UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” PROJETO A VEZ DO MESTRE A GESTÃO DE PROJETOS COMO UMA FERRAMENTA DA ENGENHARIA Por: Carlos Henrique Lobão de Abreu Orientador Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço Rio de Janeiro 2007

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” PROJETO A VEZ DO MESTRE A GESTÃO DE PROJETOS COMO UMA FERRAMENTA DA ENGENHARIA Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Projetos. Por: Carlos Henrique Lobão de Abreu

AGRADECIMENTOS A todos os professores do curso de Gestão de Projetos e aos amigos e companheiros de curso Engº Mecânico Fernando Barreto e Engº Mecânico Rolf Hinden.

DEDICATÓRIA Dedico este trabalho a minha esposa e filhos e ao meu pai Luiz Vieira de Abreu pelo exemplo de lealdade e honestidade que sempre nortearam sua vida.

RESUMO O objetivo dessa monografia é analisar a importância da Gestão de Projetos como uma ferramenta da Engenharia, segundo a orientação do PMI – Project Management Institute. Neste trabalho procurou-se, também, demonstrar a gestão eficiente das áreas de conhecimento em gerenciamento dentro de projetos complexos e sofisticados que requerem tecnologias de ultima geração, aliados a orçamentos e prazos cada vez mais reduzidos, são fatores determinantes para se obter o resultado esperado do projeto e satisfação do Cliente final. Por fim, analisou-se a importância do escritório de gerenciamento projetos, sua estrutura organizacional e atribuições dentro de todas as fases de desenvolvimento do projeto, com ênfase em projetos Offshore de plataformas de petróleo.

METODOLOGIA O desenvolvimento do trabalho teve como base o levantamento de praticas adotadas em Empresas de Consultorias especializadas no desenvolvimento de projetos, tais como a metodologia aplicada para o gerenciamento das interfaces envolvidas em todo o processo de desenvolvimento do projeto, relacionamento com o Cliente, fornecedores e prestadores de serviços. O trabalho, também, se baseou em literaturas existentes sobre a gestão de projetos e pesquisas em sites na Internet sobre o assunto.

7 SUMÁRIO Introdução 08 Capitulo I - O Projeto 11 1.1 – Conceituação e características do projeto 11 1.2 – Estrutura do Gerenciamento de Projetos 13 1.2.1 – Estruturas organizacionais 13 1.2.2 – Ciclo de Vida do Projeto 21 Capitulo II - Gestão de Projetos como uma Ferramenta da Engenharia 28 2.1 – Introdução 28 2.2 – Escritório de Projeto 29 CONCLUSÃO 36 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 37 BIBLIOGRAFIA CITADA 38 ÍNDICE 39 FOLHA DE AVALIAÇÃO 40

INTRODUÇÃO O homem tem planejado e executado projetos complexos e desafiantes desde sua existência na face da terra. As grandes pirâmides do Egito, a viagem do homem ao espaço, as muralhas da China cujo desenho e a construção são um reflexo fiel da sabedoria dos estrategistas e construtores daqueles tempos, dentre tantos outros, são exemplos típicos dessa trajetória que revolucionou a humanidade. Nos tempos atuais com o acirramento da competitividade global, o gerenciamento de projetos tornou-se imperativo para a abordagem profissional e metodológica das questões centrais que determinam a atratividade de um empreendimento. Cada vez mais os resultados de negócios, lucros, retornos de investimentos, desempenho da economia, estão relacionados à capacidade de Planejar, Executar e Controlar Projetos bem sucedidos. Outros aspectos importantes como a empregabilidade, valorização e satisfação profissional e o sucesso na carreira estão intimamente associados à competência para gerenciar projetos. O gerenciamento de projetos cada vez mais está se tornando uma ferramenta importante no planejamento estratégico das empresas. Segundo artigo publicado na Internet, Path Tecnologia (2006) em Tempo Real, cita que cada vez mais as organizações trabalham na forma de projetos, sejam projetos para criação de uma nova unidade de negócio ou para o desenvolvimento e implantação de sistemas de informações. Adicionalmente a esse fenômeno, a maioria das organizações não adequou seus métodos e processos de gestão para trabalharem por projetos, e

seus profissionais não tiveram treinamento formal para conduzir e gerenciar projetos. Em outro artigo publicado na Internet, Path Tecnologia (2006) em Tempo Real, cita que a atual economia de mercado está criando cada vez mais nas organizações uma forte dependência dos resultados de projetos, sejam projetos relacionados com estabelecimento de uma nova unidade de negócio, lançamento de um novo produto ou desenvolvimento e implantação de um sistema de informações. Embora o gerenciamento de projetos esteja sendo adotado por grande parte das empresas, verifica-se que ainda existe um grande número de falhas nos seus sistemas. Segundo artigo publicado na Internet, George Paulus (2005), sócio da PROAGE – Gestão de Projetos e Gestão de Operações cita que terminar tudo no prazo acertado, com o custo combinado e da forma como os clientes desejam é o que se espera de qualquer empresa, seja ela multinacional ou uma micro-empresa. Porem, a experiência mostra que, na maior parte das vezes, esse não é um desafio fácil de ser cumprido. Inúmeras ações podem fazer com que as expectativas não se cumpram. Os erros vão desde o estabelecimento das expectativas até a execução dos projetos. Em coluna publicada na Internet, Fernando C. Barbi, Gerente de Projetos especializado em TI, cita que muitas empresas estão adotando a estrutura de projetos no seu dia-a-dia. Desde a concepção de um novo software até a implantação dos procedimentos de atendimento a clientes, desde a construção de uma ponte até a revisão dos processos de venda com vistas a aumentar a taxa de fechamento de negócios, muitos empreendimentos no seio das organizações se enquadram na classe de projetos. Nos mais diversos setores, a abordagem de gerenciamento de projetos está ganhando terreno por permitir um melhor uso dos recursos para se atingir objetivos bem definidos pela organização.

Um dos fatores preponderantes para o sucesso de um projeto é o chamado Escritório Gerenciamento de Projetos EGP (ou PMO – Project Management Office). É através deles que são definidos os processos, padronizações e metodologias a serem seguidas durante todas as fases de desenvolvimento do projeto. O conceito de Escritório de Gerenciamento de Projetos já é bastante conhecido desde os anos sessenta quando foi aplicado inicialmente em projetos de Engenharia tais como construção civil, indústria aeroespacial, indústria naval e offshore e indústria militar, sempre objetivando um cliente especifico. Segundo o PMBOK (2004), um escritório de projetos (PMO) é definido como uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio. Segundo artigo publicado na Internet, Path Tecnologia (2006) em Tempo Real, o Escritório de Projetos (PMO) é uma unidade que possibilita incrementar a qualidade de gestão de projetos, através da estruturação e implantação de processos e métodos, simultaneamente com o acompanhamento dos projetos e o suporte efetivo às equipes na execução das funções de gestão para que os projetos atinjam os objetivos requeridos pelos negócios.

CAPÍTULO I O PROJETO 1.1 – Conceituação e Características do projeto Projeto é um esforço “temporário” empreendido para criar um “produto, serviço ou resultado exclusivo” (PMBOK, 2004). “Temporário” significa que todo projeto tem um inicio e um final definidos. O final é atingido quando seus objetivos tiverem sido alcançados ou quando ficar evidenciado que os objetivos previamente definidos não serão ou não poderão ser atingidos. “Produto, serviço ou resultado exclusivo” significa que um projeto cria entregas exclusivas, que são produtos, serviços ou resultados, ou seja, cada projeto tem suas características particulares bem claras e definidas porque não podem existir dois projetos iguais. Uma outra característica importante de projetos é a chamada “elaboração progressiva”, que significa desenvolver em etapas e continuar por incrementos. No caso de um projeto de engenharia de plataformas de petróleo offshore, a primeira etapa a ser executada é a elaboração do projeto básico (engenharia de processos), o qual define as bases para execução do chamado projeto de detalhamento (engenharia de detalhamento). Os projetos atuais apresentam-se em muitas formas e tamanhos. Podem ser de curta, media e longa duração. Dependendo da sua complexidade pode exigir enormes recursos financeiros e materiais, emprego de alta tecnologia e grande estrutura de logística para o seu desenvolvimento e conclusão. Entretanto, todos os projetos apresentam as seguintes características comuns (KEELLING, 2005): • São empreendimentos independentes;

• Possuem propósito e objetivos distintos; • São de duração limitada; • Tem datas determinadas para inicio e conclusão; • Tem recursos próprios (financeiros e humanos); • Tem administração e estrutura administrativa próprias. Já Paulus (2005), define projeto como um empreendimento único que deve ter claramente definido seu início e fim e que conduzido por pessoas possa atingir seus objetivos, respeitando o prazo, custo e qualidade. Um bom profissional que esteja envolvido com a realização de projetos deve saber que suas responsabilidades estão diretamente relacionadas à: 1. alcançar todos os objetivos pré-estabelecidos para o projeto; 2. concluir o projeto dentro do prazo pré-determinado; 3. concluir o projeto respeitando o custo orçado; 4. entregar os produtos do projeto conforme qualidade acordada inicialmente. Segundo Possi (2004), as ações a que estão sujeitas as organizações e os indivíduos se fazem constante e cada vez mais intensas e mais rápidas. Por conta dessa rapidez e pelas características das relações de trabalho que vigoram hoje, essas mudanças estão sendo feitas através daquilo que chamamos de projetos. Os projetos de plataformas de petróleo offshore apresentam seis etapas distintas que vão desde sua concepção básica até a sua entrada em operação: ¾ Projeto básico: FEED; ¾ Projeto de detalhamento; .. Construção; .. Comissionamento; ¾ Instalação no campo; ¾ Start up: entrada em operação.

No “FEED” (ou projeto básico) é definida a concepção de operação da plataforma como o processo, escopo, etc. em função das características do local de instalação da mesma e do óleo a ser processado. No projeto de detalhamento são definidos todos os equipamentos e sistemas (definição dos fornecedores) a serem instalados, bem como são executados o projeto elétrico, automação, tubulação e estrutural da plataforma, conforme definido no FEED. A etapa de Construção é caracterizada pela fabricação e montagem da plataforma em função do desenvolvimento do projeto de detalhamento. No Comissionamento é iniciada a checagem e preparação para o startup da Plataforma. Nessa etapa todos os equipamentos e sistemas são prétestados e ajustados (testes de cais) e todas as não conformidades são sanadas visando a entrada em operação da plataforma. A etapa seguinte é a instalação da plataforma no seu campo de operação. Nessa fase são realizadas as operações de amarração e interligação da plataforma e a preparação para o start-up. Finalmente é realizado o start-up onde se dá inicio da operação da plataforma. 1.2 – Estrutura do Gerenciamento de Projetos 1.2.1 – Estruturas organizacionais Cada vez mais os resultados dos negócios, lucros, retornos de investimentos estão associados à capacidade de planejar, executar e controlar projetos. Cada vez mais o desempenho da Economia está associado à capacidade de realizar projetos bem sucedidos. Cada vez mais a

empregabilidade, valorização profissional e o sucesso na carreira estão associados à competência para gerenciar projetos. Gerenciar projetos é reunir conhecimentos de administração de negócios, de logística empresarial, de motivação de pessoal envolvido no processo, de tecnologia de informação alem daqueles específicos para se atingir e superar as expectativas dos clientes de um determinado projeto. Estruturas administrativas adequadas e corretas são fundamentais ao sucesso do projeto ou empreendimento. O estabelecimento de uma estrutura organizacional correta é um preâmbulo óbvio à implementação de todo projeto. Uma estrutura organizacional traça a hierarquia administrativa, mostra canais de comando, redes de comunicação formal e constitui um guia para funções paralelas e de coordenação. Ela também indica áreas de delegação e cooperação e elos entre as estruturas externas, internas e elementos gerenciais, estendendo-os dos patrocinadores, proprietários, avalistas e organizações financiadoras até o gerente do projeto e os dirigentes de funções ou atividades especializadas (KEELLING, 2005). Segundo Keelling (2005) as estruturas de projeto são classificadas por grupos conforme abaixo descrito: • Estruturas diferenciadas e exclusivas; • Estruturas híbridas; • Estruturas matriciais; • Estruturas modulares; e • Estruturas achatadas. Grandes projetos de engenharia e construção apresentam estruturas administrativas formais e diferenciadas com estilos gerencias agressivos. Já para projetos não complicados com equipe e recursos próprios, uma estrutura diferenciada simples é a mais adequada e eficiente. A figura 1 abaixo ilustra uma estrutura diferenciada simples em um projeto de três atividades.

FIGURA 1 (KEELLING, 2005) A estrutura híbrida é normalmente usada em projetos internos de empresas onde é designado um gerente do projeto. O seu sucesso depende unicamente do comprometimento dos gerentes envolvidos, da qualidade da sua cooperação e do grau de autoridade dado ao gerente de produtos na determinação do desempenho das partes envolvidas no processo. A figura 2 abaixo mostra uma estrutura hibrida simples. Figura 2 (KEELLING, 2005)

As estruturas matriciais se apresentam sob varias formas, sendo que as duas mais utilizadas nos projetos são a matriz funcional e a matriz de projeto. Este tipo de estrutura é muito difundida em empresas grandes e de múltiplo projetos. A figura 3 abaixo mostra uma estrutura matricial de projeto em empresa de múltiplos projetos. Figura 3 (KEELLING, 2005) As estruturas modulares são empregadas em projetos nos quais é possível desenvolver grupos reduzidos com know-how especifico em áreas especiais, limitadas tais como a adaptação de software, etc. Segundo o PMBOK (2004) as estruturas organizacionais das empresas baseadas em projetos são divididas em duas categorias distintas: • Organizações cuja receita e proveniente da execução de projetos para terceiros tais como firmas de engenharia e consultoria, empresas de arquitetura, empreiteiras e contratadas do governo; • Organizações que adotaram o gerenciamento por projetos, as quais possuem métodos de gerenciamento para facilitar o gerenciamento de projetos tais como sistemas financeiros.

A estrutura organizacional de uma instituição de um modo geral limita a disponibilidade de recursos em um espectro de uma estrutura operacional em uma estrutura por projetos, dentro de várias estruturas matriciais distintas. A figura 4 abaixo ilustra as características principais de um projeto com relação aos principais tipos de estruturas organizacionais. Figura 4 (PMBOK, 2005) A organização funcional clássica mostrada na figura 5 abaixo, mostra um tipo de hierarquia em que cada membro da equipe se reporta a um superior bem definido,.e os membros da mesma são divididos por especialidade. No caso de um projeto de plataforma de petróleo, a engenharia é subdividida em disciplinas especificas que desenvolvem o projeto em conjunto, tais como mecânica, elétrica, instrumentação, tubulação, estrutura, processo e segurança.

Figura 5 (PMBOK, 2004) Em uma organização por projetos, mostrada na figura 6 abaixo, os membros das equipes de trabalho são colocados juntos. A grande parte dos recursos disponíveis da organização está voltada para o projeto e os gerentes têm grande independência e autoridade. Nesse tipo de organização o projeto possui unidades organizacionais chamadas de departamentos. Figura 6 (PMBOK, 2004)

Já as organizações matriciais mostradas nas figuras 7, 8 e 9 abaixo, ilustram a combinação entre a organização funcional (matricial fraca) e a por projeto (matricial balanceada) respectivamente. As matrizes fracas mantêm a maioria das características de uma organização funcional e as matrizes fortes possuem muitas das características da organização por projetos. Figura 7 (PMBOK, 2004) Figura 8 (PMBOK, 2004)

Figura 9 (PMBOK, 2004) A grande maioria das aglomerações modernas envolve todas as estruturas mostradas acima (organização composta), conforme indicada na figura 10 abaixo. Nesse caso, a equipe de projeto engloba pessoas de vários departamentos os quais irão atuar em conjunto e em tempo integral, com procedimentos próprios e podendo atuar fora da estrutura hierárquica padrão. Figura 10 (PMBOK, 2004)

Normalmente em empresas de consultoria e projeto são usados dois tipos de estrutura organizacional dependendo do tipo de projeto a ser executado: estrutura composta para os grandes projetos como plataformas de petróleo offshore e a estrutura por projetos para os de projetos de pequeno e médio porte. No caso dos grandes projetos a estrutura organizacional é composta do gerente do projeto, coordenadores, chefes de departamentos (job leader) envolvidas (estrutura, mecânica, processo/segurança, elétrica, instrumentação, tubulação) e respectivas equipes de trabalho. Já nos projetos de pequeno e médio porte a estrutura é composta pelo gerente do projeto e respectiva equipe de trabalho (conhecido como força tarefa) a qual inclui um ou mais membros dos departamentos envolvidos no mesmo. 1.2.2 – Ciclo de Vida do Projeto Segundo Paulus (2005) os projetos podem ser divididos em cinco fases distintas: processos de iniciação, de planejamento, de execução, de controle e de encerramento. No processo de iniciação é definido o projeto, as necessidades são identificadas tais como recursos humanos e financeiros, equipamentos, software, etc. No processo de planejamento é definido e refinado o objetivo do projeto, planejam-se as etapas necessárias para atingir os objetivos e o escopo para o qual se propõe o projeto. São desenvolvidos também planos auxiliares para a gestão do projeto tais como plano de qualidade, risco, recursos humanos, etc.

No processo de execução ocorre a integração do pessoal envolvido e os recursos a serem utilizados para a inicialização do projeto. No processo de controle se mede e monitora o progresso do projeto para identificar variações em relação ao planejado para que ações corretivas sejam adotadas quando necessário. Esse processo é executado em paralelo ao de execução No processo de encerramento é feita a aceitação do projeto. Analisa-se a evolução do projeto para que erros não se repitam no futuro (chamadas lições aprendidas). Existe uma sobreposição no tempo entre os processos, grande parte das atividades de planejamento se estende por todo o ciclo de vida do projeto assim como as atividades de execução e controle. Entretanto, a intensidade de trabalho ou nível de esforço de cada processo costuma variar como pode ser observado na figura 8 a seguir. FIGURA 8 (PAULUS, 2005)

Já Keelling (2005) diz que todo projeto passa por uma série de fases desde sua concepção até sua conclusão. Cada fase tem suas próprias necessidades e características. À medida que o projeto passa por essas fases, o montante cumulativo de recursos e tempo despendidos aumentará e o prazo e recursos restantes diminuirão. Esta série de fases é conhecida como ciclo de vida do projeto. O perfeito entendimento do ciclo de vida é importante para o exito no gerenciamento de projetos, porque acontecimentos significativos ocorrem em progressão lógica e cada fase deve ser devidamente planejada e monitorada. A familiaridade com o ciclo de vida do projeto capacita o pessoal envolvido a compreender a seqüência lógica dos eventos e reconhecer limites ou marcos e, a saber, em que ponto se encontra o projeto no desenrolar das atividades que se sucedem desde o inicio até o fim. Ela ajuda o gerente de projeto a prever as mudanças de estilo e ritmo, o aumento da pressão à medida que as despesas se acumulam e o tempo e os recursos se reduzem, a reconhecer quando se devem fazer revisões ou reavaliações de prioridade e a entender as necessidades de cada fase. Ela também fornece pontos de referencia a partir dos quais o pessoal envolvido pode avaliar o andamento e perceber o que ainda é preciso acontecer durante o tempo de vida do projeto. De acordo com Keelling (2005) o ciclo de vida dos projetos é divido em quatro fases distintas: conceituação, planejamento, implementação (execução) e conclusão. A fase de conceituação é a fase inicial, começando com a semente de uma idéia, uma consciência da necessidade ou um desejo de algum desenvolvimento ou melhoria importante. A fase de planejamento começa quando se tomou a decisão de ir adiante. As idéias sobre objetivos e alguns aspectos do plano já terão recebido

as considerações iniciais. Devem agora ser revistos e os objetivos do projeto devem ser esclarecidos. Tão logo se determinem os fundamentos sobre os quais será baseada a hierarquia do planejamento, os objetivos do projeto e as atividades componentes devem ficar claros e ser mensuráveis. Planos de atividades, finanças e recursos serão desenvolvidos e integrados com o padrão de comunicação, normas de qualidade, segurança e administração. A fase de implementação (execução) é um período de atividade onde os planos são postos em operação. Cada atividade é monitorada, controlada e coordenada para alcançar os objetivos do projeto. A eficiência do trabalho estará diretamente associada à qualidade dos planos já formulados, à eficiência da administração, tecnologia, liderança e controle. A analises de progresso são realizadas e os planos atualizados ou revistos, quando necessário. A fase de conclusão inclui a preparação para a conclusão e para entrega, atribuição de deveres e responsabilidades de acompanhamento, tais como descarte do maquinário e equipamentos, encerramento de contas bancaria ou fechamento de instalações de desenho, avaliação de desempenho e transferência de pessoal de projeto, visitas de cortesia e formalidades semelhantes, análise a avaliação do projeto, preparo e apresentação do relatório de encerramento. A figura 9 abaixo mostra uma seqüência típica de eventos durante o ciclo de vida do projeto.

FIGURA 9 (KEELLING, 2005) Segundo o PMBOK (2004) o ciclo de vida do projeto define as fases que interligam o inicio de um projeto ao seu final. A organização ou os gerentes podem dividir projetos em fases para oferecer melhor controle gerencial com ligações adequadas com as operações em andamento da organização executora. Conjuntamente essas fases são denominadas de ciclo de vida do projeto. A mudança de uma fase para outra dentro do ciclo de vida de um projeto em geral é definida por alguma forma de transferência técnica ou entrega. As entregas de uma fase geralmente são revisadas, para garantir que estejam completas e exatas, e aprovadas antes que o trabalho seja iniciado na fase seguinte. Não existe um padrão para definir o ciclo de vida ideal do projeto. Algumas vezes são estabelecidas políticas que padronizam todos os projetos com um único ciclo de vida, enquanto outras permitem que a equipe de

gerenciamento de projetos escolha o ciclo de vida mais adequado para seu próprio projeto. Geralmente os ciclos de vida do projeto definem: • Trabalho técnico a ser realizado em cada fase; • Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega é revisada, verificada e validada; • Pessoal envolvido em cada fase; • Métodos para controlar e aprovar cada fase. As maiorias dos ciclos de vida do projeto apresentam várias características comuns: • As fases geralmente são seqüenciais; • Os custos são baixos no inicio, atingem o valor máximo durante as fases intermediarias e decrescem rapidamente conforme o projeto está chegando ao seu final. A figura 10 baixo ilustra esse padrão. FIGURA 10(PMBOK, 2004) • O nível de incertezas é mais alto e, portanto, o risco de não atingir os objetivos é o maior no inicio do projeto;

• A capacidade das partes interessadas de influenciarem as características finais do projeto e o custo final do projeto é mais alta no inicio e torna-se cada vez menor conforme o projeto continua. A figura 11 baixo ilustra isso. FIGURA 11 PMBOK, 2004) O termino e a aprovação de um ou mais produtos caracteriza uma fase do projeto. O termino de uma fase não inclui a autorização da fase seguinte. Para um controle eficaz, cada fase é formalmente iniciada para produzir uma saída dependente da fase do grupo de processos de iniciação, especificando o que é permitido e esperado para essa fase conforme mostrada no figura 12 baixo. FIGURA 12 (PMBOK, 2004)

CAPÍTULO II A GESTÃO DE PROJETOS COMO UMA FERRAMENTA DA ENGENHARIA 2.1 – Introdução Os grandes avanços tecnológicos aliados à necessidade de desenvolvimento de projetos de engenharia cada vez mais complexos, para atender as necessidades atuais e respeitando-se as normas e regulamentos vigentes, levou as organizações a adotar técnicas de gerenciamento de projetos cada vez mais eficientes. Desse modo, o controle de variáveis importantes tais como o escopo, custo, prazo e qualidade tornaram-se um fator fundamental para se atingir os resultados desejados do produto final contratado. O enxugamento dos quadros de pessoal e o aumento da necessidade de especialização técnica têm levado muitas empresas a recrutar no mercado profissionais por período determinado apenas para a execução de projetos específicos. Neste contexto, entender o processo de gerenciamento de projeto tem ser tornado vital para as organizações a medida em que mais e mais novos negócios vão se revestindo da aura de projeto e passam a exigir um cabedal de técnicas gerenciais que nem sempre estão disponíveis nas empresas (BARBI, 2006). Segundo Reis (2006) os projetos se desenvolvem em quatro etapas distintas: conhecimento da realidade, processo decisório, ação e análise crítica. Ambas se complementam durante o seu desenrolar e são adequadas no seu dia a dia tornando-se desse modo a gestão de projetos um processo dinâmico.

Segundo o PMBOK (2004) a gestão de projetos é a aplicação de conhecimentos, técnicas e habilidades às atividades do projeto com o objetivo de atender aos seus objetivos. Ela é realizada através da aplicação e da integração de processos de gerenciamento os quais fornecem subsídios para o controle seguro e eficiente do projeto. Segundo Barbi (2006) gerenciar um projeto é atuar de forma a atingir as metas propostas, obedecendo a um planejamento prévio de prazos e custos. 2.2 – Escritório de Projeto O conceito de escritório de projetos já é conhecido desde a década de sessenta quando foi bastante aplicado nos Estados Unidos em projetos de grande vulto como a corrida espacial, construção civil e industria bélica. Desde então, o escritório de projetos começou a ser visto pelas organizações como um elemento fundamental nas suas hierarquias organizacionais, e desse modo passaram a ser um instrumento importante na tomada de decisões e nas atividades de planejamento estratégico das mesmas. O PMO se transformou num centro organizacional para o controle do know-how, desempenho e produtividade dos projetos. Sendo Assim, pode- se dizer que a principal função de um escritório de projetos é promover a ordem e padronização dos procedimentos de gerenciamento de projetos. Um escritório de projetos (PMO – Project Management Office) ou “escritório de gerenciamento de programas” ou “escritório de programas” é uma unidade organizacional que centraliza e coordena a gestão de projetos, programas ou uma combinação de ambos, que pode operar de modo continuo desde o apoio ao gerenciamento de projetos através de treinamento, fornecimento de softwares, desenvolvimento de procedimentos

de controle e qualidade até o gerenciamento direto do projeto (PMBOK, 2004). Segundo Path Tecnologia (2006) a missão do escritório de projetos é: • Prover as organizações com informações e metodologias para a gestão dos projetos, objetivando o atendimento do escopo especificado; • Garantir o cumprimento dos prazos e custos definidos no inicio do projeto; • Garantir que o produto final atenderá as especificações e normas contratuais; • Garantir a melhoria constante do processo de planejamento e gerenciamento do projeto; • Melhoria da qualidade dos produtos gerados pelos projetos; • Aumento da satisfação do cliente. Como um elemento chave no gerenciamento de projetos o escritório de projetos tem contribuído na melhoria da produtividade organizacional, através da aplicação de softwares de ultima geração para planejamento, cálculos de engenharia e controle do projeto, alem de ser o responsável por implementar as lições aprendidas de um projeto em outros futuros. Segundo Possi (2004) a implementação de um escritório de projetos dentro de uma organização, para apoio aos empreendimentos, tem os seguintes objetivos dentre outros: • Treinamento da equipe de projeto; • Implantação de software de controle; • Implantação de padrões e formulários de controle; • Responsabilidade pelos resultados do projeto; • Estabelecer métodos de trabalho e políticas para o gerenciamento do projeto; • Provisionar gerentes de projetos para diferentes projetos.

O conceito de escritório de projetos começou a ganhar força nas empresas de engenharia e consultoria, como uma ferramenta de gerenciamento de projetos, quando as mesmas de depararam com a grande complexidade na execução e controle de grandes projetos que envolviam o emprego de tecnologia de ultima geração. As necessidades do uso de softwares de engenharia e de controle do projeto obrigaram as organizações a investir em treinamento e especialização da mão de obra, bem como na aquisição de equipamentos de ultima geração para poder fazer sempre as dificuldades e desafios a serem superados. Outros fatores que levam as empresas de engenharia e consultoria a implementarem novos conceitos de gerenciamento, foi a necessidade da execução de projetos que atendam à leis e normas cada vez mais rígidas sobre a emissão de gases poluentes e preservação do meio ambiente, bem como a obediência a custos e prazos cada vez mais reduzidos. A figura 13 abaixo ilustra a estrutura organizacional de um escritório de projetos de uma empresa de engenharia e consultoria em projetos de plataforma offshore.

FIGURA 13 (CONSULTORIA, 2005)

Pode-se verificar que a estrutura do projeto e dividida e três área ou níveis distintos: suporte a engenharia (engineering support), divisões de engenharia (engineering divisions) e as disciplinas de engenharia (engeneering disciplines). A área de suporte a engenharia é composta pelos seguintes departamentos: • Tecnologia da informação (information technology) o qual é responsável pela implementação de hardwares e softwares de engenharia e de planejamento e controle, treinamento de pessoal e apoio aos usuários do sistema. • Centro de controle de documentação (documentation control centre) o qual é o responsável pela tramitação e controle de toda a documentação técnica envolvida no projeto, envio e recebimento de desenhos e manuais para todas as disciplinas envolvidas no processo, clientes, entidades externas, fornecedores, fabricação, etc. • Corrosão, materiais e metalurgia (corrosion, materials and metallurgy) o qual é responsável pela especificação, elaboração de requisições de materiais para compra tais como válvulas, tubulação, perfis de aço, chapas de aço, etc. conforme especificações e normais sobre o assunto. • Desenvolvimento e aplicação (application development) o qual é responsável pelo desenvolvimento de novos projetos e produtos. A área de divisões de engenharia (engeneering divisions) é composta pelos seguintes divisões:

• Processo e segurança (process and safety) o qual é responsável por toda a engenharia de processo e segurança do projeto. Ela pode atuar em varias etapas do processo como projetos básicos, detalhamento e desenvolvimento de projetos, geração de vários documentos de projeto como memórias de calculo de tubulação e equipamentos, folhas de dados de equipamentos e sistemas Na área de Segurança Industrial, é responsável por gerar os documentos necessários à manutenção da integridade pessoal e do patrimônio que compõe a unidade, através do gerenciamento de estudos de ruídos, dispersão de gases, propagação de fogo e combate a incêndio, etc. • Civil e estrutura (civil and structural) a qual é responsável pelo gerenciamento das atividades relativas ao projeto estrutural como um todo. Suas principais atribuições são: elaboração de arranjos estruturais, preparação de especificações de estrutura e procedimentos de análise estrutural, definição de critérios de projeto e de sistemas de carga, controle de peso e centro de gravidade, etc. • Tubulação (piping and pipeline) a qual é responsável pelo gerenciamento de toda a parte relativa ao projeto de tubulação. Suas principais atividades são elaboração de arranjos de tubulações, cálculos de flexibilidade e análise stress, definição de critérios de projeto de tubulação, preparação de requisições de materiais de tubos, acessórios de tubulação e válvulas, e definição de suportação de tubulação. • Equipamento (equipment) a qual é responsável pelo gerenciamento de toda a parte relativa aos equipamentos e sistemas envolvidos no projeto. Ela é subdividida em vários departamentos: equipamentos rotativos (machinery),

equipamentos estáticos (static equipments), ventilação e ar condicionado – VAC (ventilation and conditioned air). Suas principais atividades são analise de documentos técnicos de contrato e critérios de projeto, elaboração de requisições de materiais de equipamentos e sistemas de equipamentos, analise e aprovação técnica de propostas técnicas de equipamentos e sistemas de equipamentos, elaboração de parecer técnico para compra de equipamentos e sistemas de equipamentos, aprovação de documentação técnica de fornecedores, consolidação de todos os comentários técnicos das disciplinas envolvidas no projeto, elaboração do projeto de ventilação e ar condicionado do projeto, interface técnica entre disciplinas, clientes, fornecedores, fabricação, etc. • Elétrica (electrical) o qual é responsável pelo gerenciamento de toda a parte relativa aos sistemas elétricos do projeto. Suas principais atividades são preparação de todos os desenhos relativos a instalação elétrica, definição de sistemas de potencia, estudos de carga, cálculos de curto circuito, dimensionamento de cabeamento elétrico, elaboração de requisições de compras de componentes elétricos, etc. • Instrumentação e sistemas (instrumentation and systems) o qual é responsável pelo gerenciamento de toda parte relativa a automação e instrumentação do projeto. Suas principais atividade são: especificação da lógica de funcionamento dos equipamentos e sistemas de equipamentos, elaboração de requisições de matérias de componentes de instrumentação tais como válvulas automatizadas e especiais, instrumentos e controles, analise de documentação técnica de fornecedores, execução de desenhos de instalação de sistemas de automação, etc.

CONCLUSÃO Conclui-se que cada vez mais as organizações estão adotando o gerenciamento de projetos como uma ferramenta fundamental nos seus planejamentos estratégicos. Não só em função da grande competitividade no mundo globalizado, mas também como um avanço tecnológico e de qualidade, e até mesmo como um fator de sobrevivência. Nesse estudo ficou evidenciado que para a realização de projetos de grande complexidade com prazos e custos cada vez mais escassos e obedecendo a normais e legislações cada vez mais exigentes, torna-se imperativo a criação de escritórios de projetos como um elemento fundamental no desenvolvimento e aplicação de técnicas de gerenciamento. Outro aspecto importante abordado neste estudo foi a estrutura organizacional utilizada pelos escritórios de projetos, nas empresas de engenharia e consultoria, num projeto de plataforma offshore, Verificou-se que a grande complexidade desses projetos e o seu alto grau de sofisticação, exigem uma equipe de projeto altamente qualificada e treinada e com grande conhecimento especifico nas áreas afins. Outro item importante verificado foi que as organizações que executam vários projetos simultaneamente e adotam o escritório de projetos com o elemento central conseguem simplificar e otimizar a gestão dos mesmos, com a adoção de praticas como treinamento, padronização e controle eficiente entre outros.

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ABNT.NBR ISO 10006 Gestão da Qualidade: diretrizes para a qualidade no gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: ABNT, 2000. JOSTEN, Erick von. O controle do projeto: Executivos&Negócios,2003. Disponível em <http://www.executivosenegocios.com.br>. Acesso em: 15 ago 2006. KERZNER Harold. Gestão de Projetos: A Melhores Praticas. São Paulo: Bookman, 2006. MENDES, J.R. Gerenciamento de Projetos na visão de um gerente de projetos. Rio de Janeiro: Ciência Moderna, 2006. VARGAS, Ricardo. Gerencia de Projetos. São Paulo:Brasport Livros e Multimídia Ltda, 2006. XAVIER, C.M.S.; VIVACQUA, F.R. Metodologia Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Brasport Livros e Multimídia Ltda, 2005.

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ÍNDICE FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATÓRIA 4 RESUMO 5 METODOLOGIA 6 SUMÁRIO 7 INTRODUÇÃO 8 CAPÍTULO I O Projeto 11 1.1 – Conceituação e características do projeto 11 1.2 – Estrutura do gerenciamento de projetos 13 1.2.1 – Estruturas organizacionais 13 1.2.2 – Ciclo de vida do projeto 21 CAPÍTULO II Gestão de projetos como uma ferramenta da engenharia 28 2.1 – Introdução 28 2.2 – Escritório de projeto 29 CONCLUSÃO 36 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 37 BIBLIOGRAFIA CITADA 38 ÍNDICE 39 FOLHA DE AVALIAÇAO 40

FOLHA DE AVALIAÇÃO Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes Título da Monografia: A gestão de projetos como uma ferramenta da engenharia Autor: Carlos Henrique Lobão de Abreu Data da entrega: 29/jan/2007 Avaliado por: Jorge Tadeu Vieira Lourenço Conceito: