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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
QUALIDADE TOTAL: O DIFERENCIADOR DAS ORGANIZAÇÕES
Por : Cristina Maria Montebrune de Souza
Orientador
Professor Celso Sanches
Rio de Janeiro
2003
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
QUALIDADE TOTAL: O DIFERENCIADOR DAS ORGANIZAÇÕES
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como condição prévia para a
conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato
Sensu” em Gestão Estratégica e Qualidade.
Por: Cristina Maria Montebrune de Souza
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos meus pais, Jose e Maria dos Anjos, que, com grande sacrifício, proporcionaram aos seus quatro filhos uma educação baseada nos princípios cristãos de inconformidade com o mundo, buscando a transformação pela renovação da mente. Aos meus irmãos, amigos e ao Edson Marinho pelo apoio e incentivo ao longo do curso.
DEDICATÓRIA
Dedico aos meus sobrinhos Luiza Maria e Eddo Jose.
“ Toda vida existe para iluminar o caminho de outras vidas que a gente encontrar “
Milton Nascimento e
Fernando Blat
RESUMO
A preocupação com a qualidade de produtos e serviços deixou de ser,
nesta última década, apenas uma estratégia de diferenciação e passou a se tomar
uma questão de necessidade. A sobrevivência das organizações no mercado atual
depende de sua competitividade que hoje, é função direta da produtividade e
qualidade da empresa. Isto significa dizer que o dinamismo e a crescente
competitividade no mundo dos negócios colocam em risco a vida das indústrias e
empresas que não questionarem seus métodos tradicionais de gerenciamento,
desenvolvimento de novos produtos e serviços, controle da qualidade etc. Juran e
Deming foram os dois pioneiros do movimento da qualidade. Os nipônicos
consideram-os os inspiradores do milagre industrial japonês iniciado na década de
50. Os norte-americanos só os descobriram nos anos 80. As suas idéias foram a
base de uma revolução da qualidade que restabeleceu a confiança na indústria
nacional.
Os anos 80 marcam, no Brasil, o início das influências de um ambiente
externo turbulento e complexo e da chamada abertura política, num contexto de
forte recessão econômica e dívida externa elevada. Em nível empresarial, o
movimento pela qualidade e produtividade tem se caracterizado por diferentes
programas adotados pelas empresas, inscritos sob várias rubricas. Os mais
comumente utilizados relacionam-se com os sistemas de garantia da qualidade
baseados na norma internacional ISO 9000 e com os modelos de gerenciamento
estratégico da qualidade, conhecidos pelas siglas TQC (Total Quality Control) ou
TQM (Total Quality Management).
CALEGARE (1985) afirma que o conceito de garantia da qualidade é
derivado do que se denominava ‘controle da qualidade’. Para que a garantia da
qualidade seja cumprida, é necessário que uma série de regras voltadas para a
qualidade sejam planejadas e implantadas de forma sistemática. Ao conjunto
dessas regras dá-se o nome de sistema da qualidade.
A implementação de Sistemas de Qualidade Total é de vital importância
para o crescimento das empresas e sua implementação não é de forma alguma
inviável tendo em vista o sucesso alcançado por aquelas que persistiram. Como
exemplo deste sucesso pode-se citar a Empresa Brasileira de Correios e
Telégrafos – ECT, que implantou o Programa Nacional de Qualidade dos Correios
– PNQC, que consiste em uma ampla ação mobilizadora, promovida pela alta
administração da Empresa, no sentido de adotar uma gestão empresarial
participativa, tendo como estratégia a melhoria contínua do ambiente de trabalho
de seus colaboradores e de seus processos, visando à máxima satisfação dos
clientes.
O objetivo deste documento é fazer uma reflexão sobre a importância da
gestão estratégica de qualidade, principalmente no que tange a qualidade total, e
tentar isolar alguns dos aspectos mais marcantes em que a mesma se baseia,
evitando uma abordagem demasiadamente técnica. Para tal, este trabalho está
estruturado de forma a apresentar no capítulo introdutório, há um breve histórico
da qualidade e o destaque para dois de seus principais mestres: Deming e Juran.
A seguir, mais quatro capítulos além das considerações finais sobre os temas
apresentados: O capítulo 1, INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR
STARDIZATION – ISO, aborda o padrão ISO de qualidade; o capítulo 2, A
GESTÃO DA QUALIDADE, apresenta considerações sobre a qualidade, com
enfoque para a organização e trabalho onde, além da motivação, treinamento e
desenvolvimento, outro autor merece atenção especial de suas teorias: Mac
Gregor. O capítulo 3, QUALIDADE TOTAL: O DIFERENCIADOR DAS
ORGANIZAÇÕES descreve a Qualidade Total, tema central desse trabalho, pois
com os programas de qualidade total, as organizações estão promovendo grandes
reestruturações. O capítulo 4 QUALIDADE TOTAL NA ECT (UM ESTUDO DE
CASO) apresenta um breve estudo de caso. Por fim, são apresentadas as
conclusões obtidas no desenvolvimento do trabalho. A abrangência deste trabalho
fica delimitada à abordagem dos princípios, sistemas e serviços, sem deixar de
mencionar a Gestão da Qualidade Total, suas características e fatores.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO 1- INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STARDIZATION - ISO 12
CAPÍTULO 2 – A GESTÃO DA QUALIDADE 16
CAPÍTULO 3 - QUALIDADE TOTAL:O DIFERENCIADOR DAS ORGANIZAÇÕES 23
CAPÍTULO 4-QUALIDADE TOTAL NA ECT(CASE) 38
CONCLUSÃO 41
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 43
ANEXOS 45
FOLHA DE AVALIAÇÃO 49
8
INTRODUÇÃO
A história evolutiva da qualidade pode ser dividida em quatro eras:
inspeção; controle estatístico da qualidade; garantia da qualidade e gestão
estratégica da qualidade.
As últimas décadas foram marcadas pelo surgimento e expansão do
conceito de qualidade, este processo veio acompanhado por avanços na
compreensão da vida organizacional, que passou a repensar antigos conceitos e a
reformular objetivos e estratégias em consonância às exigências do novo
ambiente.
A palavra “trabalho” tem apresentado à humanidade vários significados,
seja no sentido de criação ou transformação da natureza, como também na prática
relacional. Nos últimos anos, com o advento de novas tecnologias, as mutações
no mundo do trabalho e suas formas de organização, envolvem um raciocínio
mais sistêmico, com novas modalidades de comunicação, cooperação e
hierarquia.
Em seu estudo MCGREGOR (1992) nos relata “os planos de incentivo
individual são um bom exemplo de uma tentativa de controle de comportamento
que nos leva suficientemente em conta a” lei natural “. A lógica prática dos
incentivos é que as pessoas querem dinheiro e que trabalharão mais para receber
mais”.
Na realidade não é sempre assim, o dinheiro às vezes nem é tão
importante, às vezes o plano de carreira, os benefícios médicos e até mesmo a
participação do funcionário junto ao seu superior faz com que haja incentivos. As
novas tecnologias, principalmente no campo da informação, tornaram nosso
mundo pequeno, aproximando mais organizações e pessoas.
9
Atualmente, através da importação de programas de qualidade total e de
seus derivados por muitas empresas brasileiras, vivemos com ênfase a
valorização do profissionalismo.
A historia da Qualidade tem sua origem no Japão, nos anos 50, a partir de
seu movimento de produtividade. O momento econômico, social e cultural que se
encontrava o país, derrotado de uma guerra mundial, explica a grande
transformação política e tecnológica em busca da recuperação da economia
japonesa. As empresas, fortemente encorajadas em buscar sua produtividade
(sobrevivência), investiram em pesquisas na área produtiva.
Nos últimos anos, tem crescido no Brasil a consciência sobre o binômio
Qualidade – Produtividade, apregoado por Deming no Japão do início da década
de 1.950.
W.Edward Deming é considerado como um dos mentores do controle de
qualidade. Segundo este professor, a qualidade se inicia com a alta administração
e é uma atividade estratégica. Destruiu o conceito tradicional de “custo da
qualidade”, demonstrando que o melhoramento contínuo da qualidade é a chave
para o sucesso industrial. Qualidade-Produtividade: melhorando a qualidade,
consegue-se diminuir os custos (devido a menos retrabalhos, menos erros,
menores atrasos e obstáculos, e melhor uso do tempo-máquina e dos insumos), o
que aumenta a produtividade. Daí conquista-se mercados, pois a qualidade é
melhor e o preço é menor, mantém-se no negócio e amplia-se o mercado de
trabalho.
Para o Dr. Deming, a qualidade é definida conforme necessidades e
exigências do consumidor, não bastando somente cumprir as especificações; é
preciso utilizar os instrumento de controle estatístico de qualidade, em vez da
mera inspeção de produtos.
10
Uma referência universal na prática da qualidade são os “14 passos de Deming
para a melhoria da qualidade”:
1. Criar uma visão consistente de um produto ou serviço;
2. Assumir a liderança da empresa;
3. Terminar com as inspeções;
4. Selecionar um fornecedor preferencial;
5. Melhorar continuamente o processo;
6. Promover a aprendizagem no trabalho;
7. Encarar a liderança como algo que todos aprendam;
8. Evitar liderar criando medo;
9. Trabalhar em equipes;
10. Eliminar a imposição de metas;
11. Abandonar a gestão por objetivos com base em indicadores quantitativos;
12. Não classificar o desempenho dos empregados por ranking;
13. Criar um programa de formação para os empregados;
14. Imponha a mudança como tarefa de todos os trabalhadores.
Os 14 princípios de administração constituem-se em um novo estilo de
gerenciar, que por certo transformarão as administrações.
Joseph M. Juran foi também um pensador que focava a administração da
qualidade, considerando a qualidade como adequação ao uso com o objetivo de
satisfazer o cliente com a “quantidade certa”, sem mais nem menos. Seus estudos
também abordaram a motivação e a participação dos trabalhadores em atividades
que envolvessem qualidade SLACK et all, (1999). Ele estabeleceu que a
qualidade é feita de planejamento, controle e melhoria, sendo que o controle
deveria ser executado por auditorias de qualidade.
A auditoria da qualidade é uma análise independente conduzida com o fim
de comparar alguns aspectos do desempenho da qualidade com um padrão para
aquele desempenho.
11
O termo “independente” é crítico e utilizado no sentido de que o examinador
(chamado de “auditor”) não é a pessoa responsável pelo desempenho a ser
examinado e nem o supervisor imediato dessa pessoa. Uma auditoria
independente fornece um quadro imparcial do desempenho JURAN & GRYNA
(1988).
Os fundamentos da pesquisa de Juran são:
Planejamento da Qualidade:
• criar a consciência da necessidade e oportunidade de melhoria;
• estabelecer as metas para essas melhorias;
• identificar os clientes ou usuários – quem será impactado;
• identificar as necessidades dos clientes ou usuários;
• especificar um produto que atenda às necessidades identificadas;
• projetar processos que possam produzir as características estabelecidas;
• transferir para a produção os planos resultantes e estabelecer controles de
processos.
Controle da Qualidade:
• avaliar o desempenho da qualidade;
• comparar o desempenho com as metas estabelecidas;
• adaptar as diferenças encontradas.
Melhorias da Qualidade:
• estabelecer a infra-estrutura para a realização do empreendimento;
• identificar os projetos específicos de melhorias;
• estabelecer uma equipe;
• prover recursos, a motivação e o treinamento.
Em 1954, o Dr. Juran esteve no Japão, também a convite da JUSE,
proferindo seminários cujo enfoque principal foi o papel das chefias em face às
atividades de controle de qualidade. A partir desta época, o controle de qualidade
passa a ser um instrumento de gestão, que se tornou o embrião para o surgimento
da Gestão pela Qualidade Total (GQT).
12
CAPÍTULO 1- INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STARDIZATION - ISO
HISTÓRICO
A International Organization for Stardization é um organismo internacional
das Nações Unidas, por conseguinte não-governamental, fundado em 23 de
Fevereiro de 1947, por 25 países. Está sediado em Genebra, na Suíça.
O trabalho dessa entidade resulta em acordos internacionais, que são
publicados como Normas Internacionais. As normas são desenvolvidas,
observando-se os seguintes princípios: Consenso; Abrangência e Trabalho
Voluntário.
Seu objetivo principal é a fixação de normas técnicas que evitem abusos
econômicos e/ou tecnológicos dos países mais desenvolvidos. Formulando uma
similaridade, a ISO proporciona a todos, indiscriminadamente, o conhecimento das
regras do jogo. Desta forma, todos podem jogar, uma vez que as regras (normas)
são de conhecimento universal.
As origens da ISO se encontram no International Electrotechnical
Committee (IEC), fundado em 1916 para criar normas e técnicas destinadas a
compatibilizar os interesses entre usuários e fornecedores e nortear contratos
comerciais.
EVOLUÇÃO
A busca pela qualidade pontuou as agendas das maiores empresas
brasileiras que buscaram afoitamente certificações como as ISO.
13
A série denominada ISO 9000 se constitui de normas principais que estão
relacionadas com a gestão e garantia da qualidade que são:
ISO 8402: norma que estabelece definições e conceitos. É o glossário da série.
ISO 9000 = São as normas de Gestão e garantia da qualidade. Aponta diretrizes
para seleção e uso de uma série de normas sobre sistemas de qualidade, que
podem ser utilizadas para GESTÃO da qualidade interna (9004) e para
GARANTIA da qualidade externa (9001, 9002, 9003). Destina-se a todas as
organizações que produzem bens ou serviços.
ISO 9001 = Sistema de Qualidade - É um modelo para garantia da qualidade
durante vários estágios, que podem compreender projeto/desenvolvimento,
produção, instalação e assistência técnica. Destina-se a organizações em que a
confiança na conformidade do produto se baseia na demonstração de sua
capacidade sobre os estágios acima descritos.
ISO 9002 = Sistema de Qualidade - É um modelo para a garantia da qualidade
durante vários estágios, referente à produção e à instalação. Destina-se a
organizações em que a confiança na conformidade do produto sustenta-se na
demonstração da sua capacidade de produção e instalação.
ISO 9003 = Sistema de Qualidade - É um modelo para a garantia da qualidade
durante os estágios de inspeção e ensaio. Destina-se a organizações em que a
conformidade do produto se baseia exclusivamente na demonstração de sua
capacidade de inspeção e de ensaio.
ISO 9004 = Gestão da Qualidade e Elementos do Sistema de Qualidade -
Descreve um conjunto básico de elementos através do qual os sistemas de gestão
da qualidade podem ser desenvolvidos. Para relembrar, um sistema de qualidade
compreende a estrutura organizacional, responsabilidades, procedimentos,
processos e recursos para implementação da gestão da qualidade.
14
Dessa forma, deve ser adaptada ao ramo particular da organização pelo fato de
considerar os elementos apropriados descritos nesta norma. É conhecida também
como Norma Para Qualidade Interna. A sua segunda parte abrange diretrizes
específicas ao setor de serviços, que foi deixado um pouco de lado nas demais
normas.
A ISO-9004-2, segundo FREITAS (1996), divide-se em:
• Princípios do Sistema de Qualidade e
• Elementos operacionais do Sistema de Qualidade, que por sua vez subdivide-se
em:
a) processo de marketing
b) processo de concepção do serviço
c) processo de provisão de serviço
d) análise e melhoria do serviço
De forma esquemática, tem-se a configuração apresentada pela Figura abaixo.
Relação entre as Normas ISO (Maranhão, 1994)
DEFINIÇÕES E CONCEITOS
ISO 8402
GUIA DE SELEÇÃO E USO DAS NORMAS
ISO 9000
GESTÃO DA QUALIDADE
(INTERNA À ORGANIZAÇÃO) ISO 9004
MODELOS DE GARANTIA DA
QUALIDADE
ISO 9001 ISO 9002 ISO 9003
15
Há vantagens e desvantagens ao desenvolver-se um sistema de qualidade e tê-lo certificado, tais como as que seguem.
VANTAGENS:
• Abre novos mercados;
• É potencial para um desperdício menor;
• Fortalece os controles do processo;
• Aumenta os lucros através de maior eficiência
• Reduz gastos com garantias;
• Prova que a empresa tem uma estrutura de gerenciamento de qualidade.
DESVANTAGENS:
• Aumenta o tempo gasto no desenvolvimento do sistema;
• Obter e manter a certificação são atividades caras;
• Pode tornar os sistemas rígidos, inflexíveis e muito burocráticos, com
conseqüente perda de flexibilidade e velocidade de mudanças;
• Requer bastante tempo para se qualificar e conseguir a certificação;
• Pode ser difícil implementar a norma em algumas empresas;
• Requer comprometimento a longo prazo;
• A prática do GQT (Gerenciamento da Qualidade Total) em uma pequena
empresa pode gerar problemas de relacionamento.
ISO 14000 – Recentemente foram criadas as ISO 14000, uma série de normas
para proteção do meio ambiente e gerenciamento ambiental, em que o meio
ambiente está incluso em todas as decisões empresariais. Esta série visa alcançar
os seguintes objetivos:
• Promover uma abordagem comum a nível internacional no que diz respeito à
gestão ambiental e na medição dos seus efeitos;
• Aumentar a capacidade das empresas de alcançarem uma performance
ambiental e na medição dos seus efeitos;
• Facilitar o comércio, eliminando as barreiras dos imperativos ecológicos;
Melhorar continuamente.
16
CAPÍTULO 2 – A GESTÃO DA QUALIDADE
A qualidade, para Deming (1990), começa com a intenção que é
determinada pelos dirigentes, com vistas a alcançar o público interno e externo,
tanto os atuais quanto os futuros. Qualidade pode ser também a forma de
conjugar valores que possam sustentar conceitos criativos em cada etapa do
procedimento humano na organização. Juran (1992), classifica qualidade como a
adequação ao uso. Isto quer dizer que a organização terá que adequar sua
estrutura às necessidades de mercado.
A gestão da qualidade é um conceito complexo que envolve, entre outras
coisas, a definição de uma política de qualidade, o desenvolvimento e o
estabelecimento de sistemas de qualidade fiáveis, e a monitorização e controle
dos processos e produtos na produção. Implantar Gestão da Qualidade é uma
questão de envolvimento e comprometimento. Dentre os seus aspectos
relevantes está o grau de comprometimento das pessoas. Elas precisam entender
e querer assumir um novo papel para provocar uma melhoria da qualidade. A
motivação passa a ser conseqüência natural, resultante dessa relação de respeito
e reconhecimento.
Nos anos mais recentes, a atenção da gestão da qualidade foi dirigida
principalmente para os funcionários da empresa - os gerentes e os trabalhadores.
A motivação e compreensão do funcionário, relativamente á qualidade, tornaram-
se o enfoque principal de atenção. O aprimoramento contínuo da Gestão da
Qualidade é condição indispensável para assegurar condições mínimas de
competitividade em um mercado mundialmente globalizado. O Brasil tem se
mobilizado, mesmo que tardiamente, no sentido de fomentar o estudo e o
desenvolvimento pragmático da administração da qualidade através de programas
de incentivo e capacitação, tanto públicos quanto privados. A gestão da qualidade
tornou-se um estilo administrativo. Este estilo administrativo é manifestado de dois
modos principais: primeiramente em direção à melhoria e trabalho de equipe; e em
segundo, dando ênfase aos sistemas de qualidade e á sua certificação.
17
PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE
Para conduzir e operar com sucesso uma organização é necessário dirigi-la
e controlá-la de maneira transparente e sistemática. O sucesso pode resultar da
implementação e manutenção de um sistema de gestão concebido para melhorar
continuamente o desempenho, levando em consideração, ao mesmo tempo, as
necessidades de todas as partes interessadas. A administração de uma
organização contempla a gestão da qualidade entre outras disciplinas de gestão.
Oito princípios de gestão da qualidade foram identificados, os quais podem
ser usados pela Alta Direção para conduzir a organização à melhoria do seu
desempenho.
• Foco no Cliente - Organizações dependem de seus clientes e, portanto, é
recomendável que atendam às necessidades atuais e futuras do cliente, os seus
requisitos e procurem exceder as suas expectativas.
• Liderança - Líderes estabelecem a unidade de propósito e o rumo da
organização. Convém que eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual
as pessoas possam estar totalmente envolvidas no propósito de atingir os
objetivos da organização.
• Envolvimento de Pessoas - Pessoas de todos os níveis são a essência de uma
organização, e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam
usadas para o benefício da organização.
• Abordagem de Processo - Um resultado desejado é alcançado mais
eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados
como um processo.
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• Abordagem Sistêmica para a Gestão - Identificar, entender e gerenciar os
processos inter-relacionados como um sistema contribui para a eficácia e
eficiência da organização no sentido desta atingir os seus objetivos.
• Melhoria Contínua - Convém que a melhoria contínua do desempenho global da
organização seja seu objetivo permanente.
• Abordagem Factual para Tomada de Decisão - Decisões eficazes são baseadas
na análise de dados e informações.
• Benefícios Mútuos nas Relações com os Fornecedores - Uma organização e
seus fornecedores são interdependentes, e uma relação de benefícios mútuos
aumenta a capacidade de ambos em agregar valor.
Estes oito princípios de gestão da qualidade formam a base para as normas de
sistema de gestão da qualidade na família NBR ISO 9000.
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
O termo qualidade de vida no trabalho é notável no comportamento e clima
organizacional, como indicador da qualidade geral da experiência humana no local
de trabalho. Expressa uma forma especial de pensar a respeito das pessoas, do
seu trabalho e das organizações nas quais suas carreiras são realizadas. A
qualidade de vida no trabalho apresenta-se como uma preocupação do homem,
desde o início de sua existência, com o objetivo de facilitar ou trazer satisfação e
bem-estar ao trabalhador, na execução de suas tarefas.
Nos Estados Unidos, na década de 60, os movimentos com a qualidade de
vida no trabalho tomaram impulso com a criação da National Comission on
Produtivity, que visava analisar as causas da baixa produtividade nas indústrias.
19
Em 1979, a abordagem sobre qualidade de vida no trabalho entra em uma
nova fase, induzida pelo estilo e técnicas de administrar utilizadas pelo Japão,
como, por exemplo, o Ciclo de Controle de Qualidade, que se disseminou nas
organizações do Ocidente, em especial nas norte-americanas HUSE e
CUMMINGS (1985).
Os anos 80 foram marcados fortemente pela idéia de uma maior
participação dos trabalhadores nos processos decisórios das empresas. Nos anos
90, a qualidade de vida no trabalho torna-se foco de programas que relatam
valores ambientais e humanísticos, negligenciados pelo avanço tecnológico
WALTON (1973).
No Brasil, o interesse pelo tema pode ser considerado recente, mas
algumas pesquisas vêm sendo desenvolvidas no sentido de ampliar o
conhecimento sobre qualidade de vida no trabalho e dar espaço para novas
discussões.
A globalização e a estabilidade da moeda estão trazendo à luz aspectos até
então ocultos, como o padrão de qualidade e o real valor dos produtos e serviços,
fazendo com que as empresas sejam forçadas a atuar de acordo com regras
impostas pela concorrência mundial. Os indivíduos dentro da organização
participam de grupos sociais e mantêm-se numa constante interação social. Na
relação pessoas e qualidade, muitas são as histórias de sucesso, porém, com
igual ou maior intensidade, são os fracassos vividos por empresas na tentativa de
implementar a Qualidade.
“... Qualidade pressupõe estratégia de empresa, ou seja, valores da cultura
da organização (as crenças), que são traduzidos por orientação precisas (as
políticas), que são diretrizes ao planejamento e à ação (as estratégias). Sem uma
estratégia global, as estratégias tornam-se conflitantes e episódicas e conceitos
20
como o de qualidade tendem a tornar-se simples modismos que não resistem aos
primeiros insucessos” CROSBY (1990).
Sem motivação não há um bom rendimento no trabalho. A motivação é
considerada importante e fundamental para o bom desempenho das atividades,
influenciando positivamente no relacionamento com os companheiros de trabalho.
A motivação procura explicar porque as pessoas de comportam de determinado
modo. De acordo com CHIAVENATO (1993), é preciso conhecer melhor as
necessidades humanas dos trabalhadores para melhor utilizar a motivação
humana como um poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dos
trabalhadores dentro das organizações.
Com muita freqüência as empresas se preocupam em “motivar os
funcionários para o trabalho”. Com igual freqüência, é solicitado à área de
Recursos Humanos os “treinamentos motivacionais” ou a criação de programas
específicos com esse fim: prêmios de produtividade, por participação,
cumprimento de metas, plano de benefícios diferenciados, adicionais de salário
em final de ano ou outras formas de incentivos especiais.
O treinamento apresenta-se como uma importante ferramenta
administrativa para o aumento da qualidade e produtividade dos produtos e
serviços, já verificada nos primórdios do "sistema de fábrica".
A conceituação de treinamento costuma se apresentar de várias maneiras.
Antigamente o treinamento era considerado como um meio de adequação das
pessoas ao seu cargo. Nos anos mais recentes ampliou-se esse conceito,
passando-se a considerar o treinamento como uma alavanca para um bom
desempenho do cargo. Modernamente, é tido como um meio de desenvolver
competências nas pessoas, para que se tornem mais produtivas, criativas e
inovadoras, a fim de alcançar os objetivos da organização. Assim, pode-se afirmar
21
que o treinamento é uma fonte de lucratividade, é uma maneira eficaz de agregar
valor às pessoas, à organização e aos clientes.
Para CHIAVENATTO (1999), "Treinamento é o processo educacional de
curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as
pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos
definidos".
A busca de certificação para Qualidade potencializa e consolida políticas e
ações de gestão de pessoas especialmente na função de treinamento, o que
caracteriza um cenário favorável na competitividade de Recursos Humanos
através de Programas de Gestão da Qualidade.
AS TEORIAS X E Y DE MAC GREGOR
Com relação à motivação, Douglas McGregor em 1957, de acordo com
CHIAVENATO (1999) instituiu as teorias X e Y. Estas teorias, que mostram óticas
opostas no ambiente organizacional com relação a satisfação de seus
profissionais.
Teoria X
Esta teoria considera que o ser humano naturalmente não aprecia o
trabalho e tenta evitá-lo quando possível. Nesta teoria existe uma escassez de
fatores motivacionais que ocorre porque administradores que utilizam esta
ferramenta não levam muito em consideração os fatores psicológicos e subjetivos
do indivíduo.
Teoria Y
Contrariando a Teoria X, esta teoria tem como modelo o homem realizador,
fundamentando-se na integração do indivíduo com os objetivos organizacionais.
22
BERGAMINI (1980) afirma: "Desenvolver organizações é, antes de tudo,
desenvolver pessoas. Se entendemos as organizações como sistemas em
permanente processo de transformação, assumimos que, assim como uma
construção social, elas só podem ser reconstruídas pela vontade dos indivíduos
que a compõem". Como pessoas que integram a estrutura de poder das
organizações, os gerentes têm enorme potencial de influência sobre o
comportamento dos indivíduos e devem ser preparados para lidar com as reações
a essa influência.
ERROS DA QUALIDADE
Um dos erros estratégicos clássicos é provocar um confronto direto com o
líder da qualidade na indústria. O conhecimento das múltiplas dimensões da
qualidade permite à empresa optar pela estratégia a ser adotada e evitar esse
erro.
Um dos erros comuns é buscar as dimensões de qualidade não valorizadas
pelo cliente, o que normalmente ocorre devido à falta de pesquisa de mercado
adequadamente conduzida.
Outro erro em qualidade refere-se à precisão dos instrumentos utilizados
para avaliar as reações dos consumidores, não conseguindo “traduzir”
corretamente seus interesses, o que leva a indicações inócuas ou errôneas.
Outro aspecto importante é que o mínimo de reclamações é uma frágil
medida de qualidade, não devendo ser adotada como principal instrumento. Esta
observação deve-se ao fato de que apenas uma pequena parcela dos clientes
efetivamente reclama e, adicionalmente, esse instrumento não capta melhorias
implementadas pelos concorrentes.
23
CAPÍTULO 3 - QUALIDADE TOTAL:O DIFERENCIADOR DAS ORGANIZAÇÕES
A Qualidade Total (QT), é originária do Japão, e por isso buscou-se no
Modelo Japonês de gestão da produção, as origens, pressupostos e ferramentas
de tal metodologia.
Até 1965, as indústrias japonesas se dedicaram a implantar os métodos
ocidentais de controle de qualidade, especialmente técnicas estatísticas. A seguir,
o desenvolvimento evoluiu para a Qualidade Total (QT), abrangendo toda a
empresa.
Com esta conotação, a Qualidade Total passou a ser entendida como
qualquer coisa que pudesse ser melhorada em qualquer aspecto da empresa, não
só produtos e serviços, mas também como as pessoas trabalhavam, as máquinas
operadas e os sistemas e procedimentos abordados.
De uma maneira prática e bem compreensível, a Qualidade Total se
manifesta através de uma redução drástica dos produtos defeituosos. O termo
qualidade total tem inserido em seu conceito seis atributos ou dimensões básicas
que lhe conferem características de totalidade. Essas seis dimensões são:
qualidade intrínseca; custo, atendimento, moral, segurança e ética.
Na transição dos anos 70 para os 80, os princípios de administração da
qualidade evoluíram para a filosofia da Qualidade Total, espalhando-se então para
todo o mundo. Para tanto, cinco fatores contribuíram muito:
1. Globalização da economia - Isso resultou na redução das barreiras
alfandegárias e tributárias e o surgimento dos blocos político-econômico de
países;
24
2. Desafio japonês - A substituição pela indústria japonesa no mundo ocidental só
não dominou também a indústria de relógios e automóveis, porque os fabricantes
tradicionais reagiram usando das mesmas armas de qualidade;
3. A “Nova consciência” do consumidor - Este passou a ter códigos específicos de
defesa e acostumou-se a usá-los;
4. Programas governamentais - Estimulam a adoção de programas de
administração da qualidade. Ex.: Prêmio Nacional de Qualidade;
5. Políticas de garantia da qualidade - À medida que se viam forçadas a aprimorar
o sistema de qualidade interno, muitas empresas passaram a exigir o mesmo dos
fornecedores, acabando assim com a prática usada de inspecionar as peças ou
matérias-primas no seu recebimento.
Durante os últimos 15 anos, programas de Gerenciamento da Qualidade
Total (no original TQM, Total Quality Management) têm sido amplamente aceitos e
praticados em um número crescente de organizações. A TQM é uma resposta às
mudanças no ambiente em que as organizações se inserem. A seguir serão
discutidas a origem e evolução, as principais características, o impacto da TQM no
desempenho das organizações e sua aplicação nas organizações públicas.
A pouco mais de duas décadas a essência da filosofia do Gerenciamento
da Qualidade Total desenvolvida por W. E. DEMING, Joseph JURAN e Philip
CROSBY ganhou aceitação em todo o mundo. A partir de então, a TQM tem se
tornado um movimento social.
TQM é um sistema de gerenciamento que abrange um conjunto de crenças
e princípios desenvolvidos para estimular todas as pessoas a melhorar
continuamente os processos organizacionais com o objetivo de satisfazer ou
exceder as expectativas dos clientes. O foco é sobre o cliente e os processos são
25
conduzidos segundo informações obtidas junto a ele. Qualidade significa o que
tem valor para a organização e seus usuários (aqueles que utilizam seus produtos
e serviços), como qualidade física dos produtos e serviços, produtividade,
eficiência, ética, segurança e bom atendimento CARR e LITTMAN (1992).
No Brasil, a TQM começou a ganhar espaço com a mudança estratégica na
política industrial, em 1990, da “substituição de importações” pela “consolidação
da indústria nacional”, baseada na melhoria da qualidade e produtividade.
Iniciativas como a criação do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade
(PBQP) e da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ) reforçam
essa idéia. O que torna a TQM diferente da gerência tradicional é a compreensão
dos princípios e estruturas impulsionadoras da qualidade.
A literatura apresenta inúmeros casos de sucesso de aplicação da TQM em
organizações governamentais de distintas naturezas. Projetos de melhoria da
qualidade resultam em significativa redução de custos, melhoria dos serviços aos
clientes, aumento de produtividade, engajamento e satisfação dos funcionários,
apesar de resistências iniciais na implementação de novos paradigmas.
Trabalhar com Qualidade Total exige que as pessoas tenham seu foco no
cliente. Muitas vezes cumprir esta missão não é fácil, pois várias empresas não
sabem nem ao certo quem é seu cliente, menos ainda, suas necessidades.
POR QUE IMPLEMENTAR A QUALIDADE TOTAL?
Porque na última década, com o advento da globalização, as empresas têm
sido pressionadas por uma acirrada disputa de mercado. Muitas empresas adotam
o Programa de Qualidade Total como uma saída para resolver problemas
imediatos e a curto prazo, tais como de relacionamento dentro da empresa, de
capacitação de mão-de-obra ou para solucionar problemas de baixa qualidade nos
produtos e serviços. A busca da melhoria da qualidade é uma forma de gerenciar
as organizações, estando intimamente ligada tanto à mudança, não só de
26
comportamento, mas também no processo de liderança, quanto da forma de
comprometimento. A Qualidade Total é uma abordagem para melhorar a
competitividade, a eficácia e a flexibilidade de toda uma organização. É
essencialmente uma maneira de planejar, organizar e compreender cada
atividade, e depende de cada indivíduo em cada nível.
Porque as empresas estão perdendo muitíssimo dinheiro já há muito tempo
e perderão cada ano que passa, até fecharem suas portas se não mudarem sua
ótica a tempo. Esta perda está representada, basicamente, pelo custo da má
qualidade.
Porque a pressão social está aumentando sobre as empresas; alguns
sintomas são: a) lei de defesa do consumidor; b) redução das tarifas
alfandegárias; c) leis de proteção ambientais; d) projetos de leis de distribuição de
lucros; e) exigência de padrões internacionais; f) adoção de Qualidade Total em
empresas concorrentes – nacionais e internacionais – fazendo-as mais
competitivas, etc.
Porque: a) desenvolvimento acelerado de mercados comuns nos quais as
empresas que não se adaptem às novas modalidades de mercado não terão vez;
b) aplicação acelerada da filosofia e das técnicas da Qualidade Total nas
empresas concorrentes, reduzindo seus custos em forma drástica e tornando-se
cada vez mais competitivas; c) aumento acelerado da conscientização no ser
humano, devido ao rápido desenvolvimento de seu hemisfério cerebral direito,
sendo que até agora usamos apenas o esquerdo.
A implementação da Qualidade Total por uma organização exige que esta
adote algum modelo de referência como base para gestão, sendo os Programas
de Qualidade Total alternativas de suporte para que a referida implantação seja
feita. O Programa de Qualidade Total tem como pressuposto básico o aumento da
capacidade competitiva da organização, e para que esse pressuposto seja
27
atingido o Programa deve conter as ações necessárias dispostas de uma forma
que direcione a organização a introduzir ou consolidar a orientação para a
satisfação total do consumidor, para a gerência dos processos e para a melhoria
contínua, de forma a fornecer produtos ou serviços com a qualidade desejada
pelos clientes.
Fora disto, tem o problema dos números tangíveis e dos números
intangíveis. Os primeiros são bem conhecidos por todo administrador; os outros
são ignorados porque fazem parte do futuro, mas eles são construídos com nossa
ação presente. Um desses números intangíveis tem relação ao que acontece
quando um cliente está satisfeito com o nosso produto (e nessa satisfação devem
estar envolvidos todos os setores da empresa, agindo com elevados padrões de
qualidade, de modo que por isso se fala de Qualidade Total), e outro número
intangível está relacionado ao que acontece quando o cliente está insatisfeito com
nosso produto (e esta insatisfação não pode atribuir-se – mais uma vez – a uma
suposta incapacidade do departamento de produção de fabricar um produto bom;
o que está em jogo é a capacidade do Presidente e da Diretoria toda, para fazer
da empresa um empreendimento viável). Da dinâmica destes números intangíveis
dependerá não só a prosperidade e cada empresa e sim a sua própria
sobrevivência.
Como implementar a Qualidade Total? Não há um caminho único,
dogmático e imodificável para implementara Qualidade Total. Cada consultor tem
seu próprio esquema, mas existem – sem dúvida – alguns pontos essenciais que
não podem ser omitidos.
Uma forma de treinar para a Qualidade Total é implantar o "Programa 5S".
Um pequeno programa, que os japoneses criaram, e que facilita a prática da
Gestão da Qualidade Total, por todos de uma organização. Trabalha-se os
processos simples, do dia a dia, a começar daqueles que garantem um ambiente
de qualidade.
28
São os cinco sensos, isto é, cinco habilidades de usar o raciocínio, a
sensibilidade e uma postura de discernimento para agir. Os japoneses não falam
de princípios, mas de sensos, que envolvem o todo do ser humano e não apenas
a razão. Os cinco sensos: seiri = senso de utilização; seiton = senso de
ordenação; seisou = senso de limpeza; seiketsu = senso de saúde e shitsuke =
senso de auto-disciplina.
A qualidade total é uma forma de gestão e, para sua efetiva utilização, são
necessários inúmeros esforços por parte da alta administração da organização,
além da estruturação de um sistema de qualidade, que é considerado elemento
básico para a implementação da gestão da qualidade total
A Qualidade Total se baseia no conceito de que a empresa é um organismo
complexo e todos os seus componentes têm que atingir bons padrões. Isso inclui,
na exigência de qualidade, os serviços da empresa, tanto internos como externos.
PRINCÍPIOS DA QUALIDADE TOTAL
O que torna a qualidade total diferente da gerência tradicional é a
compreensão dos princípios e estruturas impulsionadoras da qualidade. Um
sistema de gerenciamento de qualidade total tem como princípio:
- "Satisfazer e superar as expectativas dos clientes através de produtos e serviços,
onde todos os integrantes da organização participem e contribuam para a melhoria
da qualidade de forma global".
- "Superar expectativas significa atender aos desejos básicos explicitados pelo
usuário, mais aqueles que ele possui mas não descobriu ainda."
Armand V. FEIGENBAUM lançou os princípios da Qualidade Total em obra
que tornou-se clássica em todo mundo; em comemoração aos 40 anos da primeira
29
edição, o autor revisou a terceira edição americana, mostrando ainda a aplicação
de seus conceitos então estabelecidos.
Define sistema de qualidade total como "a combinação da estrutura
operacional de trabalho de toda a companhia (...) documentada em procedimentos
gerenciais e técnicos, efetivos e integrados, para o direcionamento das ações
coordenadas de mão-de-obra, máquinas e informações da companhia (...), de
acordo com os melhores e mais práticos meios de assegurar a satisfação quanto a
sua qualidade e custos". FEIGENBAUM (1994)
A definição de qualidade atualizada por FEIGENBAUM, tanto para produtos
como serviços, coloca a orientação para a empresa, em termos de satisfação total
do cliente e responsabilidade de todas as áreas da organização: a "combinação de
características de produtos e serviços referentes a marketing, engenharia,
produção e manutenção, através das quais produtos e serviços em uso
corresponderão às expectativas do cliente". Neste sentido, o gerenciamento da
qualidade total (GQT) deve envolver todo o escopo do "ciclo de vida" do produto e
serviço, onde a integração sistêmica das diversas áreas proporcionem o
"gerenciamento da qualidade por antecipação". (1994)
Qualquer que seja o modelo adotado para o sistema da qualidade total, as
características de importância peculiar, são as que fazem dele base para:
* PONTO DE VISTA CONCEITUAL, onde a qualidade é processo contínuo de
atuação que inicia com exigências do consumidor e termina com êxito com a
satisfação destas.
• DOCUMENTAÇÃO PLANEJADA, "como a identificação das atividades mais
importantes e duradouras e das interações entre pessoas-máquina-informação,
que tornam uma certa atividade viável e comunicável por toda a empresa."
FEIGENBAUM (1994)
30
* QUALIDADE ADMINISTRÁVEL, pois diante do amplo escopo das atividades
deve permitir que todos abracem com determinação ações para a qualidade.
* APERFEIÇOAMENTOS TÉCNICOS SISTEMÁTICOS, priorizados em todas as
principais atividades da empresa pela qualidade.
* ESTRUTURAÇÃO DE OBJETIVOS a serem alcançados de modo planejado e
gerenciado, entre os quais:
- Programas e objetivos definidos e específicos referentes à qualidade;
- Orientação firme voltada ao consumidor;
- Todas as atividades necessárias para realização;
- Integração das atividades por toda a organização;
- Atribuições claras ao pessoal, tendo em vista obter a qualidade;
- Atividades específicas de controle de fornecedores;
- Identificação total do equipamento da qualidade;
- Fluxo de informação, processamento e controle definidos e efetivos;
- Forte conscientização, motivação e treinamento em toda a organização;
- Custo da qualidade e outras medidas e padrões de desempenho;
- Eficácia real de ações corretiva;
- Controle contínuo do sistema, incluindo predição e realimentação de informação,
análise dos resultados e comparação com padrões atuais;
- Auditoria periódica das atividades do sistema". FEIGENBAUM (1994)
31
SERVIÇO DE QUALIDADE TOTAL
Karl ALBRECHT enfatiza que o modelo de Serviços de Qualidade Total
(SQT) que propõe, é mais uma descoberta do que invenção. É "uma percepção
que emergiu do estudo das filosofias, abordagens à liderança e práticas
empresariais de um grande número de organizações comprometidas com o cliente
e de desempenho notável". ALBRECHT (1993).
QUALIDADE TOTAL E COMPETITIVIDADE
A competição é responsável pela adaptação das atividades de uma
empresa em relação ao seu ambiente de atuação, fruto das estratégias
competitivas adequadas usadas pelas mesmas. Uma das estratégias competitivas
possíveis de ser utilizada pela empresa e a diferenciação dos seus produtos e/ou
serviços.
Esta diferenciação não reside de modo agregado e generalizado na
empresa, mas pode ser alcançada através de atividades especificas que a firma
executa e que afeta os clientes de alguma maneira. Também alguns aspectos
tecnológicos, peculiares de cada indústria, possam estar relacionados a
diferenciais competitivos em função da excelência com que a empresa venha a
manipular tais tecnologias.
Frente ao novo ambiente concorrencial internacional, as empresas
ocidentais já não podiam deixar de perceber a necessidade de usar o potencial da
manufatura/operações como uma arma competitiva. Tal fato possibilitou o
surgimento de uma nova ótica e uma nova abordagem frente aos sistemas de
produção e a sua administração, bem como a disseminação de um novo modelo
de gestão: Qualidade Total.
A pratica da Gestão pela Qualidade Total influencia a competitividade
empresarial em diversos aspectos, a saber:
32
• possibilita A empresa diferenciar-se e competir com base em: produtos
livres de defeitos, produtos confiáveis, entregas confiáveis e rápidas, etc.
• as atividades manufatureiras/operacionais passam a contribuir também com
eficácia: use de critérios de desempenho com base em: indicadores de
qualidade, confiabilidade, prazos, flexibilidade, etc.
• a definição de foco e da busca da excelência no que realmente importa - a
satisfação dos clientes;
• as atividades operacionais passam a ser pensadas de forma estratégica.
Com a Gestão pela Qualidade Total, as possibilidades de sincronização das
estratégias de competição e as estratégias de manufatura são facilitadas,
particularmente em termos dos atuais objetivos estratégicos de performance dos
ambientes operacionais. As influencias se fazem mercantes em praticamente
todas as dimensões operacionais da empresa, notadamente tecnologia de
processos, no sistema da qualidade, na política de recursos humanos, na
organização para o desenvolvimento de produtos e processos, e nos sistemas de
avaliação. Desta forma, o modelo de Gestão pela Qualidade Total procura
atender às novas balizas da competição: o atendimento de novos produtos e
serviços diferenciados e de maior qualidade; ao ciclo de vida cada vez mais curto
e volátil destes mesmos produtos e serviços; as necessidades de estarem
combinados a alta qualidade e baixos custos relativos e competitivos; às
necessidades mutáveis dos consumidores; à capacidade de inovação requerida
pelos diversos segmentos de mercado; dentre outras.
33
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
A Gestão da Qualidade Total compreende: definição da Missão + Visão de
Futuro da Organização + métodos para a busca da qualidade + controle do
processo.
A Missão e a Visão de Futuro devem ser construídas pelo alto escalão da
organização e, depois de divulgadas devem ser desdobradas por cada setor ou
departamento da instituição.
As empresas que hoje gozam de sucesso, são exatamente aquelas que
mais se preocupam com as formas de pensar dos seus gerentes. Não basta obter
o apoio destes para um perfeito gerenciamento, é preciso que estejam
comprometidos, mas não só, terão que estar com suas mentes arejadas e abertas,
dispostas a aceitar sugestões e proposições dos trabalhadores, mesmo que estas
possam parecer absurdas e sem sentido. Assim estarão dando uma
demonstração inequívoca de interesse pelas opiniões das pessoas, bem como na
obtenção de resultados através da administração em parceria.
A empresa não pode mais prescindir da capacidade pensante de seus
gerentes, sob pena de ver o gerenciamento da qualidade sucumbir. A busca da
ação empreendedora das pessoas deve ser a tônica dos processos de
gerenciamento, para que a organização transforme a cultura burocrática em
cultura da qualidade. Valores básicos como o cliente em primeiro lugar, é um dos
vários procedimentos a serem tomados, para a interiorização da qualidade total.
Na Gestão de Qualidade Total a administração é feita no sentido horizontal,
com a participação de todos e não, verticalmente, de cima para baixo como
acontecia nas administrações tradicionais.
34
Antes da Gestão de Qualidade Total os administradores agiam por
suposição sem considerar os dados e os fatos. Não bastam a intuição e o
raciocínio lógico. O importante é o levantamento dos dados e fatos e a análise de
tudo isto, com recursos da estatística e dos métodos de observação.
A Gestão da Qualidade Total (GQT) é uma opção para a reorientação
gerencial das organizações. Tem como pontos básicos: foco no cliente; trabalho
em equipe permeando toda a organização; decisões baseadas em fatos e dados;
e a busca constante da solução de problemas e da diminuição de erros.
A Gestão da Qualidade Total valoriza o ser humano no âmbito das
organizações, reconhecendo sua capacidade de resolver problemas no local e no
momento em que ocorrem, e busca permanentemente a perfeição. Precisa ser
entendida como uma nova maneira de pensar, antes de agir e produzir. Implica
uma mudança de postura gerencial e uma forma moderna de entender o sucesso
de uma organização. É uma nova filosofia gerencial que exige mudanças de
atitudes e de comportamento.
Essas mudanças visam ao comprometimento com o desempenho, à
procura do autocontrole e ao aprimoramento dos processos. Implica também uma
mudança da cultura da organização.
A qualidade de um produto não é afetada apenas pelo processo produtivo
em si, mas por todas as tarefas da organização, como o planejamento estratégico
da empresa, o departamento administrativo, o departamento de recursos
humanos. Assim, a qualidade do processo produtivo foi substituída pelo conceito
de gestão de qualidade.
Mais modernamente, a gestão da qualidade percebe que um produto de
qualidade não é só um produto livre de defeitos, mas, mais do que isso, um
produto aprovado pelo cliente (naturalmente, do ponto de vista administrativo, não
35
adianta um produto ser perfeito se ninguém quiser comprá-lo!). Portanto, o
conceito de qualidade passa a incluir também a garantia de que as opiniões do
cliente sejam conhecidas e consideradas. Esse conceito abrangente de qualidade,
ligado à gestão administrativa, aplica-se tanto para a produção de mercadorias e
bens de consumo como para serviços.
A melhoria da qualidade do processo, e, por extensão, do produto resulta
de uma gerência voltada para o objetivo da qualidade. Embora a idéia inicial de
gerência de qualidade seja da busca da excelência do processo, o conceito é mais
geral e envolve toda a empresa em itens inesperados como: limpeza, incentivo ao
treinamento de funcionários e nível de informação da direção.
De acordo com MEARS (1993), a Gestão pela Qualidade Total é um
sistema permanente e de longo prazo, voltado para o alcance da satisfação do
cliente através de um processo de melhoria continua dos produtos e serviços
gerados pela empresa. Sendo que, de caráter geral, uma gestão pela qualidade
total que efetivamente tenha controle sobre a qualidade, tem como necessidade a
participação de todos os membros da empresa, incluindo gerentes, supervisares,
trabalhadores e seus executivos, na busca do objetivo de melhoria continua.
Uma Gestão de Qualidade Total deve considerar os seguintes fatores:
• os níveis mais altos da hierarquia da empresa devem exercer efetiva
liderança e motivar a busca da qualidade;
• a gerência deve ser altamente informada sobre seu desempenho e dos
concorrentes, resultados de mudanças na gestão e tudo o que se relaciona
com o andamento da empresa;
• a empresa deve ter um planejamento estratégico para qualidade e
desempenho de médio e longo prazos e que sejam de amplo conhecimento
na empresa;
36
• a gestão de recursos humanos da empresa deve prever planos de treinamento
e atualização dos funcionários, bem como medições sistemáticas de qualidade,
desempenho e satisfação de todas as pessoas da empresa;
• a gestão da qualidade do processo deve considerar desde a pesquisa de
mercado para o lançamento de novos produtos, passando pelo processo de
produção, de negócios, de serviços de apoio, até a verificação (ou
modificação) da qualidade dos fornecedores, em cada um desses itens
deve haver um controle sistematizado de qualidade;
• a cada decisão da gerência que resulte em alguma alteração em qualquer
parte do processo produtivo, deve existir uma comparação ou resultados
esperados com aqueles obtidos.
• a gerência deve manter um permanente monitoramento da satisfação do
cliente, através de pesquisas, canais abertos de comunicação,
compromissos assumidos e outros meios.
Esses itens demonstram que a obtenção de um produto de qualidade vai além
da avaliação das características intrínsecas do produto, que podem ser ótimas até
como uma obra do acaso, mas resultam de uma garantia de que todas as
condições para que o produto seja ótimo sejam repetidas para cada item
produzido.
37
CUSTOS DA QUALIDADE
Dentro da gestão da qualidade total os sistemas de custo da qualidade
devem funcionar como um indicador de avaliação monetária dos programas de
qualidade total, conforme ROBLES Jr. (1994).
CAMPANELA (1999) define custos da qualidade como sendo aqueles que
representam a diferença entre o custo atual de um produto ou serviço e o custo
ideal, se não houvesse o serviço fora do padrão, falha de produtos, ou defeitos na
manufatura. Nesta definição, os custos da qualidade são uma medida dos custos
associados com o atendimento das especificações (requerimentos) do produto.
JURAN e GRYNA (1988), afirmam que o termo “custos da qualidade” tem
diferentes significados para diferentes pessoas. Enquanto alguns associam os
custos da qualidade com os custos da obtenção da qualidade, outros associam o
termo aos gastos do Departamento da Qualidade. Para esses, o termo custos da
qualidade significa “Custos da má qualidade” - aqueles custos que
desapareceriam, se os produtos e processos da empresa fossem perfeitos.
38
CAPÍTULO 4-QUALIDADE TOTAL NA ECT(CASE)
O objeto desse estudo de caso é uma empresa pública de grande porte,
que presta serviços de fundamental importância para a sociedade brasileira: a
Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos. Buscou-se avaliar as transformações
dos aspectos relacionados à qualidade de vida a partir da introdução do Programa
de Qualidade Total na Gerência de Administração (GERAD) da Empresa Brasileira
de Correios e Telégrafos (ECT) na sua Diretoria Regional de Santa Catarina
(DR/SC). Entende-se que a Qualidade de Vida deve ser compreendida e
incorporada ao discurso daqueles que buscam a Qualidade Total.
A Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos é uma empresa que atende
às necessidades de comunicações postais e telemáticas dos consumidores e
empresas no Brasil. Por isso, representa um papel importante na comunicação
dentro do contexto de desenvolvimento da sociedade brasileira. A ECT é também
um importante agente de ação social do Governo, estando presente em
praticamente todos os municípios brasileiros, sendo muitas vezes o único ponto de
representação governamental em certas localidades.
A história da Qualidade Total nos Correios/DR/SC começou em junho de
1993 com a criação do Comitê da Qualidade. O programa foi instituído sob a
coordenação da Assessoria da Qualidade – ASQUA, que tem como principal
atividade fazer com que a cultura da Qualidade Total seja cada vez mais
incorporada ao dia-a-dia da ECT (CORREIOS..., 1997, p. 17).
O primeiro passo foi o comprometimento da alta administração e de todos
os membros do corpo gerencial. A partir de então, iniciou-se o processo de
sensibilização de todos os colaboradores para a necessidade de implementação
de um amplo Programa de Qualidade, com o intuito de abranger todos os níveis e
atividades da empresa. Foi implementado, também, o Programa de Capacitação
de Lideranças para a qualidade e produtividade, com o objetivo de recuperar a
39
cultura de aferição da produtividade. Portanto, a filosofia da ECT é a de que todos
os colaboradores sejam engajados no processo de implantação e informados da
política, das diretrizes e do plano básico de atividades a serem implementadas
com vistas a tornar a Qualidade Total um estilo de gestão integrado à
administração da Empresa (CORREIOS, 1997).
Dessa forma, na visão dos gestores da ECT, para que o programa obtenha
êxito é necessária uma base cultural bem estabelecida, com foco no atendimento
das expectativas dos clientes e do mercado, fundamentada no compromisso e na
participação de todos os ecetistas (CORREIOS, 1997).
A Assessoria de Planejamento e Qualidade – APLAQ, é o órgão
responsável pela coordenação do PQT na DR/SC, desde quando a direção da
empresa decidiu pela implantação do programa. Segundo o Gerente da APLAQ, o
processo de introdução do PQT na ECT/DR/SC começou pela preparação das
pessoas através de programas de motivação para a qualidade, seguido de
treinamento das gerências e chefias com ênfase nas ferramentas e instrumentos
da Qualidade Total, começando pelo 5 S. Para ele, a DR/SC sempre preocupou-
se em obter os melhores índices de resultados do Brasil, e com a implantação do
programa, as pessoas começaram a trabalhar preocupadas com o cliente. “Hoje,
as pessoas tem uma noção muito clara de que você precisa satisfazer o cliente,
quer seja interno ou externo. Você tem que apresentar resultados, ser
competitivo”. (Gerente da Qualidade)
Para tanto, na opinião do Gerente da APLAQ, para que a introdução do
PQT obtenha sucesso é fundamental uma decisão firme da Direção e participação
efetiva das Gerências para que a qualidade realmente se torne uma realidade na
empresa. Com isso, os resultados do PQT já podem ser percebidos, pois com os
treinamentos realizados, o cliente passou a ser o foco dos esforços. (...) O
ambiente de trabalho, melhorou em termos de lay-out, fluxo, ergonomia, e isso
40
com certeza trouxe mais satisfação para os colaboradores. (Gerente da
Qualidade).
Em uma empresa que passa por um processo de reestruturação como a
ECT, redefinindo sua estrutura e sua filosofia de negócio, é necessário que se
compreenda a transformação da função das pessoas neste processo. Muito mais
importante do que a empresa ter um conceito ideológico de qualidade, é
fundamental que se estabeleça uma efetiva política de valorização da participação
das pessoas no PQT, bem como, faz-se necessário identificar, que tipo de
influência a introdução de tal programa exerce sobre as pessoas.
Neste trabalho, quando se fala em Qualidade Total, entende-se que,
necessariamente, devem ser incluídos na cultura da organização, fatores como
democratização do ambiente de trabalho, através de abertura para o diálogo e
espaço para expor idéias, participação nas decisões, maior senso comunitário,
visão ecológica, harmonia, estímulo à criatividade e ao desenvolvimento como
profissional e como pessoa, endossando algumas tendências atuais de expansão
do conceito de Qualidade Total pois o PQT só tem sentido se realmente
proporcionar melhores condições de trabalho e satisfação para as pessoas, ou
seja, melhoria de suas condições de vida.
Nesse sentido, entende-se que construir locais de trabalho saudáveis, onde
exista participação das pessoas nas decisões que afetam suas vidas, contribui
efetivamente para a formação de uma sociedade mais justa e democrática.
Portanto, precisamos criar novas formas de encarar o trabalho e o relacionamento
interpessoal advindo dele, criando formas alternativas de organização que
estimulem de diferentes maneiras um bom relacionamento entre as pessoas.
41
CONCLUSÃO
A pouco mais de duas décadas a essência da filosofia do Gerenciamento
da Qualidade Total desenvolvida por W. E. Deming, Joseph Juran e Philip Crosby
ganhou aceitação em todo o mundo.
As mudanças fazem parte do mundo das pessoas e organizações. O
mundo moderno se caracteriza por tendências que envolvem globalização,
tecnologia, informação, conhecimento, serviços, ênfase no cliente, qualidade,
produtividade e competitividade.
As últimas décadas foram marcadas pelo surgimento e expansão do
conceito de qualidade, este processo veio acompanhado por avanços na
compreensão da vida organizacional, que passou a repensar antigos conceitos e a
reformular objetivos e estratégias em consonância às exigências do novo
ambiente.
A qualidade total é um sistema administrativo que revolucionou as
organizações, a ponto de tornar-se uma condição indispensável para o alcance do
desenvolvimento e da prosperidade. Ela capacita e amplia a percepção das
empresas para novas oportunidades, proporcionando um novo posicionamento
estratégico. Por ser um processo que está em constante evolução, incorporando
contribuições valiosas de inovações tecnológicas e administrativas, esta nova
postura aumenta consideravelmente a competitividade das organizações.
Da gestão da qualidade total depende a sobrevivência das organizações
que precisam garantir aos seus clientes a total satisfação com os bens e serviços
produzidos, contendo características intrínsecas de qualidade, a preços que os
clientes possam pagar, e entregues dentro do prazo esperado. É fundamental
atender e, preferencialmente, exceder às expectativas dos clientes. A obtenção
da qualidade total parte de ouvir e entender o que o cliente realmente deseja e
42
necessita, para que o bem ou serviço possa ser concebido, realizado e prestado
com excelência.
O dia-a-dia dos dirigentes das organizações é marcado pela tomada de
decisões, que podem gerar conseqüências diversas conforme o contexto de cada
organização.
Para alcançar níveis elevados de qualidade e produtividade, as
organizações precisam de pessoas motivadas, que participem ativamente nos
trabalhos que executam e que sejam adequadamente recompensadas pelas suas
contribuições.
A implementação dos programas de gestão e de certificação da qualidade
tem como “eixo” a padronização, o controle e a melhoria dos processos, através
da formalização e padronização dos procedimentos de execução e da
monitorização e avaliação desses procedimentos. Com isso, as empresas buscam
ampliar o seu domínio técnico e a previsibilidade sobre os insumos utilizados e
sobre os processos de trabalho, objetivando um maior controle sobre a qualidade
dos produtos e serviços gerados e facilitando a introdução consistente de novas
técnicas e tecnologias de produção – em direção à melhoria contínua.
Na ECT, os resultados demonstram que Qualidade Total está associada a
fatores como satisfação em trabalhar, reconhecimento, satisfação dos clientes
internos e externos, alcance de metas e padrões estabelecidos, eliminação de
erros e desperdícios e melhores condições de trabalho. A introdução do Programa
Qualidade Total na empresa deu-se de forma impositiva, recebendo certa
resistência dos funcionários no início, entretanto aos poucos, estes foram se
familiarizando com o programa e contribuindo para o bom desenvolvimento do
mesmo.
43
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45
ANEXOS
46
COMPROVANTES DE EVENTOS CULTURAIS
47
COMPROVANTES DE EVENTOS CULTURAIS (Continuação)
48
DECLARAÇÃO DE ESTÁGIO
49
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes Projeto A Vez do Mestre
Título da Monografia: Qualidade Total : O Diferenciador das Organizações
Autor: Cristina Maria Montebrune de Souza
Data da entrega: 29 de setembro de 2003
Avaliado por: Conceito:
Avaliado por: Conceito:
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