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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O PROCESSO COMO BASE PARA A DECISÃO ESTRATÉGIA
Por: Márcio Marcelo Bizetto
Orientador
Profª. Marcia Andreia Rodrigues de Lima Pereira
Santos, SP
2010
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O PROCESSO COMO BASE PARA A DECISÃO ESTRATÉGIA
Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do
Mestre – Universidade Candido Mendes como
requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Gestão Estratégica e Qualidade.
Por: Márcio Marcelo Bizetto
RESUMO
A compreensão da organização como um todo é a idéia central da gestão por
processos. Elaborar uma macrovisão da organização significa romper com o
paradigma de que basta que cada parte cumpra suas atividades.
Ao falar-se em abordagem por processos é preciso ter muito bem definido o
que é um processo. O conceito usual refere-se ao ato de transformação que
requer uma entrada (o que será transformado), o processo que irá transformá-
lo e, a saída (resultado da transformação).
O resultado de todo e qualquer processo é o atendimento das necessidades do
cliente e o objetivo principal de cada processo é agregar valor, assegurando
que a saída tenha mais valor do que a entrada.
Para que se possa desenhar um processo que agregue valor na estratégia
empresarial é necessário identificar a sua criticidade e a importância das
entradas e saídas. Esta criticidade é uma característica dos processos que
serão utilizados para tomada de decisão nas estratégias empresariais.
METODOLOGIA
Como delimitação desta pesquisa será utilizada a abordagem de diversos
autores, notadamente os que discorrem sobre planejamento e gestão
estratégica e gestão por processos, determinando que os processos críticos
sejam necessários para a tomada de decisão bem como a sua aplicação por
toda a organização.
Como não existe limite inerente ou intrínseco ao objeto de estudo e as
informações que se pode obter a respeito são infinitas, exige-se da pesquisa
leituras de diversos livros para perceber quais dados são suficientes para se
chegar à compreensão do objeto como um todo.
A finalidade é informar a quem possa interessar a respeito da abordagem por
processos, a importância da gestão estratégia e seus reflexos dentro das
organizações.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO...................................................................................................06
CAPÍTULO 1 – Fundamentos da Estratégia Empresarial..................................08
CAPÍTULO 2 – Gestão por Processos..............................................................16
CAPÍTULO 3 – Mapeamento e Modelagem de Processos..............................23
CAPÍTULO 4 – Indicadores e suas Interfaces...................................................28
CAPÍTULO 5 – Ferramentas para avaliação e melhoria de processos.............34
CONCLUSÃO....................................................................................................45
BIBLIOGRAFIA..................................................................................................46
ANEXOS............................................................................................................48
6
INTRODUÇÃO
O conceito de Gestão por Processos que é proposto nada mais é do
que a interação entre as várias atividades que são realizadas nas empresas
pelos diversos departamentos. Isto contraria o estilo gerencial por
departamentos, seções, setores, que é largamente encontrado nas
organizações. Este conflito é que tem dificultado o entendimento e utilização
real do conceito de abordagem por processos. De fato, as atividades hoje
raramente são realizadas por uma única área ou grupo de pessoas. Há o
envolvimento de várias áreas e até a formação de equipes específicas.
A adoção do conceito de abordagem por processos visa satisfazer de
como as organizações se estruturam. Desta forma cada organização terá um
modelo único, próprio. O que torna impraticável a cópia pura e simples de
modelos adotados pro organizações similares ou, aquisições de pacotes
prontos. A configuração de uma identidade própria para a organização requer
muitos dos seus gestores. Devem entender plenamente a organização,
iniciando por como funcionam as atividades essenciais para a realização do
produto ou serviço.
Desta forma, neste modelo as pessoas não mantêm uma relação
hierárquica e sim são “donos” de um processo, ou seja, a atribuição de tarefas
é transparente, facilitando o controle de responsabilidade.
A partir da perspectiva de sistemas e da abordagem contingencial, a
representação da organização somente em níveis hierárquicos não é mais
suficiente para lidar com a complexidade e a dinâmica do ambiente. A idéia da
organização como rede se torna mais plausível, a nitidez dos limites
organizacionais é cada vez menor e o conceito de estratégia agora permeia a
organização como um todo.
Muitas dimensões organizacionais compõem a macrovisão: cultura,
estratégia, estrutura, processos, redes, competências, tecnologias e
conhecimento. Vários modelos de análise organizacional atrelados a essas
dimensões surgiram para auxiliar no entendimento sobre a ação organizacional
integrada ao contexto. Dentre eles, a cadeia de valor tem sido utilizada como
um recurso de representação gráfica dos processos de ação organizacional.
7
A cadeia de valor é uma relação integrada de processos que podem
levar a organização a uma posição competitiva superior.
O presente trabalho está estruturado em cinco capítulos procurando
demonstrar a importância de uma gestão por processos.
O capítulo 1 trata dos fundamentos da estratégia empresarial, ou seja,
a origem da palavra estratégia na visão administrativa, a formulação de
estratégias procurando demonstrar os seus tipos e aplicações.
O capitulo 2 nos leva a um breve relato da história da evolução da
qualidade, mostrando que as organizações se estruturam em forma de
processos. Para entender esta estruturação, é apresentado o conceito de
gestão de processos. Neste capítulo encontra-se também a importância da
documentação e registros dos processos.
O mapeamento e modelagem de processos possibilitam identificar
quantos e quais são os processos a serem reformulados. No capítulo 3, pode-
se compreender como esta técnica contribui para reorganizar uma empresa e
identificar os processos críticos.
No capítulo 4 é apresentada a diferença entre indicadores de qualidade
e indicadores de produtividade. Os indicadores servem para melhorar a tomada
de decisão bem como refletir a realidade da organização em um determinado
espaço de tempo.
O capítulo 5 e último, proporciona uma visão da aplicação das
ferramentas para avaliação e melhoria dos processos como: Ciclo PDAC, Folha
de Verificação, Diagrama de Pareto, Diagrama de Ishikawa (Espinha de Peixe),
Diagrama de Dispersão, Histograma, Fluxograma, Brainstorming e Plano de
Ação.
8
CAPÍTULO 1
FUNDAMENTOS DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Etimologicamente, a palavra estratégia origina-se do grego “strategos”
que significa general no comando de tropas ou a arte deste mesmo general.
A administração empresta este termo militar associando a atividade do
general à do gerente de empresa (LEITÃO, 1995). Por outro lado, o conceito de
estratégia ainda é muito vago e está sujeito a interpretações semânticas. Junta
se a esta situação o fato de ser corriqueiro, em administração, o uso de
palavras como: política, visão ou missão. Em geral, ou são frutos de
interpretações inusitadas de alguns termos, ou detalhamentos desnecessários,
ou ainda meros sinônimos, não mostrando nenhuma diferença com o termo
estratégia e criando apenas confusão.
Talvez não seja muito importante uma definição de estratégia, mas é
importante seu entendimento dentro do processo da empresa. Nadler e
Tushman (1993) afirmam que “um importante insumo organizacional é a
estratégia, as decisões básicas sobre as atividades que a empresa se
dedicará”. A estratégia é o insumo de ligação entre o ambiente, os recursos e a
história com a empresa. Assume, assim, um papel primordial na organização,
pois sua estrutura e seus processos são elaborados sobre um conjunto de
decisões estratégicas.
1.1 Formulação de estratégias
Estratégias não podem ser simplesmente fórmulas copiadas, precisam
ser criadas para cada caso e em cada organização.
O fato de observar e até trazer idéias de outras organizações ou do
mercado não quer dizer que o modelo adquirido vai funcionar exatamente com
o mesmo desempenho e mesma eficácia na organização.
A elaboração do modelo estratégico condiz com a necessidade da
organização de estar determinada a alcançar seus objetivos e desafios
colocados então para seu futuro no mercado. O mercado é o ambiente no qual
a estratégia vai desempenhar função de caminho até o sucesso almejado.
9
A formulação de estratégias empresariais, conforme Oliveira (2001) se
dá pelos seguintes tipos de planejamento: o planejamento estratégico
empresarial para desenvolvimento dos elementos de direção da empresa e o
planejamento tático ou gerencial da empresa, que vai corroborar para o
desempenho corporativo. Esse planejamento tático subsidia o desenvolvimento
do planejamento operacional dos níveis setoriais da empresa. Por meio de
controles, também planejados, realiza-se a avaliação dos seus resultados
através de análises periódicas, interligando essas atividades se refaz o ciclo de
melhoria contínua do processo de planejamento e renovação das estratégias
de gestão.
1.2 Tipos de estratégias e suas aplicações
Recorremos a Oliveira (2001, p.199) que nos orienta como podem ser
classificados os tipos de estratégias, segundo suas aplicações para a gestão
empresarial:
� Estratégia de sobrevivência (redução de custos, desinvestimento,
liquidação de negócio).
� Estratégia de manutenção (estabilidade, nicho, especialização).
� Estratégia de crescimento (inovação, internacionalização, “joint
venture”, expansão).
� Estratégia de desenvolvimento (mercado, produtos e serviços,
financeiro, capacidades, estabilidade).
� Ciclo de vida da indústria ou setor (introdução, crescimento,
maturidade, declínio).
� Algumas estratégias funcionais (marketing, financeiro, produção,
recursos humanos, administrativo).
Assim, em cada setor ou em nível corporativo da organização o gestor
necessita estabelecer estratégias que levem ao máximo vigor o desempenho
da empresa.
A efetividade dessas estratégias em cada um dos tipos de
planejamentos citados em Oliveira (2001) fará com que o sistema todo possa
ser mais eficiente na consecução dos objetivos corporativos. Através dos
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controles desenvolvidos e aplicados aos pontos críticos dos processos de
gestão, em cada um dos tipos de planejamentos, poderão obter as informações
para a tomada de decisão (retro-alimentação) dos planejamentos estratégico,
tático e operacional, possibilitando o posicionamento dentro das estratégias
estabelecidas.
O executivo deve estar ciente de que sua empresa só conseguirá obter
as efetivas vantagens do planejamento estratégico se forem observados
determinados aspectos que elevam a atividade de planejamento para um
conceito mais prático, conforme Oliveira (2001):
� O planejamento estratégico deve ser um instrumento para resolver
todos os problemas de uma empresa.
� O planejamento estratégico da empresa efetivamente seja um
planejamento estratégico.
� O planejamento estratégico deve ser adequadamente utilizado pela
empresa.
Segundo Oliveira (2001), podemos encontrar as seguintes causas de
problemas no ciclo adaptativo de elaboração, implementação e gestão das
estratégias, conforme abaixo:
� Estruturação inadequada do setor responsável pelo planejamento
estratégico.
� Ignorância da efetiva importância e significado do planejamento
estratégico para a empresa.
� Não-preparação do terreno para o planejamento estratégico na
empresa.
� Desconsideração da realidade da empresa.
� Causas de falhas mais comuns durante a elaboração do
planejamento estratégico:
� Desconhecimento de conceitos básicos inerentes ao planejamento
estratégico.
� Inadequação no envolvimento dos níveis hierárquicos.
� Defeitos na elaboração do planejamento estratégico.
� Baixa credibilidade ao planejamento estratégico.
11
1.3 Agentes de mudanças
1.3.1 Gestão de líderes
De acordo com Paris (2009), na implantação de Sistemas de Gestão
da Qualidade é de fundamental importância o comprometimento da alta
administração. Uma das tarefas de destaque da administração está em saber
conduzir a interdependência dos processos que formam o SGQ. Dentre as
responsabilidades, está a identificação, análise e solução de conflitos e
eliminação de obstáculos, que impedem a cooperação mútua. Dentre seus
objetivos está a gestão de um sistema focado na melhoria contínua do
desempenho empresarial considerando a necessidade de todas as partes
interessadas.
Para Deming (1990), grande parte do sucesso na condução de uma
empresa está no fato de saber gerir os processos de forma transparente e
sistemática. Afirma que, a principal função da alta direção é criar um ambiente
que envolva totalmente as pessoas através de liderança e ações,
administrando um SGQ capaz de obter altos índices de eficácia e eficiência.
Hoje, o principal papel do líder está em desenvolver seus comandados
através de estímulos para o treinamento e auto-desenvolvimento gerando as
condições propícias à produção. A principal competência necessária ao líder é
saber ouvir seus liderados.
O ato de liderar está associado a algumas habilidades essenciais:
� Saber escutar o que as pessoas têm a dizer;
� Cooperar, proteger as pessoas e os processos e ajudar;
� Criar soluções;
� Saber implementar as mudanças;
� Saber aprender;
� Liderar;
� Seguir os propósitos da organização.
Atualmente, as responsabilidades que envolvem o líder estão
concentradas na Gestão do Relacionamento Humano de forma muito mais
intensa do que o foco nos aspectos técnicos que envolvem a organização.
12
Logo, é de primordial relevância a necessidade das lideranças serem
preparadas para uma administração aberta, visando à motivação e a inspiração
de seus liderados na busca contínua da melhoria.
1.3.2 Gestão de pessoas (colaboradores)
O tema Gestão de Pessoas é um dos pilares da estruturação de
qualquer Sistema de Gestão. Quando se trata de gerir o relacionamento entre
os quatro atores figurados no modelo de sustentação, o tema é essencial.
O alicerce da gestão de colaboradores está no correto tratamento das
competências. Uma competência é formada por conhecimentos, habilidades,
atitudes que afetam o trabalho de uma pessoa. Pode ser avaliada através de
comparação entre padrões estabelecidos e está ligada ao desempenho
profissional. Então, é preciso antes de tudo, entender as competências sob
duas óticas: as competências do indivíduo e da organização. Isto é importante
porque a integração das competências individuais dos colaboradores forma as
competências organizacionais (PARIS, 2009).
Este modelo de gestão baseia-se na predefinição das competências
necessárias para que a organização tenha sucesso (competências
organizacionais). Assim, é possível definir quais competências devem ser
desempenhadas por cada função da empresa (competências individuais). Há
que se ressaltar também, que não é qualquer conhecimento que vai melhorar a
competência. Os que realmente interessam são aqueles que contribuem de
alguma maneira, para o trabalho de alguém, incrementando o seu
desempenho.
1.3.3 Gestão de fornecedores
As diversas maneiras de interação entre organizações de uma mesma
cadeia produtiva definem cenários variáveis para a internalização da qualidade.
Essas projeções não se restringem única e exclusivamente às possibilidades
de prospecção, avaliação ou certificação de fornecedores. A questão é,
principalmente, a intensidade da cooperação e parceria entre as empresas, a
partir de projetos de qualificação de fornecedores e de assistência técnica a
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clientes, agentes de permutas tecnológicas sinérgicas. Em um patamar
superior de colaboração e cooperação, pode influenciar uma reestruturação de
toda cadeia produtiva, a partir do reposicionamento do papel de cada
organização e, consequente replanejamento das atividades empresariais.
Processos de terceirização ou subcontratação bem pensados e
planejados, desde que tecnologicamente entrosados e economicamente
viáveis, podem facilitar o avanço da cadeia produtiva em direção a ótimos
patamares de especialização favorecendo o aumento dos níveis de qualidade
em todos os seus elos (PARIS, 2009).
1.3.4 Gestão de clientes
Segundo Paris apud Gale (2009), a base para a gestão estratégica de
clientes está em superar a concorrência no fornecimento de valor ao cliente.
O autor explica que a qualidade percebida e assimilada pelo mercado é
resultado da opinião relativa dos clientes sobre seus produtos em comparação
com os da concorrência. Ele define valor do cliente como sendo a relação entre
a qualidade percebida e o preço de seu produto. Talvez seja esta a equação
dos sonhos de todo empresário. A empresa que adota uma postura como esta
e consegue transformar o seu produto ou serviço em Máximo Valor Agregado
para o Cliente, fatalmente se diferencia no mercado atingindo posição de
destaque. Assim, a diferenciação é atingida quando se identifica o que é
realmente importante para o consumidor e se transforma estes atributos em
atributos do seu produto.
A questão estratégica é um item fundamental para as empresas que
objetivam um posicionamento de destaque no ambiente em que estão
inseridas. Como a estratégia organizacional é a direcionadora dos negócios
rumo aos objetivos, se a empresa utiliza o princípio preconizado acima, sua
taxa de sucesso será maximizada, reduzindo os riscos inerentes.
1.3.5 Gestão de informações
A constante atualização das informações é de vital importância para o
suporte às inúmeras decisões a serem tomadas diariamente no mundo
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executivo. Paris apud Singh (2009), descreve a potencialidade dos resultados
nas atividades de contínuos feedbacks de informação. Demonstra sua
relevância distinguindo-os como fontes incrementais para o processo cognitivo
de acompanhamento na execução de ações estratégias classificado como
processos decisórios, ampliando a sua própria consciência sobre o este
processo.
Os processos informativos precisam ser transformados em
conhecimento. Paris apud Fleck (2009), explica que conhecimento pode ser
traduzido como sendo a informação que possui significado para as pessoas
que possuem capacidade cognitiva para aprender e adquirir este
conhecimento. A convivência diária com os Sistemas de Informações gera um
novo comportamento que acompanham processos decisórios: Aprende-se mais
sobre negócios, processos e sustentabilidade (aprimoramento da visão
sistêmica).
As fábricas de softwares buscam inovação contínua de seus produtos
no sentido de suprir as necessidades surgidas diariamente neste mercado,
cada vez mais competitivo. A tomada de decisões depende fundamentalmente
de informações atualizadas, e o processo decisório está cada vez mais próximo
do instantâneo, a tal forma que o recurso tempo passa a ser tratado como
assunto estratégico de suma relevância, comparável com a Tecnologia de
Informação.
A atualização competitiva das organizações com foco no recurso tempo
é feita através de maciços investimentos em telecomunicações e tecnologias
interativas em informação. Existe a necessidade de que os executivos
participem ativamente no desenvolvimento, devotando tempo para a definição
de informações de gestão. Na área de operações, as informações devem ter
muita qualidade, e, com a interface oferecendo facilidade para navegar e para
selecionar informações, os próprios executivos teriam mais eficiência na busca
e inter-relacionamento com as informações.
Para Paris apud Rainer Jr (2009), é possível vislumbrar alguns fatores
de sucesso para um Sistema de Informações no tocante à tipologia de
qualidade de informação: (a) Informações acuradas; (b) Informações no tempo
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certo (timely); (c) Informações atualizadas; (d) Informações relevantes; (e)
Informações disponíveis rapidamente; (f) Informações necessárias; (g)
Informações convenientes; (h) Informações confiáveis; (i) Informações concisas
e (j) Informações centralizadas.
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CAPITULO 2
GESTÃO POR PROCESSOS
A história da qualidade ainda é recente. Até o início da década de 1980
pouco havia evoluído em relação aos avanços da fabricação, que evoluíra em
velocidade maior. A mudança começou com o surgimento das normas de
qualidade que, organizavam a filosofia de trabalho existente. E num segundo
momento iniciaram-se as atuais mudanças.
As normas de qualidade estão se distanciando cada vez mais do
modelo tradicional de qualidade. Antes era focado no produto - no chão de
fábrica, voltado para as inspeções e correções de problemas no produto. E,
agora, está caminhando em direção às atividades desenvolvidas nas
organizações, sendo tratadas como gestão do negócio e obtenção de lucros,
através da satisfação dos clientes. Fala-se de um Sistema de Gestão da
Qualidade e não mais de Controle de Qualidade. As organizações perceberam
que não administram seus negócios de maneira que se possa simplesmente
realizar adequação dos requisitos das normas. As organizações se
estruturaram na forma de processos. E implementaram atividades que
transformam algum tipo de entrada em saídas que visam atender as
necessidades dos seus clientes.
O conceito de gestão por processos que é proposto nada mais é do
que a interação entre as várias atividades que são realizadas nas empresas
pelos diversos departamentos. Isto contraria o estilo gerencial por
departamentos, seções, setores, que é largamente encontrado nas
organizações. Este conflito é que tem dificultado o entendimento e utilização
real do conceito de abordagem por processos. De fato, as atividades hoje
raramente são realizadas por uma única área ou grupo de pessoas. Há o
envolvimento de várias áreas e até a formação de equipes específicas
(CANOSSA, 2009).
A realização das atividades passa por muitas áreas até que se tornem
produtos ou serviços. Nenhuma área é totalmente independente. Tome como
exemplo, a cotação de um novo produto. Deverá envolver Vendas, Engenharia
de Produto, Engenharia Industrial, Compras, Logística, Qualidade, Produção, e
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outras, que certamente terão o que contribuir para a sua efetiva conclusão. Na
verdade, esta atividade formada por este grande grupo seria chamada de
processo. Mas as organizações admitem apenas os departamentos que
realizam as diversas atividades de forma independente, quando na prática o
trabalho é de alguma forma em equipe. São chamadas de forças-tarefas para
não desestruturar o paradigma da divisão do trabalho.
Para Canossa (2009), ainda que não seja totalmente compreendida, a
abordagem de processos é fundamental para a estruturação do sistema da
qualidade e a conseqüente certificação da organização. Em verdade trata-se
de um novo paradigma. Muda-se do antigo conceito de requisitos que permitia
cópia letra por letra da própria norma para uma idéia de gerenciamento
exclusiva de cada organização. Cria-se assim a sua própria personalidade,
tornando o sistema da qualidade da organização único.
A abordagem por processos parte da premissa de que se espera um
resultado eficiente e eficaz das atividades que são conduzidas. O conceito de
processos segundo a norma ISO 9001 é de inter-relação ou interação de várias
atividades com a finalidade de transformar insumos (entradas) em produtos
(saídas). É entendido que a saída de um processo pode se tornar a entrada de
outro processo e, assim por diante.
Assim, podemos entender que uma organização possui inúmeros
processos que se interligam e se interagem. Com a sincronização destes
processos é que teremos como resultado o produto de qualidade da sua
organização. Portanto, um sistema de qualidade é resultante do funcionamento
adequado destes processos – ou conjunto de atividades. A abordagem por
processos irá facilitar a adoção das melhorias necessárias.
A gestão por processos pode ser entendida como o “enfoque
administrativo aplicado a uma organização que busca a otimização e melhoria
da cadeia de processos, desenvolvida para atender necessidades e
expectativas das partes interessadas, assegurando o melhor desempenho
possível do sistema integrado a partir da mínima utilização de recursos e do
máximo índice de acerto” (UNICAMP, 2003).
De acordo com Valle e Oliveira (2009), para gerir a organização, com
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base na Gestão por Processos, torna-se necessário investigar entre outras as
seguintes variáveis:
a) A primeira das questões, embora não exclusivamente do modelo de
Gestão por Processos, é saber “para que a organização exista”,
qual a sua missão ou negócio;
b) Quais são os processos críticos de negócio? Isto é, aqueles que
mais impactam os negócios e afetam os clientes;
c) Quais os recursos necessários para gerar os produtos que os
clientes desejam adquirir;
d) O que de essencial a organização oferece para os clientes;
e) Como gerenciar o fluxo de informação, trabalho ou atividades e
produtos, visando a satisfazer os clientes.
Para Valle e Oliveira (2009), muitas pessoas acreditam que os
processos podem burocratizar a atividade organizacional e que seguir à risca o
que determina a norma ISO 9000 possa engessar ou reduzir a flexibilidade da
organização, na execução de tarefas ou na tomada de decisão. A verdade é
que criar documentos, rotinas, normas, procedimentos e instruções para tudo o
que se faz numa organização pode realmente contribuir para isto. Mas também
adotar este procedimento somente para as atividades essenciais da
organização não resolve o problema.
Regras devem ser criadas para colocar ordem, disciplina, prioridade
para fazer as coisas (organização) e estabelecer padrões de planejamento,
execução e controle do desempenho organizacional, e jamais para dificultar ou
burocratizar as atividades organizacionais.
Para identificar os processos, devemos inicialmente, procurar descobrir o que
fazemos como “Empresa”. Depois, levantando as atividades-chave necessárias
para administrar e operar a organização. Tais atividades estão diretamente
relacionadas ao que costuma chamar de “processos críticos”. Estes processos
são os mais importantes, merecem maior atenção e precisam ser
documentados (VALLE; OLIVEIRA, 2009).
19
2.1 Processos: Conceitos e Fundamentos.
Os processos refletem o fluxo de trabalho diários da empresa e
representam a ação desta para cumprir a missão organizacional. Neste
sentido, a visão de processos se desdobra e permite a visualização dos
diferentes níveis organizacionais, conforme Valle e Oliveira apud Davenport
(2009):
“um processo é simplesmente um conjunto de atividades estruturadas
e medidas, destinadas a resultar num produto especificado para um
determinado cliente ou mercado. […] A adoção de uma abordagem de
processo significa a adoção do ponto de vista do cliente. Os
processos são a estrutura pela qual uma organização faz o
necessário para produzir valor para os seus clientes. […]. Os
processos precisam de donos claramente definidos, que sejam
responsáveis pelo projeto e execução e que façam com que as
necessidades dos clientes sejam satisfeitas.” (VALLE; OLIVEIRA
apud DAVENPORT, 2009)
Ver a organização a partir de seus processos significa focar mais na
ação (a atividade de trabalho) do que na estrutura (as funções, os
departamentos). Hoje, o foco foi deslocado para a dimensão horizontal, ou seja,
para o encadeamento (processo) das atividades de produção.
A ISO 9000 define processo como “um conjunto de atividades inter-
relacionadas ou interativas, que transformam entradas em saídas”. Já para
BPMN (Business Process Modeling Notation), propõe a seguinte definição para
processo: qualquer atividade desempenhada no interior da organização. No
modelo de processos, é retratada como uma rede constituída por outras
atividades em fluxo e por seus respectivos controles de sequenciamento
(eventos e junções). Um processo de negócio contém um ou mais processos.
Entre os processos da organização encontram-se os críticos. Os
processos críticos são aqueles que têm relação direta com a estratégia de
negócio da empresa. São os que estão diretamente alinhados com a estratégia
de negócio e fazer parte da política de negócio da organização.
20
2.2 Abordagem por Processos
Segundo Maranhão e Macieira (2008, p.37), a abordagem por
processos implica uma ênfase grande na melhoria da forma pela qual o
trabalho é realizado, em contraste com o enfoque nos produtos ou serviços
oferecidos aos clientes. As organizações bem-sucedidas devem oferecer
produtos e serviços com grau de qualidade inquestionável, empregando
processos eficientes e eficazes pra produzi-los vendê-los.
O fundamental nessa abordagem é que o foco passa s ser a adoção do
ponto de vista do cliente. “Os processos são a estrutura pela qual uma
organização faz o necessário para produzir valor para os seus clientes. Em
consequência, uma importante medida de um processo é a satisfação do
cliente com o produto desse processo” (MARANHÃO; MACIERA apud
DAVENPORT, 2008).
Para Maranhão e Macieira (2008), quando uma organização realmente
emplaca a abordagem por processos, há uma boa possibilidade de criar um
ambiente favorável ao progresso sustentado, combinado e potencializado pela
satisfação das pessoas que nale trabalham.
Para os autores, em uma empresa voltada para processos podem ser
identificadas as seguintes características;
a) alinhamento dos processos com a missão, a visão e as estratégias
organizacionais, conhecido com alinhamento estratégico, ou seja,
as coisas são planejadas e, em geral, acontecem mais facilmente;
b) conhecimento aprofundado de todos os processo, facilitando a
promoção de melhorias contínuas e a priorização dos processos
mais amplos e mais abrangentes da organização;
c) tendência à padronização dos processos com a intenção de
uniformizar a comunicação e a redução de custos e;
d) utilização da tecnologia da informação para facilitar a integração
entre os processos.
Para Maranhão e Maciera (2008), o conhecimento dos processos de
trabalho permite que a organização promova melhorias e mudanças em níveis
mais significativos. Porém, nenhuma organização implementará uma
21
abordagem por processos em curto período de tempo. Sua implementação
exigem mudanças não apenas cultura, mas também na estrutura de poder e de
controle da organização, na aquisição de novos conhecimentos, nas relações
de negócios e nas práticas administrativas.
2.3 Documentação e registros dos processos
A melhoria dos processos contempla várias fases, da quais a
documentação é indispensável. É a documentação que permite estabilizar o
processo, mediante a fixação de critérios objetivos para balizar a forma de
fazer, de medir, de prover os registros dos resultados dos processos e,
finalmente, de auditá-lo. Um processo sem documentação é um processo frágil
e volátil, sujeito a interferências e a desvios (MARANHÃO; MACIEIRA, 2008).
As normas são instrumentos mais eficientes e eficazes para realizar a
documentação necessária dos processos. Uma norma pode ser definida como
a solução escrita de um problema que se repete.
Para os autores, é fato que a documentação dos processos pode
burocratizar a organização, mas, a burocracia, no nível apropriado, é essencial
ao funcionamento de qualquer organização. Sem burocracia, não há
possibilidade de estruturá-la.
Muitas pessoas acreditam que a documentação dos processos é
desnecessária, mas é fato que os processos não documentados funcionam
porque as pessoas que dele participam vão, a cada momento, dando o seu
jeitinho, acomodando cada inconsistência para manter a continuidade das
atividades.
Na visão dos autores, quando as organizações decidem gerar as suas
normas e seus registros, evidencia-se uma dificuldade de as pessoas
documentarem os seus processos devido a falta de clareza do que são os
processos de cada um.
Mas fica claro que podemos e devemos gerar normas para organizar
os processos, pois a norma será a referência escrita pra o processo.
Uma vez que os processos tenham sido formalizados, além da
normatização, os registros serão os meios disponíveis para comprovar a
22
qualidade obtida. Os registros são o meio para executar a reastreabilidade dos
produtos, serviços e processos executados.
Para tanto, deve-se levar em consideração as seguintes características
de um registro:
� obrigatórios pela legislação vigente;
� especificações de produtos ou serviços;
� especificações de processos;
� especificações que impliquem segurança;
� pontos críticos de processos;
� auditoria e inspeções;
� ação corretiva e ação preventiva;
� reclamação de cliente;
� projetos.
23
CAPÍTULO 3
MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS
O mapeamento de processos de uma organização pode ser definido
como o conhecimento e a análise dos processos e seu relacionamento com o
dados, estruturados em uma visão top down (do topo da organização para a
sua base), até um nível que permita sua perfeita compreensão (MARANHÃO;
MACIERIA, 2008).
De acordo com Maranhão e Macieira (2008), a atividade inicial de
mapeamento dos processos é identificar quantos e quais são os processos a
serem mapeados.
Para selecionar os processos a serem considerados no mapeamento,
pode-se utilizar os seguintes critérios de priorização:
a) Processos que impactam prioritariamente os resultados
operacionais;
b) Processos críticos para a implementação estratégica
organizacional;
c) Processos que impactam as interações ou as interfaces de outros
processos prioritários, limitando os resultados da organização
(gestão).
Para Oliveira e Valle (2009), com o uso dos mapas de processos fica
mais fácil identificar e tratar as armadilhas da narrativa/linguagem natural: falta
de estruturação, ambiguidade, redundância e omissões.
De acordo com os autores, durante o processo de modelagem é
comum a descoberta de contradições sobre a maneira correta de se
executarem os processos ou conflitos de interface.
A modelagem visa entender e repensar a empresa, procurando
assegurar a mesma visão entre todos os participantes e setores envolvidos e,
mais especificamente, para:
1. Entender o negócio, através do comportamento dos processos;
2. Padronizar conceitos e sistematizar o conhecimento;
3. Monitorar os processos e analisar oportunidades de melhorias;
4. Implementar soluções estruturadas baseadas em tecnologia;
24
5. Melhorar a qualidade e a produtividade dos serviços ou produtos;
6. Implementar a gestão estratégica (oportunidades e ameaças)
introduzindo as melhores práticas ou modelos de gestão;
7. Facilitar a identificação e solução de problemas.
De acordo com Maranhão e Macieira (2008), a execução operacional
do mapeamento de processos inicia-se com a coleta de dados e o
levantamento da situação atual (as is), e devem contemplar, pelo menos, os
seguintes pontos, essenciais para a diagramação e a documentação:
� Nome do processo;
� Área organizacional ou centro de custo interessado;
� Objetivo do processo;
� Entradas (que devem ser saídas de processos anteriores);
� Saídas ou produtos (que devem ser entradas de processos
posteriores);
� Controles;
� Mecanismos;
� Indicadores de desempenho;
� Fatores críticos de sucesso;
� Registros realizados durante a execução do processo.
De acordo com os autores o passo seguinte é modelagem do que o
processo deveria ser, isto é, a situação futura ou ideal, eliminando os gargalos
ou refazendo os processos. Esta situação desejada é denominada de to be
(situação futura) e tem por objetivo tornar o processo capaz de atender às
necessidades dos clientes mediante a agregação de valor.
Segundo Oliveira e Valle (2009), a modelagem serve para validar o
projeto, estando suas reações sob diversas condições para certificar que seu
funcionamento atenderá aos requisitos globais estabelecidos: qualidade, custo,
performance, durabilidade, etc.
Isso viabiliza a consolidação do conhecimento e a formulação de
mudanças estruturadas de forma a garantir o cumprimento da missão
organizacional e o atendimento das estratégias necessárias ao sucesso em
seu ramo de atuação.
25
Uma vez modelados, os processos deverão ser implementados. O
controle e a melhoria desses processos serão baseados nos resultados dos
indicadores de desempenho, que vão fornecendo as informações necessárias
à realimentação dos processos.
3.1 Processos críticos
Quanto à análise de processos, o primeiro passo é descobrir quais
processos agregam valor aos clientes, ou quais processos impactam
diretamente os clientes, ou ainda em quais processos estão as melhores
oportunidades de rápida melhoria. Trata-se dos processos críticos (chaves) do
negócio, assim, deve-se, identificar os processos, produtos, clientes,
fornecedores e insumos da gestão da rotina, bem como definir os processos e
produtos críticos para padronização e controle.
Deve ser nomeado um Comitê Funcional para definir os facilitadores
dos processos e assim identificar oportunidades de melhorias, inconsistências
e desvios.
Esse comitê deverá atuar sobre a orientação de um profissional da
área de processos e sempre que necessário convocar outros profissionais de
áreas específicas para discutir e decidir assuntos tecnicamente específicos que
afetem a estratégia da organização em relação aos processos.
Para agilizar o trabalho, otimizando resultados, devem ser
implementadas ações proativas para monitorar a condução dos trabalhos.
Oliveira & Valle apud Terez (2009) identificam as seguintes iniciativas:
� Identificar com precisão “o que” e “com quem” estamos tratando;
� Quebrar paradigmas injustificáveis;
� Motivar cada participante a identificar e propor mudanças;
� Apresentar as mudanças na forma de desafios com recompensas
tangíveis associadas ao sucesso da implementação;
� Assegurar que a Alta Direção está comprometida como o plano de
mudanças em andamento;
� Demonstrar os benefícios das mudanças;
� Programar a gradativa implementação de pontos de controle
26
definidos e identificáveis através de indicadores de desempenho.
3. 2 Procedimento para elaborar a descrição do negócio
A estrutura dos processos é identificada e decomposta desde os
macroprocessos até o nível do(s) processo(s) que se quer analisar e/ou
otimizar.
Ao mapear processos devem ser identificados os processos críticos, ou
seja, os que ofereçam melhores oportunidades de resultado, o que também
deve ser mensurado através de indicadores.
A identificação dos processos críticos deve ser realizada a partir da
análise dos produtos, de acordo com as variáveis a seguir:
a) Impacto nas estratégias da organização, considerando o mapa
estratégico e as iniciativas estratégicas de uma organização;
b) Impacto nos resultados da gerência, considerando as metas
almejadas, bem como seus desdobramentos;
c) Insatisfação atual do cliente quanto a Qualidade, Custo e
Atendimento (QCA), considerando a percepção negativa do cliente
com relação aos aspectos de qualidade, custo e atendimento do
produto;
d) Potencial de anomalias em Segurança, Meio Ambiente e Saúde,
considerando o potencial de ocorrência de anomalias, perigos e
riscos e aspecto e impacto ambiental;
e) Complexidade ou dificuldade de execução, considerando a
ocorrência de problemas, na visão do executor ou do supervisor do
processo, a necessidade de precisão na execução das atividades e
a quantidade de pessoas envolvidas.
A identificação dos produtos críticos é necessária para a padronização
dos processos e atividades críticos e para a definição de indicadores e metas.
O ponto de partida para o mapeamento eficiente dos processos é a
análise estratégica do negócio. A estratégia organizacional constitui o
mecanismo pelo qual a empresa interage com seu ambiente interno e externo.
Ela define o comportamento da organização em um cenário dinâmico,
27
competitivo e de constantes mudanças.
A seguir os aspectos importantes sobre processos:
� Tratar processos isolados sem o mapear as inter-relações deste
com os demais da organização, não agrega valor algum ao negócio.
� Toda empresa deve ser representada a partir de um sistema
complexo, ou seja, como uma cadeia de processos elementares e
interdependentes.
� Esta cadeia será composta por um grande número de processos
interligados de forma seqüencial ou concorrente, influenciando o
resultado final da organização.
De acordo com Araújo (2009), o mais importante é entender que a
gestão de processos se torna uma tecnologia de gestão organizacional neste
novo século, e é interessante notar que sua notoriedade surge em meio a
técnicas já aplicadas em outros momentos pelo setor de OSM. As unidades de
OSM acabaram, mas ficaram as técnicas.
Portanto, podemos dizer que “a administração de processos deve ser
um procedimento contínuo e acumulativo de repensar e de redesenho no
negócio e de todas as suas partes ou atividades integrantes” (ARAÚJO apud
OLIVEIRA, 2009).
28
CAPÍTULO 4
INDICADORES E SUAS INTERFACES
A definição de processo vem sendo modificada ao longo do tempo,
principalmente, em função de novas inter-relações incluídas no seu escopo.
Conforme a NBR ISO 9000:2005, processo é “qualquer atividade, ou
conjunto de atividades, que usa recursos para transformar insumos (entradas)
em produtos (saídas)”.
De acordo com Valle e Oliveira (2009), todo processo visa atingir um
objetivo ou alcançar um resultado. Mas, como comprovar se o objetivo foi
alcançado de forma satisfatória, no tempo esperado e usando apenas os
recursos e meios planejados? A resposta é simples: utilizando-se indicadores e
um sistema de avaliação de desempenho.
Para Valle e Oliveira (2009), o planejamento estratégico é a base para
a definição não apenas dos objetivos organizacionais, mas também de outros
componentes essenciais, como a estratégia e a política de negócio da
organização, respeitando a sua cultura interna, a missão, a visão e seus
valores fundamentais. Porém, só faz sentido definir objetivos se for possível
medi-los e avaliá-los continuamente. Daí a razão dos indicadores.
Focalizando o interesse no estudo das organizações, a face mais
representativa das medidas são os indicadores de desempenho.
Maranhão e Macieira (2008) definem indicadores de desempenho
como “dados objetivos que descrevem uma situação, sob o ponto de vista
quantitativo, assim permitindo a constatação de um resultado”.
Prado Filho (2009) define indicador como: “Uma relação matemática
que mede numericamente o desempenho dos atributos de um processo ou de
seus resultados, com o objetivo de comparar estas medidas com metas
numéricas pré-estabelecidas”.
Os indicadores da excelência empresarial mensuram e monitoram o
processo total, no seu todo. Sua amplitude é grande e abrange o todo o
horizonte organizacional.
Os objetivos operacionais e estratégicos da empresa devem ser
convertidos em padrões desejados quando se quer tratar da medição do
29
desempenho. Isto levará ao desenvolvimento de uma escala de valores que
será utilizada para comparar os padrões desejados (planejados) com os
realmente obtidos.
Os indicadores de desempenho devem ser desenvolvidos de cima para
baixo e precisam interligar as estratégias, recursos e processos. A avaliação da
qualidade depende principalmente de um conjunto de indicadores de
desempenho, processos de gestão claramente definidos – onde os indicadores
estão adaptados – e recursos para coletar e propagar os indicadores na
organização.
Tomar decisões acertadas significa conhecer com precisão os fatores
que envolvem a questão, dominar fatos e dados. Para isso, a empresa deve
dispor de um rotineiro sistema de acompanhamento dos fatos e da medição de
resultados que mais interessam a seu negócio. São estes, em sua maior parte,
indicadores de desempenho.
Um sistema de medição bem feito resulta em inúmeros benefícios ao
empresário e à empresa:
� Informações confiáveis a respeito do que está certo ou errado na
empresa;
� Identificação de pontos estratégicos e priorização de esforços em
direção a eles;
� Fornecimento de base para consenso sobre problemas,
procedimentos e soluções;
� Objetividade da avaliação;
� Possibilidade de acompanhamento histórico;
� Definições sobre papéis e responsabilidades;
� Medição de graus de eficiência e eficácia da empresa.
Os indicadores de desempenho podem ser utilizados para:
� Controle: as medições ajudam a reduzir as variações, como por
exemplo, controle dos lotes de matéria prima;
� Auto-avaliação: as medidas podem ser usadas para avaliar quão
bem está se comportando o processo e determinar as melhorias a
serem implementadas;
30
� Melhoria contínua: as medidas podem ser utilizadas para identificar
fontes de defeitos, tendências de processos e prevenção de
defeitos, determinarem a eficiência e efetividade dos processos,
bem como as oportunidades para sua melhoria;
� Avaliação administrativa: sem medir não há certeza de que se está
agregando valor, e se está sendo efetivo e eficiente.
As medições podem ser classificadas segundo a finalidade da
informação que fornecem, em:
� Medição para visibilidade: são medidas para diagnóstico e têm por
objetivo identificar pontos fortes e fracos ou disfunções para que
seja possível propor ações de melhoria. A finalidade principal é
demonstrar o desempenho atual. A avaliação é feita por
comparação com dados médios do setor ou dados semelhantes de
concorrentes;
� Medição para controle: são medições que visam a controlar o
desempenho em relação a um padrão estabelecido. A avaliação é
feita comparando-se os resultados com padrões adotados ou
convencionados. Estes padrões constituem médias e os limites de
controle superior e inferior;
� Medições para melhoria: as medições podem, também, ser
utilizadas de modo a comparar a implantação de uma melhoria em
relação á meta estabelecida. Este tipo de medição visa a identificar
as oportunidades de melhoria ou verificar o impacto das
intervenções no processo e podem ser utilizadas para assegurar a
implantação de estratégias. A avaliação é feita comparando o
desempenho da variável medida em relação á meta estabelecida.
A utilização das medidas contribui, efetivamente, para a motivação e
envolvimento das pessoas com a melhoria, pois permite um retorno quanto ao
seu próprio desempenho. Os indicadores de desempenho atuam como
instrumento de planejamento, gerenciamento e mobilização, pois concretizam
objetivos, organizam ações e conferem visibilidade dos resultados alcançados.
31
4.1 Indicadores de qualidade
Estão relacionados com a satisfação dos clientes. Isto porque toda
medição é oportunidade para enfocar e atender as necessidades dos clientes,
haja vista que conquistar qualidade é satisfazer as necessidades do cliente e
tomar decisões baseadas em fatos e dados. Segundo o SEBRAE (2005),
indicadores de qualidade são aqueles que medem diretamente os
desempenhos relacionados às necessidades e satisfação dos clientes, através
dos quais medimos os resultados de nosso trabalho na ótica dos usuários.
Assim, os indicadores de qualidade são os instrumentos de
quantificação da efetividade da ação da qualidade. Portanto, tem a missão
precípua de mensurar a variação do nível da qualidade ocorrida entre dois
momentos, durante o qual uma ou mais ações de qualidade foram
operacionalizadas.
Como medidas de desempenho em qualidade podem ser ainda
relacionadas:
� Qualidade de fornecedores;
� Qualidade de fabricação, incluindo número de processos
controlados estatisticamente;
� Indicadores da efetividade da manutenção preventiva;
� Medidas diretas de satisfação dos clientes;
� Custo da qualidade.
4.2 Indicadores de produtividade
Medem o esforço em fazer alguma coisa. Os indicadores devem
permitir coleta e análise de dados de forma simples e direta e que, sendo
sistemáticas e periódicas, as medições devem ser transformadas em gráficos
para melhor visualização.
Os resultados obtidos devem ser disseminados dentro da empresa e
acompanhados por todos. Os indicadores como ferramenta de tomada de
decisão, devem apresentar não ambigüidade, facilidade de levantamento,
facilidade de compreensão e facilidade de comparação.
As medidas certas de desempenho tornam a melhoria do processo não
32
só possível como também contínua. Cita-se como exemplo de medida de
desempenho, que focaliza a melhoria contínua do processo, o
acompanhamento do número de atividades do processo. Com o passar do
tempo, tal medida encoraja as pessoas a diminuírem, progressivamente, o
número de etapas ou atividades do processo, a fim de aumentar a velocidade
e, portanto, sua flexibilidade.
As medidas de desempenho do processo relatam suas atividades e
motivam as pessoas a controlá-los. Elas monitoram o progresso (se está
melhorando ou se está sob controle); prevêem e evitam problemas; melhoram
continuadamente o processo; verificam a seleção das atividades-chave
(identificação correta num determinado momento) e motivam as pessoas.
Procurando avaliar o desempenho de toda a organização, a Fundação
Nacional da Qualidade (FNQ) classificou os indicadores de desempenho em
quatro diferentes categorias: satisfação do cliente: devem ser acompanhados
constantemente e comparados a indicadores similares dos concorrentes;
desempenho financeiro: devem refletir a saúde financeira da organização;
desempenho operacional: avalia comportamento dos processos e operações
da organização, clima organizacional: enfoque no homem como componente
fundamental, por mais automatizadas que possam ser as organizações.
Esta classificação pressupõe que o total de indicadores de
desempenho, cobertos pelas quatro categorias, permitem avaliar o
desempenho de toda a organização. Elas se inter-relacionam, mantendo uma
interdependência e complementaridade dos seus elementos, podendo refletir
efeitos de causas umas em relação às outras. Empresas excelentes na
categoria satisfação do cliente, mas que não gozam de saúde financeira tem
seu desempenho global comprometido. Empresas com ótimo desempenho
operacional não são competitivas se seus produtos e serviços não satisfazem
os clientes, ou se não conseguem manter a motivação de seus funcionários.
4.3 Metas
As metas são os índices arbitrados para os indicadores, a serem
alcançados num determinado período de tempo. São pontos ou posições a
33
serem atingidos no futuro. Elas se constituem em propulsores da gestão, pois
gerenciar consiste em desenvolver ações, para cumprir metas. Uma meta
possui três componentes: objetivo, valor e prazo. Exemplo: reduzir o número de
ocorrências de falhas em 50% até o final do ano. A meta pode ser entendida
também como o objetivo quantificado.
Metas são alvos a serem atingidos para que a organização melhore
seu desempenho num determinado período de tempo e devem especificar os
resultados a serem obtidos e em que quantidade. Portanto, uma meta deverá
estar vinculada a um objetivo organizacional. Sua definição compreende o
estabelecimento de um valor (resultado) e um prazo para sua realização e,
esse valor, geralmente, é mensurado por meio de indicadores.
Enfim, metas são o detalhamento e a quantificação dos objetivos
organizacionais estabelecidos. Requer a definição de prazos, recursos e os
responsáveis pela sua consecução, devendo estar detalhada por meio de
ações estratégicas. Em outras palavras, a meta é o “quando e o quanto fazer”.
34
CAPÍTULO 5
FERRAMENTAS PARA AVALIAÇÃO E
MELHORIA DE PROCESSOS
Um dos mais importantes objetivos permanentes de qualquer
organização é obter e manter uma boa vantagem competitiva sobre os seus
concorrentes. Esta vantagem competitiva é obtida mediante a agregação de
valor nas várias etapas que compõem a cadeia de valor do produto
considerado, ou seja, a etapa de transformação ou de execução do processo.
Para isso, é oportuno o uso de ferramentas gerenciais capazes de habilitar,
facilitar e sustentar o aprimoramento contínuo dos processos (MARANHÃO;
MACIERA, 2009).
Neste capítulo, será proporcionada uma visão macro sobre algumas
ferramentas de melhorias de processos.
5.1 Ciclo PDCA
O ciclo PDCA é uma ferramenta gerencial para a melhoria contínua,
pois a sua aplicação permite que os processos sejam ao mesmo tempo
avaliados durante sua operacionalização mas também forneçam subsídios
(retroalimentação) para melhorias, preparando o processo para mais um giro
do ciclo, isso acaba por criar uma cultura de melhoria contínua (DIAS; PRADO,
2009).
Uma breve análise do que consiste cada etapa:
1) Planejamento (P): esta etapa possui dois focos, estabelecer metas
e estipular o método para alcançá-las.
2) Execução (D): as tarefas devem ser executadas exatamente como
foi previsto na etapa anterior e coletar dados que serão utilizados na
próxima etapa de verificação do processo. Nesta etapa, a educação
e o treinamento no trabalho são essenciais.
3) Verificação (C): o resultado alcançado deve ser comparado com a
meta planejada, a partir dos dados coletados na etapa de execução.
4) Ação corretiva (A): esta etapa atua no processo conforme os
35
resultados obtidos. Existem duas maneiras de atuação possíveis: a
primeira é utilizar como padrão o plano proposto, caso a meta tenha
sido atingida; a segunda atua sobre as causas do não atingimento
das metas, caso o plano não tenha sido efetivado conforme o
planejamento inicial.
O ciclo PDCA, constantemente aplicado, fornece previsibilidade dos
processos e aumenta a competitividade organizacional. Essa previsibilidade
advém da obediência aos padrões estabelecidos, ao mesmo tempo fornecendo
informações para propor ações de melhoria contínua. Se a melhoria for bem-
sucedida, adota-se como novo padrão. Sem não for, volta-se ao padrão
anterior.
Uma das aplicações mais utilizadas do ciclo PDCA, figura 1, é na
análise e solução de problemas, o que permite a realização do controle de
qualidade por toda a empresa.
Figura 1: Ciclo PDCA Fonte: Cesumar
5.2 Folha de Verificação
É utilizada pra coletar dados que ocorrem com frequência num certo
período de tempo, possibilitando uma percepção da realidade e uma imediata
interpretação da situação, ajudando a diminuir eventos indesejáveis.
36
Segundo Alves (2010), a folha de verificação também é conhecida
como checklist e pode ser usada para coletar a frequência da ocorrência de um
determinado evento, além de registrar informações sobre o desempenho e
acompanhar defeitos em itens ou processos. Nesse instrumento, podem ser
colhidas informações dos eventos que estão acontecendo ou daqueles que já
aconteceram. No entanto, a folha de verificação, conforme figura 2, não
considera pesos ou ainda níveis de importância relativa entre os eventos, o que
pode ser fundamental para uma análise mais apurada.
Figura2: Folha de Verificação Fonte: <http://www.oficinadanet.com.br/imagens/conteudos/167/gd_plan.jpg>
5.3 Diagrama de Pareto ou Gráfico de Pareto
É um gráfico de barras que apresenta, de forma estratificada, as várias
causas ou características dos defeitos, falhas ou reclamações auxiliando na
determinação da prioridade da resolução do problema. As barras são dispostas
em ordem decrescente, e as causas menores são mostradas em ordem
decrescente ao lado direito (ALVES, 2010).
O princípio de Pareto, figura 3, idealizado por Vilfredo Pareto, foi
desenvolvido devido ao estudo sobre desigualdade na distribuição de riquezas,
cuja conclusão foi de que 20% da população (poucos e vitais) detinham 80%
da riqueza, enquanto o restante da população (muitos e triviais) detinha 20%.
Joseph M. Juran aplicou o método como forma de classificar os problemas da
qualidade em “poucos vitais” e “muitos vitais”, e denominou-o de Princípio de
Pareto que ficou conhecido pela proporção “80/20”. É comum que 80% dos
problemas resultem em cerca de apenas 20% das causas potenciais.
(MARSHALL JUNIOR, 2008).
De acordo com Alves (2010) para se construir o Diagrama de Pareto,
37
devemos:
� Definir o que vai ser analisado;
� Selecionar o método e o período para a coleta de dados;
� Coletar os dados num determinado período de tempo (horas, dias,
semanas, etc.);
� Reunir os dados dentro de cata categoria;
� Traçar dois eixos, um vertical e um horizontal de mesmo
comprimento;
� Colocar em ordem decrescente, com a causa principal vista do lado
esquerdo do diagrama, e as causas menores em ordem
decrescente ao lado direito.
Figura 3: Gráfico de Pareto Fonte: < http://www.eps.ufsc.br/disserta96/maues/figuras/fig47.gif>
5.4 Diagrama de Causa e Efeito
O Diagrama de causa e efeito, conhecido também como diagrama de
Ishikawa ou espinha de peixe, figura 4, é uma ferramenta de representação
gráfica que permite à organização dispor de informações, possibilitando a
identificação das possíveis causas de um determinado problema ou efeito
(ALVES,2010).
De acordo com o autor, o diagrama foi construído com a aparência de
38
uma espinha de peixe, essa ferramenta foi aplicada, pela primeira vez, em
1953, no Japão, pelo professor da Universidade de Tóquio, Kaoru Ishikawa,
para sintetizar as opiniões de engenheiros de uma fábrica quando eles
discutiam problemas de qualidade
Etapas para elaboração de um diagrama de causa e efeito
(MARSHALL JUNIOR, 2008):
� Discussão do assunto a ser analisado pelo grupo, contemplando
seu processo, como ocorre, onde ocorrem, áreas envolvidas e
escopo;
� Descrição do efeito (problema ou condição específica) no lado
direito do diagrama;
� Levantamento das causas possíveis e seu agrupamento por
categoria no diagrama;
� Análise do diagrama elaborado e coleta de dados para determinar a
frequência da ocorrência das diferentes causas.
Figura 4: Diagrama de Ishikawa Fonte: <http://www.ogerente.com.br/qual/dt/qualidade-dt-diagrama_causa_efeito.htm>
39
5.5 Diagrama de Dispersão
Apresenta-se na forma de gráfico, conforme figura 5, auxiliando a
visualização das alterações sofridas por uma variável quando outra se
modifica. O diagrama de dispersão é a etapa seguinte do diagrama de causa e
efeito, pois verifica se há uma possível relação entre as causas, isto é, nos
mostra se existe uma relação e em que intensidade. A dispersão ao ser
apresentada pode identificar diferentes níveis de correlação: positiva, negativa
u sem correlação (ALVES, 2010).
Segundo o autor, para fazer um diagrama de dispersão deve-se atentar
aos seguintes passos:
� Coletar os pares da amostra que poderão estar relacionados;
� Construir os eixos; a variável causa no eixo horizontal a variável
efeito no eixo vertical;
� Colocar os dados no diagrama. Se houver valores repetidos, traçar
um círculo concêntrico;
� Adicionar informações complementares, tais como: nome das
variáveis, período de coleta, tamanho da amostra e outras.
Figura 5: Diagramas de dispersão Fonte: < http://www.lugli.org/wp-content/uploads/2008/02/16apostila_completa_img_23.jpg>
40
5.6 Histograma
É um gráfico de barras (figura 6) que demonstra a variabilidade das
medidas de uma característica do processo em torno da média; possibilita
conhecer um processou ou um lote de produto, possibilitando uma visão geral
da variação de um conjunto de dados (ALVES, 2010). As vantagens da
utilização do histograma são:
� Visão rápida de análise comparativa de uma sequência de dados
históricos;
� Rápido de elaborar, tanto manual como com uso de um software;
� Facilita a solução de problemas, principalmente quando se
identificam numa série histórica a evolução e a tendência de um
determinado processo.
Figura 6: Histograma Fonte: <http://cepa.if.usp.br/e-fisica/mecanica/basico/cap02/cap2_02.htm>
5.7 Fluxograma
De acordo com MARSHALL JUNIOR (2008), o fluxograma é a
representação gráfica que descreve e mapeia as diversas etapas de um
processo, ordenando-as em sequência lógica, proporcionando uma visão
integrada do fluxo de um processo técnico, administrativo ou gerencial,
permitindo análise crítica para detecção de falhas e oportunidades de melhoria.
O fluxograma, no exemplo da figura 7, utiliza um conjunto de símbolos
padronizados para representar as etapas do processo, as pessoas ou os
41
setores envolvidos, a sequência das operações e a circulação dos dados e dos
documentos (ALVES, 2010).
Figura 7: Fluxograma Fonte: <http://resolveagora.files.wordpress.com/2009/05/slide1.jpg>
42
5.8 Gráfico de Controle
Também chamados de cartas de controle, são gráficos utilizados para
acompanhar a variabilidade de um processo ou grau de não conformidade,
conforme a figura 8, além de verificar se o processo está ou não sob controle,
identificando as possíveis causas baseadas em dados de amostragem (ALVES,
2010).
Demonstra em determinado tempo como o processo está se
comportando, se ele está dentro dos limites preestabelecidos, sinalizando
assim a necessidade de procurar a causa da variação, mas não nos mostrando
como eliminá-la (MARSHALL JUNIOR, 2008).
Figura 8: Gráfico de Controle Fonte: <http://www.banasmetrologia.com.br/arquivos/fig.%202.jpg>
Para se construir um gráfico de controle, deve-se:
� Coletar os dados;
� Calcular estatisticamente o limite superior de controle (LSC), o limite
inferior de controle (LIC) e a média (X) de um processo.
� Desenhar as linhas de controle;
� Plotar as médias das amostras no gráfico;
� Verificar se os pontos estão fora ou dentro dos limites de controle.
De acordo com ALVES (2010), quando os dados coletados encontram-
se dentro desses limites, isso caracteriza, na maior parte das vezes, que eles
43
estão estatisticamente sob controle (estável) e que as flutuações são
consistentes e inerentes ao processo; se estiverem fora desses limites,
caracterizam ocorrências que precisam ser verificadas com detalhes.
5.9 Brainstorming
O brainstorming (tempestade de idéias) é uma técnica utilizada com
grupos de pessoas, onde todos os participantes contribuem com um grande
número de idéias, num curto período de tempo, de forma espontânea sobre
determinado assunto que necessite de solução. Pode ser aplicado em qualquer
etapa do processo de solução de problemas, sendo fundamental na
identificação e na seleção de questões a serem tratadas e na geração de
possíveis soluções. A filosofia básica do brainstorming é deixar vir à tona todas
as idéias possíveis, sem nenhum tipo de critica, julgamento ou inibições
durante a exposição (MARSHALL JUNIOR, 2008).
De acordo com ALVES (2010), são requisitos para a construção de
uma sessão de brainstorming:
� Um grupo de pessoas – no mínimo de cinco e máximo de doze –
sendo recomendável que a participação seja voluntária para que o
resultado seja alcançado;
� Um líder para coordenar o grupo;
� Cartaz (flip chart)a ou folha de verificação para anotar as idéias
verbalizadas;
� Determinar um tempo entre trinta e quarenta minutos para a
exposição das idéias.
V.10 Plano de Ação – 5W1H
Na gestão da qualidade, o plano de ação é uma ferramenta que vem
sendo muito utilizada, pois auxilia na orientação das decisões e acompanha o
desenvolvimento das atividades propostas (vide figura 9). Descreve como por
em prática o planejamento estratégico, propondo novos desafios e mudanças
na organização (MARSHALL JUNIOR, 2008).
O plano de ação pode estrutura-se por meio da ferramenta 5W1H, que
44
é utilizada para planejar a implementação de uma solução de forma
organizada, identificando as ações, definindo responsabilidades, métodos,
prazos e recursos associados (ALVES, 2010).
Alves (2010) considera como plano de ação o método 5W3H. A
metodologia é representada pelas iniciais das palavras em inglês:
� What – O que será feito (etapas);
� Why – Por que deve ser executada a tarefa (justificativa);
� Who – Quem realizará as tarefas (responsabilidade);
� When – Quando cada uma das tarefas deverá ser executada
(tempo);
� Where – Onde cada etapa será executada (local);
� How – Como deverá ser realizada cada etapa (método);
� How Much – Quanto custa cada etapa (custo);
� How Measure – Como medir (avaliar).
Figura 9: Modelo de um Plano de Ação – 5W1H Fonte: < http://www.biinternational.com.br/aluno/mateusrch82/files/2010/01/5w_1h1.JPG>
45
CONCLUSÃO
A idéia de processo tem estado presente nos textos e nas discussões
sobre Administração de Empresas ou Gestão Estratégica e Empresarial nos
últimos anos. É praticamente impossível evitar temas como redesenho de
processos, organização por processos e gestão por processos. Embora muito
presente, o conceito de processo não tem uma interpretação única, e a
variedade de significados encontrados tem gerado inúmeros mal-entendidos.
Na concepção mais freqüente, processo é qualquer atividade ou
conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um
output a um cliente específico.
De maneira geral, os processos nas empresas podem ser internos,
quando têm início, são executados e terminam dentro da mesma empresa, ou
externos. Os processos podem, também, ser inter ou intra-organizacionais,
quando envolvem diversas empresas diferentes para a sua realização.
A implementação do ponto de vista do cliente na gestão das empresas
praticamente exige que se faça o redesenho de seus processos de negócios.
Afinal, as empresas convencionais sempre foram voltadas para si mesmas,
projetadas em função de uma visão que privilegiava a sua própria realidade
interna.
O emprego do conceito de processos na estruturação das empresas
também leva ao desenvolvimento da função do dono do processo. Entender
como funcionam os processos e quais são os tipos existentes é importante
para determinar como eles devem ser gerenciados para a obtenção do máximo
resultado.
Muitas empresas não estão se preparando para se estruturarem por
processos, embora pudessem conseguir bons resultados, porque nunca
pensaram seriamente no assunto. Talvez elas pudessem ser levadas a pensar
nessa alternativa se percebessem que parte de suas dificuldades ou de seu
insucesso se deve à forma como são organizadas.
46
BIBLIOGRAFIA
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ANEXOS
Lista de Figuras
Figura 1 – Ciclo PDCA.......................................................................................35
Figura 2 – Folha de verificação..........................................................................36
Figura 3 – Gráfico de Pareto..............................................................................37
Figura 4 – Diagrama de Ishikawa......................................................................38
Figura 5 – Diagrama de dispersão.....................................................................39
Figura 6 – Histograma.......................................................................................40
Figura 7 – Fluxograma.......................................................................................41
Figura 8 – Gráfico de controle...........................................................................42
Figura 9 – Modelo de um plano de ação – 5W1H.............................................44
