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Universidade Cândido Mendes
Pós Graduação “Lato Sensu”
Projeto a vez do mestre
A Importância dos Recursos Humanos Estratégicos nas
Organizações
Por: Aline Velludo Bulhões de Souza
Orientadora
Maria Lucia de Souza Moreira
Rio de Janeiro
2010
2
Universidade Cândido Mendes
Pós Graduação “Lato Sensu”
Projeto a vez do mestre
A Importância dos Recursos Humanos Estratégicos nas
Organizações
Apresentação de monograf ia à
universidade Cândido Mendes como
condição prévia para a conclusão do
curso de especial ista em pedagogia
empresarial.
Por: Al ine Velludo Bulhões de Souza
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, minha família, meus
amigos e meu amado marido pelos
incentivos e apoio necessários para
conseguir alcançar mais esse objet ivo.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a todos que me apoiaram
e me incentivaram, não só neste momento,
mas em todos os momentos da minha vida.
5
RESUMO
Esta monograf ia aborda a importância de uma organização
possuir uma gestão estratégica de recursos humanos a f im de que
contribua para seu crescimento e fortalecimento no mercado. O
setor de recursos humanos constitui-se em uma das áreas mais
importantes e imprescindíveis na estrutura de uma organização.
Sendo assim, é necessário que o RH aprimore-se cada vez mais as
ferramentas que tenham grande impacto no desempenho dos
negócios por meio dos funcionários e que seja capaz de medir o
resultado f inal. Surge então a importância de ter um RH
estratégico dentro das organizações a f im de alcançar processos
alinhados com a estratégia da empresa e que, ao mesmo tempo,
sejam competit ivos no mercado e satisfaçam os anseios das
pessoas que nela trabalham.
6
METODOLOGIA
Pesquisa de caráter exploratório que util iza como ferramenta
para coleta de dados a bibliograf ia de livros, revistas, artigos e
sites.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
Noções gerais de gestão de recursos humanos 12
1.1- Breve histórico 12
1.2- Conceito
CAPÍTULO II
O papel e o objetivo do RH nas organizações 19
CAPÍTULO III
Recursos humanos estratégico 23
3.1- Noções gerais e conceitos 23
3.2- Aplicação do RH estratégico nas organizações 30
3.3- Impactos do RH estratégico nas organizações 33
CAPÍTULO IV
A resistência no processo de modificação do RH tradicional para o Rh
estratégico. 40
Conclusão 48
Bibliografia 49
8
INTRODUÇÃO
Este trabalho monográf ico trata-se de uma pesquisa
acadêmica cujo objetivo perfaz-se em propor uma ref lexão sobre a
importância de um Recursos Humanos (RH) Estratégico nas
organizações. Nesta perspectiva, realiza-se uma crít ica sobre as
classif icações do RH dentro das organizações e, como podem
realmente apresentarem valor agregado a estas, melhorando seus
resultados e aproximando-as da nova visão de futuro do
mercado.De acordo com Chiavaneto ( 2008):
Em Administração de Empresas, a def inição
clássica de organização é uma companhia,
corporação, f irma, empreendimento ou
inst ituição, ou parte ou combinação de uma
dessas, seja incorporada ou não, pública ou
privada, que têm suas próprias funções ou
administração, e que tenham um ou mais
objetivos f inais em comum, ouso aqui
complementar, “gerando os resultados
planejados” (CHIAVANETO, 2008, p. 21)
A chave do sucesso estará nas mãos da empresa que mais
se aproximar da compreensão de quem é o seu cliente. Sendo
possível observar que atualmente todos debatem a importância da
participação dos recursos humanos (RH) na gestão empresarial, na
busca de entender o verdadeiro papel desta área dentro das
organizações, e a ajuda essencial que deverá prover na realidade
futura de relacionamento organização versus mercado.
9
Pesquisando sobre o tema, nota-se que há uma imensa
quantidade de livros, revistas especializadas, seminários e cursos
sobre a importância e funções de um RH estratégico nas
organizações.
Todas as organizações, de maneira general izada, se
mostram cada vez mais conscientes de que o setor de Recursos
Humanos é um dos fatores fundamentais de competit ividade, e em
um mercado com mudanças aceleradas, isso pode se tornar um
diferencial não tão facilmente alcançado pelas demais.
Mesmo os modelos ultrapassados de gestão empresaria l que
possuem garantia de sucesso são questionáveis atualmente, pois
sabemos que o sucesso do passado não garante mais o sucesso
no futuro, e que as organizações precisam de alta f lexibi l idade,
para se ajustarem à velocidade nas mudanças das necessidades
do mercado.
De acordo com Brandão e Guimarães (2002) há diversas
classif icações para definir a forma de agir do RH das
organizações:
“Existe uma série de classif icações,
nomenclaturas, ut i l izadas para definir a forma
de agir do RH das organizações, entre elas
estão os 3 t ipos clássicos:
· RH´s umbilicais: São aqueles cujas
atividades são administrativas, rot ineiras, seus
serviços pouco agregam à organização como
um todo.
· RH da moda: Eles cumprem suas atividades
como os anteriores, porém sua estrutura
costuma util izar novos nomes (analistas são
10
tratados de consultores, RH pode ser chamado
de Gestão de Pessoas ou de Gente), buscando
as tendências “modernas”, usualmente
apresentam muita forma e pouco conteúdo!
· RH´s Estratégicos: Aqui se encontram os
raros. Segundo pesquisa do Professor Tomas
Wood Jr, “apenas 5% dos RH´s do Estado de
São Paulo pertencem a esta categoria. A
primeira diferença é o RH como staff , está
presente junto à diretoria desde o momento do
planejamento estratégico da empresa”.
(BRANDÃO e GUIMARÃES, 2002, p.55-70)
Assim, um RH estratégico deve participar da elaboração da
visão, da missão, e do planejamento estratégico da empresa,
real izando suas atividades e colaborando para que os planos
departamentais aconteçam de acordo com este compromisso,
buscando atingir as metas estabelecidas.
O setor de Recursos Humanos Estratégico tem em seu
contexto essencial o papel determinante de lidar com seus
prof issionais, tendo como prát ica não copiar outras realidades,
mas buscar seu próprio caminho, investindo em seu crescimento
através de cursos, leituras e, principalmente, questionamento,
criando desta forma, alternativas novas e inéditas para o contexto
organizacional.
Este trabalho just i f ica-se pelo fato de que as organizações
vivem em um processo de constante ajuste e renovação diante das
mudanças ocorridas diariamente no mundo empresarial. O setor de
Recursos Humanos acaba sendo visto, de maneira preconceituosa,
como um setor burocrát ico, sem importância, que têm como única
responsabil idade o pagamento dos funcionários.
11
Em algumas empresas, adotou-se o RH Estratégico. E
nessas empresas foi visto que ao delegar funções a este setor no
quesito integração diretoria – funcionários, o rendimento e os
lucros aumentaram. Apesar disso, ainda existe quem relute na
renovação e nas mudanças desde setor. Dentro deste contexto, o
estudo e o desenvolvimento do RH Estratégico mostram-se como a
ligação entre os funcionários e a direção de qualquer empresa,
desde a contratação pessoal até ao nível do corporativismo e
satisfação pessoal com o trabalho.
O objetivo geral adotado para este trabalho será comprovar
que o RH Estratégico, visto a partir da perspectiva do
empresariado moderno, é de extrema importância na relação
diretoria – funcionários. Para isto, os objet ivos específ icos
traçados foram conceituar o RH Estratégico; apresentar o papel
deste setor numa organização; analisar seu potencial estratégico
no desenvolvimento e lucratividade das empresas e demonstrar a
sua importância perante a relação entre funcionários e empresa.
Este trabalho terá como metodologia fazer uma revisão
bibl iográf ica dos principais l ivros e periódicos nacionais e
internacionais, além de art igos científ icos e sites of iciais acerca
dos estudos sobre o papel integrador do RH Estratégico.
12
CAPÍTULO I
NOÇÕES GERAIS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
1.1- Breve Histórico
Na área de Administração de Empresas, o setor de Recursos
Humanos tem como responsabilidade, de maneira general izada, a
gestão de pessoas dentro da organização. Este setor surgiu da
necessidade de controlar os trabalhadores de uma organização,
inicialmente em aspectos bem simples como a carga horária, a
quantidade de faltas e salários. De seu surgimento aos dias de
hoje, a área foi adquir indo inúmeras atividades, além de maiores
responsabil idades, tendo uma maior importância para o sucesso da
organização. Pode-se dizer que houve uma evolução da área, de
operacional para estratégica como explica Fisher (2002):
“No Brasi l a área de RH iniciou-se na
década de 30, época da legislação trabalhista,
do início do movimento sindical e da proteção
aos trabalhadores. Nas décadas de 40 e 50 a
intervenção governamental nas relações
trabalhistas se acentuou, mostrando a
necessidade de ampliação das funções do
Departamento de RH (1943 - promulgação da
CLT). Nas décadas de 60 e 70, t ivemos a
promulgação de leis de Segurança no
Trabalho, Saúde Ocupacional e Pensões. De lá
pra cá a área foi mudando e ganhando cada
vez mais importância, e hoje ela tem papel de
13
destaque na tomada de decisão de parte das
organizações brasi leiras também”.
(FISCHER 2002, p.58)
No entanto, sabe-se que aquelas atividades operacionais,
que deram origem a área, ainda fazem parte de suas
responsabil idades na grande maioria das empresas no Brasil e no
mundo. É notório que, em muitas empresas a forma de atuação
não é muito diferente de como era feita no passado, tendo a área,
por isso, muitas vezes má reputação, sendo alvo de crít icas por
outras áreas administrativas.
Com o passar dos anos, a sociedade vivenciou inúmeras
transformações, com isso a Gestão de Pessoas também foi se
transformando, conforme detalhado nos tópicos anteriores. Desta
forma, f ica explícito que as condições sociais, econômicas,
culturais e, obviamente, organizacionais são categóricas às
práticas de Recursos Humanos. Além do mais, a Era da Informação
também inf luenciou a gestão de pessoas. Fisher (2002) alega que
as pessoas devem ser fonte de vantagem competit iva. Mas a área
de Recursos Humanos também tem que ser por si só, uma fonte
que agregue valor a cadeia de valor organizacional.
“Com o advento da globalização e do
crescimento da tecnologia e a difusão da
Internet, começaram a surgir práticas de
gestão que buscam a competit ividade,
fundamentadas nestas inovações. São
exemplos de sucesso o e-business e o e-
commerce. Como a área de Recursos Humanos
também tem que se manter competit iva, ela
também busca se adequar às novas
14
tendências. Af inal, a área de RH, assim como
todas as áreas de uma organização, tem hoje
como objetivos a redução de custo, a ef iciência
e rapidez dos processos e a alta produtividade.
Além disso, é crescente a pressão sobre a
área para que ela se torne um parceiro
estratégico, um business partner, também
chamado consultor interno.
“Outra grande mudança que afeta a área de
RH é o surgimento de virtual workplaces-
organizações em que os empregados podem
trabalhar de qualquer ponto do mundo, estando
conectados a suas empresas eletronicamente.
Também chamado de teletrabalho, esta nova
modalidade surgiu da necessidade real de se
obter informações rápidas e de baixo custos e
aliar a melhoria de qualidade de vida, através
da f lexibil idade da escolha do local de
trabalho”. (FISHER, 2002, p.74)
1.2 CONCEITO
Recursos humanos uma espécie de RH burocrát ico, com foco
apenas em seus próprios processos. Também tido como
operacional não é somente o departamento de pessoal que atua na
elaboração da folha de pagamento, cálculos trabalhistas, relações
industriais e benefícios. Mesmo os RHs que possuem ações
estruturadas de treinamento, seleção, avaliação de desempenho e
programas de gestão podem vir a ter foco estr itamente
operacional, fechando-se para o restante da empresa e
preocupando-se exclusivamente com suas atividades, sem
importar-se com os impactos de suas ações nos resultados e nas
maiores metas da organização.
15
O setor de Recursos Humanos trata-se do conjunto de
empregados ou colaboradores de uma organização que tenham o
objetivo básico de alinhar polít icas de Recursos Humanos com a
estratégia da organização empresarial, através da Gestão de
Pessoas e da Gestão de Competências.
A gestão de pessoas é uma atividade executada por todos os
gestores de uma organização empresarial, com o apoio do setor de
Recursos Humanos, cuja f inalidade é de alcançar um desempenho
que combine as necessidades individuais das pessoas com as da
organização as que elas pertencem.
Já a atividade da gestão de competências se dá com o
objetivo exclusivo de fornecer ferramentas para a realização da
gestão e desenvolvimento de pessoas, com clareza, foco e critério,
obedecendo a tríade necessária à área de Recursos Humanos.
Este t ipo de gestão nos permite selecionar tais ferramentas
através de alguns mecanismos facil itadores, tais como:
Mapeamento e mensuração por competências, Seleção por
competências, Avaliação por competências e Plano de
desenvolvimento por competências.
Portanto, a gestão de recursos humanos vai consist ir num
somatório de papéis e atividades que podem ser sintetizadas no
seguinte:
a) planejamento de recursos humanos determinando aquilo que
deve ser feito para conseguir os colaboradores necessários para o
seguimento dos objetivos organizacionais, com vistas ao preciso
conhecimento da natureza dos objetivos da organização,
conhecimento do mercado de trabalho e o domínio das técnicas de
planejamento.
b) recrutamento e seleção:
16
* o recrutamento contém técnicas e métodos para atrair candidatos
capazes de realizar determinadas tarefas e ocupar cargos
estipulados pela organização, através de um processo selet ivo
interno ou externo;
* a seleção corresponde à escolha das pessoas, após o
recrutamento, comparando os perf is dos candidatos e as
exigências dos cargos e funções exigidas pela organização.
c) integração dos recursos humanos onde será efetuada uma
apresentação da organização de forma geral para o funcionário
selecionado, inclusive das instalações e demais colaboradores, a
f im de que se integre de maneira mais efetiva.
d) análise e descrição das funções:
* a análise das funções consiste na invest igação das tarefas,
obrigações e responsabil idades das funções a serem assumidas de
forma adequada;
* a descrição das funções trata-se de um retrato f iel das tarefas,
objetivos e responsabil idades da função a ser assumida, levando-
se em conta os seguintes aspectos:
- o que é que o funcionário faz?
- como é que o funcionário executa as tarefas?
- por que é que as tarefas são executadas?
- que capacidades são necessárias?
e) avaliação de desempenho consiste na apreciação do
desempenho do indivíduo na função que ocupa.
f) remuneração, benefícios e incentivos: entendendo-se por salário
a compensação periódica em forma de pagamento do trabalho;
incentivos são recompensas destinadas a compensar e encorajar
17
os empregados que demonstrem uma performance superior à
média e podem ser individuais, de grupo ou da organização;
benefícios são recompensas recebidas por todos os funcionários
pelo simples fato de serem da organização, tais como vale
alimentação, vale transporte, etc.
g) higiene e segurança no trabalho:
* higiene do trabalho perfaz-se em normas e procedimentos que
visam a integridade física e mental do trabalhador;
* segurança do trabalho trata-se de medidas técnicas destinadas a
prevenir acidentes.
h) formação prof issional e desenvolvimento pessoal, que inclui não
somente a formação no sentido de aumentar as capacidades com
vista à execução de um trabalho específ ico, mas a educação no
sentido mais general izado, de forma a aumentar o nível de
conhecimento e a capacidade do indivíduo em responder a
mudanças no ambiente externo à organização.
O processo de formação implica em quatro fases essenciais:
- diagnóstico da situação (identif icação e análise das necessidades
e conversão das necessidades em objetivos de formação);
- programação (quem treina; quais conteúdos; quais metodologias
usar);
- implementação (aplicação dos programas);
- avaliação (verif icação das alterações provocadas pela formação).
i) controle e auditoria dos recursos humanos que trata-se de uma
avaliação em caráter macro, ou seja, da organização em seu
conjunto que pode ser feita através de questionários, entrevistas e
estatíst icas de pessoal.
18
O RH é parte integral do negócio, e não apenas um
departamento que trabalha isolado, tendo de enfrentar desafios
como todos os demais setores. O primeiro é tornar-se um
prestador de serviços dentro da própria organização, aprendendo a
agir como parte do negócio, uma área que saiba descrever seus
serviços e que tenha ferramentas para medir quais são os custos,
os prazos e a satisfação do cliente interno com as entregas. Mais
um grande desafio é entender que, para fazer parte do negócio
realmente, o RH precisa aprender a aconselhar pessoas e oferecer
um trabalho de consultoria apoiado na sua expertise em
gerenciamento de capital humano.
19
CAPÍTULO II
O PAPEL E O OBJETIVO DO RH NAS ORGANIZAÇÕES
Antigamente, o setor de departamento de pessoal atuava
apenas entregando perfeitamente os resultados relat ivos a
admissões, promoções, demissões, entre outros. Depois, veio a
necessidade de treinar e selecionar as pessoas. Logo após,
pediram ao RH que entendesse de números e buscasse os
resultados organizacionais. Agora o papel é mais complexo e muito
mais estratégico. Cabe ao RH projetar o futuro e, a partir daí,
combinar os esforços para aliar as pessoas ao negócio.
Especialistas da área garantem que o grande diferencial
estratégico encontra-se nas pessoas. Isto é amplamente
conhecido, até porque o mundo vive a era do conhecimento, dos
talentos e da inovação. Em outras palavras, as pessoas que
trabalham nas organizações constituem um grande capital humano
e invest ir em pessoas signif ica invest ir em resultados.
De uma maneira ampla, os RHs ainda não compreenderam
que seu papel real é de desenhar polít icas, métodos e processos
que devem estar al inhados com a estratégia da empresa e que, ao
mesmo tempo, mostrem-se competit ivos no mercado e satisfaçam
os anseios de todos. Entende-se que o RH deve desenvolver seus
procedimentos de trabalho, ferramentas e polít icas, a f im de atingir
o perfeito equil íbrio entre a estratégia do negócio e a expectativa
dos colaboradores.
Contudo, é verdadeiro af irmar que muitos RHs ainda têm
pouco destaque em algumas corporações. O escritor Tom Peters,
em seu livro “Reimagine” diz que “a grande maioria dos planos
estratégicos das grandes empresas não tem nenhum capítulo
20
dedicado à estratégia de RH”. Tudo isso demonstra uma grande
relevância, mas trata-se de atividades “meio” e não “f im”. Essa
visão (ou falta dela) é mais perceptível quando se observa que os
RHs conformam-se em trabalhar sem mensurar os resultados
obtidos, em organizar grandiosos treinamentos sem conhecer a
ef icácia adquir ida, em administrar a “rotina” trabalhista sem cogitar
inovações e melhorias. A grande ut il idade da área ainda não é
percebida e muitos chegam a vê-la como um peso morto, um setor
burocrático e porque não dizer, uma barreira às pessoas.
De um lado, a tecnologia, a informática e a Internet se
mostram mais presentes no cotidiano de qualquer empresa. Do
outro, o setor econômico está aquecido. Isso acaba por resultar em
uma necessidade de administrar margens de lucro menores, em
transações mais ef icientes e enxutas. Tendo isto em vista, o
talento individual começa a ser cada vez mais valor izado.
Conseqüentemente, o RH passa a ser mais exigente com o perf i l
do prof issional que trabalha para sua empresa, pois a partir da
importância dada a esta pessoa se descobre o futuro de uma
organização.
Os prof issionais tão cobiçados pelas companhias
seguramente passaram por um processo seletivo para conseguirem
atuar onde estão no momento. Isto quer dizer que estes foram
recrutados e selecionados pelo RH daquela empresa,
demonstrando que não se deve esquecer a importância estratégica
dada a este departamento, em especial, da área de Recrutamento
e Seleção de Pessoal.
Com a necessidade de fechar o processo o quanto antes,
surge um problema frente a inúmeras outras tarefas que lhe são
atribuídas na qual, invariavelmente, o analista de RH acaba não
dedicando este tempo necessário e tão importante ao processo
seletivo.
21
Muitas outras tarefas operacionais são atr ibuídas ao RH
tradicional, o que pode impedi-lo de participar em decisões
fundamentais. Algo importante que poderia ser feito é a
sistematização das operações mecânicas ou ainda a análise de
quais poderiam ser eliminadas. Isso permitir ia distr ibuir as tarefas
da melhor maneira, focando no principal objetivo desse
prof issional: contratar melhor.
Entretanto, somente isso não é tão importante, uma vez que
a part icipação do RH nos projetos da empresa é tão importante
quanto o enxugamento das tarefas simplesmente operacionais da
área. Sendo assim, o papel estratégico do departamento mostra-se
como essencial, exibindo alguma boa solução para as empresas
que desejam aumentar seus resultados, obtendo lucros. E para que
isso seja possível, é crucial contar com alguém da área que
possua uma cadeira na diretoria e participação nas decisões, que
tenha mais conhecimento sobre os valores e objetivos da
organização. A gestão de pessoas mostra-se extremamente
importante, considerando-se todas as af irmações anteriores.
Durante a real ização do planejamento estratégico e das
reuniões decisivas, é indispensável a presença do representante
dessa área, sempre levando em consideração a vantagem
competit iva.
Se as empresas que são consideradas ideais para se
trabalhar forem observadas, é perceptível que elas colocam os
seus colaboradores em primeiro lugar. Valorizando o ser humano,
elas acabam conquistando um clima melhor de trabalho, sendo
mais competit ivas e lucrativas.
O departamento de Recursos Humanos uti l iza estratégias que
podem ajudar a companhia com ações de benfeitorias, que
incentivam os colaboradores para que também coloquem seus
22
clientes em primeiro lugar. Esses atos constituem o diferencial de
uma empresa. O prof issional do RH tem a obrigação de
desenvolver suas competências e implementar práticas inovadoras.
Por isso ele deve ser considerado como um agente de mudanças,
devendo estar habilitado a ser um estrategista.
23
CAPÍTULO III
RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICO
3.1 NOÇÕES GERAIS E CONCEITO
O RH Estratégico exibe-se como um setor articulado e
conhecedor da estratégia empresarial. O seu foco está em
resultados mensuráveis e ele é capaz de agregar valor ao negócio
e às pessoas. Tem papel de transmit ir todas as decisões tomadas
nas reuniões de discussões estratégicas aos funcionários. Além
disso, também realiza o f luxo inverso de informações, entendendo
as necessidades dos trabalhadores e levando-as à diretoria. A sua
visão vai muito além das atividades e processos de Recursos
Humanos.
A estratégia da empresa e das pessoas acontece de maneira
equil ibrada devido ao elo existente formado pelo RH estratégico.
Sem o equil íbrio entre estratégia e pessoas, aumenta-se o risco do
RH estar focado apenas nas polít icas da empresa e na criação de
regras que exerçam controle sobre as atividades dos funcionários.
O senso da realidade seria perdido ao se priorizar a aproximação
da estratégia e distanciamento das pessoas, correndo o r isco de
haver a implantação de algo sem sentido, além de ser visto como
arrogante. Em contrapart ida, se aproximar das pessoas e
distanciar da estratégia, passa a ter uma boa receptividade das
pessoas, mas as ações perdem em resultados obtidos.
RHs direcionados exclusivamente para as pessoas não
devem ser confundidos com obras assistenciais. Estes setores
fazem tudo o que estiver ao alcance para agradar os funcionários.
Quando não conseguem, geram revoltas, uma vez que muitos
24
atribuem a esse setor o papel de defensor dos “fracos e
oprimidos”.
Tudo isso está relacionado com o prof issional selecionado
para atuar nos departamentos de recursos humanos, que,
geralmente, são psicólogos, assistentes sociais ou pedagogos. É
necessário que, além de serem excelentes prof issionais, saibam
lidar com o público como ninguém. O problema é que normalmente
estas pessoas não foram treinadas para entender dos negócios,
não conhecem o ramo no qual a sua empresa atua e muitas vezes
desconhecem o que a equipe precisa para produzir mais.
O RH estratégico é aquele setor que consegue agrupar o
melhor dos dois lados e ainda assim manter o equil íbrio entre ação
e resultado. Em outras palavras, ele tem o dever de inf luenciar o
negócio com o objetivo de atingir o sucesso da empresa, e isso só
acontece, sem sombra de dúvidas, num ambiente composto por
pessoas felizes, desenvolvidas e produtivas.
Entretanto, o surgimento do RH estratégico não é um
acontecimento recente. Há vários anos, a necessidade de o setor
ajudar os departamentos a atingirem as metas da empresa é
discut ida. Para isso, é necessário que a burocracia na
administração de pessoal como, por exemplo, processar a folha de
pagamentos e gerir o plano de saúde corporat ivo, seja deixada
para trás, com a terceirização dessas atividades. A principal
motivação era ter tempo e oportunidade de focar suas ações na
criação de novas estratégias de gestão de pessoas, a f im de
estimular o desenvolvimento dos talentos que garant iriam o futuro
do negócio. Essa nova maneira de pensar do RH, com relação ao
seu papel e atuação direta, foi discutida em exaustão, mas, parece
que ainda não funciona direito na maioria das companhias.
25
Não existem fatores que impedem que o RH se torne
efetivamente estratégico, exceto quando existe a l imitação de
olhar para a organização apenas sob o foco do RH. Quando se
começa a olhar para a estratégia do negócio é inevitável: a alta
direção passa a enxergá-lo de modo diferenciado, assimilando a
importância de uma gestão estratégica de pessoas.
Nos dias de hoje, a uti l ização do termo “RH estratégico” vem
sendo adotada pelos prof issionais de Recursos Humanos das
grandes empresas. Mas, para alguns, o setor de RH estratégico
ainda é tomado como um sonho longe de ser concretizado. As
empresas, que tem a aplicação do RH no nível estratégico,
promovem a valorização do capital humano, conseguindo obter
resultados extraordinários, conforme vem sendo amplamente
publicado.
Desta forma, não restam mais dúvidas com relação ao capital
humano ser o recurso mais signif icante das organizações.
Contudo, ainda existem muitas barreiras a serem vencidas, para
aperfeiçoá-lo de forma competente. O caminho para um RH
verdadeiramente estratégico, com um espaço na diretoria e
participação nas decisões, é muito dif ícil e está apenas na sua
fase inicial, demonstrando com isso a importância de se conhecê-
lo.
É necessário que o RH part icipe das decisões tomadas pela
empresa, desde o planejamento estratégico, para que se possa
obter, juntamente com os outros setores da empresa, a
indispensável vantagem competit iva. Atualmente, o RH precisa ter
concentração no chamado “core business” (coração do negócio),
dando ênfase aos objetivos e resultados da empresa e gerenciando
inúmeros processos relacionados à gestão das pessoas.
26
Se não houver um enfoque na estratégia, não existe maneira
de alinhar a gestão de pessoas com as metas organizacionais. E
para que esse foco seja at ingido, é necessário delegar. Como
Peter Drucker ensinou, “o mais importante é identif icar o que não
fazer”. No caso do RH tradicional, existem inúmeras atividades,
principalmente operacionais, que podem ser delegadas,
terceir izadas ou simplesmente excluídas. Tomar essa decisão
signif ica possibil itar mais tempo para que os prof issionais de
Recursos Humanos consigam invest ir no seu foco principal.
A NP 4427:2004 - Sistemas de gestão de recursos humanos
– em sua introdução, deixa bem clara essa questão, ao af irmar:
“[...] a gestão de recursos humanos deve tratar de atrair, manter e
desenvolver as pessoas que desempenham atividades para a
organização [...] ”
As competências conferidas ao RH Estratégico possuem,
indiscutivelmente, relação com "Pessoas": desde atrair pessoas
competentes e desenvolver essas competências das pessoas, até
manter essas pessoas competentes.
Conforme determinado pela ISO 10015, o treinamento deve
seguir um planejamento e ser desenvolvido para alcançar, entre
outros, os seguintes resultados estratégicos: aumento da
produtividade, das vendas, do lucro, do retorno do investimento;
além da redução de custos, de desperdícios, de acidentes, de
rotatividade do pessoal, e promover uma melhoria contínua na
Gestão da Qualidade.
A Norma 10015 ainda esclarece que esse treinamento será
um invest imento e não uma despesa para a empresa, e que,
portanto, tem que ser desenvolvido com a f inalidade de conseguir
resultados signif icativos e mensuráveis.
27
O Professor Mário Sérgio Cortel la (2004), faz a seguinte
af irmação: “Tecnologia hoje é commodity. O que faz a diferença
são as pessoas. Por isso, as empresas inteligentes têm investido
cada vez mais no treinamento e montado seus estoques de
conhecimento, o que traz velocidade e renovação constante aos
negócios.” Para as normas ISO de Gestão, é obrigatório, o
seguinte:
· A f inalidade do treinamento têm que estar relacionada com a
estratégia da organização.
· Os resultados deste treinamento têm que ser analisados.
A norma NBR ISO 10015, ao ter como principal objet ivo a
qualif icação e o aperfeiçoamento dos trabalhadores de uma
empresa,coloca os funcionários em primeiro lugar, o que é
comprovado pelas empresas que são avaliadas como o melhor
lugar para se trabalhar. A implementação de um RH pode ser
facil itada se for realizada através de um PROJETO. Um projeto
bem elaborado e coordenado de acordo com a boa técnica
aumenta de modo signif icat ivo a probabil idade de ser bem
sucedido.
Para que consigam se tornar estratégicos, os prof issionais do
setor de RH necessitam desenvolver as características mais
importantes para implementar a Norma ISO 10015: Gestão da
qualidade – Diretrizes para treinamento – e outras Boas Práticas
de RH. Para isso, investir no treinamento contínuo dos
prof issionais de RH se mostra como uma necessidade essencial a
ser suprida, pelas organizações que desejam impor as normas de
gestão.
César Souza faz uma importante observação aos
prof issionais de RH, ao fazer a seguinte af irmação:
28
“Torna-se necessário e urgente reinventar a área de RH. Os
prof issionais dessa área só conseguirão ser co-autores das
estratégias corporativas quando tiverem domínio dos diferentes
negócios da empresa, visão estratégica, mente empreendedora e
clara percepção das competências essenciais que fazem essa
empresa ter lucro ou prejuízo”. (SOUZA, 2007, p22-23)
Os prof issionais de RH que almejem atender à demanda atual
precisam desenvolver competências para a implementação de
práticas modernas e inovadoras, dando grande destaque à
obtenção e análise de resultados e, principalmente, para implantar
as diretr izes ditadas pela norma ISO 10015.
Geralmente, o prof issional de RH apresenta uma boa
formação acadêmica, perf i l de empreendedor e de agente de
transformação. Conhecendo a ISO 10015 e outras ferramentas que
possuem relação com a área de Gestão de Pessoas, o prof issional
de RH terá competência para encarar os desafios de uma área
estratégica.
As ações de responsabil idade do RH – seleção, avaliação,
treinamento, programas de competências gerenciais, remuneração,
pesquisa de clima, etc – têm o dever de colaborar com a obtenção
das metas de negócio. Sem levar em consideração as funções
burocráticas e legais, se não há nenhum valor agregado não faz
sentido ocupar qualquer espaço no organograma.De acordo com
André Fisher( 2002) há três vantagens concretas e específ icas em
eleger a performance como alvo e competência de RH.
“Primeira: passamos a lidar com uma
variável tangível que pode ser observada,
descrita, mensurada e aperfeiçoada. E
29
convenhamos, a mensurabil idade tem sido o
calcanhar de Aquiles de RH.
- Segunda: nossos clientes internos são
obcecados em aprimorar produtos, processos
e performance. Eles vivem, sobrevivem e se
projetam em função dos resultados alcançados
e estão dispostos a pagar um pouco mais a
quem os ajude vencer o desafio.
- Terceira: a melhoria sistemática da
performance é uma ação estratégica chave
para a perpetuação da organização, tanto
quanto dos empregos, cl ientes, lucros e
invest imentos.” ( FISHER 2002, p.90)
O dever do setor de RH estratégico é tornar dif ícil a vida dos
concorrentes, facil i tando a vida do cl iente interno. Para que isso
seja possível, é necessário implantar capacidades gerenciais,
prof issionais, comportamentais e culturais ou substituir por um
“know-how” equivalente. Sabemos que o treinamento de pessoas
envolve a aplicação de conhecimentos, habil idades e técnicas
adquir idas para resolver problemas, melhorar as vendas ou
incrementar a produtividade da equipe. Esse tipo de
comportamento é chamado de agregação de valor. Ou seja, é o
procedimento de transformar o fator humano em um diferencial
competit ivo. É claro que o RH, como qualquer outra área, não atua
estrategicamente em tempo integral. A tát ica se mostra
fundamental para a execução da estratégia e cumprimento das
obrigações legais e morais que se espera de um RH e das
organizações vinculadas.
O invest imento em treinamento e capacitação dos
trabalhadores e do próprio departamento é outra particularidade
30
que se mostra fundamental para um RH ser estratégico. Os
resultados são obtidos através de pessoas, e os prof issionais de
RH, por estarem cientes disso, buscam cada vez mais
aprimoramento para seu pessoal e para si próprio. Devido a essa
conscient ização, as empresas conseguem enxergar de modo
crescente a importância dos colaboradores dentro da corporação.
Certamente, fábricas avançadas, equipamentos sof ist icados, robôs
ou tecnologia de ponta não tem capacidade de alterar a
importância de se ter, adquirir e manter bons funcionários. No
entanto, polít icas sociais atrativas, salários interessantes e
promessas de carreira, não seguram esses prof issionais se eles
não se sentirem inseridos e fazendo parte integrante na gestão
estratégica de seu trabalho.
3.2- APLICAÇÃO DO RH ESTRATÉGICO NAS ORGANIZAÇÕES
A atuação estratégica não é representada necessariamente
pela atuação em recrutamento e seleção, treinamento e
desenvolvimento, remuneração e carreira ou benefícios, pois é
possível exemplif icar empresas com todas essas áreas. Toda
organização existe para executar algo, porém o objet ivo maior é
atingir o que está expresso na visão empresarial.
Sem o auxílio de seus colaboradores, uma empresa não é
absolutamente nada, pois a organização por si não é capaz de
fazer nada, não saindo do lugar, sem ação, torna-se inerte. A
“alma” para a empresa são os seus funcionários; são eles que
fazem acontecer, ao atingirem os resultados esperados pela
‘Visão’. Por outro lado, também são responsáveis pelos resultados
serem alcançados ou não.
O Lucro não é pejorat ivo, é questão essencial para
perpetuação do capital. Como a organização em si é imóvel, são
31
as pessoas que devem ter as ações para tal resultado e, portanto,
alguém precisa conduzir as pessoas para que os resultados
organizacionais sejam atingidos. Ser estratégico é demonstrar à
sua empresa o quanto invest ir em gente dá retorno.
Frente a estas transformações, o mercado vem se tornando
cada vez mais competit ivo, o que exige de seus executivos a
percepção de que as organizações têm função de gerar lucros,
produtos, serviços e empregos à sociedade. Mas para que isso
ocorra, é importante entender o comportamento dos prof issionais
que estão inseridos nestas organizações, pois tanto os cl ientes
como o mercado exigem que o atendimento seja realizado por
pessoas altamente qualif icadas, que demonstrem equi l íbrio
emocional e que saibam lidar com situações adversas, além de
interagir de forma adequada, o que leva a geração de cl ientes
satisfeitos, e conseqüentemente, a manutenção da competit ividade
dessas empresas e da lucratividade de seus acionistas.
Existe uma grande necessidade das organizações de
acompanhar o desenvolvimento e essas transformações no
mercado global, onde a inovação, a criat ividade e o dinamismo
mostram-se como essenciais para a sobrevivência da organização.
Sendo assim, pode ser percebido que o potencial desenvolvimento
das organizações possui relacionamento direto com a Gestão do
Comportamento Humano e as transformações organizacionais e do
mercado. Devido ao fato descrito anteriormente, é preciso deixar
de lado o ant igo modelo burocrático e central izador, e passar a
uti l izar uma visão mais holíst ica, estratégica e inovadora, que
integra o ambiente e as pessoas como um todo.
Para que as organizações possam alcançar um alto grau de
desempenho é necessário que se coloque em prática alguns
pontos fundamentais, mas principalmente a ponto de vista voltado
para o incentivo ao comprometimento de todos os prof issionais,
32
além do senso de propriedade que formará o alicerce, criando o
futuro para a organização. A administração estratégica é a
real ização de um trabalho com ênfase em todo potencial que a
empresa oferece, tendo como objetivo relacionar suas metas e os
recursos necessários para atingi- las. Por isso, é necessário que a
organização estratégica esteja sempre se reinventando, traçando
novos passos, projetando os desafios do futuro para a sua
superação, impulsionando o crescimento da empresa.
Os valores e a cultura organizacional serão fatores que
podem contribuir no procedimento de adaptação às mudanças, uma
vez que proporcionam uma interação entre o ambiente externo e
as estratégias da organização.
Uma organização que possui um alto desempenho tem que
lidar freqüentemente com mudanças e transformações, sua
principal característica tem que ser a inovação constante e
continuada dos produtos e serviços prestados. É importante frisar
também a importância das pessoas que fazem parte da
organização, pois estas devem sempre se sentir estimuladas para
desenvolver suas competências, estarem em constante
aprendizado, trabalharem de maneira f lexível, sempre buscando o
crescimento pessoal, prof issional e, sobretudo o crescimento da
organização.
Pode-se concluir, então, que as organizações com um alto
desempenho e resultados são aquelas que valorizam a inovação,
percebem o presente com o olhar no futuro, possuem dinamismo, a
visão do inteiro, mas que essencialmente cuidam para que seus
recursos humanos estejam em constante atualização e
aprendizado, além de manterem um alto grau de comprometimento
e motivação entre seus funcionários.
33
3.3- IMPACTOS DO RH ESTRATÉGICO
A empresa como um todo tem o dever de avaliar todos os
prejuízos tangíveis e intangíveis que passará a assumir, entre os
quais podemos citar:
- perda de funcionários capacitados e já integrados, colocando-os
à disposição de ser contratados pela concorrência;
- aumento no número de reclamações trabalhistas motivadas pela
insensibi l idade da empresa num momento dif ícil;
- queda na produtividade dos “sobreviventes”, uma vez que estão
na expectativa de vir a ser os próximos da “l ista”;
- aumento da intensidade de boatos alarmantes, tanto interna
como externamente;
- danos à imagem da empresa junto a cl ientes, fornecedores e
comunidade;
- insegurança da direção corporativa, dos acionistas e
controladores;
- queda no valor das ações ou no valor de mercado da empresa;
- dif iculdades crescentes na aquisição de crédito;
- aumento nos custos de emprést imos bancários, entre outros.
Como é possível ser visto, além do alto custo humano, as
demissões sumárias - que diferem em números e objetivos das
chamadas demissões pontuais - podem levar a empresa muito
rapidamente ao fundo do poço, ao invés de salvá-la. A alternativa
para isso seria então, contar com um RH Estratégico que, como
tal, poderia ter alguns planos contingenciais, não só para um
34
momento de crise, mas para qualquer outro t ipo de situação que
venha a envolver o “core business” da empresa. Até porque o fato
de antecipar-se ao problema, propondo alternativas viáveis e
criativas, avaliando a relação custo-benefício de cada uma é o que
vai diferenciar o RH Estratégico do clássico Departamento de
Pessoal, que possui uma função mais restrita a recolher as
Carteiras de Trabalho e calcular as rescisões trabalhistas ao invés
de minimizar os danos embutidos nesses processos.
Segue uma entrevista realizada pela Revista On line –
Amazonas 24h, exemplif icando o tema em discussão:
“Empresas consideram setor de RH
estratégico
19-Abr-2010
São Paulo- O setor de RH foi fortemente
afetado pela crise, convive com mudanças
signif icat ivas nos últ imos anos e tem uma
série de desafios pela frente. É isso que
revelou uma pesquisa mundial realizada pela
Lockwood Leadership, representada no Brasi l
pela consultoria Fell ipel l i, com prof issionais da
área em todo o mundo. Segundo o estudo, o
maior desafio para os próximos cinco anos é o
desenvolvimento de lideranças, seguido da
gestão de talentos, do equil íbrio entre
necessidades globais e locais e das mudanças
de gestão nas organizações.
"O panorama atual exige que o setor esteja
focado em identif icar os potenciais l íderes e
35
desenvolver suas habil idades prof issionais,
além de gerir adequadamente os talentos.
Dessa maneira, poderemos explorar o que
cada colaborador tem de melhor, respeitando a
individualidade e compondo a mão-de-obra de
forma inteligente", af irma Adriana Fell ipel l i,
sócia-diretora da consultoria. "No Brasil , essas
necessidades são ainda maiores, com o
desenvolvimento da economia e a crescente
posição de destaque no cenário internacional",
destaca.
Segundo os entrevistados, o RH é visto por
34% das empresas como um setor estratégico,
e 30% o consideram um agente de mudanças.
"Esses índices demonstram a valorização do
setor, que tem crescido nas companhias. Nos
últ imos anos, passamos a ser vistos como uma
área dedicada a alcançar resultados
específ icos, melhorando a capacidade de
mudança dentro das empresas", explica
Adriana. Essa visão ref lete as modif icações
que têm ocorrido no setor. Para 36% dos
pesquisados, o papel do RH mudou muito nos
últ imos três anos, atendendo às novas
necessidades das empresas, e 21% acreditam
que as mudanças foram radicais, com
reestruturações substanciais nos serviços.
Em relação às mudanças ocasionadas pela
crise econômica, 46% responderam que o
impacto foi grande, com modif icações nos
serviços oferecidos. Os prof issionais
36
afirmaram que, além de incluir mais táticas de
gerenciamento de crise nos treinamentos,
t iveram que reorganizar suas estratégias de
gestão devido ao corte de custos.
Finalmente, a pesquisa revelou quais serviços
do RH são mais valorizados pelo público
interno das empresas. Realização de
treinamentos (30%) e a avaliação do trabalho
(20%) foram as funções mais votadas. "A
pesquisa revela a cara do RH atualmente: um
setor estratégico, com a função de consultoria
e coaching, e não somente administrat iva",
f inaliza Adriana.
Mais informações sobre a Fell ipel l i
“A Fellipell i é parceira da Results Coaching
Systems na comercial ização da metodologia
de coaching baseada na neurociência no
Brasil, e representa as empresas Consulting
Psychologists Press, Team Management
Systems, a Birkman International Inc. e
Lockwood Leadership no país. A companhia
tem como missão auxil iar na busca por
soluções que promovam efetivo aumento de
performance nas empresas. Seu objetivo é
torná-las mais competit ivas e ef icientes,
valorizando as preferências individuais e
prof issionais das equipes ao administrar
conflitos e gerenciar recursos. A Fell ipel l i é
l íder em instrumentos de avaliação
mundialmente reconhecidos como indicadores
de alta qualidade e confiabil idade, todos de
37
acordo com os padrões ét icos estabelecidos
pelo mercado”
(REVISTA AMAZONAS 24H ON LINE. In:
http://www.amazonas24horas.com/Empresas-
consideram-setor-de-RH-estrategico.html.
Acesso em 16/07/2010)
Anteriormente fora citado que desde os anos 70, é possível
ser observada uma crise estrutural do capital ismo, o que revela um
esgotamento do modelo taylorista/fordista de produção seriada. A
grande quantidade de bens produzidos e serviços disponibi l izados
em busca de mercado, apresentando similaridades que os
transformam em “commodities”, para um mercado consumidor cada
vez mais exigente por qualidade, preço e inovação, impõem uma
nova maneira fabril de pensar, que busca agregar valor aos bens e
serviços com redução dos custos de produção e aumento da
qualidade.
Consequentemente, as organizações vêm trazendo
modif icações em seus procedimentos internos e externos,
incorporando inovações contínuas, buscando assim, uma maior
adaptação aos ambientes globalizados que se modif icam em
velocidade acelerada. A informatização, a automatização, células
de produção, desenvolvimento sustentável, terceir ização, alianças,
organização virtual e responsabilidade social, entre outras tantas
iniciat ivas, já não se mostram como meras estratégias em busca
de ef iciência e ef icácia, e sim como estratégias inovadoras no
esforço de sobrevivência das organizações. Manter-se junto ao
cliente não é mais uma expressão de marketing, mas uma f i losof ia
e a principal missão das empresas maduras e intel igentes na
conquista e manutenção de um mercado.
38
Segundo Charles O’ Reil ly III e Jeffrey Pfeffer( 2001):
“Empresas extraordinárias, que se destacam por procurarem, em
sua gerência, envolver os recursos emocionais e intelectuais de
seu pessoal; l ibertando o valor oculto de sua força de
trabalho.Todos nós queremos nos sentir valorizados como
pessoas, não só como agentes econômicos. Queremos ser
respeitados pelo que somos, não só pelo que fazemos”. ( O’
REILLY e PFEFFER, 2001,p.22)
Enquanto existe uma preocupação pela concorrência em
correr atrás das mesmas pessoas disputadas, as empresas
consideradas inteligentes estão fazendo algo inf initamente mais
importante e mais dif ícil de se copiar – construindo organizações
que tornem possível que todas as pessoas comuns, em cada mesa
e em cada setor da empresa, apresentem um desempenho
excepcional.
A atuação da gestão estratégica de pessoas é aquela que vai
valorizar modelos sistêmicos e complexos, onde os pilares
psicológicos inerentes aos seres humanos além de ser
considerados, também são incorporados como ferramentas
facil itadoras de crescimento intelectual, de conhecimentos técnicos
e de posturas comportamentais do prof issional, possibil i tando-o a
descobrir novos talentos e avançar em pontos relevantes ao longo
de sua trajetória no ambiente organizacional.
De acordo com O’ Reil ly III e Jeffrey Pfeffer( 2001): “As
características da administração estratégica de recursos humanos
explicitamente reconhece os impactos do ambiente organizacional
externo; reconhece o impacto da competição e da dinâmica do
mercado de trabalho; apresenta foco no longo prazo; enfatiza a
escolha e a tomada de decisão; considera todas as pessoas da
empresa, e não apenas o grupo de executivos ou de empregados
operacionais; está integrada com a estratégia corporat iva e com as
39
demais estratégias funcionais”. (O’ Reilly III e Jeffrey Pfeffer(
2001, p.51)
Não existe maneira de relacionar a gestão de pessoas com
os objetivos das organizações, se não der ênfase na estratégia. É
necessário delegar, para conseguir esse foco na estratégia. É
essencial que saibamos o que não é correto fazer. No caso do RH
tradicional, há muitas tarefas, principalmente operacionais, que
podem ser delegadas, terceirizadas ou simplesmente abolidas.
Implementar essa decisão signif ica disponibil izar tempo para que
os prof issionais de Recursos Humanos invistam no seu foco
principal nas pessoas, nos funcionários da empresa.
Como resultado dessa estratégia, é notório a existência de
muito mais gente feliz em relação as suas vidas prof issionais,
pessoais, afetivas, familiares e sociais. Pessoas que serão mais
abertas e disponíveis para o novo, para conhecimentos diversos,
sem ter amarras, que possuam energia posit iva,
demonstrando ter o coração e a mente abertos para receber o
diverso, em uma organização produtiva e saudável.
40
CAPÍTULO IV
A RESISTÊNCIA NO PROCESSO DE MODIFICAÇÃO
DO RH TRADICIONAL PARA O RH ESTRATÉGICO
Se os freqüentes desafios propostos pelo mundo moderno
fossem seguidos, as organizações que são proativas e bem
sucedidas poderiam ver o surgimento de um novo conceito de
gestão de recursos humanos: a consultoria interna. Uma
verdadeira revolução na área de RH foi ocasionada graças a
globalização da economia e o aumento da competit ividade do
mercado.
Antes, gerir pessoas, através do Departamento Pessoal,
consistia em tratar burocrat icamente todos os processos de
admissão, bem como o pagamento de salário, demissão e as
obrigações no âmbito jurídico das empresas. O RH t inha função de
f iscalizar e regular por excelência. Com o surgimento da Escola
das Relações Humanas e o aperfeiçoamento das doutrinas sobre
comportamento organizacional, a administração de recursos
humanos evolui gradativamente na direção das tendências atuais.
É evidente que, ainda hoje, muitas empresas ainda conservam a
antiga visão e maneira de lidar com os seus recursos humanos,
que envolve custos f ixos gerenciados de forma paternalista,
burocrática e estát ica.
Entretanto, a gestão administrativa é conhecida por ser o
fator diferencial de qualquer organização. O desafio visto nos
tempos modernos é, portanto, a agregação de valor às suas
atividades, visando à transformação dos seus recursos humanos
em um centro lucrativo, através do investimento nas pessoas.
41
O tradicional modo de administração de recursos humanos
está fadado a ser f inalizado, uma vez que é crescente o número de
empresas que passaram a adotar o novo método de gestão de RH.
Graças à sensatez das organizações modernas, que são
bastante perceptivas quanto às conseqüências da economia
globalizada, da inovação tecnológica (incremento da comunicação
e facil idade de acesso à informação) e à nova relação capital e
trabalho, pode ser visto um novo direcionamento da gestão rumo
ao aprimoramento da estrutura trabalhista.
O conhecimento de que as pessoas estabelecem a essência
das organizações e que é necessário um invest imento no seu
capital intelectual têm a sua definição na prática de adotar novos
sistemas de gestão, que se iniciam com a Reengenharia , o
Downsizing , a Terceir ização e Quarteirização das suas atividades-
meio e, f inalmente chegando na gestão "on-line" e no início da
transição do prof issional de recursos humanos para consultor
interno.
Deste modo, a evolução da gestão de RH surgiu da
necessidade de possuir um maior conhecimento do ambiente
interno e externo da organização, com a f inalidade de participar do
seu planejamento estratégico integral, otimizando a qualidade dos
produtos/serviços oferecidos pela empresa ao seu público interno
(gerência, colaboradores) e externo (mercado, sociedade).
O principal objet ivo do recém prof issional de RH começa a
ser a busca do comprometimento do funcionário com a empresa em
todos os planos, buscando a integração de seus prof issionais no
processo de mudança, conscientizando-os da importância do papel
exercido, incentivando a criat ividade e a autonomia, fazendo que
eles façam a diferença, uma vez que, embora estejam trabalhando
em conjunto e com tecnologias mais sof ist icadas, somente eles
42
possuem o dom do pensamento, da criação e da inovação. Com
pessoas motivadas, conscientes e envolvidas é possível vencer
todos os desafios impostos pela competit ividade.
Independentemente da organização e de seus objetivos, à
medida que se torna maior, a complexidade de suas situações
aumenta proporcionalmente, o que requer novas iniciativas que
vão além da gestão técnica de recrutamento, seleção, treinamento
e desenvolvimento, remuneração, planejamento de carreiras,
avaliação do desempenho, tratamento das relações sindicais,
sociais e da burocracia legal. Começam a surgir necessidades de
melhorias que envolvem o processo seletivo, salarial e
desenvolvimento de treinos estratégicos.
Orl ickas (1999) faz uma observação sobre um fator
fundamental: “O ponto crít ico da gestão dos recursos humanos é a
administração "técnica" e o gerenciamento "por partes" das
pessoas, o que, com o tempo, perde a relação com o trabalho, com
o negócio, com os resultados esperados e com a demanda de
mudanças do ambiente, tornando-se ampla e mecânica.”
(ORLICKAS , 1999,p 67)Ou seja, as pessoas são diferentes entre
si e, a part ir disso, precisam ser geridas de uma forma dinâmica,
individual e direcionada a sua equipe de trabalho.
A área de recursos humanos foi, sem margem de dúvidas, o
setor que exibiu a maior resistência à era da globalização.
Entretanto, as part icularidades atuais do ambiente interno e
externo das empresas vêm inf luenciando amplamente o setor
empresarial, exercendo uma grande pressão na busca de novas
estratégias de gestão, que possam agil izar e otimizar a tomada de
decisões, maximizando a qualidade de seus produtos/serviços e
valorizando os seus recursos humanos. São esses desafios que
vão originar novos prof issionais e el iminarão, aos poucos, a gestão
43
tradicional, trazendo destaque ao constante aprendizado e a
atitude de assumir riscos.
As organizações são formadas baseadas em um conjunto de
pessoas em torno de um objetivo comum. Essas pessoas vão
conduzir o negócio, uti l izando-se de todas as informações que têm
a disposição e aplicando seus conhecimentos e habil idades. Serão
essas pessoas as grandes responsáveis por alcançar os resultados
pretendidos pela organização. Embora tenham a incerteza do
futuro, as empresas precisam estar preparadas para enfrentá-lo.
Para isso, elas devem invest ir na capacitação dos seus
prof issionais para assegurarem a sua permanência e
desenvolvimento no mercado. Sendo assim, esse tornou-se o
grande desafio do negócio de RH: obter vantagem competit iva
através dos trabalhadores, administrando com as pessoas e
buscando o seu comprometimento.
Assim sendo, antes de tomar a decisão de implantar o
método de consultoria interna de RH, as organizações tem o dever
de reestruturar as suas polít icas de RH, que venham a eliminar a
burocracia desnecessária, garantindo a ef icácia do trabalho
através do investimento na área pessoal e disseminando
internamente o conceito de business, preparando assim a empresa
para o amanhã, de acordo com o novo objetivo do RH: atuar como
uma unidade estratégica de negócio, que também é favorável
f inanceiramente para a empresa.
E tudo isso pode ser adquirido através da orientação,
instrumentalização e acompanhamento, em termos de
procedimentos e processos, de todos os seus colaboradores.
Atualmente, é exigida do prof issional de RH a convivência do dia-
a-dia do seu cl iente interno que, no método de consultoria interna,
são os gerentes de cada setor, a sua equipe, bem como a diretoria
44
da empresa, que são responsáveis por integrar o ponto de vista do
consultor interno na tomada de decisões.
As pessoas procuram suas satisfações pessoais e anseiam
que essas sejam realizadas, ao passo que a organização espera
uma grande contribuição de cada um. Para que tais interesses e
expectativas se tornem compatíveis, o business RH tem o dever de
oferecer ao seu cl iente interno os melhores produtos e serviços,
identif icando as necessidades e apresentando novas resoluções,
para estreitar os canais de comunicação, além de buscar novas
ferramentas para evoluir a cultura da organização, de uma maneira
que possa agregar valor à empresa através das pessoas,
aumentando a sua capacidade e obtendo maior motivação e assim,
maior lucrat ividade, com um menor custo e maior qualidade,
produtividade e satisfação do seu cliente externo. Seguramente
não é um processo simples, mas gerir o capital intelectual da
empresa, inovar e ousar tornou-se o novo papel do prof issional de
recursos humanos.
O RH clássico está próximo a ver o seu f im, uma vez que
muitas empresas já conseguiram se l ivrar da burocracia e operam
em processos on-line , deliberando uma maior autonomia aos seus
prof issionais, através de programas de conscientização da
importância do trabalho em equipe e do comprometimento
individual com as metas corporativas.
É vál ido ressaltar que nunca antes o RH foi tão necessário
quanto neste momento. Este setor deve ser a base de lançamento
das mudanças comportamentais e culturais que transformarão
essas empresas a se tornarem mais aptas a competir na economia
global. Central izar informações e técnicas de recrutamento,
seleção, treinamento, cargos e salários tornaram-se coisa do
passado.
45
E, contrariando o que se possa acreditar em princípio, não
existe uma desvalorização do prof issional de RH no processo de
consultoria interna. A transformação do RH "tradicional" numa área
de consultoria, que procura o crescimento simultâneo da empresa
e de seus colaboradores, atuando com uma visão sistemática e
como facil itadora para a melhoria da ef icácia do setor de RH é a
atitude mais intel igente a ser tomada no momento.
Contudo, essa intensa mudança de conceitos deve ser
operada na ampla gestão da organização, visando a redução dos
graus hierárquicos, a aplicação de conceitos gerenciais originais, a
procura do trabalho participat ivo, de novos sistemas de
pagamento, de forma a gerar a agregação de valor a toda sua
clientela, seja interna ou externa. O RH organizado de modo
descentralizado se mostra como um item complementar na
reestruturação das coordenações a procura de um melhor
desempenho, que pode contribuir de maneira ampla para garantir a
sua perenidade no mercado de hoje e de amanhã.
Todo processo que resulte em mudança acaba gerando
apreensão, rejeição e ansiedade, o que é normal e previsível. A
resistência a mudanças é um processo emocional que envolve
sentimentos relacionados à nova realidade, como o medo de
perder o domínio, o poder e a segurança. Algumas pessoas
acreditam que sustentam o controle através da manutenção do
status quo , embora isso possa resultar em um desempenho
inadequado.
As organizações são nada mais que sistemas polít icos. O
impacto que a resultante do projeto pode provocar requer uma
atenção particular, uma vez que poderá gerar uma alteração no
equil íbrio de forças.
46
Para haja a superação desse elemento complicador, o
consultor interno precisa possuir a capacidade de identif icar e
administrar as emoções do seu cl iente interno, compreendendo-as
e encarando-as como um procedimento normal, como um sinal de
que um ponto crít ico foi alcançado, apoiando-o para que se
divulgue (seja de maneira verbal ou subtendido nas "entrel inhas",
através da linguagem corporal), comprovando a necessidade do
seu trabalho para a ef icácia do processo.
Usualmente, as resistências têm origem nas pessoas que
apresentam um perf i l conservador ou acomodado, que escolhem
trabalhar em meio às dif iculdades e de forma estática, evitando,
assim, as inovações por medo de errarem, uma vez que temem o
feedback e a crít ica.
Gerenciadores que possuem dif iculdades em suportar
mudanças são capazes de transmit ir sua insegurança ao seu
quadro e acendem um cl ima bastante desfavorável na organização.
É bastante usual que um cliente interno não receba a função de
gerenciar seus recursos humanos, por ter a crença de ser essa
uma função característ ica da área de RH e também por acreditar
que pouco pode contribuir uma vez que se encontra submetido a
esse mesmo contexto.
Enfrentar a mudança pode levar um prof issional a diferentes
manifestações. Orlickas (1999) consegue expor os t ipos de
resistências mais comuns: o questionamento constante sobre o
novo projeto e sua metodologia; a redundância no abastecimento
das informações; o cliente começa a alegar falta de tempo para
gerenciar seus recursos humanos; a criação de empecilhos e
distância; ofensiva ao trabalho da consultoria interna, alegando
não existir os resultados propostos. Isto demonstra que a pressão
por resoluções imediatas posit ivas são perfeitamente visíveis; o
cliente interno às vezes part icipa, às vezes permanece em silêncio,
47
ou então toma alguma atitude submissa; os prof issionais de RH
af irmam que outras empresas já f izeram o mesmo antes e não deu
certo e o cl iente interno tem um súbito envolvimento no projeto.
Uma vez conhecidas as resistências, no momento certo e
com o público adequado, deve-se mostrar que a organização está
buscando soluções, ao invés de somente apontar os problemas,
tentando explicar ao seu cl iente interno que o seu comportamento
é natural, sem colocá-lo em qualquer circunstância delicada e,
ouvi- lo em si lêncio, para deixar que ele diga o que pensa e, assim,
desabafe a sua ansiedade. Esse deve ser o caminho a ser seguido
pelo consultor para encarar esse momento dif ícil e fazer com que o
seu cl iente compreenda o seu trabalho, aceitando e colaborando
com o novo modelo.
É válido ser ressaltado que essa abordagem não só crit ica o
emprego das técnicas e suas especial izações, como também
mostra outra maneira de se trabalhar com recursos humanos. Isto
demonstra uma concepção das pessoas nas organizações sob uma
nova óptica, que vem resultando em inúmeros questionamentos
oriundos dos empresários a respeito da importância das mudanças
para melhor, da evolução da gestão global, ref let indo e fazendo a
diferença através das pessoas - o verdadeiro diferencial
competit ivo - gerenciando e investindo em cada uma e
visualizando todo o conjunto. Esse processo de aprendizado e
amadurecimento vem, gradativamente, ajudando a transformar
organizações de todo o mundo em sistemas dinâmicos, arrojados e
l íderes de mercado.
48
CONCLUSÃO
As organizações ao longo do processo de crescimento e
desenvolvimento estão criando e aprimorando conhecimentos e
experiências para se adequarem ao novo cenário do mundo
globalizado, def inindo assim, a incessante busca pela
competit ividade. Tais processos estão diretamente l igados aos
fatores essenciais como a f lexibi l idade, a qualif icação, e a
produtividade, gerando outros modelos de gestão de recursos
humanos, procurando reformular seu relacionamento com a força
de trabalho, objetivando melhorias contínuas de produção e
visando atrair os trabalhadores à co-participação dos desafios
competit ivos atuais.
As empresas estão incorporando novos padrões de relação
de trabalho onde buscam uma maior participação dos
trabalhadores na tomada de decisões das organizações.
Conseqüentemente, a valorização do capital humano está mais
acentuada, como também, a transformação dos recursos humanos
de uma atuação operacional para atuação estratégica.
Na busca contínua por novas polít icas da gestão de recursos
humanos, a inovação tornou-se um dos fatores fundamentais para
as organizações atualmente. As exigências de conhecimentos
práticos, como teóricos, além das novas atitudes e habil idades
decorrentes da introdução das inovações tecnológicas e sócio-
organizacionais, nas quais, vêem alterando o perf i l dos talentos
humanos dentro da organização. Esta abordagem ref lete novos
paradigmas que tratam da eminência de contornos para as
polít icas de recursos humanos voltadas à obtenção de resultados.
49
BIBLIOGRAFIA
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Gestão de Desempenho. In:WOOD JR, T.. (coord.). Gestão
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SOUZA, CÉSAR. Talentos & Competit ividade, Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2007.
50
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 1
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
Noções gerais de gestão de recursos humanos 12
1.1- Breve histórico
1.2- Conceito
CAPÍTULO II
O papel e o objetivo do RH nas organizações 14
CAPÍTULO III
Recursos humanos estratégico 23
3.1- Noções gerais e conceitos 23
3.2- Aplicação do RH estratégico nas organizações 30
3.3- Impactos do RH estratégico nas organizações 33
51
CAPÍTULO IV
A resistência no processo de modificação do RH tradicional para o Rh
estratégico. 40
CONCLUSÃO 48
BIBLIOGRAFIA 49
ÍNDICE 50
FOLHA DE AVALIAÇÃO 52
52
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da instituição: Universidade Cândido Mendes
Título da monografia: A Importância dos Recursos
Humanos Estratégico nas Organizações
Autora: Aline Velludo Bulhões de Souza
Orientadora: Prof ª Maria Lucia de Souza Moreira
Data da entrega _____/_____/____
Avaliado por Conceito
