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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O AMBIENTE CORPORATIVO
Por: Rogério da Silva Teófilo
Orientador
Prof. Nelsom Magalhães
Rio de Janeiro
2010
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O AMBIENTE CORPORATIVO
Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do
Mestre – Universidade Candido Mendes como
requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Gestão Empresarial.
Rogério da Silva Teófilo.
3
AGRADECIMENTOS
Em especial, a Deus, à minha esposa e
filhos pela compreensão e carinho.
4
DEDICATÓRIA
À minha esposa Neide e aos meus filhos
que estão sempre ao meu lado me
apoiando e me incentivando. Obrigado
meus amores.
5
RESUMO
Porque alguns empresários conseguem levar seu empreendimento ao sucesso
pleno mantendo grandes grupos empresariais germinados de pequenas
empresas familiares, enquanto que outros falham em suas estratégias levando o
seu empreendimento ao fracasso abalando a credibilidade do mercado?
Com base no questionamento acima proposto, delimitei os objetivos deste
trabalho monográfico aos seguintes tópicos:
1- Definir projeto, planejamento, planejamento estratégico e gestão estratégica
como ferramentas de gestão corporativa.
2- Definir empreendedorismo, como forma interessante de realização do ser
humano – indivíduo e cidadão.
O que distingue os verdadeiros empreendedores é a sua necessidade de fazer,
de realizar, de criar e implementar idéias, de aceitar o desafios ou às vezes, a
oportunidade única de uma pessoa. (a pessoa certa na hora e lugar certos).
A razão do fracasso na maioria dos empreendimentos, em geral está
relacionada às seguintes falhas:
Falha na escolha da estratégia de negócio.
Falha na definição de missão e valores da empresa.
Falha na delimitação de riscos.
Falha de estratégia de marketing e definição de público alvo x padrão de
qualidade.
6
METODOLOGIA
O objeto de estudo e pesquisa desse trabalho consiste no empreendedorismo,
gestão estratégica no ambiente corporativo privado e no estudo comparativo de
sucesso e insucesso entre duas empresas brasileiras de varejo.
Este trabalho foi desenvolvido através de uma pesquisa bibliográfica detalhada
e minuciosa. Procurei me basear em sites da internet e em autores renomados
que dominam o assunto.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Definições de Projeto,
Planejamento Estratégico,
e Gestão Estratégica 09
CAPÍTULO II - Definições de Empreendedorismo 14
CAPÍTULO III – Cases de Sucesso e Insucesso 15
CONCLUSÃO - Porque os negócios fracassam 27
BIBLIOGRAFIA 28
ÍNDICE 30
8
INTRODUÇÃO
Esse trabalho de pesquisa tem por propósitos definir planejamento,
planejamento estratégico e gestão estratégica e em seguida apresentar cases
de sucesso e insucesso na implantação da gestão estratégica em empresas,
especificando os motivos, as causas e os efeitos das tomadas de decisões dos
respectivos administradores.
Após incansável busca em diversas fontes de pesquisa e nos mais
variados acervos e informações sobre o assunto, decidi comentar a respeito dos
grupos empresariais Pão de Açúcar e Mesbla S/A. Ambos têm em comum o fato
de serem grupos empresariais de grande porte, administrados por homens de
espírito empreendedor, competitivos, inovadores, em busca da hegemonia no
ramo de comércio varejista no Brasil, que enfrentaram momentos de
turbulências político/econômicas de ordem nacional e internacional , num
cenário de difícil previsão política, econômica e de comportamento de
mercados, o período de transição entre os governos das ditaduras militares e
os governos eleitos, passando pela assembléia constituinte de 1988, pelos
conturbados governos de Fernando Collor de Melo (polêmico e extravagante
como o seu plano COLLOR) e Fernando Henrique Cardoso (democrata e
socialista, criador do REAL). Os Srs. Abílio Diniz e Ricardo Mansur são ícones
do seu tempo, com estilos diferentes, quase opostos, ambos extremamente
ousados, arrojados e técnicos ao ponto de um deles ter conseguido alavancar
seus negócios, inovando como a primeira empresa de varejo nacional a
negociar suas ações na bolsa de NY, mantendo o foco no tipo de cliente ideal e
nas pessoas como sendo a razão de ser do seu empreendimento; e o outro de
não ter conseguido o mesmo feito, por ter efetuado transferências de grandes
volumes de capitais próprios de outras empresas suas de ramos diferentes,
perdendo o foco no tipo de cliente ideal e esbarrando na tênue linha que divide
a boa técnica contábil e o crime de fraude contábil (gestão temerária). Em
minha opinião, dois interessantes exemplos de gestão estratégica.
9
CAPÍTULO I
DEFINICÕES DE PROJETO, PLANEJAMENTO,
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E GESTÃO
ESTRATÉGICA
Inicialmente, antes de discorrer sobre gestão estratégica e suas
perspectivas no ambiente corporativo, precisamos de algumas definições
importantes.
1.1 - PROJETO
É um plano, um empreendimento. Para se criar um projeto é necessário
que se faça a análise quantitativa dos dados. Geralmente um projeto tem a
duração de curto prazo e é voltada para a resolução de um problema específico
e setorial, quase sempre não envolve a organização como um todo. A esse
termo são associados:
a) A intenção, ou seja, o objetivo, o propósito ou a solução de um
problema;
b) A metodologia que são os procedimentos, o desenvolvimento, o
plano.
Assim desenvolve-se um projeto, que irá se desencadear no
planejamento.
1.2 – PLANEJAMENTO
É o projeto colocado em prática, sua base é a definição clara e
inconfundível do objetivo a ser alcançado e dos recursos que poderão sustentar
o projeto. É um processo contínuo e dinâmico que consiste em um conjunto de
ações intencionais, integradas, coordenadas e orientadas para tornar realidade
um objetivo futuro, de forma a possibilitar a tomada de decisões
antecipadamente. No planejamento devem ser levadas em conta todas as áreas
10
da empresa (o ambiente interno), pois elas se interagem por isso devem ser
devidamente alinhadas com a estratégia planejada a fim de garantir o sucesso
do projeto. É necessário também considerar as variáveis externas oriundas do
mundo globalizado (o ambiente externo) que participam com fatores de risco ao
empreendimento que devem ser transformados em oportunidades de negócios.
Outra definição de planejamento, segundo o autor Maximiano:
“O processo de planejamento é a ferramenta que as pessoas e
organizações usam para administrar suas relações com o
futuro. É uma aplicação específica do processo decisório. As
decisões que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro,
ou que serão colocadas em prática no futuro, são decisões de
planejamento.”
(Maximiano, Antonio Cesar Amaru, Introdução à Administração, 5ª
edição, São Paulo, editora Atlas, 2000.).
1.3 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Planejamento Estratégico é uma atividade administrativa que visa
direcionar os rumos futuros da empresa, de aplicação de médio e/ou longo
prazo, criando os objetivos e adequando, quando necessário o respectivos
recursos, às mudanças de oportunidades dos mercados, produzindo assim,
respostas consistentes a três questões fundamentais:
a) Onde estamos?
b) Onde queremos chegar?
c) Como vamos fazer para chegar lá?
Através do planejamento estratégico podemos determinar a melhor
maneira de alocar os recursos disponíveis com as necessidades futuras da
empresa, rumo aos objetivos estabelecidos, pondo em prática mudanças
contínuas que visando a maior produtividade, a melhor qualidade dos
produtos/serviços, alinhando os interesses dos clientes aos resultados
11
esperados pelos sócios e investidores (lucro, rentabilidade, crescimento e
desenvolvimento)
os quais assegurem seu sucesso e a permanência no mercado.
Num planejamento estratégico estão envolvidos:
a) Análise do ambiente;
b) Definição dos princípios e valores da organização;
c) Declaração da missão e visão de futuro;
d) Definição dos objetivos;
e) Elaboração de ações;
f) Definição de indicadores e metas;
g) Implementação;
h) Avaliação; e
i) Rrevisão.
Apesar da nomenclatura “planejamento estratégico” ser tão usual,
planejamento e estratégia são inseparáveis, pois todo planejamento é
estratégico. O planejamento define ações, formas de fazer algo, o que é a
estratégia.
Em Planejamento Estratégico de Marketing, de Helton Haddad, temos a
seguinte definição:
“Planejamento estratégico pode ser definido como um processo
gerencial voltado a criar a adequação dos objetivos e recursos da
empresa às mudanças de oportunidades de mercados. “.
(Silva, Helton Haddad Carneiro da, Planejamento Estratégico de
Marketing, 3ª edição, Rio de Janeiro, Editora FGV, 2006.).
1.4 – GESTÃO ESTRATÉGICA
É a continuidade natural do planejamento estratégico. Aplicar uma
gestão estratégica na empresa é ter uma visão generalista do negócio, não
centralizando decisões, não limitando a estratégia em uma determinada área ou
12
setor da empresa, isto é, não deixar com que os objetivos de uma área sejam
considerados como mais importantes ou se ou se sobreponham aos objetivos
do planejamento estratégico, mas sim, simplesmente, como uma das metas a
serem atingidas para se chegar ao objetivo final daquela empresa. Metas
estratégicas são mutáveis, por isso têm de ser flexíveis. A gestão estratégica é
inflexível.
Deve-se ter em mente que ao implementar uma gestão estratégica em
uma empresa é necessário o comprometimento, o envolvimento, a interação
prática entre todas as pessoas integrantes daquela empresa, em todos os níveis
de hierarquia como na formação de um time. O profissional responsável pela
implementação do planejamento estratégico será sempre lembrado pelo
resultado obtido e não pelas teorias aplicadas. Repensar a estrutura
organizacional e os processos administrativos em função do momento
econômico vivido pela empresa também faz parte de uma gestão estratégica,
cabe a esse profissional exercer o tipo de liderança eficaz para cada caso,
considerando-se que as pessoas geralmente são resistentes às mudanças.
Muitas vezes é preciso mudar algo que vem sendo feito há muito tempo
“daquele jeito”. Eis aí o desafio que se impõe o líder, ele deve atuar nos três
níveis da organização, abaixo listados, e ter a coragem de mudar quando
necessário isso significa ser pró-ativo, correr riscos e assumi-los, esse é o
diferencial entre os verdadeiros líderes.
Níveis da organização:
a) Estratégico (ganhar). Ele será aferido pelos resultados alcançados,
em função dos investimentos realizados e sua rentabilidade.
b) Pessoal (com quem). Ele será reconhecido pelo seu estilo e
personalidade, sintetizados pela capacidade de mobilizar pessoas e
pelo seu carisma.
c) Organizacional (como). Ele será respeitado por sua capacidade de
integrar as diferentes áreas funcionais na consecução dos objetivos
organizacionais.
É fundamental para esse profissional dispor de informações
imprescindíveis para o sucesso da estratégia, sempre aferidas por indicadores
quantitativos, qualitativos e quantitativos/qualitativos, o que lhe permitirá
acompanhar e avaliar o comportamento da empresa, administrando nos
13
momentos necessários a dose correta dos “remédios” para se atingir os
objetivos pretendidos.
Por exemplo, em um time que inicia as suas atividades, o triângulo
estratégico seria o pontapé inicial, no qual são propostas as três questões
fundamentais do planejamento estratégico:
TRIÂNGULO ESTRATÉGICO
Capacitação Propósito
(O que nós sabemos fazer?) (O que nós queremos ser?)
Ambiente (O que nos é permitido fazer?)
Figura 1 – O triângulo estratégico
Outra definição de planejamento estratégico, como um processo,
segundo o autor Maximiano, contribui para melhor compreendermos
a importância da gestão estratégica como um processo de longo
prazo:
“O processo de planejamento estratégico consiste em definir
objetivos para a relação com o ambiente, levando em conta os
desafios e as oportunidades internos e externos. O processo de
planejamento estratégico afeta a empresa a longo prazo, porque
compreende as decisões sobre os produtos e serviços que a
organização pretende oferecer e os mercados e clientes que
pretende atingir.”.
(Maximiano, Antonio Cesar Amaru, Introdução à Administração, 5ª
edição , São Paulo, editora Atlas, 2000.).
O que é que nós vamos
fazer?
14
CAPÍTULO II
DEFINICÕES DE EMPREENDEDORISMO
1.1 - EMPREENDER
É o ato de se criar um projeto e colocá-lo em prática com metas e
resultados definidos. Empreendedorismo é uma forma interessante de
realização do ser humano – indivíduo e cidadão.
1.2 - O EMPREENDEDOR
Para o empreendedor toda meta deve ser desafiante. Estabelecer uma
meta é muito importante, pois especificar as condições, o tempo e aonde se
quer chegar é um dos primeiros passos para o sucesso. Para atingir a meta é
interessante criar estratégias.
O SEBRAE em sua apostila Aprender a Empreender, assim define o
empreendedor:
Ser um empreendedor é muito mais que ter a vontade de
chegar ao topo de uma montanha; é conhecer a montanha e o
tamanho do desafio; planejar cada detalhe da subida, saber o
que você precisa levar e que ferramentas utilizar; encontrar a
melhor trilha, estar comprometido com o resultado, ser
persistente, calcular os riscos, preparar-se fisicamente;
acreditar na sua própria capacidade e começar a escalada.
(Apostila Aprender a Empreender – SEBRAE Nacional/Fundação
Roberto Marinho – Programa Brasil Empreendedor)
Ainda segundo o SEBRAE, o empreendedor deve possuir dez
características que o conduzirão ao sucesso de seu negócio:
1> Estabelecimento de metas
2> Busca de oportunidades e iniciativa
3> Correr riscos calculados
4> Busca de informações
5> Planejamento e monitoramento sistemático
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6> Exigência de qualidade e eficiência
7> Persistência
8> Comprometimento
9> Persuasão e rede de contatos
10>Independência e autoconfiança
CAPÍTULO III
CASES DE SUCESSO E INSUCESSO
3 – CASE DE SUCESSO NA IMPLEMENTAÇÃO DE GESTÃO ESTRATÉGICA:
3..1.1 – O GRUPO PÃO DE AÇÚCAR- GPA
As informações abaixo foram extraídas no site:
http://grupopaodeacucar.com.br e demonstram com excelência de detalhes o
primor e a capacidade empreendedora de uma equipe gerenciada por um líder
de sucesso, o Sr. Santos Diniz e depois por seu filho, o Sr. Abílio Diniz, como foi
conduzida a administração do GPA, de forma estratégica, a primeira empresa
de varejo nacional a abrir o seu capital na bolsa de NY (ousadia e vanguarda
que alavancou os negócios do Grupo) e finalmente, consolidando as melhores
práticas de Governança Corporativa a partir de 2003, no ranking das melhores
empresas do país, a maior empresa brasileira de varejo.
3.1.2 – HISTÓRIA
1929 - Ideal do fundador: Abrir um negócio próprio com estrutura forte, sólida,
diferente dos comércios aqui instalados. Criado pelo Sr. Santos Diniz . Em 1948
na Av. Brigadeiro Luiz Antônio, no bairro Jardim Paulista inaugura a Doceria Pão
de Açúcar.
1957 – Abertura do primeiro Supermercado Pão de Açúcar (sistema de auto-
serviço).
1960 – O Grupo Pão de Açúcar já possui mais de 50 lojas em 17 cidades.
1970 – Inaugura sua 1ª loja no exterior na cidade de Lisboa - Portugal.
16
1971 – Inaugurada a marca Jumbo, primeiro hipermercado do Grupo Pão de
Açúcar, inaugurado em Santo André.
1976 – Fusão de todas as lojas de departamento da rede – formam a
Companhia Brasileira de Distribuição – CBD.
1980 – Fechamento das lojas Jumbo e início do Extra, único hipermercado da
rede. Reestruturação: Ombusdman do varejo – Abílio Diniz assume o comando
presidencial do Grupo enquanto o Sr. Santos assume o Conselho Administrativo
da CBD.
1997 - A primeira empresa varejista nacional a abrir o seu capital na bolsa de
Nova York e associa-se ao Grupo Cassino, Francês.
Pioneira no comércio de internet varejista no país com o “Pão de Açúcar
delivery”.
No final da década de 90 cria o primeiro supermercado educacional do mundo,
o “Pão de Açúcar kids”
1998 – Aquisição de diversos supermercados atuantes em bairros populares, o
Grupo Pão de Açúcar compra a REDE BARATEIRO DE SUPERMERCADO que
após diversas reestruturações passou a se chamar COMPREBEM BARATEIRO
e finalmente COMPREBEM.
1998 - Foi criado o Instituto Grupo pão de Açúcar para orientar o investimento
social da Empresa, visando contribuir para o desenvolvimento social e ambiental
das comunidades onde a Empresa atua e beneficiaram diretamente mais de 60
mil crianças, jovens no programa educacional com incentivo à cultura, inclusão
pelo esporte, campanhas de alimentação saudável (uma cozinha itinerante que
oferece cursos de culinária nas lojas da bandeira COMPREBEM, em parceria
com a Secretaria Municipal de Abastecimento, da Prefeitura Municipal de São
Paulo.
2003 – No Rio de Janeiro estabelece a fusão com o Grupo SENDAS, rede de
supermercados tradicional Carioca.
As operações do Grupo se dividem em cinco categorias:
- O Pão de Açúcar – Supermercado de vizinhança para as classes A e B.
- COMPREBEM e SENDAS – Supermercados para classe média popular.
- Hipermercado Extra.
- Eletroeletrônicos Extraeletro.
2003 – Inicia o processo de Governança Corporativa e profissionalização.
17
2004 – Aumento de participação de ações do Grupo Cassino.
2006 - Cassio Casseb – novo presidente da CIA.
Criou o Extra perto um novo modelo de loja, inspirado no modelo europeu de
varejo de conveniência.
2007 – Claudio Galeazzi – novo presidente da CIA.
2009 – Incorporou o grupo GLOBEX.
Atual presidente da CIA: Enéas Pestana e vice-presidente: José Roberto
Tambasco.
3.1.3 - O GPA HOJE
O Cronograma acima demonstra a capacidade empreendedora do Grupo
Pão de Açúcar e relata como foi estrategicamente desenvolvida uma trajetória
de sucesso e a consolidação de uma empresa importante no cenário econômico
do Brasil, que oferece oportunidades de emprego a milhares de pessoas. Hoje
o Grupo Pão de Açúcar é líder no seguimento varejista com receita bruta de R$
26,2 bilhões em 2009. È pioneira no setor varejista de alimentos com mais de 60
anos de atuação no setor. Mais de 1.102 lojas, mais de 1,7 milhão de metros
quadrados de área de venda com estrutura multiformato para atender a
demanda de todo tipo de consumidor em 18 estados e no DF.
Esse é o poder da crença: “Abrir um negócio próprio com estrutura forte,
sólida, diferente dos comércios aqui instalados.”
Frases do líder Abílio Diniz: “Se o líder é verdadeiro as pessoas o seguem.
“Se eu tiver que cometer erros, tem que ser erros novos.”
MISSÃO: Garantir a melhor experiência de compra para todos os nossos
clientes, em cada uma de nossas lojas.
VISÃO: O Grupo Pão de Açúcar almeja ampliar a participação no mercado
brasileiro de varejo e tornar-se a empresa mais admirada por sua rentabilidade,
inovação, eficiência, responsabilidade social e contribuição para o
desenvolvimento do Brasil.
18
PILARES:
Cliente > nossa razão de ser; Nossa Gente > pessoas com excelência técnica,
bem preparadas e motivadas para assumir desafios, riscos e atitudes
inovadoras.
Nossa Gente > Pessoas que gostam de servir, que valorizam o respeito em
suas relações internas com o cliente, fornecedores e parceiros, e que se
posicionam com garra, independentemente das circunstâncias.
Domínio da tecnologia > Atenção a tudo o que acontece no mundo, avaliando
a sua utilidade e seu retorno para o nosso negócio, para extrair dessas
tecnologias disponíveis o máximo aproveitamento.
Sólida estrutura de capital > uma estrutura de capital que permita investimento
em nossa empresa, em nossa gente, e em nosso país, operando com eficiência
para proporcionar retorno aos acionistas e um crescimento sustentável no longo
prazo.
Figura 2 – Os pilares do GPA
Nos
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D
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io d
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a
Sólid
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stru
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de
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al
Grupo Pão de Açúcar
Cliente: Nossa Razão de ser
19
3.1.4 - A ESTRATÉGIA
A estratégia do Grupo pão de Açúcar (2006 até 2010): Direcionada para
a busca por ganhos de eficiência, que permitam operar com despesas menores
e maior competitividade. Em 2006, um dos desafios estratégicos do Grupo for
compatibilizara o imediatismo do varejo com um plano estruturado para os
próximos anos, que resultou na definição do Planejamento Estratégico até2010.
Entre as metas estabelecidas, destacam-se um crescimento de vendas
significativo, com vendas brutas de 25,0 bilhões (descontados os efeitos de
inflação) ao final do período e o aumento do retorno sobre o capital investido
(ROIC), de 10,0% para 15,0%. Para alcançar esses objetivos macro, foram
definidas sete grandes diretrizes:
1> Fortalecer a competitividade das bandeiras.
2> Aumentar as vendas de comércio eletrônico para 4,5% das vendas totais
em 2010.
3> Expandir a participação de não alimentos para 34% do faturamento bruto.
4> Dobrar a participação de marcas próprias de 5% para 10%.
5> Intensificar o crescimento orgânico com a inauguração de 150 lojas até
2010. (crescimento médio de 7% ao ano da área de vendas).
6> Intensificar a busca por maior eficiência operacional.
7> Investir na atração e retenção de talentos na Companhia, em linha com
as diretrizes de Recursos Humanos.
3.1.5 - GOVERNANÇA CORPORATIVA – VISÃO GERAL
O Grupo Pão de Açúcar sempre procurando aperfeiçoar suas práticas de
Governança Corporativa, buscando a transparência, o aumento da liquidez das
ações, a criação de valor aos acionistas e o cumprimento rigoroso de todas as
regras destinadas às empresas de capital aberto. Atende às regras da CVM, às
regras de Governança Corporativa da Bolsa de Valores de São Paulo e em
paralelo, também atende as regras da Lei Sarbanes-Oxley em consonância com
as recomendações NYSE (Bolsa de Valores de NY).
20
3.2 – CASE DE INSUCESSO NA IMPLEMENTAÇÃO DE GESTÃO ESTRATÉ-
GICA
As informações abaixo foram extraídas no site
http://pt.wikipedia.org/wiki/Categoria:Empresas_extintas_do_Brasil. Não
obstante ter sido um caso de insucesso, demonstram a ousadia, a capacidade
empreendedora de uma equipe gerenciada por um líder de sucesso, o Sr.
Ricardo Mansur.
3.2 1- GRUPO MESBLA S/A.
A Mesbla S/A foi uma cadeia de lojas de departamentos brasileira que
iniciou suas atividades em 1912, com filial de uma firma francesa, e teve sua
falência decretada em 1999.
3.2.2 – HISTÓRIA
No prédio de número 83 da rua da Assembléia, no centro da cidade do
Rio de Janeiro, foi instalada em 1912, uma filial da firma Mestre & Blatgé, com
sede em Paris e especializada no comércio de máquinas e equipamentos.
A filial brasileira tinha pouca importância dentro da organização francesa
espalhada pelo mundo. Quatro anos depois de sua instalação, sua
administração foi entregue ao francês Luiz La Saigne , até então subgerente da
filial Buenos Aires. Em 1924, La Saigne transformou o estabelecimento carioca
numa firma autônoma, com o nome de Sociedade Anônima Brasileira
Estabelecimentos Mestre et Blatgé, que em 1939 passou a denominar-se
Mesbla S/A. A nova denominação era uma combinação das primeiras sílabas
do nome original, que foi sugerida pela secretária do Sr. Luiz La Saigne, Izalra,
através de um concurso interno. A preocupação era que no início da 2ª Guerra
Mundial, a França se manifestou solidária à Hitler, o que poderia ocasionar
represálias no Brasil com referência ao nome.
A filha de La Saigne casou com Henrique de Boton. Ele e seu filho André
comandaram a expansão da empresa até os anos 80. Na década de 50 a
21
empresa tinha lojas instaladas nas principais capitais do país e em algumas
cidades do interior. Nos anos 80 a Mesbla tinha 180 pontos de venda e
empregava 28 mil pessoas. Suas lojas de grande porte, com áreas raramente
inferiores a 3 mil m2 , eram pontos de referência nas cidades onde a Mesbla se
fazia presente.
Por quase três décadas reinou praticamente sozinha no mercado de
varejo, por ser a única empresa do gênero de abrangência nacional.
Orgulhavam-se seus funcionário em afirma r que a Mesbla só não vendia
caixões funerários, que são para os mortos, para os vivos tinham todas as
mercadorias , desde botões, até automóveis, lanchas e aviões.
No entanto a expansão da Mesbla se fez com estratégias de mercado
que logo se mostraram ultrapassadas. Quando decidiu incrementar a venda de
vestuário e roupas de cama e mesa, os artigos eram expostos junto às
máquinas e equipamentos, a mercadorias tradicionais da empresa. A mesma
mistura desorganizada se via nos catálogos.
Também as compras da empresa junto a fornecedores apresentavam
falhas. Por exemplo, tão logo o Brasil reatou relações diplomáticas com a União
Soviética, no governo de João Goulart, a Mesbla importou daquele país grande
quantidade de máquinas fotográficas e câmeras de filmar de baixa qualidade.
Como as importações não tiveram continuidade, a Mesbla se viu em
dificuldades para prestar assistência técnica dos produtos vendidos.
A luz vermelha acendeu em 1981 quando a Mesbla passou do primeiro
para o terceiro lugar entre as maiores empresas de varejo do Brasil e começou
a enfrentar uma concorrência mais forte. Uma consultoria mercadológica foi
contratada e as lojas da Mesbla passaram por uma completa reformulação, com
mudanças na decoração das lojas, arrumação das vitrines, uniformes dos
vendedores e comunicação dos clientes. Passou também a cuidar melhor da
publicidade, apresentando catálogos a cores e anúncios bem cuidados para a
televisão. Atraiu os melhores executivos do mercado, oferecendo bons salários.
Além das lojas de departamentos, rinha estabelecimentos próprios para venda
de móveis, automóveis, lanchas, além de uma financeira. Atuou também no
comercial internacional através de uma empresa subsidiária, que tinha filial em
Nova York. Dentre os vários negócios milionários realizados pela Mesbla
Comércio Internacional mereceu destaque até no New York Times a venda de
22
60 mil caminhões à China, no valor de 900 milhões de dólares. Em 1985, foi
escolhida pela revista Exame, especializada em economia e negócios, como a
melhor empresa do Brasil.
André de Botton foi consagrado como rei do varejo. Seu nome fazia parte
do quarteto que formava a nobreza empresarial dos anos 70 e 80, completado
por Octavio Lacombe, do Grupo Paranapanema, Olavo Monteiro de Carvalho,
do Monteiro Aranha, e Augusto Trajano, da CAEMI. Além dos escritórios das
grandes corporações e dos gabinetes de ministros e políticos de Brasília eles
circulavam pelas esferas da alta sociedade carioca da época. De Botton foi
escolhido por duas vezes, como varejista Estrangeiro do Ano pela organização
Americana National Retail Federation.
Apesar dessas mudanças, alguns problemas persistiram. A Mesbla tinha
40 diretores, o que tornava as decisões lentas. Ao final do Governo Sarney, em
1999, a diretoria, acreditando que o país caminhava para uma hiperinflação,
começou a estocar mercadorias em excesso e passou a contar basicamente
com recursos gerados por sua financeira. Com o advento do Plano Real, com o
fim da inflação alta, mostrou as fragilidades da Mesbla e a empresa passou a
enfrentar constantes prejuízos, que tentou resolver com o fechamento de lojas e
dispensa de empregados. Para agravar, tinha que enfrentar a concorrência de
lojas de departamento e hipermercados estrangeiros, com facilidade de obter
capitais no exterior a juros mais baixos.
As empresas estrangeiras conquistaram a clientela de melhor poder aquisitivo,
sempre atenta a novidades, com uma maior variedade de mercadorias e
facilidades de crediário, em especial com a criação de cartões de crédito
próprios. Quando a Mesbla tentou se igualar aos seus concorrentes, criando
marcas exclusivas de roupa e seu próprio cartão de crédito, já era tarde.
No ano de 1994, já havia fechado várias lojas e reduzido seu quadro para 4.500
funcionários, sem conseguir estancar os prejuízos.
3.2.3 - RICARDO MANSUR E O FIM
Em 1997, com dívidas superiores a um bilhão de reais pediu concordata.
No mesmo ano, o controle acionário da Mesbla foi adquirido pelo empresário
23
Ricardo Mansur, que arrematou 51% das ações por 600 milhões de reais a
serem pagos em dez anos, além de assumir a dívida fiscal de 350 milhões de
reais da concordatária. Nove meses antes havia comprado as lojas do Mappin,
tradicional empresa de varejo paulista. Tinha intenção de fazer a fusão das
duas empresas, torná-las rentáveis e revendê-las com lucro.
Empresário polêmico, Mansur, dono de empresas de laticínios, de um
banco, era conhecido tanto pelo seu estilo agressivo como seu gosto pela
ostentação. Mantém um mansão em Londres, onde patrocina um time de pólo,
para o qual fornece cavalos puro-sangue de sua própria criação. Para satisfazer
os desejos de uma filha, encomendou a um conceituado arquiteto paulista uma
casa de bonecas, no valor de 300 mil dólares, que instalou em sua fazenda em
Indaiatuba.
Na tentativa de salvar a Mesbla e o Mappin, Mansur colocou à frente das
empresas o executivo João Paulo Amaral. Mas João Paulo logo se deu conta de
que estava diante de uma daquelas missões tidas como impossíveis. A falta de
dinheiro no caixa era mais grave do que se pensava, os atrasos do pagamento
de fornecedores, crônicos. Em seguida, começou uma série de pedidos de
falência, além de ameaças de despejo em todos os shoppings onde as lojas
exibiam suas marcas.
Mansur tentou usar de seu prestígio junto a políticos e até mesmo da
pressão dos funcionários da Mesbla e do Mappin, por meio de passeatas, para
conseguir dinheiro do BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento
Econômico e Social, um banco público. Ao mesmo tempo, buscava algum
grupo estrangeiro interessado em adquirir as lojas.
Sua credibilidade, no entanto, começou a ser posta em dúvida quando
começou a divulgar informações falsas para concretizar o negócio. Ao mesmo
tempo, a administração de seu banco começou a ser investigada e se apuraram
práticas fraudulentas, que resultaram em sua liquidação. Por conta dessas
práticas, Mansur chegou a ser preso e teve seus bens bloqueados. Um novo
pedido de prisão foi feito por sua ex-mulher, a quem não pagava pensão
alimentícia.
Diante de tantos problemas, Mansur se desinteressou da sorte da Mesbla
e do Mappin. Voou para Londres e não voltou mais ao Brasil. A falência de
24
ambas as empresas, foi decretada em junho de 1999 e a última loja da Mesbla a
fechar suas portas foi a filial de Niterói no dia 24 de agosto de 1999.
Na mesma época, encerraram suas atividades as Lojas Brasileiras e a G.
Aronson, duas empresas varejistas de capital nacional. Desde então, o mercado
de varejo é dominado por empresas estrangeiras.
3.3 – COMENTÁRIOS SOBRE OS DOIS CASOS ACIMA
3.3.1 – O GRUPO PÃO DE AÇÚCAR
O Grupo Pão de Açúcar, fundado em 1948, manteve como focos de
ações permanentes, perfeitamente definidos em suas declarações de missão,
valores e visão, o tri-pé baseado em três pilares voltados exclusivamente para
atender o cliente “nossa razão de ser”.
1º - “Nossa gente”, no qual estão abrangidos, orientados e alinhados todos os
stakeholders (acionistas, colaboradores, fornecedores, prestadores de serviços,
administradores, clientes, governo e a comunidade em geral – Instituto Pão de
Açúcar – que garantem a solidez da marca e a sustentabilidade do Grupo);
2º - “Domínio da tecnologia”, o qual consiste no aperfeiçoamento dos processos
internos e constante evolução dos sistemas de controle, tendo reforçadas as
suas estruturas de distribuição e de tecnologia, além da construção de um novo
Data Center, foram abertos centros de distribuição e depósitos regionais em
diversos estados.
3º - “sólida estrutura de capital”, em que se propõe a compor uma estrutura de
capital que permita investimentos na empresa, nas pessoas e no país, visando
proporcionar retorno aos acionistas e um crescimento sustentável no longo
prazo.
Esses pilares garantiram o sucesso do planejamento estratégico
implementado, haja vista os resultados financeiros apresentados, a plena
expansão apresentada e proposta.
Podemos dizer que o boom do Grupo Pão de Açúcar foi a decisão de
emitira ações de seu capital para venda na Bolsa de Nova York, onde adquiriu o
capital de 172 milhões de dólares que fizeram toda a diferença na consolidação
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das estratégias do Grupo, garantindo o suporte financeiro para a sua expansão
dentro do território nacional.
3.3.2 – O GRUPO MESBLA S/A
O Grupo Mesbla S/A começou suas atividades em 1939, fruto de uma
decisão estratégica de seu administrador, de mudar a razão social, pra evitar
que os seus clientes (o foco da empresa) a relacionassem com o governo
francês, na época aliado do governo nazista de Hitler, o que poderia prejudicar a
sua imagem, uma vez que a empresa havia sido fundada em 1912, por
empresários franceses que ainda estavam sob o controle acionário da mesma,
seu ponto forte era o seu público alvo, a classe média, na época, de maior
poder aquisitivo, que não se importava em pagar mais caro pelos seus produtos,
pela comodidade de encontrá-los em uma loja de departamentos que oferecia
quase todo o tipo de produto de ferramentas a roupas e sapatos, veículos, etc.
O que importava para aquele cliente era o status da marca MESBLA. Em
função de vários fatores sócio-econômicos a direção da empresa decidiu mudar
o perfil de seus clientes, pretendendo alcançar a base da pirâmide social, com
isso, ela perdeu a fidelização de seus clientes potenciais, que migraram para
outras concorrentes que surgiam no mercado; por ser um incômodo estar lado a
lado com clientes de classe inferior que buscavam produtos mais baratos de
menor qualidade oferecidos na ocasião pela indústria da União Soviética, país
favorecido politicamente pelo governo de João Goulart, toda a estratégia da
empresa foi modificada, o resultado foi insatisfatório, pois entraram no mercado
empresas com maior poder competitivo, que podiam alavancar seus negócios
com capitais estrangeiros com taxas de juros de baixo custo, e que também já
haviam entrado no mercado com o foco direcionado para aquele tipo de cliente,
(das classes C e D de menor poder aquisitivo), não tiveram a necessidade de
mudar as suas estratégias. A MESBLA S/A, por sua vez, precisou enxugar o
quadro de pessoal e modificar processos internos de vendas, de marketing, de
exposição de mercadorias, de portfólio de produtos, captar no mercado de
trabalho novos profissionais e treiná-los e motivá-los, e até no item crediário, foi
preciso mudanças. Aí um de seus erros, haja vista que a empresa oferecia
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crediário com cartão próprio e financiamento de capital próprio, não alcançando
a rentabilidade necessária para se manter no mercado, começaram a surgir nos
cartórios os pedidos de concordata, o que levou a empresa à intervenção, tendo
na época sido adquirida pelo Sr. Ricardo Mansur que havia recentemente
comprado ações do grupo Mappin, tendo como objetivo a fusão das duas
empresas e tornar-se o “Rei do Varejo” do Brasil.
Cometeu uma série de equívocos, entre eles transferências de grandes
volumes de capital de um banco seu o CREFISUL, gerando por parte do Fisco
uma denúncia judicial e a intervenção do CREFISUL pelo Banco Central.
Inviabilizando a continuidade da MESBLA S/A esses foram alguns dos motivos
que levaram a falência da empresa.
3.3.3 – O GRUPO MESBLA S/A HOJE
O Grupo MESBLA não alcançou as novas regras de Governança
Corporativa, que são requisitos para que uma empresa opere ações na
BOVESPA. Na época as regras eram as constantes da Lei 6.404 (Lei das S/A) e
as normas da CVM.
Do grupo Mesbla restou apenas a massa falida, ainda em processo
judicial e a força da marca, ainda presente na memória de muitos consumidores
brasileiros, fruto das poderosas ações de marketing implementadas naquele
tempo.
Há um projeto em fase de implantação que aposta nessa força da marca
para retornar ao mercado atuando através da web, a nova modalidade de
vendas pela internet é um caminho pelo qual muitas empresas já estão
vislumbrando alavancar seus negócios. É o mercado do futuro. Talvez o grupo
Mesbla ainda tenha uma segunda chance.
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CONCLUSÃO
O propósito deste trabalho é responder ao quesito: No ambiente
corporativo, porque os negócios fracassam? Pelas laudas escritas acima,
objeto de pesquisa deste trabalho monográfico, bem como pela bibliografia
consultada pode-se afirmar que o administrador, empreendedor, o verdadeiro
líder, deve estar atento as mudanças dos cenários e estar pronto para
transformar a empresa quando necessário. As empresas podem aperfeiçoar sua
capacidade, continuamente, de mudar e ampliar suas possibilidades de sucesso
atual e futuro. È de competência desse líder, identificar e discutir as crises,
crises potenciais ou grandes oportunidades. Saber como criar um “senso de
urgência” em um processo de mudança e conduzir todos os seus gerentes e
suas respectivas equipes subordinadas para a realização das mudanças que
forem propostas.
Tendo em vista que 70% de todos os principais esforços de mudança
nas organizações fracassam, conclui-se que o problema não está nos
administradores da alta gerência, eles têm perfeita noção da estratégia que
formularam e controle da situação. Alguns negócios fracassam devido a falhas
de comunicação por dentro do ambiente corporativo, é no seu staf gerencial que
as decisões estratégicas para a empresa encontram barreiras de comunicação.
Parece que existe um “medo” de perder o controle do grupo chefiado, da equipe,
uma espécie de competição interna disfuncional, uma lacuna entre o saber e o
fazer, ou até mesmo porque alguns gerentes não conseguem transmitir com
eficiência a estratégia a ser seguida, definida pela alta administração e aprovada
pelo conselho consultivo. Conseqüentemente ela se perde no âmbito da
gerência, não alcançando a base da pirâmide, o ambiente operacional. Como
resultado observa-se vários sintomas desse mal que atinge lentamente as
empresas, por exemplo: falhas na APO (administração da Produção e
Operações); definição de níveis mínimos de estoque, foco no cliente errado,
desperdícios, desleixo com a marca e a imagem da empresa e etc. Esses
sintomas se não identificados rapidamente podem provocar a queda nos
resultados da empresa e a perda de competitividade no mercado.
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Na opinião do autor Thomas Batemam, alguns negócios fracassam,
porque os administradores põem o coração no negócio, e falham ao usar a
cabeça:
“Por que as empresas vão à falência? De acordo com a revista Inc.,
a razão mais comum nada tem a ver com produtos, conhecimento
de mercado ou empenho. O que mata as empresas é o julgamento
ruim na alta cúpula. Quando um empreendedor decide iniciar um
negócio, coloca todo o seu coração nele, mas falha ao usar a
cabeça.
Ex.: Por sorte, nosso maior cliente é a General Motors (ou Xerox,
ou IBM). Tradicionalmente, muitos administradores adorariam estar
nessa posição. Hoje em dia, é melhor eles estarem preparados para
o caso de repentinamente perderem o seu maior cliente – isso
acontece o tempo todo.”
(Bateman, Thomas S. Administração: Construindo vantagem
Competitiva, 1ª edição, 4ª tiragem, editora Atlas S/A, 1998.).
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BIBLIOGRAFIA CITADA
BATEMAN, Thomas S.. Administração: construindo vantagem competitiva, São
Paulo, editora Atlas, 1998.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru, Introdução à Administração, São Paulo, 5ª
edição, editora Atlas, 2000.
SILVA, Helton Haddad Carneiro da, Planejamento Estratégico de Marketing, 3ª
edição, Rio de Janeiro, editora FGV, 2006.
SEBRAE Nacional/Fundação Roberto Marinho – Programa Brasil Empreendedor
- Apostila Aprender a Empreender.
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
NETO, João Pinheiro de Barros, teorias da Administração, editora Campus,
2000.
CHIAVENATO , Adalberto –, Introdução à Teoria da Administração Manual
Prático para Estudantes e Gerentes Profissionais, editora Campus, 2000.
FERREIRA, Manuel Portugal, Ser Empreendedor – Pensar criar e moldar a nova
empresa, editora Saraiva, 1ª edição, 2010.
AGUILERA, José Carlos, Gestão Estratégica de Mudanças Corporativas, São
Paulo, editora Saraiva, 2009.
Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC – Apostila Código das
Melhores Práticas de Governança Corporativa., São Paulo, 2009.
Sites:
http://www.istoe.com.br/noticias /data86661
http://pt.wikpedia.org/widi/mesbla
http://www.carlosmartins.com.br/opiniaomesbla.htm
http://www.epoca.globo.com/edic/19990524/neg1htm
http://www.mesbla.com.br/loja (nova loja virtual)
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I - Definições de Projeto, planejamento Estratégico,
e Gestão Estratégica 09
1.1 – Projeto 10
1.2 – Planejamento 10
1.3 – Planejamento Estratégico 11
CAPITULO II – Definições de Empreendedorismo 14
1.1 – Empreender 14
1.2 – Empreendedor 14
Capítulo III – Cases de Sucesso e Insucesso 15
3.1 – Cases de sucesso na implementação de Gestão
Estratégica 15
3.2 – Case de Insucesso na implementação de Gestão
Estratégica 19
3.3 – Comentários sobre os dois casos citados 24
CONCLUSÃO – porque os negócios fracassam 27
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 29
BIBLIOGRAFIA CITADA 29
ÍNDICE 30
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FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
Título da Monografia: O AMBIENTE CORPORATIVO
Autor: ROGÉRIO DA SILVA TEÓFILO
Data da entrega: 15/12/2010
Avaliado por: Conceito:
