UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA E DA MOTIVAÇÃO NO

AMBIENTE DE TRABALHO

Por: Thatiana Ferreira Suliano

Orientadora

Prof. Mary Sue Pereira

Rio de Janeiro

2009

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA E DA MOTIVAÇÃO NO

AMBIENTE DE TRABALHO

Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do

Mestre – Universidade Candido Mendes como requisito

parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão

Empresarial.

Por:. Thatiana Ferreira Suliano

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AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus por permitir que eu

conclua mais esta etapa em minha vida.

Aos meus pais, Lígia e Edílson, ao meu

marido Kleison, ao meu irmão Thiago e

principalmente aos amigos Alex, Andreza,

Daniel, Irineu, Nilma, Rondinelli e Valéria,

por não me deixarem desistir.

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DEDICATÓRIA

Dedico esta Monografia a minha filha

Gabriela, que ainda está em meu ventre, mas

que já faz parte de minha vida.

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RESUMO

Devido ao fato de cada indivíduo ser único em sua forma de pensar e agir, com suas

experiências e concepções do mundo que o rodeia, estímulos a fim de manter o

funcionário motivado nem sempre têm o efeito desejado, já que cada um tem sua

própria história de vida condicionando suas motivações. Lidar com essas diferenças

é requisito necessário às Organizações.Cabe aos gestores e líderes procurar

determinar o comportamento motivacional de seus subordinados e a partir daí,

buscar manter condições necessárias para que permaneçam motivados,

amenizando o conflito entre desejos destes e exigências da Empresa.

O presente trabalho visa detectar a influência da motivação e da liderança no

ambiente de uma Empresa, bem como os resultados positivos ou negativos que

poderá trazer para a Organização.Pretende-se avaliar não somente os fatores, mas

principalmente detectar as possíveis falhas existentes no processo organizacional

como um todo, o que pode levar a empresa a ser penalizada com resultados aquém

do esperado, tendo em vista o nível motivação entre seus colaboradores e a gestão

do líder.

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METODOLOGIA

O objetivo desta monografia visa tratar desta temática "A Importância da Liderança

e da Motivação no Ambiente de Trabalho". Para atingir este objetivo utilizou-se

como metodologia a pesquisa bibliográfica em livros, artigos, periódicos e Internet.

O trabalho está dividido em três partes, as quais contemplam o referencial teórico

onde na primeira parte apresenta-se a história da liderança de maneira sintética, ou

seja, mostra o desenvolvimento do conceito de liderança, verificado numa

perspectiva histórica. No segundo discorre-se sobre a liderança propriamente dita,

conceitos, tipos de líder, o papel desta liderança nas empresas e suas

características na atualidade. Na última parte vê-se a importância da liderança e da

motivação nas organizações, a satisfação no trabalho e os fatores que geram a

motivação. Após estas avaliações faz-se as considerações finais.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO......................................................................8

CAPÍTULO I - Liderança.....................................................10

CAPÍTULO II - Motivação....................................................20

CAPÍTULO III – A Motivação nas Organizações.................29

CAPÍTULO IV – Estudos Motivacionais...............................35

CAPÍTULO V – O desafio de liderar equipes.......................52

com pessoas desmotivadas

CONCLUSÃO.......................................................................60

BIBLIOGRAFIA.....................................................................63

ÍNDICE..................................................................................65

FOLHA DE AVALIAÇÃO........................................................67

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INTRODUÇÃO

Desde as primeiras organizações sociais, intituladas de comunas primitivas, o

homem apresentava a necessidade da figura do líder. Esta função, porém não é

privilégio apenas das sociedades humanas. Alguns animais, quando organizados

em bandos e/ou mesmo em sociedade, como ocorrem em algumas espécies de

insetos, necessitam da figura do líder.

O líder, portanto assume um papel fundamental para a própria existência

destes grupamentos, já que é através deste importante "mentor" que se traça os

objetivos e as estratégias de sobrevivência, ponderadas quando se trata dos

homens e/ou organizadas instintivamente, como no caso dos animais.Na história

humana, por exemplo, mostra o papel de diversos líderes no campo religioso,

militar, monárquico, intelectual dentre outras áreas. Estas pessoas se

destacaram por possuir características "distintas" da maioria dos indivíduos.

Provavelmente tinham a capacidade de motivar e conduzir de maneira com

que os liderados confiassem no objetivo proposto por elas. Esta característica,

contudo, é resultado de padrões da personalidade que são construídos através do

tempo de vida do indivíduo e são agregados de diversos elementos, como por

exemplo, fatores psicológicos, emocionais, educacionais, culturais, sociais

dentre outros.

Para se destacar como um bom líder o indivíduo tem que possuir como uma de

suas principais ferramentas a capacidade de motivar os liderados. Dentro deste

contexto, liderança e motivação se constituem em duas variáveis extremamente

importantes para a sobrevivência das organizações. Globalização, acirramento da

concorrência, flexibilização do mercado de trabalho, levam os líderes a assumirem

posturas cada dia mais complexas.

Não basta ter comando de voz, como em sistemas de gestão que perduraram

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em modos de produção no passado; a liderança na contemporaneidade exige muito

mais que uma autoridade, mais a habilidade para motivar e verificar o ser humano

como um indivíduo multifacetado e único. Os grupos de liderados não possuem

características homogêneas. Cada ser humano possui necessidades específicas e

estas têm que ser observadas pela sensibilidade do líder.

Liderança e motivação são ferramentas imprescindíveis no mercado

atual. As empresas e/ou organizações necessitam desenvolver mecanismos para

alcançar seus objetivos precisam locar pessoas para desenvolver a liderança e

gerar motivação, sem estes elementos sua sobrevivência no competitivo mercado

sucumbe.

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CAPÍTULO I

LIDERANÇA

O tema liderança é muito amplo e abrange áreas diversas, dos quais podemos

citar dois, o pessoal e o profissional.

Pessoalmente, tratamos a questão como sendo uma virtude em nosso caráter,

porque o tema é forte e ao mesmo tempo traz incutido em si, valores bastante

positivos. Se visualizarmos um líder, teremos a visão de uma pessoa que possui

algumas características, tais como: confiança, solidez, sensatez, sobriedade, ético,

inspirador, potencializador e etc.

Dentro das organizações, a historia não é diferente no tocante às qualidades

pessoais dos líderes. A estrutura de uma organização exige que se adote, grupos,

seções ou departamentos ou qualquer divisão que distribua as tarefas dos mais

variados tipos, a serem executadas por diversas pessoas em suas respectivas

categorias de cargo.

Estes "funcionários" compõem, cada um, uma peça de engrenagem para

funcionamento total da organização a que se deparam com os mais variados tipos

de situações à que estão submetidos no seu cotidiano. De acordo com o grau de

instrução, elas não conseguem sair de algumas situações às quais não conhecem

ou não estão preparadas. Neste movimento, é que entra o trabalho de uma

liderança, porque temos nele uma diretriz para qualquer situação, onde podemos

encontrar soluções ou orientação de como resolvê-los.

A liderança se faz presente dentro de uma organização, para uma melhor

eficiência e agilidade nos processos administrativos, no atendimento com os

clientes internos e externos, nas relações interpessoais, na condução da política

comercial/ administrativa e etc.

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1.1 Definição

Liderança é um termo carregado de conotações enviesadas que evoca a idéia

de comando ou controle de um indivíduo sobre os seus seguidores, tendo como

base um conjunto de traços pessoais. Se o poder é visto como algo negativo, a

liderança tende a ser considerada como uma qualidade. Essa colocação tem sido

um dos fatores que impedira, através dos tempos, uma análise neutra e sistemática

desse fenômeno que surge toda vez que pessoas se reúnem em grupo, seja esse

formal ou informal.

A questão da liderança atraiu principalmente a atenção dos estudiosos da

psicologia e da administração no afã de se compreender a emergência e

estabelecer a sua eficácia nas organizações produtoras de bens ou serviços.

Apesar do acúmulo de estudos nessa área, cujo número tem-se multiplicado nos

últimos oitenta anos, os resultados têm sido pouco conclusivos. O conceito de

liderança tem um status ambíguo na prática organizacional, da mesma forma como

na teoria. As primeiras investigações sistemáticas sobre a liderança centraram-se

na procura de um conjunto de traços universais que distinguiram o líder dos seus

seguidores. Essas características procuradas variavam desde fatores físicos e

constitucionais até habilidades, traços de personalidade, história de vida etc. Os

resultados dessa linha de investigação acabaram por redirecionar o foco para

análise da interação mais como uma forma de relacionamento e com a definição de

categorias ou fatores que captassem as características do líder eficaz e permitisse

encontrar fórmulas ou prescrições universais para a liderança ideal.

Os estudos pioneiros isolaram duas variáveis ou dimensões que

determinariam a liderança eficaz, a consideração e a estrutura, sintetizando duas

tendências bastante claras das ciências da administração, ou seja, os aspectos

humanos (consideração) e sós aspectos técnicos (estrutura). O estilo ideal seria

aquele em que o líder apresentasse alta consideração (relacionamento e

comunicação) e alta estruturação (papel ativo no planejamento e direcionamento do

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grupo).

Com inspiração neste modelo bastante simples, surgiram outros com outras

variáveis, todas elas com um ponto em comum: a busca de estilos ideais. As

diferenças eram a introdução de variáveis intervenientes situacionais ou

contingências tais como: características, necessidades, motivação do liderado,

natureza da atividade, condições do meio ambiente, e etc. Todos esses modelos

focalizavam a relação chefe/ subordinado dentro do contexto da organização,

partindo do pressuposto de que o líder pode adquirir as habilidades requeridas pela

liderança eficaz através do treinamento.

As evidências empíricas indicam a ausência de dados suficientes que

comprovem a validade total de vários modelos, embora cada um deles tenha

contribuído para esclarecer alguns aspectos da questão.

1.2 Tipos de Liderança

A liderança potente é uma questão de estar consciente do que está

acontecendo no grupo e agir apropriadamente. Ações específicas são menos

importantes do que a clareza e a consciência do líder. É por essa razão que não

existem exercícios ou fórmulas que garantam uma liderança bem-sucedida.

Embora não haja consenso entre os estudiosos a respeito da liderança eficaz

e das múltiplas variáveis que nela intervêm, todos concordam num ponto central:

sua importância para o desenvolvimento e a sobrevivência das empresas

produtoras de bens ou serviços, sejam elas públicas ou privadas.

Liderança, como já foi visto, é um fenômeno relacional, os atos influenciais

geram reações nos liderados e essas, por sua vez, estimulam respostas nos

líderes. O relacionamento entre líder e liberado não se dá, entretanto, no vácuo,

mas sim numa determinada realidade social que envolve situações e contingência

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das mais variadas.

Líder e liderados atuam num cenário dinâmico de interações, permeadas por

intenções e finalidades limitadas em algum tipo de estrutura, como ó o caso da

empresa. Uma das alternativas para a análise da eficácia dos estilos de liderança

considerados é verificar como os atos de influências em termos da energia

despendida pelo líder e grau de controle que esse tem sobre o liderado, atuam no

grau de envolvimento desse último.

Liderança Coercitiva

Baseia seus atos influenciais predominantemente no poder de coerção e de

posição. Definem a coerção como a habilidade de influenciar através da potencial

punição.

Liderança Controladora

Esse estilo de liderança se apóia mais no poder de posição e de recompensa,

embora use episodicamente o poder de coerção. Esse é utilizado de forma mais

sutil, sob a forma de manipulação material ou emocional.

A filosofia básica da liderança controladora é a falta de confiança nas pessoas,

a crença de que existe apenas uma maneira de fazer as coisas certas de que as

pessoas são incompetentes, não tem vontade de trabalhar, daí a necessidade de

controlar suas atividades.

Liderança Orientadora

É um estilo raramente abordado na literatura especializada por possuir alguma

conotação paternalista. Utiliza episodicamente o poder da posição &emdash;

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portanto a autoridade do cargo, de recompensa, de conhecimento e de conexão. Ao

contrário dos estilos coercitivos e controlador, que limitam o âmbito de seus atos

influenciais no sentido vertical, de cima para baixo, a liderança orientadora os

expande também na direção de baixo para cima e horizontalmente, permitindo

assim que as barreiras estruturais sejam ultrapassadas, tendendo a incentivas a

sinergia organizacional.

De acordo com o grande professor Chiavenato (2005), existem três tipos de

liderança, que são a liderança autocrática, liberal e democrática e estas possuem

algumas características:

Cronograma

de Trabalho

Liderança

Autocrática

Liderança

Democrática

Liderança

Liberal

Tomada de Decisões

Apenas o líder decide e fixa as diretrizes sem qualquer participação do grupo.

As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado e assistido pelo líder.

Total liberdade para a tomada de decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder.

Programação dos Trabalhos

O líder determina providências pra a execução das tarefas, uma por vez, na medida em que são necessárias e de modo imprevisível para o grupo

O próprio grupo esboça providências e técnicas para atingir o alvo com o aconselhamento técnico do líder. As tarefas ganham novos contornos com os debates.

A participação do líder no debate é limitada apresentando apenas alternativas ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que solicitada.

Divisão do Trabalho

O líder determina qual a tarefa que cada um deverá executar e qual seu companheiro de trabalho.

A divisão das tarefas fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus próprios colegas.

Tanto a divisão das tarefas quanto a escolha dos colegas ficam por conta do grupo. Com absoluta falta de participação do líder.

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Participação do Líder

O líder pessoal e dominador nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada um.

O líder procura ser um membro normal do grupo. É objetivo e estimula com fatos, elogios ou críticas.

O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar o curso das coisas. Faz apenas comentários quando perguntado.

Fonte: CHIAVENATO, 2005.

As classificações postas no quadro anterior possuem algumas diferenças das

que se pôde perceber em algumas instituições administrativas verificadas durante

este estudo, nas quais, ao entender deste autor, deveriam ser classificadas em

outros parâmetros e codinomes, mas possuindo algumas características das acima

citadas, perceba a diferença entre os estilos e diferenças de liderança.

1.3 Fatores Críticos

Alguns fatores críticos:

Todos que estão envolvidos diretamente ou indiretamente no projeto de

crescimento tem que participar e se dedicar mesmo sendo contra e se não houver a

participação de todos neste projeto não alcançaremos o objetivo esperado.

Saber trabalhar com as opiniões contraditórias.

Se um funcionário não for liderado, ele pode se deixar levar por outros

objetivos que não seja de interesse da empresa, não saberá qual direção o

seguimento da empresa, com isto poderá prejudicar a parte operacional;

O líder não muda as pessoas que fazem parte do sistema e não querem

mudar; enquanto os seres humanos não decidirem alterar sua forma de trabalho,

melhorando sua ação e assumindo responsabilidade pessoal e a liberdade de

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crescimento, prevalecerão as velhas hierarquias e os velhos estilos de liderança.

Influenciar mais, influenciando menos.

Os que ocupam posições de liderança não são independentes, capazes, por si

sós, de determinar o curso dos acontecimentos. São partes integrantes de um

sistema mais amplo de interações que envolvem variáveis das mais diversas.

Dentre essas destacam-se características, necessidades e reações dos liderados, a

natureza do relacionamento com outros líderes, o clima organizacional, as políticas

administrativas, a natureza da atividade e seus objetivos, a estrutura organizacional

e as condições do meio ambiente onde a organização está inserida.

Todos esses aspectos interferem na criação de padrões de comportamento e

relacionamento entre as pessoas, de valores, expectativas, normas formais e

informais e de reações que se combinam dinamicamente e se cristalizar num

conjunto que se convencionou chamar de cultura da organização.

Essa por sua vez estimula ou restringe a utilização das várias formas de poder

existentes. Cada organização desenvolve determinadas características culturais

próprias e procura selecionar pessoas, cuja maneira de ser e atuar sejam

compatíveis com essas características. Quanto mais o comportamento do indivíduo

se assemelhar ao "ideal" de uma determinada organização, maiores serão as suas

chances de ascender posições hierarquicamente mais elevadas, reforçando, desta

forma, a cultura organizacional existente. Por essa razão, certos estilos de liderança

são mais valorizados do que outros.

1.4 Características do líder

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Para o reverenciado autor Chiavenato (2005) o líder moderno o qual ele

denomina e classifica como renovador e que neste contexto, os liderados de

maneira geral esperam que o líder apresente algumas características, que o

materializam e dão a ele estabilidade como líder que são:

->Focalização nos objetivos;

->Orientação para a ação;

->Auto-Confiança;

->Habilidades no relacionamento humano;

->Criatividade e Inovação;

->Flexibilidade;

>Tomada de Decisão;

->Padrões de Desempenho;

->Visão de Futuro;

Além destas características que são citadas e sugeridas pelo referido autor

acima, ainda se complementa algumas outras posturas que são atribuídas a um

líder no momento em que ele se relaciona com a sociedade e que a partir disto toma

suas decisões, são elas:

->Cabeça estratégica;

->Integridade, autenticidade;

->Atitudes positivas;

->Ousadia, capacidade de assumir riscos;

->Abertura para as possibilidades das novas tecnologias;

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->Coerência;

Percebe-se que é muito fácil apontar as características de um líder. Todavia, o

complexo é desenvolvê-las com dinamismo efetivamente dentro de empresas e/ ou

organizações. Para isso é necessária uma sensibilidade para trabalhar

principalmente a motivação do grupo liderado, visando a excelência nos serviços.

Para Santos (1997) o líder deve apresentar características diferenciadoras se

forem feitos traços de comparação com os gerentes e que são reproduzidos no

quadro que se refere e denota este traço comparativo entre um verdadeiro líder e

um gerente:

CARACTERÍSTICAS DIFERENCIADORAS ENTRE GERENTES E LÍDERES

Gerentes Líderes

Administra Inova

É uma cópia É um original

Foco: sistemas e estruturas Foco: pessoas

Apoia-se no controle Inspira confiança

Visão de curto prazo Visão de longo prazo

Pergunta como e quando Pergunta o quê e por quê

Tem os olhos sempre nos limites Tem os olhos sempre no horizonte

Limita Dá origem

Aceita o status quo Desafia

É o clássico bom soldado É a sua própria pessoa

Faz certo as coisas Faz a coisa certa

Fonte: SANTOS, Enise Aragão. A liderança nos grupos autogeridos. In Anais

do II SEMEAD, 1997, p. 158.

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Como se pode constatar existem diferenças gritantes entre o que é liderar e o

que é gerenciar. As características observadas no quadro 1 apontam o líder como

um indivíduo muito mais ousado e original, a figura do gerente por sua vez é

acomodada e não ousada. O que se observa com as características verificadas

pelos autores é que o líder é uma figura multifacetada. Para ser um bom líder, bom

senso e sensibilidade são essenciais para propiciar a motivação dos grupos de

colaboradores e/ou liderados nas empresas e organizações.

CAPÍTULO II

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MOTIVAÇÃO

O termo motivação é usado para designar um problema do indivíduo isolado,

para compreender a sua motivação no trabalho e a necessidade de conhecer as

causas e as formas de ação e direção da motivação. Os indivíduos possuem

valores, opiniões e expectativas em relação ao mundo que os rodeia, possuindo

representações internalizadas do seu ambiente.

A motivação se refere ao comportamento que é causado por necessidades

dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer

essas necessidades. Assim, o homem passou a ser considerado um animal dotado

de necessidades que se alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente.

Satisfeita uma necessidade, surge outra em seu lugar e, assim por diante, continua

e infinitamente.

2.1 Tipos de Motivação

O indivíduo precisa suprir suas necessidades para motivar-se e alcançar seus

objetivos. Não é só o dinheiro que motiva o trabalhador, há também outras

necessidades que cada um tem. Os fatores de satisfação que envolvem

sentimentos de realização, de crescimento profissional e de reconhecimento que se

podem experimentar num trabalho desafiante e pleno. Esses fatores tem um efeito

positivo sobre a satisfação no trabalho, muitas vezes, resultando um aumento da

capacidade total de produção da pessoa.

Fatores Motivadores

• Realização

• Trabalho desafiante

• Reconhecimento do desempenho

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• Trabalho desafiante

• Maior responsabilidade

• Crescimento e desenvolvimento

As pessoas são levadas à ação também para cumprir determinadas tarefas

através de motivos. Existem fatores que dão estímulo para essa pessoa realizar as

tarefas. São os meios de motivação que são diversificados.

Motivação Externa

Muitas pessoas realizam determinadas tarefas por serem "obrigadas", ou seja,

são impostas determinações para que essa pessoa cumpra. Uma meta. Esse tipo

de motivação não é adequado. Onde por ter sido exposta, não haverá um empenho

total nas tarefas, ao contrário, isso vai gerar um desinteresse ainda maior,

prejudicando assim a realização da tarefa.

Pressão Social

Muitas pessoas pelo conviveu em sociedade são motivadas por pressões que

esse meio social determina. A pessoa cumpre as atividades porque outras pessoas

também o fazem. Ela não age por si, mas sim, para acompanharem e cumprirem as

ações ou perspectivas de outras pessoas. Esse tipo de motivação também não é

totalmente "rentável". A pessoa toma a iniciativa motivadora, mas não é por si

própria. Senão assim não há um contentamento pessoal.

Automotivação

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Ocasionalmente, são encontradas pessoas que agem por iniciativa própria.

Fazem tudo por que elas querem. Em muitos casos, a pessoa automotivada mora

onde quer morar, do modo como prefere, e age em função de objetivos que

escolheu, como bons para ela. A automotivação se resume na convicção que a

pessoa tem de que deseja os frutos do sucesso e os deseja tão ardentemente que

está disposta a lutar por eles.

As Motivações para o Trabalho

O estudo da motivação tem-se feito aplicar a todos os ramos da atividade

humana e é, em especial, no campo organizacional que muitos pesquisadores têm

dedicado o melhor de seus esforços no sentido de poderem caracterizar objetivos

motivacionais no trabalho. Com isso, tem-se procurado descobrir por que o homem

trabalha.

Principais motivos humanos; classificados sob os objetivos gerais de

sobrevivência e segurança, satisfação e estimulação:

SOBREVIVÊNCIA E SEGURANÇA (MOTIVOS

DE DEFICIÊNCIA) SATISFAÇÃO E ESTIMULAÇÃO (MOTIVOS

DE EXCESSO)

Referentes ao corpo

Evitar fome, sede, falta de oxigênio, excesso de calor e frio, fadiga, músculos supertensos, doenças e outros estados desagradáveis ao corpo.

Obter experiências sensoriais agradáveis de gostos, cheiros, sons, etc; prazer sexual, conforme físico: exercício dos músculos, movimentos rítmicos do corpo, etc...

Referente às relações

com o ambiente

Evitar objetos perigosos, feios, chocantes e desagradáveis; buscar objetos necessários para a segurança e sobrevivência futuras; manter um ambiente estável, claro e seguro, etc...

Obter posses agradáveis; construir e inventar objetos; compreender o ambiente; resolver problemas; jogar; buscar novidades e mudanças ambientais, etc.

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Referentes às relações com outras

pessoas

Evitar conflitos e hostilidade interpessoal; manter participação, prestígio, status nos grupos; obter cuidado dos outros; conformar-se aos valores e padrões do grupo; conseguir poder e domínio sobre os outros, etc.

Conseguir amor, identificação positiva com as pessoas e grupos; ter prazer na companhia de outras pessoas; auxiliar a compreender os outros; ser independente.

Referentes ao EU

Evitar sentimentos de inferioridade e fracasso na comparação com outros ou com o EU ideal; evitar perda de identidade; evitar sentimentos de vergonha, gula, medo, angústia, tristeza, etc.

Obter sentimentos de auto-respeito e autoconfiança; exprimir-se; ter sentido de realização; sentir-se desafiado; estabelecer valores morais e outros; descobrir lugar significativo do EU no universo.

A partir dos dados acima foram criadas teorias sobre a motivação no trabalho.

Uma das teorias que teve maior importância foi à criada por Abraham Maslow que

propôs em um tipo de classificação ou hierarquia dos motivos humanos em primeira

instância, coloca as necessidades corporais ou filosóficas seguidas dos incentivos

sociais que, uma vez satisfeitos, precedem a uma última classe de incentivos, que

denomina de incentivos de ego, caracterizados pelo domínio do conhecimento, isto

é, abrangem necessidades verdadeiramente psicológicas, ou, mais explicitamente,

de auto-realização.

A idéia de hierarquizar os motivos humanos foi, sem dúvida, a solução

inovadora para que se pudesse compreender melhor o comportamento humano na

sua variedade, não só relacionando esse motivo a um único indivíduo, como

também estudando-os em pessoas diferentes. Ao hierarquizá-los, pode-se

compreender que tipo de objetivo está sendo perseguido pelo indivíduo em dado

momento, isto é, que necessidades energizam o seu comportamento.

É necessário, portanto, frisar que um mesmo indivíduo ora persegue objetivos

que atendem a uma necessidade, ora buscam satisfazer outras. Tudo depende da

sua carência naquele momento. Complementarmente, deve-se entender que duas

pessoas não perseguem necessariamente o mesmo objetivo no mesmo momento.

Portanto, o importante, ao se procura se diagnosticar determinado tipo de

comportamento motivacional, em dado momento, é procurar descobrir que

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necessidades estão em jogo, isso explica muito como e porque o indivíduo age.

Mais objetivamente, uma mãe não deve pretender que seus filhos tenham

necessidades idênticas, um professor não pode concluir que seus alunos tenham

para com sua disciplina e seus métodos didáticos os mesmos interesses. Um chefe

de seção não pode pensar que seus subordinados esperem do serviço iguais tipos

de recompensa. O problema das diferenças individuais assume importância

preponderante quando falamos de motivação.

Há que se considerar, portanto, dentro desse clima, que existe, como se fosse

possível assim dizer, uma caminhada do indivíduo em situação de trabalho que vai

desde o atendimento de necessidades mais elementares até o atingimento de

necessidades mais elementares até o atingimento de plena maturidade

motivacional que seria a sua auto-realização. Essa busca do menos para o mais é

parte implícita à natureza humana e, se as condições organizacionais assim o

ajudarem, ela passará naturalmente.

Com essa visão deixa-se de pensar que o indivíduo persiga um único objetivo

durante toda sua vida, o que quer dizer ampliar de alguma forma o horizonte de

compreensão do comportamento humano. Outro aspecto interessante é aquele que

deixa subjacente a idéia de que o processo motivacional permite um renovar

constante da direção comportamental de cada um, ou seja, a pessoa amadurece,

se desenvolve e busca constantemente a sua própria realização.

A complexidade da motivação nas organizações originou vários tipos de

teorias que podem atender "parcialmente" o problema da motivação em um

determinado espaço de tempo, pois com as constantes mudanças que ocorrem no

dia a dia, as necessidades também vão se alternando. Portanto é impossível fazer

um diagnóstico a longo prazo.

Está claro que as condições de vida moderna dão a essas necessidades,

relativamente fracas, uma limitada possibilidade de adquirirem expressão. A

frustração que a maioria das pessoas sofrem com relação às necessidades de nível

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inferior determina uma dispersão de energia na luta para satisfazer aquelas

necessidades, enquanto as de auto-realização permanecem adormecidas.

Apesar de tudo o que foi dito antes, o que todas teorias provaram que ao

favorecer a realização pessoal, demonstrando reconhecimento pelo valor

profissional oferecendo oportunidades de promoção, dando responsabilidade a

cada um, tornando agradável o próprio trabalho e possibilitando o crescimento do

indivíduo, as organizações podem atingir maiores níveis motivacionais de seus

empregados.

2.2 Relação Liderança/Motivação

O fator de relacionamento da empresa com o funcionário e do funcionário com

a empresa é de extrema importância para o tem motivação, sendo que dentro desse

fator à atuação do líder influi decididamente na motivação dos funcionários.

Dentre os tipos de liderança, os que mais influenciam para motivação dos

funcionários são: liderança autocrática e liderança democrática.

Liderança autocrática: esse tipo de liderança é a que menos motiva, pois é

impositiva, que implica dizer com clareza o que fazer, como onde e quando fazê-lo.

O líder traça um plano, determina as diretrizes e o funcionário apenas executa

ordens. Não participa. É uma comunicação de mão única. Há pouco apoio

emocional. Neste tipo de liderança não existe preocupação ou interesse pelas

pessoas e sua necessidades. O líder concentra-se apenas nas necessidades da

organização (desempenho elevado). As pessoas são consideradas como "input" ou

instrumento a mais, uma coisa, um objeto para conseguir os objetivos da empresa.

Nesta liderança perde ambos, a empresa e os funcionários, a motivação é

inexistente. De qualquer modo algumas empresas ainda utilizam esse tipo de

liderança almejando uma produtividade maior, o que não acontece na prática.

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Liderança democrática: nesse tipo de liderança o líder continua a dirigir e

supervisionar atentamente a realização da tarefa, mas também dá apoio

sócio-emocional: solicita e pede sugestões. Envolve as pessoas em discussões de

trabalho (participação), reconhece e elogia (carícias psicológicas), ouve as

pessoas, proporciona respeito, amizade e calor humano, elogiam as boas idéias e

induz a arriscar, etc.

Ou seja, esse tipo de liderança que não é o mais usado, mas é o mais

recomendado certamente é o que mais motiva, mas ainda está longe do ideal

esperado não pelos empregados, mas pelos próprios administradores, pois com o

nível de motivação ideal o crescimento em todos os setores da empresa podendo

ser utilizado inclusive como estratégia de marketing, já que a imagem da empresa é

vista com outros olhos por todo o mercado. Tratando-se de qualidade do serviço e

dos empregados, em uma empresa que há motivação poderá ser feita uma seleção

já que haverá excedente de mão de obra. Concluindo que o tipo de liderança influi

decididamente na motivação dos empregados.

Autoridade e Liberdade

Os seres humanos trabalham para satisfazer suas necessidades, mas nem

todas as pessoas conseguem alcançar seus objetivos, tornando-se insatisfeitas.

A empresa também precisa satisfazer suas necessidades, produzindo bens e

serviços através da força de trabalho dos funcionários e com este um equivalente

valor econômico.

Todavia, as pessoas não trabalham apenas para ganhar salário, e sim para

realizar-se profissionalmente, ou seja, satisfazer suas perspectivas em si.

Os trabalhadores estão em busca de motivações profissionais como: a

aprendizagem em novos serviços, fazendo com que os funcionários consigam

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adquirir mais conhecimentos, novos interesses com o novo objeto de trabalho; o

método de trabalho, onde as organizações (empresas que são agrupamentos de

pessoas que se unem a fim de atingir determinados objetivos), seguindo uma forma

padronizada de agir, produzindo um comportamento social e desempenhando seus

papéis nas organizações, pois sem normas e padrões seria impossível evitar o caos

e a desordem. Para que não haja desordem é necessário um controle sobre os

funcionários, ou seja, autoridade, que é o direito de dar ordens e fazê-las cumprir

por meio de recompensas e punições. Há três formas de autoridade:

• Autoridade Tradicional: só fundamentada através de tradições,

onde as pessoas aceitam e por isso obedecem;

• Autoridade Carismática: a autoridade e o poder se dão devido às

características pessoais carismáticas com o líder, não tendo nenhum poder

formal.

• Autoridade Burocrática: se fundamenta nas leis e normas

escritas, orientando a vida da empresa, como por exemplo, os funcionários

aceitam as ordens dos superiores assim como estão determinadas as leis e

normas da empresa.

A melhor forma de autoridade é a democrática, porque todos podem definir

sua opinião, gerando contentamento e satisfação. Há vários fatores que contribuem

para a satisfação no trabalho como os fatores higiênicos que referem-se às

condições que rodeiam as pessoas, englobando as condições físicas e ambientais

do trabalho, o salário, benefícios sociais, o clima das relações entre a direção e

empregados, reconhecimento, responsabilidade, promoção, segurança, tudo isso

faz com que a empresa atinja alto índice de produtividade, conseguindo obter um

lucro maior, pois consegue satisfazer as necessidades e objetivos dos funcionários

da empresa. Uma organização humana, ou seja, uma empresa tem a necessidade

de ser direcionada por alguém (diretor) para influir nas atividades dos grupos para

atingir as metas da empresa, mas a autoridade deve estar relacionada com a

28

liberdade. Isso significa que todos os indivíduos que fazem parte deste grupo

devem seguir as normas e os padrões da empresa, isso é uma espécie de "polícia

invisível", onde cada indivíduo sabe qual é o seu limite, portanto ele se autopolicia.

A liberdade, no aspecto qual comentamos ajuda no desenvolvimento do

pessoal, animando os empregados a trabalharem para seu próprio

autodesenvolvimento, melhorando seu desempenho e desenvolvendo seu

potencial futuro, estabelecendo o plano de aperfeiçoamento individual; na

comunicação, melhorando e aumentando a comunicação entre os diretores e seus

colaboradores, facilitando o diálogo entre o chefe e o empregado e a compreensão

dos interesses e objetivos do pessoal, identificando os problemas que afetam o

rendimento de toda a equipe; no reconhecimento, cumprindo a obrigação moral de

dar a conhecer aos empregados a avaliação de seu desempenho, parabenizando e

premiando os que tiveram uma atuação com mérito e alertando os que a tiveram

insatisfatória; no planejamento, faz com que o desenvolvimento e aplicações de

novos métodos, complementem os regulamentos feitos pela diretoria; na delegação

da autoridade, delegando a seus subordinados a autoridade adequada para que

eles possam cumprir suas responsabilidades e seus objetivos nos devidos limites

com respeito aos assuntos, cuja competência de decisão convenha estar

centralizada na sua posição.

Devemos ressaltar também que a autoridade esta está correlacionada com a

liberdade e que sempre deve estar presente no trabalho em equipe, por que as

pessoas quando trabalham em grupos, unem a capacidade intelectual de cada,

atuando de maneira responsável, participativa e cooperativa, a fim de afirmar suas

próprias idéias com criatividade, solucionando os problemas que afetam na

produção de bens e serviços da empresa.

CAPÍTULO III

29

A MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

Nas organizações, "a motivação pode ser entendida como o desempenho e os

esforços dos colaboradores para atingir os resultados desejados" (BERGAMINI,

2006). Esse desempenho e esses esforços, na perspectiva da administração

científica de Frederick Taylor, poderiam ser controlados para que se obtivesse o

nível de produtividade estabelecido. Já na perspectiva das relações humanas,

defendida por Elton Mayo, esses mesmos resultados poderiam ser atingidos

através da consideração dos colaboradores na sua totalidade, dando atenção ao

comportamento social dos mesmos. A função dos gestores, nesse caso, seria

conseguir com que os colaboradores fizessem algo porque se sentem satisfeitos

fazendo-o.

Essas duas perspectivas foram precursoras das teorias motivacionais

elaboradas no século passado, quando o interesse pelo comportamento dos

colaboradores nas organizações teve um aumento significativo, principalmente nas

últimas décadas.

Bergamini (2006) aponta uma das razões para esse aumento de interesse ao

afirmar que:

Se a tecnologia já não é problema, se a inflação está relativamente controlada,

tudo deveria ser melhor e não está sendo. é assim que as pessoas estão agora

ganhando lugar de destaque, pois o relativo fracasso só pode estar ocorrendo

porque provavelmente elas sejam o principal problema.

Certamente as pessoas não são o problema, mas parte da solução. Quando

ingressam em uma organização, trazem consigo uma variedade de valores,

interesses e talentos que influenciam o ambiente organizacional. Cabe á

organização encontrar estratégias que permitam transformar esses valores,

interesses e talentos em ações eficazes e produtivas. Caso contrário, haverá

apenas "um grande contingente de pessoas que não nutrem a menor motivação por

30

aquilo que fazem" (BERGAMINI, 2006).

Esses trabalhadores não experimentam, portanto, nenhuma satisfação ou

realização pessoal gerada por aquilo que fazem em seu trabalho. O emprego, neste

caso, passa a ser entendido como uma forma de angariar recursos para que

possam sentir-se felizes fora dele. é nesse momento que o trabalho deixa de

exercer seu papel como referencial de auto-estima e valorização pessoal, passando

a ser fonte de sofrimento e não oportunidade de realização sadia dos desejos

interiores que cada um tem. (BERGAMINI, 2006)

Para não tornar o trabalho uma fonte de sofrimento, é necessário que as

organizações compreendam que as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas

mesmas razões. Elas são diferentes e interagem com o ambiente de forma

diferente, característica que Bergamini (2006) chamou de Estilo de

Comportamento Motivacional. Para ela, este estilo é um fator indicativo das

marcas individuais que cada pessoa evidencia quando se comporta na busca dos

seus próprios fatores de satisfação motivacional. É função da vida psíquica

humana, tendo caráter intrínseco tão típico a cada pessoa que, através da sua

configuração, será possível individualizá-la dos demais com quem convive.

É o comportamento motivacional que faz com que pessoas buscando o

mesmo objetivo adotem condutas diferentes, particulares.

Bergamini (2006) identificou quatro estilos de comportamento motivacional

nas organizações:

· orientação participativa;

· orientação para a ação;

· orientação para a manutenção;

· orientação para a conciliação.

31

3.1 Orientação participativa

Pessoas com este estilo de comportamento acreditam que o mais importante

seja promover o valor que os outros têm, descobrindo o que há de melhor nelas.

Essas pessoas têm grande satisfação motivacional quando:

· podem seguir orientação grupal;

· consultam pessoas e são consultadas por elas;

· usam os seus talentos pessoais para o desenvolvimento da organização e

· promovem o desenvolvimento dos talentos daqueles com os quais

trabalham.

E têm grande insatisfação motivacional quando:

· recebem tratamento impessoal;

· são forçadas a desenvolver atividades sem significado;

· sentem que as suas intenções não são reconhecidas e

· têm que conviver em meio a um clima de falsidade em que as pessoas não

são levadas a sério.

3.2 Orientação para a ação

Este estilo de comportamento é característico das pessoas que gostam de

fazer com que as coisas aconteçam, que são atraídas por situações em que são

desafiadas a demonstrar sua competência pessoal, vencer desafios e chegar ao

domínio da situação.

Têm grande satisfação motivacional nas seguintes condições:

32

· sentem-se desafiadas a comprovar sua eficiência;

· podem conduzir-se com autonomia;

· desenvolvem atividades variadas e

· são tratadas de igual para igual, sem medo.

E grande insatisfação motivacional nas seguintes:

· sentem-se cerceadas na sua ação e presas a rotinas desinteressantes;

· não percebem objetivos claramente fixados;

· quando há falta de responsabilidade dos demais e

· sentem que é impossível controlar as variáveis que afetam os resultados.

3.3 Orientação para a manutenção

Neste estilo, a preocupação maior é com a segurança, o que faz com que as

pessoas com essa orientação construam cuidadosamente a sua vida de maneira a

se sentirem firmemente apoiadas em vitórias passadas.

Situações que trazem grande satisfação motivacional:

· ter oportunidade de usar lógica e organização;

· contar com tempo suficiente para garantir a boa qualidade daquilo que está

sendo feito;

· dispor de fontes confiáveis de consulta e

· sentir que há coerência e justiça no trato com pessoas.

Situações que trazem grande insatisfação motivacional:

33

· trabalhar com informações confusas e incompletas

· estar sujeito a um clima de constantes mudanças;

· conviver com pessoas dadas a explosões emocionais e

· tratar os assuntos de forma incompleta e superficial.

3.4 Orientação para a conciliação

As pessoas com este estilo de comportamento têm como principal

preocupação estar em sintonia com os demais, através da negociação e

procurando entender o ponto de vista deles. São flexíveis e sempre dispostas a

rever seus pontos de vista.

Essas pessoas têm grande satisfação motivacional quando:

· desfrutam de uma convivência social harmônica;

· contam com um ambiente flexível onde seja possível fazer concessões;

· reconhecem-se importantes dentro do grupo e

· conhecem a repercussão social das suas ações.

E grande insatisfação motivacional quando:

· são colocadas em ridículo perante o grupo;

· precisam seguir normas e horários rígidos;

· sentem-se socialmente colocadas de lado e

· estão num ambiente sério demais em que as pessoas se atritam

constantemente.

De acordo com Bergamini (2006), esses quatro estilos estão presentes ao

34

mesmo tempo em todas as pessoas, sempre com a predominância de um deles:

é praticamente incontável o número de histórias motivacionais diferentes que

se pode descrever combinando diferentemente a ordenação do composto de estilos

de comportamento motivacional individualizado em cada pessoa.

São essas combinações de estilos que tornam cada pessoa única e

proporcionam a diversidade nas organizações.

35

CAPÍTULO IV

ESTUDOS MOTIVACIONAIS

De acordo com alguns teóricos da motivação, as experiências de cada

indivíduo, seus sonhos e sua visão de mundo, interferem no modo como reagem

aos estímulos motivacionais. Isso faz com que pessoas com experiências de vida

diferentes reajam de maneira diferente aos mesmos estímulos. Além das

experiências pessoais, também as necessidades das organizações, das

comunidades, das transformações tecnológicas e do exercício da cidadania têm a

sua importância na maneira como percebem os estímulos motivacionais que lhe

são apresentados.

Mas o que define a motivação? O que motiva as pessoas? Será possível ás

empresas manter todos os seus colaboradores motivados? Será possível a

empresa manter todos os seus colaboradores motivados? Não é simples definir

exatamente o conceito de motivação. "De modo geral, motivo é tudo aquilo que

impulsiona a pessoa a agir de determinada forma, ou, pelo menos, que dá origem a

uma propensão, a um comportamento específico". (KAST e ROSENZWEIG, 1970

apud CHIAVENATO, 1995)

Na chamada "era do conhecimento" as organizações têm se preocupado

muito com a motivação de seus colaboradores. Certamente porque diante das

constantes mudanças tecnológicas e da necessidade de atualização dos

conhecimentos, as pessoas têm sido consideradas o seu maior ativo intangível. é

por meio de seus conhecimentos, habilidades e atitudes que as empresas têm

atingido vantagem competitiva, gerando a competência necessária para que se

mantenham ativas em um ambiente onde a concorrência está cada vez mais

acirrada. Colaboradores motivados trabalham felizes e apresentam melhores

resultados financeiros, pois a motivação tem relação direta com o desempenho.

A pesquisa realizada para elaboração do trabalho buscou, através de vários

36

caminhos, a resposta ás perguntas iniciais, conforme a metodologia definida por

Henriques e Medeiros (2003):

a definição mais comum de metodologia inclui prática de estudo da realidade

que consiste em dirigir o espírito na investigação da verdade. é um instrumento,

uma forma de fazer ciência: "cuida dos procedimentos, das ferramentas, dos

caminhos" (DEMO, 1985). Para conhecer a realidade, há vários caminhos, e é deles

que trata a metodologia. (grifos do autor)

A metodologia abrange dois componentes: o método de abordagem e o

método de procedimento (MARCONI, 2001).

De acordo com Ferrari (1982, apud HENRIQUES; MEDEIROS, 2003), o

método é descrito como:

uma forma de proceder ao longo de um caminho. Na ciência, os métodos

constituem os instrumentos básicos que ordenam de início o pensamento em

sistemas, traçam de modo ordenado a forma de proceder do cientista ao longo de

um percurso para alcançar um objetivo preestabelecido.

A metodologia utilizada neste trabalho enquanto método de abordagem foi o

dedutivo: partindo das principais teorias motivacionais buscou analisar como as

organizações atuam para buscar a motivação de seus colaboradores e se obtêm

sucesso nessa busca. Conforme Marconi (2001), esse método é aquele que

"partindo das teorias e leis, prediz a ocorrência dos fenômenos particulares

(conexão descendente)".

Como métodos de procedimento foram utilizados os descritos abaixo, de

acordo com Marconi (2001):

· método histórico: consiste em investigar acontecimentos, processos,

instituições do passado para verificar sua influência na sociedade atual;

· método comparativo: estuda as diferenças e semelhanças entre diferentes

37

fatos, com a finalidade de verificar similitudes e explicar divergências;

· método estruturalista: parte da investigação de um fenômeno concreto

para, a seguir, elevá-lo ao nível abstrato, vendo a realidade do ponto de vista

interno.

4.1 Evolução dos Estudos Motivacionais

De acordo com Bergamini (2006), o interesse pela motivação humana pode

ser observado já nas obras dos primeiros pensadores da humanidade.

Quando se retrocede no tempo, descobre-se que já nas obras dos primeiros

pensadores da humanidade, representados pelos filósofos, havia a preocupação de

explicar e conhecer o comportamento do ser humano. Tais inquietações podem ser

consideradas como indícios de que desde o tempo dos primeiros sábios da

humanidade o interesse pela motivação humana e suas formas de manifestação

realmente já existia, embora tenha aparecido sob outras denominações.

Apesar dessas inquietações, a preocupação com o comportamento humano

no trabalho levou muito tempo até chegar ás organizações. é Bergamini (2006)

quem novamente afirma:

Antes da Revolução Industrial, a principal maneira de motivar consistia no uso

de punições, criando, dessa forma, um ambiente generalizado de medo. Tais

punições não eram unicamente de natureza psicológica, podendo aparecer sob

forma de restrições financeiras, chegando até a se tornar reais sob a forma de

prejuízos de ordem física. Levando em conta que as organizações passaram a

existir muito tempo antes da Revolução Industrial, é possível concluir que a

preocupação com o aspecto motivacional do comportamento humano no trabalho

represente um fato bastante recente.

Foi somente durante a Revolução Industrial que vieram os investimentos cada

38

vez mais pesados na produção, com o objetivo de aumentar a eficiência dos

processos industriais, os quais passaram a exigir maiores e mais recompensadores

retornos. (BERGAMINI, 2006).

As punições foram deixadas de lado, porém permanecia o ambiente de medo

nas empresas.

Segundo Marras (2007), os primeiros estudos sobre motivação datam do início

do século XX, quando, em 1900, Frederick Taylor iniciou a discussão sobre

motivação, adotando a crença de que o dinheiro era o maior motivador. De acordo

com ele, as pessoas eram levadas a fazer coisas apenas para obterem mais

dinheiro e que deveriam ser controladas para que o trabalho rendesse o máximo

possível.

Além da abordagem científica de Taylor, o início do século XX também viu

surgir as teorias clássica (1906) e burocrática (1909).

O precursor da primeira foi Henri Fayol, que acreditava ser as funções da

gerência (Prever, Comandar, Organizar, Coordenar, Controlar) aplicáveis em todos

os tipos de organização, focando seus estudos na unidade do comando, na

autoridade e na responsabilidade. Em função disso, sofreu críticas por ser

considerada uma abordagem manipuladora.

A abordagem burocrática foi idealizada por Max Weber:

Ele achava que a burocracia era a forma mais eficiente de administração,

porque operava em uma base hierárquica comumente aceita sem estar sujeita a

caprichos pessoais e com o aval de especialistas. (KWASNICKA, 2003).

Por volta de 1930 Elton Mayo, professor de Harvard, e sua equipe estudaram

as variações do ambiente de trabalho sobre a produtividade na fábrica da Western

Electric Company, em Hawthorne, Chicago. Descobriu-se que o grupo pesquisado

aumentava a produtividade independente da melhora ou não das condições de

39

trabalho, mas sim da atenção dada a ele por seus superiores. Mayo concluiu que o

desempenho das pessoas depende muito menos dos métodos de trabalho do que

dos fatores emocionais ou comportamentais, contrariando assim a visão da

administração científica de Taylor. Esse estudo ficou conhecido como "Efeito

Hawthorne".

Surgia aí a abordagem das relações humanas na administração de empresas,

procurando entender o comportamento humano nas organizações e por meio desse

entendimento aumentar a produtividade.

De acordo com Kwasnicka (2003):

A força da escuridão que via a organização como máquina foi substituída pela

força da luz, em meados do século XX, com ênfase nas pessoas, acomodações,

delegação de autoridade, autonomia e confiança. Começava a era de os psicólogos

cuidarem da administração e surgiu o que se chamou de Psicologia Industrial.

Com a abordagem das relações humanas, surgiram as teorias da motivação,

que podem ser divididas em intrínseca e extrínseca.

A primeira afirma que a motivação está ligada ao que queremos da vida, é um

conceito abstrato e tem sentido apenas individualmente. é algo endógeno, originado

no interior dos indivíduos. Nesse sentido, estar motivado é sentir-se bem com aquilo

que é realizado: o prazer é obtido na atividade. Conforme essa teoria, a motivação

não é um produto acabado, e sim um processo que se configura a cada momento,

visto que nasce das necessidades interiores de cada um e que estas se renovam e

se alteram continuamente. Também de acordo com ela, não se pode afirmar que as

organizações motivam seus colaboradores. O que elas podem fazer é estimular,

incentivar, provocar a motivação, criar um clima em que as pessoas se sintam

motivadas a empreender e fazer o necessário.

Como afirma Vergara (2005):

40

Porque a motivação é intrínseca, também não podemos dizer que motivamos

os outros a isso ou aquilo. Ninguém motiva ninguém. Nós é que nos motivamos, ou

não. Tudo o que os de fora podem fazer é estimular, incentivar, provocar nossa

motivação. Dito de outra maneira, a diferença entre motivação e estímulo é que a

primeira está dentro de nós e o segundo, fora.

Chiavenato (1995) vai além:

é óbvio que as pessoas são diferentes no que tange á motivação: as

necessidades variam de indivíduo para indivíduo, produzindo diferentes padrões de

comportamento; os valores sociais também são diferentes; as capacidades para

atingir os objetivos são igualmente diferentes; e assim por diante. Para complicar

ainda mais, as necessidades, os valores sociais e as capacidades variam no

mesmo indivíduo conforme o tempo.

Seguindo a mesma linha de pensamento, Marras (2007) diz que "cada um

desenvolve " forças motivacionais distintas em momentos distintos" e que essas

forças afetam diretamente a maneira de encarar o trabalho e suas próprias vidas".

As teorias da motivação extrínseca, ao contrário das intrínsecas, pressupõem

que o comportamento humano pode ser planejado, modelado ou mudado por meio

da utilização adequada dos vários tipos de recompensas ou punições disponíveis

no meio ambiente. Para essas teorias, motivação é sinônimo de condicionamento.

(BERGAMINI, 2006).

Ou seja, a motivação seria baseada em fatores externos, tais como uma

recompensa ou uma forma de evitar um castigo.

Reeve (2006) diz que:

A motivação extrínseca surge das conseqüências e dos incentivos ambientais

(p.ex., alimento, dinheiro). Em vez de o indivíduo participar de uma atividade com o

propósito de experimentar as satisfações inerentes que ela pode proporcionar

41

(como ocorre no caso da motivação intrínseca), a motivação extrínseca surge de

alguma conseqüência distinta da atividade em si. Surge de uma motivação tipo

"faça isso e obterá aquilo" ou "o que eu ganho com isso?".

Estar motivado, nessa acepção, é estar condicionado ao resultado da tarefa

realizada: o prazer não está na atividade, mas na conseqüência da atividade.

Independentemente das teorias, o que se deve ter em mente é que se trata de

pessoas e seu comportamento nem sempre é previsível. Intrínseca ou

extrinsecamente, a verdadeira motivação só é efetivamente conseguida quando os

colaboradores conseguem realizar suas necessidades e seus objetivos de vida,

tanto dentro da empresa quanto fora dela.

4.2 Principais Teorias

Como mencionado anteriormente, uma forma de dividir as teorias

motivacionais é entre extrínsecas (behavioristas ou comportamentalistas e

intrínsecas (cognitivas). Ambas fundamentam-se no princípio de que os indivíduos

buscam o prazer e afastam-se do sofrimento (hedonismo), sempre tendendo a um

estado de equilíbrio interno. Ao se sentir desconfortável, surgirá nas pessoas um

estado de tensão que permanecerá até que a sensação de prazer seja novamente

estabelecida; é a busca dessa sensação que as motivará.

O que diferencia uma teoria de outra é que enquanto os comportamentalistas

acreditam que a necessidade que conduz a motivação está fora da pessoa, nasce

de fatores extrínsecos, os cognitivistas acreditam que os indivíduos possuem

valores, opiniões e expectativas em relação ao mundo que os rodeia, sendo a

necessidade gerada internamente conforme suas representações.

Os comportamentalistas acreditam ser possível e necessário aprender a

motivar os outros, enquanto os cognitivistas acreditam que ninguém jamais pode

42

motivar quem quer que seja, uma vez que as ações humanas são espontâneas,

tendo como origem suas impulsões interiores.

Outra forma de divisão conhecida é a que faz distinção em relação ao objeto

de estudo da motivação: de conteúdo e de processo. A primeira estuda "o que"

motiva o comportamento humano e a segunda estuda "como" o comportamento

humano é motivado.

As principais teorias são descritas abaixo de acordo com esta divisão, já que

uma mesma teoria pode ter componentes extrínsecos e intrínsecos, a exemplo de

Abraham Maslow e Frederick Herzberg.

4.3 Teorias de Conteúdo

I – A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow

Em 1954, Abraham Maslow sugeriu que as necessidades humanas estão

dispostas em uma série de níveis ou estágios, definidas como necessidades

primárias e necessidades secundárias. Necessidades primárias são as fisiológicas

e as de segurança e necessidades secundárias são as sociais, de estima e de

auto-realização.

Cada nível na hierarquia deve ser conquistado antes que um indivíduo possa

transpor o próximo. No nível inferior encontra-se as necessidades fisiológicas

(fome, sede, sono, sexo). Maslow supôs que, quando uma pessoa conquista esses

elementos essenciais, passa ao nível das necessidades de segurança (defesa,

proteção, salário, casa própria, seguro-saúde, aposentadoria, emprego). Ao

atingi-lo e sentir-se segura quanto á proteção contra ferimentos e danos, a pessoa

sobe ao próximo nível: o das necessidades sociais (relacionamento, amor,

pertencer a um grupo). Neste terceiro nível, a aceitação e a afeição dão origem a

um quarto estágio, definido como o das necessidades de estima (auto-estima,

43

reconhecimento, status, prestígio). No topo da escala, encontram-se as

necessidades de auto-realização. Essa última etapa representa a realização de

potencialidades e a expressão do crescimento pessoal.

De acordo com Maslow (apud CHIAVENATO, 1995), á medida que as

necessidades são atendidas em cada nível, o indivíduo volta sua atenção ao

próximo estágio. Entretanto, para ele, as pessoas podem subir e descer na

hierarquia. Se, por exemplo, tenho fome, vou tratar de atender essa necessidade,

não importa a posição na pirâmide onde me encontre.

Uma das críticas feitas á teoria das necessidades de Maslow é que, além de

não ter sofrido "praticamente nenhuma comprovação que testasse a sua validade

na prática" (BERGAMINI, 2006), ela desconsidera o fato de que as necessidades

variam de cultura para cultura e de pessoa para pessoa, conforme Vergara (2006):

Algumas culturas, como a japonesa, colocariam as necessidades sociais na

base da hierarquia. (...) Por outro lado, é plausível que, por exemplo, algumas

pessoas tenham fortes sentimentos de insegurança, a despeito de usufruírem

situação financeira que a outros deixaria muito confortáveis. Também é possível

que um artista passe horas a fio sem se alimentar, desafiado a completar sua obra.

Para Kwasnicka (2003), "nenhuma necessidade é sempre totalmente

satisfeita; além disso, as necessidades de nível mais baixo terão sempre influência

no comportamento".

II- A teoria dos dois fatores de Herzberg

Na década de 1960, Frederick Herzberg focalizou a questão da satisfação

para formular sua teoria. Segundo ele, existem dois fatores que explicam o

comportamento das pessoas no trabalho: os higiênicos e os motivacionais.

Fatores higiênicos referem-se ás condições que rodeiam a pessoa enquanto

44

trabalha, são extrínsecos a ela. Estes fatores, quando presentes, deixam de causar

insatisfação mas não garantem que as pessoas ficarão satisfeitas. No entanto, se

ausentes, são capazes de causar insatisfação. é o que afirma Bergamini (2006):

é bom que se diga, logo de início, que fatores extrínsecos ao trabalhador tais

como salário, segurança, políticas organizacionais, relacionamento interpessoal,

condições do ambiente de trabalho, fazem apenas com que as pessoas se

movimentem para buscá-los, ou se disponham a lutar por eles quando os perderam.

Não é a sua presença que motiva.

Conforme Chiavenato (1995), a expressão "higiene" serve exatamente para

refletir seu caráter preventivo e para mostrar que se destinam a afastar as

condições desagradáveis. Entre tais fatores, podem ser destacados:

- condições de trabalho e conforto;

- políticas da organização e administração;

- relações com os superiores;

- salários;

- segurança no cargo;

- relação com os colegas;

- benefícios sociais;

- modelo de gestão.

Fatores motivacionais são intrínsecos. Referem-se aos sentimentos de

auto-realização e reconhecimento, ao conteúdo do cargo, ás tarefas e aos deveres

relacionados com o cargo em si. Se presentes, causam satisfação. Se ausentes,

deixam de causar satisfação mas não chegam a causar insatisfação. Estes fatores

estão relacionados com as necessidades secundárias da pirâmide de Maslow.

45

Ainda conforme Chiavenato (1995), o termo "motivação" envolve sentimentos

de realização, de crescimento e de reconhecimento profissional, manifestados por

meio de exercícios das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e

significado para o trabalho. Podem ser destacados:

- delegação de responsabilidade;

- liberdade de decidir como executar o trabalho;

- promoção;

- uso pleno das habilidades pessoais;

- ampliação ou enriquecimento do cargo.

De acordo com Herzberg, é possível um empregado estar descontente e

satisfeito ao mesmo tempo. Por exemplo, ele pode estar insatisfeito com a política

da empresa em relação às férias, mas verdadeiramente satisfeito com seu

desempenho profissional ao ver uma carta elogiosa de um cliente afixada no quadro

de avisos da sala de funcionários.

Para esse autor, identificar os fatores higiênicos e motivacionais é a base para

definir a motivação do colaborador. Ele reconheceu que cada um enfrenta uma

situação de vida diversa e possui seu próprio conjunto de prioridades, mas estava

convencido de que o dinheiro não era o principal motivo que fazia os colaboradores

permanecerem em uma empresa durante certo período de tempo.

A teoria de Herzberg também tem sofrido críticas, pois algumas pessoas

atribuem seus sentimentos de satisfação a seus próprios talentos e os de

insatisfação aos outros. "O inimigo está lá fora", conforme Senge (2005). Satisfação

ou insatisfação, nesse caso, passa a ser uma questão de ego. Além disso,

Chiavenato (1995) critica essa teoria por "basear -se em uma pesquisa de pequena

amostra e fazer generalizações a partir dela".

46

III- A teoria das necessidades adquiridas de McClelland

Também na década de 1960, David McClelland tomou como eixo, assim como

Maslow, a questão das necessidades e as identificou como sendo três: poder,

afiliação e realização. A diferença entre essa teoria e a de Maslow é que McClelland

diz que tais necessidades podem ser aprendidas, não nascemos com elas: são

adquiridas socialmente.

Poder refere-se a relações com pessoas, status, prestígio, posições de

influência. Afiliação diz respeito ao que Maslow chamou de afeto, relacionar-se

cordial e afetuosamente. Realização é concernente á auto-estima e á

auto-realização.

Conforme Murray (1986):

Esta teoria sustenta que diferentes indivíduos têm diferentes níveis de cada

motivo, mas nunca a inexistência de qualquer deles, em especial o da realização

(auto-estima).

Esses motivos têm relação íntima á resolução de problemas. Sendo assim,

quando o indivíduo obtém sucesso, utilizando-se de determinado meio, tenderá a

repeti-lo para a solução de outros problemas, o que caracterizará o estilo da

pessoa.

A teoria de McClelland equivale aos níveis mais elevados da hierarquia de

Maslow e se aproxima dos fatores motivacionais de Herzberg e, a exemplo deles,

também não teve seus pressupostos comprovados cientificamente.

IV- A teoria ERC de Alderfer

Clayton Alderfer, em 1969, reduziu os cinco níveis da pirâmide de Maslow para

apenas três níveis de necessidades de motivação, que denominou teoria ERC :

47

·necessidades de existência (E): o desejo de bem-estar fisiológico e as

exigências materiais necessárias á existência;

·necessidades de relacionamento (R): o desejo de satisfação das relações

interpessoais e interação social;

·necessidades de crescimento (C): o desejo internalizado de crescimento

continuado e desenvolvimento pessoal.

Santos (2008) afirma:

Esta teoria se assemelha á teoria de Abraham Maslow, reduzindo a três os

níveis de necessidades. Entretanto, diferencia-se quanto á flexibilidade existente

nas escalas, ou seja, pode haver a migração de uma escala para outra sem que as

anteriores estejam completamente satisfeitas.

Assim como a teoria de Maslow, a teoria de Alderfer também carece de

maneiras de mensurá-la.

V- A teoria X e Y de McGregor

Esta teoria de Douglas McGregor, surgida no final da década de 1960, associa

a motivação á atividade de liderança, ou seja, á maneira como os gestores vêem os

colaboradores, mesmo que essa visão não corresponda á realidade.

De acordo com Kwasnicka (2003),

A teoria X assume que o indivíduo não gosta do trabalho e para fazê-lo

necessita ser coagido, controlado, dirigido, ameaçado. Nesse caso, nem mesmo a

promessa de recompensa fará com que o indivíduo tenha motivação para o

trabalho, visto que não gosta de assumir responsabilidades, é pouco ou nada

ambicioso e busca acima de tudo segurança.

A teoria Y considera que o desgaste do trabalho é tão natural como em

48

qualquer outra atividade, por isso o indivíduo deve ter autocontrole para atingir os

objetivos que lhe são colocados. é um indivíduo que se sente bem no trabalho, é

criativo e com potencialidades que podem e devem ser exploradas.

A questão de ser X ou Y tanto pode se referir ao "ser" do próprio indivíduo

como ao "ser" do gestor que o observa e avalia. Em outras palavras, o trabalhador

pode não ser X, mas pode ser visto como tal pelo gestor. Ou vice-versa.

4.4 Teorias de Processo

I- A teoria da eqüidade de Adams

Em 1963, John Stacy Adams estabeleceu os princípios da teoria da eqüidade,

focalizando os conceitos que o indivíduo tem sobre seu trabalho, se sentindo mais

ou menos motivado á medida que percebe, ou não, a presença da justiça e da

igualdade nas relações de trabalho.

Se perceber uma relação entre os resultados obtidos e as suas contribuições,

então estará motivado a agir. Ela reconhece que os indivíduos não se preocupam

apenas com a quantidade absoluta de recompensas que recebem pelos seus

esforços, mas também com a relação de suas recompensas em comparação com

as dos outros, sendo que se houver algum tipo de disparidade nesta relação eles

poderão se sentir desmotivados.

Conforme Kwasnicka (2003):

Em uma situação em que se sinta mal remunerado por seus esforços, a

motivação para trabalhar e aumentar os resultados é minimizada. O indivíduo pode

sentir-se mal remunerado se investe todas as energias em um trabalho rotineiro e

tedioso. Em contrapartida, um trabalho que enfatize a criatividade e o raciocínio

independente é capaz de produzir um comportamento motivador.

49

Essa teoria reforça as afirmações de McGregor de que o indivíduo que se

sente bem no trabalho fica motivado e que fatores ambientais apropriados podem

produzir indivíduos criativos e responsáveis. (KWASNICKA, 2003)

II- A teoria contingencial de Vroom

Em 1964 Victor H. Vroom (apud CHIAVENATO, 1995), afirmou que

"motivação é o processo que governa a escolha de comportamentos". Segundo ele,

a motivação do indivíduo ao fazer uma escolha depende de três fatores:

· do valor que ele atribui ao resultado advindo de cada alternativa (que ele

chama de "valência"),

· da percepção de que a obtenção de cada resultado está ligada a uma

compensação (que ele chama de "instrumentalidade") e

· da expectativa que ele tem de poder obter cada resultado (que ele chama de

"expectativa").

Assim, para que um indivíduo esteja "motivado" a fazer alguma coisa é preciso

que ele, simultaneamente:

· atribua valor á compensação advinda de fazer essa coisa,

· acredite que fazendo essa coisa ela receberá a compensação esperada e

· acredite que tem condições de fazer aquela coisa.

Vroom (apud CHIAVENATO, 1995) enfatiza a importância de se analisar com

cuidado a dimensão dos valores atribuídos a uma compensação:

Por exemplo, um jovem profissional pode atribuir enorme valor a uma

promoção não pelas perspectivas de carreira que isso ofereça ou pelo aumento de

salário em si, mas pelo fato de que esse aumento vai permitir a ele casar-se.

50

Isso mostra que motivação é um processo e varia de indivíduo para indivíduo

em função de seus objetivos pessoais.

III- A teoria da expectação de Lawler III

Edward Lawler III, em 1971, retomou o pensamento de Taylor ao afirmar que o

dinheiro pode motivar não apenas o desempenho, como também companheirismo e

dedicação. De acordo com sua teoria, o indivíduo deseja dinheiro porque este lhe

permite não só a satisfação de necessidades fisiológicas e de segurança, mas

também dá plenas condições para a satisfação das necessidades sociais, de estima

e de auto-realização. Desde que o indivíduo creia haver ligação entre diferenças de

remuneração e de desempenho, o dinheiro poderá ser um excelente motivador

enquanto essa percepção permanecer.

Drucker (1977, p. 315) ressalta o caráter perverso desse tipo de tratamento

quando analisa que os incentivos econômicos vão se tornando direitos, em vez de

recompensas. Para ele o resultado da crescente demanda por recompensas

materiais está rapidamente destituindo a utilidade destas como incentivo e como

instrumento administrativo.

Podemos perceber que as teorias de motivação mostram um pouco da

complexidade sobre o tema. Entretanto, faz-se necessário compreender que elas

não estão competindo entre si: na verdade, em sua maioria, são complementares.

Como afirma Bergamini (2006):

Com tantos estudos a respeito de um mesmo assunto, pode parecer que certo

enfoque defendido por uma teoria em especial conduzisse a conclusões capazes de

substituir as demais abordagens. Isso não é bem verdade. As diversas teorias não

se anulam umas ás outras; pelo contrário, elas se complementam e contribuem

para o delineamento de uma visão mais abrangente do ser humano enquanto tal,

tendo em vista a natural complexidade que o caracteriza.

51

Com isso, é necessário aos gestores um maior conhecimento sobre o assunto

em questão, pois não há um princípio universal que explique as motivações dos

indivíduos. Afinal,

Já vai longe o tempo em que se usava manuais para aprender a lidar com as

pessoas. Se os manuais funcionaram para outros insumos, como financeiros,

produtivos e mercadológicos, no caso das pessoas é inútil consultar manuais, pois

não há regras gerais de como melhor gerir as pessoas. (BERGAMINI, 2006)

CAPÍTULO V

O DESAFIO DE LIDERAR EQUIPES COM PESSOAS

DESMOTIVADAS

O integrante desinteressado ou permanentemente desmotivado é um desafio

52

comum nas organizações voluntárias e sem fins lucrativos, mas também está

presente nas empresas, na sala de aula e até no seu grupo de estudos. Como lidar

com ele sem removê-lo da equação?

Seria tudo mais fácil se você pudesse clicar com o botão direito na sua equipe,

selecionar a opção “Incrementar motivação”, e pronto. Mas a motivação é um

processo, não um evento isolado. É conseqüência, e não causa. A sua ausência

pode vir de problemas conjunturais, estruturais, de infra-estrutura, de processos, e

até mesmo de liderança em si.

Algumas razões comuns para a perda da motivação do membro da equipe são

a falta de reconhecimento, de conhecimento dos objetivos da atividade que realiza,

de uma perspectiva de progressão no futuro, os processos mal estruturados, a

inadequação das métricas às características da equipe, e a inépcia dos superiores

hierárquicos.

Desinteressados, mais do que simplesmente estorvos funcionais, são

muitas vezes uma criação da própria organização, por intermédio de políticas

equivocadas de gestão de pessoas, pressão por metas elevadas sem o

correspondente incentivo, ausência de planos de carreira, etc. Estes fatores

ajudam a criar um verdadeiro batalhão de problemas que um pouco de

planejamento poderia evitar.

Como a maior parte destes problemas pertencem à esfera estratégica da

empresa, o trato direto com a equipe está mais ao alcance do gestor de da

Organização.

Liderando a equipe: Para liderar com efetividade uma equipe assim, a

ferramenta mais útil é o diálogo. Esta é uma ferramenta tão poderosa, que pode

promover verdadeiros milagres comportamentais no seu negócio. Mais eficiente

que punições, demissões, e o envolvimento emocional das “chamada aos brios”.

53

• A raiz do problema. Procure descobrir junto do funcionário qual a sua

motivação para o desinteresse. Sim, até para não fazer nada devemos estar

motivados de alguma maneira. As causas podem ser as mais diversas, mas

ouvi-las e compreendê-las é um passo enorme na resolução do problema. O

truque aqui é saber realmente ouvir e refletir, e não se limitar a escutar e depois

fazer um discurso motivacional.

• Agir sobre as causas. Uma vez descobertas as causas, procure

saná-las. Lembra das qualidades do líder? Uma delas é remover obstáculos

para a equipe. Existem desde a teoria das necessidades de Maslow até a de

Extratos de Elliott Jacques para explicar a motivação das pessoas, mas o básico

pode ser saber que a forma mais fácil de diagnosticar é observando com

atenção e dialogando francamente.

• Diga a verdade. Não adianta dourar a pílula se o desinteresse do seu

subordinado esta atrapalhando o desempenho da equipe ou até mesmo o

andamento do trabalho. Diga isto a ele com todas as letras, mas em uma

conversa reservada. Nem sempre ele reagirá de forma negativa, desde que

você o faça com respeito à sensibilidade de cada um. Você aumenta a chance

de não ter problemas com isto se seguiu corretamente o primeiro passo.

• Comunique bem os objetivos. Reveja a comunicação de seus

objetivos. Muitas vezes o desinteresse é resultado direto da falta de

comunicação clara dos objetivos da empresa ou da equipe. Em muitos casos,

além dos objetivos não estarem claros, os incentivos também não estão, ou

seja, os desinteressados não fazem além do mínimo necessário porque não

percebem a razão de fazer mais, e nem o incentivo para que o façam, as duas

chaves para o interesse.

• Inspire a equipe. Ouça a si mesmo. Perceba o que faz com que você

esteja interessado. Falar com as pessoas armado de um interesse sincero

muitas vezes faz com que elas partilhem da sua motivação. Um líder muitas

54

vezes tem um pouco desta característica inspiradora que genuinamente move

os outros a segui-lo, principalmente quando eles percebem que dividindo o

sacrifício com você, também partilharão da vitória no final.

Dirigentes preocupados exclusivamente com o curto prazo recorrem a

instrumentos adicionais, como oferecer premiações fantásticas, estimular a

competição dentro da equipe, ou simplesmente ameaçar com demissões ou

perda de benefícios. Nada garante que estas soluções comuns e imediatas não

sejam mais eficientes em sua organização a curto prazo, mas elas não motivam

de verdade, apenas “empurram o problema para a frente”.

5.1 Fatores que Geram Motivação

Vários fatores têm que ser analisados pela figura do líder dentro das empresas

e/ou organizações, que inspirado nos preceitos de Teoria Geral da Administração

(TGA) e que são elencados e discutidos por alguns teóricos do presente tema,

como o professor Chiavenato (2000, p. 394), o professor Araújo(1985, p. 287),

dentre outros, que em suma, os citam da seguinte forma:

->Trabalho interessante. Desafio, autonomia e variedade de tarefas. A cada

novo projeto os colaboradores têm que elaborar pelo menos um "desenho" que eles

nunca fizeram e que tenha um grau de dificuldade maior do que aqueles já

elaborados anteriormente. Com isto eles exercitam o ato de liderar, funcionando

também como um treinamento para aqueles que desejam, e têm potencial, para

assumir o posto de coordenador de projetos.

->Auto-Realização. Sendo este um sentimento que brota de dentro das

pessoas quando elas reconhecem a utilidade e os resultados do próprio trabalho,

cabe a aos líderes (administradores) a função de mostrar ao colaborador que o

trabalho foi realizado a contento. Para suprir esta necessidade, sugere-se ao final

de um projeto um relatório de encerramento para que todos possam ver, em

55

números, a qualidade do projeto.

->Reconhecimento. Este é um dos pontos de maior importância, muito

valorizado pelos colaboradores. O pleno reconhecimento do trabalho realizado é

difícil de alcançar. Mesmo quando se está satisfeito com o trabalho realizado por

uma pessoa, há que se ter sabedoria para transmitir adequadamente esta

informação. Procurar elogiar sempre quem flagrar os membros da equipe fazendo

algo ótimo.

->Segurança. A falta de estabilidade no emprego é um fator motivador nos

dias de hoje. Costuma-se dizer às pessoas que lá trabalham que sempre há lugar

para profissionais competentes e que devemos buscar a excelência em nossas

atividades para que, com o recebimento de novos pedidos, mantenhamos nosso

emprego.

->Diálogo de Desenvolvimento. O "feedback", principalmente o positivo, é

um grande impulsionador de motivação.

->Desenvolvimento Pessoal e Treinamento. A oportunidade de adquirir

conhecimentos e habilidades associadas ao cargo também é muito valorizada, na

medida que elevando a capacitação técnica e administrativa das pessoas, elas

consideram-se mais capazes para exercer a função, aumentando a auto-estima.

Além disto, por terem sido convocadas para um treinamento, acreditam que a

empresa está investindo nelas por serem competentes ou por terem potencial, o

que desperta a motivação.

Esta competência também pode ser vista, como uma forma de manter um bom

curriculum, o que significa aumentar a empregabilidade interna ou no mercado. O

treinamento é com certeza o ponto forte da política de recursos humanos de

qualquer empresa que queira motivar seus funcionários. A chefia direta tem por

obrigação identificar as necessidades de treinamento de seus funcionários e

planejar os recursos necessários.

56

->Remuneração. Uma boa remuneração (salário) não desperta normalmente

motivação nos colaboradores por um longo período. Porém um salário abaixo da

média do mercado ou, pior ainda, abaixo dos colegas da empresa que exercem

funções semelhantes sem diferenças gritantes de desempenho, é um dos principais

fatores desmotivadores. Para evitar isto, como instrumento de apoio, a empresas

deve desenvolver pesquisa de mercado para acompanhar a gestão de

remuneração, procurando-se, com isto, manter a empresa competitiva. Os

segmentos pesquisados deve referir-se às empresas do mesmo ramo de atividade,

porte e localização geográfica.

->Promoção e crescimento na organização. Com a política de redução de

níveis hierárquicos adotada por praticamente todas as grandes e médias empresas

de qualquer ramo de atividade, ficou ainda mais difícil oferecer promoções ou

crescimento dentro das organizações como fator motivador ou de retenção de

talentos. Para contornar este problema é necessário que a empresa adote uma

carreira Y.

Quando um profissional chega a um estágio de sua carreira onde já não

desempenha mais uma atividade técnica ou administrativa corriqueira e, por outro

lado, não há espaço para ascensão profissional em nível gerencial, ele é promovido

a consultor ou especialista. São cargos que se caracterizam pela aplicação de

tecnologia específica ou pelo desempenho de atividades de apoio que requerem

conhecimentos especializados. A atuação deve ser feita de forma independente ou

através da liderança técnica de uma pequena equipe de colaboradores.

->Condições de trabalho. Uma boa condição de trabalho é um ponto

indiscutível para gerar motivação. A empresa deve organizar seu ambiente de

acordo com a atividade desempenhada de maneira a oferecer a seus colaboradores

o melhor ambiente.

->Colegas. Serem colegas amistosos e colaboradores não é algo que o

coordenador possa exigir dos membros de sua equipe mas o tema deve ser sempre

57

abordado nas reuniões mensais e, até mesmo, no recrutamento de novos

colaboradores, este é um quesito considerado. A empresa não pode obrigar

pessoas a serem amigas, mas deve promover um ambiente saudável e

disponibilizar áreas de lazer para que estas amizades sejam cultivadas e

aprofundadas.

->Benefícios: É também, a exemplo da remuneração - pois não deixa de ser

um salário indireto, um fator de desmotivação se não estiver equiparado às funções

equivalentes dentro ou fora da empresa.

->Status: Símbolos que deixam claro a importância do cargo ocupado. As

pessoas que valorizam este tipo de benefício são, neste departamento, cada vez

mais raras. Mesmo dentre aquelas que valorizam este não foi apontado como um

fator alavancador de motivação.

->Sugestões para melhoramento: Programas participativos. A opinião do

funcionário é importante e as suas sugestões para melhoria devem ser realmente

consideradas e premiadas. A iniciativa deve ser valorizada através de um sistema

de envio de sugestões para melhoramento.

->Estimular o estrategismo: Sempre que se tenta influenciar o

comportamento de outras pessoas, envolve-se em um ato de liderança. Portanto,

liderança é um ato de influência. Caso tenha-se interesse em desenvolver os

recursos humanos e criar um ambiente motivador, que resulte em altos níveis de

produtividade e traga satisfação às pessoas a curto e longo prazo, então precisa-se

pensar no estilo de liderança, priorizando as atividades e atitudes que induzem um

comportamento positivo nos colaboradores. Abaixo alguns exemplos praticados de

como despertar a motivação nas pessoas através da liderança.

->Estabelecer objetivos claros: Todos devem ter clareza de entendimento

do que seja o trabalho da equipe, e porque ele é importante. Os objetivos devem ser

desafiadores, porém atingíveis, mutuamente acordados, e ter relação direta com a

58

visão da equipe. Cada membro deve compreender o seu papel nesta realização.

->Emponderamento: Criar confiança dos membros na capacidade da equipe

de superar obstáculos e atingir os objetivos. O mútuo respeito faz com que todos

compartilhem as responsabilidades, ajudando-se mutuamente, tomando a iniciativa

para ir de encontro aos desafios. As políticas, regulamentos e processos devem

permitir aos membros executar suas tarefas com facilidade. Os colaboradores

devem ter a oportunidade de desenvolver e aprender novas habilidades. Faz-se

também necessária uma sensação de poder individual e coletivo.

->Relacionamento e Comunicação: Deve-se manter aberta a comunicação,

e os membros da equipe devem poder expressar suas opiniões, pensamentos e

sentimentos sem receio das conseqüências. Saber ouvir deve ser considerado tão

importante quanto falar. As diferenças de opinião e perspectiva devem ser

devidamente valorizadas. Através de "feedback" sincero, demonstrativo de

interesse genuíno, os colaboradores conscientizam-se de suas forças e fraquezas.

Propiciar uma atmosfera de confiança e integração.

->Reconhecimento e Apreço: As realizações individuais e as da equipe

devem ser reconhecidas freqüentemente pelo líder, celebrando-se as etapas,

realizações e eventos. Os colaboradores devem sentir-se altamente prestigiados

dentro da equipe, ficando imbuídos de um senso de realização pessoal em relação

à equipe e pelas próprias tarefas.

->Moral: O líder deve ser entusiasta em relação ao trabalho da equipe, e deve

transmitir aos outros o orgulho de ser um membro esta equipe. Deve ainda manter a

confiança e o empenho, sendo otimista em relação ao futuro. Estas atitudes

elevarão o moral dos demais membros

59

CONCLUSÃO

Para manter uma sólida posição de liderança, precisamos entender que

qualquer organização seja ela uma nação, cidade ou empresa privada, recebe

aceitação explícita ou implícita dos grupos que são afetados por sua existência, ou

seja, os resultados que dizem respeito à liderança quer sejam eles positivos ou

negativos estão atrelados à aceitação das pessoas que se relacionam com a ela.

Para que possamos implantar, desenvolver, conduzir e gerir uma liderança eficaz

se faz necessário o entendimento da mesma, uma vez que temos como diretriz, um

líder, o qual conduzirá os demais componentes da organização, a sucumbir às

60

expectativas anteriormente expostas a eles em forma de objetivo, aprendizagem ou

meta. Portanto, podemos dizer que neste caso, a liderança é vista como uma forma

explícita de entendimento. A aceitação implícita está veiculada ao fato de não

termos uma relação direta com ela, pois temos aqui uma forma de liderança natural

de grupos ou pessoas que já trazem consigo esta característica, que, por

conseguinte denominamos de líderes.

A organização como um todo deve ter um único objetivo, bem disseminado

dentro dela mesma, pois seria uma perca de tempo treinar e integrar às concepções

da organização, apenas o alto nível hierárquico, os altos escalões dentro da

"pirâmide organizacional". Estas informações são recebidas para uma melhora no

desempenho tanto individual como para os diversos grupos existentes dentro da

organização. Tal fato visa integrar o corpo de funcionários da organização para uma

mesma direção, onde todos falem a mesma língua, onde todos sigam para o

mesmo caminho, onde todos conheçam a organização como se fosse "sua". Isto

colocaria, desde o alto escalão até o mais simples colaborador uma imagem de que

todos estão unidos em um único objetivo que é a melhor prestação de serviço para

o seu cliente.

As condições necessárias para que a motivação intrínseca seja mantida

podem ser associadas á teoria dos dois fatores de Herzberg, pois motivação

envolve condições de trabalho e conforto, modelo de gestão, relações com

superiores, uso pleno das habilidades pessoais e delegação de responsabilidade.

Esta é uma boa maneira de manter a motivação dos colaboradores, pois

perceberão sua contribuição ao trabalho e á empresa. Se for aliado a isso o

reconhecimento por parte dos gestores e dos colegas, além da perspectiva de

progresso, certamente serão formadas equipes mais produtivas.

Não pode ser desconsiderado o fato de que estar ou não motivado também

depende da maneira como o colaborador é visto por seu superior, como mencionou

McGregor. Isso tem relevância na medida em que caso o superior não considere a

61

importância do significado que cada colaborador dá ao cargo que ocupa ou não se

interesse por sua escala pessoal de valores, certamente haverá potencialidades

que não serão exploradas.

As organizações precisam aceitar o caráter individual da motivação e terem a

consciência de que dificilmente os colaboradores estarão completamente

satisfeitos: existirá sempre uma necessidade não atendida que dirigirá novas

condutas motivacionais. Apesar disso, cabe a elas fazer com que o colaborador

entenda qual é sua missão e onde ele se encaixa dentro da visão da empresa, se

sentido respeitado e fazendo parte de algo maior.

No final, caberá ao próprio colaborador a decisão de estar ou não motivado,

mudando sua atitude e se comprometendo com os resultados da empresa. Ao ouvir

o que ele tem a dizer, esclarecendo a ele o que precisa ser realizado e propiciando

um ambiente agradável, não coercitivo, a empresa estará mostrando que se

preocupa com ele, que acredita nele, pois não é possível manter-se motivado para

sempre sem que haja estímulos. Talvez assim esse colaborador não dê ao trabalho

que executa um sentido de simples meio para conseguir ser feliz fora dele, uma

forma de sobrevivência e nada mais, e não saia proferindo frases do tipo "o meu

interesse pela empresa é o mesmo que ela tem por mim: financeiro".

O melhor investimento dentro de uma organização ainda continua sendo o

capital humano.

62

BIBLIOGRAFIA

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63

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WHITELEY, Richard. Foco no cliente. HSM Management, nº 4, set-out 1997, p. 62-68.

64

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO .............................................................2

AGRADECIMENTO.............................................................3

DEDICATÓRIA....................................................................4

RESUMO.............................................................................5

METODOLOGIA..................................................................6

SUMÁRIO............................................................................7

INTRODUÇÃO.....................................................................8

CAPÍTULO I

Liderança.............................................................................10

65

1.1 – Definição.....................................................................11

1.2 - Tipos de Liderança......................................................12

1.3 - Fatores Críticos...........................................................15

1.4 - Características do líder................................................17

CAPÍTULO II

Motivação.............................................................................20

2.1 - Tipos de Motivação......................................................20

2.2 - Relação Liderança/ Motivação.....................................25

CAPÍTULO III

A Motivação nas Organizações.............................................29

3.1 - Orientação participativa.................................................31

3.2 - Orientação para a ação.................................................31

3.3 - Orientação para a manutenção.....................................32

3.4 - Orientação para a conciliação.......................................33

CAPÍTULO IV

Estudos Motivacionais..........................................................35

4.1 - Evolução dos Estudos Motivacionais............................37

4.2 - Principais Teorias..........................................................41

4.3 - Teorias de Conteúdo.....................................................42

4.4 - Teorias de Processo......................................................48

CAPÍTULO V

O desafio de liderar equipes com pessoas.............................52

desmotivadas

5.1 - Fatores que geram motivação.........................................54

66

CONCLUSÃO..........................................................................60

BIBLIOGRAFIA .......................................................................63

ÍNDICE.....................................................................................65

FOLHA DE AVALIAÇÃO..........................................................67

Folha de Avaliação

Nome da Instituição: Instituto A Vez do Mestre – Universidade Cândido

Mendes.

Título da Monografia: “A importância da Liderança e da Motivação no

Ambiente de Trabalho”.

Autora: Thatiana Ferreira Suliano _ matrícula: K210746 (turma: K138)

Orientadora: Mary Sue Pereira.

67

Data da entrega: 08 de julho de 2009.

Avaliado por: Conceito: