Embed Size (px)
Citation preview
GILSON DA COSTA SANTOS
MANUTENÇÃO ENXUTA NA ÁREA DE MONTAGEM DE CARROCERIAS: BODY SHOP LEAN MAINTENANCE
Taubaté – SP 2003
1
GILSON DA COSTA SANTOS
MANUTENÇÃO ENXUTA NA ÁREA DE MONTAGEM DE CARROCERIAS: BODY SHOP LEAN MAINTENANCE
Monografia apresentada para obtenção do
certificado de Especialização pelo Curso de MBA –
Gerência de Produção e Tecnologia do
Departamento de Economia, Ciências Contábeis e
Administração da Universidade de Taubaté.
Orientador: Prof. Paulo Cesar Corrêa Lindgren
Taubaté – SP 2003
2
GILSON DA COSTA SANTOS
IMPLANTAÇÃO DE MANUTENÇÃO ENXUTA NA ÁREA DE MONTAGEM DE CARROCERIAS DE UMA AUTOMOBILÍSTICA: BODY SHOP LEAN MAINTENANCE
UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ, TAUBATÉ, SP.
Data: ______________
Resultado: __________
COMISSÃO JULGADORA
Prof. Dr.
Assinatura
Prof. Dr.
Assinatura
Prof. Dr.
Assinatura
3
Dedico este trabalho à minha família, amigos e
colegas que me apoiaram durante a jornada deste
curso de pós-graduação - MBA, incentivando-me e
entendendo minhas ausências do convívio social.
4
AGRADECIMENTOS
À Universidade de Taubaté por ter ministrado e atendido minha expectativa
neste curso de MBA de forma excelente e exemplar.
À empresa em que trabalho por dar-me apoio financeiro e inspiração para
compor esta monografia, compartilhando a minha experiência com o público
interessado.
À minha esposa Solange e meus filhos Mariana e Gustavo, pelo total apoio e
incentivo ao meu crescimento educacional e profissional.
A todos os amigos do curso de MBA, pelo companheirismo nos momentos de
estudos e nos momentos de descontração.
5
SANTOS, Gilson da Costa. Manutenção Enxuta na área de montagem de carrocerias: Body Shop Lean Maintenance. 45f. Monografia (MBA Gerência de Produção e Tecnologia) – Departamento de Economia, Ciências Contábeis e Administração, Universidade de Taubaté, Taubaté, 2003.
RESUMO
As montadoras de veículos, como quaisquer outras empresas, têm passado
por severas reestruturações, visando melhorar sua produtividade e competitividade,
atingir um ambiente de trabalho mais seguro e obter um menor custo operacional, para
alcançarem maior participação de mercado, com produtos de qualidade e que
propiciem maior lucratividade. Olhando-se para suas dezenas de áreas
departamentais e centrando-se o foco no departamento de manutenção
eletromecânica, (que compreende a manutenção de equipamentos e desenvolvimento
de pequenos projetos) e considerando-se este departamento específico como uma
empresa que busca os resultados gerais citados anteriormente, têm-se condições para
avaliar o impacto de tais mudanças, o que se tornou o objeto dessa monografia. Esta
montadora passou por ampliação de sua planta de manufatura, aumentando sua linha
de produção de dois (2) para cinco (5) modelos de automóveis e também exportando
diversos componentes para montagem de carrocerias em países da América do Sul,
América Central, África e Oriente Médio, em forma de CKD – Completely Knocked
Down. Isto fez necessário um aumento de área de, aproximadamente, 23.000 m2 para
35.000 m2 (esta expansão vem ocorrendo desde o ano 2001) e neste
acompanhamento, vêm os equipamentos de manufatura. Em contrapartida, o efetivo
de manutenção não cresceu proporcionalmente ao metro quadrado de área e
equipamentos. Assim, o time de manutenção esta se adaptando a este cenário enxuto,
ou seja, cenário lean, por meio da quebra do antigo conceito funcional de manutenção,
passando a um conceito de Sistema Global de Manufatura (GMS - Global
Manufacturing System) o qual está sendo implantado por essa automobilística, com o
propósito de padronizar as operações com objetivos e métricas comuns. Para isto será
necessário o “aculturamento” neste conceito GMS, que tem como pilares de
sustentação cinco princípios e 33 elementos, como pode ser visto no capítulo 2, sendo
um desses elementos o item BPD - Business Plan Deployment, ou seja, o
Desdobramento do Plano de Negócio, sendo Segurança, Qualidade, Capacidade de
Resposta, Custos e Desenvolvimento de Pessoas. O Sistema Global de Manufatura -
GMS é o programa que conduz a empresa para uma manufatura enxuta, quando esta
6
já é uma manufatura antiga, ou seja, de brown field para green field. No caso de uma
nova planta de manufatura – green field, esta já nasce com o GMS implantado, ou
seja, uma manufatura enxuta.
Palavras chave: Manutenção, Lean Manufacturing, GMS, Manutenção Enxuta,
Capacidade de Resposta.
7
SANTOS, Gilson da Costa. Body Shop Lean Maintenance. 45f. Monograph (MBA Management of Production and Technology) – Department of Economy, Sciences and Administration, University of Taubaté, Taubaté, 2003.
ABSTRACT
The Automakers as any other companies, has been undergone several
changes, aiming to gain productivity, reach a safer work environment and reduce the
operational cost, in order to have a greater participation in the car market with high
quality products and consequently, increase profitability. Observing the several areas
of the company and focusing on the maintenance department, which includes
equipment maintenance and specific projects development, and considering this
department as an independent company which pursues the results mentioned above,
there are conditions to academically evaluate the changes impact, which turned out to
be objective of this work. There was an expansion on the company’s manufacturing
plant, increasing the line production from two to five car models, and also exporting
several assembly parts components to countries in South America, Central America,
Africa and Middle East, in CKD (Completely Knocked Down) mode. For this expansion,
which has been happening since 2001, it was necessary an area increase from 23000
sqm to 35000 sqm, approximately, and also new equipment installation. On the other
hand, the maintenance personnel was not increased proportionally to the area and
equipment expansion. So the maintenance team is being adapted to the lean scenery,
through the break of maintenance functional concept and adopting the GMS - Global
Manufacturing System concept, which is being implemented by the company with the
purpose of standardizing the operations, which the same objectives and indicators. To
carry out this change it is necessary to deploy the GMS concept, which has five
supportive issues and 33 elements, that can be seen in the chapter 2, being one of this
called BPD – Business Plan Deployment: safety, quality, cost, response capability and
people. The GMS is the program that leads the old company to a Lean Manufacturing
company, that is from brown field to green field. In the new manufacturing plant the
GMS program is implemented since the beginning.
Key words: Maintenance, Lean Manufacturing, GMS, Lean Maintenance, Response
Capability.
8
SUMÁRIO
RESUMO ............................................................................................................ 05
ABSTRACT......................................................................................................... 07
LISTA DE FIGURAS ........................................................................................... 10
LISTA DE TABELAS .......................................................................................... 11
GLOSSÁRIO ...................................................................................................... 12
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................ 15
1.1 Objetivo do Trabalho.................................................................... 15
1.2 O problema .................................................................................. 16
1.3 Estrutura do trabalho ................................................................... 17
2 O QUE É GMS......................................................................................... 18
2.1 Princípios Básicos do GMS ......................................................... 19
2.2 Estrutura do GMS ........................................................................ 20
3 DEFINIÇÃO DE MANUTENÇÃO ............................................................ 22
4 ANTIGA ESTRUTURA DE MANUTENÇÃO – BROWN FIELD,
PASSANDO PARA NOVA ESTRUTURA – GREEN FIELD................... 24
4.1 Antiga Estrutura de Gerenciamento da Manutenção................... 26
4.2 Nova Estrutura de Gerenciamento da Manutenção..................... 28
4.2.1 Novo Organograma ........................................................ 29
4.2.2. Ferramentas PDCA – Plan, Do, Check, Act ................... 30
4.2.3 TPM – Total Productive Maintenance.............................. 35
4.2.4 Novo Software para Manutenção Preventiva ................. 35
4.2.5 Manutenção Preditiva ..................................................... 36
4.2.6 Andon Board – Quadro de sinalização ........................... 37
5 RESULTADOS OBTIDOS ..................................................................... 38
9
6 CONCLUSÃO.......................................................................................... 40
7 ANEXO I - RESUMO OPERACIONAL DO DEPARTAMENTO DE MANUTENÇÃO DE UMA EMPRESA AUTOMOBILÍSTICA
AMERICANA LEAN MANUFACTURING .............................................. 41
8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................... 45
10
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Gráfico de Up Time 2002 ................................................................ 16
Figura 2 – Símbolo do GMS ............................................................................. 19
Figura 3 – Estrutura do GMS............................................................................ 20
Figura 4 – Respostas diferentes a mudanças culturais.................................... 24
Figura 5 – Antigo organograma........................................................................ 26
Figura 6 – Novo organograma.......................................................................... 29
Figura 7 – Desdobramento do Plano de Negócios........................................... 31
Figura 8 – Relatório PDCA ............................................................................... 32
Figura 9 – Acompanhamento de Down Time de operações críticas ................ 33
Figura 10 – Acompanhamento de Manutenção Preventiva................................ 34
Figura 11 – Manutenção Preditiva: sobreaquecimento de circuito elétrico ........ 36
Figura 12 – Andon Board ................................................................................... 37
Figura 13 – Gráfico de Up Time 2003 ................................................................ 38
Figura 14 – Gráfico de Up Time 2002 .............................................................. 38
Figura 15 – Eficácia organizacional................................................................... 39
11
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Princípios/Elementos do GMS .......................................................... 21
Tabela 2 – Evolução da Manutenção.................................................................. 23
Tabela 3 – Comparação de software para gerenciamento de manutenção ....... 35
12
GLOSSÁRIO
Andon – Quadro de sinalização por acionamento elétrico, que permite visualizar
rapidamente o estado atual das operações de trabalho numa manufatura.
Automação – Conceder movimentos e eventos automáticos num equipamento, o qual
por si só identifica a seqüência do processo e as falhas, por meio de programas
específicos em computadores.
Body Shop – Planta da manufatura onde é montada a carroceria em chapa do
automóvel.
BPD – Business Plan Deployment – Desdobramento do Plano de Negócio da
empresa.
Break Down – Parada ou falha de um equipamento de produção.
Brown Field – Manufatura com conceitos tradicionais, não aplicando o Lean
Manufacturing.
Cadeia produtiva – Todo processo envolvido na produção de um produto.
Capacidade de Resposta – Ser veloz em todas as ações na manufatura com foco no
cliente.
CKD – Completely Knocked Down – Partes do automóvel que são exportadas, para
posterior montagem deste automóvel em outra manufatura.
Conceito Funcional de Manutenção – forma tradicional de administrar manutenção,
trabalhando na correção e prevenção, sem estar alinhado com a visão da empresa.
Custo estrutural – Orçamento disponível para produção do automóvel.
DFM/DFA – Design for Manufacturability/Design for Assembly – Projeto para
Manufatura / Projeto para Montagem
13
DOS – Disk Operational System – Sistema Operacional de Disco.
Down Time – Perda de produtividade tais como: atraso de funcionários, falta de
componentes ou parada de máquinas.
ERP – Enterprise Resources Planning – Sistemas integrados para áreas de
produção, contabilidade, financeira, engenharia, recursos humanos e gerenciamento
de projetos, englobando uma completa gama de atividades dentro do cenário de
negócios das empresas.
Ferrografia – Técnica de detectar impurezas metálicas em outros materiais,
geralmente em líquidos lubrificantes.
GMS – Global Manufacturing System - Sistema Global de Manufatura da empresa.
Green Field – Manufatura operando com os conceitos Lean Manufacturing.
Hardware – Conjunto dos componentes físicos, equipamento mecânico necessário
para realização de uma determinada atividade.
IBM – International Business Machine – Negócios Internacionais de Máquinas
Joint Venture – União contratual de duas empresas distintas para produzir bens
materiais ou serviços.
Kaizen – Processo de busca da melhoria continua na produção, eliminando os
desperdícios dos métodos, materiais, equipamentos e mão-de-obra, por meio das
idéias e sugestões dos trabalhadores.
Manufatura enxuta / Lean Manufacturing, Manutenção enxuta / Lean Maintenance
- Produzir produtos ou prestar serviços com qualidade, velocidade e entrega pontual,
com o mínimo de recursos necessários como pessoas, materiais e financeiro com total
foco no cliente.
MTBF – Mean Time Between Failure – Tempo Médio entre Falhas
MVA – Montagem de Veículos Automotores.
New United Motor Manufacturing, Inc - NUMMI – Automobilística americana em joint
venture com a Toyota.
PC – Personal Computer – Computador Pessoal
14
PMC - Processo de Melhoria Contínua
Sinergia – Palavra de origem grega que significa cooperação, ato ou esforço
coordenado entre várias partes para a conquista de um objetivo.
Software – Todo tipo de programa de máquinas e computadores.
Takt Time – tempo padrão para realizar certa operação na produção.
Termografia – Técnica de detectar pontos com aquecimento fora de um padrão, por
meio da filmagem com tecnologia sensível a radiação infravermelha.
TPM – Total Productive Maintenance - Manutenção Produtiva Total
TPS - Toyota Production System - Sistema Toyota de Produção – Sistema de
manufatura desenvolvido pela Toyota com objetivo de eliminar todos os desperdícios,
ter um processo de produção dinâmico e veloz, construindo qualidade com redução de
custo.
U. S. Department of Labor – Órgão americano do trabalho.
United Auto Workers – Sindicato americano do trabalhador em automobilística.
Up Time – Tempo efetivo de produção.
15
1 INTRODUÇÃO
O conceito de manufatura enxuta tem sido a muito tempo discutido e
implantado em empresas de diversos setores, tais como: aeroespacial,
automobilística, processamento de metais, celulose, química, entre outras, sendo um
plano estratégico para permanência da empresa no mercado.
Na empresa automobilística estudada nesta monografia, o grande fator que
influenciou a mudança para a manufatura enxuta veio do Sistema Toyota de
Produção, tendo esta automobilística uma joint venture de sucesso com a Toyota nos
Estados Unidos da América desde o ano de 1984, a qual tornou-se um estudo de caso
pela New United Motor, United Auto Workers e U.S. Department of Labor.
O Sistema Global de Manufatura - GMS, que reúne as melhores práticas da
corporação desta automobilística, entre elas o Sistema Toyota de Produção, focado no
departamento de manutenção, visa mudar o antigo conceito de manutenção,
independente da cadeia produtiva, passando a ser um departamento integrado à
mesma, diminuindo assim, o impacto do aumento da área/quantidade de
equipamentos, face ao não crescimento da mão-de-obra do departamento da
manutenção.
Deve-se notar que este impacto tem como primeiro efeito a queda da
produtividade, devido ao aumento do down time relativo à parada de equipamentos
produtivos sob responsabilidade da manutenção.
1.1 OBJETIVO DO TRABALHO
Este projeto tem por objetivo demonstrar a transformação do antigo conceito de
manutenção, para um conceito de manutenção enxuta – Lean Maintenance – na área
de montagem de carrocerias Body Shop de uma automobilística e como o
departamento de manutenção tem suportado o departamento de produção, alinhado
com o Sistema Global de Manufatura – GMS, dentro do conceito de Lean
Manufacturing.
16
1.2 O PROBLEMA
O índice numérico utilizado para medir a performance produtiva é chamado up
time, ou seja, a razão entre o número de horas em que houve produção, pelo número
de horas programadas para produção, multiplicado por cem (100%), na equação 1.
%100.
sprogramada Horasproduzidas Horas
=UpTime
O objetivo desse índice up time é pré-estabelecido pela diretoria da planta e
medido semanalmente para que se tenha a tendência mensal. Após o início de
operação da planta de manufatura já com toda a sua ampliação, o up time esteve
abaixo do esperado, conforme visto na Figura 1, o que acarretou um plano de ação
forte da diretoria e níveis inferiores da hierarquia. Com o up time abaixo do objetivo,
todo o sistema entra em atraso de produção, gerando horas adicionais para atender a
programação produtiva e aumentando consideravelmente o custo estrutural da
manufatura.
Com este cenário crítico o departamento de manutenção revisou seu sistema
de trabalho, vindo a aplicar então, de forma agressiva, o plano de manutenção enxuta
baseado no GMS para reverter o quadro de baixa performance.
(1)
17
% U
p Ti
me
97%
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
120,00
2002 jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
Atual Obj. Espec.
Período com Sistema Tradicional de Manutenção Início das Mudanças
Figura 1 – Gráfico de Up Time 2002 Fonte: Relatório PDCA
1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO
É extremamente importante adequar-se as novas formas de conduzir negócios,
ou seja, ser eficaz a custo baixo. O índice up time atualmente medido na empresa em
questão mostra que existe um grande campo de melhorias a ser implantado. O
indicador up time de produtividade, abaixo do valor pré-estabelecido, pode também
afetar os índices de segurança do trabalho e qualidade, pois para compensar esta
perda, toda a manufatura é posta em ritmo acelerado e também custos, os quais não
serão abordados nesta monografia.
O departamento de manutenção será avaliado como uma empresa que
necessita de reformas técnico-administrativas. Técnico por ser composta em 90% por
profissionais de atuação técnica e os demais, administrativos com formação técnica.
Assim o departamento de manutenção terá um período de adaptabilidade ao novo
conceito, os quais serão as fases de um projeto: iniciação, planejamento, execução e
controle.
Esta monografia mostra no capítulo 2 qual é a abordagem do Lean
Manufacturing adotada, o GMS, e a partir daí, como este conceito Lean é aplicado no
departamento de manutenção, focando em ferramentas técnico-administrativas de
controle e buscando o resultado ótimo no item Capacidade de Resposta, que é atingir
a produtividade programada com segurança, qualidade e custo baixo.
Para isto no capítulo 3 mostra-se a definição de manutenção e, resumidamente
no capítulo 4, como o departamento de manutenção operava antes do GMS e como
18
tem operado após o GMS, mostrando também como a administração da planta
conduziu essa mudança cultural.
Como exemplo externo, pode ser visto no anexo I, o resumo operacional do
departamento de manutenção de uma automobilística americana, da mesma
corporação, que opera em joint venture com a Toyota, sob o conceito do STP -
Sistema Toyota de Produção.
Como resultado final, no capítulo 5 mostram-se os benefícios alcançados e no
capítulo 6 a conclusão dos resultados deste conceito Lean no departamento de
manutenção.
2 O QUE É GMS
A consistência deste programa mundial chamado GMS - Global Manufacturing
System - Sistema Global de Manufatura, é explicada de forma resumida pelo autor
deste trabalho, baseado no Manual do Sistema Global de Manufatura da empresa
estudada e nos treinamentos recebidos durante a implantação deste programa.
O GMS conduz as empresas da corporação para o Lean Manufacturing, que
busca eliminar desperdícios em todos os processos e adicionar valor, com qualidade,
respeito às pessoas e foco total no cliente. As empresas que ainda não operam dentro
dos conceitos do GMS, são consideradas empresas Brown Field, ou seja, manufatura
antiga e tradicional. Já as que estão operando neste conceito são consideradas Green
Field.
O programa GMS na automobilística brasileira iniciou-se no ano de 1999, e
algumas fases ainda precisam ser consolidadas, pois como em qualquer programa
Lean Manufacturing, envolve uma grande mudança cultural e só com a passagem do
tempo passa a ser enraizado.
O GMS formou-se basicamente por meio do aprendizado das melhores
práticas de manufatura em empresas da corporação desta automobilística em
referência. Estas empresas estão situadas no Brasil, Argentina, Alemanha, Japão
(Nissan) e Estados Unidos (NUMMI), sendo uma das empresas uma automobilística
19
americana com joint venture com a Toyota, tendo assim o GMS um grande
alinhamento com o TPS -Toyota Production System - Sistema Toyota de Produção.
Com este programa implantado esta automobilística definiu sua missão e sua
visão no Brasil, conforme definido pelo Manual do Sistema Global de Manufatura da
empresa:
Missão: planejar, desenvolver, produzir e comercializar veículos de passageiros, comerciais, componentes e serviços que entusiasmem nossos clientes dos mercados nacional e internacional. Responder aos desafios da concorrência com produtos e serviços de qualidade mundial a preços competitivos e ao mesmo tempo, obter um adequado retorno financeiro e cumprir suas responsabilidades sociais. (grifo do autor do trabalho)
Visão: produzir veículos, componentes e serviços com qualidade que entusiasmem nossos clientes, trabalhando em equipe comprometida com melhorias contínuas, com criatividade, inovação, responsabilidade e integridade, respeitando as pessoas e oferecendo aos nossos funcionários um ambiente seguro, saudável e em harmonia com a natureza. (grifo do autor do trabalho)
2.1 PRINCÍPIOS BÁSICOS DO GMS
Cinco princípios sustentam a meta do GMS que é entusiasmar o cliente e para
os princípios serem fortes devem ser tratados como um conjunto, onde um sustenta e
reforça os outros. Os cinco princípios são definidos abaixo conforme o Manual do
Sistema Global de Manufatura:
Comprometimento das pessoas: a organização reconhece todos os funcionários como seu recurso mais valioso e fornecerá todo o suporte necessário para permitir que as pessoas trabalhem de forma participativa, capacitada e motivada. (grifo do autor do trabalho) Padronização: um processo dinâmico pelo qual são documentados, acompanhados e realizados os trabalhos, de acordo com padrões essenciais, terminologia, princípios, métodos e processos para alcançar uma base comum, a partir da qual se evolui. (grifo do autor do trabalho) Feito com qualidade: expectativas de qualidade são alcançadas em cada processo, para garantir que defeitos não passem para o processo seguinte. (grifo do autor do trabalho) Menor tempo de execução: reduzir o tempo de qualquer atividade da organização, eliminando tudo que não adiciona valor e fazendo certo na primeira vez. (grifo do autor do trabalho) Melhoria contínua: a organização estimulará uma atitude que eduque para a mudança e apóie todos os funcionários em aprimorar
20
seu próprio trabalho e o ambiente ao seu redor, para a melhoria contínua da organização. (grifo do autor do trabalho)
O conjunto destes cinco princípios em equilíbrio é o símbolo do GMS, como
visto na Figura 2.
Comprometimento das pessoas
Figura 02 – Símbolo do GMS
2.2 ESTRUTURA DO GMS Fonte: Manual do Sistema Global de Manufatura desta automobilística
Por meio dos cinco princípios que sustentam a meta da organização com foco
total no cliente, foram determinados 33 elementos que derivam dos cinco princípios,
cobrindo todos os processos da manufatura sendo eles produtivos ou não produtivos,
como áreas administrativas, materiais, compras e outros. A manufatura suportará esta
meta, focando em Segurança, Qualidade, Desenvolvimento de pessoas, Custo e
Capacidade de Resposta. O elemento BPD - Business Plan Deployment -
Desdobramento do Plano de Negócio, que é assunto nesta monografia na categoria
de Capacidade de Resposta, conforme o Manual do Sistema Global de Manufatura é
definido como:
Um processo que habilita toda a organização a estabelecer metas, integrar planos e permanecer focada para alcançar os objetivos gerais da organização e gerenciar mudanças.
A Figura 3 simboliza esta estrutura.
MMEETTAASS
SEGURANÇA – QUALIDADE – DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
LLIIDDEERRAANNÇÇAA EEFFEETTIIVVAA
21
Figura 3 - Estrutura do GMS Fonte: Manual do Sistema Global de Manufatura desta automobilística A tabela 1 exemplifica os Princípios/Elementos do GMS.
Tabela 1 – Princípios/Elementos do GMS
GMS 5 PRINCÍPIOS 33 ELEMENTOS
Visão Valores Segurança em primeiro lugar Pessoas qualificadas Conceito de time Comprometimento das pessoas Processo de comunicação aberta
Comprometimento das Pessoas
Gerenciamento do chão de fábrica Organização do local de trabalho Gerenciamento pelo tempo ideal de operação Trabalho padronizado
Padronização
Gerenciamento visual Padrões de qualidade do produto Validação do processo de manufatura Verificação e controle do processo Sistema de informação da qualidade
Feito com Qualidade
Gerenciamento da qualidade Fluxo simplificado do processo
22
Embalagens em pequenos lotes Sistema de pedidos com período fixo Transporte externo controlado Programação de envio/recebimento Estoque temporário de materiais Métodos de abastecimento Programa nivelado de pedido de veículos
Menor Tempo de Execução
Gerenciamento da cadeia de suprimentos Solução de problemas BPD - Desdobramento do Plano de Negócios Conceito ANDON Projeto enxuto de instal., equipam., ferram. e layout DFM/DFA - Integração Avançada de Manufatura TPM - Manutenção Produtiva Total
Melhoria Contínua
PMC - Processo de Melhoria Contínua Fonte: Elaborada pelo Autor
3 DEFINIÇÃO DE MANUTENÇÃO
O conjunto de atividades direcionadas para garantir, ao menor custo possível, a máxima disponibilidade do equipamento para a produção, na sua máxima capacidade (Fonte: desconhecida).
A atividade de manutenção, como qualquer outra atividade em qualquer ramo
que se pense, tem sofrido constantes evoluções. Atualmente dentro da manufatura, o
corpo de manutenção, além de sua atividade como essência da palavra, também é
visto pela empresa como um departamento de reengenharia de fábrica na área de
hardware e software, ou seja, modificar equipamentos que não atendem as
necessidades de processo, por serem eles antigos, obsoletos ou simplesmente foram
mal projetados pelo departamento de engenharia de manufatura. Um dos grandes
facilitadores para que isto seja possível está no nível técnico do corpo de manutenção,
que nesta automobilística em questão é formado por 90% de profissionais de
formação técnica e engenharia em elétrica, eletrônica e mecânica.
Esta atividade profissional, na sua função clássica, passou por cinco fases de
evolução e ainda hoje se aplicam, as quais são explicadas a seguir conforme
experiência do autor nas áreas correlatas:
23
Manutenção corretiva - o ato de corrigir a falha de equipamento após ela ter
ocorrido. Este tipo de manutenção é uma das grandes responsáveis por perda de
produtividade na manufatura (Down Time) e deve ser combatida. O Down Time é
aceito dentro de um limite estabelecido pela Diretoria da automobilística em questão,
ou seja : Down Time = 100% - Up Time (estabelecido pela Diretoria)
Manutenção preventiva – o ato de intervir no equipamento com periodicidade
definida e parada programada, para evitar-se a falha do equipamento, por meio da
prevenção, que pode ser a simples limpeza, lubrificação e utilizar-se de um check list,
até a desmontagem com troca de componentes. Este tipo de manutenção é
atualmente a mais empregada e traz o Down Time para valores aceitáveis.
Manutenção Preditiva – técnica aplicada para diagnosticar o estado atual do
equipamento por meio da utilização de sensores, medições, análise de fluídos,
análises de características elétricas, entre outras. As técnicas mais comuns são a
termografia, ferrografia, vibração, medição de parâmetros elétricos como isolação,
corrente e tensão. Com estas informações antecipadas é possível intervir no
equipamento no momento certo e no ponto certo, não consumindo horas/homem com
a tradicional manutenção preventiva, conseqüentemente reduzindo o custo de material
e mão-de-obra, porém este tipo de manutenção se aplica a um percentual baixo e
específico de equipamentos, sendo assim a manutenção preventiva é dominante.
Prevenção da manutenção – consiste em introduzir melhorias consistentes
nos equipamentos, para evitar falhas, quebras e facilitar a manutenção, aumentando a
confiabilidade operacional. Esta prevenção da manutenção é praticada desde o projeto
e construção dos equipamentos e após, no departamento de manutenção.
TPM - Total Productive Maintenance (Manutenção Produtiva Total) – este
conceito de manutenção envolve o departamento de manutenção e toda a cadeia
produtiva, a fim de buscar a quebra/defeito zero nos equipamentos, por meio de
melhorias contínuas, pequenos reparos diários pelo homem de produção, criar o
sentimento de propriedade e zelo pelo equipamento, reeducando o funcionário para
segurança, qualidade e produtividade sem custo adicional. Um novo método de gestão
24
que identifica e elimina as perdas existentes no processo produtivo, maximiza a
utilização do ativo industrial e garante a geração de produtos de alta qualidade a
custos competitivos (NAKAZATO,1999).
Na Tabela 2 na próxima página vemos cronologicamente os passos de
evolução trilhados pela manutenção.
Tabela 2 – Evolução da Manutenção
Evolução da Manutenção Até década de 50 Década de 50 Década de 60 Década de 70
Estágio Conceitos
Manutenção Corretiva
Manutenção Preventiva
Manutenção do Sistema de Produção
Manutenção Produtiva
Total
Reparo a posteriori x x x x
Gestão econômica da manutenção x x x
Manutenção Preventiva x x x
Visão Sistêmica x x
Manutenção corretiva com incorporação de melhoria
x x
Manutenção preditiva x x
Abordagem participativa x
Manutenção Autônoma x
Fonte: Disponível em: <http://www.eps.ufsc.br/disserta98/jerzy>.Acesso em: ago. 2003
4 ANTIGA ESTRUTURA DE MANUTENÇÃO – BROWN FIELD, PASSANDO PARA NOVA ESTRUTURA – GREEN FIELD.
Em uma manutenção antiga, não se faz referência a pessoas, equipamentos,
ferramentas ou instalações, mas sim aos conceitos de administração, métodos de
controle e cultura organizacional. Segundo Megginson, Mosley e Pietri, Jr. (1998, p.
428), a cultura organizacional pode ser definida como “o conjunto de valores, crenças e
padrões de comportamento que forma o núcleo de identidade de uma organização”. Tendo
agora uma nova diretriz a seguir, que foi disseminada pela alta administração com o
conceito Lean Manufacturing, o Departamento de Manutenção desta automobilística
tem passado por essa mudança de cultura em todos os níveis, ou seja, saindo do
brown field, que era a antiga identidade da organização, passando para o green field.
Nesse processo de mudança da cultura organizacional, um fator primeiro e
importante foi a modificação do organograma do departamento de manutenção, que
aconteceu de forma pró-ativa e planejada, dando um novo curso ao departamento,
que foi adequadamente definido:
25
Com o processo proativo ou planejado de mudança, a administração tenta mudar estabelecendo um novo curso e não corrigindo o atual. Além disso, a mudança planejada tenta antever as mudanças nos ambientes externo e interno e descobrir maneiras integradas de lidar com essas novas condições previstas. (MEGGINSON, MOSLEY E PIETRI JR., 1998, p. 435)
Esse processo de mudança comumente causa duas linhas de sentimentos nas
pessoas envolvidas, que podem ser divididas em dois grupos: os agentes da
mudança, ou liderança, que são afetados também pelas mudanças e os que são
afetados, sendo normalmente neste caso o corpo técnico da manutenção. A Figura 4,
exemplifica a situação.
Mudanças (para nós) Ansiedade Mudanças (por nós) Exaltação
Figura 4 – Respostas diferentes a mudanças cFonte: Administração - Conceitos e Aplicações
Para administrar esse processo d
principalmente a reação natural à mudanç
novo administrador adequa-se ao model
(1998, p. 438), onde:
[...] o agente de mudorganização ou um liderança ao iniciar o
Esse método conforme os mesmos
1. Pressão e Ativadministração sente surge uma oportunorganização. Isso éproblemas, significatlucro, seriam inquiepessoal, e isso ativatrabalho)
2. Intervenção e designada a tarefa dconseguir que os m
Defensiva Medo Ressentimento
Exultação Alegria Orgulho
ulturais (1998, p.432)
e mudança cultural teve que se “quebrar”
a e, acertadamente o método utilizado pelo
o dado por Megginson, Mosley e Pietri Jr.
ança, que pode ser um executivo de dentro da consultor externo, desempenha um papel de
u introduzir o processo de mudanças.
, atravessa seis fases:
ação. O processo começa quando a alta a necessidade ou a pressão para a mudança, ou idade para melhorar a futura posição da geralmente causado por um problema, ou
ivos, como um forte declínio das vendas ou do tação trabalhista e/ou grande rotatividade de a administração para agir. (grifo do autor do
Reorientação. Um agente de mudança tem e definir o problema e de começar o processo de embros da organização o focalizem. O agente
26
deve ser capaz de intervir e reorientar o pensamento da organização para descobrir ou capitalizar oportunidades. (grifo do autor do trabalho)
3. Diagnóstico e Reconhecimento de Problema(s). A informação é coletada e analisada pelo agente de mudanças e pela administração. São diagnosticadas as áreas problemáticas mais importantes e estas recebem atenção. (grifo do autor do trabalho)
4. Invenção e Comprometimento com as Soluções. O agente de mudança deve estimular o pensamento e encontrar soluções para desenvolver criativamente alternativas novas e plausíveis. Se os subordinados forem encorajados a participar desse processo, provavelmente estarão mais comprometidos com o curso de ação escolhido. (grifo do autor do trabalho)
5. Experimentação e busca de Resultados. As soluções desenvolvidas na fase 4 são comumente testadas em programas-piloto de pequena escala e os resultados são analisados. Uma unidade, ou parte de uma unidade, pode testar uma idéia antes de implantá-la na organização. (grifo do autor do trabalho)
6. Reforço e aceitação. Se um curso de ação foi testado e achado desejável, será provavelmente aceito com mais boa vontade. Um desempenho melhor deve ser uma fonte de reforço e assim levar a um compromisso com a mudança. (MEGGINSON, MOSLEY E PIETRI JR. 1998, p. 438) (grifo do autor do trabalho)
4.1 ANTIGA ESTRUTURA DE GERENCIAMENTO DA MANUTENÇÃO
Anteriormente à aplicação dos conceitos do GMS, o departamento de
manutenção tinha seu sistema operacional baseado na forma clássica de
administração de manutenção. As informações não chegavam à base da pirâmide
(informações como índices de segurança, índices de qualidade, índices de custo,
índices de produtividade e quais eram as metas a serem alcançadas), devido à
deficiências do processo de comunicação com uma cultura hierárquica dominante,
com “barreiras” invisíveis de acesso e organograma extenso. Somente o gerente e
parte da supervisão detinham estas informações. Com este antigo conceito de não
disseminação da informação administrativa, o corpo técnico trabalhava estritamente
como “operacional” em suas funções.
O antigo organograma, como visto na Figura 5, dificultava a visão focada do
gerente de manutenção no departamento de manutenção da área de montagem de
carrocerias, pois também tinha por responsabilidade a administração das áreas de
estamparia, pintura e montagem final do automóvel.
Diretor - MVA
Gerente Produção
Gerente Produção
Gerente Produção
Gerente Produção
Gerente Manutenção
27
Figura 5 – Antigo organograma Fonte: Elaborada pelo autor
Pelo lado técnico-administrativo não se aplicava diretamente o PDCA (Plan,
Do, Check, Act), ou seja, Planejar, Fazer, Verificar e Agir, em cima dos resultados
obtidos, por faltar ferramenta administrativa padronizada e de simples controle,
somado ao organograma e ao comportamento, que caracterizava a estrutura como
sendo uma organização funcional, sem laços diretos com o setor produtivo, ou seja, o
setor produtivo não era visto diretamente como cliente do departamento de
manutenção e também entre os próprios membros de manutenção faltava a sinergia
para um objetivo comum.
Considerando a manufatura como um grande projeto, com a finalidade de gerar
produtividade com segurança, qualidade e custo baixo, a Estrutura Organizacional
Funcional é definida como:
Esse modelo organizacional se caracteriza por utilizar a mesma linha de controle para projetos e rotina. É marcado pela presença da hierarquia funcional na organização. Os projetos são conduzidos por equipes pertencentes a cada departamento, e suas responsabilidades são limitadas pelas fronteiras de suas funções. A importância dada aos projetos é pequena e as tarefas
28
desempenhadas normalmente têm algum vínculo funcional com o envolvido. (VARGAS, 2002, p. 101)
Como desvantagens da Estrutura Organizacional Funcional, Vargas (2002, p.
102) cita:
• Recursos limitados à esfera departamental;
• Burocracia elevada para o projeto, ao utilizar o fluxo do processo de trabalho da empresa;
• Perda de foco no projeto devido ao foco ser dividido com a rotina;
• Orientação departamental do projeto, ou seja, as prioridades do departamento passam a ser as do projeto.
No período em que esta automobilística produzia dois modelos de automóveis,
com uma área de 23.000 m2 na planta de montagem de carrocerias - body shop, a
estrutura citada atendeu os objetivos. Entretanto quando, a partir do ano de 2001
começou-se a ampliação para 35.000 m2, já finalizados em 2003, viu-se a necessidade
de se implementar mudanças e a resposta foi a aplicação do GMS – Global
Manufacturing System - Sistema Global de Manufatura.
4.2 NOVA ESTRUTURA DE GERENCIAMENTO DA MANUTENÇÃO
Para introduzir o conceito GMS no departamento de manutenção, ou seja,
transformar a manutenção tradicional em manutenção enxuta – Lean Maintenance –
nada tem haver em eliminar os recursos existentes de pessoas, materiais e tecnologia,
mas sim tirar o máximo rendimento destes insumos existentes obtendo ótimo resultado
em cima de uma metodologia estabelecida pela organização. O administrador ou
gerente deve ser eficiente e eficaz, o que conforme Megginson, Mosley e Pietri Jr.
(1998, p. 11), entende-se como:
Eficiência é a capacidade de “fazer as coisas direito”, é um conceito matemático: é a relação entre insumo e produto (input e output). Um administrador eficiente é o que consegue produtos mais elevados (resultados, produtividade, desempenho) em relação aos insumos (mão de obra, material, dinheiro, máquinas e tempo) necessários à sua consecução. Em outras palavras, um administrador é considerado eficiente quando minimiza o custo dos recursos usados
29
para atingir determinado fim. Da mesma forma, se o administrador consegue maximizar os resultados com determinada quantidade de insumos, será considerado eficiente.
Eficácia é a capacidade de “fazer as coisas certas” ou de conseguir resultados. Isto inclui a escolha dos objetivos mais adequados e os melhores meios de alcançá-los. Isto é, administradores eficazes selecionam as coisas “certas” para fazer e os métodos “certos” para alcançá-las.
Então para aplicar eficiência e eficácia, é preciso entender que o departamento
de manutenção é mão-de-obra indireta, e os conceitos de Lean Manufacturing não são
aplicados diretamente por este departamento na produção de automóveis, como é
pela mão-de-obra direta, mas sim pela busca de ótimos resultados em tudo que
suporta e facilita a produção com segurança, qualidade, baixo custo e capacidade de
resposta. Focando no item Capacidade de Resposta, que é o foco dessa monografia,
e definido conforme o manual do Sistema Global de Manufatura dessa automobilística:
[...] iremos responder prontamente para os nossos clientes internos e externos, com o pronto e total atendimento de suas reivindicações de qualidade, custo e satisfação geral.
Desta forma, para alcançar os resultados corporativos no departamento de
manutenção como uma empresa Lean Manufacturing, estabeleceu-se uma agenda
extensa de treinamentos sobre os conceitos do GMS e paralelamente aos
treinamentos, a liderança introduziu um novo plano de trabalho, alinhado com o GMS,
por meio de recursos como: um novo organograma, ferramentas PDCA, TPM, novo
software para manutenção preventiva, introdução de manutenção preditiva e Andon
Board.
4.2.1 Novo Organograma
Para atender às necessidades do cliente, viu-se a necessidade de mudar a
forma de fazer as coisas, saindo-se da zona de conforto, onde a estrutura envelheceu
e não atendia mais os requisitos da organização. Para isto houve a reestruturação do
departamento de manutenção como visto na Figura 6, deixando de operar com
características de uma estrutura funcional e adequando-se à uma estrutura enxuta,
com foco no cliente e sinergia entre manutenção, produção e entre membros, com
características de uma estrutura matricial.
30
Gerente Produção
Montagem Carroceria
Gerente Produção Pintura
Gerente Produção Montagem Final Auto
Gerente Produção
Estamparia
Gerente ManutençãoMontagem
Final Auto ePintura
Diretor- ComponentesDiretor - MVA
Supervisores
-Eletricistas -Eletrônicos -Mecânicos
Manutenção Montagem de Carrocerias
Coordenadores Manutenção
Eletromecânica
Gerente Manutenção Montagem Carroceria
Foco no cliente
Forte emEspecialidade
e boa em Sinergia
Figura 6 – Novo organograma Fonte: Elaborada pelo autor
Novamente considerando a manufatura como um grande projeto, com a
finalidade de gerar produtividade com segurança, qualidade e custo baixo, a Estrutura
Organizacional Matricial é definida por Vargas (2002, p. 105) como:
Estrutura caracterizada pela alocação de pessoas na condução de projetos com uma pequena autoridade formal sobre as atividades e os recursos do projeto. Esse administrador, ou expedidor, do projeto é, basicamente, um staff dos executivos, que tem a responsabilidade operacional sobre o projeto.
[...] As principais atribuições desse profissional são as seguintes:
• Identificar áreas críticas;
• Propor soluções de problemas;
31
• Encaminhar as decisões de dentro para fora e de fora para dentro do projeto;
• Promover a comunicação entre os integrantes do time;
• Apoiar o gerenciamento do projeto com regularidade.
4.2.2 Ferramentas PDCA – Plan, Do, Check, Act
Planejar, fazer, verificar e agir - este é o conceito do PDCA. Por meio de sua
aplicação são desenvolvidos métodos de controle e disciplina para qualquer processo.
Aplicado diretamente no departamento de manutenção, consegue-se ótimos
resultados, incentivando o processo de melhorias contínuas. Este conceito alinha-se
diretamente com a definição de administração, conforme Megginson, Mosley e Pietri
Jr. (1998, p. 13):
Administração pode ser definida como trabalho com recursos humanos, financeiros e materiais, para atingir objetivos organizacionais por meio do desempenho das funções de planejar, organizar, liderar e controlar.
Para acompanhamento mensal de alguns itens gerenciais utiliza-se uma
planilha simples e direta, sendo estes adjetivos muito importante na disseminação fácil
da informação para qualquer nível da organização, como visto na Figura 7 na próxima
página.
32
Figura 7 – Desdobramento do Plano de Negócios (BPD - Business Plan Deployment) Fonte: Manual do Sistema Global de Manufatura desta automobilística
Para acompanhar a evolução do Up Time, também com os mesmos adjetivos,
na Figura 8, é controlado o ciclo PDCA.
33
BPD Categoria: CAPACIDADE DE RESPOSTA Depto: MANUTENÇÃO FUNILARIA
Objetivo 4AUp Time
Legenda: Planejamento Inicial / final atividade Duração da Atividade Planejamento controlado / Verificar Objetivo xAtualizado Inicial / final atividade Duração atual da atividade Controle atualizado
Atividade em andamento Atual v
Objetivos/ Métodos Evol.Objetivo Espec.
Ger. Manut Supervisor Supervisor Supervisor SupervisorDiretor PlantaAss.:
CE
PDCA REPORTE - 2003
Atividades Prioritárias
Supervisor
PLANEJAR FAZERNo. Análise do Problema / Razão
CHECAR AGIR
92%
Ação Respon.
0,0010,0020,0030,0040,0050,0060,0070,0080,0090,00
100,00
2002 fev abr jun ago out dez
Atual Acumulado Obj. Espec.
Figura 8 – Relatório PDCA Fonte: Manual do Sistema Global de Manufatura desta automobilística
Para combater o Down Time, uma das grandes perdas na manufatura,
acompanha-se semanalmente as operações críticas, como ilustrado na Figura 9,
podendo assim atuar de forma sistêmica nos equipamentos.
34
COMPARTIMENTO MOTOR
PERÍODO DE 01/06/03 ATÉ 30/06/03
FALHA DISPOSITIVO
146 4
1527
4
53
30
3 4 30
20
40
60
80
100
120
140
OP.10 OP.20 OP.30 OP.50 OP.60
MIN
UTO
S
1ª semana
2ª semana
3ª semana
4ª semana
ATUAÇÃO SEGURANÇA
0
20
40
60
80
100
120
140
MIN
UTO
S
1ª Semana2ª Semana3ª Semana4ª Semana
FALHA PROGRAMA
411 1318
0
20
40
60
80
100
120
140
OP.30 OP.60
MIN
UTO
S
1ª Semana2ª Semana3ª Semana4ª Semana
FALHA ROBOT
4
77
61811 5
63 69
30
20
40
60
80
100
120
140
OP.40 OP.50 OP.60
MIN
UTO
S
1ª Semana2ª Semana3ª Semana4ª Semana
FALHA SENSOR
0
20
40
60
80
100
120
140
MIN
UTO
S
PROBLEMAS SOLDA
5
44
63
29
4 5 5
45
30
20
40
60
80
100
120
140
OP.10 OP.20 OP.30 OP.50 OP.60
MIN
UTO
S
1ª Semana2ª Semana3ª Semana4ª Semana
Figura 9 – Acompanhamento de Down Time de operações críticas Fonte: Departamento de Manutenção
Para acompanhar a manutenção preventiva controla-se semanalmente o
número de ordens de serviço emitidas, executadas e devolvidas sem execução, para
35
ter ajuste e otimização constante do plano de manutenção, como ilustrado na Figura
10.
PE
RFO
RM
AN
CE
DA
MA
NU
TEN
ÇÃ
OP
LAN
O D
E A
ÇÃ
O
Aco
mpa
nham
ento
de
Man
uten
ção
Pre
vent
iva
PE
RÍO
DO
: 23/
06/0
3 A
TÉ 2
9/06
/03
Res
pons
ável
:
Dat
a:
/
/
OBJ
ETIV
O D
O D
EPAR
TAM
ENTO
:
85%
DE
OS
's E
XEC
UTA
DAS
127
123
123
04
123
020406080100
120
140
OS.
GER
ADAS
OS.
DEV
OLV
IDAS
OS.
EXE
CUTA
DAS
OS.
DEV
. NÃO
EXEC
UTAD
ASO
S. N
ÃODE
VOLV
IDAS
OS.
ENT
REGU
ES N
OPR
AZO
3%
97%
NÃ
O E
XEC
UTA
DA
SEX
ECU
TAD
AS
Figura 10 – Acompanhamento de Manutenção Preventiva Fonte: Departamento de Manutenção
Observa-se que, nas planilhas das Figuras 7 e 8, é necessário ter-se as
assinaturas do gerente e supervisores do departamento, sendo esta a forma direta de
oficialização da informação e do plano de ação.
36
4.2.3 TPM – Total Productive Maintenance
Manutenção Produtiva Total, como já descrito no capítulo 3, é atualmente
considerada uma maneira eficiente de conservação dos equipamentos produtivos em
qualquer manufatura, com grande agregação de valor sem custo adicional de mão-de-
obra, pois utiliza a mão-de-obra produtiva, estando alinhada diretamente com o Lean
Manufacturing. Com a sua aplicação, o departamento de manutenção conseguiu
amenizar o impacto da ampliação da manufatura, pois não recebeu adicional humano
para sua própria mão-de-obra. O TPM comprova assim a sua eficiência, tendo a sua
participação na redução do Down Time.
4.2.4 Novo Software para Manutenção Preventiva
Sair de um sistema de controle de manutenção obsoleto, centralizado e
inflexível para um sistema moderno e computadorizado é um grande passo no
gerenciamento de manutenção. No caso desta automobilística, optou-se por um novo
software, chamado Maximo, um pacote comercial que pode ser aplicado em módulos,
conforme a escolha do cliente. Assim ele é considerado um ERP – Enterprise
Resources Planning específico para gerenciamento de manutenção, isto porque, além
do controle da manutenção preventiva, pode-se utilizar os outros módulos disponíveis
como: ordem de serviço, equipamento, manutenção planejada, plano de trabalho,
recursos, inventário, mão-de-obra e calendário. Com a sua aplicação flexibilizou-se,
principalmente, o controle da manutenção preventiva entre outros ganhos mostrados
comparativamente na Tabela 3.
Tabela 3 – Comparação de software para gerenciamento de manutenção
SITUAÇÃO ANTERIOR SITUAÇÃO ATUAL Software legado/obsoleto de manutenção corretiva e preventiva
Software gerenciador de manutenção tipo ERP - Enterprise Resources Planning
Impressão de ordem de serviço centralizada Impressão de ordem de serviço descentralizada Informação não padronizada entre plantas Informação padronizada entre plantas Sem recurso de controle de M.O. e materiais Módulos de controle disponíveis Entrada de dados centralizada Entrada de dados descentralizada Software para DOS, com interface via terminal IBM Software para Windows, em rede com interface via PC Compatibilidade com planilhas eletrônicas
Geração de relatórios tipo MTBF - Mean Time Between Failure - Tempo Médio entre Falhas
37
Fonte: Elaborado pelo autor
4.2.5 Manutenção Preditiva
Conforme já descrito no capítulo 3, esta categoria de manutenção atende uma
gama específica de equipamentos e, mesmo assim, é de grande valia. A termografia é
a técnica mais utilizada nesta automobilística, tendo uma relação custo-benefício muito
boa, ou seja, o custo da medição é considerado baixo em virtude do benefício gerado,
que é o diagnóstico real, com intervenção programada no equipamento e no ponto
certo do problema. Este tipo de diagnóstico é mostrado na Figura 11. Este tipo de
manutenção é considerado como manutenção inteligente, e está em fase de evolução
nas automobilísticas.
Componente: Base de Fusíveis 2772+ Problema: Aquecimento do corpo do fusível
Figura 11 – Manutenção Preditiva: sobreaquecimento de circuito elétrico Fonte: Programa Manutenção Preditiva desta automobilística
38
4.2.6 Andon Board – Quadro de sinalização
Um quadro elétrico de sinalização, o qual emite sinal luminoso e sonoro ou
letreiro digital eletrônico como informação, permitindo numa rápida visada, conhecer o
estado atual das operações de trabalho dentro da manufatura. As informações podem
ser disparadas automaticamente, pelo sistema de automação da manufatura, ou
manualmente, pelos funcionários, por meio de pontos de acionamentos específicos.
Os Andon Board são instalados em pontos estratégicos na planta de manufatura. As
informações disponíveis no Andon Board nesta automobilística são:
• Produção horária programada;
• Produção real hora a hora;
• Produção acumulada e saldo ou déficit;
• Indicação de equipamentos com defeito – down time;
• Chamada de pessoal de manutenção, produção e qualidade;
• Chamada para informação de Segurança.
O sistema Andon Board, é muito aplicado atualmente em diversas
manufaturas, devido ao alto ganho na velocidade de informação e disseminação
rápida da informação de down time para ação do departamento de manutenção. Na
Figura 12 é mostrado um sistema Andon Board.
39
Figura 12 – Andon Board Fonte: Automobilística em referência
5 RESULTADOS OBTIDOS
O departamento de manutenção, após dez meses de aplicações de
significativas mudanças estruturais técnico-administrativas, está em fase de
consolidação da estabilidade operacional dos índices pré-estabelecidos, focando em
“Capacidade de Resposta”. O Up Time, tem mostrado a tendência de estabilidade,
ficando até acima dos 92% estabelecidos, como pode ser visto na Figura 13.
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
120,00
2002 jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
Atual Obj. Espec.
Período com Sistema Tradicional de Manutenção Início das Mudanças
Figura 13 – Gráfico de Up Time 2003 Fonte: Relatório PDCA O mês de abril mostra-se muito abaixo do objetivo, por ter havido, neste
período, greve nesta automobilística e, no mês de maio, a falta de componentes de
fornecedores externos. Comparando-se com a figura 14 do gráfico do Up Time 2002,
confirma-se a melhoria alcançada nesse índice.
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
90,00
100,00
2003 jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
Atual Obj. Espec.
% U
p Ti
me
Greve/falta de componentes 92 %
Último dado coletado
para o trabalho em questão.
40
Figura 14 – Gráfico de Up Time 2002 Fonte: Relatório PDCA
A sinergia conseguida entre os departamentos de manutenção e produção
também tem sido vista como uma grande vantagem nesta nova estrutura. Isto
comprova que a passagem de Brown Field para o Green Field, dentro do conceito
Lean Manufacturing, é a grande chave para a permanência das empresas no mercado
altamente competitivo.
Com a implantação da filosofia Lean Manufacturing, a organização passa a ter
maior Eficácia Organizacional, como definida por Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998,
p. 436), “A eficácia organizacional resulta de atividades que melhoram a estrutura da
organização, a tecnologia e as pessoas, para que a empresa atinja seus objetivos”.
Esta eficácia organizacional pode ser facilmente vista e entendida por meio de
um diagrama de blocos, como mostrado na Figura 15, que representa o estado atual
de mudança no departamento de manutenção desta automobilística.
Tecnologia
Comportamento e
atividades do empregado
Estrutura
Organizacional
EFICÁCIA ORGANIZACIONAL
Modifica
Melhora
Resulta em
AAttiinnggiiuu--ssee ccoommpprroommeettiimmeennttoo
ddaass ppeessssooaass ee pprroodduuttiivviiddaaddee,,
UUpp TTiimmee == eessttaabbiilliizzaaddoo..
LLeeaann MMaaiinntteennaannccee
Pessoas
NNoovvoo oorrggaannooggrraammaa,, nnoovvaa eessttrruuttuurraa..
MMaaxxiimmiizzoouu oo rreennddiimmeennttoo ddooss iinnssuummooss..
Administrador, Consultor, Agente de Mudança
41
Figura 15 – Eficácia organizacional Fonte: Figura adaptada da Administração - Conceitos e Aplicações (1998, p. 438)
6 CONCLUSÃO
Baseado no que se propôs no resumo inicial e no capítulo referente à
introdução, pode-se constatar ao longo do trabalho desenvolvido que, efetivamente, é
possível se reestruturar a forma técnico-administrativa de um departamento de
manutenção, onde a administração envelhecida, não em pessoas, mas em conceitos,
não mais atingia os objetivos organizacionais.
A grande ferramenta aplicada para isto foi a filosofia do Lean Manufacturing,
por meio do programa GMS desta montadora, que em sua essência, busca maximizar
a eficácia organizacional, como descrito no capítulo 5.
A chave para tal reestruturação não foi a troca de pessoas, mas sim a
redistribuição das mesmas em uma nova estrutura operacional, consolidada em um
novo organograma. Com este organograma renovado, a informação passa a fluir com
real transparência, em todos os níveis departamentais, e esta informação é a grande
aliada para o surgimento de sinais positivos, que indiquem o progresso da organização
rumo aos objetivos almejados e estabelecidos, ou seja, as pessoas passam a saber
para onde ir e como ir, logicamente, por meio da informação disseminada, de um
plano de trabalho consistente e do uso constante do PDCA.
Pelo lado técnico da manutenção, a reestruturação trouxe resultados concretos
na forma tradicional de planejamento e execução de tarefas, além de permitir aplicar-
se um novo método de manutenção, com bons resultados na relação custo-benefício,
como descrito no item 4.2.5.
O programa TPM, mais uma vez, mostrou a sua importância dentro da área de
manufatura, onde os resultados positivos aparecem em poucas semanas, considerado
a grande ferramenta para o sucesso do departamento de manutenção de qualquer
empresa, pois “multiplicam-se braços e olhos”, sem custos adicionais.
O conjunto destas ações trouxe a efetiva sinergia para o departamento de
manutenção, transformando-o num departamento “Lean” e maximizando o rendimento
de seus insumos, com foco no cliente, tendo como resultado adicional, a estabilidade
42
da produtividade e o posicionamento da empresa em uma situação de competitividade
muito mais favorável.
7 ANEXO
ANEXO I - RESUMO OPERACIONAL DO DEPARTAMENTO DE MANUTENÇÃO DE UMA EMPRESA AUTOMOBILÍSTICA AMERICANA LEAN MANUFACTURING
NUMMI – New United Motor Manufacturing, Inc.
Esta empresa, visitada pelo autor, trata-se de uma joint venture entre a
automobilística em questão e a Toyota Motor Company. Esta união existe desde o ano
de 1984, sendo que, anteriormente a esta data, a empresa original pertencia à mesma
corporação da empresa referencial desta monografia.
A NUMMI opera sob o STP - Sistema Toyota de Produção, que,
resumidamente, é um sistema de manufatura desenvolvido pela Toyota, objetivando a
eliminação de todos os desperdícios e fazendo com que o processo de produção seja
tão racionalizado quanto possível. Além disso, objetiva-se produzir com a qualidade
adequada, colocando ênfase em redução de custos.
A materialização dessa definição do Sistema Toyota de Produção pode ser
apreciada pelo autor, não somente no sistema de produção, mas também no
departamento de manutenção, onde, claramente, ele suporta toda a cadeia produtiva,
neste conceito. Dessa forma a NUMMI é uma empresa Green Field na corporação, ou
seja, incorpora o conceito diferenciado de Lean Manufacturing.
INTRODUÇÃO
O sistema de manutenção da NUMMI é baseado no suporte dos membros de
time de trabalho da produção. Estes funcionários são autorizados e treinados para
43
desenvolver trabalho padronizado em suas operações, ter responsabilidade para com
a qualidade, reinicializar equipamentos parados e aplicar TPM. Eles são parte integral
do processo de solução de problemas. Suas habilidades, combinadas com as do
grupo de manutenção, formam uma extrema coesão, que possibilita alta performance
da produtividade.
Olhando-se para o departamento de manutenção da NUMMI, pode-se enfatizar
que: o envolvimento dos membros dos times de trabalho da produção, contribui
grandemente para o ganho de eficiência do departamento de manutenção da área de
montagem de carrocerias - Body Shop.
ORGANIZAÇÃO
O departamento de manutenção é formado por um gerente, um gerente
assistente, líderes de grupo, líderes de times e membros dos times. Os líderes de
grupo supervisionam pequenos times de manutenção, que são os líderes de time e os
membros. Os líderes e os membros dos times são profissionais de manutenção por
formação, atuando diretamente na manufatura. Tipicamente, os líderes de grupo eram
líderes e membros de times, o que, como resultado favorece a ocorrência de um alto
nível de experiência e elevadas habilidades nos equipamentos e processo. Na NUMMI
tem-se uma única classificação profissional para os membros dos times.
COMUNICAÇÃO
O processo da boa comunicação do departamento de manutenção da NUMMI
nas áreas produtivas é sustentado por meio de três principais ferramentas:
a) O sistema Andon Board, que automaticamente informa ao grupo de
manutenção qual equipamento está inoperante (ou em breakdown) ou o membro de
time da produção aciona a chamada de manutenção manualmente, por meio do
Andon Board. Isto ocorre somente se o equipamento estiver em falha e o membro do
time não conseguir reinicializar e retornar o equipamento à operação.
44
b) Os membros da manutenção são estrategicamente localizados dentro de
sua área de conhecimento, estando munidos de rádio-transmissor, para minimizar o
tempo de resposta, ou seja, operar com pronto atendimento em equipamentos que
apresentem problemas. Se o profissional de manutenção não pode reparar o
equipamento num curto período de tempo, ele notificará o líder de manutenção ou de
produção e o líder de grupo, via rádio-transmissor, para receber instruções ou
requisitar adicional suporte.
c) Uma outra forma de comunicação para suportar a manutenção é o Quadro TPM. Esta informação é claramente apresentada por meio da manufatura, sendo
mostrada, tipicamente, em um formato que utiliza cores, para ter-se o efeito de maior
impacto visual. Isto permite que tanto os problemas quanto as ações corretivas e
preventivas sejam acompanhados facilmente.
RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS
Na NUMMI, se há um problema identificado com a performance do
equipamento ou sua funcionabilidade, existe um único processo utilizado para resolver
tal questão, conhecido como Circulo de Solução de Problema (PSC - Problem Solving
Circle). Os membros reúnem-se neste PSC para determinar os limites e as
características do problema e, ao invés de perguntarem utilizando o 5W1H, ou Quem
(Who), O que (What), Quando (When), Onde (Where) e Como (How), eles agora
perguntam os “Cinco Por Ques” (five Why’s), até encontrarem a raiz do problema.
Contramedidas são, então, desenvolvidas e implantadas para resolver a causa-raiz, ou
causa-fundamental do problema. Uma outra técnica de resolução de problemas
utilizada pelos membros dos PSC’s é o Kaizen - melhorias contínuas. Juntas, estas
técnicas permitem envolver os membros do time de produção no processo de
melhorias com a manutenção, resultando em baixo Takt Time - tempo padrão, e
efetivas melhorias ergonômicas e de segurança.
EFICIÊNCIA
Tendo a NUMMI optado por uma única classificação profissional, reduziu-se o
número de pessoas de manutenção requerido para atuar nos equipamentos ou
45
projetos. É claramente reconhecido que existem membros mais eficientes e
experientes em uma profissão do que em outra, embora o treinamento cruzado, para
melhorar a experiência em outra área, seja disponível. Os membros da manutenção
equalizam as horas-extras pelo time, não por meio de toda área ou outros
departamentos. Isto mantém o conhecimento-base no time e também seus membros
trabalhando nos equipamentos de sua responsabilidade, o que ajuda a desenvolver o
sentimento de propriedade em relação ao equipamento.
Com os membros da produção autorizados a reinicializar seus equipamentos
quando estes param, o Up Time é aumentado e não requer a presença da
manutenção toda vez que o equipamento parar. Isto também cria um sentimento de
propriedade para os membros da produção, porque executam uma forma de TPM
diariamente. O departamento de manutenção beneficia-se disso, sob o ponto de vista
de que “os olhos e ouvidos da produção” estão focados diariamente em pontos de
potenciais problemas, antes que uma parada significativa de equipamento possa
ocorrer. Obviamente, o suporte dado pela produção em deixar os equipamentos
operando traz grandes benefícios para a empresa. Com a sinergia entre os times de
produção e de manutenção, TPM, Kaizen e uma única classificação profissional, a
NUMMI tem provado ser uma organização típica Lean Manufacturing, atingindo as
metas de produção e de qualidade que fazem dela uma das melhores no mercado
automobilístico.
46
8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
INTERNATIONAL LABOR ORGANIZATION – Case Study. New United Motor Manufacturing, Inc. and the United Automobile Workers: Partners in Training. 1986.
LINDGREN, P. C. C. Implementação do Sistema de Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing) na Embraer. Taubaté. 2001. Monografia (MBA em
Gerência de Produção e Tecnologia) - Universidade de Taubaté.
Manual do Sistema Global de Manufatura desta automobilística.
MAXIMIANO, A. C. A. Administração de Projetos: Como Transformar Idéias em Resultados. ed. Atlas, 2002.
MEGGINSON, L.C.; MOSLEY, D.C.; PIETRI JR. P. H. Administração, Conceitos e Aplicações. ed. Harbra, 1998.
NAKAZATO, K. Manual de Implementação do TPM. JIPM - Japan Institute of
Plant Maintenance. 1999.
SPEAR, S.; BOWEN, H. K. Decoding the DNA of the Toyota Production System. Harvard Business Review, p. 97-106, 1999.
TROSS, R. L. Gestão da Qualidade na Área de Manutenção de uma Montadora de Veículos Automotivos. Taubaté, 1999. Monografia de
Especialização em Administração - Universidade de Taubaté.
VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos, Estabelecendo Diferenciais Competitivos. ed. Brasport, 2002.
