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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
PLANO DE GESTÃO DE STAKEHOLDERS EM UM PROJETO DE
CONSTRUÇÃO DE UM NAVIO FPSO (FLOATING,
PRODUCTION, STORAGE AND OFFLOADING)
Por: André Montenegro Attias
Orientador
Prof. Nelson Magalhães
Rio de Janeiro
2015
DOCUMENTO PROTEGID
O PELA
LEI D
E DIR
EITO AUTORAL
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
PLANO DE GESTÃO DE STAKEHOLDERS EM UM PROJETO DE
CONSTRUÇÃO DE UM NAVIO FPSO (FLOATING,
PRODUCTION, STORAGE AND OFFLOADING)
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão de Projetos.
Por:. André Montenegro Attias
3
RESUMO
Este trabalho terá como objetivo estudar uma forma de elaboração do
plano de gestão de Stakeholders, ou Partes interessadas, na Construção de
um navio FPSO, buscando a eficiência da interface entre os interessados e
otimização da comunicação nos processos, fluxos de informações e
identificação das necessidades e expectativas de cada Stakeholder. A partir
disto será exemplificado como deve ser elaborado o plano de gestão das
Partes interessadas no projeto visando a eficiência nos processos de gestão do
projeto.
Para atingir o objetivo final do estudo, este trabalho irá abordar
Inicialmente os conceitos de Gerenciamento de Projeto, Gestão de
Stakeholders, Governança coorporativa e conceito do que é um navio FPSO e
como é construído.
Posteriormente serão identificados e registrados os stakeholders do
projeto, exemplificando os melhores métodos de gestão destas partes
interessadas, a partir de análises gráficas e de dados. Com isso será possível a
apresentação do plano de gestão dos Stakeholders no projeto em estudo.
4
METODOLOGIA
A metodologia de pesquisa utilizada no trabalho foi um estudo de caso
baseado na aplicação de experiência profissional no mercado de Óleo e Gás
obtida pelo autor, tomando como embasamento teórico, conceitos obtidos
através de livros e materiais da internet, o desenvolvimento do estudo se dará
por análises de tabelas e gráficos que contêm informações sobre as partes
interessadas do projeto.
5
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 06
CAPÍTULO I - Embasamento Teórico 07
CAPÍTULO II - Identificação e Registro de Stakeholders do projeto 24
CAPÍTULO III – Plano de Gestão dos Stakeholders 27
CONCLUSÃO 31
BIBLIOGRAFIA 32
6
INTRODUÇÃO
Em um grande projeto, o gerente tem como grande desafio realizar a
gestão dos Stakeholders (partes interessadas do projeto) de maneira eficiente,
realizando a governança do projeto, ou seja, conseguindo analisar e coordenar
as decisões referentes ao projeto levando em consideração os interesses das
partes relacionadas ao projeto. Em um projeto, as partes interessadas variam
desde acionistas, investidores e financiadores, passando pelas equipes,
colaboradores e executivos, órgãos governamentais, agências reguladoras,
fornecedores, até chegar aos clientes e concorrentes. Com tantas partes
interessadas inseridas ao projeto, o gerente do projeto é a pessoa responsável
pelo gerenciamento do projeto, consequentemente, pleo seu sucesso, portanto
deve possuir habilidade de gestão de pessoas eficiente para garantir que um
possível conflito de interesse entre as partes não afete o rendimento e o
objetivo do projeto. Para que o Gerente consiga realizar esta convergência de
interesses diversos, deve seguir criteriosamente, desde o início do projeto, os
processos de gestão de Stakeholders. Na fase de iniciação do projeto deverão
ser identificadas as partes interessadas, após esta identificação se dá início a
fase de planejamento, na qual deverá ser realizado o plano de gerenciamento
das partes interessadas, após o planejamento quando inicia-se o processo de
execução, é necessário fazer o gerenciamento das partes interessadas e
posteriormente controlar o engajamento das partes interessadas.
A partir do exposto acima, este trabalho terá como objetivo a
elaboração do plano de gestão dos Stakeholders em um projeto de construção
de navio de produção de Petróleo.
7
CAPÍTULO I
EMABASAMENTO TEÓRICO
Para que o estudo em questão seja compreendido, se torna necessária
a introdução de alguns conceitos que servirão como base para a elaboração
das soluções de governança eficiente do projeto, no entanto este capítulo
servirá para basear estes conceitos.
Primeiramente é necessário que se entenda o que é um projeto,
posteriormente como se dá o gerenciamento deste projeto, para que possa
compreender a importância da gestão dos Stakeholders e posteriormente seu
conceito que é interligado com o conceito de governança corporativa, e por fim
há a necessidade de compreensão do conceito do projeto em questão que será
a construção de um navio FPSO (Floating, Production, Storage and Offloading).
1.1- Projeto e Gerenciamento de Projeto
Um dos livros mais respeitados e que traduz perfeitamente os
conceitos de Gerenciamento de Projetos, livro também que baseia os
conhecimentos para os profissionais que necessitam de certificação em
Gerenciamento de Projetos é chamado de “Project Management Body of
Knowledge” mais conhecido apenas como PMBOK. Por se tratar de um ícone
para o Gerenciamento de Projetos, este livro servirá como embasamento
teórico em alguns temas abordados neste estudo.
1.1.1- O que é um Projeto?
No entanto, segundo o (PMBOK, 2013), Projeto é um esforço
temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início e um término
definidos. O término é alcançado quando os objetivos do projeto são atingidos
ou quando o projeto é encerrado porque os seus objetivos não serão ou não
8
podem ser alcançados, ou quando a necessidade do projeto deixar de existir.
Um projeto também poderá ser encerrado se o cliente (cliente, patrocinador ou
financiador) desejar encerrá-lo. Temporário não significa necessariamente de
curta duração. O termo se refere ao engajamento do projeto e à sua
longevidade. O termo temporário normalmente não se aplica ao produto,
serviço ou resultado criado pelo projeto; a maioria dos projetos é empreendida
para criar um resultado duradouro. Por exemplo, um projeto de construção de
um monumento nacional criará um resultado que deverá durar séculos. Os
projetos também podem ter impactos sociais, econômicos e ambientais que
terão duração mais longa que os projetos propriamente ditos.
Cada projeto cria um produto, serviço ou resultado único. O resultado
do projeto pode ser tangível ou intangível. Embora elementos repetitivos
possam estar presentes em algumas entregas e atividades do projeto, esta
repetição não muda as características fundamentais e exclusivas do trabalho
do projeto. Por exemplo, prédios de escritórios podem ser construídos com
materiais idênticos ou similares e pelas mesmas equipes ou equipes diferentes.
Entretanto, cada projeto de prédio é único, com uma localização diferente, um
design diferente, circunstâncias e situações diferentes, partes interessadas
diferentes, etc.
Um esforço de trabalho contínuo é geralmente um processo repetitivo
que segue os procedimentos existentes de uma organização. Por outro lado,
em virtude da natureza exclusiva dos projetos, pode haver incertezas ou
diferenças quanto aos produtos, serviços ou resultados criados pelo projeto. As
atividades do projeto podem ser novas para os membros de uma equipe de
projeto, o que poderá exigir um planejamento mais dedicado do que outro
trabalho de rotina. Além disso, os projetos são empreendidos em todos os
níveis organizacionais. Um projeto pode envolver uma única pessoa ou muitas
pessoas, uma única organização ou múltiplas unidades organizacionais de
múltiplas organizações.
Um projeto pode criar:
• Um produto que pode ser um componente de outro item, um
aprimoramento de outro item, ou um item final;
• Um serviço ou a capacidade de realizar um serviço (p.ex., uma
função de negócios que dá suporte à produção ou distribuição);
9
• Uma melhoria nas linhas de produtos e serviços (por exemplo,
um projeto Seis Sigma executado para reduzir falhas); ou
• Um resultado, como um produto ou documento (por exemplo.,
um projeto de pesquisa que desenvolve o conhecimento que
pode ser usado para determinar se uma tendência existe ou se
um novo processo beneficiará a sociedade).
Exemplos de projetos incluem, mas não se limitam a:
• Desenvolvimento de um novo produto, serviço ou resultado;
• Efetuar uma mudança na estrutura, processos, pessoal ou estilo
de uma organização;
• Desenvolvimento ou aquisição de um sistema de informações
novo ou modificado (hardware ou software);
• Realizar um esforço de pesquisa cujo resultado será
apropriadamente registrado;
• Construção de um prédio, planta industrial ou infraestrutura; ou
• Implementação, melhoria, ou aprimoramento dos processos e
procedimentos dos negócios existentes.
1.1.2- O que é Gerenciamento de Projetos?
A partir de (PMBOK, 2013), gerenciamento de projetos é a aplicação
do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto
para atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado
através da aplicação e integração apropriadas dos 47 processos de
gerenciamento de projetos, logicamente agrupados em cinco grupos de
processos. Esses cinco grupos de processos são:
• Iniciação,
• Planejamento,
• Execução,
• Monitoramento e controle e
• Encerramento.
10
O gerenciamento de um projeto normalmente inclui, mas não se limita
à:
• Identificação dos requisitos;
• Abordagem das diferentes necessidades, preocupações e
expectativas das partes interessadas no planejamento e
execução do projeto;
• Estabelecimento, manutenção e execução de comunicações
ativas, eficazes e colaborativas entre as partes interessadas;
• Gerenciamento das partes interessadas visando o atendimento
aos requisitos do projeto e a criação das suas entregas;
• Equilíbrio das restrições conflitantes do projeto que incluem, mas
não se limitam a:
o Escopo,
o Qualidade,
o Cronograma,
o Orçamento,
o Recursos e
o Riscos.
As características e circunstâncias específicas do projeto podem
influenciar as restrições nas quais a equipe de gerenciamento do projeto
precisa se concentrar.
Esses fatores estão relacionados de tal forma que se algum deles
mudar, pelo menos um outro fator provavelmente será afetado. Por exemplo,
se o cronograma for abreviado, muitas vezes o orçamento precisará ser
aumentado para incluir recursos adicionais a fim de concluir a mesma
quantidade de trabalho em menos tempo. Se não for possível um aumento no
orçamento, o escopo ou a qualidade poderá ser reduzido para entregar o
produto do projeto em menos tempo, com o mesmo orçamento. As partes
interessadas no projeto podem ter idéias divergentes sobre quais fatores são
os mais importantes, gerando um desafio maior ainda. A mudança dos
requisitos ou objetivos do projeto pode criar riscos adicionais. A equipe do
projeto precisa ser capaz de avaliar a situação, equilibrar as demandas e
11
manter uma comunicação proativa com as partes interessadas a fim de
entregar um projeto bem sucedido.
Devido ao potencial de mudanças, o desenvolvimento do plano de
gerenciamento do projeto é uma atividade iterativa elaborada de forma
progressiva ao longo do ciclo de vida do projeto. A elaboração progressiva
envolve a melhoria contínua e o detalhamento de um plano conforme
informações mais detalhadas e específicas e estimativas mais exatas tornam-
se disponíveis. A elaboração progressiva permite que a equipe de
gerenciamento do projeto defina e gerencie o trabalho com um nível maior de
detalhes, à medida que o projeto evolui.
1.2- Stakeholders ou Partes Interessadas
Uma vez apresentados os conceitos de projetos, e estando ambientado
com seus processos e características, Segundo (PMBOK, 2013), Uma parte
interessada é um indivíduo, grupo ou organização que pode afetar, ser afetada
ou sentir-se afetada por uma decisão, atividade ou resultado de um projeto. As
partes interessadas podem estar ativamente envolvidas no projeto ou ter
interesses que possam ser positiva ou negativamente afetados pelo
desempenho ou término do projeto. As diferentes partes interessadas podem
ter expectativas antagônicas que podem criar conflitos no âmbito do projeto. As
partes interessadas também podem exercer influência sobre o projeto, suas
entregas e sobre a equipe do projeto a fim de atingir um conjunto de resultados
que atenda objetivos de negócios estratégicos, ou outras necessidades.
Para garantir o alinhamento do projeto com as necessidades ou
objetivos das partes interessadas, item crítico para a administração bem
sucedida do envolvimento das partes interessadas e o alcance dos objetivos
organizacionais, a governança do projeto habilita as organizações a gerenciar
os projetos de forma consistente, maximizar o valor dos resultados do projeto e
alinhar os projetos com a estratégia dos negócios. Ela fornece uma estrutura
em que o gerente de projetos e os patrocinadores podem tomar decisões que
atendam tanto às necessidades e expectativas das partes interessadas como
aos objetivos estratégicos
tais necessidades não este
O Gerente do
gerenciamento do projeto
ser designado desde o in
do projeto deve ter sua co
projeto, embora não prec
sua competência está ma
específico. Além disso ele
dizer não quando necessá
1.2.1- Parte Intere
A partir do (PMBO
membros da equipe do p
dentro ou fora da organ
interessadas internas e ex
e orientadoras a fim de de
todas as partes envolvidas
de todas essas partes inte
de garantir um resultado
projeto, a equipe do projet
Figura 1. Relação entre as
égicos organizacionais, ou abordam as situaç
o estejam alinhadas.
projeto é a parte interessada respo
rojeto e consequentemente pelo seu sucess
e o início do projeto, quanto mais cedo melho
ua competência reconhecida pelos demais inte
precise ter profundo conhecimento técnico
tá mais voltada para o entendimento geral e
so ele deve ser proativo e ter autoridade tal q
cessário.
Interessadas no Projeto
(PMBOK, 2013), as partes interessadas inclu
do projeto, assim como todas as entidades
organização. A equipe do projeto identific
s e externas, positivas e negativas, e as parte
de determinar os requisitos do projeto e as ex
lvidas. O gerente de projetos precisa gerencia
es interessadas em relação aos requisitos do
ltado bem sucedido. A Figura 1. ilustra a rel
projeto e as diversas partes interessadas.
as Partes Interessadas e o Projeto (Fonte: PMBO
12
situações em que
responsável pelo
ucesso. Este deve
melhor. O gerente
interessados no
nico uma vez que
l e não para o
e tal que o permita
incluem todos os
ades interessadas
entifica as partes
partes executoras
as expectativas de
renciar a influência
os do projeto a fim
a relação entre o
OK,2013,pág.27)
13
As partes interessadas têm diversos níveis de responsabilidade e
autoridade quando participam de um projeto. Este nível pode mudar ao longo
do ciclo de vida do projeto. Seu envolvimento pode variar, desde contribuições
ocasionais em pesquisas e grupos de discussão até o patrocínio total do
projeto, que inclui o fornecimento de apoio financeiro, político, ou outro tipo de
apoio. Algumas partes interessadas também pode limitar o sucesso do projeto,
de forma passiva ou ativa. Estas partes interessadas exigem a atenção do
gerente de projetos no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto, bem como
um plano de abordagem de quaisquer questionamentos que possam levantar.
A identificação das partes interessadas é um processo contínuo em
todo o ciclo de vida do projeto. A identificação das partes interessadas, a
compreensão do seu grau relativo de influência em um projeto e o
balanceamento das suas exigências, necessidades e expectativas são
fundamentais para o sucesso de um projeto. Caso isso não seja feito, podem
ocorrer atrasos, aumentos dos custos, problemas inesperados e outras
consequências negativas, incluindo o cancelamento do projeto. Um exemplo
seria o reconhecimento tardio de que o departamento jurídico é uma parte
interessada importante, o que resulta em atrasos e aumento das despesas
devido aos requisitos legais que devem ser cumpridos antes que o projeto seja
concluído ou o escopo do produto seja entregue.
Da mesma maneira que as partes interessadas podem influenciar os
objetivos do projeto de forma positiva ou negativa, um projeto pode ser visto
pelas partes interessadas como tendo resultados positivos ou negativos. Por
exemplo, os líderes de negócios de uma comunidade que se beneficiará de um
projeto de expansão industrial verão benefícios econômicos positivos para a
comunidade na forma de mais empregos, infraestrutura de suporte, e impostos.
No caso das partes interessadas com expectativas positivas do projeto, seus
interesses serão melhor atendidos se ajudarem o mesmo a ser bem sucedido.
Por outro lado, os interesses de partes interessadas negativamente afetadas
tais como proprietários de residências próximas ou os pequenos negociantes
que podem perder seus negócios, serem forçados a mudar-se ou a aceitar
mudanças indesejáveis no ambiente local, são melhor atendidos pelo
impedimento do progresso do projeto. Negligenciar os interesses das partes
14
interessadas negativamente afetadas pode resultar em maior probabilidade de
trocar defeitos por fracassos, atrasos ou consequências negativas ao projeto.
Uma parte importante da responsabilidade do gerente de projetos é
administrar as expectativas das partes interessadas, o que pode ser difícil, pois
elas em geral têm objetivos muito diferentes ou conflitantes. Parte da
responsabilidade do gerente do projeto é balancear esses interesses e garantir
que a equipe do projeto interaja com as partes interessadas de maneira
profissional e cooperativa. Os gerentes de projetos podem envolver o
patrocinador do projeto ou outros membros de diferentes locais para identificar
e gerenciar as partes interessadas dispersas pelo mundo.
As partes interessadas dos projetos incluem:
• Patrocinador: Patrocinador é uma pessoa ou grupo que fornece
recursos e suporte para o projeto e é responsável pelo sucesso
do mesmo. O patrocinador pode ser externo ou interno em
relação à organização do gerente de projetos. O patrocinador
promove o projeto desde a sua concepção inicial até o seu
encerramento. Isso inclui servir como porta-voz para os níveis
mais altos de gerenciamento para angariar o suporte em toda a
organização e promover os benefícios que o projeto
proporciona. O patrocinador conduz o projeto através dos
processos iniciais até a sua autorização formal, e desempenha
um papel significativo no desenvolvimento do escopo inicial e do
termo de abertura. No caso das questões que estão além do
controle do gerente do projeto, o patrocinador pode encaminhá-
las para níveis hierárquicos superiores. O patrocinador também
pode se envolver em outras questões importantes, como a
autorização de mudanças no escopo, análises de final de fase e
decisões de continuação/cancelamento quando os riscos são
particularmente altos. O patrocinador também garante uma
transferência tranquila das entregas do projeto para os negócios
da organização do solicitante após o encerramento do projeto.
• Clientes e usuários: Os clientes são as pessoas ou organizações
que aprovarão e gerenciarão o produto, serviço ou resultado do
projeto. Os usuários são as pessoas ou organizações que
15
usarão o produto, serviço ou resultado do projeto. Os clientes e
usuários podem ser internos ou externos em relação à
organização executora e também podem existir em múltiplos
níveis. Por exemplo, os clientes de um novo produto
farmacêutico podem incluir os médicos que o receitam, os
pacientes que o utilizam e as empresas de seguro de saúde que
pagam por ele. Em algumas áreas de aplicação, os termos
clientes e usuários são sinônimos, enquanto em outras, clientes
se referem à entidade que adquire o produto do projeto e
usuários são os que o utilizarão diretamente.
• Vendedores: Vendedores, fornecedores, ou contratadas, são
empresas externas que assinam um contrato para fornecimento
de componentes ou serviços necessários ao projeto.
• Parceiros de negócios: Parceiros de negócios são organizações
externas que têm uma relação especial com a empresa, às
vezes obtida através de um processo de certificação. Os
parceiros de negócios fornecem consultoria especializada ou
desempenham um papel específico, como instalação,
personalização, treinamento ou suporte.
• Grupos organizacionais: Grupos organizacionais são as partes
interessadas internas afetadas pelas atividades da equipe do
projeto. Exemplos de diversos elementos de negócios de uma
organização que podem ser afetados pelo projeto incluem
marketing e vendas, recursos humanos, departamento jurídico,
departamento financeiro, operações, fabricação, e atendimento
ao cliente. Esses grupos apoiam o ambiente de negócios onde
os projetos são executados e, assim sendo, são afetados pelas
atividades do projeto. Como resultado, há geralmente uma
interação significativa entre os diversos elementos de negócios
de uma organização e a equipe do projeto à medida que
trabalham juntos para atingir os objetivos do projeto. Esses
grupos podem fornecer informações para os requisitos e aceitar
entregas necessárias a uma transição tranquila para a produção
ou operações relacionadas.
16
• Gerentes funcionais: Gerentes funcionais são pessoas chave
que desempenham uma função gerencial dentro de uma área
administrativa ou funcional do negócio, como recursos humanos,
finanças, contabilidade ou aquisições. Eles têm o seu próprio
pessoal permanente para executar o trabalho contínuo e têm
uma diretiva clara para gerenciar todas as tarefas dentro de sua
área de responsabilidade funcional. O gerente funcional pode
fornecer consultoria sobre determinado assunto ou serviços ao
projeto.
• Outras partes interessadas. Outras partes interessadas como
entidades de aquisições, instituições financeiras, órgãos
públicos reguladores, especialistas em áreas do conhecimento,
consultores e outros, podem ter um interesse financeiro no
projeto, contribuir com informações para o projeto, ou ter um
interesse no resultado do mesmo. As partes interessadas no
projeto e o seu envolvimento são discutidos mais
detalhadamente na Seção 13 do Gerenciamento das Partes
Interessadas no Projeto.
É responsabilidade da equipe do projeto identificar os interessados e
suas necessidades, cujas influências no projeto deverão ser gerenciadas em
todo o seu ciclo de vida.
O gerenciamento das necessidades dos interessados é uma atividade
muito importante para o sucesso do projeto e deverá ser realizado desde o seu
início, de forma que as influências no projeto venham a diminuir à medida que
o projeto prossiga, sendo mínimas quando próximo do seu término.
Os interessados no projeto, quando necessário e possível, devem
participar do planejamento do projeto, mas caso haja alguma divergência entre
as necessidades, a solução para tal divergência privilegiará o ponto de vista do
cliente (indivíduo ou empresa que usará o produto ou o serviço do projeto). O
plano de gerenciamento dos interessados no projeto deve conter:
• Identificação dos interessados no projeto, suas necessidades e
expectativas;
17
• Descrição das habilidades e conhecimentos de cada
interessado;
• Descrição do papel de cada interessado;
• Definição de quando cada interessado será envolvido no projeto;
• Avaliação do impacto dos interessados no projeto;
• Definição de como os interessados no projeto serão
gerenciados.
1.3- Governança Corporativa
Segundo (Dinsmore, 2003) a governança do projeto é uma função de
supervisão que está alinhada com o modelo de governança da organização e
que engloba o ciclo de vida do projeto. A estrutura de governança do projeto dá
ao gerente de projetos e à equipe a estrutura, processos, modelos de tomada
de decisões e ferramentas para gerenciar o projeto, ao mesmo tempo apoiando
e controlando o projeto a fim de obter uma entrega bem sucedida. A
governança de projeto é um elemento essencial de qualquer projeto,
especialmente dos projetos complexos e arriscados. Ela fornece um método
abrangente e consistente de controlar o projeto garantindo o seu sucesso
através da definição, documentação e comunicação de práticas confiáveis e
repetíveis do projeto. Ela inclui uma estrutura para a tomada de decisões
relativas ao projeto, define papéis, responsabilidades, e obrigação de prestação
de contas para o sucesso do projeto, e determina a eficácia do gerente de
projetos. A governança do projeto é definida por, e se adequa ao contexto mais
amplo do portfólio, programa ou organização que o patrocina, mas é separada
da governança organizacional. O EGP também pode desempenhar um papel
decisivo na governança do projeto. A governança do projeto envolve as partes
interessadas assim como políticas, procedimentos e padrões documentados,
responsabilidades e autoridades. Exemplos de elementos de uma estrutura de
governança de projeto incluem:
• Critérios do sucesso e da aceitação das entregas do projeto;
• Processo de identificação, encaminhamento e resolução das
questões que surgem durante o projeto;
18
• Relação entre a equipe do projeto, os grupos organizacionais e
as partes interessadas externas;
• Organograma do projeto que identifica os papéis do projeto;
• Processos e procedimentos para a comunicação das
informações;
• Processos decisórios do projeto;
• Diretrizes para o alinhamento da governança do projeto com a
estratégia organizacional;
• Abordagem do ciclo de vida projeto;
• Processo para revisões "Stage Gate" ou de fases;
• Processos para a análise e aprovação das mudanças no
orçamento, escopo, qualidade e cronograma que estão além da
autoridade do gerente de projetos; e
• Processo para alinhar as partes interessadas internas com os
requisitos de processo do projeto.
Consideradas tais restrições e as limitações adicionais de tempo e
orçamento, cabe ao gerente do projeto e à equipe de gerenciamento do projeto
determinar o método mais apropriado de execução do projeto. Embora a
governança do projeto seja a estrutura em que a equipe do projeto atua, a
equipe ainda é a responsável pelo planejamento, execução, controle e
encerramento do projeto. A abordagem da governança do projeto deve ser
descrita no plano de gerenciamento do projeto. Decisões são tomadas quanto
a quais pessoas serão envolvidas, os procedimentos de encaminhamento,
quais recursos serão necessários, e sobre a abordagem geral para a conclusão
do trabalho. Outra consideração importante é se haverá mais de uma fase
envolvida e, em caso afirmativo, determinar o ciclo de vida específico do
projeto individual.
19
1.4- FSPO (Floating, Storage, Production and Offloading)
Para que o conceito de um FPSO seja entendido será introduzido o
contexto no qual ela está inserida, pelo fato do FPSO se tratar de apenas uma
parte em um grande sistema de exploração offshore.
Tudo começa com a busca de possíveis reservatórios de óleo. Esta
busca pode ser feita de três formas diferentes. É possível detectar traços de
gás natural na água do mar através de equipamentos específicos, indicando a
existência de depósitos em vazamento. Para localizar depósitos que não
vazam é possível fazer um levantamento magnético, buscando anomalias
magnéticas que indiquem depósitos submarinos, ou podem utilizar sensores
sísmicos para localizar esses mesmos depósitos, a última forma é a mais usual
no Brasil.
Quando um depósito é encontrado ele é identificado e é preciso que
uma licença para a exploração seja emitida. Então inicia-se a fase de
prospecção. Plataformas especiais para escavar poços de prospecção são
instaladas no campo para determinar se o petróleo é explorável, determinar
sua qualidade e sua quantidade. Essas plataformas podem ser navios ou
podem ser estruturas rebocadas até o local de interesse.
Quando a fase de prospecção é bem sucedida a etapa seguinte é a da
produção. Nos locais de interesse identificados pela prospecção é instalada
uma plataforma de produção que pode explorar até 80 poços simultaneamente.
Estes poços duram em média de 10 a 20 anos sendo economicamente viáveis
e por isso as plataformas de produção são projetadas para uma vida útil de
mesma grandeza. A plataforma não sofre docagens durante a exploração do
campo em que foi instalada durante todo seu tempo de trabalho. Todo e
qualquer reparo deve ser feito a bordo em condições de funcionamento da
planta de processo. Além da extensa vida útil e da ausência de docagens para
reparo e manutenção é considerado também no projeto de plataformas de
produção a característica de manter a plataforma estável durante a perfuração
dos poços, independente das condições climáticas, da mais brandas a mais
severas.
O FPSO é um navio, em geral de grande porte, com capacidade para
produzir, processar e/ou armazenar petróleo e gás natural, estando ancorados
20
em um local definido Em seus conveses, são instaladas plantas de processo
para separar e tratar os fluidos produzidos pelos poços. Depois de separado da
água e do gás, o petróleo produzido pode ser escoado por dutos ou para um
reservatório próximo ou ainda armazenar a produção por um período e escoar
por meio de navios aliviadores. O gás comprimido é enviado para terra através
de gasodutos e/ou reinjetado no reservatório. Hoje temos um novo conceito de
FPSO que é uma plataforma com formato circular, este formato é
revolucionário, pois traz maior estabilidade e menor custo de construcão
podendo assim viabilizar campos petrolíferos de baixa produção em águas
profundas ou em ambientes oceânicos severos, essas plataformas podem ser
ancoradas ou com sistema DP(Dynamic Positioning) onde ela dispensa o
sistema tradicional de ancoragem permanecendo estacionária através do uso
de propulsores comandados por computadores e usando informações de
posição através de sistemas GPS.
No início da exploração a pressão dentro do poço geralmente é
suficiente para trazer o óleo até a superfície. No entanto, ao longo do tempo,
com a exploração, a pressão do poço vai caindo e é necessário que haja re-
injeção de gás ou água para aumentar a pressão do poço. Algumas vezes é
injetado vapor para aumentar a temperatura do poço e assim aumentar a sua
pressão. Além disso, o óleo que sai do poço não é puro. Ele vem
acompanhado de água, gás e areia. Por isso as plataformas de produção são
equipadas com plantas de processo para fazer a separação adequada, além de
preparar o gás ou a água para re-injeção no poço.
Na figura a seguir é possível ver os quatro tipos de plataformas mais
usados no Brasil para exploração em águas profundas: plataformas fixas,
plataformas semi-submersíveis, FPSOs e plataformas auto-elevatórias.
Figura 2. Tiphttp://www.oceanica.uf
Tipos de plataformas mais utilizadas no Brasil (F.ufrj.br/deno/prod_academic/relatorios/2011/Nath
1/Conteudo.htm)
21
l (Fonte: athalieThiago/relat
22
Nas duas próximas figuras é possível ver um desenho esquemático de
um FPSO, com seus módulos e um desenho do FPSO com suas ligações
submarinas.
Figura 3. FPSO com os módulos do Topside (Fonte:
http://www.manutencaoesuprimentos.com.br/conteudo/3525-vantagem-do-uso-de-fpso-na-industria-offshore/)
Figura 4. FPSO com ligações submarinas e o navio aliviador (Fonte:
http://www.upstreamonline.com/live/article1322621.ece)
23
A construção de um navio FPSO se dá em um estaleiro de grande
porte, composto por um Dique Seco, que é uma espécie de
estacionamento/piscina que possui um sistema de enchimento de água para
possibilitar a saída do casco do navio ao mar ao término da construção, o
estaleiro deve também ser composto de diversos guindastes de grande porte
para possibilitar o içamento dos equipamentos e materiais utilizados na
construção do casco. Paralelamente à construção do casco, são construídos os
módulos do Topside do navio, que se tratam de grandes blocos de
equipamentos que uma vez que o casco esteja pronto serão içados ao convés
do navio instalados e interligados para que os processos funcionem. Para
realizar a instalação e a integração dos módulos, o casco navio é retirado do
dique-seco e é ancorado em um cais de integração, que vai aguardar a
chegada dos equipamentos e módulos para realizar a integração. Na medida
que os módulos do Topside são instalados e interligados, o processo inicia a
fase de testes dos equipamentos para garantir o funcionamento do processo
como um todo, estes processos sendo aprovados o navio está pronto para
partir para o campo de produção.
24
CAPÍTULO II
Identificação e Registro dos Stakeholders do projeto
O primeiro passo para se iniciar um plano de Gerenciamento dos
Stakeholders do projeto é identificar as partes interessadas, depois identificar
qual sua função no projeto e as respectivas necessidade e expectativas
para/com o projeto.
Na tabela a seguir podemos analisar a identificação das Partes
Interessadas:
Tabela 1 – Identificação dos Stakeholders (Fonte: Elaborado pelo autor)
A partir de tabela é possível identificar os seguintes Stakeholders:
Gerente de Projeto: É o principal responsável pelo projeto, qualquer
definição, decisão é de responsabilidade deste indivíduo, portanto ele se torna
um, ou se não o mais importante “personagem” do Gerenciamento do Projeto.
Sua maior função é gerenciar o projeto como um todo, buscando atingir o
objetivo do projeto da melhor forma possível, atendendo o planejamento pré-
estabelecido como, por exemplo, de prazo e de custo. A maior necessidade
e/ou expectativa do Gerente do projeto é atingir o Objetivo do projeto
cumprindo as metas estabelecidas no início.
Parte Interessada Função no Projeto Necessidades e/ou ExpectativasGerente do Projeto Gerenciar o projeto Atingir os objetivos do projetoCliente Dono do ativo Receber o ativo no prazo e qualidade contratadosPatrocinador Patrocina o Projeto esperar que os objetivos do projeto sejam atingidosOperador Receber o ativo para operação Espera receber o projeto no prazo e com todas funcionalidades Fornecedores Fornecimento de bens e Serviços Espera poder suprir o projeto com seus bens e/ou serviçosAgência Reguladora Legislar Incentivar a indústria nacionalBancos Alavancagem financeira Obter o retorno do investimento por meio do pagamento do financiamentoAcionistas Parceiros / Alavancagem financeira Obter lucro no projetoPopulação do entorno do estaleiro - Usufruir da infraestrutura construida, elevação de empregoÓrgãos Ambientais Fiscalizar e evitar possíveis impactos ambientaisEspera minimizar os possíveis impactos ambientais que o projeto pode causaGoverno Recolhimento de impostos esperar que os objetivos do projeto sejam atingidosConcorrentes Análise de mercado BenchmarkingColaboradores Mão de obra técnica e gerencial Contribuir com o conhecimento para o desenvolvimento do projeto
25
Cliente: É o principal interessado no projeto. No caso estudado, o
cliente é o dono do ativo, Navio FPSO, ele que estabelece as características
técnicas do ativo e as características do projeto. Ele define o prazo que precisa
receber o ativo, aprova o orçamento. A maior necessidade e/ou Expectativa é
receber o ativo nas metas pré-estabelecidas, como prazo e custo.
Patrocinador: O Patrocinador do projeto é o maior incentivador para o
sucesso do projeto. Normalmente pode ser representado também pela imagem
do cliente, também é um grande interessado pelo projeto. E sua maior
necessidade e/ou expectativa é que os objetivos do projeto sejam atingidos.
Operador: Operador é a equipe ou empresa que fará a operação do
navio após a construção. O operador já possui todo o planejamento da
operação e já estabelece junto ao cliente e patrocinador a data que precisa
receber o ativo para o início do processo, mais conhecida como data de
primeiro óleo. A maior expectativa do Operador é receber o ativo no prazo,
para não impactar no seu cronograma de operação.
Fornecedores: Como se trata de uma construção de grande porte,
normalmente o construtor do navio é formado por um consórcio de algumas
empresas, este consórcio possui diversos subfornecedores que têm como
função principal o fornecimento de Bens e Serviços. As principais necessidades
e expectativas dos fornecedores são: conseguir participar da concorrência para
fornecer bens e serviços, receber o pagamento do valor contratado, etc.
Agência Reguladora: No caso do Brasil, a Agência Reguladora que é
responsável pelo ramo do petróleo é a Agência Nacional do Petróleo – ANP, a
maior função dela no projeto é legislar apresentando as normas que devem ser
seguidas para construção de Navios FPSO, e atualmente uma de suas normas
é a de Conteúdo Local, que tem como objetivo incentivar a indústria nacional,
esta norma apresenta qual percentual de Conteúdo Local tem que ser atingido
na construção da plataforma e como a comprovação do percentual deve ser
realizada.
Bancos: Como a construção de um navio é um projeto muito caro,
normalmente as empresas precisam obter alavancagem financeira de bancos
com uma taxa de juros atrativa, para viabilizar o projeto. Portanto o banco, ao
realizar o empréstimo, se torna um Stakeholder do projeto com a função de
26
alavancagem financeira e com a expectativa de obter o retorno do investimento
a partir do recebimento das parcelas do financiamento, tendo o interesse do
sucesso do projeto.
Acionistas: Os acionistas tanto da empresa cliente ou de um fornecedor
com capital aberto no mercado financeiro, tem como função no projeto a
parceria com alavancagem financeira, e tem como necessidade e/ou
expectativa reaver seu investimento com um lucro.
População do entorno do estaleiro: A construção de um navio FPSO
normalmente ocorre em diferentes estaleiros espalhados pelo País ou em
alguns casos até mesmo pelo mundo. A população do entorno desses
estaleiros não possui uma função específica dentro do projeto, mas ela se
torna interessada no projeto por ter interesse na infraestrutura implantada para
suprir as necessidades do estaleiro, como por exemplo a implantação de
comércio no entorno, asfaltamento de vias que não possuíam asfalto
anteriormente ou mesmo não existia. E essas iniciativas incentivam o mercado
da região trazendo mais empregos e circulação de renda.
Órgãos Ambientais: Os órgãos ambientais são responsáveis por
fiscalizar as obras com o objetivo de evitar o impacto ambiental.
Governo: O governo tem como função do projeto dar incentivos fiscais
e recolher impostos do projeto.
Concorrentes: Os concorrentes baseiam o preço para contratação por
meio das licitações e tem como expectativa aprender com os projetos
existentes (Benchmarking).
Colaboradores: São peças importantes no projeto pois são a mão de
obra do projeto, sem eles o projeto não acontece. Tem expectativa de contribuir
para o desenvolvimento do projeto.
27
CAPÍTULO III
Plano de gestão dos Stakeholders do projeto
Uma vez identificados e registrados os Stakeholders do projeto, o
próximo passo é planejar como será realizada a gestão das Partes
interessadas, identificando o nível de interesse e de influência de cada
Stakeholder e identificando que tipo de tratamento deve ser dado para cada
parte interessada e a partir disto será possível realizar a estratégia de
comunicação entre as partes, comunicação que será importante para que as
interfaces do projeto estejam bem definidas para que seja possível realizar a
gestão destes processos durante o projeto.
Para iniciar o plano de gestão, a primeira análise adotada será a
quantificação do nível de interesse e nível de influência de cada Stakeholder,
anteriormente definidos, para/com o projeto, este nível varia de 1 a 10, onde 1
é mínimo interesse ou mínima influência e 10 é máximo interesse ou máxima
influência conforme tabela abaixo.
Tabela 2 – Quantificação de Interesse x Influência dos Stakeholders (Fonte: Elaborado pelo
autor)
Parte Interessada Interesse InfluênciaA Gerente do Projeto 10 10B Cliente 10 9C Patrocinador 10 9D Operador 10 7E Fornecedores 8 10F Agência Reguladora 5 5G Bancos 8 3H Acionistas 7 1I População do entorno do estaleiro 5 1J Órgãos Ambientais 2 8K Governo 5 3L Concorrentes 3 1M Colaboradores 10 6
28
Analisando a tabela 2, podemos entender que:
Gerente de projeto: Tem total interesse no Projeto e total influência,
uma vez que toda carga de responsabilidade do trabalho está em cima dele.
Todas as decisões tem que ter seu aval.
Cliente: Tem total interesse no projeto, tem muita influência porém
pode não conseguir influenciar em alguns casos no projeto, como por exemplo
a montagem da equipe do projeto pelo fornecedor.
Patrocinador: Tem as mesmas prerrogativas do Cliente.
Operador: Tem total interesse no projeto por ser quem vai receber o
ativo após a conclusão da obra, porém tem menos influência no projeto do que
o Cliente e o Patrocinador, a influência no projeto é mais em relação à
especificação técnica para a realização da operação à posteriori.
Fornecedores: Tem um nível menor de interesse no projeto do que os
demais pois pode ter outros projetos também e sua atenção é dividida entre os
demais projetos, porém tem total influência no projeto.
Agência Reguladora: Tem um nível mediano de interesse e influência
por se tratar de uma organização que impacta no projeto por meio de suas leis,
mas não interferindo no projeto.
Bancos: tem bastante interesse no projeto por ter a expectativa de
sucesso do projeto, mas tem pouca influência, apenas no momento da
alavancagem financeira.
Acionistas: Tem bastante interesse no projeto por ter seu capital
investido no mesmo, mas possui nível de influência mínimo.
População no entorno dos estaleiros: Tem nível de interesse mediano
pois o projeto pode não impactar a todos, e tem nível de influência mínimo.
Órgãos Ambientais: Tem nível de interesse baixo uma vez que o
projeto em si não tem tanta importância ao órgão, o que tem maior importância
é o cumprimento das normas para não impactar o meio ambiente, e influencia
muito para que essas normas sejam cumpridas.
Governo: Tem nível de interesse mediano por se tratar de um projeto
em diversos, tem nível baixo de influência no projeto.
Concorrentes: Te
saber o andamento do
influência sobre o projeto.
Colaboradores: Te
projeto pode impactar dir
mediano por não impactar
A partir desta anál
de necessidade de comu
influência das Partes Inter
extrema importante entre o
Gráfico 1 – Gráfico de Rede d
Como possível ob
Manter Satisfeito
Órgãos Ambientai
Monitorar:
Agência Regulado
Governo
Interesse
s: Tem nível de interesse quase mediano
o do projeto pra análise de mercado poré
ojeto.
es: Tem total interesse sobre o projeto pois o
tar diretamente no seu emprego, tem nível
pactar no projeto como um todo.
a análise quantificada, é possível ser realizada
comunicação por meio do gráfico de rede de
s Interessadas, a comunicação entre as parte
entre os Stakeholders.
ede de Interesse x Influência (Adaptado de PMBOK,2
vel observar no gráfico, é necessário:
sfeito:
ientais
uladora
In fl u ê
29
diano pois deseja
porém não tem
ois o insucesso do
nível de influência
lizada uma análise
de de Interesse x
partes é ponto de
OK,2013,pág. 336)
30
Concorrentes
População do entorno dos estaleiros
Manter Informado:
Bancos
Acionistas
Gerenciar de Perto:
Gerente de Projeto
Cliente
Patrocinador
Operador
Fornecedor
Colaborador
Após a análise de necessidade de comunicação das partes
interessadas, resta mais um passo que é realizar a estratégia de comunicação,
que está descrita na tabela abaixo:
Tabela 3 – Tabela de estratégia de comunicação com os Stakeholders (Fonte: Elaborado pelo
autor)
A partir destas análises, o planejamento da gestão dos stakeholders
está concluída, pronto para que o projeto seja iniciado e que seja feita a gestão
das Partes interessadas, para que as mesmas tenham suas expectativas
conquistadas e obtenham uma comunicação eficiente durante o projeto, para
que todos possam monitorar e estar cientes dos resultados do projeto.
Parte Interessada Estratégia de comunicaçãoGerente do Projeto Deve estar ciente de todas informações do projeto, tomar decisão, distribui relatóriosCliente Acompanhamento e Tomada de decisão quando foge do escopo contratadoPatrocinador Ciência dos resultadosOperador MonitoramentoFornecedores Deve ser comunicado de alterações no escopo, deve enviar ao GP relatóriosAgência Reguladora Receber relatórios de monitoramento periódicosBancos Ciência dos resultadosAcionistas Ciência dos resultadosPopulação do entorno do estaleiro -Órgãos Ambientais Receber relatórios de monitoramento periódicosGoverno Ciência dos resultadosConcorrentes -Colaboradores Deve receber comunicados, emitir relatórios
31
CONCLUSÃO
A prática do gerenciamento de projetos nas empresas vem, finalmente,
adquirindo seu lugar no cenário empresarial e atualmente, percebe-se o uso
freqüente dos processos de gerenciamento de projetos no planejamento, na
execução e no controle das organizações, sendo que, neste processo, o
gerenciamento eficaz dos stakeholders ganha importância.
Quanto aos resultados encontrados no estudo em questão, foi possível
identificar uma gama de stakeholders ligados direta e indiretamente ao projeto,
e que possuíam diferentes níveis de influências e interesses, diferentes
necessidades e expectativas e diferentes funções no projeto. Por estes motivos
se torna tão importante o planejamento das partes interessadas pelo Gerente
do Projeto, pois sem esse planejamento, os Stakeholders poderiam ficar
carentes de informações, ou poderia até mesmo ocorrer falhas na comunicação
que acarretariam deficiência em algum processo do projeto.
O gerente do projeto deve se preocupar durante todo processo de
gestão do projeto, com a eficiência da comunicação das partes interessadas
com o intuito de atingir seu maior objetivo, que é concluir o projeto com
eficiência e de acordo com as metas planejadas.
Portanto com cada Parte interessada perseguindo as suas
necessidades e suas expectativas, e contribuindo para a fluidez da
comunicação no projeto, é possível considerar que é retirada uma imensa
barreira do curso do projeto, que é a comunicação, integração e interface entre
as partes interessadas, consequência que influencia drasticamente a favor do
desenvolvimento do projeto.
32
LISTA DE SIGLAS E VERBETES
ANP: Agência Nacional do Petróleo
FPSO: Floating, Production, Storage and Offloading
PMBOK: Project Management Body Of Knowledge
33
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Brito, Antônio Carlos; Terra, José Claudio C. Posicionamento
Estratégico e Sistematização da Gestão dos Stakeholders, 2009.
Carvalho, Marly Monteiro de. Rabechini Jr., Roque. Construindo
competências para gerenciar projetos: teorias e casos. São Paulo: Atlas, 2006.
Cavalieri, Adriane; Dinsmore, Paul C. Como se tornar um profissional
em Gerenciamento de Projetos. 2 ed. Qualitimark, 2003.
Heldman, Kim. Gerência de projetos: guia para o exame oficial do PMI.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
Kerzner, Harold. Gestão de projetos: as melhores práticas. 2 ed. Porto
Alegre: Bookman, 2006.
Kretan , Agostinho. et al. Gerenciamento de stakeholders: um fator
critico para o sucesso em projetos Revista Mundo Project Management . São
paulo, n.24, v.4, p.62 , dezembro 2009.
PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge Third
Edition (PMBOK Guide). Newtown Square, PA: Project Management Institute,
2004.
PMBOK. Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de
projetos. 5 ed. Pensilvânia: Project Management Institute, 2013.
Trentim, Mário, H. Gerenciamento de stakeholders: o case BP – Golfo
do México. Revista Mundo Project, ano 6, nº 34 – ago/set de 2010.
Verzuh, Eric. MBA compacto, gestão de projetos. Rio de Janeiro:
Campus, 2000.
34
BIBLIOGRAFIA CITADA
Cavalieri, Adriane; Dinsmore, Paul C. Como se tornar um profissional
em Gerenciamento de Projetos. 2 ed. Qualitimark, 2003.
PMBOK. Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de
projetos. 5 ed. Pensilvânia: Project Management Institute, 2013.
35
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
RESUMO 3
METODOLOGIA 4
SUMÁRIO 5
INTRODUÇÃO 6
CAPÍTULO I
EMBASAMENTO TEÓRICO 7
1.1 – Projeto e Gerenciamento de Projeto 7
1.1.1 O que é Projeto? 7
1.1.2 O que é Gerenciamento de Projeto? 9
1.2 - Stakeholders ou Partes Interessadas 11
1.2.1 Partes Interessadas no Projeto 12
1.3 Governança Corporativa 17
1.4 FPSO (Floating, Production, Storage and Offloading) 19
CAPÍTULO II
Identificação e Registro dos Stakeholders no projeto 24
CAPÍTULO III
Plano de gestão dos Stakeholders 27
CONCLUSÃO 31
LlSTA DE SIGLAS E VERBETES 32
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 33
BIBLIOGRAFIA CITADA 34
ÍNDICE 35
