PODER, ESTRATÉGIA E INTERESSES ORGANIZACIONAIS: UMA ANÁLISE

INTER-RELACIONAL NO TERCEIRO SETOR AUTORES: FABIANA DE AGAPITO KARLA OENING MAURÍCIO FERNANDES PEREIRA FILIAÇÃO CIENTÍFICA CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA – UFSC – FLORIANÓPOLIS – SC -BRASIL

Resumo: Este artigo busca demonstrar a inter-relação entre poder, estratégia e interesses organizacionais no âmbito das organizações do terceiro setor. A estratégia, de um ponto de vista mais tradicional está associada a processo deliberados, racional, analítico e idealizado por um único criador ou equipe homogênea. Entretanto, no campo das organizações sem fins lucrativos há uma tendência pela predominância de aspectos mais substantivos em que os fins são de caráter social. Neste sentido, os objetivos organizacionais podem ser afetados por um maior número de atores sociais (mantenedores, conselhos, beneficiários, órgãos regulares, etc.) podendo fazer com que as relações de poder ganhem um caráter ainda mais central no processo decisório destas organizações. Desta forma, este estudo inicia discutindo o poder, relacionando-o em seguida com as estratégias organizacionais. Por fim, é apresentada a teoria institucional demonstrando que os interesses organizacionais estão voltados não apenas à habili dade técnica e eficiência, mas também ao alcance da legitimidade social. Palavras-chaves: terceiro setor, poder, estratégia e teoria institucional.

Introdução

As organizações não são sistemas racionais, objetivos e determinísticos: são, de fato, sistemas heterogêneos, constituídos por coalizões de indivíduos ou grupos muitas vezes com divergentes valores, crenças, conhecimentos, interesses e percepções da realidade. O conjunto dessas ambigüidades transforma o poder em um recurso de relevância na compreensão da dinâmica organizacional.

O termo poder, por si só, sugere uma relação negativa entre atores sociais baseada em disputa, intrigas, obediência e imposição. Entretanto, o poder não é necessariamente algo disfuncional, mas sim inerente a qualquer atividade organizacional, mesmo que normalmente não se manifeste de forma declarada.

Admitir que as relações de poder não se manifestam de forma declarada ou que obedecem a determinadas regras, justificam para o fato que a compreensão do comportamento em uma organização e de suas ações vão além dos chamados processos formalizados, descritos em suas normas e regulamentos ou do poder hierarquicamente legítimo, previsto em seus organogramas. Demanda tanto o reconhecimento da natureza coalizacional, do exercício da política, da constante luta pelo poder de seu contexto interno, como da relação com o seu ambiente, da maneira pela qual ela responde às suas demandas, atendendo a uma coalizão em detrimento de outras, estabelecendo relacionamento com algumas e evitando outras.

Todas estas proposições são um convite para um olhar menos racional para a estratégia, que dentro da teoria ortodoxa da teoria das organizações, é concebida como processo formal, prescritivo e analítico idealizado por um único criador ou grupo de dirigentes. Sob a ótica do poder, a estratégia pode emergir de decisões que não se baseiam apenas da vontade ou iniciativa dos seus gestores, mas também de relações de poder que permeiam as organizações, refletindo os interesses dos grupos mais poderosos.

Acompanhando esta linha de argumentação, torna-se necessário considerar o ambiente organizacional não dentro de uma concepção estruturalista, voltada para fins estritamente funcionalistas, mas sim como uma realidade social construída por muitos atores. Neste sentido, a teoria institucional contribui com um importante arcabouço para uma melhor compreensão dos múltiplos interesses organizacionais.

Se discutir todos essas questões no âmbito das empresas privadas já é um assunto complexo, ao partir para a esfera das organizações sem fins lucrativos tal complexidade tende a aumentar. O fato de não possuírem fins econômicos, de apresentarem razões substantivas de existência e de, muitas vezes, dependerem de terceiros para obter seus recursos financeiros, podem fazer com que sejam estruturadas relações de poder que por sua vez irão influenciar suas escolhas estratégicas.

Diante ao exposto, o objetivo deste artigo é discutir, no âmbito das organizações do terceiro setor, o poder e seus inter-relacionamentos com as estratégias organizacionais e os múltiplos interesses das organizações sob a luz da teoria institucional. O Terceiro Setor : Conceitos, Fronteiras e Especificidades

Terceiro setor, organizações sem fins lucrativos, setor da sociedade civil , setor voluntário, Organizações Não-Governamentais – ONG’s, muitas são as denominações

utili zadas pelos autores para descrever um conjunto de instituições que não possuem fins lucrativos e que atuam em prol do bem público e que hoje tem sido um tema amplamente discutido na mídia e nos círculos acadêmicos (SALAMON, 1999; THOMPSON, 1997).

O terceiro setor é conceituado por Fernandes (1994) como um conjunto de organizações sem fins lucrativos, criadas e mantidas pela ênfase na participação voluntária em um ambiente não-governamental e que visam à produção de bens e serviços públicos (FERNANDES 1997, 1994). Como intitula Fernandes (1994) em sua obra são organizações “privadas, porém públicas” . Estas instituições se assemelham ao Estado, pois objetivam o desenvolvimento de ações em espaços públicos, porém não podem ser consideradas como estatais tendo em vista que são de iniciativa da sociedade. Em contraponto, diferenciam-se da iniciativa privada pelo fato de seus propósitos não estarem voltados à distribuição de lucros entre diretores e acionistas, mas sim a questões sociais direcionadas aos interesses coletivos.

Apesar de aparentemente parecer um conceito genérico e de simples entendimento (PANCERI, 2001), percebe-se no meio acadêmico uma imprecisão conceitual na definição do que seja o terceiro setor e as tipologias que apresentam. De fato, sob um mesmo “guarda chuva” estão inseridas organizações com diferentes finalidades e estruturas incluindo-se desde associações comunitárias, igrejas, sindicatos, associações de profissionais, fundações, ong’s até organizações sociais.

Dentre este escopo há organizações com diferentes hábitos, estruturas e portes (COSTA JÚNIOR, 1998; FERNANDES, 1994). Segundo Costa Júnior (1998) podem existir juridicamente organizadas, profissionalizadas e com gestão estruturada. Outras, porém, operam na informalidade. Há ainda aquelas cujas fontes de recursos estão atreladas ao Estado e/ou empresas e também existem organizações sem fontes regulares de financiamento.

As características, tipologias, papéis e formas deste tipo particular de organização parece ainda um campo um tanto quanto nebuloso, até mesmo porque o tema, embora não seja novo, somente agora vem ganhando a notabili dade merecida. Entretanto, um dos principais pontos que parece permear o mundo deste tipo de organização é o fato de não apresentarem fins lucrativos e terem todas as suas ações voltadas às necessidades de grupos específicos ou de toda a sociedade. Partindo destes esclarecimentos, para fins deste artigo, o terceiro setor será entendido como um conjunto de organizações que não visam o lucro e que apresentam as finalidades sociais como razão de existência.

Embora nos últimos anos tenha ocorrido significativo aumento no número de estudos voltados ao terceiro setor, percebe-se que ainda há uma carência por abordagens específicas adequadas as particularidades deste tipo de organizações. Entretanto, a atual efervescência do setor vem alterando este ponto de vista. As instituições do terceiro setor são também organizações que enfrentam desafios no âmbito da administração e do controle institucional, necessitando mostrar sua capacidade e competência (SALAMON, 1997).

As organizações sem fins lucrativos, mesmo em meio às razões substantivas (valores) de existência que determinam um modo específico de ser e agir, se deparam com o desafio de se auto-sustentarem e se desenvolverem. Além disso, a eficiência destas organizações pode ser encarada como uma forma de legitimar a ação do terceiro setor perante a sociedade.

Há diferenças importantes entre a iniciativa empresarial e o terceiro setor que

impedem que as práticas administrativas sejam simplesmente transpostas. As diferentes naturezas que permeiam estas organizações precisam ser compreendidas, adotando-se teorias adequadas às suas necessidades (HUDSON, 1999). Chama-se atenção para dois pontos. O primeiro deles refere-se a necessidade de ter clareza das especificidades de gestão existentes entre a ambiente dos negócios e as organizações sem fins lucrativos. O segundo aspecto diz respeito a compreensão de que a atuação no setor sem fim lucrativos também exige resultados efetivos, a fim de que a ação torne-se realmente transformadora das condições sociais. Conceituando Poder

No senso comum, o tema poder nas organizações geralmente remete a uma conotação negativa, nas quais intrigas, disputas, manobras políticas, fazem parte de um palco de lutas entre vários atores sociais, onde cada um persegue seus interesses próprios.

Entretanto, em uma concepção mais ampla “...toda relação social envolve poder...” (HALL, 1984) e compreender a dinâmica destes relacionamentos torna-se de fundamental importância para o estudo das organizações, já que os comportamentos dos membros organizacionais são afetados por suas posições relativas de poder. Quando bem administradas as relações de poder podem contribuir como agentes mediadores na resolução e/ou prevenção de conflitos (VARGAS, 1998).

Apesar da relevância do tema, definir poder não é tarefa tão simples. Conforme Clegg (1992) mesmo sendo objeto de investigação há vários anos e por intermédio de diferentes abordagens, o conceito não é unânime na literatura.

No conceito clássico de Weber (1991), o poder é definido como a capacidade de um ator social impor sua própria vontade numa relação social, mesmo contra a resistência de outros que participem da ação. Interpretando a definição weberiana, Vieira e Misoczky (2003) ressaltam que nesta concepção os atores estão orientados para o próprio sucesso e buscam induzir o comportamento de outros sujeitos para obterem o estado desejado.

A definição proposta por Weber (1991) evidencia a diferença entre o poder e a autoridade. Embora, as duas palavras sejam tratadas como sinônimos na literatura pertinente, para o autor, enquanto o poder exige o emprego da força, tendo assim um caráter punitivo e coercitivo; a autoridade constitui o uso do poder de forma legitimada, formalmente aceita pela organização.

Weber (1991) ainda estabelece, em seu conceito, os tipos de autoridades, classificando-as em (1) legal – ou fundamentada no direito de exercer o poder; (2) carismática – ou estabelecida pela afinidade com um detentor específico de poder e (3) tradicional – ou baseada na crença da ordem estabelecida, como no caso das monarquias.

Bacharach e Lawer (apud HALL, 1984) distinguem a autoridade da influência. Enquanto a primeira tem como prerrogativa a aceitação do sistema do poder quando se ingressa na organização, a influência trata-se de uma força exercida sobre o processo decisório organizacional, sendo que o seu detentor pode ser legitimado pelo seu receptor e convertido em autoridade.

Para Dahl (apud HALL, 1984), o poder pode ser descrito como uma relação entre A e B, sendo que A tem poder sobre B, na medida em que pode levar B a fazer algo que B

não faria de outra maneira. De forma análoga à concepção clássica weberiana tal definição também salienta a mudança do comportamento de B para a efetivação do exercício do poder de A sobre B.

No entendimento de Russel (1979), poder é sinônimo de produção dos resultados desejados. Assim, são os resultados alcançados pelo exercício do poder, independente da forma de obtenção, que ganham caráter de destaque. Numa definição mais simples, Mintzberg (1983) define poder como a capacidade de realizar (ou afetar) os resultados organizacionais.

Para Pfeffer (1981) o poder se caracteriza uma relação entre atores sociais. Um dado autor – seja um indivíduo, uma subunidade, ou organização, tem mais poder em relação a determinado ator social e menos em relação a outro. Em geral, uma pessoa não possui excesso de poder ou é completamente destituída dele, somente em relação a um determinado ator social e numa determinada situação.

O exercício do poder, como uma relação entre as partes, exige a utili zação de instrumentos para a sua efetivação: que são as chamadas bases e/ou fontes de poder. French e Raven (1968) propõem uma classificação que se fundamenta na relação entre o detentor do poder e o receptor. Na proposta destes autores há cinco bases de poder, a saber: (1) de recompensa - capacidade de recompensar; (2) coercitivo – capacidade de punir; (3) legítimo ou formal – posição legal ou de autoridade; (4) referente – identificação do receptor como detentor do poder; (5) especializado – conhecido específico, especial e privilegiado do detentor.

Galbraith (1983) complementa o estudo acima identificando três bases de poder: (1) condigno – adquirido pela possibili dade de infligir ou ameaçar conseqüências adversas; (2) compensatório, alcançado pelo oferecimento de recompensa; (3) condicionado – obtido pelo condicionamento de crenças e hábitos.

Na opinião de Hall (1984) as bases ou as fontes de poder têm muito pouco significado, se não forem considerados os resultados dos atos do poder na organização. Para Carvalho (1998) a avaliação das fontes de poder geralmente deriva de uma abordagem baseada na estrutura organizacional e arranjo nela cristalizado, ao passo que as relações de poder podem estar baseadas em um jogo de interesses divergentes, produzindo situações de conflitos e negociação.

Isto quer dizer que as relações de poder são dinâmicas e diversificadas e podem estar estabelecidas fora das fronteiras formais das organizações, visto que o poder organizacional tem ligações com a estrutura de poder do sistema maior (BENSON, 1977; WAMSLEY E ZALD, 1976 apud CARVALHO, 1998).

O poder deve ser examinado do ponto de vista interno e externo, pois ele não se deriva apenas da autoridade legítima (HALL, 1984). Neste sentido, na dinâmica do poder, há de se considerar as relações extras-organizacionais, inserindo-se nesta esfera o papel das coalizões.

Mintzberg (1983) descreve a organização através dos constituintes do seu ambiente interno e externo, entendendo que estes interagem, barganhando entre si, para obter parcelas de poder em relação à organização, formando as chamadas coalizões externa e interna.

O autor conceitua coalizão externa como um conjunto de indivíduos ou organizações que não atuam como empregados em tempo integral da organização e que

podem influenciar os resultados da mesma, sendo constituído por: proprietários, sindicatos e associações de empregados; os associados, constituídos pelos fornecedores, aliados, competidores e clientes; o público em geral, como o governo, grupos de interesses (organizações não-governamentais, associações civis, etc), imprensa, formadores de opinião.

Freeman (1984), em uma abordagem mais ampla, propõe o conceito de “stakeholder” , com o seguinte significado: qualquer indivíduo ou grupo que pode afetar o alcance dos objetivos organizacionais, ou que é afetado pelo alcance destes objetivos. Considera-se que tal abordagem amplia o conceito de ambiente externo descrito pela coalizão externa de Mintzberg (1983), sendo que tal ampliação concebe o ambiente como dinâmico, sendo construído em função do momento considerado e das conseqüências das ações a serem tomadas pelas organizações.

Os constituintes do ambiente externo, nas percepções de Mintzberg (1983) e Freeman (1984), ao exercerem o poder e influenciar a organização podem agir de forma:

a. Conjunta e dominada: em que um membro ou grupo é dominante, agindo de forma unitária;

b. Dividida, mas com focos de poder definidos; c. Passiva, tendo em vista a pulverização do poder, pelo crescimento do número de

“stakeholders” .

No seu interior, a organização é constituída pela Coalizão Interna, formado pelos empregados, que efetivam decisões de forma permanente e regular (MINTZBERG, 1983). Os membros da coalizão interna e externa usam um sistema de poder para agir internamente e externamente. Este sistema de poder, na classificação de Mintzberg (1983) é constituído de quatro subsistemas:

a. Autoridade – estabelece uma delegação de tarefas e responsabili dades, integrando as múltiplas tarefas a serem desenvolvidas;

b. Ideologia – conjunto de crenças e pressupostos compartilhados pelos membros da organização. Este conjunto individualiza a organização, a diferenciando das demais.

c. Conhecimento profissional – oriundo da necessidade da organização de contratar profissionais altamente treinados e especializados para desempenhar funções complexas, que ficam além da capacidade de treinamento interno. Este subsistema torna-se influente na medida em que a organização necessita destes profissionais, para o desempenho de suas atividades. Assim, a dependência em relação a estes membros torna-se crítica e não-substituível (HICKSON et al, 1971);

d. Política – refere-se ao comportamento informal, ostensivamente paroquial, tipicamente divisivo, e acima de tudo, no sentido técnico, ilegítimo das pessoas ou grupos.

Uma outra classificação de coalizão é proposta por Pereira (2002). O autor utili za

o conceito de “coalizão dominante” designando-a como um conjunto de pessoas que, de uma maneira ou de outra, afetam os rumos estratégicos da organização e podem fazem

parte da sua estrutura formal ou informal, formando, respectivamente dois tipos de coalizão: a formal e a informal.

As organizações podem ser percebidas como coalizões de interesses múltiplos (CARVALHO, 1998) que, segundo Hall (1984, p. 102) se formam “ ....a medida que as partes buscam promover seus próprios interesses. Procuram exercer o poder sobre outras coalizões e fomentar seus próprios interesses.” A dinâmica destas relações de poder e os diversos interesses de cada coalizão podem gerar na arena política da organização os conflitos organizacionais (CARVALHO, 1998). As Relações entre Estratégia e Poder

Abordar a respeito do tema “estratégia organizacional” abre o campo de discussão para concepções teóricas que vão desde as abordagens mais convencionais, tratando o tema como uma atividade lógica, racional e seqüencial, até as mais dinâmicas, as quais percebe este processo associado a elementos culturais, de aprendizado e relações de poder.

Apesar de haver entre os autores determinados pontos convergentes a respeito do conceito de estratégia, observa-se que sua definição não é única. Outro ponto interessante percebido na literatura é que a estratégia geralmente está associada a processos deliberados, formalmente estabelecidos em planejamentos estratégicos.

Entre as várias concepções de estratégias pode-se ser citada a de Quinn (MINTZBERG E QUINN 2001, p. 20) que define como sendo “ ...o padrão ou plano que integra as principais, metas, políticas e seqüências de ações de uma organização em um todo coerente.” Chandler (1962), por sua vez, conceitua como sendo a determinação de objetivos básicos de longo prazo de uma empresa e adoção das ações adequadas e recursos para atingir estes objetivos.

Na percepção de Andrews (in MINTZBERG E QUINN, 2001) estratégia é o padrão de objetivos, metas e principais políticas estabelecidos de forma a definir qual o negócio em que a empresa está e o tipo de empresa que é ou vai ser. Os três conceitos demonstram que os autores concordam que a estratégia compreende a definição de objetivos e o estabelecimento de meios de se atingir. Percebe-se também que os autores compartilham da visão de que os objetivos a empresa são inseparáveis da definição de políticas e ações para a concretização.

Em uma outra esfera, que enfatiza a estratégia de um ponto de vista mais voltado à aprendizagem organizacional, tem-se os estudos de Mintzberg (1987) preceituando que a formação da estratégia não depende exclusivamente de processos deliberados, baseados em planejamentos estratégicos, mas também de estratégias emergentes, ou seja, ações não planejadas que vão surgindo ao longo do caminho.

Isto pressupõe que as escolhas estratégicas não surgem apenas de movimentos previsíveis, previamente estabelecidos e fundamentados em escolhas racionais visando uma solução ideal. A respeito disso Quinn e Voyer (in MINTZBERG E QUINN, 2001) informam que a perspectiva da estratégia restrita à visão de planejamento enfoca aspectos quantitativos subenfatizando fatores qualitativos, organizacionais e de poder.

Há de se considerar outros aspectos que influenciam a formação e implementação da estratégia. Neste escopo, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) na obra intitulada

“Safári de Estratégia: um roteiro pela selva da estratégia” apontam para a existência de dez diferentes escolas de pensamento de formação da estratégia, divididas em dois grandes grupos: (1) prescritivas – se referindo as escolas em que a formação da estratégia antecede a ação, sendo estas a do design, planejamento e posicionamento; (2) descritivas – referindo-se àquelas que se preocupam mais em como as estratégias são concebidas, incluindo-se nesta divisão as escolas empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental. A décima escola - a de configuração é uma combinação dos diversos processos que as diferentes escolas propõem. Tendo em vista os propósitos deste artigo, o enfoque será na escola de poder.

Sabe-se que a estratégia não é formada exclusivamente por forças políticas ou de poder, pois a cultura, o sistema de liderança, o mercado em que a organização está operando, entre outros fatores precisam ser levados em consideração. Entretanto, não é possível descrevê-la como um processo destituído do poder e da política e é justamente este o enfoque da escola de poder, proposta por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000). Nesta escola a formação da estratégia pode emergir de um processo aberto de influência, que enfatiza o uso do poder para negociar estratégias favoráveis a determinados interesses (MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL, 2001).

Ao abrir a idéia de que a estratégia pode emergir de forças de poder e política, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) abandonam a concepção da estratégia como algo essencialmente deliberado e restrito a um único arquiteto ou equipe homogênea. Dito de outra forma, as escolhas organizacionais não se baseiam unicamente em decisões tomadas de forma racional, visando fins exclusivamente econômicos e utilit aristas.

Partindo para o âmbito das organizações sem fins lucrativos isto se torna ainda mais complexo. A estratégia, no âmbito das organizações do terceiro setor, não pode ser interpretada da mesma forma que no setor privado, pois esbarra em particularidades de gestão. A ação administrativa destas organizações não pode ser vista unicamente do ponto de vista utilit arista.

Devido às finalidades de caráter mais substantivo, suas decisões não se limitam apenas aos aspectos técnico-operativos tal como se percebe em grande parte das empresas privadas. Em organizações sem fins lucrativos processos racionais de análise cedem lugar a fatores de pressão política e relações de poder (MOTTA, 1979).

Ansoff (1983), ao tratar especificamente das organizações sem fins lucrativos, informa que nestes casos o comportamento estratégico é afetado principalmente por coalizões externas, tendo em vista que atuam em um campo complexo, formado por seus mantenedores, beneficiários e entidades que as legitimam. Isto quer dizer que, diferentemente de uma empresa com fins lucrativos, as decisões não se baseiam apenas na vontade ou iniciativa dos seus gestores, mas também são dependentes das relações de poder que permeiam a organização. Nas organizações do terceiro setor, o processo decisório não possui a mesma racionalidade do setor privado. A sobrevivência destas empresas é garantida por fatores que não a automia gerencial sobre a ambiência externa.

Tenório (1998) afirma que as organizações sociais exigem um gerenciamento mais participativo, dialogado, sendo que o processo decisório é exercido por vários atores sociais. Tais peculiaridades influenciam de forma direta a formação e implementação de estratégias. A este respeito, Baptista (2000) discorre que é importante considerar na estratégia o jogo de vontades políticas dos grupos envolvidos com estas organizações, a

correlação de forças, a articulação desses grupos e as alianças ou incompatibili dades existentes entre os diversos segmentos.

Isto coaduna com as palavras de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 175) que discorre que “....se a estratégia pode ser um processo de planejamento e análise, cognição e aprendizado, também pode ser um processo de negociação e concessões entre indivíduos, grupos e coalizões.” As coalizões, de forma organizada ou não, acabam influenciando o processo estratégico das organizações, perseguindo seus próprios interesses. Os resultados deste processo nem sempre se converterão em estratégias ótimas para a organização, pois na realidade irão refletir os interesses dos grupos mais poderosos, proporcionando um mapeamento da estrutura de poder existente (MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL, 2000). Além disso, as estratégias serão de caráter mais emergente, do que deliberadas.

Ainda a respeito da inter-relação estratégia e poder cabe comentar o estudo Pfeffer e Salancik (1978) denominado “The external control of Organizations” . Segundo estes autores as organizações podem “adaptar-se e mudar para cumprir requisitos ambientais, ou podem tentar alterar o ambiente de forma que este fique adequado às capacidades delas” . A premissa básica desta teoria é que nenhuma organização é capaz de gerar os recursos que necessita sozinha, implicando numa dependência de recursos (ROSSSETO & ROSSETO, 1999), o que faz com que o poder seja uma importante variável desta teoria (MOTTA E VASCONCELOS, 2002). Desta forma, “ ....quanto maior for a dependência que a organização “A” tem da organização “B” para a obtenção de recursos raros, maior o poder que esta última exercerá sobre a primeira” (MOTTA E VASCONCELOS, 2002).

Desta forma, Pfeffer e Salancik (1978) reconhecem, como importante base de poder sobre o indivíduo ou sobre a organização, a dependência dos recursos necessários para a obtenção dos resultados desejados por este indivíduo ou organização. Recursos, segundo estes autores, podem ser físicos, monetários, políticos, informações, habili dades técnicas ou conhecimentos.

No contexto externo da organização estão incluídos não apenas o quadro tradicional do mercado, mas também sistemas organizacionais, reguladores e profissionais de consideráveis interdependências e complexidade (PFEFFER E SALANCIK, 1978). Sob essas condições, o poder dominante da organização passa a ser administrar suas trocas e relações com os diversos interesses afetados por suas ações. Devido à crescente interligação das organizações, os efeitos inter-organizacionais são mediados mais por regulamentação e negociação política do que forças impessoais do mercado. As organizações e seus Múltiplos Interesses: a Perspectiva Institucional

Indagar-se a respeito das organizações e seus múltiplos interesses, em um primeiro momento, podem levar à idéia de que as mesmas buscam uma coordenação harmônica e eficiente de todos os seus recursos, buscando o atingimento de suas finalidades instrumentais. Tal afirmação se encaixa dentro de uma perspectiva estruturalista do ambiente organizacional que considera que este era composto apenas por elementos de cunho técnico voltado aos negócios (CARVALHO, VIEIRA E LOPES, 1999).

Analisando as conceituações a respeito do ambiente organizacional é possível afirmar que há diferentes perspectivas de estudo. Em uma ala pode ser visualizado de forma

mais objetiva e estruturalista, como algo externo à organização, tal como definem Hall (1984) e Bowditch e Buono (2002). Já em outra categoria pode ser percebido como um composto por diversos autores sociais em processo de mútua constituição (TAKAHA SHI E MACHADO-DA-SILVA, 2002).

Cada vez mais os estudos da administração buscam compreender o ambiente organizacional de forma mais ampla e profunda. Neste âmbito, a teoria institucional apresenta-se como uma importante ferramenta, descortinando um novo horizonte para o estudo das organizações. A teoria institucional teve como precursor Phili p Selznick e parte da idéia de que o ambiente é uma realidade social construída tendo como base a atividade cognitiva dos grupos organizacionais e suas formas de interpretação da realidade (MOTTA E VASCONCELOS, 2002).

A abordagem institucional permitiu um novo enfoque no estudo das organizações, distinguindo que elas não se preocupam simplesmente com o lado instrumental de suas ações, mas também com a sua institucionalização que, segundo Zucker (apud MOTTA E VASCONCELLOS, 2002, p. 393) pode ser definida como “ ...o processo pelo qual os autores individuais transmitem o que é socialmente definido como real.”

Carvalho e Vieira (2003) confirma que a institucionalização mostra que as organizações não buscam simplesmente reduzir suas incertezas em âmbito técnico, mas também uma aprovação social. A concorrência e a disputa por recursos cedem lugar à busca para alcançar a legitimidade institucional e aceitação no ambiente (CARVALHO E VIEIRA, 2003). Vieira e Misoczky (2003) também corroboram tal afirmação informando que os ambiente, na perspectiva da teoria organizacional, não são apenas fontes de recursos de atividades organizacionais, mas um grupo de elementos que fornecem crenças que funcionam como “mitos racionais” que acabam sendo considerados como verdadeiros perante as outras organizações.

Nesta teoria, para compreender as relações entre as organizações é preciso considerar as diferenças existentes entre o ambiente técnico e o ambiente institucional (TAKAHA SHI E MACHADO-DA-SILVA, 2002).

O ambiente técnico é representado pelos recursos materiais, tecnologias, capital, neste âmbito o critério de avaliação é a eficiência organizacional (CARVALHO E VIEIRA, 2003). Neste entorno, a organização foca as relações de trocas de bens e serviços com fornecedores, clientes, visando a eficiência do trabalho. No ambiente técnico a preocupação é com a habili dade técnica.

Por sua vez, o ambiente institucional, tem como foco principal a legitimidade, já que as exigências sociais é que irão preceder a ação organizacional. Esta legitimidade, conforme descrevem Takahashi e Machado-da-Silva (2002) está associada a aceitação cultural que a organização tem na sociedade. A idéia de um ambiente institucional chama a atenção para assuntos antes ignorados pelo paradigma racional-funcionalista, entre estes, a elaboração e difusão de regras e procedimentos que facultam o reconhecimento social e suporte para as organizações (CARVALHO E VIEIRA, 2003).

Vieira e Misoczky (2003) relatam que os ambientes institucionais exercem controles estruturais e processuais sobre as organizações, influenciando a escolha dos procedimentos a serem adotados, a quali ficação do staff e o tipo de instalações utili zados. Os autores ainda discorrem que os ambientes técnicos e institucionais não são mutuamente excludentes, pelo contrário, apesar de haver diferentes significados para a racionalidade os

dois ambientes entrelaçam-se mutuamente visando a busca da legitimação organizacional. Scott (apud VIEIRA E CARVALHO, 2003) entende que o ambiente institucional deve ser percebido de forma mais imediata e no nível mais geral. No aspecto amplo estão inseridas entendimentos e normas compartilhadas, já no nível mais próximo à organização incluem-se aspectos referentes às dependências, poder e política.

Percebe-se assim que sob a perspectiva institucional o ambiente não é constituído unicamente por recursos humanos, econômicos e tecnologia, tal como enfatizam as abordagens convencionais. O ambiente passa a ser marcado pela presença de elementos culturais como valores, símbolos, mitos, crenças e programas profissionais (CARVALHO E VIEIRA, 2003). Com o institucionalismo a cultura, bem como o contexto institucional, passam a ser valorizado no processo de formação das organizações. Estas são as idéias preconizadas pelo novo institucionalismo que surgiu a partir dos estudos de Meyer, Meyer e Rowan e Zuker (VIEIRA E CARVALHO, 2003).

Apesar de não ser o objetivo deste artigo discutir a possibili dade de relacionamento entre o poder e a perspectiva institucional concorda-se com a opinião de Vieira e Misoczky (2003) a respeito da importância de unir estes dois componentes, como uma forma de alcançar um entendimento mais completo dos fenômenos organizacionais. Segundo tais autores, no velho institucionalismo esta variável era mais explícita, sendo que as organizações eram percebidas como uma arena política, havendo interesses em jogo. Ao passo que no chamado “neo-institucionalismo” enfatiza-se a noção de campo organizacional, um espaço para aquisição da legitimidade, obtida através do compartilhamento de valores existentes neste campo (VIEIRA E MISOCZKY, 2003). Carvalho e Vieira (2003), ao comparar as duas proposições, também consideram como principais pontos de divergência entre as duas abordagens o foco político e a luta de interesses dentro e entre as organizações. No neo-institucionalismo

“ ....a reflexão sobre as relações entre as organizações e seus ambientes deixa de lado as influências do poder nas demandas do ambiente (seja em produtos ou processos) dando maior prioridade a ambiente em sua função indutora de “material cultural” para a gestão das organizações.” (CARVALHO E VIEIRA, 2003, p. 36).

Na noção de ambiente sob a ótica da abordagem institucional um importante

conceito para a compreensão das relações intra e inter-organizacionais é o do campo organizacional de Dimaggio e Powell (1983). Na definição destes autores, o campo organizacional é formado por um conjunto de atores sociais que compõem o ambiente significante de uma organização e que compartilham normas e padrões, resultando em um sistema de significados semelhantes. Dito de outra maneira, são todas as organizações que, de alguma forma, se relacionam entre si, influenciando-se mutuamente (JÓFILI, DIAS E CARVALHO, 2003). Na percepção de Leão Jr. (2003) as organizações atuam em um espaço social em que ocorrem lutas de interesses e relações de dependência, onde os atores sociais empreendem ações criando formas de pressão determinantes na estruturação do campo organizacional.

No âmbito das organizações sem fins lucrativos o campo organizacional é complexo envolvendo os mantenedores (financiadores), governo (como possível regulador das ações) e os beneficiários das ações. Estas organizações, em grande parte, recebem

recursos de terceiros, que por sua vez possuem seus próprios interesses, podendo assim estruturar relações de poder.

Nesta linha, o poder, explícito ou não, pode ser manifestar sobre estas organizações para que busquem atender as pressões exercidas pelos interessados. Tais forças irão revelar os múltiplos interesses de cada ator social: os mantenedores e os agentes reguladores destas organizações podem desejar legitimidade social por meio de sua atuação, esta por sua vez pode ter como preocupação principal o gerenciamento eficiente de seus recursos a fim de que possam garantir o desenvolvimento de suas ações.

Sob a ótica do institucionalismo, pressões técnicas e institucionais influenciam o comportamento das organizações, sendo que as escolhas organizacionais irão buscar um ajustamento entre estas duas faces. Considerações Finais

As questões centrais que deram origem a esse trabalho tiveram como objetivo principal compreender a estratégia dentro de uma perspectiva mais ampla, percebendo-a como um processo permeável às relações de poder, relações estas que podem originar-se dos mais diversos interesses de seus atores sociais.

Pelas proposições teóricas o poder não pode ser tachado como prejudicial ou não, mas sim como algo presente na vida organizacional e que não necessariamente estará explícita na estrutura organizacional ou restrita a hierarquia.

Trazendo estes aspectos para o âmbito do terceiro setor, antes de tudo, é preciso compreender as particularidades das organizações que compõem o setor. Os processos decisórios em instituições sem fins lucrativos possuem uma racionalidade diferente do setor privado. Enquanto que nas organizações com fins econômicos há uma tendência para prevalecer as razões instrumentais, pautadas no lucro, nas instituições sem fins lucrativos a racionalidade predominante parece ser diferente, voltando-se para aspectos substantivos em que os fins são caráter social. Os objetivos organizacionais são afetados por maior número de agentes sociais, como exemplos: conselhos, representantes da comunidade, mantenedores, órgãos reguladores, beneficiários, entre outros. Tal peculiaridade pode fazer com que as relações de poder ganhem um caráter ainda mais central no processo estratégico.

Apesar do tema “estratégia” remeter a uma instrumentalidade é preciso considerar que as organizações do terceiro setor também enfrentam desafios em termos de gestão, revelando assim que também há uma ênfase no ambiente técnico. Atualmente, com a proli feração do setor isto se torna mais enfático, pois mesmo não possuindo a concorrência no sentido tradicional, precisam empreender esforços na busca de recursos, muitas vezes escassos. Por outro lado, estas organizações também buscam a legitimidade no campo organizacional, pois as exigências sociais é que irão preceder a ação organizacional. A estratégia, neste sentido, passa a ser fruto muito mais de um processo de correlação de forças, articulação do que uma formulação deliberada pelas autoridades legítimas.

Desta forma, a perspectiva institucional abordada neste artigo mostrou-se válida ao ilustrar uma outra dimensão dos interesses organizacionais, voltada não somente à habili dade técnica, mas também ao alcance da legitimidade social, que por sua vez

influenciam as relações de poder e as estratégias organizacionais, afetando assim as racionalidades das decisões organizacionais.

Trazendo para o caso do terceiro setor, as organizações estão embutidas em um campo organizacional formado por atores com finalidades diversas, sendo que as escolhas organizacionais caminharão para a tentativa de harmonizar as diversas pressões técnicas e institucionais, de forma a promover um ajustamento organização - ambiente.

O universo do terceiro setor é amplo e merecedor de investigações empíricas capazes de corroborar as considerações apontadas neste estudo. O inter-relacionamento do poder, estratégia e a teoria institucional aqui não se esgotam, estes são instigantes objetos de estudos. Referências Bibliográficas ANDREWS, Kenneth R. O conceito de estratégia empresarial. In: MINTZBERG, H, QUINN, J.M. O processo de estratégia. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. ANSOFF, H. Igor. Administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1983. BAPTISTA, Myrian Veras. Planejamento social: intencionalidade e instrumentação. São Paulo: Veras Ed., 2000. BOWDITCH, J. L. & BUONO, A. F. Elementos do comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira, 1992. CARVALHO, Cristina Amélia. Poder, confli to e controle nas organizações modernas. Maceió: Edufal, 1998. CARVALHO, Cristina Amélia; VIEIRA, Marcelo Milano Falcão. Contribuições da Perspectiva institucional para a análise das organizações: possibili dades teóricas, empíricas e de aplicação. In : Carvalho, C.A., VIEIRA, M.M.F. (org.). Organizações, cultura e desenvolvimento local: a agenda de pesquisa do Observatór io da Realidade Organizacional. Recife, Editora UFPE, 2003. CARVALHO, Cristina Amélia Pereira; VIEIRA, Marcelo Milano Falcão; LOPES, Fernando Dias. Contribuições da perspectiva institucional para análise das organizações. In ENANPAD, Anais....CD-ROM, 1999. CHANDLER, JR. Alfred D. Strategy and Structure: Chapters in the history of the American Industrial Interprise. Cambridge. Massachusets. THE MIT Press, 1990. CLEGG, S.R. Tecnologia, instrumentalidade e poder nas organizações. Revista de Administração de Empresas, v. 35, n.5, p. 68-95, 1992. COSTA JÚNIOR, L. C. Cadernos do III Setor - Terceiro Setor e Economia Social. São Paulo: FGV, n. 2, abril de 1998. DIMAGIO, Paul J.,POWELL, Walter W. The iron cage revisited: institucional isomorphism and collective rationality in organizational fields. American Sociological Review, v. 48, p. 147-160, apr 1983. FERNANDES, R.C. Privado porém público. O terceiro setor na América Latina. 2ªed. Rio de Janeiro: Relume-Dumará, 1994. _____ . O que é terceiro setor? In: 3° Setor. Desenvolvimento social sustentado. 2ªed. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1997. p. 25 - 33.

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