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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
BEL-TOUR TURISMO E TRANSPORTES
AVALIAÇÃO DAS PERSPECTIVAS DE CRESCIMENTO
ESTRATÉGICO
Por: Daniela Torrezan Ramos Café
Orientador
Prof. Luiz Claudio Lopes Alves D.Sc.
Rio de Janeiro
2009
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
BEL-TOUR TURISMO E TRANSPORTES
AVALIAÇÃO DAS PERSPECTIVAS DE CRESCIMENTO
ESTRATÉGICO
Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do
Mestre – Universidade Cândido Mendes como
requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Finanças e Gestão Corporativa.
Por: Daniela Torrezan Ramos Café
AGRADECIMENTOS
A Entidade, por proporcionar
enriquecimento intelectual e pessoal
durante a vida acadêmica.
4
“A educação é a maior riqueza de um
povo”. (Amaral Fontoura)
5
DEDICATÓRIA
Ao meu marido, Neto, que me
incentivou a cursar esta
especialização.
A minha amiga Lú, que me ajudou na
formatação.
6
RESUMO
Identificou-se que grande maioria das empresas que atuam no
segmento de transporte de passageiros realiza apenas o planejamento
operacional, que tem por objetivo a eficiência imediata da organização. Tais
empresas não se preocupam com o planejamento estratégico, cujo objetivo é
planejar de modo que a organização identifique e aproveite as oportunidades
da maneira mais apropriada e compatível. O presente estudo de caso tem
como finalidade contribuir na avaliação das perspectivas de crescimento
estratégico de determinada empresa do setor de transporte de passageiros,
através da elaboração de um Planejamento Estratégico com foco no
Marketing. Concluiu-se que, a referida empresa está bem posicionada no
mercado em que atua, porém necessita aproveitar de maneira mais eficaz as
oportunidades existentes e futuras.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - A importância do Planejamento Estratégico 10
CAPÍTULO II - A Empresa 24
CAPÍTULO III – A Proposta 32
CONCLUSÃO 47
BIBLIOGRAFIA 49
ÍNDICE 51
8
INTRODUÇÃO
O presente trabalho tem como finalidade contribuir na avaliação das
perspectivas de crescimento estratégico de determinada empresa do setor de
transporte de passageiros.
Trata-se de um estudo de caso, que propõe a empresa a adoção do
Planejamento Estratégico cujo objetivo principal é servir de balizador para a
tomada de decisões, direcionamento e destinação de recursos.
O capítulo I descreve os conceitos teóricos norteadores e de grande
importância para o desenvolvimento deste trabalho, destacando qual a
importância do Planejamento Estratégico para as organizações; traça uma
breve comparação entre os Planejamentos operacionais e estratégicos;
conceitua o Planejamento Estratégico de Marketing e lista as etapas de sua
elaboração, frisando a importância de cada etapa.
O capítulo II apresenta os números do setor de turismo no Brasil e no
mundo, conceitua o segmento de transportes, expondo suas divisões, e as
particularidades do transporte rodoviário de passageiros no país (segmento em
que a empresa objeto desse estudo está inserida); tece o histórico da
empresa, a situação atual, a estratificação de seu faturamento, e seus
principais concorrentes.
O capítulo III elabora o Planejamento Estratégico com foco no
Marketing para a empresa, descrevendo detalhadamente cada etapa: a
reformulação da missão, a elaboração da visão, a identificação dos valores
empresarias através da cadeira de valor, a construção dos cenários mais
prováveis, a elaboração de estratégias, desenvolvimento de critérios de
avaliação, proposição de modelo de pesquisa de satisfação do cliente e
pesquisa de campo. Por fim, tal capítulo, apresenta a previsão de custos para
9
a implementação do plano e estima o retorno em termos de numéricos para a
empresa.
Finalizando o trabalho tem-se a conclusão, incluindo as possibilidades
de crescimento e as considerações finais.
10
CAPÍTULO I
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O conceito de Planejamento Estratégico pode ser entendido como um
processo gerencial voltado à criação e adequação dos objetivos e recursos das
empresas às oportunidades de mercado. Na prática, isso significa planejar de
modo que a organização identifique e aproveite as oportunidades da maneira
mais apropriada e compatível, alinhando seus recursos financeiros, humanos,
mercadológicos em busca da vantagem competitiva frente a seus
concorrentes.
Planejamento estratégico não é a única atividade de planejamento de
uma organização; todavia, é a atividade na qual o papel da organização é mais
crítico. O planejamento feito nos níveis mais baixos, ou seja, planejamento
operacional destaca as atividades do momento e sua principal preocupação é
a eficiência (fazer as coisas corretamente) em vez da eficácia (fazer as coisas
certas).
Os dois tipos de planejamento se confundem no que se refere ao fato
do planejamento estratégico orientar a administração operacional e
estabelecer seus limites. Porém, ambos os tipos de planejamento são
necessários.
As principais características dos planejamentos operacionais e
estratégicos podem ser observadas na Tabela 1.
11
Tabela 1.1 – Características dos Planejamentos Operacionais e Estratégicos
Planejamento Operacional Planejamento Estratégico
Enfoque Problemas Operacionais Sobrevivência e desenvolvimento a longo prazo
Objetivo Lucros atuais Lucros futuros
Restrições Ambiente de recursos atuais Ambiente de recursos futuros
Recompensas Eficiência, estabilidade Desenvolvimento do potencial futuro
Informações Ramo de atividade atual Oportunidades futuras
(Fonte: STONER, 1985)
1.1 - Conceito de Planejamento Estratégico de Marketing
Planejamento Estratégico de Marketing é um processo gerencial que
possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com
vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com seu
ambiente, desenvolver e manter uma direção estratégica, com base na missão,
visão, princípios e valores da organização, com objetivo principal de atingir as
metas de faturamento e rentabilidade prevista para o negócio, adequando os
recursos da organização com as oportunidades de mercado.
O plano tático de marketing define as táticas para o curto prazo. Assim,
este plano pode dividi-lo da seguinte maneira:
ü Plano de marketing da marca: são necessárias em todo tipo de
organização, pois a marca oferece diversos benefícios aos produtos, entre os
quais a fidelidade dos clientes, refletida no compromisso de comprar ou usar
uma determinada marca ou serviço por associá-la a uma determinada imagem
ou conjunto de benefícios. Esta imagem deve ser transmitida pelos próprios
funcionários com naturalidade, através de atitudes pró-ativas, sempre
buscando superar as expectativas dos clientes.
12
Objetivo principal seria motivar todos os dirigentes e funcionários, para
trabalho em equipe com foco no encantamento dos clientes e assim com este
comportamento buscar agregar valor a marca. Este processo precisa de
treinamento, e acompanhamento com avaliações periódicas internas.
ü Planos para novos produtos: cada novo produto ou marca requer
um plano detalhado de desenvolvimento e lançamento. O conceito do produto
ou serviço tem que ser definido e testado com auxilio de experimentos ou com
pesquisas de satisfação, esta ação deve ser antes da implantação. A fase de
lançamento exige uma relação detalhada das atividades envolvidas e ações de
mídia focada no cliente que desejamos atingir ou em necessidades a serem
atendidas.
ü Plano de parcerias: Trabalho constante em busca reforçar
relacionamento com antigos parceiros comerciais e sempre na busca de novas
oportunidades de mercado.
ü Planos por segmento de mercado: quando o produto ou serviço é
vendido em diferentes segmentos de mercado, é preciso elaborar um plano
para cada um deles. Planos por mercado geográfico; elaboram-se planos de
marketing para cada país, região, cidade ou mesmo bairro.Temos sempre que
buscar novos oportunidades.
ü Planos por cliente: elaboração de planos para cada tipo de cliente
que buscamos atender. A nossa proposta esta baseada na busca de atingir
públicos diferentes, estes com necessidades e expectativas diferentes.
Todos esses planos têm que ser sincronizados, jamais elaborados
separadamente. Portanto, o gestor de mercado deve estar a par dos planos
das demais áreas antes de propor as ações e estratégicas mais adequadas
para seus segmentos específicos.
13
1.2 - A Missão da empresa e sua importância estratégica
Missão é o papel desempenhado pela empresa em seu Negócio.
A Missão é a expressão da razão da existência da empresa e, em um
ambiente em crescente mutação, é fundamental dotá-la de flexibilidade para
que possa acompanhar as mudanças ambientais.
A Missão deve ter "a cara da empresa", sendo uma espécie de carteira
de identidade.
Mesmo tendo uma intenção perene, a Missão deve ser reavaliada
periodicamente no ambiente da empresa. Se for preciso mudar parte ou toda,
é melhor fazê-lo do que enfrentar as rejeições naturais a uma empresa que
não consegue justificar sua existência.
Algumas perguntas orientam na identificação da Missão, tais como: O
que a empresa deve fazer; para quem deve fazer; para quê deve fazer; como
deve fazer; onde deve fazer; qual responsabilidade social deve ter?
1.3 - A importância da Visão para a empresa.
A Visão corporativa ganha mais importância a cada dia, devido ao fato
das empresas avançarem para modelos administrativos mais descentralizados.
A visão é definida de forma ampla e motivadora. Com foco no futuro, e mutável
em função dos desafios que se apresentam. Traduz o que projetamos para o
negócio, ou seja, o que a empresa deseja ser no futuro. Segundo Richard Allen
(ALLEN 1998), a visão ideal deve mostrar onde a empresa está aonde quer
chegar e que meios serão necessários para atingir esse objetivo.
Só assim ela conseguirá motivar os funcionários, dar um rumo aos
negócio e avaliar o progresso da empresa, comparando resultados.
14
1.3.1 - Processo de elaboração da visão
Um bom enunciado de visão deve expor aspirações financeiras e
norteadoras em cerca de vinte e cincoo palavras ou menos, segundo o
especialistas da área. A formulação implica perguntas diretas e respostas
honestas.
Algumas perguntas podem ajudar a definir uma visão adequada, tais
como: Qual é nosso objetivo? Qual é a força que nos impulsiona? Quais são
nossos valores básicos? O que fazemos melhor? O que desejamos realizar?
Uma vez respondidas essas perguntas, é preciso considerar as
"barreiras" potenciais que poderiam bloquear o acesso a visão. Como também,
os fatores que limitam a área de abrangência que a empresa pretende atingir.
1.4 - Os valores básicos da empresa
Valores básicos são os preceitos essenciais e permanentes de uma
organização. Formando um pequeno conjunto de princípios de orientação
perenes, esses valores não requerem nenhuma justificativa externa: têm valor
e importância intrínsecos e são importantes para aqueles que fazem parte da
organização.
Uma empresa decide por si só quais são seus valores básicos, em
grande parte, independentemente do ambiente, de necessidades competitivas
ou dos modismos gerenciais. Não existem, portanto, valores básicos
universalmente corretos. E eles não precisam agradar ou ser humanitários,
embora muitos sejam. Não importa quais os valores básicos de uma
organização; o importante é que ela os tenha.
15
1.4.1 - Identificação dos valores básicos
Para identificar os valores básicos de uma organização, define-se
aqueles que lhe são verdadeiramente importantes. Se chegar a mais de cinco
ou seis, há uma grande possibilidade de que se esteja confundindo valores
básicos (imutáveis) com práticas operacionais, estratégias comerciais ou
normas culturais (que devem estar abertas a mudanças).
Os valores devem resistir ao teste do tempo. Depois de fazer a relação
dos valores, deve-se perguntar: se as circunstâncias mudassem e
passássemos a ter uma desvantagem pelo fato de abraçar este valor,
continuaríamos, assim mesmo, a defendê-lo?
1.5 - Cadeia de Valor e sua importância para a empresa
O conceito de Cadeia de Valor ou Value Chain foi descrito e
popularizado por Micheal E. Porter (1985). Seu principal objetivo é maximizar a
criação de valor enquanto minimiza os custos.
Cadeia de Valor é o conceito de agregação de valor através da
realização das atividades primárias e secundárias. A análise da cadeia de valor
procura entender a empresa como um amplo conjunto de atividades inter-
relacionadas que visam adicionar um valor especifico ao cliente. Através da
cadeia de valor é possível identificar as atividades, funções e processos de
trabalho que a organização deve executar desde a obtenção dos insumos até
a pós-venda para gerar um diferencial competitivo fundamental ao sucesso da
empresa perante seu mercado.
As atividades da cadeia de valor da organização dividem-se em
atividades primárias e atividades secundárias ou de apoio (figura 2).
As atividades primárias (ou principais) são relacionadas:
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I�FRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
GER�CIA DE RECURSOS HUMA�OS
DESE�VOLVIME�TO DE TEC�OLOGIA
AQUISIÇÃO
LOGÍSTICAI�TER�A
OPERAÇÕES LOGÍSTICAEXTER�A
MARKETI�GE VE�DAS
SERVIÇOS
ATIVIDADES DE APOIO
ATIVIDADES PRIMÁRIAS
MA
RG
EM
MA
RGE
M
Cadeia de valor genérico
Figura 1.1 – Cadeia de Valor Genérica
(Fonte: Porter, 1985)
ü A logística de entrada - associadas ao recebimento, armazenagem
e distribuição de insumos;
ü A fabricação do produto ou prestação do serviço - transformação
de insumos no produto final ou serviço pronto para o consumo do cliente;
ü A logística de entrega do produto ou serviço ao cliente -
armazenagem do produto final, operação de entrega, processamento de
pedidos entre outras;
ü Práticas de marketing e venda - publicidade, promoção, pontos de
venda, precificação, segmentação do mercado entre outras;
ü E pós-venda - pesquisas de satisfação de cliente, reparo,
fornecimento de peças de reposição entre outras.
As atividades secundárias (ou de apoio) compreendem as atividades
relacionadas à infra-estrutura da organização, tais como gestão administrativa,
financeira, contábil, de recursos humanos, tecnologia de informação, pesquisa
e desenvolvimento e outras com o objetivo a dar suporte às atividades
primárias.
Através dessas atividades a organização deve procurar uma vantagem
competitiva seja por diminuição dos custos de produção ou pelo
desenvolvimento de um diferencial nos processos.
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Durante a análise da cadeia de valor é feita uma reflexão para
identificar quais atividades são as mais críticas para a cadeia na agregação de
valor ao cliente. Essas atividades devem ter um controle bem rigoroso, para
que sua execução atenda aos objetivos esperados e eventuais problemas
sejam previstos e rapidamente corrigidos.
1.6 - Avaliações de Cenários
Embora não seja possível a previsão exata dos acontecimentos
futuros, sabemos que, em parte, eles são conseqüência de ações do passado.
Para enfrentar tal dilema, uma solução é o planejamento por cenários.
Assim, cenários são descrições de situações construídas a partir das
tendências mais relevantes do ambiente externo à organização em um dado
momento do presente. Eles não são predições, mas hipóteses que ajudam a
enxergar melhor o futuro que está surgindo.
Usar cenários é simular contextos para evitar surpresas, adaptar e agir
efetivamente. O planejamento de cenários prepara as empresas para as
contingências. Portanto, criar cenários não significa conhecer o futuro, mas
antecipar suas principais alternativas e simular a inserção da organização em
diferentes ambientes.
A elaboração de cenários surgiu visando transformar a incerteza total
em incerteza parcial. Ao analisarmos tendências, podemos escolher as mais
prováveis, estimar e aceitar o risco de que elas não se concretizem, e
desenvolver respostas estratégicas baseadas neste conhecimento.
Este é o objetivo do gerenciamento de riscos.
18
1.6.1- Elaboração dos Cenários
Seguindo a definição de cenários como “configurações de um sistema
ou situação que se deseja conhecer, [...] vinculadas a um determinado
período” (SCHWARTZ, 1991), os cenários são desenhados a partir das
tendências gerais e setoriais do mercado em que a empresa está inserida.
Schwartz (1991) identifica alguns fatores que devem ser levados em
consideração na elaboração dos cenários:
Fato Portador de Futuro: É um fato já ocorrido, ou que está ocorrendo
no momento, que poderá causar algum impacto no futuro. Os impactos dos
fatos portadores de futuro serão causados pela ocorrência de eventos
deduzidos por meio de um pensamento racional. Um exemplo de fato portador
de futuro é a política cambial do governo.
Fator Exógeno: É um fator portador de futuro fora do sistema
estratégico, mas que poderá causar algum impacto no futuro. Um exemplo de
fator exógeno foi o atentado de 11 de setembro que tornou os EUA mais
conservadores em seu relacionamento com seus parceiros comerciais.
Evento Futuro: É uma hipótese, deduzida a partir de um fato portador
de futuro ou de um fator exógeno Sua única característica é ocorrer ou não.
Um exemplo de evento futuro seria a decisão política do governo de
desvalorização do Real até o patamar de R$ 4,00.
Cenário de Tendência: É o cenário de extrapolação, que utiliza o
passado para projetar o futuro. Ou seja, é o cenário projetivo.
Cenário Ideal: É o cenário escolhido após análises de uma lista de
cenários mais prováveis, selecionados pela equipe que realiza o estudo. É a
situação da conjuntura para onde o gerenciador de riscos deseja conduzir o
sistema.
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Cenários mais Prováveis: São os cenários exploratórios resultantes do
processamento dos fatores estudados. Estes cenários são computados e
apresentados em ordem decrescente dos valores de suas probabilidades de
ocorrências. No cálculo destes cenários são levados em consideração não
apenas os valores das probabilidades individuais dos eventos, mas também o
grau de interdependência entre eles.
De Silveira (2005), retiramos um roteiro para montagem dos Fatores
Portadores de Futuro:
Jogo Político (contexto nacional e internacional): intervenção no setor;
internacionalização da economia; implementação de reformas estruturantes;
Ambiente Econômico (contexto nacional e internacional): evolução do
PIB; taxas de inflação; Balança Comercial; evolução da SELIC;
Ambiente do Mercado: crescimento do mercado; comportamento da
concorrência; comportamento dos clientes; comportamento dos fornecedores;
Ambiente Tecnológico: desenvolvimento da informática;
desenvolvimento das telecomunicações; desenvolvimento dos processos
organizacionais;
Relações Capital/Trabalho: formas e valores de remuneração;
disponibilidade de colaboradores qualificados; participação dos trabalhadores
na gestão da empresa;
Ambiente Sócio-Cultural: comportamento social; índices IDH;
indicadores de condições de vida; tendências culturais.
Com base nos últimos três tipos de cenários definidos acima é que o
gerenciador poderá visualizar que caminhos seguir, tendo em vista as suas
variáveis.
a) O de Tendência nos diz aonde iremos se nada mudar.
20
b) O Ideal representa aonde gostaríamos de ir.
c) Os Mais Prováveis nos apontam as alternativas que teremos que
enfrentar.
Com os cenários elaborados, o gestor deve estar atento à evolução da
realidade e formular os planos de ação para lidar com o ambiente em
constante mudança. O objetivo principal é identificar as oportunidades e
ameaças que estão presentes em cada tendência.
1.7 - Estratégias de marketing
As inovações constantes e a agilidade com a qual o mundo se move
nos dias de hoje dificulta manter a vantagem competitiva de qualquer empresa
no mercado em relação aos concorrentes e em relação a ela. O que é
diferencial num momento, no momento seguinte está obsoleto tanto no
aspecto tecnológico quanto no processual e na gestão de pessoas. É
necessário passar todo o tempo reinventando o negócio. Segundo Porter
(1985), resta apenas dois caminhos possíveis: diferenciação ou preço baixo.
Para manter bem equilibrada e atrativa esta relação custo x benefício
faz-se necessário estabelecer claramente objetivos e estratégias que precisam
ser seguidas, com prazos previamente estabelecidos, para nortear a
caminhada da empresa rumo à permanência no mercado. Compete criar o
mapa dessa busca identificando as oportunidades que se apresentam, bem
como as ameaças a serem enfrentadas, na tentativa de cumprir os objetivos
estabelecidos. O trabalho de marketing é converter as necessidades da
sociedade e a realidade econômica, política e social em oportunidades
rentáveis.
As empresas vencedoras de hoje são aquelas mais bem sucedidas em
satisfazer e encantar, de fato, seus consumidores alvo. Com atenção extrema
a qualidade e serviços para atender e, mesmo exceder as expectativas dos
21
consumidores. Competem vigorosamente e, ao mesmo tempo, cooperam
inteligentemente com seus parceiros estratégicos da cadeia de suprimento e
distribuição. Além de procurar eficiência, respondem às expectativas do
mercado e são flexíveis.
Qualquer que seja o objetivo a ser alcançando em relação à empresa
ela precisa iniciar com uma proposta de valor. Para tal é necessário identificar
o que representa valor para os clientes a serem atingidos e o que será
posicionado no mercado para mostrar o valor da empresa. Esse valor é uma
relação entre os benefícios econômicos, técnico-funcionais e psicológicos do
produto e ou serviço e o custo seja ele monetário ou não (tempo, esforço,
risco, etc.).
Sabendo que o valor é um conceito e será sempre particular para cada
cliente, a empresa precisa identificar o que ele deseja e como será seu
posicionamento diante desse desejo.
Esse posicionamento poderá se dar através de diferentes aspectos ou
da combinação deles tais como: atributo, beneficio, uso, usuário, categoria ou
nível do valor percebido.
Ao definir e difundir internamente seu posicionamento essas empresas
criam uma cultura em que todos os participantes da organização são
“conscientes do mercado” e “conscientes dos consumidores”.
Uma vez definida a estratégia de posicionamento a partir da análise
das oportunidades de mercado, a organização deve elaborar o mix de
marketing, que se trata do conjunto de instrumentos de marketing que a
organização utiliza para atingir seus objetivos junto ao seu mercado-alvo. Esse
é o Composto de Marketing que deve considerar os seguintes aspectos:
ü Produto: característica, confiabilidade, variedade, qualidade,
design, marca, embalagem, garantias e marca;
22
ü Praça: conveniência, localização, canais, sortimento, estoque e
transporte;
ü Preço: custo, descontos, condições de pagamento e crédito;
ü Promoção: comunicação, promoção de vendas, propaganda, força
de vendas, marketing direto.
A ferramenta básica do composto de marketing é o Produto, que
representa a oferta tangível da empresa para o mercado, incluindo sua
qualidade, design, características, marca e embalagem. Algumas empresas
também oferecem outros serviços, como entrega consertos e treinamento,
além de fazer leasing de seus equipamentos.
Uma ferramenta critica no composto de marketing é o Preço, ou seja,
a quantidade de dinheiro que os compradores têm que pagar pelo produto.
Esta decisão para algumas empresas inclui preços de atacado e no varejo,
descontos, concessões e condições de crédito. O preço deve ser compatível
com o valor percebido da oferta ou os compradores procurarão os
concorrentes para escolher seus produtos.
Praça ou ponto, outra ferramenta chave do composto de marketing,
envolve várias atividades da empresa para tornar o produto acessível e
disponível aos consumidores. Devemos identificar, recrutar e conectar os
vários pontos intermediários para que produto seja fornecido com eficiência ao
mercado-alvo. Importante conhecer vários tipos de varejistas, atacadistas e
empresas de distribuição e pesquisar como estas empresas tomam suas
decisões.
Promoção trata-se das várias atividades da empresa responsável pela
comunicação e apresentação de seus produtos ao mercado-alvo. Assim as
empresas devem contratar, treinar e motivar os profissionais envolvidos nessa
tarefa, principalmente vendedores. Deve desenvolver programas de
comunicação e promoção, consistindo de propaganda, marketing direto,
promoção de vendas e relações públicas.
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O consumidor ou público alvo deve estar na mira de todos os esforços
de marketing, os quatros compostos tem igual importância, e são vinculados
uns aos outros, devendo ser definido em conjunto e ao mesmo tempo.
Mas nem todas as variáveis do composto de marketing podem ser
ajustadas em curto prazo. Tipicamente, a empresa pode mudar seu preço,
tamanho da força de vendas e os gastos em propaganda em curto prazo.
Entretanto, o desenvolvimento de novos produtos e a modificação dos canais
de distribuição somente podem ser realizados a longo prazo. Assim, uma
empresa típica faz poucas modificações em seu composto de marketing em
curto prazo das que sugere os números de variáveis envolvidas.
A empresa necessita se perguntar constantemente: Onde está? Onde
quer chegar? Como chegará? Quem dirige? Qual o tempo necessário? Quanto
vai custar? Como será pago? Quanto será ganho com o processo?
Para responder a essas perguntas é preciso listar as oportunidades,
ameaças, forcas e fraquezas.
24
CAPÍTULO II
A EMPRESA
2.1 – O setor de turismo
Segundo dados do WTTC (sigla em inglês para Conselho Mundial de
Viagens e Turismo), no ano de 2008, o setor empregou cerca de 238,3 milhões
de pessoas no mundo, somente no Brasil foram 5,5 milhões de trabalhadores
nesta atividade.
No Brasil, os dados do Ministério do Turismo apontam que, no ano
passado foram investidos no setor R$ 40 milhões em qualificação de
profissionais e R$ 1,7 bilhão em infra-estrutura – montante que foi empregado
na recuperação de rodovias, construção de aeroportos regionais, centros de
eventos, sinalização turística, dentre outros.
No ano de 2008, comparando-se a 2007, os gastos de brasileiros no
exterior cresceram 33,5%, atingindo o total de US$ 10,9 bilhões. Os turistas
estrangeiros, por outro lado, trouxeram US$ 5,7 bilhões (16,8%) em relação ao
mesmo período de 2007.
Porém, as estimativas para 2009 não são boas. Segundo estudos do
WTTC o setor deve encolher 11% no ano de 2009.
A desaceleração nas economias avançadas já reflete os grandes
mercados emergentes (Brasil, China e Índia) e com isso a tendência é que
haja redução do turismo de negócios (cerca de 30%). O volume total de
investimentos estrangeiros no Brasil (IED) no ano de 2008 foi da ordem de
US$ 45 bilhões, 30% superior ao registrado em 2007 (US$ 34,5 bilhões), no
entanto, no último trimestre daquele ano já se percebe forte redução o que
deverá se replicar ao longo deste ano.
25
Em que pese o fato do turismo interno ter apresentado bons resultados
ao longo dos nove primeiros meses de 2008 (inclusive o de lazer), a tendência
para este ano de 2009 é de retração, pois dentre outros aspectos negativos
pode-se acrescentar que a despeito dos esforços do Governo Federal para
manter a manutenção dos empregos, vários segmentos da economia já se
vêem obrigados a conceder férias coletivas, reduzirem a carga horária de
trabalho a até mesmo demitirem parte de seus funcionários em funções da
crise financeira internacional sobre a economia. Com isso, o turismo de lazer
também deverá ficar em segundo plano no orçamento das famílias até que a
situação volte a se estabilizar.
2.2 - O segmento de Transporte de Passageiros
No Brasil, o transporte rodoviário interestadual e internacional de
passageiros é um serviço público essencial, que responde por uma
movimentação superior a 140 milhões de usuários por ano. Seu grau de
importância na economia nacional é bastante expressivo, visto seu
faturamento anual: algo em torno de R$ 2,5 bilhões, segundo estimativas da
Associação Brasileira de Empresas de Transportes Intermunicipais,
Interestaduais e Internacionais de Passageiros (ABRATI) – dados de 2005.
O segmento de transporte é dividido em três grandes atividades, além
do transporte de encomendas:
Linhas regulares. São linhas interligando cidades, objetos de
concessões públicas. Geralmente, o trecho é explorado apenas por uma
empresa, contudo, quando este for de grande circulação (como a rota RJ-SP),
observa-se a operação de mais de uma empresa.
Fretamento Contínuo ou transporte empresarial. São contratos entre as
transportadoras e empresas ou condomínios residenciais para o transporte dos
seus funcionários/condôminos ligando pontos pré-estabelecidos. A contratação
da transportadora é objeto de concorrência do próprio cliente. Nesta área a
26
concorrência é acirrada. Este mercado é restrito pelo número de clientes que
utilizam tal tipo de contratação.
Fretamento Eventual ou mercado de turismo. São os contratos
pontuais de veículos para transporte de grupos fechados de pessoas em
ocasiões esporádicas e destinos variados. É um segmento altamente
disputado, dado que, além de todas as empresas regulares e especializadas
em turismo, existem os transportadores irregulares (“piratas”). O mercado é
bem marcado por sazonalidades e eventos.
Um dos fatores relevantes no setor de transportes refere-se ao
mecanismo de obtenção de concessão das linhas regulares. Para que a
empresa possa operar em determinado trecho, é necessário participar de
licitação pública para adquirir a concessão da linha, obedecendo a legislação
atual sendo órgão regulador do sistema a Agência Nacional de Transporte
Terrestre (ANTT).
Outra forma de se adquirir a licença para operação em determinado
trecho é a transferência entre empresas. Caso a operação de uma
determinada linha não esteja apresentando resultados satisfatórios, a empresa
que detêm a concessão pode transferi-la para outra se assim desejar. É
possível também a aquisição da licença através da compra de uma empresa
que já possua a linha.
Como a maioria das concessões das linhas regulares é exclusiva a
falta de concorrência se reflete na visão dos empresários (donos das
companhias) que não se sentindo ameaçados, não buscam novos mercados,
não inovam na prestação de serviço, levando esse modo de agir também para
os outros segmentos em que atua, como no Fretamento Contínuo.
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2.2.1 – As previsões para o setor de Transporte Rodoviário de
Passageiros
A previsão de um crescimento de apenas 2,0 % do PIB para o ano de
2009 no Brasil (devido à crise econômica mundial), a desaceleração no
crescimento econômico e a possibilidade do aumento nos índices de
desemprego afetarão diretamente o desempenho do setor neste ano.
Além disso, no setor de transporte urbano de passageiros, outras
variáveis influenciam no desempenho como, por exemplo: fornecimento de
insumos, congestionamentos que reduzem a velocidade dos ônibus e a
concorrência dos meios de transportes “alternativos” e “piratas” tais como:
moto-táxi, lotações, vans entre outros.
O volume de passageiros transportados por mês pelo sistema
apresentou melhoria desde 2004, sendo que o período 2006-2007 evoluiu
13,79%. Esta melhora de cenário pode ser comprovada pelo significativo
aumento nas vendas de ônibus e micro-ônibus no mercado interno (em 2008),
o que provocou uma redução significativa redução na idade média da frota em
circulação.
Este crescimento da demanda, que não deverá ocorrer em 2009, foi
acompanhado de outros resultados positivos como o aumento da produtividade
do setor, como o IPK (índice de passageiros por quilômetro quadrado), tendo
se elevado de 1,66 para 1,76 refletindo as medidas de melhoria e
racionalização das redes de transporte nas principais cidades brasileiras.
2.3 – Histórico da empresa
A Bel-Tour Turismo e Transportes LTDA, localizada no município do
Rio de Janeiro, atua no mercado de transporte rodoviário de passageiros, na
concessão de linhas regulares, explorando o trecho entre a cidade do Rio de
Janeiro e o Sul do estado de Minas Gerais, especificamente para as Estações
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de Águas (São Lourenço, Lambari, Cambuquira), além de Varginha, Alfenas,
Santa Rita de Sapucaí, Pouso Alegre, Monte Sião, Lavras, Três Corações e
Campo Belo. Também atua nos segmentos de fretamento empresarial e
turismo eventual.
A empresa foi fundada em 1963 a frota compreendia somente três
veículos e atuava apenas no segmento de turismo. Nessa época a empresa
não possuía sede própria e sua garagem foi improvisada em um posto de
gasolina atrás da Central do Brasil.
Em 1969 ingressa novo sócio, e três anos depois é construída a atual
sede da empresa que se localiza no bairro de Cascadura.
Na década de setenta a empresa investe em seus ativos adquirindo
ônibus mais modernos e ampliando dessa forma o seu market-share, através
de sua inclusão no segmento de fretamento empresarial e turismo eventual
para longas distâncias, segmento de mercado até aqui, pouco explorado.
Em 1984, já com uma frota de 70 ônibus Scania, recebeu o título de “A
maior frota de ônibus Scania para turismo do Brasil”, tornando-se
benchmarking. Foi também nesse ano que a Bel-Tour ganhou novo sócio.
No ano de 1985 os sócios da Bel-Tour obtém o controle acionário da
Riviera Transportes e Turismo Ltda., que detinha uma frota de 24 veículos e
atuava nas linhas regulares do Rio para o Sul de Minas.
Visando a expansão da empresa, já em 1991, os sócios entram em um
novo controle acionário, desta vez adquirindo cotas da Anatur Turismo e
Transporte, e uma frota de 40 veículos.
No ano de 1993, há a fusão das três empresas (Bel-Tour, Riviera e
Anatur), fazendo-se necessária a construção de uma nova garagem, localizada
no município de Duque de Caxias, já que a atual em Cascadura, não
comportava a frota agora com cem veículos (entre ônibus, microônibus, e
kombis).
29
Em 1994 efetua-se cisão da empresa, regressando a Bel-Tour à sua
garagem original em Cascadura, herdando as linhas regulares para o Sul de
Minas, alguns contratos de fretamento empresarial, e uma frota de 40 veículos.
2.4 – A Bel-Tour hoje
A empresa surgiu de uma formação familiar sendo fruto de muito
trabalho, dedicação e esforço. Como toda empresa de gestão familiar, seu
crescimento resultou da habilidade de seus executivos em aproveitar a cada
momento as oportunidades disponíveis no mercado para crescer.
O empenho de seus sócios transformou a Bel Tour de pequena
empresa em de médio porte no segmento de transporte, com o aumento ao
longo do tempo sua participação no mercado, dos seus ativos, do número de
empregos gerados e na concessão de linhas regulares.
No aspecto de linhas regulares a Bel-Tour possui 11 linhas regulares
ligando o Rio de Janeiro ao sul de Minas Gerais, na região do Circuito de
Águas (conforme figura 3).
Com a estagnação do setor turístico no Circuito de Águas, atendida
pela Bel-Tour, o índice de ocupação dos ônibus foi drasticamente reduzido,
passando a ser de cerca de 45%. Entende-se por índice de ocupação a taxa
média de assentos vendidos por viagens realizadas.
O índice considerado pela ANTT para o cálculo da tarifa permitida ao
concessionário é de 68% de taxa de ocupação.
Desta forma, as demais atividades de transporte da Bel-Tour acabam
suprindo a falta de equilíbrio com relação ao índice de taxa de ocupação das
linhas regulares.
30
Figura 2.2 – Rotas Regulares da Bel-Tour
(Fonte: ANTT, 2009)
No momento o setor turístico da região procura reativar o Circuito das
Águas, fomentando ações que incluam a região na programação cultural dos
grandes centros urbanos vizinhos (Rio de Janeiro, 260 km – Belo Horizonte,
390 km – São Paulo, 290 km).
Os diversos órgãos envolvidos no setor de turismo (hotéis,
restaurantes, prefeituras) das cidades da região estão procurando se integrar
para promover ações e alavancar o turismo na região.
No segmento de Fretamento Contínuo existe uma prática de
loteamento corporativo, onde as empresas contratam sempre as mesmas
transportadoras.
Neste segmento, mesmo sendo o mais rentável sob o aspecto
operacional, impõe restrições difíceis de serem vencidas. A Bel-Tour possui
contratos com 3 empresas: INMETRO, Rio Centro e Centro Pan-americano de
Febre Aftosa, em Duque de Caxias - RJ.
31
Já no segmento de Fretamento Eventual, a concorrência é intensa,
sobretudo com outros meios de transporte, como o aéreo. Com a guerra de
tarifas das passagens aéreas, muitas vezes o custo da passagem rodoviária é
superior, levando os clientes a alterar o roteiro original do passeio.
O faturamento da Bel-Tour é segmentado conforme a figura 4. Figura 2.3 – Segmentação do faturamento da Bel-Tour
(Fonte: Empresa Bel Tour, 2008)
Ressalta-se que do faturamento de Linhas Regulares, 25%
correspondem à linha Rio – S. Lourenço, transportando cerca de 14.500
passageiros/mês. No segmento de fretamento eventual a Bel-Tour realiza
cerca de 100 viagens mês.
A empresa conta hoje com 120 colaboradores, e seus investimentos
correspondem a 10% do faturamento.
Como principais concorrentes da empresa têm-se: Solazer, Top-Rio,
Três Amigos, Vênus, Breda, Reitur.
6 3 %2 0 %
1 0 %7 %
L R e g u l a r F C o n ti n u o F Eve n tu a l En co m e n da s
32
CAPÍTULO III
A PROPOSTA
3.1 – Soluções propostas
Neste trabalho propomos a avaliação da empresa sob a ótica
estratégica, com ênfase na abordagem de marketing, proporcionando o
conhecimento à direção da empresa do seu posicionamento frente ao mercado
de transportes, as perspectivas que podem ser adequadamente aproveitadas,
finalizando com um Plano de Marketing para estruturar as idéias aqui expostas.
3.2 – A Missão da Bel-Tour
A Bel-Tour elaborou um estudo na década de 90 que propôs a
seguinte missão para a empresa:
“Garantir uma posição de liderança no seu mercado de transporte interestadual de passageiros e uma posição de destaque nos seus mercados de fretamento e aluguel de veículos coletivo, leves e pesados, através da excelência de seus serviços prestados, com freqüência e pontualidade direcionados para a satisfação de seus clientes, utilizando e mantendo todo o potencial de sua imagem, assegurando com tudo isso, os padrões de resultados estabelecidos por seus controladores.” (Empresa BEL TOUR)
Observamos que tal definição refletiu a posição da época, onde a Bel-
Tour obteve prêmios pela sua atuação.
Para o mercado atual, a missão apresentada em 1992 perdeu parte do
seu significado, uma vez que a realidade nacional, e mesmo internacional, foi
radicalmente alterada no final do século XX.
33
Procurando adequar os valores da empresa ao mercado atual,
propomos a seguinte Missão:
“Promover a satisfação de nossos clientes, colaboradores e o público em geral, oferecendo soluções no transporte de passageiros”. (A AUTORA, 2009).
3.3 - A Visão da Bel-Tour
No trabalho de 1992 não foi apresentada a definição explicita da Visão
para a Bel-Tour.
Segundo as principais linhas de pensamento, propõe-se a seguinte
definição:
“Ser referência como empresa de solução de transporte nas rotas regulares e nos demais segmentos, priorizando a qualidade, a segurança, o conforto e a pontualidade”. (A AUTORA, 2009)
3.4 - Os Valores da Bel-Tour
A satisfação de nossos clientes - Fornecemos serviços de maior valor
e qualidade a nossos clientes, para assim conquistarmos e mantermos
sempre o respeito e a lealdade.
Nada substitui o lucro - Devemos conseguir remuneração suficiente
para o crescimento da empresa, na melhoria continua das nossas instalações
e na valorização dos profissionais que aqui trabalham. O lucro é
responsabilidade de todos, é o resultado de nossa capacidade de transportar
com qualidade e assim podermos satisfazer as necessidades de nossos
clientes.
A importância do talento - Devemos ter segurança de emprego com
base no desempenho, desenvolvimento, realização e satisfação pessoal para
34
posamos compartilhar o sucesso da empresa que tornamos possíveis. As
realizações da empresa são resultado do esforço combinado de nosso pessoal
formando um grupo de trabalho com valores e objetivos comuns. Cabe a
todos nós fomentar a iniciativa e a criatividade profissional com boa
comunicação e entendimentos, formando na estrutura da empresa uma equipe
solidária de trabalho com filosofia da qualidade total.
Para a Sociedade e o Meio Ambiente - Todos nós fazemos parte de
uma ordem econômica, social e intelectual dentro da comunidade em que
vivemos, onde a higiene, a saúde, a segurança e a preservação do Meio
Ambiente são responsabilidades a serem partilhadas por todos nos.
Como nosso maior desafio: a mudança - Devemos estar
continuamente preparados para mudar e sermos flexíveis, enquanto
enfrentamos os desafios de um mundo também em mudança. Este desafio
exige um contínuo treinamento do pessoal e o aperfeiçoamento permanente
dos indivíduos.
Porém deveremos sempre manter presente os princípios aqui
enunciados para que possamos alcançar todos os nossos objetivos.
3.5 - Cadeia de Valor da Bel-Tour
As principais atividades da Bel-Tour relacionadas com a satisfação do
cliente, que podem provocar um aumento na sua receita, são:
Conforto dos ônibus – que está relacionado com a Aquisição do
veículo;
Segurança da viagem – que está relacionada com a Manutenção dos
veículos e com o Treinamento dos motoristas;
Pontualidade da viagem – além dos fatores externos (como tráfego e
condições climáticas), internamente esta atitude é relacionada com o
35
0
1
2
3
4
5
6
Confo
rto
Limpeza
Horário
Segura
nça
Pto. Venda
s
Form
as Pgto
Co rdialid
ade
Serviço B
ordo
Treinamento dos motoristas, definição das Escalas de viagem, e mesmo o
programa de Manutenção;
Limpeza do veículo – ligada fundamentalmente à Manutenção;
Facilidade de Pontos de Venda – ligado a Venda de passagens;
Diversificação de formas de pagamento – ligado a Estratégia de
vendas.
Esquematicamente, a figura 5 representa a comparação da Curva de
Valor com os concorrentes.
Figura 3.4 – Cadeia de valor comparativa
(FONTE: A AUTORA, 2009).
Na situação atual da empresa, a Cadeia de Valor pode ser observada
na figura 6.
36
Figura 3.5 – Cadeia de Valor da Bel Tour
(Fonte: A AUTORA, 2009)
3.6 - Os Cenários Previstos
Observando os fatores portadores de futuro nos aspectos ligados ao
setor de transporte, levantamos as seguintes hipóteses:
Jogo Político – eleição presidencial e manutenção da política macro-
econômica atual, independentemente do candidato eleito;
Ambiente Econômico – manutenção da evolução positiva do PIB, da
redução da taxa básica de juros, dado as condições externas e dos
fundamentos macroeconômicos do País;
Ambiente do Mercado – a manutenção do crescimento econômico
reflete diretamente no aumento do poder de compra da população. A partir da
satisfação das necessidades básicas de sobrevivência, as classes C e D
passam a demandar produtos relacionados à satisfação pessoal e a lazer;
Ambiente Sócio-Cultural – O IBGE registra o crescente aumento da
população de idosos no País. Um novo mercado para o atendimento das
37
necessidades específicas desta camada da sociedade deverá aumentar nos
próximos anos, sobretudo para as atividades relacionadas ao lazer e ao
entretenimento.
Baseado nestes fatos portadores de futuro, elaboramos as hipóteses
de cenários, Provável (Tabela 4), Pessimista (Tabela 5) e Otimista (Tabela 6).
3.6.1 - Cenário Provável
Neste cenário vemos a manutenção do status atual, de crescimento da
economia de forma lenta, porém consistente, de melhoria média nos índices de
desenvolvimento social, com o conseqüente reflexo no mercado de turismo
regional, tanto no aumento das linhas regulares para pontos de interesse
turístico quanto no fretamento eventual de ônibus para o mesmo fim.
Tabela 3. 2 - Cenário Provável
Evento 2009 2010 2011
Implementação das reformas governamentais previstas
Alguns impostos estão sendo revistos, principalmente no que tange a IPI
Estável (por ser ano eleitoral)
Aumento
PIB (nacional) (1) 2,0 3,5% 4,0
Inflação /ano (1) 4,4 4,0 4,0
Câmbio (R$/US$) (1) 2,00 2,10 2,20
Taxa de Juros (SELIC) (1) 9,00% 9,14% 9,75
Economia Regional Alguns impostos estão sendo revistos (ISS) e alguns projetos são estratégicos Copa 2014, Olimpíadas e corredor de Transporte T5
(ligação Barra-Penha) idem idem
Comportamento da Concorrência
Concorrência está atenta às necessidades do mercado, agregando mais valores aos seus produtos.
idem idem
Comportamento dos Clientes Os clientes estão cada vez mais exigentes no quesito qualidade e diversificação, exigindo maiores investimentos e atenção.
idem idem
Ambiente do Mercado O aumento da expectativa de vida dos brasileiros aliado ao crescimento econômico aumenta o mercado consumidor de
transportes Crescente Crescente
Desenvolvimento tecnológico em Sistemas
Corporativos Melhoria nos sistemas corporativos de suporte Crescente Crescente
Aspectos relevantes no Ambiente Tecnológico
O avanço da informática pode criar um segmento on demand com interligação direta entre o cliente e a fornecedor
Crescente Crescente
Disponibilidade de colaboradores qualificados
Disponíveis no mercado e reciclados continuamente idem idem
Ambiente do Trabalho Alteração na Legislação Trabalhista pode alterar as relações via CLT
Crescente Crescente
Comportamento social Pessoas cada vez conscientes dos diretos e exigentes com os produtos adquiridos
Crescente Crescente
Indicadores de desenvolvimento social
(IDH)
Ações governamentais para melhoria do IDH podem elevar a participação de maior camada de pessoas no mercado
consumidor Crescente Crescente
Indicadores de condições de O envelhecimento médio do país pode provocar uma mudança Crescente Crescente
38
vida nas tendências de modas no segmento da terceira idade e aumentar sua participação nas escolhas dos produtos que usam.
Indicadores de tendências culturais
Participação em eventos sociais, aumento da carga de educação formal para as crianças e retorno às escolas para as pessoas de
terceira idade aumentam o mercado consumidor Crescente Crescente
(FONTE: A AUTORA, 2009)
3.6.2 - Cenário Pessimista
Neste cenário vemos a inversão do status atual, de crescimento lento
para estagnação, da manutenção dos índices de desenvolvimento social, e o
conseqüente reflexo no mercado nacional.
Tabela 3.3– Cenário Pessimista
Evento 2009 20010 2011
Implementação das reformas governamentais previstas
Aumento na tributação Crescente Crescente
PIB (nacional) Decrescente decrescente decrescente
Inflação /ano acima das metas do governo idem idem
Câmbio (R$/US$) choque de câmbio idem idem
Taxa de Juros (SELIC) crescimento da SELIC idem idem
Economia Regional Retração da atividade industrial levando a aumento no desemprego
idem idem
Comportamento da Concorrência
Acirramento da concorrência. Concorrência predatória com estrangeiros
idem idem
Comportamento dos Clientes
Radicalização de exigências dos clientes por diferenciais idem idem
Desenvolvimento tecnológico em Sistemas
Corporativos sem alteração relevante no cenário idem idem
Aspectos relevantes no Ambiente Tecnológico
Os custos de implantação das “novidades” não o justifica idem idem
Disponibilidade de colaboradores qualificados
sem alteração relevante no cenário idem idem
Ambiente do Trabalho As alterações da reforma trabalhista aumentam os custos com a administração de pessoal idem idem
Comporta mento social Aumentam as reclamações dos clientes crescente crescente
Indicadores de desenvolvimento social
(IDH) Não são implementadas as ações para melhoria do IDH idem idem
Indicadores de condições de vida
A melhoria da condição de vida se traduz em aumento de mercado idem idem
Indicadores de tendências culturais
A melhoria do índice não se traduz em aumento de mercado idem idem
(FONTE: A AUTORA, 2009)
39
3.6.3 - Cenário Otimista
Neste cenário vemos a evolução mais rápida do status atual, de
crescimento econômico consistente, de melhoria media nos índices de
desenvolvimento social, com o conseqüente reflexo no mercado de turismo
regional, tanto no aumento das linhas regulares para pontos de interesse
turístico quanto no fretamento eventual de ônibus para o mesmo fim.
Também alavancado pela melhoria da economia como um todo, novas
empresas são instaladas no Rio de Janeiro, aumentando o mercado por
fretamento contínuo.
Tabela 3.4 - Cenário Otimista
Evento 2009 2010 2011 Implementação das reformas governamentais previstas
Redução na tributação crescente crescente
PIB (nacional) acima da expectativa crescente crescente
Inflação /ano abaixo das metas do governo idem idem
Câmbio (R$/US$) Taxa estável idem idem
Taxa de Juros (SELIC) Redução contínua da SELIC idem idem
Economia Regional Recuperação econômica e cultural do estado e com aumento do mercado consumidor
idem idem
Comportamento da Concorrência
Aprofundamento da distinção competitiva e seu reconhecimento pelos clientes
idem idem
Comportamento dos Clientes
Reconhecimento dos clientes dos nossos diferencias competitivos idem idem
Desenvolvimento tecnológico em Sistemas
Corporativos Sem alteração relevante no cenário idem idem
Aspectos relevantes no Ambiente Tecnológico
Os novos serviços são considerados como distintivo pelos clientes idem idem
Disponibilidade de colaboradores qualificados
Sem alteração relevante no cenário idem idem
Ambiente do Trabalho As alterações da Reforma Trabalhista reduzem o custo com a administração do pessoal idem idem
Comporta mento social Aumenta o reconhecimento dos clientes pela qualidade do serviço
crescente crescente
Indicadores de desenvolvimento social
(IDH) As ações para melhoria do IDH são implementadas idem idem
Indicadores de condições de vida
A melhoria da condição de vida produz aumento de mercado idem idem
Indicadores de tendências culturais
A melhoria do índice se traduz em aumento de mercado idem idem
(FONTE: A AUTORA, 2009)
40
3. 7 - Estratégias de Marketing
Podemos classificar a ações de marketing propostas através do
composto de Marketing.
Produto: A proposta envolve a criação de um novo serviço a ser
oferecido pela Bel-Tour: Pacotes Turísticos. Esse produto seria fruto de uma
parceria entre a Bel-Tour e hotéis situados no Circuito de Águas. Agregando
mais valor ao serviço de transporte em linhas regulares, oferecido
exclusivamente pela Bel-Tour, é esperado atrair mais e novos clientes,
aumentando a taxa de ocupação nas linhas regulares.
Promoção: É necessário estar atento às oportunidades sazonais,
aproveitando e, sobretudo, fomentando eventos culturais, esportivos e políticos
nas cidades para promover a marca e prestar serviços de transporte no
segmento Fretamento Eventual. (ex: Festivais de Águas; Gastronômicos;
Festas Agropecuárias, etc.). É necessário que a marca e os serviços da Bel-
tour sejam divulgados em locais com potencial de negócio, como empresas,
escolas, igrejas, congregações e outros, visando aumentar o Fretamento
Contínuo. É possível aproveitar o próprio público do Fretamento Continuo para
divulgar os pacotes turísticos e vice-versa.
Nos tempos atuais, é de vital importância manter um site na internet, a
fim de divulgar a empresa e seus serviços, para um grande público de
potenciais clientes. Percebemos que alguns dos principais concorrentes da
Bel-Tour podem ser facilmente encontrados e contatados através da internet, o
que os tornam mais competitivos. O site, além de apresentar a empresa, seu
histórico, casos de sucesso, seus valores, missão e visão, deverá servir como
ponto de venda e grande “vitrine” para os serviços prestados pela empresa, ter
acesso ao serviço de atendimento ao cliente (SAC), links para sites das
cidades servidas pela empresa.
Participar ativamente nos projetos e divulgação dos eventos no Circuito
de Águas, oferecendo parceira e estimulando o turismo na região, propondo
41
um colegiado entre Prefeituras, Hotéis, Associações Comerciais, Restaurantes,
etc.;
Através de uma análise sobre o faturamento nas agências
revendedoras de passagens para as linhas regulares, percebeu-se que nos
bairros residenciais do Largo do Machado e Copacabana há uma maior venda
de passagens. Nossa proposta é aumentar a divulgação dos serviços da Bel-
Tour nesses bairros, a fim de atrair novos clientes, visto que em ambos há uma
concentração de clientes de terceira idade (público alvo em potencial);
Elaboração de um material áudio-visual de divulgação dos serviços da
Bel-Tour e das cidades do Circuito de Águas para que sejam exibidos nos
televisores do ônibus. Essa divulgação para os passageiros do Fretamento
Contínuo ou Eventual pode acarretar em um aumento de venda nas linhas
regulares;
Elaborar um programa de fidelidade, oferecendo os assentos não
ocupados como prêmio de utilização em forma de milhagem.
Preço: É necessário diversificar as formas de pagamento dos serviços.
Atualmente uma fatia do mercado é perdida, porque só é possível adquirir os
serviços através de cheque pessoal ou dinheiro. Deve ser feito um estudo de
viabilidade, para aceitar o pagamento através de cartões de débito e crédito
nos principais pontos de venda.
Praça ou Ponto de Venda: Verificar a viabilidade de montar um
serviço de vendas de passagens por telefone para melhor atender os clientes,
principalmente os da terceira idade.
É necessária uma re-formatação no layout dos pontos de venda da
Bel-tour, principalmente os situados em rodoviárias, pois o layout atual é
desatualizada em relação a tendência do mercado.
É necessária a informatização da venda de passagens, pois o
processo atual é passível de inconsistências na venda de assentos,
42
ocasionando constrangimentos na hora do embarque, além de erros nas
estatísticas das vendas.
3.8 - Critérios de Avaliação dos Resultados
Desenvolver estudos, metodologias e ferramentas que forneçam
critérios e suporte relativos à eficiência, efetividade, economicidade,
rentabilidade, preços, custos e tarifas da exploração da infra-estrutura e da
prestação de serviços do transporte realizado pela empresa.
Será necessária a criação de uma fórmula para avaliar
sistematicamente o desempenho operacional e econômico-financeiro da
empresa, preservando a segurança nas operações, bem como o nível de
satisfação dos clientes internos e externos.
Esta avaliação do desempenho consiste na apuração dos resultados
alcançados mediante pesquisa de satisfação dos clientes externos e internos,
cumprimento da meta previamente estabelecida para ocupação dos veículos,
cumprimento de meta previamente estabelecida para fretamento e eventos,
custos para o funcionamento da empresa, inclusive horas paradas para
manutenção e Índice de segurança.
Taxa de ocupação das linhas regulares: A taxa de ocupação atual nas
linhas regulares é de 45%, o que representa um número muito inferior ao
necessário para garantia de rentabilidade e sustentação do negócio pela
empresa, uma vez que o índice de tarifação considerado pela ANTT é de 68%.
Este plano estratégico objetiva elevar este índice para 68% de ocupação.
Progressivamente ao longo dos próximos cinco anos.
Número de ônibus fretados: Aumento de contratos de Fretamentos
Contínuo, de 20% para 25% do faturamento da empresa. No Fretamento
Eventual, aumentar a participação no faturamento da empresa de 10% para
20%.Estes índices deverão ser atingidos nos próximos três anos.
43
Índice de satisfação do cliente: Será medido através de pesquisa
diretamente aos usuários, para aplicação durante a viagem, que deverá ser
simples, de fácil compreensão e aplicabilidade para avaliar o nível de
satisfação dos clientes e ao mesmo tempo pesquisar novos nichos de mercado
e rotas a serem disponibilizadas pela empresa.
Aumento do faturamento da empresa: As medidas objetivam gerar um
aumento no faturamento da Bel-Tour em 5% anual.A meta será proporcional à
participação do segmento na receita total.
Tempo de implantação do projeto: A implantação total do projeto
demandará cerca de dezoito meses.
3.9 - Modelo de Pesquisa de Satisfação do Cliente
Periodicamente a Bel-Tour deverá realizar uma pesquisa a fim de
medir a satisfação do seu principal público: os usuários das linhas regulares. O
objetivo da mesma é que, operacionalmente, seus resultados servirão de base
para ações que visam gerar melhorias.
Como modelo, propomos:
A pesquisa Satisfação Bel-Tour será realizada nas linhas regulares
todos os anos, com a finalidade de mapear a satisfação dos usuários quantos
aos serviços e ao transporte oferecido pela Empresa.
Os fiscais entregarão as pesquisas no memento do embarque dos
passageiros e apresentarão os objetivos da mesma e incentivando aos
usuários a participar, dado sua importância para melhoria do serviço prestado.
Haverá urnas dispostas para o recolhimento do material dentro dos
próprios veículos. Na época da pesquisa folhetos explicativos serão
distribuídos juntamente com as passagens vendidas, com informações da
44
empresa, o objetivo da pesquisa e a importância da participação de todos para
a melhoria dos serviços.
Será feito também um mapeamento dos usuários da Bel-Tour a fim de
entender quem são os clientes, seu comportamento como cliente (CRM) e
suas necessidades.
De uma maneira geral, os blocos explorados serão: Segurança,
Horário, Preço da Passagem, Conforto, Limpeza dos ônibus;
Os aspectos a serem observados são: Muito Satisfeito, Satisfeito,
Pouco Satisfeito, Insatisfeito.
3.10 - Pesquisa de Campo
Junto à rede hoteleira da região será efetuada pesquisa junto aos
hospedes, objetivando conhecer suas preferências e comportamento, com
objetivo de entender as necessidades destes clientes em potencial e oferecer a
opção da utilização dos serviços da Bel-Tour.
A pesquisa será bem objetiva, abordando os seguintes tópicos:
1. Histórico da Bel-Tour e dos serviços oferecidos (4 parágrafos no
máximo).
2. Identificação (nome, cidade de origem, faixa etária)
3. Motivo da viagem
4. Meio de transporte utilizado
5. Razão da utilização do meio de transporte
6. Se tem conhecimento da Bel-Tour
45
7. Se utilizaria a Bel-Tour como a sua empresa de transporte (por que
não)
8. Se gostaria de receber informações/promoções regulares sobre a
Bel-Tour (se sim, forma de contato).
3. 11 - Custo
Para implantar as ações previstas neste plano, será necessário um
investimento estimado em:
Tabela 3.5– Estimativa de custos
AÇÃO CUSTO (R$)
1. Reforma dos pontos de venda na Rodoviária Novo Rio 2.000,00
2. Informatização da venda de bilhetes (rod. Novo Rio) 6.000,00
3. Implantação do site 3.000,00
4. Material de divulgação 2.000,00
5. Contratação de profissional comercial (custo anual) 50.000,00
6. Implantação do SAC (custo anual) 63.000,00
7. Manutenção do site (custo anual) 10.000,00
8. Pesquisa de satisfação 5.000,00
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
R$ 141.000,00 R$ 136.000,00 R$ 130.000,00 R$ 130.000,00 R$ 130.000,00
(FONTE: A AUTORA, 2009)
3.12 - Retorno Previsto
O retorno previsto será de 5% sobre o faturamento atual. Além do
incremento do faturamento, as ações previstas produzirão uma melhoria na
46
participação dos diversos segmentos no faturamento da empresa, que
possuem custos diferenciados. Tal fato contribuirá para o aumento do
resultado final.
47
CONCLUSÃO
A Bel-Tour é uma empresa que está se ressentindo da crise por que
passa a economia mundial.
Como toda crise, as empresas mais preparadas, leia-se mais
planejadas, apresentam melhores condições de aproveitar as oportunidades e
transformá-las em novos negócios, negócios esses capazes de aumentar a
participação da companhia no seu segmento de mercado.
Neste trabalho prepusemos algumas ações que, uma vez
implementadas, podem proporcionar um melhor desempenho para a Bel-Tour.
Grande parte das ações é de fácil implantação e de baixo custo de
investimento, entretanto, alteram a maneira de como a empresa vem sendo
conduzida nos últimos anos. A empresa deixará de realizar planos apenas
operacionais e inaugurará nova etapa em sua história já bem sucedida, a era
do pensamento estratégico. Uma vez que para um novo mercado são exigidas
diretrizes empresariais diferenciadas.
Devemos considerar que grande parte das ações está baseada no
incremento do turismo na região do Circuito de Águas, de Minas Gerais. Neste
aspecto parcerias com os empresários da região são fundamentais.
Recomendamos a contratação de um profissional para a área
comercial, que atue na captação de novos negócios, cujo trabalho deverá
abranger todos os segmentos de transporte que a empresa está inserida.
Vale ressaltar que, cada vez mais, é necessário o foco naquelas
atividades que agreguem mais valor ao negócio, quer expandindo os negócios
mais rentáveis, quer reduzindo os custos naqueles são de obrigatório
cumprimento.
48
Destaca-se como oportunidade real de crescimento a Copa de 2014
que se realizará no Brasil (a cidade do Rio de Janeiro já foi confirmada como
uma das cidades sede).
Como oportunidade a ser confirmada coloca-se a candidatura do Rio
de Janeiro para a Sede das Olimpíadas de 2016, cuja decisão sairá em
02/10/09.
Por fim acreditamos que a Bel-Tour, é uma empresa que apresenta as
características essenciais para continuar bem posicionada neste segmento.
49
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25/05/2009.
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25/05/2009.
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1991.
SILVEIRA, Aristeu C. Estratégia Empresarial, notas de aula de MBA Gestão
Empresarial. Rio de Janeiro, Fundação Getúlio Vargas, 2005.
STONER, James A. Administração. Rio de Janeiro, Prentice-Hall do Brasil,
1985.
51
ÍNDICE
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
TÍTULO: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 10
1.1 - Conceito de Planejamento Estratégico de Marketing 11
1.2 - A Missão da empresa e sua importância estratégica 13
1. 3 - A importância da Visão para a empresa 13
1.3.1 - Processo de elaboração da visão 14
1.4 - Os Valores básicos da empresa 14
1.4.1 - Identificação dos valores básicos 15
1.5 - Cadeia de Valor e sua importância para a empresa 15
1. 6 - Avaliações de Cenários 17
1. 6. 1- Elaboração dos Cenários 18
1. 7 - Estratégias de marketing 20
CAPÍTULO II
TÍTULO: A EMPRESA 24
2.1 – O setor de turismo 24
2.2 - O segmento de Transporte de Passageiros 25
2.2.1 – As previsões para o setor de Transporte Rodoviário de Passageiros 27
2.3 – Histórico da empresa 27
2.4 – A Bel-Tour hoje 29
CAPÍTULO III
TÍTULO: A PROPOSTA 32
3.1 – Soluções propostas 32
3.2 – A Missão da Bel-Tour 32
52
3.3 - A Visão da Bel-Tour 33
3.4 - Os Valores da Bel-Tour 33
3.5 - Cadeia de Valor da Bel-Tour 34
3.6 - Os Cenários Previstos 36
3.6.1 - Cenário Provável 37
3.6.2 - Cenário Pessimista 38
3.6.3 - Cenário Otimista 39
3. 7 - Estratégias de Marketing 39
3. 8 - Critérios de Avaliação dos Resultados 42
3. 9 - Modelo de Pesquisa de Satisfação do Cliente 43
3. 10 - Pesquisa de Campo 44
3. 11 – Custo 45
3. 12 - Retorno Previsto 45
CONCLUSÃO 47
BIBLIOGRAFIA 49
ÍNDICE 51
53
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.1 – CADEIA DE VALOR GENÉRICA 16
Figura 2.2 – ROTAS REGULARES DA BEL-TOUR 30
Figura 2.3 - SEGMENTAÇÃO DO FATURAMENTO DA BEL-TOUR 31
Figura 3.4 – CADEIA DE VALOR COMPARATIVA 35
Figura 3.5 – CADEIA DE VALOR DA BEL-TOUR 36
54
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1.1 – CARACTERISTICAS DOS PLANEJAMENTOS
OPERACIONAIS E ESTRATÉGICOS 11
Tabela 3.2 – CENÁRIO PROVÁVEL 37
Tabela 3.3 – CENÁRIO PESSIMISTA 38
Tabela 3.4 – CENÁRIO OTIMISTA 39
Tabela 3.5 – ESIMATIVA DE CUSTOS 45
