UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

AVM FACULDADE INTEGRADA

PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO

DA QUALIDADE NA SECRETARIA DE PÓS-GRADUÇÃO DO

IFRJ – CAMPUS NILÓPOLIS

Por: Danielle Freitas de Andrade Soares

Orientador: Prof. Dr. Vilson Sergio de Carvalho

Rio de Janeiro

2013

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

AVM FACULDADE INTEGRADA

Proposta de Implantação de um Sistema de Gestão da

Qualidade na Secretaria de Pós-Graduação do IFRJ – Campus

Nilópolis

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada – Universidade Candido Mendes como

requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Administração Escolar

Por: Danielle Freitas de Andrade Soares

AGRADECIMENTO

A Deus, que sempre abençoou minha

vida.

Ao Fabio, meu esposo, grande amigo

que sempre me valorizou e me

incentivou a sonhar.

Aos meus pais, que me deram a

oportunidade de estudar.

Às minhas irmãs Ellen e Gisele.

Aos meus sobrinhos Júlia, Manuela e

Lorenzo.

A todos que, de alguma forma,

contribuíram e tornaram possível a

realização deste trabalho.

DEDICATÓRIA

Dedico ao meu esposo Fabio Linhares

RESUMO

Esta pesquisa propõe investigar como a implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade pode aperfeiçoar o funcionamento e o atendimento da Secretaria Escolar de uma Instituição Pública. Tendo em vista que os serviços públicos geralmente são tachados como de baixa qualidade, o objetivo desse estudo é sugerir um modelo de implantação do Sistema de Gestão da Qualidade tendo como base a Norma ISO 9001:2008 para a Secretaria de Pós-Graduação do IFRJ – Campus Nilópolis. Este trabalho está dividido em três capítulos. No primeiro capítulo, pretendeu-se conhecer um pouco da história do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio de Janeiro – IFRJ, especialmente do Campus Nilópolis. No segundo capítulo, teve-se a intenção de compreender as Normas que tratam do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ). E no terceiro capítulo, objetivou-se estudar qual a responsabilidade das organizações junto ao SGQ. Como resultado desta pesquisa conclui-se que a implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) é o início da busca pela qualidade. Tem-se como desafio maior a implementação do SGQ que sinteticamente consiste em utilizar a rotina padronizada de acordo com a NBR ISO 9001 nos processos institucionais e buscar continuamente a melhoria organizacional.

METODOLOGIA

De acordo com GIL (2009) o procedimento utilizado para coletar os dados

numa pesquisa é o que define o delineamento da pesquisa. Abaixo, segue uma

explicação do referido autor:

O elemento mais importante para identificação de um delineamento é o procedimento adotado para a coleta de dados. Assim, podem ser definidos dois grandes grupos de delineamentos: aqueles que se valem das chamadas fontes de 'papel' e aqueles cujos dados são fornecidos por pessoas. No primeiro grupo estão a pesquisa bibliográfica e a pesquisa documental. No segundo estão a pesquisa experimental, a pesquisa ex-post-facto, o levantamento, o estudo de campo e o estudo de caso. (GIL, 2009: p. 43)

Segundo GIL (2009:44) "a pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir

de material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos

científicos". O autor relata que embora este tipo de pesquisa seja realizado em

quase todos os estudos, algumas pesquisas são constituídas unicamente de

fontes bibliográficas.

A pesquisa bibliográfica permite ao pesquisador buscar mais informações

do que se fosse pesquisar diretamente. Como principal desvantagem destaca-

se a possibilidade de algumas fontes pesquisadas possuírem dados incorretos

ou equivocados, comprometendo dessa maneira a qualidade da pesquisa.

A pesquisa documental é definida por GIL (2009) como muito semelhante

à bibliográfica, diferindo apenas na natureza das fontes. As fontes de uma

pesquisa documental consistem em: documentos oficiais, reportagens de

jornal, cartas, contratos, diários, filmes, fotografias, gravações, relatórios de

pesquisa, relatórios de empresas, tabelas estatísticas, etc. "A pesquisa

documental vale-se de materiais que não receberam ainda um tratamento

analítico" GIL (1999:46).

De acordo com as afirmações acima, este trabalho consiste numa

pesquisa bibliográfica e documental. A pesquisa é considerada bibliográfica

porque a pesquisa foi realizada em livros e documental devidos aos

documentos oficiais que foram pesquisados como: Estatuto do IFRJ, Plano de

Desenvolvimento Institucional do IFRJ, Regimento Geral do IFRJ; relatórios

(Relatório de Gestão do IFRJ).

Na primeira etapa, foi realizada uma pesquisa no Portal do IFRJ e a partir

dos documentos oficiais encontrados fez-se uma análise desses documentos

com o intuito de conhecer um pouco da história da Instituição (IFRJ) e do

Campus Nilópolis. A partir do estudo do Estatuto, do Regimento Geral, do

Plano de Desenvolvimento Institucional, do Relatório de Gestão e dos

procedimentos das secretarias acadêmicas de pós-graduação foi possível

caracterizar a infraestrutura física e a estrutura organizacional do Campus

Nilópolis, especialmente a secretaria de pós-graduação e destacar suas

principais atribuições.

Já na segunda etapa, as principais fontes de pesquisa foram a NBR ISO

9001:2008, NBR 9000 e o Livro "Sistemas de Gestão Integrados" do autor

Jorge Cerqueira. O intuito da pesquisa foi conhecer como surgiu a série ISO,

as principais atualizações das Normas de Qualidade, como funciona e se

estrutura a NBR ISO 9001: 2008.

Na última etapa, a fonte de pesquisa continuou a mesma da segunda

etapa sendo que o foco da pesquisa foi no Sistema de Gestão da Qualidade

dando ênfase em seus princípios, na função da alta administração e na

padronização das rotinas.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - O IFRJ 10

CAPÍTULO II - A Norma ISO 9001 20

CAPÍTULO III – O Sistema de Gestão da Qualidade 29

CONCLUSÃO 36

BIBLIOGRAFIA 37

INTRODUÇÃO

Neste trabalho monográfico será abordado o tema “Sistema de Gestão

da Qualidade (SGQ)”.

Esta pesquisa propõe investigar como a implantação de um Sistema

de Gestão da Qualidade pode aperfeiçoar o funcionamento e o atendimento

da Secretaria Escolar de uma Instituição Pública.

Tendo em vista que a Gestão da Qualidade tem sido requerida nas

Instituições de Ensino assim como nas outras Organizações, esta pesquisa

torna-se importante visto que os serviços públicos geralmente são tachados

como de baixa qualidade, os seus servidores possuem uma fama de que

não gostam de trabalhar e de que fazem um péssimo atendimento ao seu

público.

Esta pesquisa torna-se necessária à medida que propõe um modelo

de implantação do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) à luz da Norma

ISO 9001. Segundo CERQUEIRA, (2012:2) “A vantagem da adoção de uma

norma do tipo da NBR ISO 9001 é empregar algo que já foi previamente

analisado e organizado para atender a todo tipo de negócio”.

A implementação do SGQ permite uma evolução na gestão das

organizações ao ponto de quebrar o paradigma das gestões que utilizam

seus esforços apenas para “apagar incêndios”, eliminando somente o efeito

indesejável causado pelo problema ao invés de solucionar a não

conformidade. (CERQUEIRA, 2012)

Como objetivo desse estudo, temos: Sugerir um modelo de

implantação do Sistema de Gestão da Qualidade tendo como base a Norma

ISO 9001:2008 para a Secretaria de Pós-Graduação do IFRJ – Campus

Nilópolis. Analisar o impacto da implantação de um Sistema de Gestão da

Qualidade na Secretaria Escolar de uma Instituição Pública. Verificar quais

são os desafios para a implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade

na Secretaria de Pós-Graduação. Demonstrar quais são os procedimentos

para a implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade na Secretaria de

Pós-Graduação. Facilitar o conhecimento do Sistema de Gestão da

Qualidade e incentivar a aplicação da NBR ISO 9001 pela comunidade do

Instituto.

Apesar das Normas da Família ISO 9000 terem sido criadas com o

objetivo de preparar as indústrias para competir no mundo globalizado. Essa

pesquisa foi desenvolvida sob a hipótese de que é viável a implantação de um

Sistema de Gestão da Qualidade em uma Instituição de Ensino e que o

desenvolvimento do SGQ é capaz de aperfeiçoar o funcionamento e o

atendimento da Secretaria Escolar de uma Instituição Pública.

Este trabalho está dividido em três capítulos. No primeiro capítulo,

pretendeu-se conhecer um pouco da história do Instituto Federal de Educação,

Ciência e Tecnologia do Rio de Janeiro – IFRJ, especialmente do Campus

Nilópolis. No segundo capítulo, teve-se a intenção de compreender as Normas

que tratam do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ). E no terceiro capítulo,

objetivou-se estudar qual a responsabilidade das organizações junto ao SGQ.

CAPÍTULO I

O INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E

TECNOLOGIA DO RIO DE JANEIRO - IFRJ

Missão

Promover a formação profissional e humana, por meio de uma educação

inclusiva e de qualidade, contribuindo para o desenvolvimento do país nos

campos educacional, científico, tecnológico, ambiental, econômico, social e

cultural.

1.1 – Histórico do IFRJ

O Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio de Janeiro

teve como origem a Escola Técnica de Química surgida em plena 2ª Guerra

Mundial, durante o Governo Vargas, integrante da Rede Federal de Ensino

Industrial, pois na época a área de química industrial era de interesse

estratégico nacional. (Portal IFRJ, 2012)

A Instituição iniciou suas atividades em 1943 com uma única turma de

24 alunos do Curso Técnico de Química Industrial (CTQI), na antiga Escola

Nacional de Química da Universidade do Brasil (atual UFRJ).

Em 1946, o CTQI foi transferido para as instalações da Escola Técnica

Nacional, hoje CEFET - RJ, onde permaneceu por 39 anos. Em 1959, passou a

ser uma Autarquia Educacional. Entre os anos de 1965 e 2008, a Instituição

teve várias denominações, entre elas: Escola Técnica Federal de Química da

Guanabara, Escola Técnica Federal de Química do Rio de Janeiro, CEFET

Química de Nilópolis / RJ. (Portal IFRJ, 2012)

Em dezembro de 2008, a Instituição já com quase 70 anos de tradição

transformou-se em Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio

de Janeiro – IFRJ através da Lei 11.892, de 29 de dezembro de 2008. O

Colégio Agrícola Nilo Peçanha que era vinculado à Universidade Federal

Fluminense foi integrado ao IFRJ e hoje é conhecido como Campus Pinheiral.

De acordo com o Estatuto, “o IFRJ é uma instituição de educação

superior, básica e profissional, pluricurricular, multicampi e descentralizada,

especializada na oferta de educação profissional e tecnológica nas diferentes

modalidades de ensino,...” (Estatuto IFRJ, 2009:3).

Atualmente o IFRJ é constituído por onze campi: Nilópolis, Maracanã,

Pinheiral, Duque de Caxias, Paracambi, São Gonçalo, Volta Redonda, Arraial

do Cabo, Realengo, Engenheiro Paulo de Frontin, Mesquita e a Reitoria

instalada no município do Rio de Janeiro. (Portal IFRJ, 2012)

São oferecidos Cursos Técnicos Integrados ao Ensino Médio – inclusive

na modalidade Jovens e Adultos; Cursos de Graduação nas Modalidades de

Bacharelado, Licenciatura e Cursos Superiores de Tecnologias e Cursos de

Pós-Graduação Lato e Stricto Sensu. (Portal IFRJ, 2012)

Figura 1: Mapa de localização dos Campi – IFRJ Fonte: Portal IFRJ

1.2 – Descrição do Campus Nilópolis

Em 1994 foi criada a Unidade de Ensino Descentralizada de Nilópolis

(UnED) da antiga Escola Técnica Federal de Química do Rio de Janeiro

(ETFQ-RJ). Na época existiam apenas dois Cursos Técnicos integrados ao

Ensino Médio: Química e Saneamento. Em 1999 passou a ser a sede do

CEFET Química – RJ. Em 2002 o Centro de Ciências e Cultura foi criado e

instalado no CEFET Química de Nilópolis/RJ. Finalmente em 2008 o Centro

Federal de Educação Tecnológica passa a Instituto Federal de Educação,

Ciência e Tecnologia e esta unidade recebe o título de “Campus Nilópolis”.

(Portal IFRJ, 2012)

O Campus Nilópolis possui mais de 2500 alunos, funciona nos três

turnos, ofertando cursos presenciais de Educação Profissional desde o Ensino

Técnico de nível médio até Pós-Graduação stricto sensu. (Portal IFRJ, 2012)

Cursos Técnicos Integrados ao Ensino Médio:

Curso Técnico em Química

Curso Técnico de Controle Ambiental

Curso Técnico em Manutenção e Suporte em Informática (Educação de Jovens

e Adultos)

Cursos de Graduação:

Curso Superior de Tecnologia em Gestão da Produção Industrial

Curso Superior de Tecnologia em Produção Cultural

Curso Superior de Bacharelado em Produção Cultural

Curso Superior de Bacharelado em Química

Curso Superior de Licenciatura em Química

Curso Superior de Licenciatura em Física

Curso Superior de Licenciatura em Matemática

Cursos de Pós-Graduação:

Stricto Sensu - Mestrado Profissional em Ensino de Ciências

Lato Sensu - Especialização em Educação de Jovens e Adultos

Lato Sensu - Especialização em Linguagens Artísticas, Cultura e Educação

Lato Sensu - Especialização em Gestão Ambiental

1.2.1 – Infraestrutura Física

Segundo o Plano de Desenvolvimento Institucional do IFRJ, a área

construída do Campus Nilópolis é aproximadamente 9.500 m² e está distribuída

conforme abaixo. (PDI / IFRJ, 2009-2013)

• Salas:

28 salas de aula;

02 salas de aula de inglês;

01 sala de Desenho Técnico;

01 sala de Grêmio estudantil;

01 sala de Informática;

01 Sala de monitoria;

01 Sala de Artes;

01 Sala dos Professores;

01 Sala de Professores do Mestrado;

03 Secretarias Escolares (Ensino Médio e Técnico, Graduação e Pós-

Graduação)

22 Salas administrativas (Coordenadores dos Cursos, Equipe Técnico-

pedagógica, Reuniões, Coordenação de Extensão, Coordenação de Integração

Escola-Empresa, Coordenação de turnos, Coordenação de áreas, Conselho de

ética, Coordenação de Segurança e Administração de Ambientes

Tecnológicos, Coordenação de Suporte de Tecnologia da Informação e

Comunicação, Protocolo, Prefeitura, Compras, Financeiro, Gestão de Pessoas,

Gabinete da Direção e três salas de Diretores);

• Laboratórios:

Laboratório de Pesquisas e Prestação de Serviços. 25m²

Laboratório de Química Geral. 100m²

02 Laboratórios de Química Orgânica. 100m²

Laboratório de Química Inorgânica. 100m²

Laboratório de Físico-Química e Corrosão. 100m²

Laboratórios de Química Analítica. 100m²

Laboratório de Análise Instrumental. 100m²

Laboratório de Bioquímica. 100m²

Laboratório de Sistema Residuário. 100m²

02 Laboratórios de Metrologia. 100m²

Laboratório de Biologia. 100m²

Laboratório de Microbiologia. 100m²

Laboratório de Bioensaio. 100m²

Laboratório de Informática. 100m²

Laboratório de Hardware. 100m²

Laboratório de pesquisa e informação. 100m²

02 laboratórios de Física Básica. 100m²

Laboratório de Física Moderna. 100m²

Laboratório de Produção Cultural. 100m²

Laboratório de áudio. 100m²

Laboratório de vídeo. 100m²

Laboratório de construção de materiais educativos. 100m²

Laboratório das licenciaturas. 100m²

Laboratório de estratégias didáticas. 100m²

Laboratório de microscopia. 100m²

Laboratório de aplicações. 100m²

• Sanitários:

4 banheiros para servidores (2 masculinos e 2 femininos);

4 banheiros de alunos (2 masculinos e 2 femininos)

1 banheiro na sala da direção;

1 banheiro no Serviço Médico e

2 vestiários (masculino e feminino).

• Biblioteca:

A Biblioteca possui 225m², aproximadamente 3000 títulos, tem capacidade

para 60 alunos, funciona de segunda-feira a sexta-feira das 8h às 22h. Possui

alguns computadores com acesso a internet, mesas para estudo em grupo e

individual.

• Demais Ambientes:

Auditório com capacidade para 180 pessoas;

2 plantas para tratamento de efluentes (1 físico-químico e 1 biológico);

Quadra coberta poliesportiva;

Piscina semi-olímpica;

Sala de musculação;

Posto médico e enfermaria;

Almoxarifado;

Setor de Reprografia e Audiovisual;

Horto de plantas medicinais e

Copa.

1.2.2 – Estrutura Organizacional

O campus Nilópolis é dirigido por uma diretoria geral que conta com o

auxílio de mais três diretorias adjuntas, a saber: diretoria de ensino, diretoria de

administração e diretoria de apoio técnico ao ensino. (Relatório de Gestão

IFRJ, 2012)

O campus Nilópolis possui 148 docentes, dentre estes 46 são

qualificados como doutores, 69 como mestres, 14 como especialistas e 19

como graduados. (Relatório de Gestão IFRJ, 2012)

Atualmente o campus possui 116 servidores administrativos, sendo 20

de nível superior, 76 de nível médio e 20 de nível fundamental. (Relatório de

Gestão IFRJ, 2012)

Abaixo, segue o organograma administrativo do Campus Nilópolis.

Figura 2: Organograma Administrativo do Campus Nilópolis Fonte: Portal IFRJ

1.3 – Caracterização da Secretaria de Pós-Graduação do Campus Nilópolis

A Secretaria de Pós-Graduação do Campus Nilópolis foi criada em 2008

em função da aprovação pela CAPES do Mestrado Profissional em Ensino de

Ciências. Inicialmente esta Secretaria funcionava dentro da Pró-Reitoria de

Pós-Graduação, pois desde 1999 o Campus Nilópolis (na época sede do

CEFETE Química) além de administrar todos os setores comuns a uma

Instituição de Ensino, também mantinha todos os setores sistêmicos (Reitor,

Pró-Reitores e diversas Diretorias). Finalmente em 2011 foi aprovado o aluguel

de um prédio para alocar esses setores sistêmicos (Reitoria). A partir desse

momento, iniciou-se a reestruturação dos setores, pois a maioria deles estava

dividindo espaço e tarefas com as Pró-Reitorias e Diretorias.

Atualmente o espaço da Pós-Graduação é de aproximadamente 120m²

e abriga a Secretaria de Pós-Graduação, duas salas de aulas, uma sala de

estudo, um laboratório de produção gráfica e uma sala para editoria da Revista

Ciências & Idéias.

O corpo administrativo da Secretaria de Pós-Graduação é composto por

dois servidores que exercem a função de Coordenador da Secretaria e Vice-

Coordenador. Esses dois servidores são auxiliados por uma aluna da

graduação que recebe uma “bolsa de monitoria”.

A Secretaria de Pós-Graduação funciona de segunda-feira a sexta-feira

de 8h às 18h. Ela é “o órgão central de registro e controle das atividades

acadêmicas da Pós-Graduação” (IFRJ, 2011:2).

É uma instância normativa que tem o objetivo de controlar as funções acadêmicas do discente, desenvolvendo os procedimentos de anotar, registrar e acompanhar o percurso e o desempenho do aluno até a etapa da sua integralização curricular. Deve proceder à orientação acadêmica aos estudantes, bem como, acompanhar a legislação vigente, as normas e os regulamentos internos. (IFRJ, 2011: p. 2).

1.3.1 – Principais Atribuições da Secretaria de Pós-Graduação

A principal atribuição da Secretaria de Pós-Graduação é documentar e

registrar a vida do corpo discente mantendo esse registro organizado com o

objetivo de resguardar a memória e a história da Instituição.

De acordo com o Regimento Geral do IFRJ (2011), compete à Secretaria

de Pós-Graduação:

I - efetuar os registros relativos à vida acadêmica do corpo discente matriculado

nos cursos de pós-graduação;

II - organizar e manter, sob sua custódia, os arquivos de registros individuais do

corpo discente;

III - efetivar os trâmites de matrícula, inscrição e trancamento em disciplina dos

discentes nos cursos de pós-graduação do Campus;

IV - expedir históricos escolares parciais, declarações de matrícula, diários de

classe e identidades estudantis;

V - atuar na formalização dos processos para emissão e registro de diplomas,

certificados de conclusão de curso e históricos escolares do ensino de pós-

graduação;

VI - formar e informar processos relativos à vida acadêmica do corpo discente e

docente;

VII - manter sob custódia permanente os diários de classe devidamente

preenchidos;

VIII - preencher, anualmente, os bancos de dados dos órgãos reguladores

referentes à pós-graduação.

Segundo o documento “Função, atribuição e procedimentos das secretarias

acadêmicas”, seguem mais atribuições deste setor:

• Responder perante a Pró-reitoria de Pesquisa, Inovação e Pós-

Graduação e Direção Geral do Campus pelo expediente e pelos serviços

gerais da Secretaria;

• Organizar a coletânea da legislação, regulamentos, regimentos,

instruções, despachos e ordens de serviço;

• Organizar e manter atualizado o arquivo dos projetos pedagógicos, das

grades curriculares, de planos de curso e ementas das disciplinas dos

cursos da pós-graduação do IFRJ;

• Estabelecer os procedimentos de rotina das atividades da secretaria;

• Fazer conferência rigorosa dos dados e documentos pessoais dos

alunos, extraindo com fidelidade o que for do interesse da escrituração

acadêmica; Emitir os diários de classe dos professores;

• Elaborar relatórios semestrais das atividades de Secretaria com dados

estatísticos referentes a matrículas, trancamentos, desistências e

concluintes;

• Assinar memorandos emanados da Secretaria;

• Supervisionar a organização e manutenção do arquivo inativo;

• Realizar as matrículas dos estudantes;

• Organizar e manter as pastas dos alunos atualizadas;

• Realizar a inscrição, inclusão, cancelamento e trancamento de

disciplinas, requeridas pelos estudantes;

• Emitir carteirinhas dos alunos;

• Emitir declarações de matrícula;

• Divulgar informações importantes aos estudantes;

• Manter os dados dos estudantes atualizados junto aos sistemas

acadêmicos;

• Abrir processo para emissão e registro de certificado e/ou diploma;

• Receber, informar e expedir requerimentos e demais documentos

pertinentes ao setor;

• Conhecer a legislação educacional e as normas dos regulamentos dos

cursos pertinentes à Pós-Graduação;

• Fornecer aos alunos instruções sobre matrículas, calendário acadêmico

e demais informações sobre o curso;

• Informar aos coordenadores a situação irregular do docente;

• Divulgar e preparar o material e local para as defesas de TCC,

dissertações e teses;

• Encaminhar a versão final dos trabalhos de conclusão de curso, das

dissertações e das teses à biblioteca.

CAPÍTULO II

A NBR ISO 9001 – Sistemas de Gestão da Qualidade -

Requisitos

2.1 – Breve Histórico

Segundo Morejón (2005) após a Segunda Guerra Mundial surgiu a Era

da Garantia da Qualidade. Essa era se fortaleceu devido à mudança da

característica das indústrias que antes fabricavam material bélico, mas com o

final da guerra tiveram que renovar seus produtos, passando então a produzir

eletrodomésticos.

Como conseqüência da Era da Garantia da Qualidade, os grandes

clientes exigiam certa segurança de que os requisitos solicitados nos produtos

seriam atendidos pelas empresas. Em decorrência dessas exigências, os

sistemas da qualidade formais e documentados iniciaram-se com o uso de

normas para avaliar a capacidade das empresas. Ocorreu que essas normas

multiplicaram-se de tal forma que os fornecedores não sabiam a qual obedecer.

Então, foi necessária uma padronização para a norma de qualidade

(CERQUEIRA, 2012).

Para corrigir o problema da proliferação de normas a que os fornecedores deveriam atender, inviável em certas circunstâncias, a ISO (International Organization for Standardization) estabeleceu o Comitê Técnico TC 176 – Garantia da Qualidade. Esse comitê analisou as diversas normas existentes e consolidou os diversos conteúdos, publicando em 1987 as Normas para Sistemas da Qualidade – ISO série 9000, compostas por cinco normas: ISO 9000:1987, ISO 9001:1987, ISO 9002:1987, ISO 9003:1987 e ISO 9004:1987. (CERQUEIRA, 2012: p. 181).

A adoção das normas da série ISO 9000 pelos países interessados no

comércio internacional gerou uma apropriação da nomenclatura de acordo com

os sistemas de normas nacionais. No Brasil, a Associação Brasileira de

Normas Técnicas (ABNT) foi responsável pela a adaptação das Normas ISO

9000, passando a utilizar o prefixo NBR. (CERQUEIRA, 2012).

Segundo Cerqueira (2012), em 1994, as Normas ISO 9000 sofreram a

primeira revisão. Poucos requisitos foram alterados, a atualização mais

significante foi a extensão da definição de produto onde incluía os serviços

dentro dessa definição.

A segunda revisão das Normas ISO 9000 aconteceu no final do ano

2000, a nova versão difere das anteriores em sua estrutura e o foco: ”uma vez

que o foco passou a ser mais explícito, não só no atendimento aos requisitos

dos clientes e aos requisitos regulamentares aplicáveis aos produtos, mas

também na melhoria contínua desse atendimento.” CERQUEIRA (2012, p.182).

Após a revisão de 2000, foi realizada a tradução e a incorporação pela

ABNT das Normas ISO 9000 que foram publicadas da seguinte maneira:

• NBR ISO 9000 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Fundamentos e

Vocabulário.

• NBR ISO 9001 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos.

• NBR ISO 9004 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Diretrizes para

Melhoria de Desempenho.

Em 2008 foi publicada pela ABNT a Norma NBR ISO 9001:2008. Essa

nova versão não teve inclusão de novos requisitos e nem modificações em

seus conceitos. Na verdade foi realizada uma melhoria no texto com a

finalidade de facilitar o entendimento e de torná-la mais compatível com a

Norma ISO 14001:2004. (CERQUEIRA, 2012).

2.2 – A série ISO 9001

De acordo com a NBR ISO 9001 (2008, p.1) “esta norma pode ser usada

por partes internas e externas, incluindo organismos de certificação, para

avaliar a capacidade da organização de atender aos requisitos do cliente, os

regulamentares e os da própria organização”.

Segundo Cerqueira (2012) a norma NBR ISO 9001:2008 contém em seu

texto cerca de 140 requisitos que devem ser cumpridos pelo sistema de gestão

quando aplicáveis na organização. Essa aplicação é determinada pelo tipo do

produto e pela característica dos processos.

2.2.1 – Conceito de Produto e Cliente

Baseado na norma ISO 9000 – Sistemas de Gestão da Qualidade –

Fundamentos e Vocabulário, produto é o resultado de um processo. Existem

quatro categorias de produto, a saber:

• Serviços (por exemplo, transporte);

• Informações (por exemplo: programa de computador, dicionário);

• Materiais e equipamentos (por exemplo: parte mecânica de um motor);

• Materiais processados (por exemplo: lubrificante).

A definição encontrada na norma citada acima para cliente é

organização ou pessoa que recebe um produto. Como exemplo, tem-se:

consumidor, cliente, usuário final, varejista, beneficiário e comprador. Esse

cliente pode ser interno ou externo à organização.

2.2.2 – Estrutura da Norma ISO 9001:2008

0. Introdução

0.1. Generalidades – Introdução

0.2. Abordagem de processo

0.3. Relação com a norma NBR ISO 9004

0.4. Compatibilidade com outros sistemas de gestão

1. Objetivo

1.1. Generalidades – Objetivo

1.2. Aplicação

2. Referência Normativa

3. Termos e Definições

4. Sistema de gestão da qualidade

4.1. Requisitos gerais – Sistema de gestão da qualidade

4.2. Requisitos de documentação

4.2.1. Generalidades – Requisitos de documentação

4.2.2. Manual da qualidade

4.2.3. Controle de documentos

4.2.4. Controle de registros da qualidade

5. Responsabilidade da direção

5.1. Comprometimento da direção

5.2. Foco no cliente

5.3. Política da qualidade

5.4. Planejamento

5.4.1. Objetivos da qualidade

5.4.2. Planejamento do sistema de gestão da qualidade

5.5. Responsabilidade, autoridade e comunicação

5.5.1. Responsabilidade e autoridade

5.5.2. Representante da direção

5.5.3. Comunicação interna

5.6. Análise crítica pela direção

5.6.1. Generalidades – Análise crítica pela direção

5.6.2. Entradas para a análise crítica

5.6.3. Saídas da análise crítica

6. Gestão de recursos

6.1. Provisão de recursos

6.2. Recursos humanos

6.2.1. Generalidades

6.2.2. Competência, treinamento e conscientização

6.3. Infra-estrutura

6.4. Ambiente de trabalho

7. Realização do produto

7.1. Planejamento da realização do produto

7.2. Processos relacionados ao cliente

7.2.1. Determinação de requisitos relacionados ao produto

7.2.2. Análise crítica dos requisitos relacionados ao produto

7.2.3. Comunicação com o cliente

7.3. Projeto e desenvolvimento

7.3.1. Planejamento do projeto e desenvolvimento

7.3.2. Entradas de projeto e desenvolvimento

7.3.3. Saídas de projeto e desenvolvimento

7.3.4. Análise crítica de projeto e desenvolvimento

7.3.5. Verificação de projeto e desenvolvimento

7.3.6. Validação de projeto e desenvolvimento

7.3.7. Controle de alterações de projeto e desenvolvimento

7.4. Aquisição

7.4.1. Processo de aquisição

7.4.2. Informações de aquisição

7.4.3. Verificação do produto adquirido

7.5. Produção e prestação de serviço

7.5.1. Controle de produção e prestação de serviço

7.5.2. Validação dos processos de produção e prestação de serviço

7.5.3. Identificação e rastreabilidade

7.5.4. Propriedade do cliente

7.5.5. Preservação do produto

7.6. Controle de equipamento de monitoramento e medição

Não Conformidade no item 7.6 da ISO9001:2008 – Determinação dos

equipamento de monitoramento e medição

Não Conformidade no item 7.6 da ISO9001:2008 – Garantia de resultados

válidos na medição e monitoramento

8. Medição, análise e melhoria

8.1. Generalidades

8.2. Monitoramento e medição

8.2.1. Satisfação dos clientes

8.2.2. Auditoria interna

8.2.3. Monitoramento e medição de processos

8.2.4. Monitoramento e medição de produto

8.3. Controle de produto não-conforme

8.4. Análise de dados

8.5. Melhoria

8.5.1. Melhoria contínua

8.5.2. Ação corretiva

8.5.3. Ação preventiva

2.2.3 – O Modelo de Gestão da NBR ISO 9001

O esquema de gestão da NBR ISO 9001 pode ser representado pela

figura 3. Este modelo define a relação que deve existir entre os diferentes

elementos do Sistema de Gestão da Qualidade que é realizado em processos

e baseado na cadeia de valor ao cliente. Como se pode observar na figura 3, o

cliente é envolvido no processo desde a definição dos requisitos para o

produto, na entrada até o monitoramento final de sua satisfação. Este esquema

é utilizado para representar todos os requisitos da NBR ISO 9001 contidos nos

itens 5, 6, 7 e 8 (ver estrutura da norma citada) embora não detalhe os

processos da cadeia de valor e de apoio. Ainda se referido ao modelo, a elipse

representa o item 4 da referida Norma. (CERQUEIRA, 2012).

Figura 3: Sistema de Gestão da Qualidade Fonte: http://fabrica.ms.senac.br/2013/04/mas-o-que-sao-processos/

2.2.4 – A Documentação de um Sistema de Gestão segundo a NBR ISO

9001

A documentação do sistema de gestão da qualidade “destina-se a

assegurar que a informação necessária ao SGQ seja prontamente recuperável

e esteja atualizada e disponível onde se fizer necessária, visando garantir a

previsibilidade requerida”. CERQUEIRA (2012, p.195). Ela deve incluir segundo

a NBR ISO 9001:2008, os seguintes documentos:

• Declarações documentadas da política da qualidade e dos objetivos da

qualidade;

• Manual da qualidade;

• Procedimentos documentados e registros requeridos pela Norma;

• Documentos, incluindo registros, determinados pela organização como

necessários para assegurar o planejamento, a operação e o controle

eficazes de seus processos;

• Registros requeridos pela Norma ISO 9001.

Vale ressaltar que essa documentação não é semelhante entre as

Instituições cabendo a cada uma fazer os ajustes necessários que irá diferi de

acordo com o tamanho, com a atividade e complexidade dos processos.

Dentre os documentos obrigatórios que as Organizações precisam

elaborar para implantar o SGQ, destaca-se o Manual da Qualidade visto que

este documento especifica o sistema das Instituições. Cerqueira (2012)

complementa no que consiste este manual: “Além de apresentar a estrutura do

sistema, a interação e a sequência dos processos, a indicação e a justificativa

para quaisquer exclusões em relação aos requisitos prescritos pela NBR ISO

9001, ele pode incluir ou fazer referência aos procedimentos documentados”.

CERQUEIRA (2012, p.195).

A Norma ISO 9001 exige que sejam estabelecidos os seguintes

procedimentos documentados:

• Procedimento para controle de documentos (4.2.3);

• Procedimento para controle de registros (4.2.4);

• Procedimento para auditoria interna (8.2.2);

• Procedimento para controle de produto / serviço não conforme (8.3);

• Procedimento para ação corretiva (8.5.2) e

• Procedimento para ação preventiva (8.5.3)

De acordo com a NBR 9001:2008 (itens 4.2.3 e 4.2.4 / requisitos de

controle) os documentos do sistema de gestão podem ser classificados em

dois tipos, a saber: documentos e registros.

Baseado na norma ISO 9000 – Sistemas de Gestão da Qualidade –

Fundamentos e Vocabulário, documento “é a informação e o meio no qual ela

está contida” e registro “é um documento que apresenta os resultados obtidos

em uma atividade ou fornece evidências de atividades realizadas”.

Apesar de o registro ser um tipo de documento, o seu controle ocorre

de maneira distinta dos outros documentos do sistema de gestão. A principal

diferença entre documento e registro é a posição dos mesmos em relação às

atividades realizadas dentro do sistema. Cerqueira explica melhor essa

diferença no trecho e na figura 4, abaixo:

Os documentos devem ser elaborados e estar disponíveis antes da realização das atividades, pois estabelecem o quem, o quê, o como, o quando, o onde e o porquê a atividade deve ser feita, determinando responsabilidades, procedimentos, especificações ou métodos de trabalho a serem seguidos. Quanto aos registros, devem ser gerados após ou durante a realização de uma atividade e mantidos para consulta posterior por tempo definido, a partir do qual podem ser descartados. (CERQUEIRA, 2012: p. 195).

Figura 4: Documentação de Sistema de Gestão Fonte: CERQUEIRA, 2012

Sintetizando, o item documentação no SGQ pode ser resumido na

seguinte citação:

O ponto central de um sistema de gestão da qualidade baseada nas normas ISO 9000 consiste na apropriada documentação desse sistema. Pode-se, de certo modo, confirmar que a recomendação básica do conjunto de normas ISO 9000 se resume em “Diga o que você faz, faça o que você diz e... documente tudo!”. (MOREJÓN, 2005: p. 102).

Abaixo, segue a figura 5 retirada da NBR ISO 9000 – Sistemas de

Gestão da Qualidade – Fundamentos e Vocabulário que mostra os principais

conceitos relacionados com a documentação.

Figura 5: Conceitos relacionados com a documentação Fonte: NBR ISO 9000

CAPÍTULO III

O Sistema de Gestão da Qualidade

A NBR ISO 9001:2008, item 4.1 diz em requisitos gerais do Sistema de

Gestão da Qualidade que a organização “deve estabelecer, documentar,

implementar e manter um sistema de gestão da qualidade e melhorar

continuamente a sua eficácia”. Abaixo, seguem mais deveres da organização,

segundo a norma citada acima:

• Determinar os processos necessários para o sistema de gestão da

qualidade e sua aplicação por toda a organização;

• Determinar a sequência e interação dos processos;

• Determinar critérios e métodos necessários para assegurar que a

operação e o controle desses processos sejam eficazes;

• Assegurar a disponibilidade de recursos e informações necessárias para

apoiar a operação e o monitoramento desses processos;

• Monitorar, medir (quando aplicável) e analisar esses processos; e

• Implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e a

melhoria contínua desses processos.

3.1 – Princípios de Gestão da Qualidade

De acordo com a norma ISO 9000 – Sistemas de Gestão da Qualidade –

Fundamentos e Vocabulário, as organizações precisam ser dirigidas e

controladas por seus gestores de maneira transparente e sistemática. A Norma

apresenta oito princípios de gestão da qualidade que podem ser utilizados pela

alta administração para que a Instituição apresente melhorias em seu

desempenho. São eles:

1. Foco no Cliente – as organizações dependem de seus clientes e,

portanto, convém que atendam as necessidades atuais e futuras do

cliente, e seus requisitos e procurem exceder as suas expectativas.

2. Liderança – os líderes estabelecem unidade de propósito e o rumo da

organização. Convém que eles criem e mantenham o ambiente interno,

no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas no propósito de

atingir os objetivos da organização.

3. Envolvimento de pessoas – as pessoas de todos os níveis são a

essência de uma organização, e seu total envolvimento possibilita que

as suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização.

4. Abordagem de processo - o resultado desejado é alcançado mais

eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são

gerenciados como um processo.

5. Abordagem sistêmica para a gestão - identificar, entender e gerenciar

processos inter-relacionados como um sistema contribui para a eficácia

e eficiência da organização no sentido desta atingir os seus objetivos.

6. Melhoria contínua - convém que a melhoria contínua do desempenho

global da organização seja seu objetivo permanente.

7. Abordagem factual para tomada de decisão – as decisões eficazes são

baseadas na análise de dados e informações.

8. Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores - a organização e

seus fornecedores são interdependentes, e uma relação de benefícios

mútuos aumenta a habilidade de ambos em agregar valor.

3.2 – A Função da Alta Administração no SGQ Conforme a NBR 9001:2008 (item 5), a alta direção é a principal

responsável pelo desenvolvimento e implementação do Sistema de Qualidade

na instituição. Como essa escolha está no nível estratégico, é responsabilidade

da alta administração: demonstrar o seu comprometimento comunicando a

organização à importância de atender os requisitos solicitados pelos clientes,

assim como os regulamentos; estabelecer a política da qualidade; assegurar

que os objetivos dessa política sejam estabelecidos; analisar criticamente o

sistema de gestão da organização e assegurar a disponibilidade de recursos. O

autor Cerqueira (2012) resume como deve ser esse comprometimento da Alta

Administração:

A liderança efetivamente demonstrada, o evidente compromisso e a participação ativa da Alta Direção são fatores essenciais para garantir o desenvolvimento e a manutenção de um Sistema de Gestão da

Qualidade que permita, por meio do aprendizado contínuo, alcançar esses objetivos. (CERQUEIRA, 2012: p. 200).

Segundo Cerqueira (2012:202) “a política da qualidade é uma

declaração formal de intenções que estabelece os valores ou o senso comum

de direção, que fixa os princípios de atuação e os compromissos da

organização em relação ao seu desempenho na gestão da qualidade.” Desta

maneira é responsabilidade da alta direção definir, elaborar (em linguagem

clara) e divulgar os compromissos da referida política a todos os

colaboradores. É importante ressaltar que a política de qualidade de uma

organização deve ser adequada ao tipo de atividade que ela exerce; ser

compatível com outras políticas como a ambiental – por exemplo; e com seus

valores, missão e visão. (CERQUEIRA, 2012).

A Alta Direção deve focalizar suas ações visando o cliente. Como a

organização depende do cliente, a NBR ISO 9001:2008 recomenda que “sejam

atendidas as necessidades atuais e futuras do cliente e seus requisitos”.

O Planejamento da Qualidade é uma atividade de responsabilidade da

alta direção e segundo Cerqueira (2012) essa atividade pode ser resumida

conforme a figura 6, abaixo.

Figura 6: Resumo da atividade de Planejamento da Qualidade Fonte: CERQUEIRA, 2012

É também função da Alta Administração “definir e comunicar a

responsabilidade e a autoridade das pessoas envolvidas com os processos do

Sistema de Gestão da Qualidade” (CERQUEIRA, 2012: 207). Essa

comunicação contribui para um efetivo compromisso dos colaboradores com os

objetivos da qualidade. Outra recomendação da Norma ISO 9001:2008 é que a

direção indique um representante da administração para coordenar e controlar

o sistema da qualidade. Faz-se necessário também que o Sistema de Gestão

da Qualidade seja analisado criticamente pela Alta Direção com o intuito de

“assegurar sua contínua adequação, suficiência e eficácia” (CERQUEIRA,

2012: 210).

3.3 – A Padronização e a Gestão da Rotina

Segundo Cerqueira (2012), geralmente os desperdícios acontecem nas

organizações porque os seus processos não estão controlados. E para

estabelecer os processos de controle, é necessário definir os padrões de

qualidade e de produtividade. Abaixo, outra afirmação do autor sobre este

assunto:

... Quando se pensa em estabelecer procedimentos ou instruções para padronizar as rotinas ou a maneira de executar tarefas, atividades e processos, há que se medir o impacto causado pelos mesmos na missão e nas estratégias de negócio da organização, em especial no atendimento aos requisitos dos clientes pretendidos. (CERQUEIRA, 2012: p. 71).

Os processos mais importantes para a organização são chamados de

“processos críticos”. A construção do Sistema de Gestão da Qualidade deve

iniciar pelos processos críticos e quanto maior for o risco de problemas ou de

não-conformidades envolvidas nas atividades desses processos, maior deve

ser o trabalho de prevenção. Como uma das primeiras ações para

implementação do SGQ deve-se realizar o Planejamento da Qualidade e a

padronização das rotinas ligadas aos processos críticos. (CERQUEIRA, 2012).

3.3.1 – O Caminho da Padronização

Para a padronização do trabalho repetitivo (rotina) relacionado aos

processos críticos que serão incluídos no SGQ, Cerqueira (2012) sugere que

sejam obedecidos os passos abaixo:

• Educar e treinar as pessoas – aquelas que estão envolvidas com os

processos críticos da Instituição devem ser ensinadas e treinadas sobre

os conceitos básicos do SGQ e sobre como padronizar e gerenciar as

rotinas. É necessário que o responsável pela implantação do SGQ crie

um padrão específico para que as documentações de rotinas sejam

padronizadas através desse modelo. Essa padronização é realizada

através da documentação das rotinas pelas pessoas que as realizam

utilizando como modelo o documento “padrão” criado pelo responsável

pela implantação do SGQ.

• Estabelecer a missão do processo – todo processo tem um objetivo e a

função da missão é determinar o que esse processo deve fazer e qual é

o seu propósito. Essa missão deve ser simples e objetiva para que

facilite sua compreensão e seu cumprimento.

• Mapear o processo – o mapeamento do processo é um item

fundamental para a padronização das rotinas e deve ser realizado por

um grupo de pessoas e não apenas pelo gestor do processo. O

fluxograma é a ferramenta mais indicada para esse mapeamento. Para

a criação do fluxograma é necessário um breve treinamento para

manusear essa ferramenta. Como um bom resultado de um

mapeamento, o fluxograma confeccionado deverá refletir com exatidão

como cada atividade ou tarefa é realizada.

• Identificar os clientes e as características da qualidade valorizadas – em

cada produto devem ser identificadas as características de qualidade

valorizadas pelos clientes. E para saber quais são as características

esperadas, o gestor do processo precisa ouvir dos seus clientes quais

são essas características.

• Definir os itens de controle – após a identificação das características da

qualidade deve-se definir um item de controle medido numa unidade

coerente, por exemplo:

...uma atividade de manutenção corretiva cujos clientes colocam, como característica valorizada, a prontidão de atendimento, isto é, o tempo de resposta a um pedido. Digamos que considerem como satisfatório um atendimento de manutenção que ocorra em no máximo 20 minutos depois do pedido. Pode-se, neste caso, estabelecer, como item de controle, a prontidão de atendimento e controlar sua qualidade por um indicador de prontidão, definido como sendo a relação entre quantidade de pedidos diários atendidos e aceitos pelos clientes dentro do limite de tempo fixado e o total de pedidos diários. Essa prontidão pode ser monitorada pelo gestor diariamente e os desvios em relação a uma meta preestabelecida tratados por ações corretivas a partir da análise das causas incidentes. (CERQUEIRA, 2012: p. 77).

• Elaborar um padrão preliminar – utilizando os modelos padronizados de

rotina que foram criados para o SGQ “deve ser documentado um padrão

preliminar a ser implementado e monitorado” (Cerqueira, 2012:78). No

padrão preliminar é necessário que se identifique os 5W+1H, que

significa (what / why / who / where / when / how – o que / por que / quem

/ onde / quando / como) o trabalho deve ser feito.

• Testar o padrão preliminar e medir a eficácia dos itens de controle – o

padrão preliminar deve ser monitorado e controlado através da

observação dos níveis de desempenhos alcançados. Esse teste é

realizado para evitar que se padronize a rotina de forma errada.

• Solucionar problemas básicos – os problemas que anteriormente

estavam escondidos por causa da ausência do controle de processos

podem ser identificados e solucionados após o teste do padrão

preliminar. Nessa fase também é possível melhorar os fluxogramas dos

processos.

• Padronizar a rotina – após a confirmação da eficácia na solução dos

problemas deve-se implantar a rotina melhorada considerando os novos

padrões propostos, modificações e ajustes caso necessários.

CONCLUSÃO

Como resultado desta pesquisa conclui-se que a implantação de um

Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) é o início da busca pela qualidade.

Tem-se como desafio maior a implementação do SGQ que sinteticamente

consiste em utilizar a rotina padronizada de acordo com a NBR ISO 9001 nos

processos institucionais e buscar continuamente a melhoria organizacional.

Cabe à Alta Administração a tarefa de gerir todo o processo de

implantação e execução do SGQ. Ao implantar a NBR ISO 9001 na

Organização e serem certificados pela conformidade dessa norma, os gestores

adquirem uma ferramenta de trabalho que é reconhecida e respeitada

internacionalmente.

A efetiva implantação do SGQ na Secretaria de Pós-Graduação do IFRJ

(Campus Nilópolis) garantirá aos seus clientes e a Diretoria da Instituição que

os produtos desenvolvidos por esta Secretaria atenderão à satisfação dos

clientes.

Outra questão que precisa ser considerada nesta pesquisa é a

importância do Sistema de Gestão Integrados que consiste na integração de

outros sistema de gestão além do sistema de qualidade, são eles: Gestão

Ambiental, Gestão da Segurança e Saúde Ocupacional e Gestão da

Responsabilidade Social.

Portanto, sugere-se que novas pesquisas sejam realizadas visando à

implantação de um sistema de Gestão Integrados não somente na Secretaria

de Pós-Graduação, mas em todos os setores do IFRJ.

BIBLIOGRAFIA

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