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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
A INFLUÊNCIA DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO NO
ALCANCE DO SUCESSO ORGANIZACIONAL
Por: Débora Ferreira De Oliveira Carvalho
Orientador:
Prof. Dr. Vilson Sérgio de Carvalho
RIO DE JANEIRO
2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
A INFLUÊNCIA DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO NO
ALCANCE DO SUCESSO ORGANIZACIONAL
Trabalho apresentado à AVM – Faculdade Integrada
como pré-requisito para a obtenção de Certificado de
Conclusão de Curso de Pós-graduação Lato Sensu, na
área de Pedagogia Empresarial.
Por: Débora Ferreira de Oliveira Carvalho
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AGRADECIMENTOS
A Deus, Autor e Consumador da minha fé. À
minha família, pela educação e pelos valores
transmitidos. Ao meu esposo por todo apoio,
incentivo, dedicação e por estar sempre ao meu
lado nos momentos difíceis. A todos vocês minha
mais sincera e pura gratidão. Amo a todos com
amor eterno.
4
DEDICATÓRIA
Ao meu esposo Fillipe, pelos 10 anos de
relacionamento, pela história que temos
construído juntos, pelos momentos bons e maus
sempre dando suporte um ao outro, pelo nosso
companheirismo, pela nossa amizade, pelo nosso
amor.
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EPÍGRAFE
“Gerir talento humano está se tornando
indispensável para o sucesso das organizações.”
(CHIAVENATO)
6
RESUMO
Desde que o mercado começou a exigir excelência em relação à
produtividade e a qualidade dos serviços prestados, estamos tendo que
constantemente nos adaptar à todos estes estímulos, comprometendo de alguma
forma nosso aprendizado e saúde. Dentro deste contexto de competitividade e
concorrência, as empresas começam a perceber que investir em pessoas é o que
tem trazido maiores resultados para o sucesso da empresa. Oferecer aos
colaboradores qualidade de vida no trabalho é o que tem promovido, saúde,
sensação de bem-estar, energia, motivação, ânimo e principalmente,
comprometimento com a empresa.
As pessoas se tornam o segredo para o sucesso das organizações e nada
mais justo que investir nelas para que as coisas caminhem em direção ao sucesso.
As pessoas precisam das empresas para alcançarem objetivos, sonhos e metas
pessoais e as empresas precisam das pessoas para avançar rumo à excelência
empresarial. É neste contexto que o pedagogo empresarial está inserido. Com o
intuito de fazer com que esta relação empresa-funcionário seja saudável. Ele vem
com o objetivo de explorar ao máximo as diversas competências e inteligências dos
colaboradores, fazendo com isso com que a empresa caminhe, se desenvolva e
alcance o sucesso organizacional.
Palavras-chave: qualidade de vida no trabalho, colaboradores, sucesso,
organizações, pedagogo empresarial.
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METODOLOGIA
Para o desenvolvimento deste trabalho foram utilizados todos os
conhecimentos adquiridos ao longo do curso em todas as disciplinas, pesquisas
feitas através da leitura de livros, revistas e sites que tratavam a respeito do assunto.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 9
CAPÍTULO I
Uma visão sobre Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) ......................................... 10
1.1) A QVT como fator de melhoria na Gestão de Pessoas ................................. 13
CAPÍTULO II
A organização e suas perspectivas nos dias atuais ................................................. 16
2.1) A relação entre a QVT e o sucesso organizacional ....................................... 19
CAPÍTULO III
O pedagogo empresarial e a organização ............................................................... 22
3.1) A Gestão de Pessoas gerando QVT ............................................................. 26
CONCLUSÃO ........................................................................................................... 30
BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................... 33
ÍNDICE ..................................................................................................................... 34
FOLHA DE AVALIAÇÃO .......................................................................................... 35
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INTRODUÇÃO
Um cenário muito comum que presenciamos nos últimos anos tem sido
encontrar trabalhadores abatidos, cansados e desgastados pelo dia estressante que
tiveram no trabalho. Nos ônibus percebemos todos os dias pessoas, ainda cedo,
exaustas pelo dia de trabalho que mal começou ou aliviadas por estarem em fim
voltando para casa. Qualquer coisa que aconteça fora do normal, é motivo de brigas,
confusões e desavenças devido ao estado emocional em que as pessoas se
encontram. O trabalho, muitas vezes, para a maioria, tem sido um fardo difícil de
carregar. Um peso que desagrada, aborrece e irrita. Esse quadro gera desgaste
emocional, doenças físicas e psicológicas, além de pessoas que detestam o trabalho
e que caminham para esta obrigação todos os dias, sem qualquer motivação,
incentivo ou prazer. Desta forma, se torna difícil a possibilidade de existir qualidade
de vida, quer no trabalho ou fora dele.
Alcançar a qualidade de vida é e sempre será o grande anseio do ser
humano, que busca tudo que possa proporcionar maior bem estar e o equilíbrio
físico, psíquico e social a fim de obter uma vida mais satisfatória. Profissionais de
diversas áreas têm se dedicado à arte de descobrir novas formas e maneiras de
obter estes anseios. Sabemos que a saúde, hoje, é determinada pelas várias
condições do meio ambiente, pelas próprias condições de vida dos indivíduos e pelo
equilíbrio entre fatores externos e internos do ser humano, sendo assim, o equilíbrio
ideal está no equilíbrio global de todos os setores da vida de cada indivíduo. Vida
emocional, familiar, espiritual, conjugal, profissional, social, tudo contribui para viver
bem e com qualidade.
Neste contexto, inevitável e naturalmente a qualidade de vida está sendo
inserida no meio organizacional das empresas, local onde grande parcela do tempo
das pessoas é dedicada. O mercado cada dia mais competitivo e exigente, movido
pela velocidade das informações geradas por um mundo globalizado e pelos
avanços tecnológicos define o profissional como sendo a verdadeira potência. A
motivação e o comprometimento são os combustíveis dessa potência. Sendo assim,
a geração de qualidade de vida para os profissionais torna-se essencial para que a
empresa alcance sucesso.
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Tal conceito está tomando formas nos últimos anos. Os benefícios da
empresa que oferece qualidade de vida aos seus colaboradores são inúmeros, ainda
imensuráveis em sua totalidade. Sabe-se que a redução de custos com a saúde dos
colaboradores é considerável, além de ocorrer diminuição dos níveis de estresse e
aumento de produtividade. Trata-se de um novo setor inexplorado e imprescindível
que está sendo inserido nas organizações diante das pressões de um conceito
antigo, que antes não tinha tanta relevância.
Muitas corporações estão tentando construir este setor com a implantação de
programas aleatórios, que não trazem os resultados necessários e desejados, pois
um programa de qualidade de vida deve ter um direcionamento e um
acompanhamento, o que requer tempo e dedicação. Com o intuito de obter
resultados rapidamente, muitas empresas contratam serviços desqualificados e
acabam perdendo com isso.
É nesse contexto que surge o pedagogo empresarial. Com o intuito de ser o
profissional que, dentro de uma nova visão da gestão de pessoas, trabalhará junto
aos colaboradores a fim de fazer com que a empresa supere às expectativas do
mercado. Esse quadro reflete um período de exploração de um novo setor que
necessita, assim como os outros setores, de uma estrutura forte e articulada que os
colaboradores e as empresas devem construir juntos.
CAPÍTULO I – Uma visão sobre Qualidade de Vida no
Trabalho (QVT)
Para iniciarmos as reflexões sobre a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)
seria interessante trazer uma definição sobre qualidade de vida da Organização
Mundial da Saúde (OMS), agência especializada em saúde, fundada em 7 de abril
de 1948 e subordinada à Organização das Nações Unidas:
“Qualidade de vida é a percepção do indivíduo sobre sua posição na vida, no contexto de sua cultura e do sistema de valores em que ele vive, e em relação com seus objetivos, expectativas, padrões e conceitos. Trata-se de um conceito amplo, que inclua a saúde física, o estado psicológico, as crenças pessoais, as relações sociais e suas relações com o ambiente.” (Organização Mundial da Saúde)
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A busca pela qualidade de vida é algo inerente ao ser humano. Ele está
sempre a procura de relacionar-se bem, ter uma melhor moradia, uma alimentação
boa e/ou nutritiva, momentos de lazer, afetividade, sexualidade saudável, bem como
saúde física, emocional e espiritual. Quando estes anseios são alcançados
plenamente, podemos dizer que foi atingida a qualidade de vida total. Podemos
definir a qualidade de vida total como sendo a busca incessante de todo ser humano
para se perceber feliz e realizado, em todas as áreas de sua vida, a maior parte do
tempo possível. Como vemos, segundo a OMS, para promover a percepção de
saúde e bem-estar geral de um indivíduo, todas as dimensões de sua existência
precisam estar contempladas.
Em todo o tempo, o homem está inserido em diferentes contextos: família,
amigos, vizinhança, clubes, festas, igreja, e em todos eles, ele procura estar bem
relacionado, satisfeito e feliz. Esta idéia de satisfação não pode ser diferente quando
falamos especificamente do trabalho (vida profissional). Dedicamos uma parte
significativa do melhor que temos e que somos no universo do trabalho, e lá
continuamos possuindo os mesmos anseios e necessidades que temos em outros
momentos da vida. Todo trabalhador, ao iniciar todos os dias suas atividades em
seu ambiente de trabalho, leva junto de si todas as complexidades de seu mundo
biopsicossocial.
“Quando falamos em qualidade de vida, devemos lembrar que ela não exclui a qualidade de vida no trabalho. Ao contrário, uma está intimamente ligada à outra. O trabalho que deveria proporcionar prazer ao funcionário e motivá-lo muitas vezes não cumpre seu papel. Assim, temos pessoas frustradas, depressivas, ansiosas, entre outras enfermidades que são causadas, também, pela forma como são tratadas na vida profissional. Ainda que a empresa vise à obtenção de lucros, é necessário lembrar sempre que o ser humano deve ser o foco quando se deseja Qualidade de Vida, Qualidade de Vida no Trabalho e funcionários motivados.” (SOUZA E FONTES, 2010, p. 180)
Buscando alcançar estes anseios dos funcionários, o propósito dos
programas de qualidade de vida nas organizações tem sido o de encorajar e apoiar
hábitos e estilos de vida que promovam saúde e bem estar entre todos os
funcionários durante toda a sua vida profissional e pessoal. Um programa de
qualidade de vida existe para gerar estratégias com o intuito de promover um
ambiente que estimule e dê suporte ao indivíduo e à empresa, conscientizando
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sobre como sua saúde física, emocional e psíquica está diretamente relacionada à
sua qualidade e produtividade.
Segundo Chiavenato (2010):
“O termo Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) foi cunhado por Louis Davis na década de 1970 quando desenvolvia um projeto sobre desenho de cargos. Para ele, conceito de QVT refere-se à preocupação com o bem-estar geral e a saúde dos colaboradores no desempenho de suas atividades. Alguns autores europeus desenvolveram outras conceituações dentro da abordagem sociotécnica e da democracia industrial. Atualmente, o conceito de QVT envolve tanto os aspectos físicos e ambientais, como os aspectos psicológicos do local de trabalho.” (CHIAVENATO, 2010, p. 487)
Não é suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de saúde dos
profissionais, mas também encorajá-los a cuidarem e gerenciarem sua própria
saúde, adquirindo um ganho substancial na sua satisfação e crescimento, assim
como no aumento de produção e redução de custos para a empresa.
“A Qualidade de Vida no Trabalho tem sido definida de diferentes formas por diversos autores. No entanto, praticamente todas as definições têm em comum a ideia de que este movimento visa a propiciar maior humanização do trabalho, e de que viver com qualidade de vida é saber manter o equilíbrio no dia-a-dia, procurando sempre melhorar o processo de interiorização de hábitos saudáveis, aumentando a capacidade de enfrentar pressões e dissabores e vivendo de modo mais consciente e harmônico em relação ao meio ambiente, às pessoas e a si próprio.” (SOUZA E FONTES, 2010, p. 188)
A QVT tem sido um tema em constante e rápida evolução, com reformulações
frequentes de conceitos e modelos de implantação, e que, mesmo em meio a uma
gama de versões e propostas, vem como uma questão importantíssima e cada vez
mais presente nas decisões gerenciais dentro das empresas. E é disso que
trataremos nos próximos capítulos.
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1.1) QVT como fator de melhoria na gestão de pessoas
É incrível como o mundo tem mudado a cada dia e com uma rapidez
impressionante. Novas tecnologias, novas descobertas da ciência, novos ramos
profissionais, novas formas de pensar o mundo. É fato que mudanças sempre
existiram na história da humanidade, mas nos últimos anos estão com uma
velocidade muito maior e causando impactos muito mais fortes para a sociedade.
A velocidade da mudança e os desafios do mundo globalizado estão
conduzindo a um sentido de emergência quanto à adaptabilidade das organizações,
como condição para que sobrevivam no ambiente de negócios. Está havendo uma
nova abordagem e uma nova visão do futuro das organizações.
Uma das áreas que muito foi influenciada com estas mudanças foi a área de
recursos humanos. A visão que temos hoje da área é absolutamente oposta a de
sua configuração tradicional, quando ainda se chamava Departamento de Recursos
Humanos. Muita coisa mudou. Lidar com pessoas tornou-se uma atividade
completamente diferente do que se fazia há poucos anos.
Estamos vivendo num momento excitante para as organizações. Como vimos
anteriormente, as empresas começam a perceber que a qualidade de vida e a saúde
são ativos importantes, envolvendo as dimensões física, intelectual, emocional,
profissional, espiritual e social. As pessoas se tornaram o diferencial competitivo que
mantém e promove o sucesso organizacional.
A gestão de pessoas tem sido a responsável pela excelência das
organizações bem sucedidas. A principal vantagem competitiva das empresas
decorre das pessoas que nela trabalham. Ao falar em organizações, falamos
necessariamente de conjunto de pessoas. São elas que representam, que dão
personalidade à empresa. A maneira pela qual as pessoas se comportam, dirigem,
executam, agem, trabalham, “tocam” a empresa vai depender, em grande parte das
políticas e diretrizes das organizações sobre como lidar com as pessoas em suas
atividades.
“De um lado, o trabalho toma considerável tempo das vidas e dos esforços das pessoas, que dele dependem para a subsistência e sucesso pessoal.
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Separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil, senão quase impossível, diante da importância e do impacto que o trabalho nelas provoca. Assim, as pessoas dependem das organizações nas quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido depende de crescer dentro das organizações. De outro lado, as organizações também dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos.” (CHIAVENATO, 2010, p. 4 e 5)
A QVT tem assumido dois lados antagônicos: de um lado, a luta dos
trabalhadores pelo seu próprio bem-estar e satisfação no trabalho, de outro lado, o
interesse das organizações por produtividade e lucro. Cada uma das partes depende
da outra. Uma relação de mútua dependência na qual há benefícios para ambas.
As organizações começam a perceber que práticas inadequadas no ambiente
de trabalho geram impacto negativo na saúde física e emocional dos empregados e,
consequentemente, em sua saúde financeira. Começam a entender que precisam
de pessoas motivadas que participem ativamente nas decisões da organização e
que sejam bem recompensadas pelas suas contribuições. As pessoas passam a
assumir o elemento básico do sucesso empresarial, uma vez que as organizações
dependem delas para alcançar a missão organizacional.
Conforme Chiavenato (2010, p. 487), “a competitividade organizacional – e
obviamente, a qualidade e produtividade – passam obrigatoriamente pela QVT.”
Para satisfazer os clientes externos é fundamental que os clientes internos estejam
satisfeitos. As empresas precisam, antes de se voltarem para atender os seus
clientes externos, satisfazer as necessidades daqueles que são responsáveis pelo
serviço oferecido. Como diz Claus Möller, consultor dinamarquês: “coloque os
empregados em primeiro lugar e eles porão os consumidores em primeiro lugar”. As
organizações que investem no colaborador estão, implicitamente, investindo em
seus clientes.
“A gestão da qualidade total nas organizações depende fundamentalmente da otimização do potencial humano. E isto depende de quão bem as pessoas se sentem trabalhando na organização. A QVT representa o grau em que os membros da organização são capazes de satisfazer suas necessidades pessoais através do seu trabalho na organização.” (CHIAVENATO, 2010, p. 487)
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As organizações são formadas por pessoas e dependem delas para alcançar
sua missão; e para as pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual
alcançam seus objetivos pessoais.
Falar de QVT é falar de respeito pelas pessoas, pois oferecer QVT aos
colaboradores é, dentre outras coisas, oferecer satisfação com o trabalho
desempenhado, é apresentar possibilidades de futuro dentro da organização, é
saber reconhecer os resultados obtidos, é oferecer salários e benefícios compatíveis
com uma vida digna de cidadão, é criar um ambiente favorável de relacionamento
dentro da equipe, é promover um ambiente físico e psicológico saudável, é oferecer
ao colaborador a possibilidade de participar das tomadas de decisão, fazendo-o
participar ativamente e com liberdade de atuação. Enfim, é fazê-lo perceber que ele
é parte fundamental do sucesso ou insucesso da organização.
Sabemos que quando um ambiente organizacional está ao contrário de tudo
isso temos pessoas sem motivação, com falta de atenção, sem vontade de inovar e
aceitar mudanças, uma considerável diminuição de produtividade, uma alta
rotatividade nos cargos, e, principalmente pessoas que não agregam valores à
organização. Tudo isso cria uma energia negativa que repercute na família, na
sociedade e no sistema médico e torna difícil o alcance da missão da organização.
Sabemos que não existem empresas perfeitas, mas com certeza algumas são
menos imperfeitas que outras. Nos aprofundaremos nisso nos próximos capítulos.
Concepções Evolutivas do QVT Características ou Visão
1- QVT como uma variável (1959 a 1972)
Reação do indivíduo ao trabalho. Era investigado como melhorar a qualidade de vida no trabalho para o indivíduo.
2- QVT como uma abordagem (1969 a 1974)
O foco era o indivíduo antes do resultado organizacional; mas, ao mesmo tempo, tendia a trazer melhorias tanto ao empregado quanto à direção.
3- QVT com um método (1972 a 1975)
Um conjunto de abordagens, métodos ou técnicas para melhorar o ambiente de trabalho e tornar o trabalho mais produtivo e mais satisfatório. QVT era visto como sinônimo de grupos autônomos de trabalho, enriquecimento de cargo ou desenho de novas plantas com integração social e técnica.
4- QVT como um movimento (1975 a 1980)
Declaração ideológica sobre a natureza do trabalho e as relações dos trabalhadores com a organização. Os termos administração participativa e democracia industrial eram frequentemente ditos como ideais do movimento de QVT.
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5- QVT como tudo (1979 a 1982)
Como panacéia contra a competição estrangeira, problemas de qualidade, baixas taxas de produtividade, problemas de queixas e outros problemas organizacionais.
6- QVT como nada (futuro) No caso de alguns projetos de QVT fracassarem no futuro, não passarão de apenas um "modismo" passageiro.
Fonte: NADLER E LAWLER apud FERNANDES (1996, p. 42)
CAPÍTULO II – A organização e suas perspectivas nos dias
atuais
As organizações não existem por acaso. Elas funcionam através de
mecanismos de cooperação e de competição com outras organizações. Elas
dependem de outras organizações e lutam contra outras organizações para manter
seus domínios. Sendo assim, é fundamental que todas elas tenham as suas
estratégias organizacionais a fim de se manterem competitivas no mercado.
“A estratégia organizacional constitui o mecanismo através do qual a organização interage com o seu contexto ambiental. A estratégia define o comportamento da organização em um mundo mutável, dinâmico e competitivo. A estratégia é condicionada pela missão organizacional, pela visão do futuro e pelos objetivos principais da organização. O único integrante racional e inteligente da estratégia organizacional é o elemento humano: a cabeça e o sistema nervoso da organização. O cérebro do negócio. A inteligência que toma decisões.” (CHIAVENATO, 2010, p. 62)
Todas as organizações possuem uma missão, ou seja, uma razão para
existir. A finalidade pela qual ela foi criada ou o motivo para que ela deve servir. É
fundamental que as pessoas que trabalham numa organização conheçam sua
missão, pois se elas não sabem por que ela existe e para onde ela está indo, jamais
saberão qual caminho devem seguir. A missão orienta as atividades da organização.
Cada organização tem a sua missão própria e específica e ela deve ser
objetiva, clara, possível e, acima de tudo, impulsionadora e inspiradora. O conceito
de missão faz com que as pessoas passem a trabalhar em função da causa da
organização e não apenas para a organização em si. Isso é etimulante.
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Os dirigentes da organização devem preocupar-se em difundir a missão
organizacional a fim de que os colaboradores sejam mais conscientes e assumam
um compromisso pessoal em relação ao seu alcance. Quando todos conhecem a
missão e os valores que norteiam seu trabalho, as coisas se tornam mais fáceis de
entender, o papel de cada um se torna mais compreensível e os colaboradores
passam a contribuir de maneira eficaz para o sucesso da organização. Sentem-se
parte integrante do negócio, sentem-se valorizadas.
As empresas possuem também uma visão. Visão é a imagem que a
organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. Está voltada para aquilo
que a organização pretende ser. Representa o destino que se pretende transformar
em realidade, a imagem daquilo que as pessoas que trabalham na organização
gostariam que ela realmente fosse. E por que a visão é importante nas modernas
empresas?
“Simplesmente pelo fato de que hoje não se controlam mais as pessoas através de regras burocráticas e hierarquia de comando, mas por meio do compromisso com a visão e os valores compartilhados. Quando as pessoas conhecem qual a visão pretendida, ficam sabendo exatamente para onde ir e como ir, sem necessidade de coerção.” (CHIAVENATO, 2010, p. 68)
Sendo assim, a missão e a visão da organização proporcionam os elementos
básicos para a definição dos objetivos globais e a construção da estratégia
organizacional que falamos no início deste capítulo. “A estratégia organizacional
funciona como o meio para realizar a missão e alcançar os objetivos organizacionais
decorrentes da visão da empresa.” (CHIAVENATO, 2010, p. 69)
As empresas precisam ter foco no futuro. Precisam saber e definir onde
querem chegar e o que farão para isso. Os objetivos da empresa devem estar
focados em resultados e não em meras atividades do dia-a-dia; devem ser
consistentes, ou seja, estarem em coerência com as metas da organização; devem
ser bem definidos, mensuráveis, alcançáveis. Para isso, é preciso haver
planejamento. Não um simples planejamento, mas um planejamento estratégico.
“O planejamento estratégico pode focalizar a estabilidade no sentido de assegurar a continuidade do comportamento atual, em um ambiente previsível e estável. Também pode focalizar a melhora do comportamento para assegurar a reação adequada a frequentes mudanças em um ambiente mais dinâmico e incerto. Pode ainda focalizar as contingências no sentido de antecipar-se a eventos que podem ocorrer no futuro e identificar
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as ações apropriadas quando eles eventualmente ocorrerem.” (CHIAVENATO, 2010, p. 75)
Dentro de tudo que foi falado sobre o mundo organizacional: a missão e a
visão da empresa, seus valores e crenças, as estratégias organizacionais, os
objetivos e o planejamento estratégico, para tudo isso dependemos das pessoas.
São elas que vão correr em busca de alcançar a missão dentro de determinada
visão, são elas que vão pensar estrategicamente nos objetivos e nas metas a serem
traçadas e planejadas, são elas que vão se comprometer em seguir o planejamento
que foi desenvolvido, enfim, são elas que vão definir a velocidade com que a
empresa vai caminhar. Tudo vai depender do esforço delas e do quanto elas se
sentem motivadas para isso.
É neste momento que as empresas começam a perceber que é preciso
investir em seus colaboradores para se manter de pé. É a partir daí que começam a
perceber como as pessoas precisam ser valorizadas e respeitadas, pois são o
combustível da organização. Chegamos num ponto onde não é a mais a empresa
que escolhe a pessoa, mas a pessoa que escolhe a empresa. Onde ela se sentirá
melhor e mais feliz. Aquela que tem “o melhor” para oferecer, essa será a escolhida.
Atualmente, como já falamos, vivemos numa sociedade onde as mudanças
são rápidas e inesperadas no mundo dos negócios e no campo do conhecimento.
Dentro das empresas temos cada vez mais atividades que exigem pessoas de
diversas competências. Com isso, a forma de se administrar as empresas tende a
ser incerta e desafiadora devido às mudanças e transformações cheias de
ambiguidades e incertezas. A este tempo chamamos Era da Informação.
As organizações requerem agilidade, mobilidade, inovação e mudança
necessárias para enfrentar as novas ameaças e oportunidades em um ambiente de
intensa mudança e turbulência.
“As organizações precisam alcançar objetivos em um cenário de concorrência acirrada, tomar decisões, coordenar múltiplas atividades, conduzir pessoas, avaliar o desempenho dirigido a metas, obter e alocar recursos. Numerosas atividades administrativas são desempenhadas por vários administradores e orientadas para áreas e problemas específicos, e precisam ser realizadas e coordenadas de maneira integrada e coesa em cada organização.” (CHIAVENATO, 2010, p. 11)
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Graças ao grande impacto provocado pela Era da Informação, o capital
financeiro cede o trono para o capital intelectual. A busca constante por processo de
gestão de pessoas faz parte das organizações que visam cada vez mais à
satisfação de seus funcionários para que, motivados, executem suas tarefas com
eficiência e eficácia. A gestão de pessoas é a preocupação de muitas organizações
para que seus objetivos sejam atingidos, de preferência com a participação de um
grupo eficaz e motivado liderado por um gestor que tenha desafios estratégicos
nesta atividade.
Estamos vivendo e trabalhando numa sociedade do futuro, porém muitas
organizações ainda persistem em usar os instrumentos do passado. Em muitas
organizações falava-se até pouco tempo em relações industriais com uma visão
tradicional, burocrática e operacional que vem desde o final da Revolução Industrial
e que encontrou seu auge na década de 1950. Em outras, falava-se em
administração de recursos humanos, em uma visão mais dinâmica que predominou
até 1990. Em organizações mais sofisticadas, fala-se agora em administração de
pessoas, com uma abordagem que tende a personalizar e a visualizar as pessoas
como seres humanos, dotados de habilidades e capacidades intelectuais.
Entretanto, a tendência que hoje visualizamos está voltada para mais além:
administração com as pessoas. Isso significa tocar a organização juntamente com
os colaboradores e parceiros internos que mais entendem dela, dos seus negócios e
do seu futuro. É o que veremos a seguir.
2.1) A relação entre a QVT e o sucesso organizacional
Felizmente, para algumas empresas inovadoras e conscientes, este cenário
do passado não faz parte de sua realidade atual. As melhores empresas para se
trabalhar têm transformado o ambiente de trabalho e a saúde emocional e física em
vantagem competitiva, tendo plena convicção estratégica de que quanto mais
satisfação, mais retorno terão em produtividade, criando assim a visão de uma
organização mais privilegiada, competitiva e equilibrada.
“A qualidade de vida, portanto, é a nova tendência das grandes empresas. O emprego de uma qualidade de vida satisfatória para o funcionário traz
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para a empresa um maior retorno financeiro, em consequência da boa produtividade, pois o funcionário trabalha mais descansado, sem se preocupar com a família e com o trânsito, podendo conciliar sua vida profissional e a particular com dignidade.” (SOUZA E FONTES, 2010, p. 158)
Até algum tempo atrás, a relação entre os funcionários e as organizações era
considerado algo antagônico e conflitivo. Acreditava-se que os objetivos das
organizações como lucro, produtividade, eficiência e eficácia, redução de custos,
etc, eram incompatíveis com os objetivos individuais das pessoas, como melhores
salários, benefícios, conforto e segurança no trabalho, lazer, desenvolvimento
pessoal, etc. Se uma parte levava tudo a outra ficava sem nada. Sem dúvida, uma
visão míope, estreita e distorcida.
Atualmente, podemos perceber que a organização que busca alcançar os
seus objetivos da melhor maneira possível, precisa saber canalizar os esforços das
pessoas para que também elas atinjam os seus objetivos individuais e que ambas
saiam ganhando. Trata-se de uma solução que requer negociação, participação e
sinergia de esforços.
Para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em suas atividades, as organizações estão mudando os seus conceitos e alterando as suas práticas gerenciais. Em vez de investirem diretamente nos produtos e serviços, elas estão investindo nas pessoas que entendem deles e que sabem como criá-los, desenvolvê-los, produzi-los e melhorá-los. Em vez de investirem diretamente nos clientes, elas estão investindo nas pessoas que os atendem e os servem e que sabem como satisfazê-los e encantá-los. As pessoas passam a constituir o elemento básico do sucesso empresarial. (CHIAVENATO, 2010, p. 4)
Mas é importante ressaltar que não existirá QVT se não houver uma boa
identificação entre a empresa e o empregado. Primeiramente, a missão e os valores
da empresa, a filosofia da empresa, sua missão, o clima participativo, o gosto por
pertencer a ela e as possibilidades de desenvolvimento pessoal precisam criar esta
identificação.
Também não devemos confundir QVT com política de benefícios e nem com
atividades festivas, embora essas sejam importantes em uma estratégia global.
Oferecer QVT tem a ver, essencialmente com a cultura da organização. Essa cultura
precisa estar intrínseca à visão que a organização tem a respeito de seus
21
colaboradores. É fato: colaboradores motivados e saudáveis passam a ser sinônimo
de melhoria no ambiente de trabalho.
Neste contexto, a QVT tem ganhado espaço dentro das organizações a partir
da atual reestruturação do trabalho, uma vez que solicita, cada vez mais, que o
trabalhador se identifique com a organização e trabalhe em equipe. As organizações
estão, atualmente, procurando formas de seduzir o funcionário e reduzir o conflito
interno. Talvez essa seja uma possibilidade de abertura para o desenvolvimento da
qualidade de vida dentro das organizações.
É indiscutível a contribuição que os programas de qualidade de vida têm
gerado e o forte impacto que eles causam nas empresas. O aumento da
produtividade e da lucratividade é o ponto mais evidente desse processo, além de
resultar em profissionais mais bem dispostos e felizes.
Um termo que tem sido muito utilizado ultimamente é: Educação Corporativa.
Segundo o site do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior:
“Educação corporativa pode ser definida como uma prática coordenada de gestão de pessoas e de gestão do conhecimento tendo como orientação a estratégia de longo prazo de uma organização. Educação corporativa é mais do que treinamento empresarial ou qualificação de mão-de-obra. Trata-se de articular coerentemente as competências individuais e organizacionais no contexto mais amplo da empresa. Nesse sentido, práticas de educação corporativa estão intrinsecamente relacionadas ao processo de inovação nas empresas e ao aumento da competitividade de seus produtos (bens ou serviços).” (SITE)
A educação corporativa tem focado o desenvolvimento do quadro de pessoas,
visando, ao mesmo tempo obter o resultado nos negócios. Difere do treinamento
tradicional, onde se transmitia conhecimentos específicos em assuntos que a
pessoa tivesse alguma deficiência, mas traz uma visão mais ampla e a longo prazo.
A educação corporativa tem sido estimulada por um ambiente inquieto, curioso e
revolucionário, provocado por fatores externos – globalização, tecnologia,
competitividade – que causam impacto na administração das organizações.
Diante das perspectivas de crescimento, as empresas devem estar atentas a
questões de gestão de pessoas que, se deixadas num segundo plano, podem
comprometer a vida da própria organização. Um dos itens essenciais dentro desta
perspectiva é a EDUCAÇÃO. As pessoas estão preocupadas com o futuro, e ele
está na educação.
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O crescimento de cada organização será consequência do fruto de suas
habilidades em criar situações adequadas para o futuro, transformando esta visão
de qualidade de vida em realidade, desenvolvendo e gerenciando os recursos
estratégicos e necessários.
CAPÍTULO III – O pedagogo empresarial e a organização
As mudanças na função de RH se dividem basicamente em três eras ao longo
do século XX, de acordo com Chiavenato (2010, p. 34): Industrialização Clássica,
Industrialização Neoclássica e a Era da Informação. Segundo ele, essas três eras
trouxeram abordagens diferentes sobre como lidar com as pessoas dentro das
organizações. Ao longo das três eras, a área de RH passou por três etapas distintas:
Relações Industriais, Recursos Humanos e Gestão de Pessoas. Cada uma delas
ajustada aos padrões de sua época, à mentalidade predominante e às necessidades
da organização.
Na Industrialização Clássica foi quando surgiu o departamento pessoal e logo
depois, o departamento de relações industriais. O departamento pessoal existia
apenas para fazer cumprir as exigências legais a respeito do emprego. Mais a
frente, o departamento de relações industriais assume o mesmo papel,
acrescentando outras tarefas como o relacionamento da organização com os
sindicatos e a coordenação interna com os demais departamentos para enfrentar
problemas sindicais de conteúdo reivindicatório. Se restringiam à atividades
operacionais e burocráticas. As pessoas são consideradas apêndices das máquinas
e meras fornecedoras de esforço físico, predominando o conceito de mão-de-obra.
23
Na Industrialização Neoclássica surgem os departamentos de recursos
humanos (RH) que vem substituir os departamentos de relações industriais. Além
das tarefas operacionais e burocráticas, o RH desenvolvia funções operacionais e
táticas, como órgãos prestadores de serviços especializados. Cuidam do
recrutamento e seleção, treinamento, avaliação, remuneração, higiene e segurança
no trabalho e de relações trabalhistas e sindicais, com variadas doses de
centralização e monopólio dessas atividades.
Na Era da Informação surgem as equipes de gestão de pessoas, que
substituem os departamentos de recursos humanos.
“As práticas de RH são delegadas aos gerentes de linha em toda a organização, os quais passam a ser os gestores de pessoas, enquanto as tarefas operacionais e burocráticas não-essenciais são transferidas para terceiros através da terceirização. As equipes de RH livram-se de atividades operacionais para proporcionar consultoria interna, para que a área possa assumir atividades estratégicas de orientação global, visando ao futuro e ao destino da organização e seus membros. As pessoas – de agentes passivos que são administrados – passam a constituir agentes ativos e inteligentes que ajudam a administrar os demais recursos organizacionais. A virada é fenomenal. As pessoas passam a ser consideradas parceiros da organização que tomam decisões a respeito de suas atividades, cumprem metas e alcançam resultados previamente negociados e que servem o cliente no sentido de satisfazer suas necessidades e expectativas.” (CHIAVENATO, 2010, p. 42)
As três etapas das organizações no decorrer do século XX
Eras
Era da industrialização
Clássica Era da industrialização
Neoclássica Era da Informação Períodos 1900-1950 1950-1990 Após 1990
Estrutura organizacional predominante
Burocrática, funcional, piramidal,
centralizadora, rígida e inflexível. Ênfase
nos órgãos.
Mista, matricial, com ênfase na
departamentalização por produtos ou serviços ou unidades estratégicas de
negócios.
Fluída, ágil e flexível, totalmente
descentralizadora. Ênfase nas redes de
equipes multifuncionais.
Cultura organizacional predominante
Teoria X. Foco no passado, nas tradições e nos
valores conservadores.
Transição. Foco no presente e no atual.
Ênfase na adaptação ao ambiente.
Teoria Y. Foco no futuro e no destino. Ênfase na mudança e
na inovação. Valorização do
conhecimento e da criatividade.
Ambiente organizacional
Estático, previsível, poucas e gradativas
mudanças.
Intensificação e aceleração das mudanças
ambientais
Mutável, imprevisível, turbulento, com
grandes e intensas mudanças.
Modo de lidar com as pessoas
Pessoas como fatores de produtos inertes e estáticas. Ênfase nas regras e controles
Pessoas como recursos organizacionais que
devem ser administrados. Ênfase nos objetivos
Pessoas como seres humanos proativos e inteligentes que devem ser
24
rígidos para regular as pessoas.
organizacionais para dirigir as pessoas.
impulsionados. Ênfase na liberdade e no comprometimento para motivar as
pessoas.
Administração de pessoas Relações industriais Administração de recursos
humanos Gestão de pessoas
Fonte: CHIAVENATO (2010, p. 40)
Como podemos ver, as constantes mudanças nestas últimas décadas
mudaram muito o cenário das organizações e a cada dia elas continuam mudando
num ritmo cada vez mais frenético. Estas buscam cada vez mais profissionais
especializados e capacitados em liderar equipes e em trabalhar com pessoas, que
se organizam não em torno do que fazem, mas com base no que elas são ou
acreditam que são. A humanidade ingressou na Era da Informação. Sendo assim, o
papel das organizações diante dos seus funcionários está se ampliando cada dia
mais.
“Na Era da Informação, lidar com pessoas deixou de ser um problema e passou a ser a solução para as organizações. Deixou de ser um desafio e passou a ser a vantagem competitiva para as organizações bem-sucedidas.” (CHIAVENATO, 2010, p. 42)
Dentro de todo esse contexto surge o pedagogo empresarial. Nesta
sociedade do futuro, que podemos chamar também de sociedade do conhecimento,
onde há a necessidade do aprendizado contínuo para garantia de sobrevivência, o
pedagogo empresarial surge na empresa como o profissional que, juntamente com
outros profissionais da área, conduzirá, dentro da organização, os processos de
aprendizagem, utilizando-se do relacionamento interpessoal para interagir com o
meio, a fim de reorganizar a forma de pensar da empresa.
“Atualmente, o mundo do trabalho requer um processo de aprendizagem contínua. Como os métodos e as técnicas de trabalho que estão em constante renovação, os profissionais devem estar sempre atualizados para manter as organizações interessadas em suas competências.” (MACÊDO, RODRIGUES, JOHANN e CUNHA, 2007, p. 38)
O pedagogo empresarial surge como uma nova ferramenta para que as
organizações que caminham para serem bem sucedidas se desenvolvam
sadiamente. Com o propósito de ajustar as falhas, pensar estrategicamente, ter
habilidade para as relações humanas: saber aprender, treinar e delegar tarefas –
estas características são algumas das solicitadas aos profissionais no mercado
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globalizado – o pedagogo direcionará o profissional na tarefa da qual ele melhor se
ajusta para o melhor aproveitamento de suas qualidades.
“O ambiente organizacional contemporâneo requer um trabalhador pensante, criativo, pró-ativo, analítico, com habilidade para resolução de problemas e tomadas de decisões, capacidade de trabalho em equipe e em total contato com a rapidez de transformação e a flexibilidade dos tempos atuais.” (GRECO, 2005)
O pedagogo empresarial está inserido neste ambiente a fim de auxiliar no
desenvolvimento das competências e habilidades de cada indivíduo, para que cada
profissional saiba lidar com várias demandas, com incertezas, com várias culturas ao
mesmo tempo, direcionando o resultado positivo num mercado onde a competição
gera mais competição. A atuação do pedagogo será de estruturação e
reestruturação do trabalho, e quando trabalhado de forma combinada e em conjunto
– pedagogo, gerentes e colaboradores – o resultado será uma produção totalmente
diferente, com novas descobertas e interpretações.
A tarefa do pedagogo empresarial é, entre outras, a de ser o mediador e o
articulador de ações educacionais na administração de informações dentro do
processo contínuo de mudanças e de gestão do conhecimento. Gerenciar processos
de mudança exige novas posturas e novos valores organizacionais, características
fundamentais para empresas que pretendem manter-se ativas e competitivas no
mercado. Sendo assim, o profissional da educação atua na área de RH com o
objetivo da melhoria de resultados coletivos. Dentre suas atividades estão:
desenvolver projetos educacionais, selecionar e planejar cursos de aperfeiçoamento
e capacitação, representar a empresa em negociações, convenções, simpósios,
realizar palestras, aportar novas tecnologias, pesquisar a utilização e a implantação
de novos processos, avaliar desempenho e desenvolver projetos para o treinamento
dos funcionários.
Um exemplo que podemos citar que poderá fazer parte de sua rotina: numa
empresa onde o relacionamento entre as pessoas não é bom, com o intuito de
alcançar uma relação interpessoal no trabalho saudável, poderá desenvolver
dinâmicas de grupos, jogos de desenvolvimento de equipes e outros com o objetivo
de apaziguar os conflitos de relacionamento onde as pessoas poderão exprimir suas
angústias e aflições, trocar informações e estabelecer um momento de descontração
e interação.
26
“Lidar com as diversas subjetividades [verdades] particulares – as próprias e as dos outros -, e processá-las, de forma que produzam decisões “objetivas” que visem “resultados” objetivos exige, paradoxalmente, talentos e habilidades comportamentais que fogem à régua e ao compasso que regem os gráficos e números destes mesmos resultados. É isso que faz com que certas lideranças realmente se diferenciem e tornem-se excepcionais. Atrás de uma liderança bem sucedida, existe, com certeza, uma trajetória de aprendizagem sólida, consciente ou não, de como funcionam a alma, a psique, as emoções e os sentimentos humanos.” (SOUZA e FONTES, 2010, p. 67)
Cabe a este profissional provocar mudanças comportamentais nas pessoas
envolvidas, abrangendo os dois lados: o funcionário que quando motivado e por
dentro dos conhecimentos necessários, sente-se melhor e produz mais e a empresa
que quando se mantém com pessoas qualificadas obtém melhores resultados e
maiores lucratividades. O pedagogo e a empresa fazem uma ótima combinação,
pois em tempos modernos ambos têm o mesmo objetivo: formar cidadãos críticos
com competências para tal função.
Cabe ao pedagogo empresarial, neste cenário, incentivar a aprendizagem
contínua, para desenvolver atitudes, formas de pensamento e hábitos, competências
e uma visão do negócio, que possam dotar as pessoas de ferramentas mentais que
aperfeiçoem seu trabalho. Como diz Chiavenato (2010, p. 467): “o gerenciamento do
conhecimento procura alinhar a educação das pessoas aos objetivos estratégicos do
negócio”.
Com o trabalho desenvolvido pelo pedagogo a transformação de uma
empresa, para a melhor empresa para se trabalhar, será de forma lenta, porém
efetiva, já que toda e qualquer mudança consiste em resistências, mas o objetivo
final será conquistado, visto que, aprender faz parte da natureza humana.
3.1) A Gestão de Pessoas gerando Qualidade de Vida no Trabalho
(QVT)
A intervenção deste pedagogo descrito no capítulo anterior dentro da empresa
poderá ser feita através de seis conceitos, citados por Chiavenato, que, se seguidos
fielmente levam os colaboradores a alcançarem a qualidade de vida no trabalho:
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agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas,
manter pessoas e monitorar pessoas.
Dentro de agregar pessoas temos a parte de recrutamento e seleção de
pessoas, onde geramos um conjunto de candidatos para cargos específicos e
escolhemos o melhor candidato para o cargo. Em aplicar pessoas iremos orientar
os colaboradores de forma a deixar clara para eles a cultura organizacional da
empresa, além de integrá-los à equipe, modelarmos ele ao cargo, avaliando
constantemente o seu desempenho. Em recompensar pessoas, temos a parte da
remuneração justa, as políticas de incentivos e os benefícios concedidos. Em
desenvolver pessoas temos os processos de treinamento e desenvolvimento,
visando, a longo prazo, habilitar os colaboradores a serem mais produtivos e
contribuírem de forma eficaz para o alcance dos objetivos organizacionais. Em
“manter pessoas”, temos os programas de reconhecimento pelo trabalho
desempenhado e mostramos as preocupações com o local de trabalho: higiene,
segurança, saúde. Em “monitorar pessoas” temos o banco de dados onde temos as
informações referentes à gestão de pessoas.
“Todos esses processos estão intimamente relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado. Além do mais, todos esses processos são desenhados de acordo com as exigências das influências ambientais externas e das influências organizacionais internas para obter a melhor compatibilização entre si. Ele deve funcionar como um sistema aberto e interativo.” (CHIAVENATO, 2010, p. 16)
Fonte: CHIAVENATO (2010, p. 17)
28
Através desta forma de gerir pessoas, se trabalhamos com responsabilidade e
comprometimento, temos uma grande probabilidade de oferecermos qualidade de
vida aos colaboradores e alcançar o sucesso da empresa. Os benefícios da geração
de qualidade de vida aos colaboradores são inúmeros: como já falamos, a melhoria
da produtividade, empregados mais alertas e motivados, melhoria da própria
imagem corporativa, menos absenteísmo, melhoria das relações humanas e
industriais, baixas taxas de enfermidade, melhoria da moral da força de trabalho,
redução em letargia e fadiga, redução de rotatividade (turnover), entre outros.
As organizações trabalham com gente. Pessoas que são capazes de conduzir
a empresa a seus objetivos estratégicos, gerando mudanças, riqueza e valor.
Pessoas que são a chave do sucesso ou do fracasso das estratégias inovadoras de
uma organização.
Se os processos e a tecnologia são necessários para transformar uma
empresa, é importante também lembrar que são as pessoas que dão vida a esses
aspectos. Assim como as pessoas, as situações de trabalho diferem de uma
empresa para outra, de um país para outro e por isso precisamos estar atentos às
atuais tendências do mercado e especialmente às pessoas - clientes internos e
externos - que a compõe.
“A denominação ARH deve desaparecer e ceder lugar a uma nova e recente abordagem: a gestão das pessoas. Para ser mais preciso, gerenciar pessoas é cada vez mais uma responsabilidade da gerência de linha. Nessa abordagem, as pessoas são consideradas seres humanos e não simples recursos empresariais. Suas características e diferenças individuais são consideradas e respeitadas, pois elas são dotadas de personalidades singulares, de inteligência e de aptidões diferenciadas, de conhecimentos e habilidades específicos. Mais ainda. Nas organizações bem-sucedidas, não se fala mais em administrar ou gerenciar pessoas, pois isso poderia significar que as pessoas são meros agentes passivos e dependentes das decisões vindas de cima. Fala-se em administrar com as pessoas, como se elas fossem parceiras do negócio e não elementos estranhos e separados da organização. Isso tem um novo significado.” (CHIAVENATO, 2010, p. 559)
Porque trabalhamos com gente, nossa forma de gerir precisa ter uma
proximidade com o humano, seus sentimentos e emoções, suas expectativas, seus
valores, que assim como foram construídos ao longo da vida, podem ser recriados a
partir de afinidades com uma cultura empresarial que favoreça o crescimento
contínuo e compartilhado e o investimento no capital intelectual.
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É por esta razão que atualmente, nas organizações de sucesso, o ser
humano é visto como a única verdadeira vantagem competitiva sustentável. Para
além do financeiro, o valor de uma empresa também é um bem conquistado: reflexo
das pessoas e postura da empresa na vida, no dia a dia. Esse é um grande desafio.
Desde que o mercado passou a exigir novas e complexas interações em
termos de excelência em relação à produtividade e à qualidade dos serviços
prestados, estamos tendo que constantemente nos adaptar a todos estes estímulos.
Porém, não podemos esquecer que, em primeiro lugar, devemos nos sentir bem no
papel que estamos desempenhando onde quer que estivermos. Viver uma vida
vibrante e feliz, na qual se utiliza o máximo que possui, com enorme prazer é um
objetivo de vida. É o que gera qualidade à vida no trabalho.
Para que a organização alcance sucesso é preciso sintonia entre as pessoas
e a empresa através de uma gestão cuidadosa e eficiente. Essa sintonia se torna
real através desta gestão de pessoas, que agora passam a ser consideradas como
parceiras do negócio e não mais como recursos. É preciso compreender a realidade
da empresa, olhando a gestão de forma integrada, com ênfase nas pessoas como
fonte determinante do sucesso, gerando resultados dentro dos objetivos da
empresa, agregando mais valor, permitindo ao funcionário compreender a sua
missão, procurando a melhor forma de executar o trabalho, por prazer, com o
máximo empenho na tarefa, sem fórmulas mágicas.
Se quisermos pensar na empresa hoje e no futuro, significa que temos que
entender que, se queremos obter a excelência empresarial, devemos desempenhar
um trabalho com e através das pessoas. Um local onde todos partilham os mesmos
objetivos e não estão apenas cumprindo um horário e recebendo um salário ao final
do mês, mas que a empresa passe a fazer parte da vida do funcionário. Assim todos
saem ganhando nesta nova arquitetura do trabalho.
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CONCLUSÃO
As organizações estão reconhecendo, cada dia mais, que uma força de
trabalho saudável e produtiva é essencial para o sucesso dos negócios. Investir no
fator humano pode ser a grande oportunidade para virar o jogo e ganhar maior
competitividade.
As relações de trabalho passaram por várias mudanças no Brasil e tiveram
reflexo direto na área de recursos humanos, que passou de atividade burocrática e
de controle, para atividade estratégica, responsável por ajudar as empresas, e
desenvolver as pessoas que a compõem. O impacto dessas mudanças é percebido
através dos processos de racionalização e técnicas que incorporam ao ambiente
empresarial novas tecnologias e modelos de gestão.
Temos visto que as empresas que mais se destacam no mercado são aquelas
cujos gestores tem a visão em investir no desenvolvimento e capacitação de seus
funcionários, pois sabem que inovação vem de gente. Muitas empresas e
organizações estão encontrando meios para motivar cada vez mais sua equipe de
colaboradores, pois diversas pesquisas já foram comprovadas que uma equipe
motivada obtém um maior rendimento no seu trabalho ou na sua função.
A motivação pessoal é de grande importância para o sucesso profissional. Os
trabalhadores da atualidade buscam muito mais que um simples salário, os mesmos
almejam um local de trabalho seguro e que ao mesmo tempo satisfaça suas
necessidades possibilitando seu desenvolvimento pessoal e profissional.
As organizações bem sucedidas estão se transformando em centros de
aprendizagem. São organizações que aprendem através de seus membros.
“A aprendizagem organizacional permite que pessoas e grupos possam conduzir as organizações para a mudança e a renovação contínuas. A aprendizagem é a principal vantagem competitiva de uma organização. Ela conduz à criatividade e à inovação.” (CHIAVENATO, 2004, p. 470)
Para desenvolver esta mentalidade de aprendizagem contínua precisamos
das pessoas. A aprendizagem organizacional desenvolve os conhecimentos e
habilidades que capacitam as pessoas a compreender e agir eficazmente da
organizações.
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“...as organizações bem-sucedidas são organizações que aprendem eficazmente. Em uma economia na qual a única certeza é a incerteza, a única fonte certa de vantagem competitiva duradoura é o conhecimento. Quando os mercados mudam, as tecnologias proliferam, os concorrentes se multiplicam e os produtos se tornam obsoletos da noite para o dia, as organizações bem sucedidas são aquelas que criam o novo conhecimento de modo consistente, disseminam-no pela organização e o incorporam às novas tecnologias e aos produtos. Mas, a aprendizagem organizacional é algo mais do que apenas adquirir novos conhecimentos. É mais difícil desaprender os antigos que perderam relevância.” (CHIAVENATO, 2004, p. 471)
E é neste contexto que os profissionais da área de RH apresentam a enorme
responsabilidade, no sentido de alinhar suas ações e programas com indicadores
empresariais e de desempenho, demonstrando aos gestores que os investimentos
no fator humano são estratégicos para as organizações modernas.
O desafio desse novo profissional, diferentemente do que podem pensar
alguns, não se resume a conduzir dinâmicas de grupo e preparar material de
treinamento para o qual as pessoas não estão engajadas ou enxergando uma
necessidade imediata. Isto requer muito trabalho. É preciso estudo e observações
cuidadosas do que está acontecendo dentro da empresa e entender o seu
ecossistema, como ele funciona e por que existe um desequilíbrio dentro dele. Tal
diagnóstico requer do pedagogo empresarial perspicácia, observação, envolvimento,
desprendimento, coragem, preparo técnico, ousadia, vontade, criatividade e desejo
efetivo pela descoberta dos pontos de desequilíbrio dentro da corporação.
“Enfim, percebe-se que hoje, o grande desafio dos líderes é possuir capacidade para gerenciar as pessoas e as relações interpessoais de sua equipe; aprimorar a capacidade de viver em meio à diversidade de culturas e pessoas; ser resiliente; ter capacidade empática; além de uma série de outras competências e habilidades comportamentais. Estes elementos, aparentemente meio soltos, ou à deriva nos ambientes corporativos, devem ser combinados com sofisticação e utilizados de forma sutil como quem, com arte, mistura cores e pinceladas para criar uma bela imagem que faça sentido, ou seja, que produza harmonias e sinergias para o alcance de resultados.” (SOUZA e FONTES, 2010, p. 61)
Uma questão importante para a formação e a atuação do pedagogo
empresarial diz respeito ao entendimento dos comportamentos humanos no
contexto organizacional, tendo em vista que toda sua atuação está pautada na
dimensão humana. As políticas de RH, por si só, não garantem mudanças ou
comprometimentos mais ou menos efetivos; tem no elemento humano o seu ponto-
chave. A maneira de agir desse novo profissional precisa ocorrer de forma
32
relacionada e cooperativa com a dos outros profissionais de gestão. Assim será
possível elaborar e consolidar planos, projetos e ações que visem colaborar para a
geração de qualidade de vida aos trabalhadores, bem como alcançar o sucesso da
empresa.
33
BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Idalberto. 3ª ed. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. 3ª ed. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
GRECO, Myrian Glória. Pedagogia Empresarial: o pedagogo empresarial. Rio de
Janeiro, 2005. Disponível em: http://www.pedagogiaemfoco.pro.br/pemp02.htm.
Acesso em: 20 dez 2010.
MACÊDO, Ivanildo Izaias de; RODRIGUES, Denize Ferreira; JOHANN, Maria
Elizabeth Pupe e CUNHA, Neisa Maria Martins da. 9ª ed. Aspectos
comportamentais da gestão de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2007.
SOUZA, Luís Cláudio Paiva de e FONTES, Carlos Eduardo Mazzuco Fontes. 2ª ed.
Qualidade de Vida no Trabalho Saúde Emocional e Gestão Estratégica. São
Paulo: EDICON, 2010.
34
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO .................................................................................................... 2
AGRADECIMENTOS ................................................................................................. 3
DEDICATÓRIA ........................................................................................................... 4
EPÍGRAFE ................................................................................................................. 5
RESUMO .................................................................................................................... 6
METODOLOGIA ......................................................................................................... 7
SUMÁRIO ................................................................................................................... 8
INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 9
CAPÍTULO I
Uma visão sobre Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) ......................................... 10
1.1) A QVT como fator de melhoria na Gestão de Pessoas ................................. 13
CAPÍTULO II
A organização e suas perspectivas nos dias atuais ................................................. 16
2.1) A relação entre a QVT e o sucesso organizacional ....................................... 19
CAPÍTULO III
O pedagogo empresarial e a organização ............................................................... 22
3.1) A Gestão de Pessoas gerando QVT ............................................................. 26
CONCLUSÃO ........................................................................................................... 30
BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................... 33
ÍNDICE ..................................................................................................................... 34
35
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito:
