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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
METODOLOGIA LEAN MAUFACTORING E SUAS PRINCIPAIS
FERRAMENTAS
Por: Marcus Vinicius Oliveira Santos
Orientador
Prof. Nélsom Magalhães
Rio de Janeiro 2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
METODOLOGIA LEAN MANUFACTORING E SUAS PRINCIPAIS
FERRAMENTAS
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Engenharia de
Produção.
Por: Marcus Vinicius Oliveira Santos
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AGRADECIMENTOS
Há Deus, aos amigos André
Quinhones, Luciene, Pedro Leonardo,
Sérgio Miguel.
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DEDICATÓRIA
Dedico a Deus, minha esposa Cristina,
meus pais, irmãos e sobrinhos.
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RESUMO
O estudo em questão vem mostrar um pouco da realidade do mercado
financeiro, porque as empresas para serem sólidas no mercado, precisam
atender as necessidades e expectativas dos seus clientes sem elevar seus
custos de uma forma geral.
Com a aplicação da metodologia Lean Manufacturing e suas
ferramentas, as empresas passam a ter mais flexibilidade, qualidade,
segurança, motivação dos colaboradores e capacidade para inovação. Em
contra partida podem- se diminuir seus custos, eliminar as perdas durante o
processo, diminuir seus estoques, ou seja, eliminando todos os desperdícios
em seu processo produtivo.
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METODOLOGIA
A metodologia usada nesta investigação pretende transpor a teoria para
aplicação prática. Para isso foi necessário, primeiramente, a integração numa
indústria de embalagens de vidro.
Segundo passo foi um estudo exaustivo do tema, de modo a efetuar um
enquadramento teórico afim de capacitação, para aplicação prática dos
conhecimentos adquiridos em ambiente real. Para tal foi feito uma revisão
bibliográfica de livros, diálogos com profissionais da área (Black belts e Green
belts). Após conhecimentos adquiridos sobre o tema, procedeu-se á seleção
de um processo construtivo com potencial de melhoria, e assim foram
sugeridas algumas ferramentas do Lean Manufacturing.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - A História 11
CAPÍTULO II - O Que é O Lean Manufacturing? 17
CAPÍTULO III –Apresentação e Análise de Caso 34
CONCLUSÃO 38
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 39
ÍNDICE 42
FOLHA DE AVALIAÇÃO 43
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INTRODUÇÃO
Com a globalização, muitas são as dificuldades que as empresas vêm
enfrentando para manter-se no mercado industrial como: lidar com a
concorrência, promover a aceitabilidade de seu produto, produzir com
qualidade, manter preços mais acessíveis, buscar a melhoria contínua nos
processos e adotar uma filosofia de trabalho que seja de fácil interpretação dos
empregados. Com todos estes quesitos a serem alcançados, torna-se
indispensável o emprego de estratégias que além de facilitar a produção,
manutenção e sustentação da mesma, também estimule seus funcionários,
ensinando-os a reduzir custos.
Com esta proposta surgiu a filosofia lean manufacturing (produção
enxuta), também conhecido como sistema Toyota, que tem como conceito
pioneiro apresentado pela empresa japonesa um método que muitas outras
empresas adotaram como cultura operacional, onde concentram-se em reduzir
os custos e o tempo de espera. Seu foco é na otimização dos recursos através
da eliminação das atividades que não agregam valores (desperdícios); ou
reprocesso nas correntes totais de abastecimentos e conseqüêntemente
alcançando os objetivos propostos.
Womack (1998), define lean manufacturing como uma abordagem que
busca uma forma de melhor organizar e gerenciar os relacionamentos de uma
empresa com seus clientes, cadeia de fornecedores, desenvolvimento de
produtos e operações de produção, segundo a qual e possível fazer cada vez
mais com menos (menos equipamento, menos esforço humano, menos
tempo,etc.).
Daí nasceu o interesse por este estudo, visando, testar, se com a
aplicação da metodologia Lean manufacturing ou produção enxuta, é possível
melhorar a capacidade das empresas e assim render mais gastando menos.
Ferro (2002) afirma que a sociedade vive em um momento de
competitividade causada pela eficácia das operações empresariais, e uma das
mais fortes ferramentas da indústria é a produção enxuta. Sendo esta capaz
de ajudar a função produção a cumprir seu papel estratégico dentro da
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organização, fazendo com que ela consiga a atender seus cinco objetivos
básicos: fazer certo as coisas, fazer as coisas com rapidez, fazer as coisas em
tempo certo, mudar o que faz e fazer o mais barato possível.
Sendo assim o problema levantado nesta pesquisa é que hoje para as
empresas se tornarem sólidas no mercado financeiro, precisam atender as
necessidades e expectativas dos seus clientes, sem elevar seus custos de
uma forma geral, contudo, isto não é uma tarefa fácil, mas seria a metodologia
Lean manufacturing realmente eficaz para o sucesso empresarial?
Para realização desta pesquisa o método utilizado será investigativo de
caráter bibliográfico, tendo como objeto empírico o sistema Lean
Manufacturing onde faremos um estudo de caso de uma empresa que se
encontrava numa situação desfavorável e que adotou tal ferramenta,
apontando as mudanças e apresentando o resultado alcançado.
Como base teórica, utilizamos autores como Womack e Jones: A
mentalidade enxuta nas empresas; Werkema: Lean Seis Sigma. Introdução às
Ferramentas do Lean Manufacturing; Hines e Taylor: Guia para Implementação
da Manufatura Enxuta; Lixer: O modelo Toyota:14 princípios de gestão do
maior fabricante do mundo e outros que ao longo desta pesquisa serão foram
mencionados na referencia bibliográfica.
A importância deste estudo e levar aos futuros profissionais da área
conhecimentos que os faça entender os principais desafios a serem superados
na engenharia de produção e adotar os melhores recursos para a melhoria e o
sucesso da mesma.
No que diz respeito à apresentação, este trabalho encontra-se
organizado em três capítulos, sendo o primeiro: Um Passeio Histórico, onde
fazemos uma síntese de como surgiu a ferramenta Lean Manufacturing, o
segundo capitulo intitulado: O que é Lean Manufacturing? Onde
apresentaremos algumas ferramentas e todas as áreas onde são utilizadas e
como são utilizadas. Já o terceiro capítulo denominado: Análise e
Apresentação de Caso, no qual tratamos de verificar quais as principais
mudanças adquiridas pela instituição após a implementação da ferramenta e
10
se houve ou não mudanças favoráveis, comprovando a eficácia da teoria Lean
Manufacturing na pratica.
Após a análise, em nossa conclusão faremos um parecer com as
impressões gerais obtidas através da pesquisa.
11
CAPÍTULO I
UM PASSEIO HISTÓRICO NO LEAN MANUFACTORING
Antes de adentrarmos no tema proposto neste trabalho, que o é o Lean
Manufacturing, faz-se necessário conhecermos um pouco de sua história o que
faremos nas linhas a seguir.
1.2 A Criação do Sistema Toyota
Quando Henry Ford criou a linha de produção, o mundo ficou
extasiado. Foi uma verdadeira revolução para a época. Todos os conceitos e
concepções utilizados por Ford foram extremamente bem difundidos em sua
fábrica: os operados tinham as ferramentas em um local de fácil acesso,
fazendo cada um uma única tarefa etc. Por conta disso, ele conseguiu
aumentar a produtividade da sua linha de manufatura de uma forma grandiosa
e que, por muitos anos, acabou se tornando o modelo a ser seguido em todo o
ocidente do planeta. Já naquela época, Ford em seu livro “Today and
Tomorrow” (*1921) falava sobre algo que viríamos a conhecer mais tarde como
Just In Time ou simplesmente JIT. Ele dizia que “o estoque é um desperdício”.
Ele também apresenta um conjunto de técnicas e métodos com o objetivo de
eliminar o desperdício em todos os aspectos da produção, definindo como
desperdício “toda a atividade na organização que não contribui como o objetivo
principal da empresa que é ganhar dinheiro”.
O Lean Manufacturing ou (Sistema Toyota de Produção) foi
originalmente desenvolvido para a manufatura. Portanto, para o perfeito
entendimento acerca do TPS, deve-se antes de mais nada, compreender suas
origens na manufatura, mais especificamente na indústria automobilística. O
entusiasmo da família Toyoda pela indústria automobilística começou ainda no
iníciodoséculo,
Toyoda Sakichi foi para os EUA pela primeira vez em 1910, quando foi visitar a
indústria automobilística que estava começando a fabricar o modelo T da
12
Ford. A popularidade dos carros da Ford estava em alta e muitas empresas
queriam produzi-los.
No ano de 1926, Toyoda Sakichi (1867 - 1930) fundava a Toyoda
Spinning & Weaving e a Toyoda Automatic Loom Works Ltda. Em 1929, a
Kiichiro Toyoda, filho do fundador Sakichi esteve em visita técnica às fábricas
da Ford também nos Estados Unidos. Como decorrência deste entusiasmo e
da crença de que a indústria automobilística em breve se tornaria o carro-chefe
da indústria mundial, Kiichiro Toyoda criou o departamento automobilístico na
Toyoda Automatic Loom Works, a grande fabricante de equipamentos e
máquinas têxteis pertencente à família Toyoda, para que em 1937, fundassem
a Toyota Motor Company.
Em 1932, o recém-formado engenheiro mecânico Taiichi Ohno
integrou-se à Toyoda Spinningand Weaving, onde permaneceu até ser
transferido para a Toyota Motor Company Ltd. em 1943. Tendo recebido “total
poder” de Kiichiro Toyoda, então presidente do grupo, Ohno começou a
introduzir mudanças nas linhas de fabricação da fábrica Koromo da Toyota
Motor Company em1947. A Toyota entrou na indústria automobilística,
especializando-se em caminhões para as forças armadas, mas com o firme
propósito de entrar na produção em larga escala de carros de passeio e
caminhões comerciais. Porém, com a entrada do Japão na II Guerra Mundial
acabou frustrando os seus planos.
Com o término da II Grande Guerra em 1945, a Toyota retomou os
seus planos de tornar-se uma grande montadora de veículos, porém qualquer
análise menos pretensiosa indicava que a distância que a separava dos
grandes e os competidores americanos, eram simplesmente monstruosa.
Costumava-se dizer que nesta época, que a produtividade dos trabalhadores
americanos era aproximadamente dez vezes superior à produtividade da mão-
de-obra dos japoneses.
Segundo Ghinato (2000) serviu para “acordar” e motivar os japoneses
a alcançar a indústria americana, o que de fato aconteceu, anos mais tarde. O
sucesso do sistema de produção em massa da Ford inspirou diversas
iniciativas em todo o mundo. A Toyota Motor Company, tentou por vários anos,
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sem sucesso, reproduzir a organização e os resultados obtidos nas linhas de
produção da Ford. Até que em 1956 o então engenheiro-chefe da Toyota,
Taiichi Ohno, percebeu, em sua primeira visita às fábricas da Ford, que a
produção em massa precisava de ajustes e melhorias de forma a ser aplicada
em um mercado discreto e de demanda variada de produtos, como era o caso
do mercado japonês. Ohno notou que os trabalhadores eram sub-utilizado e
as tarefas eram repetitivas além de não agregar valor, existia uma forte divisão
(projeto e execução) do trabalho, a qualidade era negligenciada ao longo do
processo de fabricação e existiam grandes estoques intermediários. O fato da
produtividade americana, ser tão superior à japonesa chamou a atenção para a
única explicação razoável: A diferença de produtividade só poderia ser
explicada pela existência de perdas no sistema de produção japonês. A partir
daí, o que se viu foi a estruturação de um processo sistemático de identificação
e eliminação das perdas.
Fez, então, uma conexão entre supermercado e Just in Time (JIT),
surgindo à idéia do sistema kanban, que levou dez anos para se estabelecer
por completo na Toyota Motor Company. Em 1963, configurou-se o início do
kanban externo, ou seja, com partes entregues pelos fornecedores.
Na década de 70 a Toyota começou a receber o reconhecimento
mundial a partir da crise do petróleo, que impuseram severas restrições aos
ganhos decorrentes da produção em larga escala. Contudo, deve ser dito que
esta foi uma das causas fundamentais para que a Toyota Motor Company,
emergisse como detentora de um poderoso e eficaz sistema de gerenciamento
da produção, perfeita mentes para novas regras. A urgência na redução dos
custos de produção fez com que todos os esforços fossem concentrados na
identificação e eliminação das perdas. Esta passou a ser a base sobre a qual
está estruturado todo o sistema de gerenciamento da Toyota Motor Company.
É inegável que o JIT tem a surpreendente capacidade de colocar em
prática o princípio da redução dos custos através da completa eliminação das
perdas. Talvez, por seu impacto sobre os tradicionais métodos de
gerenciamento, tenha se criado uma identidade muito forte com o próprio TPS.
No entanto, o TPS não deve ser interpretado como sendo essencialmente o
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JIT, o que por certo limitaria sua verdadeira abrangência e potencialidade. O
JIT é nada mais do que uma técnica de gestão incorporada à estrutura do lean
Manufacturing que ao lado do Jidoka, ocupa a posição de pilar de sustentação
do sistema.
Existem diferentes formas de representar a estrutura do Sistema
Toyota de Produção. O TPS com seus dois pilares –JIT e Jidoka – e outros
componentes essenciais do sistema. Segundo este modelo, o objetivo da
Toyota é atender da melhor maneira as necessidades do cliente, fornecendo
produtos e serviços da mais alta qualidade, ao mais baixo custo e no
menor tempo possível. Tudo isso enquanto assegura um ambiente de trabalho
onde segurança e moral dos trabalhadores constitua-se em preocupação
fundamental da gerência.
A expressão em inglês "Just-In-Time" foi adotada pelos japoneses,
mas não se consegue saber com precisão a partir de quando ela começou a
ser utilizada. Fala-se do surgimento da expressão na indústria naval, sendo
incorporada, logo a seguir, pelas indústrias montadoras. Portanto, já seria um
termo conhecido e amplamente utilizado nas indústrias antes das publicações
que notabilizaram o JIT como um desenvolvimento da Toyota Motor Co. No
entanto, Ohno afirma que o conceito JIT surgiu da idéia de Kiichiro Toyoda de
que, numa indústria como a automobilística, o ideal seria ter todas as peças ao
lado das linhas de montagem estivessem no momento exato de sua utilização.
Sendo assim, qual a melhor maneira de definirmos Just-In-Time? A
referida expressão significa que cada processo deve ser suprido com os itens
certos, no momento certo, na quantidade certa e no local certo. O objetivo do
JIT é identificar, localizar e eliminar as perdas, garantindo um fluxo contínuo de
produção.
Para Uhlmann (1997), posteriormente o conceito de JIT se expandiu, e
hoje é uma filosofia gerencial que procura não apenas eliminar os
desperdícios, mas também colocar o componente certo, no lugar certo e na
hora certa. As partes são produzidas em tempo de atenderem às
necessidades de produção, ao contrário da abordagem tradicional de produzir
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para caso as partes sejam necessárias. O JIT leva a estoques bem menores,
custos mais baixos e melhor qualidade do que os sistemas convencionais.
Para LARA JR., (1990) O just-in-time é uma estratégia de produção
com o objetivo de reduzir custos totais e melhorar a qualidade do produto,
visando obter uma racionalização da produção e em termos de utilização de
materiais no processo, significa a peça certa, no momento certo, na quantidade
certa e no local certo. O fluxo contínuo é a resposta à necessidade de redução
do tempo de produção. A implementação de um fluxo contínuo na cadeia de
agregação de valor normalmente requer a reorganização e rearranjo do
layout fabril, convertendo os tradicionais layouts funcionais (ou layouts por
processos) – onde as máquinas e recursos estão agrupadas de acordo com
seus processos (ex.: grupo de retíficas, grupo de prensas, etc.) – para células
de manufatura compostas dos diversos processos necessários à fabricação de
determinada família de produtos.
A conversão das linhas tradicionais de fabricação e montagem em
células de manufatura é somente um pequeno passo em direção a
emplementação da produção enxuta. O que realmente conduz ao fluxo
contínuo é a capacidade de emplementação um fluxo unitário (um a um) de
produção, onde, no limite os estoques entre processos sejam completamente
eliminados. Desta forma garantimos a eliminação das perdas por estoque,
perdas por espera e obtemos a redução do tempo de espera na produção.
Ohno sabia que havia duas maneiras de aumentar a eficiência na linha
de fabricação: aumentando a quantidade produzida ou reduzindo o número de
trabalhadores. Em um mercado discreto, como o mercado doméstico japonês
há Época, era evidente que o incremento na eficiência só poderia ser obtido a
partir da diminuição do número de trabalhadores. A partir daí, Ohno procurou
organizar o layout em linhas paralelas ou em forma de "L", de maneira que um
trabalhador pudesse operar 3 ou 4 máquinas ao longo do ciclo de fabricação,
conseguindo com isso, aumentar a eficiência da produção de 2 a 3 vezes.
Por em execução esta nova forma de organização exigiu de Ohno
levantou a seguinte questão: “Por que um funcionário na Toyota Motor
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Company é capaz de operar apenas uma máquina enquanto na fábrica têxtil
Toyoda uma operadora supervisiona 40 a 50 teares automáticos?” A resposta
era exatamentente porque as máquinas na Toyota não estavam preparadas
para parar automaticamente, quando o processamento estivesse terminado ou
quando algo de anormal acontecesse.
A invenção de Sakichi Toyoda, aplicada às máquinas da Toyota Motor
Company, deu origem ao conceito de Jidoka ou autonomação, como também é
conhecido. Na verdade, a palavra jidoka significa simplesmente
automação. Ninbennoaru jidoka expressa o verdadeiro significado do conceito,
ou seja, que a máquina é dotada de inteligência e toque humano. Ainda que o
jidoka esteja freqüentemente associado à automação, ele não é um conceito
restrito às máquinas. No Sistema Toyota de Produção, jidoka é ampliado para
a aplicação em linhas de produção operadas manualmente. Neste caso,
qualquer operador da linha pode parar a produção quando alguma
anormalidade for detectada. Jidoka consiste em facultar ao operador ou à
máquina a autonomia de parar o processamento sempre que for detectada
qualquer anormalidade. A idéia central é impedir a geração e propagação de
defeitos e eliminar qualquer anormalidade no processamento e fluxo de
produção. Quando a máquina interrompe o processamento ou o operador pára
a linha de produção, imediatamente o problema torna-se visível ao próprio
operador, aos seus colegas e à sua supervisão. Isto desencadeia um esforço
conjunto para identificar a causa fundamental e eliminá-la, evitando a
reincidência do problema e conseqüentemente reduzindo as paradas da linha.
Hoje a Toyota é espelho para muitas indústrias, não só para as
automobilísticas, mais sim para todo ramo manufatureiro.
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CAPÍTULO II
O QUE É O LEAN MANUFACTORING?
Lean Manufacturing é um revolucionário sistema oriental que possui
uma dimensão fundamental: requer menores recursos, maximiza a eficiência e
a produtividade e, principalmente, maximiza a flexibilidade, sendo mais ágil,
inovadora e capaz de enfrentar as exigências do mercado competitivo.
O Pensamento Enxuto é uma filosofia operacional ou um sistema de
negócios, uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqüência as
ações que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção toda vez que
alguém precise utilizá-las de forma cada vez mais eficaz, ou seja, fazer cada
vez mais com cada vez menos – menos esforço humano, menos equipamento,
menos tempo e menos espaço – e, ao mesmo tempo, aproximar-se cada vez
mais de oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam no tempo certo.
Também é uma forma de tornar o trabalho mais satisfatório, oferecendo um
retorno imediato sobre os esforços para transformar desperdícios em valor. È
uma forma de criar novos trabalhos em vez de simplesmente demitir
funcionários na busca pela eficiência. Mas trabalho que efetivamente agregam
valor. Eliminam-se desperdícios e não empregados.
O termo Lean é relacionado como um processo genérico de
gerenciamento derivado do Sistema Toyota de Produção. Lean significa
principalmente eliminar desperdícios ou atividades que não acrescentam valor
numa linha de produção ou em qualquer outro processo. Na medida em que
não se gera desperdícios ou atividades sem valor, a eficiência é maior, os
custos são menores e a satisfação do cliente é maior. O lean que tem como
base ou foco a metodologia eliminar principalmente as sete despesas mortais
inerentes a cada processo.
Para Ohno (1997) a eliminação de desperdícios e dos elementos
desnecessários a fim de reduzir custos; sua idéia básica é conseguir produzir
apenas o necessário, no momento e quantidade certa.
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Werkema (2006) O Lean Manufacturing é uma iniciativa, que busca
eliminar os desperdícios decorrentes na linha de produção, ou seja, excluir
tudo que não agrega valor para seu cliente e imprimir velocidade na empresa.
2.1 Desperdícios
Nakagawa (1993) conceitua desperdícios toda forma de custo que não
adiciona qualquer valor ao produto sob a ótica do cliente.
Por esta definição, contar e estocar partes componentes, qualquer
forma de inspeção, testes, transportes, preenchimento de controles internos,
perdas durante o processo, atividades de reprocessamento e atendimento de
garantias, etc. Seriam formas de desperdícios.
Segundo Womack e Jones (2003): shingo (1996) e Hines e Taylor
(2000), classificam os setes desperdícios como:
- Excesso de produção
- Tempo de espera
- Transporte
- Processos inadequados
- Excesso de estoque
- Movimentação desnecessária
- Defeitos de qualidades
Excesso de Produção
Produzir excessivamente ou cedo de mais, acaba resultando em fluxos
irregulares de materiais ou excesso de estoque. Dos sete desperdícios, a
perda por excesso de produção é a que causa maior prejuízo. Ela tem como
características esconder as outras perdas e é a mais complicada de ser
eliminada durante o processo. Esta perda é proveniente da falta de diálogo
entre a área comercial e programação de produção.
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Para Ghinato (2000), o tempo elevado de preparação de equipamentos
e máquinas, erro no controle da produção, qualidade e tempo de espera, etc.
Teremos consumo desnecessário de matéria-prima e estoque elevado.
Para Shingo, (1996) existem dois tipos de despesas com excesso de
produção: perda por produzir demais (superprodução por quantidade) e perda
por produzir antecipadamente (superprodução por antecipação).
Excesso de Produção por Quantidade
È a perda por produzir além do volume programado ou requerido (sobra
peça/ produtos). Este tipo de perda está fora de questão quando se aborda a
superprodução no sistema Toyota de Produção. È um tipo de perda
inadmissível sob qualquer hipótese e está completamente superada na Toyota.
Excesso de Produção por antecipação
È a perda decorrente de uma produção realizada antes do momento
necessário, ou seja, as peças/ produtos fabricados ficarão estocadas
aguardando a ocasião de serem consumidas ou processadas por etapas
posteriores. Esta é a perda mais perseguida no Sistema Toyota de Produção.
Tempo de Espera
O desperdício com tempo de espera origina-se de um intervalo de
tempo no qual nenhum processamento, transporte ou inspeção é executado,
ou seja, formando filas ao longo das linhas de produção. O lote acaba ficando
“estacionado” á espera de sinal verde para seguir em frente no fluxo de
produção.
Para Hines e Taylor (2000), as perdas por espera representam longos
períodos de ociosidades das pessoas, máquinas e informações, resultando em
fluxos mal definidos.
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Suas principais causas são: avaria de equipamentos, mudança de
ferramentas, atrasos ou faltas na matéria-prima ou mão-de-obra e interrupção
de seqüencia de operação.
Podemos destacar basicamente três tipos de perda por espera:
- Perda por espera no processo
- Perda por espera do lote
- Perda por espera do operador
Tempo de Espera no Processo
O lote inteiro aguarda o término da operação que está sendo executada
no lote interior, até que a máquina, dispositivos e ou operadores estejam
disponíveis para início da operação (processamento, inspeção ou transporte).
Tempo de Espera do Lote
È a espera que cada peça componente de um lote é submetida até que
toda peça, do lote tenham sido processadas para, então, seguir para o próximo
passo ou operação.
Tempo de Espera do Operador
Ociosidade gerada quando o operador é forçado a permanecer junto à
maquina, de forma a acompanhar ou monitorar o processamento do início ao
fim, ou devido ao desbalanceamento de operações.
Transporte
O transporte é uma atividade que não agrega valor, e como tal, pode ser
encarado como perda que deve ser minimizada. A eliminação ou redução do
transporte deve ser encarada como uma das prioridades no esforço de
redução de custo, pois em geral, o transporte ocupa 45% do tempo total de
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fabricação de um item. As melhorias mais significativas em termos de redução
das perdas por transportes são aquelas aplicadas ao processo de transporte,
obtidas através de alterações de layout que dispensem ou eliminem as
movimentações de materiais. Somente após esgotadas as possibilidades de
melhorias no processo é que então, as melhorias nas operações de
transportes são introduzidas. É o caso da aplicação de esteiras rolantes,
transportadores aéreos, braços mecânicos, talhas, pontes rolantes.
Conforme Lixer (2005), o transporte é uma atividade que não agrega
valor, e deve ser vista como uma perda que deve ser minimizada.
Processos Inadequados
Para Ghinato (2000), são parcelas do processamento que poderiam ser
eliminadas sem afetar as características e funções básicas do produto/ serviço.
Esta perda pode classificar como perda no próprio processamento,
situações em que o desempenho do processo encontra-se aquém da condição
ideal. Podemos citar o exemplo de a baixa velocidade de corte de um torno por
problemas de ajuste de máquina ou manutenção.
Excesso do Estoque
É a perda sob a forma de estoque de matéria-prima, material em
processamento e produto acabado. Uma grande barreira ao combate às
perdas por estoque é a vantagem que os estoques proporcionam de aliviar os
problemas de sincronia entre os processos.
No ocidente, os estoques são encarados como um “mal necessário”. O
Sistema Toyota de Produção utiliza a estratégia de diminuição gradativa dos
estoques intermediários como uma forma de identificar outros problemas no
sistema, escondidos por trás dos estoques como:
- Ocultar problemas da qualidade, pois o estoque gera independência
entre os estágios do processo produtivo, rompendo o fluxo do processo como
um todo.
22
- Ocultar os problemas de quebra de máquina, permitindo a manutenção
do fluxo contínuo de produção, mesmo com quebra de máquina, o que
estimula grandemente a atitude de postergação da correção dos problemas e a
degradação da própria manutenção, bem como de seus resultados.
- Aumentar os problemas de preparação de máquinas (setup), uma vez
que os lotes grandes compensam e trazem embutidos em seus custos tanto a
ineficiência, quanto os altos custos de preparação das máquinas.
Para Corrêa e Corrêa (2006), comenta que os estoques, além de
esconderem outros tipos de desperdícios, significam perda de espaço e
investimento.
Movimento Desnecessário
As perdas por movimentação são os desperdícios presentes na mais
variadas operações do processo produtivo. Relacionam-se aos movimentos
desnecessários realizados pelos operadores na execução de uma operação.
Este tipo de perda pode ser eliminado através das melhorias baseadas no
estudo de tempos e movimentos.
A racionalização dos movimentos nas operações é obtida também
através da mecanização de operações, transferindo para a máquina atividades
manuais realizadas pelo operador. Contudo, Val alertar que a introdução de
melhorias nas operações via mecanização, é recomendada somente após
terem sido esgotadas todas as possibilidades de melhorias na movimentação
do operário e eventuais mudanças nas rotinas das operações.
Para Ghinato (2000) a introdução de melhorias como resultado do
estudo dos movimentos pode reduzir os tempos de operação em 10 a 20%.
Para Corrêa e Gianesi (1996), a eliminação de perda por movimento,
reduz os tempos de operação, o uso intensivo do estudo de tempos e
métodos, contribui para padronização das tarefas e aumento da qualidade e
produção.
Defeitos de Qualidade
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A perda por fabricação de produtos defeituosos é o resultado da
geração de produtos que apresentem alguma de suas características de
qualidade fora de uma especificação ou padrão estabelecido e que por esta
razão não satisfaçam os requisitos de uso. No Lean Manufacturing, a
eliminação das perdas por fabricação de produtos defeituosos depende da
aplicação sistemática de métodos de controle na fonte, ou seja, junto à causa
raiz do defeito.
Para Corrêa e Corrêa (2006), produzir produtos defeituosos significa
desperdiçar materiais, disponibilidade de equipamentos, disponibilidade de
mão-de-obra, movimentação de materiais defeituosos.
O que devemos fazer para combater esses desperdícios?
Produzindo o que o cliente deseja e na quantidade desejada,
entregando na data requerida pelo cliente, com menor custo e com qualidade
que supere as expectativas do cliente. Para que isso aconteça, devemos
reduzir drasticamente os estoques, produzir com qualidade na primeira vez
(não pode haver retrabalhos), diminuir as distâncias do percurso das peças,
utilizar profissionais treinados e satisfeitos com o seu trabalho e utilizar
equipamentos adequados para cada passo do trabalho. Pensando em
combater estes desperdícios foi criado o antídoto dos mesmos, o pensamento
enxuto.
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2.2 Princípios do Lean Manufacturing
Para Womack e Jones (2003), o poderoso antídoto para o desperdício é
uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqüência as ações que
criam valor, realizar as atividades sem interrupções, de forma mais eficaz.
Princípios Do Lean
- Valor;
- Fluxo de Valor;
- Fluxo Contínuo;
- Produção Puxada;
- Perfeição.
Valor
O Valor é o ponto de partida. Podemos começar com uma tentativa
consciente de definir precisamente o valor em termos de produtos específicos,
com capacidades específicas, oferecidas a preços específicos, através do
diálogo com clientes específicos. Para se fazer isto, é preciso ignorar os ativos
e as tecnologias existentes e repensar as empresas com base em uma linha
de produto com equipes de desenvolvimento de produtos forte no mercado,
com dedicação.
Werkema (2006), o valor normalmente é definido pelo cliente final,
apesar de serem criadas pelo produtor. Então as empresas determinam o que
fazer: reduzir custos e melhorar a qualidade.
Fluxo de Valor
São todos os passos necessários para a produção de um produto
através do fluxo total de valores para destacar as perdas sem adição de valor.
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Werkema (2006) Dividir a cadeia produtiva em três: aquelas que
realmente geram valor; aquelas que não geram valor, mas são importantes no
processo da qualidade; e as que não agregam valor sendo refugadas.
Fluxos Contínuos
Devemos dar fluidez para os processos e atividades restantes. O efeito
imediato da criação de fluxos contínuos pode ser sentido na redução dos
tempos de concepção de produtos e do processamento de pedidos e na
diminuição do estoque.
Wekema (2006), ter a capacidade de desenvolver, produzir rapidamente
dá ao produto uma pontualidade: a empresa pode atender as necessidades e
expectativas dos clientes instantaneamente.
Produção Enxuta
Produzir o que os clientes (internos e externos) precisam no tempo
certo, ou seja, só fazer o que for solicitado pelo cliente.
Puxar é um método para controlar a produção entre dois processos, e
deve ser feita de acordo com o consumo real do cliente, e não de acordo com
uma previsão de consumo.
Werkema (2006), as empresas não empurram mais os produtos ao
consumidor, através de descontos. O consumidor passa a puxar a produção,
diminuindo o estoque e dando valor ao produto.
Para Rother e Shook (1999), o objetivo de colocar um sistema puxado é
ter uma maneira de dar a ordem exata da produção ao processo anterior, sem
prever a demanda do processo posterior.
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Perfeição
A perfeição deve ser o objetivo constante de todos envolvidos nos fluxos
de valor. A busca do aperfeiçoamento contínuo em direção a um estado ideal
deve nortear todos os esforços da empresa, em processos transparentes nos
quais todos os membros de cadeia (montadores, fabricantes, de diversos
níveis, distribuidores e revendedores), tenham conhecimento profundo do
processo, como um todo, podendo dialogar e buscar continuamente formas de
criar valor.
Para Shingo (1996), desperdícios é qualquer ação que agregue tempo,
esforço, custo, Mas não agregue valor ao produto final.
2.3 Ferramentas do Lean
Antes de estudarmos cada ferramenta, precisamos entender que antes
de usarmos cada uma delas, precisamos da implementação eficaz dos
conceitos associados ao Lean Manufacturing, que exige uma mudança cultural
dentro da empresa, e uma postura para querer mudar. A filosofia é uma
inovação na gestão de operações e toda inovação começa pela mente.
A seguir estudaremos algumas ferramentas dentro do Lean
Manufacturing.
2.3.1 Poka-Yoke
É a criação de um dispositivo que impedem com que causas especiais
resultem em defeitos ou barateiam a inspeção de cada item produzido, para
determinar se é aceitável ou defeituoso.
Este conceito faz parte do Lean Manufacturing e foi desenvolvido
primeiramente por Shingo, a partir do principio do “não-custo”. Sua capacidade
de encontrar erros é essencial, pois não sabemos a causa dos defeitos
encontrados nos processos imperfeitos. Os defeitos resultam os erros não
identificados ou não se faz nada para corrigi-los. Esses defeitos são a principal
27
causa de reclamações de clientes e a criação de muitos custos escondidos
para o produto.
Segundo Shingo (1996), a inspeção sucessiva, auto-inspeção da fonte
pode ser todas alcançadas através do uso de métodos Poka-Yoke. O Poka-
Yoke possibilita a inspeção 100% através de controle físico ou mecânico.
Existem duas maneiras onde o Poka-Yoke pode ser usado para corrigir
erros: método de advertência e método de controle.
- Método de Advertência é quando temos na linha de produção, uma
baixa incidência de defeitos e possíveis de serem corrigidos.
- Método de Controle é o dispositivo mais poderoso, porque paralisa o
processo até que a condição causadora do defeito tenha sido corrigida.
Para shingo (1996), temos três tipos de Poka-Yoke de controle: método
de contato, conjunto e etapas.
- Método de contato: identifica os defeitos em virtude da existência ou
não de contato entre os dispositivos e alguma característica ligada à forma ou
dimensão do produto.
- Método de contato: determina se um dado número de atividades
previstas, serão executada.
- Método de etapas: Determina se são seguidos os estágios ou
operações por um dado procedimento.
2.3.2 5S
É uma ferramenta de trabalho que permite desenvolver um
planejamento sistemático de classificação, ordem, limpeza, permitindo assim
imediato maior produtividade, segurança, clima organizacional, motivação dos
funcionários e como conseqüência melhorar a competitividade na organização.
O 5S é um processo ou método para criar e manter um lugar de trabalho
organizado, limpo, seguro e de alto rendimento. Sua metodologia é de
melhorar a eficiência através da destinação adequada de materiais (separar o
que é necessário do desnecessário), organização, limpeza e identificar
materiais e espaços e a manutenção e melhorias do próprio 5S.
28
Podemos classificar os 5S como: Seiri, Seiton, Seizo, Seiketsu e
Shitsuke.
- Seiri (organizar) é o senso de utilização. Tudo que não for necessário
para atividade deve ser removido do local de trabalho.
- Seiton (arrumação) é o senso de tudo no seu lugar. Cada coisa deve
ter o seu lugar para que, sendo necessária, seja encontrada facilmente.
- Seizo (limpeza) é o senso de que a limpeza é fundamental para a
melhoria. Um local de trabalho limpo transmite a mensagem de que ali se
trabalha com qualidade.
- Seiketsu (padronização) é o senso de conservação, pois a definição de
padrões é fundamental para a manutenção dos progressos alcançados no
grupo.
- Shitsuke (disciplina) é o senso de responsabilidade, já que o treino
com os padrões definidos pelo grupo é fundamental para o cumprimento dos
compromissos assumidos. Disciplina significa trabalhar conscientemente
através de regras e normas de organização, arrumação e limpeza.
Os benefícios dos 5S são: sentimento de posse do local de trabalho;
facilita a melhoria para manutenção; melhora a produtividade; aumenta a
segurança e as condições de higiene e saúde; temos mais espaço nos locais
de trabalho.
2.3.3 Kanban
Segundo Pace (2003) Kanban significa cartão de sinalização que
controla os fluxos de produção ou transportes em uma industria.
O cartão pode ser substituído por outro sistema de sinalização, como
luzes, caixas vazias e até locais que estejam vazios demarcados.
Colocam-se o Kanban em peças ou partes específicas de uma linha de
produção, para indicar a entrega de uma determinada quantidade. Quando se
esgotarem todas as peças, o mesmo aviso é levado ao seu ponto de partida,
onde se converte num novo pedido para mais peça. Quando for recebido o
29
cartão ou quando não há nenhuma peça na caixa ou no local definido, então
deve-se movimentar, produzir ou solicitar a produção da peça.
A administração da produção é a função administrativa responsável pelo
estudo e pelo desenvolvimento de técnicas de gestão da produção de bens e
serviços.
Para Slack (1996), a produção é o principal foco dentro das
organizações, pois é dela que vem o objetivo a ser alcançado na empresa.
A função produção se preocupa principalmente, com os seguintes
assuntos:
- Estratégia da produção: as diversas formas de organizar a produção
para atender a demanda e ser competitivo.
- Projeto de produtos e serviços: criação e melhora de produtos e
serviços.
- Sistemas de produção: arranjo físico e fluxos produtivos.
- Arranjos produtivos: produção artesanal, produção em massa e
produção enxuta.
- Ergonomia
- Estudos de tempo e movimentos
- Planejamento da produção: planejamento de capacidade, agregado,
plano mestre de produção e seqüência.
- Planejamento e controle de projetos
Podemos citar três tipos de Kanban: o eletrônico; produção e
movimento.
Kanban Eletrônico ou E-Kanban
Embora o sistema kanban físico seja o mais conhecido, na maioria das
empresas têm adotado o Kanban eletrônico. O sistema eletrônico permite a
sinalização imediata da demanda real do cliente em toda a cadeia de
fornecimento. Esse sistema tem como objetivo eliminar problemas comuns á
utilização do sistema físico de Kanban como a perda dos cartões e a
atualização dos quadros.
30
Kanban de Produção
È o sinal, normalmente cartão ou caixa, que autoriza a produção de
determinada quantidade de um item. Os cartões circulam entre o processo
fornecedor e o cliente, sendo fixado junta a peça após a produção e só
retiradas após o consumo do cliente, retornando ao processo para autorizar a
produção e conseqüentemente a reposição do item consumo.
Kanban de Movimento
Também conhecido como Kanban de transporte normalmente um cartão
diferenciado do Kanban da produção que autoriza a movimentação das peças
entre processo fornecedor e o processo cliente quando houver.
O Kanban puxa a produção e dita o ritmo de produção para atender as
demandas.
2.3.4 Kaizen
Uma filosofia de melhoria contínua que enfatiza a participação dos
empregos, pela qual cada processo é continuamente avaliado e melhorado em
termos de tempo, recursos, qualidade e outros aspectos relevantes do
processo. Kaizen (mudança para melhor).
Esta prática visa o bem não somente da empresa como do homem que
trabalha nela. Estas empresas são municiadas com ferramentas para se
organizarem e buscarem sempre resultados melhores. Partindo do principio de
que o tempo é o melhor indicador isolado de competitividade, atua de forma
ampla para reconhecer e eliminar os desperdícios existentes na empresa, seja
em processos produtivos já existentes ou em fase de projeto, produtos novos,
manutenção de máquinas ou, ainda, processos administrativos.
O que não podemos confundir os acontecimentos Kaizen com a
ferramenta Kaizen, porque não têm mesmo significado.
31
- Acontecimento Kaizen: são eventos participativos, por grupos
específicos e orientados para um único assunto (projeto).
- O Kaizen pelo contrário tem a intenção de ser incorporado como uma
abordagem normal, permanente e diária á melhoria de todo o fluxo de valor .
Ambas as abordagens são utilizadas no lean.
2.3.5 TPM (Manutenção Total Preventiva)
Ela pode ser considerada como a ciência médica das máquinas. TPM é
um programa de manutenção que envolve um conceito recém-definido para
manutenção de instalações e equipamentos. O objetivo do programa TPM é
aumentar significativamente a produção, enquanto, ao mesmo, tempo,
aumentar o moral dos funcionários e satisfação no trabalho.
A TPM traz de manutenção em foco uma parte necessária e de
importância vital para o negócio.
Alguns dos motivos para adotarmos a TPM como ferramenta.
- Adoção de abordagem de ciclo de vida para melhorar o desempenho
global de equipamentos de produção.
- Melhorar a produtividade dos trabalhadores altamente motivados que é
conseguido pelo alargamento do trabalho.
- A utilização de voluntários e atividades em pequenos grupos para
identificar a causa da falha de plantas, e possíveis modificações nos
equipamentos.
32
Benefícios diretos da TPM para a indústria.
- Aumentar a produtividade.
- Retificar as reclamações dos clientes.
- Redução os custos de fabricação.
- Satisfazer as necessidades dos clientes em 100%.
- Reduzir os clientes.
- Seguir as medidas de controle da poluição.
Podemos citar alguns itens como benefícios indiretos da TPM.
- Maior nível de confiança entre funcionários.
- Manter o local de trabalho limpo.
- Atingir metas, trabalhando como equipe.
- Compartilhar conhecimento e metas.
Podemos dividir a TPM em: Manutenção de repartição, manutenção
preventiva, manutenção corretiva e prevenção de manutenção.
Manutenção Repartição
Significa que as pessoas esperam até que o equipamento falhe para
que só assim possa realizar o reparo. Tal coisa poderia ser usados, quando, a
falha do equipamento não afete significativamente as operações, a produção
ou gerar qualquer perda significativa além do custo de reparação.
Manutenção Preventiva
É uma manutenção diária (limpeza, inspeções de lubrificação e
reaperto), projetos para manter o estado dos equipamentos em bom estado e
prevenir falhas através da prevenção da deterioração. É divido em manutenção
periódica e manutenção preditiva.
33
- Manutenção Periódica: manutenção do tempo, como base consiste em
inspecionar periodicamente, manutenção e limpeza de equipamentos e
substituição de peças para impedir a falha subida e problemas de processo.
- Manutenção Preditiva: este é um método no qual a vida útil do
equipamento, em parte importante é previsto, com base em inspeção e
diagnóstico, a fim de usar as peças até o limite de sua vida útil. Em
comparação com manutenção periódica, a manutenção preditiva é a
manutenção baseada em condição. Ele gerencia valor valores de tendências,
através da medição e análise de dados sobre a deterioração e emprega um
sistema de vigilância, projetado para monitorar as condições através de um
sistema on-line.
Manutenção Corretiva
Além disso, melhora o equipamento e seus componentes de modo que
a manutenção preventiva pode ser realizada de forma confiável. Equipamentos
com fraqueza, o projeto deve ser redesenhado para melhorar a confiabilidade
de manutenção ou melhoria.
Prevenção de Manutenção
Indica que o projeto de um novo equipamento. O desgastes das
máquinas, são suficientemente estudada (as informações no local levando a
prevenção falha, uma manutenção mais fácil e evita defeitos de segurança e
facilidade de fabricação) e são incorporadas antes da colocação em um novo
equipamento.
34
As ferramentas do Lean são apenas teorias até serem aplicadas são:
- nas situações adequadas.
- de uma forma sistemática.
- eliminarem desperdícios.
- melhoria contínua as aptidões dos colaboradores e o desempenho da
empresa.
35
CAPÍTULO III
APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE CASO
3.1 A História da Empresa
A Indústria e Comércio SA é uma empresa no ramo de embalagens de
vidro a mais de um século, e tem como missão a superação e expectativas do
cliente. Durante muitos anos seu público alvo estava muito bem definido, e a
empresa gozava de grande saúde financeira. Seus clientes sabiam que seus
produtos eram sinônimos de qualidade e preço bom.
O presidente e os sócios eram pessoas presentes em toda a rotina,
mantinham uma política de contato direto com seus clientes para manterem
uma proximidade e demonstrar a importância que a empresa tinha com seus
clientes.
Com o passar dos anos o presidente juntamente com os sócios
passaram a dar mais autonomia para alguns colaboradores de confiança
assumiram funções que antes eram exercidas pelos mesmos, como: compras,
engenharia, produção.
Para alguns anos mais tarde fosse o ponto culminante, onde ficou
explícita a falta de experiência, conhecimento ou entendimento para analisar
as transformações do mercado e explorar novas possibilidades existentes.
Em 2007 a empresa encontrava-se em uma situação difícil, as vendas
iam mal, os colaboradores estavam desmotivados, os balanços não saiam do
vermelho, não havia expectativas de progresso da empresa e a concorrência
de mercado cada vez mais exigente. Entende-se que o principal alvo de uma
indústria ó o lucro. Porem nem sempre é possível atingir esse objetivo, quando
no balanço patrimonial o total do seu passivo é maior do que o seu ativo, será
complicado honrar em todas as despesas geradas pela atividade.
Com problemas na engenharia em desenvolver novos produtos e a
produção muito abaixo do esperado. Por isso a área de vendas fica
prejudicada.
36
Após uma consultoria na empresa surgiram alguns tópicos
identificados prejudiciais para sucesso da empresa como:
- Máquinas sem manutenção;
- Mercado mais exigente;
- Funcionários desmotivados;
- Desperdício de matéria-prima;
- Estoques elevados;
- Baixa qualidade.
Portanto viram que sua marca, já não era tão forte no mercado. Então
após algumas reuniões entre presidente, sócios e gerência desta indústria viu-
se que deveriam tomar alguma decisão.
Então decidiram adotar o Lean Manufactoring como principal
ferramenta, para melhorar o desempenho a nível mundial.
3.2 Estudo de Caso
Um caso adotado para redução dos gastos pela manutenção com
transportadores de refugo, atuando com a Manutenção Total Preventiva.
Situação em 2010 vinha como:
- Transportadores ligados 24 horas por dia, totalizando 730 horas por
mês, por trabalharmos em 3 turnos.
- Com o índice de produção atual, em grande parte desse tempo os
transportadores trabalhavam vazios e ou com pouquíssimo refugo a ser
transportados para seu destino, já que por se tratar de vasilhame de vidro seria
reciclado.
Isto gerava um desperdício enorme de energia, além de desgastes
prematuros em todos os componentes dos transportadores. Além disso,
quando um transportador apresentasse falha, haveria uma correria para levar o
vidro refugado até o local de rejeito mais próximo, gerando transtornos
enormes para o pessoal da produção.
37
Situação proposta pela manutenção, configurar os transportadores
para que sejam ligados a cada 55 minutos e que permaneçam em
funcionamento por 5 minutos.
O dispositivo terá uma chave com duas posições, temporizado e by
pass.
O temporizado deverá estar acionado em tempo integral e o by pass
será acionado quando houver uma mudança e/ou problemas na máquina que
gerem muito refugo.
Haverá um aviso luminoso/sonoro que será acionado toda vez que o by
pass estiver em funcionamento.
Abaixo segue o gráfico dos custos no ano de 2010.
38
Vejamos no gráfico abaixo o consumo após a implementação do projeto
até junho de 2011.
R$ 1.284,30
R$ 108,15R$ 518,45
R$ 6.894,44
R$ 10.452,09
R$ 1.646,75
R$ 0,00
R$ 2.000,00
R$ 4.000,00
R$ 6.000,00
R$ 8.000,00
R$ 10.000,00
R$ 12.000,00
Emendas Emborrachamento Pinhões Correais Energia Total
Custoscom oprojeto
R$ 1.280,00R$ 6.136,00
R$ 19.490,00
R$ 81.600,00
R$ 123.706,00
R$ 15.200,00
R$ 0,00
R$ 20.000,00
R$ 40.000,00
R$ 60.000,00
R$ 80.000,00
R$ 100.000,00
R$ 120.000,00
R$ 140.000,00
Emendas Emborrachamentos Pinhões Correias Energia Total
Custos2010
39
Podemos concluir que até o momento tivemos uma economia de
R$112.773,90.
Este projeto está causando um grande impacto na empresa, por alem
da economia, houve grande comprometimento da equipe que abraçou a causa
e esteve envolvido na operação e manutenção dos equipamentos.
Hoje a empresa em menos 4 anos, têm 291 projetos que trouxeram a
Indústria e Comércio SA uma redução nos custos de aproximadamente US$
16.5 milhões. Neste caso podemos concluir que a ferramenta Lean, quando
aplicada de forma correta e comprometimento de toda equipe, pode fazer com
que muitas empresas tornam-se sólidas no mercado.
40
CONCLUSÃO
O esforço necessário para atingir o Lean Manufacturing é muito
grande, sendo que para isso, é preciso ter um bom programa de
gerenciamento da rotina capaz de identificar possíveis desperdícios.
O Lean Manufacturing é capaz de ajudar as empresas a focarem em
seus principais problemas e atuar de forma efetiva para eliminá-los. A
tendência futura mais marcante da qualidade é a busca de uma abrangência
cada vez maior para aplicação dos seus conceitos e técnicas, porém com
enfoque de sistema, ou, seja, o entendimento de que uma empresa é um
conjunto de partes que se inter-relacionam entre si. Como uma evolução dos
movimentos da produção em massa, o Lean veio para ficar e ampliar mais os
horizontes profissionais das empresas. Para uma implantação bem sucedida,
no entanto, é importante que a empresa tenha uma certa cultura contra os
desperdícios.
Podemos assim concluir o estudo podendo afirmar que o Lean não é
somente teoria, porém se bem aplicado pode nos dar resultados bem positivos.
41
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WOMACK, J. P.; JONES, D.T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas. Rio de
Janeiro: 5ª edição, Campus, 1998.
44
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
UM PASSEIO HISTÓRICO NO LEAN MANUFACTURING 11
1.1 - A Criação do Sistema Toyota 11
CAPÍTULO II
O QUE É O LEAN MANUFACTURING 17
2.1 – Desperdícios
2.2 – Princípios do Lean 24
2.3 – Ferramentas do Lean 26
2.3.1 – Poka-Yoke 26
2.3.2 – 5S 27
2.3.3 – Kanban 28
2.3.4 – Kaizen 30
2.3.5 – TPM 31
CAPÍTULO III
APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE CASO 35
3.1- A História da Empresa 35
3.2 – Estudo de caso 36
CONCLUSÃO 40
45
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 41
ÍNDICE 44
