Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO VEZ DO MESTRE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
A SUBJETIVIDADE DO FACILITADOR NA CONDUÇÃO DE DINÂMICAS DE GRUPO NOS PROCESSOS SELETIVOS
REGINA MÁRCIA ROCHA LIDINGTON
REGINA MÁRCIA ROCHA LIDINGTON
A SUBJETIVIDADE DO FACILITADOR NA CONDUÇÃO DE DINÂMICAS DE GRUPO NOS PROCESSOS SELETIVOS
Dissertação apresentada ao Curso de Pós-graduação “Lato Sensu” de Gestão de Recursos Humanos da Universidade Candido Mendes, como requisito parcial para obtenção do grau de Pós-graduação em Gestão de Recursos Humanos.
Orientadora: Professora Ms. Fabiane Muniz
RIO DE JANEIRO 2004
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO VEZ DO MESTRE
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
A SUBJETIVIDADE DO FACILITADOR NA CONDUÇÃO DE DINÂMICAS DE GRUPO NOS PROCESSOS SELETIVOS
OBJETIVOS:
Identificar os aspectos da subjetividade do facilitador, presentes na condução de dinâmicas de grupo em processos seletivos.
AGRADECIMENTOS
Com as devidas desculpas pelas ausências no convívio, por todo um ano, agradeço o constante apoio que recebi de meus amigos, parentes e ex-alunos, que tanto torceram por meu sucesso no alcance de minha meta. Aos professores, Adélia Araújo, Ana Cristina Guimarães, Emilia Parentoni, Maria Lucia Moreira e Ronald Ledo, meu agradecimento pelo elevado padrão com que me conduziram ao embasamento teórico consistente na Gestão com Pessoas, fundamental, mas tão desconsiderado em nossas organizações. Levo, de cada um, lembranças queridas e grande admiração profissional. Agradecimento especial à Professora Orientadora, Ms. Fabiane Muniz, por seu olhar sensível ao tema que escolhi para a minha monografia.
DEDICATÓRIA
Em minha vida, tive o privilégio do encontro com três pessoas especiais e inesquecíveis: meus queridos pais, Onofre e “Lilita”, que me trouxeram à vida e possibilitaram a construção de mim mesma, concretizando assim minhas possibilidades e o professor Ms. Sérgio Paulo Behnken, psicólogo e amigo que, em momento crítico da minha vida, acolheu-me com sua compreensão empática, possibilitando assim minha re-construção.
Missões belíssimas, as de vocês!
De tal forma, que se tornaram modelos de delicada sensibilidade, autêntico respeito ao ser humano, coerência entre discurso/ação e apurados valores éticos, que venho adotando para nortear meu caminho. Agradeço por fazerem parte da minha vida e com profundo amor e respeito, dedico a vocês o meu trabalho.
RESUMO
Sendo a subjetividade um fator humano, ela permeia todas as relações e ações no dia a dia, quer no âmbito pessoal, familiar, profissional, enfim, durante todo o tempo, de forma velada ou não, consciente ou não.
Nas organizações, portanto, não poderia ser diferente. Enquanto pessoas trabalham, sua subjetividade também está presente. Especialmente na área de recursos humanos, onde os profissionais têm o ser humano como foco e finalidade, este fator atua mais do que se poderia imaginar num primeiro momento. Fala-se muito em ser objetivo, em visar lucro e mensurar produtividade, mas não se pode esquecer que são pessoas atuando e pensando soluções, com e para pessoas.
Diante deste cenário, este trabalho monográfico pretende estudar as técnicas de dinâmica de grupo e os cuidados que se deve tomar ao utilizá-las, a partir de Kurt Lewin e da Psicologia Social, das contribuições de Moreno, até o desenvolvimento da Dinâmica de Grupo como a conhecemos atualmente, fazendo um passeio pela questão da subjetividade, utilizando a abordagem Humanista de Carl Rogers.
Num outro momento, esta monografia pretende identificar os aspectos subjetivos do facilitador que podem interferir, positiva ou negativamente, nos processos seletivos em que se utilizam as dinâmicas de grupo.
Concluímos que, principalmente, a falta de auto-conhecimento do facilitador seja
capaz de interferir no processo seletivo, especialmente naqueles em que forem utilizadas
dinâmicas de grupo, já que as mesmas são calcadas em “material” sobretudo de natureza
subjetiva.
Palavras-chave: Dinâmica de Grupo, Subjetividade.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO CAPÍTULO I A DINÂMICA DE GRUPO CAPÍTULO II ENTENDENDO A SUBJETIVIDADE CAPÍTULO III ASPECTOS SUBJETIVOS QUE INFLUENCIAM NA AVALIAÇÃO ATRAVÉS DA DINÂMICA DE GRUPO CONCLUSÃO ANEXO BIBLIOGRAFIA INDICE
06 08 09 26 27 39 40 44 46 47 49
INTRODUÇÃO
Há algumas décadas, as empresas tinham como premissa o fato de que se um funcionário não fosse adequadamente
selecionado, deveria ser demitido e substituído. Atualmente as empresas têm a exata noção do quanto isto custa, tanto em
termos financeiros quanto para sua própria imagem. Partindo deste conceito, de que a seleção de pessoal é um aspecto
importante e estratégico, as organizações e estudiosos passaram a desenvolver técnicas cada vez mais elaboradas com o objetivo
de, minimizando ao máximo a margem de erro, chegar com sucesso, ao candidato ideal para a vaga.
Vivemos o momento da grande difusão dos testes objetivos, conhecidos como
psicotécnicos, que mesuravam habilidades e aptidões de forma técnica e incontestável, ao
aplicarem tabelas de percentis, como se o ser humano pudesse simplesmente ser um
número. O candidato passava horas sob uma forte tensão, preenchendo intermináveis
cadernos de testes.
Num cenário de mudança, as organizações se transformam e passam a utilizar
também as dinâmicas de grupo, nos processos seletivos, já que o ser humano tem sido o
foco das organizações. No “pacote” desta nova técnica, surge um fator até então relegado a
segundo plano: a subjetividade, inerente a todo e qualquer ser humano. Pode-se mesmo
afirmar que a produtividade como um todo, fica comprometida se a subjetividade não for
levada em consideração. Nas dinâmicas de grupo, em especial, a subjetividade está presente
abertamente, quer queiramos ou não. Afinal, há pessoas, e só pessoas, envolvidas neste
processo.
De um lado o facilitador, que supostamente detém o saber e o poder de conduzir
aquele grupo, portanto conheceria os objetivos da dinâmica. De outro, os participantes, que
em geral concorrem a uma mesma oportunidade na organização e que desconhecem os
objetivos daquele “jogo”.
No final da (s) dinâmica (s) de grupo, como tarefa inerente ao processo, o
coordenador precisa efetuar uma avaliação, que envolve uma decisão e escolha pelo
candidato mais adequado.
No entanto, a sua subjetividade poderá interferir nesta escolha, tanto positiva
quanto negativamente? Esta é a pergunta que este trabalho monográfico se propõe a
responder.
A metodologia utilizada para este trabalho será de pesquisa bibliográfica e
exploratória.
CAPÍTULO I
A DINÂMICA DE GRUPO
“Ao lidar com pessoas, devemos ter em mente
que não estamos lidando com criaturas
de lógica. Estamos lidando com criaturas de emoção, criaturas alvoroçadas com os
preconceitos e motivadas por orgulho
e vaidade”
Dale Carnegie
CAPÍTULO I – A DINÂMICA DE GRUPO
1.1 Da Psicologia Social à Dinâmica de Grupo – Um Breve Histórico
A psicologia social e a dinâmica de grupo tiveram grande desenvolvimento a
partir do trabalho e do estudo de grupos realizados por Kurt Lewin, de 1939 a 1946.
Anteriormente, Augusto Comte afirmava que existiam dois grandes grupos de
ciência: a sociologia e a biologia, sendo a psicologia inútil, por ser uma ciência
intermediária. No entanto, foi com este filósofo que surgiu o termo “psicologia social”. Ele
afirmava que o homem é, ao mesmo tempo, causa e consequência da sociedade, tendo este
ramo da psicologia duas idéias básicas:
• O individual é que produz o coletivo.
• O coletivo influi no individual, no comportamento das pessoas.
Ao estudar o comportamento humano em grupo, Kardiner1 afirmou que a
psicologia social e a antropologia estariam envolvidas na questão de as instituições
secundárias serem fruto das estruturas fundamentais da personalidade. Isto permitiu que a
psicologia pudesse estabelecer as influências das instituições para a psique humana e que a
antropologia social pudesse estabelecer que, para compreender os grupos é necessário
compreender as pessoas, concluindo-se que a formação da personalidade é sintomática não
só para o indivíduo, mas também para as instituições sociais.
Na década de 30, foi dada grande importância ao aspecto experimental e ao
desenvolvimento da psicologia da personalidade, sendo o periódico, Journal of Abnormal
and Social Psychologie, fundamental na área da psicologia social, até 1965. Em 1939, foi
fundado o Journal of Social Psychologie, que influenciou várias pesquisas nesta área.
Logo após, a psicologia social desmembrou-se em campos aplicados. Em 1935, foi
fundada a Society for the Psychological Study of Social Issues, mesmo ano em que George
Gallup inicia suas pesquisas de opinião pública. A psicologia social e a psicologia da
indústria começam a realizar intercâmbios, produzindo bons resultados e a psicologia
escolar deixa o campo das avaliações e entra nas salas de aula, realizando pesquisas.
Nos Estados Unidos, a partir de 1920, a psicologia passa a buscar sua inspiração nos behavioristas, tendo como objetivo, conforme Dewey, determinar qual o meio que favoreceria a
socialização do ser humano e sua maturidade social. Já McDougall diz que o principal objetivo da psicologia seria medir
e avaliar a influência que o grupo exerce sobre o indivíduo.
A “era moderna” da psicologia social foi marcada pela publicação do livro de H. Allport, “Social Psychology”, de
fundamental importância, uma vez que não se baseava apenas na observação, mas principalmente na experimentação.
1 MINICUCCI, Agostinho. Dinâmica de Grupo – Teorias e Sistemas. 3a. Ed. São Paulo: Atlas, 1991.
Neste cenário, Kurt Lewin passa a trabalhar com a dinâmica dos fenômenos de grupo. Começa a estudar os grupos
de perto, já que acredita não existir técnicas que sejam aplicáveis a uma análise científica dos grandes grupos sociais.
Para ele, os fenômenos do grupo devem ser tratados no próprio campo psicológico e não de forma artificial, nos laboratórios.
Funda, então, um Centro de Pesquisas em Dinâmica de Grupo, onde trabalha diretamente com o grupo, tendo por objetivos:
testar hipóteses, reformular teorias, analisar problemas de comunicação e verificar interações. Para Lewin, só o estudo dos pequenos grupos poderia levar ao entendimento do macrogrupo.
Minicucci2, em seu livro, nos mostra os pontos fundamentais da teoria Lewiniana:
“1 – A discriminação de três ciências fundamentais: a sociologia, a psicologia
social e a antropologia cultural.
2 - A psicologia social se encaminhou para duas correntes científicas distintas:
a) orientação em observação, identificação, definição, análise e interpretação
dos comportamentos em grupos e condutas sociais;
b) orientação no sentido de fornecer a inteligência científica dos
comportamentos do grupo. Esta corrente, lançada por Lewin, insiste em que,
para que haja comportamento de grupo, é necessário que vários indivíduos
experimentem as mesmas emoções do grupo. É necessário que estas
emoções sejam intensas, para que possam ser integradas em um grupo, e
que o grau de coesão seja tal, a ponto de levar o grupo a adotar o mesmo
tipo de comportamento.
3 – K. Lewin fez uma distinção entre psicogrupo e sociogrupo, conceitos aceitos
até hoje.”
O sociogrupo é um grupo orientado para a execução de uma tarefa e o psicogrupo existe em função dos membros que o constituem. A dinâmica de grupo estuda as relações em ambos
os grupos.
2 MINICUCCI, Agostinho. Dinâmica de Grupo – Teorias e Sistemas. 3a. Ed. São Paulo: Atlas, 1991. P. 24-25.
Portanto, a grande contribuição de Kurt Lewin, foi despertar o interesse de
diversos pesquisadores para a psicologia social, a partir de 1940, tornando a
experimentação mais diversificada, aumentando as descobertas, além de ter lançado a
dinâmica de grupo como instrumento, em vários segmentos.
A expressão “Dinâmica de Grupo”, foi utilizada, em 1944, nos Estados Unidos,
por Kurt Lewin, utilizando-se de conhecimentos da psicologia e da sociologia.
A partir de 1947, surgem vários estudos sobre a dinâmica de pequenos grupos,
resultando em diferentes vertentes de pensamento, de acordo com os aspectos considerados,
tais como: objetivos e tipos de intervenção do facilitador. Dentre algumas denominações
utilizadas para estes estudos, podemos citar: treinamento em laboratório, treinamento de
sensibilidade, treinamento em relações humanas, grupo de encontro, grupo de treinamento,
grupo de desenvolvimento interpessoal.
1.2 Kurt Lewin e a Dinâmica de Grupo
1.2.1 Espaço e Vida
Kurt Lewin definiu a sua teoria de campo como sendo o espaço da vida de uma
pessoa, ou seja, seu meio psicológico, da forma como este meio existe para ela.
Assim, a pessoa está inserida em um mesmo contexto, interagindo com os demais
grupos aos quais pertença, como por exemplo, a escola, a família, o trabalho, etc. Seu
espaço de vida depende da forma como ela vivencia estas interações grupais, como ela
estabelece as inter-relações.
1.2.2 O Comportamento do Indivíduo e seu Espaço de Vida
As mudanças que ocorrem no campo, em seu espaço de vida, irão determinar o
comportamento do indivíduo. Assim, ocorrendo algum problema em um campo, os outros
também ficarão comprometidos, uma vez que são interdependentes. Geralmente há uma
maior atenção e empenho de energia no campo que traz problemas, naquele momento. Na
época de provas escolares, por exemplo, haverá uma maior concentração de energia no
campo escolar, em detrimento dos demais.
Como explica Minicucci3 em seu livro:
“O espaço de vida de um grupo consiste em elementos de um grupo e em um meio tal como existe para o grupo naquele momento. Isto quer dizer que a ocorrência social é vista como acontecendo e resultando da totalidade de entidades sociais coexistentes, como grupos, subgrupos, barreiras, canais de comunicação, etc.”
Tomando como exemplo um grupo de trabalho onde um dos elementos cria dificuldades, a tendência é que se formem
subgrupos e que se levantem barreiras em relação ao elemento responsável pela dificuldade, além de ocorrerem distorções de
comunicação.
Em casos de preocupação com algum problema específico ou na presença de
neurose, o campo psicológico fica restrito a esta área, comprimindo ou obscurecendo as
demais. Por isto, o comportamento é resultante de algum estado do campo da pessoa em
determinada unidade de tempo. Ou seja, o comportamento é definido pela forma como a
pessoa agiu (ou reagiu) no grupo (espaço psicológico de vida), no momento em que o
problema ocorreu.
3 MINICUCCI, Agostinho. Dinâmica de Grupo – Teorias e Sistemas. 3a. Ed. São Paulo: Atlas, 1991. P. 41.
Caso o meio se desestabilize com um problema, isto se refletirá em seus membros.
Por exemplo, um problema familiar desestabiliza toda a família, ainda que indiretamente.
Lewin também afirmou, que uma característica que define o grupo, ao invés da
semelhança, é a interdependência, além da contemporaneidade, sendo este último conceito
definido como os únicos determinantes de um comportamento num dado espaço de tempo,
ou seja, as propriedades do campo naquele momento.
1.2.3 Elementos Fundamentais para a Sobrevivência de um Grupo
Para que o grupo possa existir, são necessários três elementos básicos:
• Existência
• Interdependência
• Contemporaneidade
Quando se estuda um grupo, segundo Lewin, é importante deter-se ao clima deste
grupo, ou o que o autor chamou de atmosfera social. As características próprias de cada
grupo, são o resultado da soma das características de cada integrante, formando, assim, uma
gestalt.
Os grupos influenciam o indivíduo e vice-versa, como uma estrada de mão dupla.
E a importância que a pessoa dá a cada grupo ao qual pertença depende da situação, ou
seja, da atmosfera do grupo em situação de tensionamento. Respondendo à questão do
significado do grupo para o indivíduo, Lewin estabeleceu:
• O indivíduo se sustenta sobre o grupo, ou seja, quanto maior for a sua
estabilidade nos grupos aos quais pertença, maior será sua estabilidade
enquanto pessoa.
• O grupo funciona como instrumento, quer dizer, o grupo é utilizado para
satisfazer as necessidades físicas e sociais do indivíduo.
• O grupo como totalidade da qual o indivíduo é uma parte e havendo alguma
alteração no mesmo, esta afeta diretamente o indivíduo.
• O grupo como espaço de vida no qual o indivíduo se movimenta.
No entanto, muito embora o indivíduo tenha o grupo em seu espaço de vida e este
o influencie, nem sempre os objetivos do grupo serão totalmente partilhados por todos os
seus integrantes, podendo haver divergências e o indivíduo precisa mesmo deste espaço
livre no interior do grupo, lembrando-se, no entanto, que existem determinados limites para
estas divergências e, no caso destes limites serem ultrapassados, um rompimento é
inevitável. Quando ocorre este rompimento e o indivíduo migra para outro grupo,
normalmente existem conflitos nesta transição.
Observa-se também que o grupo não é estático, mas sim dinâmico, sendo ele um
processo em constante desenvolvimento, até porque as pessoas são assim. Um grupo que
não sofre mudanças, não sobrevive.
Concluímos, assim, que o grupo influencia o indivíduo e é influenciado por ele.
1.3 A Contribuição de Moreno – Psicodrama
Jacob Levy Moreno, médico psiquiatra, funda em 1912, o Teatro Vienense da
Espontaneidade, onde começa a formar suas idéias sobre a Psicoterapia de Grupo e do
Psicodrama. O Psicodrama, criado por Moreno, é composto por alguns elementos, como
veremos a seguir:
• O Contexto Social: É o material que a pessoa traz para a sessão, sua realidade
social, familiar, etc.
• O Contexto Grupal: Contexto composto pela realidade social do grupo, com
suas normas, costumes e sua forma peculiar de interação.
• O Contexto Dramático: A própria cena em si.
Para que o psicodrama se desenrole, são necessários os seguintes componentes
essenciais:
• O Protagonista: É a principal figura do psicodrama, sendo o autor e ator
principal. São dele os conteúdos trazidos, é ele que será aconchegado, ouvido,
mergulhando em seu próprio conflito.
• O Coordenador: É o facilitador, aquele que coordena o psicodrama, sendo
necessário que possua boa dose de desinibição, uma vez que não será mero
espectador, podendo fazer intervenções, cortes, criar situações, etc.
• O Cenário: Espaço físico e psicológico onde a cena acontece, “como se fosse
no momento real”.
• O Cenário da Concepção: O momento em que o protagonista é convidado a
fazer um psicodrama.
• O Cenário do Planejamento: Aquecimento específico do protagonista. Neste
momento tem início o crescimento do contexto dramático.
• O Cenário da Ação: Momento em que se inicia e se termina a ação dramática.
• Ego Auxiliar: São os demais integrantes do grupo, que funcionam como que
uma extensão do facilitador.
O psicodrama tem as seguintes etapas, a saber:
• Aquecimento Inespecífico: Etapa de contato do facilitador com o grupo,
quando ele observa a comunicação, os conteúdos latentes do grupo, etc.
• Aquecimento Específico: Etapa do encontro do facilitador com o protagonista
do psicodrama, quando este é preparado, ocorrem a quebra de resistências e
são estabelecidos o tema, a cena e os personagens da cena dramática.
• Aquecimento por Subgrupos: São as conversas paralelas que acontecem antes
do início da sessão, da cena dramática. Nesta etapa, o facilitador deve estar
atento, para poder encontrar o fio condutor das conversas, dando-lhes unidade
e sentido.
• Aquecimento por Associação em Cadeia: Etapa onde os temas vão surgindo
naturalmente, se aglutinando, de acordo com as necessidades do indivíduo e
do grupo, através da estruturação das associações livres.
• Aquecimento Dirigido: Quando o facilitador promove o aquecimento
escolhendo um tema que, por determinadas razões, ele considere importante
ser trabalhado pelo grupo ou por algum integrante deste.
No psicodrama, o facilitador, um membro do grupo ou o grupo podem ser os
agentes de aquecimento.
Desta forma, podemos concluir que o psicodrama contribuiu bastante para o que
atualmente chamamos de dinâmica de grupo, que, muitas vezes, consiste em uma
dramatização de dada situação. A diferença consiste nos objetivos, já que quando esta
técnica é utilizada no processo de seleção, o objetivo é o de uma avaliação dirigida e não
psicoterapêutica.
1.4 Formas de Atuação e Atitudes do Facilitador
As características pessoais do facilitador terminam por influenciar sua forma de
atuação com grupos. Quando se afirma que o próprio grupo deve decidir seu caminho, não
significa uma postura laissez-faire por parte do facilitador, que, na verdade, é co-
responsável pelo grupo.
Este cria, junto com o grupo, os valores e normas de conduta para o grupo. Por
exemplo, sabe-se de facilitadores, principalmente de grupos de sensibilização, que aprovam
experiências de nudismo nos grupos, enquanto outros, vetam este tipo de comportamento.
O comportamento do facilitador, verbalizado ou não, influi no comportamento do
grupo. Assim, facilitadores que estimulam a afetividade, por exemplo, terão grupos mais
afetivos do que aqueles que adotam atitudes formais.
Um facilitador consciencioso, considera o conhecimento do comportamento
individual, bem como a realidade cultural e social dos membros do grupo.
Em relação ao grupo, o facilitador tem, na verdade, um papel de espelho, que vai
refletir o crescimento e desenvolvimento deste, sendo o responsável pelos fechamentos, ou
gestalts. Para isso, o facilitador deve possuir algumas habilidades básicas, tais como: auto-
conhecimento, maturidade emocional, capacidade para dar unidade gestáltica às reações
individuais, para desenvolver as potencialidades de cada um, através de respaldo técnico e
reconhecido embasamento teórico, possuir capacidade para sintetizar diferentes teorias
sobre grupos e para nivelar-se com ele, evitando assim, a distância causada por posturas
onipotentes de detentor do saber e do poder (sem, contudo perder a liderança), evitando
disputas de liderança entre os membros do grupo (declaradas ou não), e estando atento ao
próprio comportamento, de modo a não ter preferências por este ou aquele participante,
adequando, ainda, seu estilo de liderança aos diferentes momentos e estágios de
crescimento do grupo.
1.5 O Papel do Facilitador
Para que desempenhe adequadamente o seu papel junto aos grupos, o facilitador
precisa possuir alguns atributos básicos, como por exemplo:
• Gostar de grupos e acreditar neles, já que o grupo percebe o que o facilitador
pensa e sente.
• Amar a verdade, por ser esta a base da confiança, liberdade e criatividade.
• Ser coerente, a fim de conquistar a confiança do grupo.
• Possuir senso ético, ligado sobretudo, à questão do sigilo.
• Respeitar as críticas dos membros do grupo.
• Ser paciente, respeitando o ritmo do grupo.
• Possuir capacidade para acolher as angústias do grupo.
• Conter as próprias angústias.
• Funcionar como ego auxiliar.
• Observar se os participantes efetivamente estão acompanhando o trabalho
proposto.
• Discriminar o próprio conteúdo psicológico do conteúdo do grupo e/ou de
seus participantes.
• Possuir habilidade na comunicação verbal e não verbal.
• Possuir elevado auto-conhecimento, que pode ser obtido por meio de
psicoterapia.
• Ser empático.
• Possuir habilidade de síntese e integração
Alguns dos atributos acima descritos podem parecer difíceis ou dispensáveis
quando se pensa nas dinâmicas de grupo voltadas aos processos de seleção nas
organizações, erro brutal este, visto que se deve o mesmo respeito aos participantes deste
tipo de grupo, que aos dos grupos terapêuticos, pois em ambos, temos pessoas envolvidas,
com toda a sua história emocional, social, familiar, etc.
1.6 Intervenções do Facilitador
O facilitador deve estar muito atento, para que suas intervenções possam ser
compreendidas pelo grupo, numa postura de nivelamento, inclusive da própria linguagem.
Assim, caso utilize algum termo técnico, este deve ser explicado. Mais ainda, as
intervenções só devem ser feitas caso sejam úteis, não devendo servir, sob nenhuma
hipótese, apenas para conferir status ao facilitador.
As observações devem ser dirigidas ao grupo e não apenas a um ou outro
membro, como ocorre nas situações terapêuticas, preferencialmente sob a forma de
hipóteses a serem confirmadas ou não pelo grupo. Neste aspecto, devem ser analisados e
considerados grupos que discordam ou concordam totalmente com o facilitador.
1.7 Considerações Éticas
O desconhecimento sobre os efeitos potenciais das técnicas de dinâmica de grupo
pode resultar em situações constrangedoras e mesmos desastrosas para os seus membros.
O profissional de recursos humanos, não raro, cria técnicas de dinâmica de grupo
adequadas aos seus objetivos. Esta criatividade, porém, embora importante e mesmo
recomendada, precisa ocorrer de forma bastante criteriosa, para que não se caia na
armadilha da “criatividade irresponsável”.
Por isso, a base fundamental para qualquer facilitador de grupos, requer uma
sólida formação acadêmica, consistente respaldo teórico e experiência na condução de
grupos, que pode ser adquirida, por exemplo, através da observação da atuação de outros
profissionais, como que uma espécie de estágio supervisionado. São imprescindíveis
também, o conhecimento de si mesmo, além de um profundo respeito por pessoas.
A ética deve permear durante todo o tempo, a atuação do facilitador, e em
especial, nas fases de preparação do grupo, no que diz respeito às motivações, postura
teórica do facilitador e da pressão indevida, como veremos adiante, detalhadamente.
1.7.1 Preparação e Normas do Grupo
Ao se planejar a utilização de dinâmica de grupo no processo seletivo, deve-se ter
claro os seguintes pontos:
• Clareza em relação ao perfil desejado.
• Clareza em relação aos objetivos da contratação.
• Definição prévia dos indicadores de avaliação.
• Definição do tipo de dinâmica adequada ao perfil.
• Definição da quantidade mínima e máxima de participantes.
• Definição e treinamento dos observadores.
• Logística: agenda, local, formulários, material, ambiente, etc.
José Hamilton Bueno4, em seu “Manual do Selecionador de Pessoal” define as
seguintes etapas da dinâmica de grupo:
Etapa Facilitador Grupo de Candidatos
1 – Introdução
2- Apresentação dos participantes.
1 – Contrato de
expectativas.
2 – Realização da
atividade.
3 – Intervenção.
4 – Conclusão.
5 – Comentários.
6 – Finalização
7 – Avaliação
Informa objetivos,
metodologia e fases do
processo.
Orienta e controla.
Informa as regras da
atividade lúdica.
Dirime dúvidas e dá início
aos trabalhos.
Se julgar conveniente,
interfere no desempenho do
grupo.
Solicita apresentação da
tarefa, ao término do tempo.
Solicita ao grupo avaliação
da atividade.
Considerações e
agradecimentos.
Busca do consenso com os
observadores.
Dirime dúvidas.
Realiza a atividade.
Dirime dúvidas.
Realiza a tarefa.
Ajusta seu desempenho.
Apresenta a tarefa.
Realiza a avaliação.
Dirime dúvidas.
Ausente.
4 BUENO, José Hamilton. Manual do Selecionador de Pessoal – do Planejamento à Ação. 2a Ed. São Paulo: Editora LTr, 1995. P.191.
1.7.2 As Motivações e a Postura Teórica do Facilitador
É importante o facilitador conhecer qual a motivação que o leva a utilizar as
dinâmicas de grupo, para que estas não sejam instrumentos, por exemplo, para o controle
do grupo, pressionamento de determinados membros ou mesmo demonstração de sua
perícia enquanto profissional.
Em geral, o grupo atribui ao facilitador um conhecimento exagerado, e, neste
caso, os facilitadores motivados pelo poder tendem a reforçar este comportamento,
contrariando a ética. Assim, faz-se importante informar os objetivos das técnicas
utilizadas, antes de empregá-las.
Embora o resultado da dinâmica de grupo seja sempre uma incógnita, o facilitador
tem em mente alguns prováveis resultados. Para isso é importante conhecer as técnicas e
sua fundamentação teórica, pois pode, por exemplo, ser questionado por algum
participante, sobre o que desejava obter, com aquela técnica aplicada.
Assim, pode-se afirmar que não basta apenas ler uma técnica de dinâmica de
grupo e aplicá-la, sem reflexões sobre o que se pretende alcançar, bem como sobre sua
adequação aos objetivos.
1.7.3 Pressão Indevida
Alguns facilitadores exercem uma pressão desnecessária sobre o grupo, que pode
vir a dificultar ou até mesmo comprometer o processo.
Nas situações terapêuticas, em geral, evita-se a obrigatoriedade de todos os
integrantes participarem da dinâmica, pois algumas técnicas podem mobilizar áreas
dolorosas/fragilizadas, que muitas vezes o indivíduo ainda não está pronto para trabalhar. Já
nos processos seletivos, todos participam, até porque, está implícito que a não participação
implicaria em uma avaliação negativa do candidato. Assim, deve-se ter um especial
cuidado na utilização de técnicas de dinâmicas de grupo que não sejam invasivas, pois
conteúdos emocionais profundos, são objetivos não afetos ao processo seletivo, mas sim,
terapêuticos. Porém, ainda que um candidato se recuse a participar de determinada
dinâmica, não se deve pressioná-lo e muito menos ameaçá-lo, com sua eliminação do
processo. Embora esta recusa influencie na avaliação final do candidato, no momento da
dinâmica, não cabe ao facilitador partilhar tal informação, evitando assim, o
comprometimento do clima adequado à realização dos trabalhos, que pode tornar-se difícil
e tenso para os demais candidatos.
Um outro tipo de pressão que pode ocorrer é a exercida por algum (s) membro (s)
do grupo sobre outro (s). O facilitador deve, também, estar atento e desencorajar este tipo
de comportamento, evitando constrangimentos, que podem interferir ou mesmo invalidar os
resultados obtidos através da técnica.
Percebe-se, mais uma vez, a fundamental necessidade de preparo técnico e pessoal
do facilitador.
1.8 As Técnicas de Dinâmica de Grupo
As técnicas de dinâmica de grupo podem ser divididas em dois grupos: jogos e
simulações, como veremos a seguir.
1.8.1 Jogos
Os jogos em geral, possuem uma espécie de seqüência de decisão e resultado,
tendo por objetivo, levar a alguma aprendizagem. Esta porém, dependerá sempre da
maneira como o jogo for utilizado e também da sua estrutura. Trazem aprendizagens, por
exemplo, quanto à tomada de decisões, situações gerenciais e/ou comportamentais
adotados.
Para definirmos o que é jogo, podemos afirmar que estes devem atender a
algumas condições, tais como:
• Que sua estrutura seja evidente, podendo ser reconhecido como um jogo,
sempre que for utilizado.
• Que o comportamento dos participantes seja orientado por regras e
procedimentos.
• Que os participantes vivenciem situações de mudança, total ou parcialmente
dependentes de suas ações.
• Que, caso existam critérios de vitória ou derrota, estas sejam identificadas
antecipadamente.
• Que, para sua execução sejam necessários dados, documentos, materiais
administrativos ou comportamentais.
Existem três tipos de jogos, a saber:
• Modelo Definido: São jogos de mecanismos diretos e rígidos de decisão-
resultado, quer dizer, para determinada decisão, a resposta será sempre a
mesma. Exemplos: problemas, labirintos, simulações programadas, análise de
dados, jogos conceituais, jogos de previsão, jogos convencionais baseados em
modelo.
• Modelo Probabilístico: Neste tipo de jogo a decisão-resultado é variável,
mesmo sua natureza genérica tendo sido prevista pelas regras. Exemplo: jogos
comportamentais.
• Jogo Simulado: Possui as seguintes características: competição que exige
ganhadores e perdedores; representação de papéis pelos participantes, que vão
tomar as decisões de acordo com estes papéis.
1.8.2 Simulações
A simulação é uma situação concreta constituída a partir de uma situação real,
podendo ser:
• Simulação Prática: O papel desempenhado pelo indivíduo é bastante próximo
ao que ele habitualmente assume, sendo testada a sua capacidade mental e
comportamental. Tem as vantagens de testar as capacidades do indivíduo em
situações bem semelhantes às reais e de levar a uma reflexão sobre essas
reações ou mesmo sobre a ausência delas.
• Simulação Encenada: Neste tipo de simulação, os papéis são determinados de
forma que possa existir uma interação entre eles e os encontros entre os
participantes fazem parte do jogo.
Embora existam tipos diferentes de simulação, em todas elas, estarão presentes as
seguintes características: os participantes assumem papéis que representam o mundo real e
suas decisões são tomadas de acordo com estes papéis, as experiências vividas durante a
simulação são relacionadas à performance geral dos participantes, levando-os a refletir
sobre suas decisões e as consequências delas.
1.9 Porque os Candidatos Temem as Dinâmicas de Grupo
Tomando por base minha experiência profissional, constato que a fase do
processo seletivo, em geral, mais temida pelos candidatos é a da dinâmica de grupo. E isto
se deve a alguns fatores citados pela maioria das pessoas que já vivenciaram este processo,
tais como:
• Temor por estar sendo avaliado pelo facilitador e pelo grupo, em geral,
desconhecido ( situação de exposição ).
• Desconhecimento dos objetivos das dinâmicas.
• Não saber exatamente quais características estarão sendo observadas e
consideradas relevantes, no decorrer das dinâmicas.
• Medo de que a subjetividade do facilitador interfira, privilegiando algum
candidato.
• Desconhecimento, por parte do candidato, de suas próprias características.
• Receio de mostrar sua fragilidade, por força da situação de desemprego que
enfrenta, presente em muitos candidatos.
Os candidatos, na maioria das vezes, sentem-se participando de um jogo do qual
desconhecem as regras, ou seja, recebem instruções mas não sabem por quê nem para quê.
Raramente o facilitador explica os objetivos, seja no início ou no final da dinâmica. Muitas
vezes os candidatos são orientados a aguardar um contato com a resposta da seleção, que
não raro nem mesmo acontece, permanecendo sem saberem qual foi, afinal, o seu
desempenho naquela atividade.
Dinâmicas utilizadas sem critério nos processos seletivos, podem mobilizar
conteúdos emocionais dos candidatos, sem que haja uma resolução, um fechamento, uma
gestalt da situação criada. Infelizmente, alguns profissionais, seduzidos pelo “modismo”
das dinâmicas de grupo, acabam utilizando esta ferramenta, de forma irresponsável, sem o
devido preparo pessoal/técnico/acadêmico, fundamentais, como já descrito em itens
anteriores.
Estes fatos geram constrangimento e desconforto em muitos candidatos, que se
sentem em desvantagem em relação ao facilitador.
CAPÍTULO II
ENTENDENDO A SUBJETIVIDADE
“ Se eu deixar de interferir nas pessoas, elas se
encarregarão de si mesmas,
Se eu deixar de comandar as pessoas, elas se
Comportam por si mesmas,
Se eu deixar de pregar às pessoas, elas se
Aperfeiçoam por si mesmas,
Se eu deixar de impor às pessoas, elas se
Tornam elas mesmas.”
Lao-Tsé
CAPÍTULO II – ENTENDENDO A SUBJETIVIDADE
2.1 Carl Rogers – Uma Breve Biografia
Carl Rogers nasceu em Oak Park, Illinois, em 08 de janeiro de 1902, numa família
de crenças religiosas fundamentalistas, extremamente radical, que não tolerava
comportamentos e atitudes que não estivessem de acordo com seus princípios, como por
exemplo: jogar, fumar, dançar ou ir ao cinema. Pessoas com este tipo de comportamento
deveriam ser evitadas e Rogers relatava que sua infância era vivida no isolamento, em
função destas crenças tão arraigadas.
Apesar de solitário, era um bom estudante no colegial, com interesses científicos. Ele mesmo nos diz que seu
relacionamento interpessoal era tão difícil que ele poderia ser classificado como esquizóide, caso tivesse travado contato com
algum psicólogo, o que, felizmente não aconteceu.
Na Universidade de Wisconsin, longe de sua família, desenvolveu seus relacionamentos pessoais e iniciou, no segundo
ano, os estudos para o ministério religioso, fazendo uma excursão à China Ocidental, para uma conferência mundial de estudantes cristãos, o que abriu seus horizontes, tornando suas
crenças mais liberais e desenvolvendo sua independência psicológica.
Embora seus estudos tenham sido primeiramente direcionados a Teologia, no
Union Theological Seminary, decidiu por terminá-los em Psicologia, no Teachers College.
No curso de Psicologia, ficou agradavelmente surpreso ao descobrir que poderia atuar fora
do âmbito da igreja, pois na sociedade existiam pessoas que precisavam de ajuda.
Seu primeiro emprego foi com crianças encaminhadas por agências sociais, em
Rochester, Nova York. Neste instituto, Rogers não tinha orientação de qualquer linha de
tratamento e nem mesmo supervisão. Durante os doze anos em que trabalhou nesta
instituição, seu processo terapêutico evoluiu de uma abordagem formal e diretiva para o
que mais tarde ele iria chamar de “Abordagem Centrada na Pessoa”.
Em 1945, a Universidade de Chicago ofereceu a Rogers a oportunidade de estabelecer um centro de aconselhamento baseado em suas idéias, centro do qual foi diretor até 1957,
levando sua teoria também para o ambiente de trabalho, onde a equipe técnica tomava as decisões em conjunto.
Sua primeira teoria formal de terapia foi marcada pela publicação do livro Terapia
Centrada no Cliente, em 1951, seguido de Tornar-se Pessoa, publicado em 1961. De
acordo com ela, o cliente tem a maior força orientadora na relação terapêutica, o que atraiu
muitas críticas, já que tirava do terapeuta a posição de detentor do poder e do saber
terapêuticos.
No magistério, Rogers teve algumas experiências frustrantes, por discordar de métodos de ensino e de diretrizes das universidades em que lecionou, tendo inclusive solicitado
demissão de uma delas (Universidade Internacional dos Estados Unidos, em San Diego), pois a mesma não respeitava os direitos
dos estudantes.
Trabalhou, em 1963, quando deixou o magistério, no recém criado Instituto
Ocidental da Ciência do Comportamento em La Jolla, Califórnia. Logo após, ajudou a
estabelecer o Centro de Estudos da Pessoa, uma instituição livre, que reunia integrantes de
diversas profissões de ajuda.
Como afirmam Fadiman e Frager5 em seu livro:
“Seu trabalho com grupos de encontro origina-se de seus últimos doze anos na
Califórnia, onde foi livre para experimentar, inventar e testar suas idéias sem as
influências restritivas de instituições sociais ou da respeitabilidade acadêmica. Sua
pesquisa com grupos de encontro é resumida em Grupos de Encontro (1970).”
2.2 O Modelo de Trabalho com Grupos na Abordagem Centrada na Pessoa
2.2.1 A Psicologia Organísmica de Kurt Goldstein
A psicologia organísmica desenvolvida por Kurt Goldstein influenciou, em grande parte, a Abordagem Centrada na Pessoa.
Goldstein desenvolveu suas concepções a partir do holismo original de Smuts e das teorias da escola da Gestalt, que por sua
vez, buscava uma psicologia a partir das perspectivas da Fenomenologia.
Goldstein era um renomado pesquisador neurológico e buscava superar as fragmentações corpo-mente e a divisão
individualizada do funcionamento psíquico, além de também tentar eliminar a visão negativista do ser humano. Valorizava a
5 FADIMAN, James. FRAGER, Robert. Teorias da Personalidade. São Paulo: Editora HARBRA Ltda, 1986. p. 225.
visão integral do ser humano, dando importância ao funcionamento da totalidade do organismo, um dos princípios
da Gestalt, que entende o ser humano como um todo integrado e dinâmico, mais do que a simples soma de suas diversas partes.
Este estudioso, um fenomenólogo, tinha interesse pelo estudo da consciência, dos processos de sua constituição e
organização.
A partir de suas pesquisas com pacientes portadores de lesões neurológicas, desenvolveu uma concepção do ser humano como um conjunto de potencialidades, que teria a capacidade de
auto-regulação organísmica desta totalidade e de auto-atualização de suas potencialidades. Assim, o ser humano passou
a ser visto por ele não a partir da patologia, mas sim da perspectiva de suas potencialidades, inclusive para a saúde.
Foi esta psicologia organísmica de Kurt Goldstein que influenciou a Psicologia Humanista Norte Americana, em
especial nos trabalhos de Abrahan Maslow, Andras Angyal, Rollo May, Fritz Perls e Carl Rogers.
A Abordagem Centrada na Pessoa (ACP) surge neste contexto, inicialmente voltada
para as práticas psicoterapêuticas, estendendo-se a outras áreas de trabalho com grupos, tais
como: pedagogia, psicologia organizacional, de exploração e resolução de conflitos e várias
áreas das relações humanas, desenvolvendo sempre a partir das concepções e perspectivas
organísmicas, algumas de suas mais importantes formulações teóricas: tendência
atualizante, condições terapêuticas ou de facilitação.
Inicialmente, foram utilizadas as mesmas condições da relação terapêutica para trabalho com grupos, modelo porém que apresentou alguns limites em relação aos grupos, sendo
necessário considerar-se um novo contexto: o grupal.
A partir de 1974, o modelo de trabalho com grupos é estabelecido, indo além daquele que apenas aplicava aos grupos a relação terapêutica e tendo o facilitador, na maioria das vezes,
como mero programador de tarefas. No novo modelo, há a consideração dos fundamentos fenomenológico-existenciais
organísmicos da psicologia humanista e da ACP, ampliando suas perspectivas.
Utilizando-se do conceito da Tendência Atualizante da ACP, acredita-se na
potencialidade de auto-regulação e auto-atualização não só das pessoas que compõem o
grupo, mas do grupo em si, valorizando o coletivo. Neste modelo, o facilitador não é mero
espectador; ele participa e observa o contexto grupal e a sua própria inserção no grupo,
interessando-se pelo processo de vivência participativa e existencial de todos, na
constituição e desdobramento da realidade dos processos grupais.
Neste modelo, o facilitador não programa nem mesmo lidera o grupo, mas privilegia a espontaneidade, o diálogo e os
processos de constituição e desdobramento do grupo.
Os grupos de encontro evoluíram então, de pequenos grupos com encontros
semanais de cerca de duas horas de duração para grupos maiores, com mais tempo,
podendo mesmo durar um dia inteiro ou um final de semana, os chamados workshops. Um
grupo experimental de final de semana na Universidade de Princeton, nos Estados Unidos,
por exemplo, contou com a participação de 2.000 (duas mil) pessoas, durante um final de
semana!
Num modelo de trabalho com grupos da ACP, o grupo é entendido como portador de potencialidades de auto-regulação e auto-atualização, sendo necessária a criação de condições para a valorização da afirmação e expressividade desta potencialidade,
de cada participante.
2.2.2 A Abordagem Centrada na Pessoa (ACP)
A Abordagem Centrada na Pessoa (ACP), técnica desenvolvida pelo conceituado psicólogo Carl Rogers, pode ser
aplicada a qualquer área de atividade onde exista a relação entre pessoas, independente do número. Numa linguagem
terapêutica, o foco é a pessoa atendida, para quem se presta a relação de ajuda. Quando pensamos em grupo, o foco, o centro, é o grupo, sendo este quem toma as decisões, quem determina
por exemplo, horários. As decisões centradas no grupo obedecem a um consenso entre seus participantes, evitando-se as
“eleições”. Esta abordagem tem sua base no princípio da Tendência Atualizante, como veremos em seguida.
2.2.2.1 Tendência Atualizante
Segundo Rogers todos os seres vivos possuem uma
tendência à plenitude, um potencial para ser pleno, completo, feliz. O ser humano é semelhante à semente que busca sempre a luz e, tendo condições favoráveis, será uma árvore; quer dizer, o bebê não nasce falando, mas tem potencial para falar diversos
idiomas, por exemplo. Algumas vezes, por circunstâncias várias, a tendência atualizante fica adormecida, latente no ser humano e
o trabalho do terapeuta consiste em propiciar um clima favorável para o “desabrochar” dela. Nisto consiste a Relação de
Ajuda. Por isso quem decide trabalhar com a ACP não aconselha, não opina, por acreditar no potencial que todas as
pessoas têm de alcançar a sua própria resposta e solução.
Para facilitar o estabelecimento desta relação pautada na ACP, existem algumas ferramentas que podem ser de grande
auxílio.
2.2.2.2 Ferramentas para a Aplicação da ACP
• Compreensão Empática: Consiste em compreender o outro empaticamente, “sentir junto”
com o outro. E como a abordagem é centrada na pessoa, o que importa são os sentimentos, as emoções, o como a pessoa está se sentindo em relação à sua vivência pessoal
e às suas vivências no grupo. Assim, a resolução dos problemas em si não é a proposta da ACP, mas sim o
“estar junto” com a pessoa. • Aceitação Positiva Incondicional: Diz respeito a aceitar o
outro como ele é, integralmente. Ainda que não se concorde com a conduta da pessoa, aceitá-la
verdadeiramente e compreendê-la. Isto não quer dizer desfazer-se dos próprios valores e concordar com que o
outro faz, mas aceitar a pessoa. • Congruência: Refere-se à autenticidade dos participantes. É ser verdadeiro, transparente, não
mentindo para o grupo. Ao responder a algum questionamento, dizer estritamente a verdade, sem lançar mão de “máscaras” que normalmente são
utilizadas nas relações sociais.
2.2.3 Grupo e Empatia
A relação empática, com todas as suas implicações teóricas, filosóficas e técnicas, é um dos pontos fundamentais da ACP. Atualmente, praticamente todas as vertentes da psicologia priorizam a empatia, mas este fato deve-se, em grande parte, a
Carl Rogers, que se manteve firme em sua posição de valorização deste aspecto.
No entanto, ao pensar-se em empatia, o que vem à mente é a relação diádica e interindividual, mas a ACP vem mostrar um
modelo de trabalho em grupo que tem como centro, o desenvolvimento de um grupo empático, ou seja, um grupo que
se apresenta como empático na relação com seus membros
particulares e individuais. Assim, é possível pensar-se em um grupo ser empático ou não e acredita-se que a empatia grupal
dependa da efetivação das dinâmicas de auto-regulação ao nível do processo grupal.
Com certeza, a ACP não inventou a empatia nem os grupos
empáticos, mas a utilização de modelos de trabalho em grupo com ACP valoriza e enfatiza a questão da empatia, dependendo,
para isso, da competência do facilitador em tornar viável a possibilidade do grupo alcançar este estágio, uma vez que este só
é possível, a partir do respeito e da valorização do grupo e de cada um dos seus participantes. Até porque há “...concepções,
princípios, valores, atitudes e práticas dos facilitadores e dos participantes que potencializam e condicionam o desenvolvimento
e organicidade efetivos da empatia grupal”6.
Assim, respondendo à questão se existiria grupo não empático afirma-se que sim, existe e podemos citar como exemplos, grupos onde predominam a insegurança e/ou a hostilidade, onde os participantes sentem-se ameaçados. O
facilitador também tem sua cota de responsabilidade na não empatia do grupo, por exemplo, quando exerce o poder e não
valoriza incondicionalmente as pessoas em suas singularidades, ou seja, quando um grupo não é empático, o que verificamos é
uma postura antagônica do facilitador, no sentido de ser descrente e desrespeitoso em relação à auto-regulação das
pessoas e do grupo.
Nos grupos não empáticos, os participantes sentem-se ameaçados, não conseguindo trazer à tona a sua tendência
atualizante, por medo de serem agredidos e punidos sistematicamente, inclusive até mesmo, implicitamente, pelos
6 FONSECA, Afonso H. Lisboa. Grupo e Empatia. Apostila do laboratório de Psicologia Fenomenológico Existencial. P.4.
facilitadores (que neste caso poderiam ser chamados de “dificultadores”) ou por outros participantes alinhados a eles.
Pelo acima exposto, podemos observar que o grupo não
empático é totalmente oposto ao grupo que trabalha com a ACP, cujas principais características são os valores, concepções e
atitudes fenomenológico-existenciais do facilitador (sendo estes valores, atitudes e concepções manifestados naturalmente e não
simplesmente tecnicamente), mostrando-se portanto, como condições essenciais para o desenvolvimento empático do grupo.
Um grupo empático tem profundo respeito e consideração pelas pessoas
individualmente, principalmente no momento em que elas desejam ou precisam expressar
ao grupo, algo de conteúdo pessoal.
Reconhecemos que o grupo não é constituído apenas por funcionamento empático, existindo várias outras possibilidades produtivas. Porém o funcionamento empático é imprescindível no modelo de trabalho com grupos na Abordagem Centrada na
Pessoa.
2.3 Competência Interpessoal
Pessoas, ao trabalharem e conviverem, reagem umas às outras, quer dizer,
comunicam-se, simpatizam e sentem atrações, antipatizam e sentem aversões, aproximam-
se, afastam-se, conflitam, competem, colaboram, desenvolvem afeto. O processo de
interação humana é constituído exatamente por estas interferências ou reações, sejam elas
voluntárias, intencionais ou não.
Embora a forma de interação humana mais freqüente seja a verbal, existe uma infinidade de outras, seja um sorriso, um
olhar, um movimento de aproximação ou afastamento, enfim uma série de linguagens denominadas não-verbais.
2.3.1 A Primeira Impressão
Num primeiro contato, o impacto que uma pessoa causa em outra, é a chamada
“primeira impressão” (e diz a sabedoria popular que esta é a impressão que fica),
influenciada sempre pelas experiências passadas das pessoas envolvidas, suas expectativas
e motivações e pela situação do encontro em si.
A simpatia, aproximação e facilidade para desenvolver
atividades com outra pessoa são situações facilitadas, quando a primeira impressão é positiva. Quando esta impressão é
negativa, seja de ambas as partes ou mesmo de apenas uma delas, será necessário um esforço mútuo para que esta impressão possa ser modificada, pois neste caso o relacionamento tende a
ser tenso, difícil.
Não raras vezes, enormes quantidades de energia são despendidas pois se confia apenas na primeira impressão,
muitas vezes, equivocada. Sobretudo nas relações de trabalho, onde o convívio é inevitável, é interessante tentar uma
aproximação maior para que se confirme ou se refute a primeira impressão. Não basta culpar o outro, usando raciocínios do tipo “ele não gosta de mim” ou “ele me sabota”, visto que não existe unilateralidade nas relações interpessoais. Tudo o que ocorre na
relação, depende de ambas as partes.
De qualquer forma, cabe ao facilitador, adotar uma postura não discriminatória e estar atento às opiniões e
comentários que emite durante a condução de dinâmicas (na verdade, em todas as fases do processo seletivo), para que o
candidato, sentindo-se à vontade, tenha suas defesas naturais minimizadas ao máximo, propiciando que se coloque, se mostre,
lembrando que este se encontra, na maioria das vezes, fragilizado pela própria situação de desemprego e que a
impressão que tenha do facilitador do processo, com certeza, influenciará em seu comportamento, podendo interferir na
avaliação.
2.3.2 Relações Interpessoais
As relações de trabalho que envolvam atividades desenvolvidas em conjunto,
trazem em seu bojo sentimentos e relações, tais como: comunicação, cooperação,
responsabilidade, respeito, amizade. À medida em que as pessoas interagem, sentimentos
são compartilhados e interferem, em última instância, na execução das tarefas.
Relacionamentos positivos entre pessoas da mesma equipe acabam por favorecer as
atividades, aumentando a cooperação e aprimorando o nível de comunicação. Por outro
lado, relacionamentos negativos tendem a diminuir o desempenho da equipe, pois geram
uma comunicação truncada, diminuindo ou até mesmo inviabilizando a cooperação.
Observa-se que este ciclo atividades-interações-sentimentos independem da competência técnica, uma vez que profissionais muito competentes tecnicamente podem não ser
hábeis no relacionamento interpessoal, o que fatalmente levará a um desempenho aquém de sua potencialidade.
Grupos onde as diferenças são respeitadas tendem a obter um maior e melhor
desempenho, visto que as pessoas se ouvem e têm a possibilidade de dar e receber feed-
back. Quando as diferenças são negadas ou suprimidas, a comunicação torna-se falha,
gerando a “fofoca”, onde as pessoas efetivamente não ouvem as outras, havendo o focar
seletivo e distorcido do que ouvem e percebem, reforçando assim, sua prévia idéia daquela
pessoa, num ciclo cada vez mais desgastante.
O líder do grupo deve, portanto, ser dotado necessariamente de apurada competência interpessoal, sem a
qual não conseguirá transmitir a importância deste fator para o grupo. Quanto maior for esta competência no grupo, maior será
sua produtividade, através da sinergia alcançada, o que seguramente, é bem mais do que a soma das competências
técnicas individuais.
No entanto, o mais importante a ser considerado nesta questão é que todas as pessoas envolvidas devem fazer a sua
parte, buscando alcançar um adequado relacionamento interpessoal, já que isto depende dos esforços de todos,
individualmente.
2.3.3 Aquisição de Competência Interpessoal
É claro que, não se pretende negar a importância da competência técnica,
necessária e fundamental ao desempenho das tarefas diárias de qualquer profissional,
porém, a competência interpessoal, via de regra, só é valorizada em algumas profissões, tais
como: psicologia, magistério, vendas, prestação de serviços de atendimento ao público,
entre outras. No entanto, ambas as competências, técnica e interpessoal, são necessárias em
qualquer profissão, em maior ou menor proporção.
No caso, por exemplo, da dinâmica de grupo, a forma como o facilitador formula as perguntas é tão importante
quanto a pergunta em si, não sendo suficiente faze-la apenas com correção técnica, mas de forma que o candidato sinta-se à
vontade para responder, ou seja, que exista um clima psicologicamente favorável, não bloqueador.
A competência técnica pode ser adquirida através de cursos, seminários, experiência prática, mas a competência
interpessoal só é adquirida através de treino especial da sensibilidade, num processo de aprimoramento intenso e
sistemático, calcado em profunda análise crítica de si mesmo.
Mas, afinal, o que vem a ser a competência interpessoal? Como esclarece Fela
Moscovici7:
“Competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com relações
interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada às necessidades de
cada um e às exigências da situação. Segundo C. Argyris (1968), é a habilidade
de lidar eficazmente com relações interpessoais de acordo com três critérios:
• Percepção acurada da situação interpessoal, de suas variáveis relevantes e
respectiva inter-relação;
• Habilidade de resolver realmente os problemas interpessoais, de tal modo
que não haja regressões;
• Solução alcançada de tal forma que as pessoas envolvidas continuem
trabalhando juntas tão eficientemente, pelo menos, como quando começaram a
resolver seus problemas.”
Para o desenvolvimento da competência interpessoal, dois aspectos são importantes:
• Percepção: Consiste em uma visão acurada da situação interpessoal. Esta
percepção pressupõe alguns aspectos, tais como: auto-percepção, auto-
conscientização e auto-aceitação, como componentes de crescimento pessoal.
Este auto-conhecimento só é alcançado com o auxílio das outras pessoas,
através do feed-back. Exige coragem, porque, como qualquer processo de
crescimento, tende a ser psicologicamente doloroso. Uma vez que a pessoa
tenha desenvolvido uma adequada percepção de si mesma, poderá, mais
facilmente, perceber a situação interpessoal, de forma menos contaminada.
• Habilidade Interpessoal: Nesta habilidade, aspectos tais como: flexibilidade
perceptiva e comportamental, ou seja, capacidade para analisar diversos
ângulos de uma mesma situação, estão envolvidos. Capacidade criativa para
soluções de conflitos, saber dar e receber feed-back, são habilidades sem as
quais não é possível estabelecer um relacionamento humano autêntico.
7 MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal. 12ª ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 2002. P.36-37.
Assim, pode-se afirmar que competência interpessoal é o resultado de uma
percepção acurada e realística das situações interpessoais, somada às habilidades
específicas comportamentais, que conduzirão a consequências positivas nos
relacionamentos, fazendo-os autênticos e satisfatórios, para todas as pessoas envolvidas.
2.3.4 A Pressão do Grupo
Enquanto participantes de um grupo, as pessoas estão, a todo o momento,
captando informações não só sobre o ambiente, mas também de como estão sendo vistas
pelo grupo, “medindo” o grau de sua aceitação e/ou rejeição por parte do mesmo. Isto
porque não é raro o medo de ser criticado ou mesmo excluído, dificultando a exposição de
idéias.
Muitas vezes, para serem aceitas, pessoas acabam por ceder às pressões do grupo,
até mesmo abdicando de suas próprias idéias, assim bloqueando ou limitando o seu próprio
crescimento. Estas pressões podem ocorrer nos diversos grupos a que o indivíduo pertence
ao longo de sua vida, com início na família e escola.
Felizmente, não existem apenas grupos que tolhem, mas também grupos que estimulam o crescimento e as manifestações
saudáveis. De fato, estimular este tipo de comportamento nos grupos de trabalho, deveria ser prioridade nas organizações.
CAPÍTULO III
ASPECTOS SUBJETIVOS QUE INFLUENCIAM NA AVALIAÇÃO ATRAVÉS DA DINÂMICA DE GRUPO
“Dizer que as emoções são sociais (...) significa (..) que são atos ou o resultado de certos atos coroados ou não de sucesso, demandando certas competências. Todavia, se
as emoções são atos como perdoar ou aconselhar, elas não
estão inteiramente ao poder daqueles que as iniciam.
Importa, então, saber qual gênero de atos elas constituem e
que papel a intenção desempenha nas emoções, pelas quais, por sua
vez, eu passo e pelas quais sou responsável.”
Dumouchel
CAPÍTULO III – ASPECTOS SUBJETIVOS QUE INFLUENCIAM NA
AVALIAÇÃO ATRAVÉS DA DINÂMICA DE GRUPO
3.1 Auto-desconhecimento do Facilitador
Aspecto já exaustivamente abordado nos capítulos anteriores, parece ser básico, quando se decide utilizar
dinâmicas de grupo em processos seletivos.
Aliás, indo mais longe, ousamos mesmo afirmar que este fator é vital,
fundamental para qualquer pessoa que exerça suas atividades junto a outras pessoas,
sobretudo se for gente, seu “material de trabalho”.
Em especial, na dinâmica de grupo, onde não há uma tabela de percentis onde alocar o desempenho do candidato, o
auto-olhar do facilitador deve estar apurado, para que não haja contaminação do próprio conteúdo interno com o do (s)
candidato (s), sob pena de interferir ou mesmo invalidar o processo seletivo. Para isto, é essencial que o facilitador conheça
e trabalhe permanentemente o seu conteúdo interno.
Neste sentido, além da psicoterapia, que proporciona este auto-descobrimento, Carl Rogers sugere um exercício muito
interessante conhecido como “Vida Plena”. Este exercício deve ser preferencialmente realizado em grupo e consiste nas
seguintes etapas:
• O grupo, através de um consenso (evitando-se a “eleição”) escolhe um tema a
ser trabalhado: um sentimento, uma emoção, uma situação.
• Cada integrante do grupo faz como que um mergulho interior, se perguntando
como vivencia o tema o escolhido, como lida com ele.
• Cada integrante então, traz para o grupo, como lida com o tema.
• O discurso de cada um não deve ser comentado, não sendo portanto, passível
de avaliação.
• Todos devem falar na primeira pessoa.
O objetivo do exercício é, através da reflexão, levar ao
auto-conhecimento, a partir da tomada de contato com as próprias emoções e sentimentos e mesmo aproveitando as
experiências do outro. Por exemplo, se o tema for “medo”, um integrante do grupo pode lidar com ele de uma forma e outra
pessoa do grupo pode (e certamente assim será ), ter um ponto de vista completamente diferente, a respeito do qual ela nunca
havia pensado.
3.2 Projeção
Quando o auto-conhecimento do facilitador é precário, este corre o sério risco de
cair na armadilha da projeção, à medida em que se identifica com o candidato por alguma
razão, se deixando influenciar por isto.
A exemplo, pode num grupo, selecionar um determinado candidato que tenha
estudado na mesma universidade que ele.
Na maioria das vezes estes fatos ocorrem de forma inconsciente, privilegiando
alguém que talvez não esteja nem mesmo de acordo com o perfil desejado ou ainda que,
coincidentemente, esteja de acordo com este perfil. Reforçamos que, sob quaisquer
circunstâncias, a imparcialidade do processo seletivo deve ser resguardada, porém se
ocorre a projeção, o facilitador tende a supervalorizar aspectos vistos como positivos e a
minimizar, os negativos.
3.3 Simpatia e Antipatia
A simpatia, assim como a antipatia por determinado candidato, sem dúvida, pode
resultar em uma seleção tendenciosa. Muitas vezes, pessoas extrovertidas despertam
simpatia em outras, tendo seu contato até mesmo facilitado, em virtude disto. E, sendo foco
deste trabalho, vale ressaltar o movimento de aproximação ou afastamento provocado pela
simpatia ou antipatia, como sendo relacional, pois mostra como o facilitador percebe o
outro e também como é percebido por ele, ou seja, diz respeito a ambos.
E embora possa ser agradável trabalhar junto à pessoas que nos parecem
simpáticas, devemos ressaltar que o processo seletivo não é o momento para fazer
amizades, requerendo do facilitador a manutenção do foco quanto aos objetivos daquele
processo e qual o seu papel naquela situação.
Situações que por algum motivo gerem dificuldades entre o facilitador e algum
candidato, com certeza influenciarão no resultado final do processo, da mesma forma que a
simpatia, sendo que uma prejudicando e outra, privilegiando o candidato.
Assim, a antipatia e a simpatia despertadas no facilitador ao ponto de interferir no
resultado, nos remetem, mais uma vez, ao reforço quanto a importância do auto-
conhecimento e da vigilância do profissional, para que mantenha a imparcialidade, não
cometendo injustiças.
3.4 Cultura Organizacional
A cultura organizacional influencia todos os processos da organização, inclusive
os de recursos humanos, como o recrutamento e seleção. Assim, de maneira explicitada ou
não, manifesta-se fortemente naquilo que valoriza e que, portanto pretende perpetuar.
Fato lamentável porém bastante comum em nossas organizações, as solicitações
de áreas que, ao traçarem seus perfis, exigem quesitos irrelevantes para a atuação no cargo,
mas que são, de forma velada ou não, existentes na organização. Tais “quesitos”, fazem
com que pretextos destituídos de qualquer respaldo técnico ou até mesmo contrariando o
bom senso, eliminem um candidato, caso lhe falte determinada característica, como por
exemplo, beleza.
E, embora neste caso não seja a subjetividade do facilitador que estejamos
colocando em questão, ela volta a ser foco, quando nos remetemos à possibilidade de uma
postura de passividade assumida por ele, ao lidar com tal situação, sob discursos de
impotência para modificar este quadro, já que é “cultural” da empresa. Com isto, o
profissional de recursos humanos, torna-se conivente com a situação. Neste caso, profunda
reflexão sobre seu comportamento se faz urgente, bem como sobre sua ética e o repensar
de seu papel, em sentido amplo.
Não se trata de atribuir onipotência ao profissional de recursos humanos quanto a solução ou interferência em questões
complexas envolvendo valores organizacionais, porém sua atitude no sentido do esclarecimento de como questões deste tipo
são capazes de emperrar a organização, é de plena responsabilidade deste profissional.
Portanto, cabe ressaltar que, sob nenhuma hipótese, aspectos deste tipo, existentes na organização, devem inibir a
iniciativa e reforçar a atitude conformista do facilitador, perpetuando processos seletivos tendenciosos e desrespeitosos. A
manifestação de intolerância diante destas práticas deve ser colocada sempre com clareza e firmeza.
Acreditamos que o profissional de recursos humanos, aliado à tantas outras
habilidades e competências necessárias ao exercício responsável de sua função, deve
atuar, sobretudo, como agente de mudança e transformação social, o que completa o perfil
deste relevante profissional.
CONCLUSÃO Este trabalho monográfico possibilitou algumas reflexões e conclusões interessantes sobre a interferência da subjetividade
do facilitador nos processos seletivos, realizadas através de dinâmicas de grupo.
Uma vez que a subjetividade é intrinsecamente ligada ao ser humano, e que nas
dinâmicas de grupo praticamente todo o “material de trabalho” são pessoas – tanto os
participantes, candidatos, quanto o próprio facilitador (profissional responsável pela
“condução” do processo) e também a técnica em si, é mesmo impensável este processo
desvinculado da subjetividade, que pode influenciar sim, quer positiva ou negativamente
nos resultados do processo seletivo.
No entanto, não obstante esta constatação, não se pode esquecer que cabe ao
facilitador, sendo mesmo inerente à sua função de “condutor” de grupos, procurar
minimizar o máximo possível a interferência de sua própria subjetividade, já que isto pode
vir a privilegiar pessoas em detrimento a outras, mesmo invalidando todo um processo e
vetando aos participantes o direito a igualdade de oportunidades para demonstrar
potencialidades, habilidades e competências técnicas e, sobretudo, pessoais, que possuem.
A partir deste estudo, fica claro que a principal dificuldade do facilitador em não
se deixar influenciar por sua subjetividade é, na verdade a falta de conhecimento de si
mesmo.
Assim, fica como sugestão deste trabalho, a necessidade dos profissionais de
recursos humanos em se empenharem no sentido de sua busca interior, já que esta facilita
não só seu desempenho profissional, como também sua qualidade de vida, como um todo.
Outro fator que pensamos ser de capital importância, é que este profissional não
perca jamais seu foco, que são as pessoas; e que, como tais, são merecedoras de respeito. E
privilegiar algumas, não nos parece ser mostra disto.
No que tange às questões “culturais” da organização, parece-nos claro e
eticamente correto que o profissional de recursos humanos também se dedique no sentido
de conscientiza-la da importância do aspecto humano nela, não apenas por ideal, mas
também, por ser este um fator fundamental na estratégia empresarial.
ANEXO I
PRESENÇA EM EVENTOS CULTURAIS
BIBLIOGRAFIA
ANDALÓ, Carmem Silva de Arruda. O Papel de Coordenador de Grupos. www.scielo.br.
1-13 p., 2004.
BUENO, José Hamilton. Manual do Selecionador de Pessoal – do Planejamento à Ação. 2a.
Ed. São Paulo: LTr, 1995.
CASTILHO, Áurea. A Dinâmica do Trabalho de Grupo. 2a. Ed. Rio de Janeiro:
Qualitymark Editora, 1994.
COREY, Gerald. Técnicas de Grupo. Rio de Janeiro: Zahar Editora, 1983.
CVV: Manual do Voluntário. 4a. ed. São Paulo: Edições, 2003.
FADIMAN, James. FRAGER, Robert. Teorias da Personalidade. São Paulo: HARBRA,
1986.
FONSECA, Afonso H. Lisboa da. Grupo e Empatia.
Laboratório de Psicologia Fenomenológico Existencial. Alagoas.
FONSECA, Afonso H. Lisboa da. O Modelo de Trabalho com Grupos na Abordagem Centrada na Pessoa. Porto Alegre, 1986.
LAROSA, Marco Antonio. AYRES, Fernando Arduini. Como
Produzir uma Monografia Passo a Passo. 2a. Ed. Rio de Janeiro: WAK, 2002.
MINICUCCI, Agostinho. Dinâmica de Grupo – Teorias e Sistemas. 3a. Ed. São Paulo:
Atlas, 1991.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal. 12a. Ed. Rio de Janeiro: José Olympio,
2002.
PINEL, Damaris Vieira N. Técnicas de Dinâmica de Grupo como Instrumento do Processo
Ensino-Aprendizagem. Rio de Janeiro: Sociedade Interdisciplinar de Recursos Humanos.
RAP - REVISTA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA. Rio de Janeiro, Fundação Getúlio
Vargas, Maio/junho/1998.
ROSENBERG, DeAnne. Contratando a Melhor Pessoa. São
Paulo: Negócio Editora, 2001.
WHTIMAN, Roy M. Psicodinamica del Grupo T. Buenos Aires: Ed. Paidos, 1975.
www.racional.com.br. Gestão de Pessoas – na Subjetividade que Emerge, o Novo Desafio
dos Líderes. 1-2 p., 2004.
INDICE
INTRODUÇÃO
CAPÍTULO I
A DINÂMICA DE GRUPO
1.1 Da Psicologia Social à Dinâmica de Grupo – Um Breve Histórico
1.2 Kurt Lewin e a Dinâmica de Grupo
1.2.1 Espaço e Vida
1.2.2 O Comportamento do Indivíduo e seu Espaço de Vida
1.2.3 Elementos Fundamentais para a Sobrevivência de um Grupo
1.3 A Contribuição de Moreno - Psicodrama
1.4 Formas de Atuação e Atitudes do facilitador
06
08
09
09
12
12
12
13
14
16
1.5 O Papel do Facilitador
1.6 Intervenções do Facilitador
1.7 Considerações Éticas
1.7.1 Preparação e Normas do Grupo
1.7.2 As Motivações e a Postura Teórica do Facilitador
1.7.3 Pressão Indevida
1.8 As Técnicas de Dinâmica de Grupo
1.8.1 Jogos
1.8.2 Simulações
1.9 Por Que os Candidatos Temem as Dinâmicas de Grupo
CAPÍTULO II
ENTENDENDO A SUBJETIVIDADE
2.1 Carl Rogers – Uma Breve Biografia
2.2 O Modelo de Trabalho com Grupos na Abordagem Centrada na Pessoa
2.2.1 A Psicologia Organísmica de Kurt Goldstein
2.2.2 A Abordagem Centrada na Pessoa
2.2.2.1 A Tendência Atualizante
2.2.2.2 Ferramentas para a Aplicação da Abordagem Centrada na Pessoa
2.2.3 Grupo e Empatia
2.3 Competência Interpessoal
2.3.1 A Primeira Impressão
2.3.2 Relações Interpessoais
2.3.3 Aquisição de Competência Interpessoal
2.3.5 A Pressão do Grupo
CAPÍTULO III
ASPECTOS SUBJETIVOS QUE INFLUENCIAM NA AVALIAÇÃO ATRAVÉS
DA DINÂMICA DE GRUPO
3.1 Auto-desconhecimento do facilitador
3.2 Projeção
17
18
19
19
21
21
22
22
23
24
26
27
27
29
29
31
31
31
32
34
34
35
36
38
39
40
40
41
3.3 Simpatia e Antipatia
3.4 Cultura Organizacional
CONCLUSÃO
ANEXO I – PRESENÇA EM EVENTOS CULTURAIS
BIBLIOGRAFIA
INDICE
FOLHA DE AVALIAÇÃO
41
42
44
46
47
49
51
FOLHA DE AVALIAÇÃO
