UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

MARKETING DE RELACIONAMENTO NA INDÚSTRIA

FARMACÊUTICA

Por: Bianca de Oliveira Ramos Monteiro

Orientador

Prof. Mario Luiz

Rio de Janeiro

2012

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

MARKETING DE RELACIONAMNETO NA INDÚSTRIA

FARMACÊUTICA

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção

do grau de especialista em Gestão Empresarial.

Por: .Bianca de Oliveira Ramos Monteiro

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AGRADECIMENTOS

Agradeço a minha família que

sempre me apoiou nos momentos

difíceis demonstrando muita

compreensão e carinho.

Aos amigos e colegas de turma

que estiveram juntos na busca por

informações e trocas de

experiências que tanto contribuíram

para aumentar o conhecimento e

desenvolvimento profissional.

Aos professores e mestres que

durante esta jornada preocuparam-

se em transmitir o seu

conhecimento e experiências

profissionais e que como

facilitadores do ensino contribuíram

para a realização deste trabalho.

4

DEDICATÓRIA

Dedico esta obra ao meu marido

Sérgio que sempre me incentivou e

apoiou durante todos estes anos, e

ao meu filho Lucas, minha fonte de

alegria, razão da minha vida e

motivo pelo qual busco sabedoria e

desenvolvimento para que sirva de

orgulho e exemplo para sua vida.

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RESUMO

Neste estudo, será destacada a importância do Marketing de

Relacionamento como um diferencial competitivo no processo de

conquista, fidelização e retenção de clientes. Constatou-se que o uso da

ferramenta Customer Relationship Management (CRM) pelas

organizações, a fundamental contribuição e benefícios nos processos de

fidelização de cliente. Com a imprevisibilidade e soberania do mercado, as

organizações observam a necessidade da utilização de técnicas de

inteligência em negócios, com o intuito de manter a competitividade em um

mercado dinâmico. Assim, surge o CRM, que tem foco total na fidelidade

do cliente, oferecendo condições às empresas de desenvolver uma

estratégia competitiva sustentável.

Para a base do estudo tenha embasamento científico, o mesmo foi

conduzido através de pesquisa descritiva.

6

METODOLOGIA

Este trabalho trata-se de uma pesquisa bibliográfica, observando a

importância do trabalho elaborado através dos métodos científicos. E para

a elaboração desta obra foram estudadas a literatura e bibliografia

existentes sobre o marketing de relacionamento e que podem contribuir

para melhorar a lucratividade e rentabilidade das empresas, bem como as

formas de como estas informações pode influenciar as decisões e

perspectivas futuras na implementação destes processos na empresa.

Para que se chegue a esse resultado, é necessário que o caminho

que se use para a pesquisa, seja seguro, para que a pesquisa seja

desenvolvida e alcance o objetivo esperado.

Este trabalho é do tipo descritivo, pois se utilizou de técnicas

padronizadas e estruturadas, com característica qualitativa.

Para esta pesquisa, os principais autores consultados foram: Philip

Kotler, Regis Mckenna e Ernest Gummerson.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - O Conceito 09 CAPÍTULO II - CRM 21 CAPÍTULO III – A aplicação 32 CONCLUSÃO 38 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 39 ANEXOS 41

ÍNDICE 42

FOLHA DE AVALIAÇÃO 44

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INTRODUÇÃO

Vivemos em um mundo globalizado, onde a velocidade das

informações é algo que nos impressiona e que as respostas têm de ser

mais rápidas do que muita das vezes podemos dar. A necessidade de

apresentarmos soluções competitivas e sustentáveis em relação aos

concorrentes se faz premente.

Quando pensamos em alguma solução para o nosso negócio, se

não colocarmos em prática o quanto antes, talvez seja tarde

No capítulo I, observaremos os conceitos de marketing em sua

essência, baseando-se em definições centrais de alguns autores, como por

exemplo, as necessidades, desejos, produtos, valor, satisfação, troca,

relacionamento e mercado. Em continuidade a este capítulo, ressalta-se a

importância do Marketing na História, dando ênfase as “eras” de Boone e

Kurtz (1995).

No segundo capítulo, a necessidade das empresas em obter a

liderança em seus negócios, e a relação com seu público alvo é algo

fundamental para o sucesso de seus negócios. Destaca-se também neste

capítulo, a extrema relevância e crucial implantação da ferramenta do CRM

– Custumer Relationship Management, para a obtenção deste sucesso.

Por fim, no capítulo III, O Marketing de Relacionamento como

Diferencial Competitivo. Os elementos e as estratégias para a

implementação de um CRM - Custumer Relationship Management, bem

como as vertentes fundamentais para que as empresas possam se

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sobressair em relação à concorrência, com o intuito de obter o sucesso

através da fidelização dos clientes.

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CAPÍTULO I

MARKETING DE RELACIONAMENTO NA INDÚSTRIA

FARMACÊUTICA

1.1 - CONCEITO

Kotler (1996, p.31) ”Marketing é a atividade humana dirigida para a

satisfação de desejos, através do processo de troca”. Em outro momento,

Kotler (1998, p 27), cita “Marketing como um processo social e gerencial

pelo qual os indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam

através da criação, oferta e trocas de produtos de valor com outros.

Para Boone e Kurtz (1995, p.6), “Marketing é o processo de planejar

e executar a concepção, definição do preço, promoção e distribuição de

idéias, bens e serviços, criando trocas que atendam a objetivos individuais

e gerenciais.

As definições acima citadas indicam que a essência do Marketing

objetiva o processo de troca, onde duas ou mais partes se dão algo de

valor, com a finalidade de satisfazer necessidades recíprocas, Isto é, a

atividade do marketing se baseia em uma empresa que oferece seus

produtos a clientes que estão dispostos e habilitados a darem algo em

troca para satisfazerem suas necessidades.

Assim, percebemos que as definições do Marketing estão baseadas

em conceitos centrais, tais como: necessidade, desejos, demanda,

produtos, valor, satisfação, troca, relacionamento e mercado.

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Assim, Kotler (1998, p.27) diz que, desejos são carências por

satisfações específicas para atender as necessidades. Uma pessoa pode

ter a satisfação de sua necessidade atendida através de um desejo,

enquanto outra pessoa tem a mesma, mas outro desejo para atendê-la.

Com isso, podemos dizer que as necessidades são poucas, mas os

desejos efetivamente são muitos, podendo ser influenciados e motivados

pelas empresas, pela moda ou pela tecnologia, desde que a necessidade

tenha sido percebida pelo consumidor. Há a necessidade de que o

Marketing seja habilidoso para que possa estimular a vontade e o desejo,

seja de um produto ou de um serviço.

Por relacionamento, Kotler (1998, p.30), entende ser “a construção

satisfatória em longo prazo com partes-chaves - consumidores,

fornecedores e distribuidores, para reter sua preferência e negócios em

longo prazo.

1.2 - O MARKETING NA HISTÓRIA

Com o entendimento dos conceitos, podemos nos situar e

compreender melhor como as atividades do Marketing foram utilizadas

pelas empresas.

De acordo com Boone e Kurtz (1995), existem três eras principais na

história do Marketing, são elas: a era da Produção, a era das Vendas, e a

era do Marketing.

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A era da Produção dominou a filosofia dos negócios desde a

Revolução Industrial até cerca de 920. Neste período, a produção em

massa estava se iniciando e a mentalidade das empresas era que as

empresas produzissem e procurassem que os comprasse. A grande e

celebre frase atribuída a Henry Ford, que demonstra a orientação desta

época: “O cliente pode comprar o carro que quiser, contanto que seja

preto” (Kotler, 1998, p.226). Esta explicação evidencia a grande do

consumidor e escassez da produção nessa época.

O foco na produção deu lugar à era das vendas quando, devido à

satisfação das técnicas de produção e a Crise de 1929, a busca por

compradores teve que ser intensificada, o que fez com que o produto que

as empresas fossem obrigadas a tornar suas forças de vendas mais

eficazes, tendo como principal tarefa convencer o consumidor a comprar.

Nesse período, a renda pessoal e a demanda por mercadorias e serviços

por parte do consumidor caiu abruptamente, exigindo maior atenção dos

administradores nas análises dos mercados e no planejamento do produto,

e fazendo com que as atividades de Marketing se destacassem no cenário

organizacional. Tal tendência foi interrompida durante a Segunda Guerra

Mundial, quando tanto a oferta quanto a demanda de produtos se tornarem

escassas.

Com o fim da Segunda Guerra Mundial, a produção de bens e

serviços voltou à tona, o que fez com que houvesse uma mudança do

mercado do vencedor – com escassez de mercadorias e serviços – para o

mercado do comprador – com abundância de mercadorias e serviços. Isso

13

fez com que as empresas fossem obrigadas a trabalhar seus produtos e

mercado, não era mais possível apenas produzi-los e vendê-los. A era do

Marketing se iniciava com o papel principal de auxiliar no planejamento do

produto. O cliente, agora, tem sempre razão. As empresas começaram a

escutar os clientes e a desenvolverem os produtos que eles queriam.

Assim, podemos dividir esta fase da seguinte maneira:

- Era do Marketing: a era da produção em massa e da propaganda

de massa emergiu após a Segunda Guerra Mundial e teve seu apogeu nos

anos 50 e 60. O cliente transformou-se em consumidor, revelando pela

própria natureza do nome um distanciamento no relacionamento, uma vez

que a empresa não estava interessada em conhecê-los.

- Era da Segmentação: na década de 70 proliferaram técnicas da

segmentação de mercado, permitindo dirigir o esforço de marketing a

grupos mais homogêneos. A partir desse momento, as empresas foram

obrigadas a buscar informações sobre os clientes a fim de dividi-los em

grupos diferentes.

- A Era do Marketing de Nicho: nos anos 80 o mercado foi repartido

em grupos cada vez menores de consumidores – cada grupo com

necessidades e desejos específicos.

- Era do Cliente: nos anos 90, os consumidores quiseram voltar a

serem clientes, nos sentido de serem tratados como indivíduos, com suas

necessidades entendidas e atendida com os produtos ou serviços de maior

qualidade e valor extra.

14

1.3 - MARKETING DE RELACIONAMENTO

De acordo com McKenna (1992), há algumas décadas as empresas

concentravam suas energias em mudar o pensamento do consumidor,

adequando-o ao seu produto. Porém, com o desenvolvimento da tecnologia

e o crescimento da competitividade entre as empresas, estas deram início

a uma nova abordagem, voltada para o cliente e atendendo às exigências e

suas necessidades.

A partir da década de 90, percebendo essas mudanças, as

empresas bem sucedidas se voltaram para o mercado, adequando seus

produtos às necessidades dos clientes e utilizando um marketing baseado

no conhecimento e na experiência, o qual colocariam em prática tanto a

integração do cliente com o processo de desenvolvimento do produto,

(conhecimento) quanto ao monitoramento desse produto através do

feedback do cliente (experiência).

Diante desse cenário, a solução seria um novo marketing, que faria

mais do que vender. Definiria como as empresas fariam negócios.

A partir daí o termo Marketing de Relacionamento espalhou-se aos

quatro cantos do mundo e, segundo Gummerson (2005, p. 22) “marketing

de relacionamento é o marketing baseado em interações dentro da rede de

relacionamentos”. Para ele, no marketing de relacionamento a lealdade –

especificamente a do consumidor – é enfatizada. Na escada da lealdade, o

degrau mais baixo é o contato com uma perspectiva, a qual se espera que

se transforme em um cliente em uma primeira compra. Consumidores

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recorrentes são clientes, aqueles que voltam cujo relacionamento de longa

duração está se formando. Nos próximos estágios, o cliente se torna um

simpatizante e finalmente um defensor do fornecedor. Os relacionamentos

de longa duração e a atenção com o consumidor não são o mesmo que

admitir clientes sob custódia geriátrica dos fornecedores, anexando-os a

camas e mantendo-os vivos com aparelhos. Os relacionamentos não

devem necessariamente ser quebrados só porque há algum conflito –

geralmente, podem ser restaurados e melhorados, ou podem ser a melhor

opção para as partes, apesar dos conflitos. O começo de um

relacionamento geralmente é romântico e apaixonado. E quando a fase da

paixão enfraquece é que o trabalho real de construir o relacionamento

começa.

Para Kotler (1999, p. 7) é construindo bons relacionamentos que

haverá transações lucrativas, pois para ele “marketing de relacionamento é

o modo de criar, manter e aprimorar fortes relacionamentos com os clientes

e outros interessados”.

Gummerson (2005), diz que a filosofia do marketing de

relacionamento precisa se converter em relacionamentos tangíveis, que

possam tornar-se parte do planejamento de marketing e negócios de uma

companhia, o que foi feito por meio da definição de 30 relacionamentos –

os 30R’s. Estes estão listados a seguir. Com exceção do primeiro

relacionamento, R1, a relação entre um fornecedor e um cliente – que é a

base do marketing – os R’s não estão em ordem de classificação. Seus

significados variam entre companhias e mercados. Deve-se ter em mente

16

o ponto de vista do marketing de relacionamento fazendo a pergunta: se

virmos o marketing através das lentes do relacionamento, o que veremos e

como poderemos usar isso?

Ainda para Gummerson (2005), as relações estão agrupadas da

seguinte maneira: os primeiros dois grupos são relações do mercado. São

relações entre fornecedores, consumidores, concorrentes e outros que

operam no mercado. Constituem a base do marketing, são orientadas

externamente e se aplicam ao próprio mercado. Algumas se referem a

relacionamentos com consumidores e outras organizações, enquanto

outras se concentram em consumidores ou relações inter organizacionais.

• R1 – Relação entre fornecedor e cliente

• R2 - Relações entre consumidor – fornecedor – concorrente

• R3 – Relações entre canais de distribuição

• R4 - Relações entre profissionais de marketing, os que trabalham na

área e os que trabalham diretamente no departamento de vendas

• R5 – Interação entre consumidores e provedores de serviços,

geralmente chamada de momento da verdade

• R6 – O consumidor multifacetado e o fornecedor multifacetado

• R7 – Relação com o consumidor do consumidor

• R8 – Relacionamento próximo contra relacionamento distante

• R9 – Relação com o cliente insatisfeito

• R10 – Relacionamento do monopólio, consumidor ou fornecedor

como prisioneiro

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• R11 – Relacionamento com o consumidor enquanto membro

fidelizado

• R12 – O relacionamento eletrônico

• R13 – Relações para social, com marcas e objetos

• R14 – O relacionamento não-comercial

• R15 – O relacionamento verde

• R16 – O relacionamento baseado na lei

• R17 – Relacionamento do crime organizado

• R18 – Redes sociais e pessoais

• R19 – Mega marketing – relacionamento deve ser firmado com

diversos órgãos para atingir o cliente

• R20 – Alianças mudam os mecanismos de mercado

• R21 – O relacionamento do conhecimento

• R22 – Mega-alianças mudam as condições básicas para o marketing

• R23 – O relacionamento da mídia de massa

• R24 – Relacionamento interno e externo em uma organização a

partir de inserção de mecanismos de mercado em uma empresa

• R25 – Relacionamento com o consumidor interno

• R26 – Relação entre gerenciamento de operações e marketing

• R27 – Relacionamento com os colaboradores da empresa,

marketing interno

• R28 – Relacionamento entre gerenciamento de produtos e vendas

• R29 – Relacionamento com provedores externos de serviços

• R30 – Relação entre financiador e proprietário

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Segundo o autor, o motivo de tal classificação é tornar o marketing

de relacionamento operativo, isto é, útil para planejar e implementar

atividades de marketing. Nenhuns dos RS são aplicáveis em todas as

companhias em todas as situações; é questão de selecionar um portfólio

de relacionamento específico para o plano de marketing.

É famoso o conto sobre o CRM de Mercearia de autor não

identificado e que reflete exatamente a idéia acima.

Manoel queria aumentar as vendas da mercearia e deixar o freguês

contente. Como o pessoal gostava de comprar fiado, encomendou umas

cadernetas, carimbando nas capas a sigla: “CRM – Carteira de Registro

Mensal”. Era nelas que controlava as contas dos fregueses. Logo a CRM

ficou popular no bairro. “Anota aí na CRM dois quilos de tomate para a

patroa”, ordenava a Joaquina. “Minha mãe mandou perguntar quanto vai

pagar de CRM este mês”, chegava o recado o recado da boca da

Claudinha.

Mas a caderneta não servia apenas para cobrar os fregueses. Era

sua bola de cristal. Naquelas linhas o português enxergava muito mais do

que o total a receber no final do mês. Ele identificava ciclos de

comportamento do freguês, suas preferências, a associação dos produtos

adquiridos e muitas outras coisas. Até a data do aniversário e idade das

crianças ele sabia, pelo número da velhinha comprada na véspera.

Só de olhar a caderneta Manoel sabia quando oferecer novidades

para o freguês. A data escolhida para pagar era a mesma que a freguesa

estava com a carteira mais cheia. E aberta à sugestão. Identificar

19

preferências a associações de produtos também ajudavam a vender. A

freguesa levava sempre banana e aveia? Manoel criava promocionais com

um terceiro produto em promoção. Um vidro de mel ou uma farinha

Láctea, para criar novos hábitos na família. E diminuir o estoque.

A freguesa comprava sempre tomate? Dá-lhe campanha

promovendo o macarrão e o queijo ralado. Fazia tempo que não levava

azeite? Era só lembrá-la que o azeite acabava na hora da salada. A última

compra foi há muito tempo? O Manoel ligava avisando que a laranja estava

em promoção. E o freguês ia lá buscar, só porque Manoel se preocupou

em ligar.

Até o João, do açougue ao lado, criou sua própria caderneta CRM

para acompanhar as preferências da freguesia. Logo Manoel e João

trocavam informações de suas CRM’s, para ganho mútuo. E o Joaquim da

padaria acabou aderindo ao sistema. Seguido pelo Alceu do boteco. Cada

um passou a ser um agente de uma pequena rede de troca de

informações.

O Manoel vendeu um carvão e sal grosso para o doutor Jadir? O

João era logo avisado e ia preparando a carne que o doutor gostava. O

Joaquim aumentava a receita do pão. E o Alceu colocava a cerveja para

gelar. Cada comerciante sabia prever a próxima comprar, para fazer a

próxima oferta e exceder a expectativa do freguês. Todos prosperavam. Os

fregueses estavam contentes.

Isso até o filho do Manoel voltar da capital. Da faculdade, com

diploma e tudo, e virar consultor do pai, enquanto não encontrava emprego.

20

Achou a caderneta antiquada. Vendas, só a vista. Se o freguês quisesse

parcelar, que fosse pelo cartão. O açougue? A padaria? O boteco? Eram

concorrentes. Será que seu pai que eles também vendiam caixas de

fósforos? Nada a dividir com a concorrência. Cada um que cuidasse do seu

próprio negócio. Ou a mercearia ia perder a freguesia.

E foi o que aconteceu. O que o filho logo interpretou como falta de

investimento em propaganda. A solução foi vender a Kombi de entregas e

comprar espaço no jornal e no rádio. Sobrou algum para um outdoor e uma

tarde de palhaço com microfone na porta da mercearia. Sem Kombi para

entregar, o jeito era cada freguês carregar sua própria compra. Ou comprar

menos para o braço não esticar na caminhada.

Manoel sentia saudades do modo antigo. Da amizade com os

clientes, do conhecimento de seus hábitos. Do lucro. Um dia de uma

propaganda no jornal chamou sua atenção. “CRM – Conheça os hábitos de

seus clientes”. Parecia a sigla das cadernetas, só que era em inglês.

“Custumer Relationship Management”. Será que poderia ajudar a

mercearia? O filho descartou logo a idéia. Aquilo era coisa para empresa

grande. Não servia para mercearia. Era complicado demais para Manoel

entender.

Sem dúvida, esta não é a única história, mas deixa claro que uma

ferramenta no mercado atual vem dando maior atenção no relacionamento.

As pequenas empresas, no entanto, utilizaram das técnicas de

personalização como as do Sr. Manoel, enquanto as grandes tinham de se

21

basear no aumento dos números de clientes e dos baixos custos, fazendo

com que tornasse inviável tanto a individualização.

Com o surgimento de novas tecnologias, ocorreu uma facilidade no

armazenamento das informações sobre os clientes e consumidores,

viabilizando um atendimento mais personalizado. Foi em busca deste

caminho que o mercado se voltou para técnicas e métodos, que permitisse

o desenvolvimento de um modelo na qual a comunicação fosse constante e

eficaz entre as empresas e clientes, sendo que esta comunicação não deve

apenas ouvir o consumidor.

22

CAPÍTULO II

MARKETING DE RELACIONAMENTO NA INDÚSTRIA

FARMACÊUTICA

2.1 - CRM – CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

Por milhares de anos fez-se negócio de forma individualizada até

que, com a evolução da tecnologia, bens e serviços passaram a ser

produzidos em massa para um mercado de massa. Em vez de vender para

clientes de forma ímpar, as empresas passaram a lutar por maior

participação no mercado. Em vez de falar com os clientes, fez-se pesquisa

de mercado, segmentações, modelos estatísticos que permitissem predizer

tendências e padrões de compras.

Tal acontecimento trouxe lucros jamais vistos antes para essas

empresas. Porém, no mundo atual onde nada se mantém exclusivo por

muito tempo, tiveram conseqüências também: a forte concorrência.

Para evitar este cenário tenebroso volta-se a falar em deixar de

vender para mercados para vender para clientes.

Customer Relationship Management ou gerência de relações com

clientes ou marketing one to one são as novas denominações incorporadas

e implementadas nas empresas para concorrer no mercado atual. Essa é

uma idéia de como desenvolver e gerenciar relações individuais com

clientes individuais.

23

Segundo Gummerson (2005, p. 291), o CRM tem origem na

definição de marketing de relacionamento. “Ele diz que “CRM são os

valores e estratégias do marketing de relacionamento – com ênfase no

relacionamento com o cliente – transformado em aplicações práticas”, e

que” Criar e manter uma rede de relacionamentos – fora e dentro da

empresa – constitui o marketing central das empresas de consultoria.

“Publicidade, relações públicas, construção de imagem e outras atividades

do marketing podem ser muito importantes, mas não o principal.”

O CRM consiste em conhecer os clientes e saber de que tipos de

produto necessitam e quando necessitam para que um serviço possa ser

entregue adequado às suas exigências, criando um serviço personalizado

e conseqüentemente, a construção da fidelização desses clientes.

Em resumo, a implementação de um processo de marketing one-to-

one ou de uma iniciativa de CRM pode ser dividido em quatro passos:

IDENTIFICAR, DIFERENCIAR, INTERAGIR e PERSONALIZAR.

Em relação à fidelidade, Stanley A. Brown (2001) relata que: “A

fidelidade do cliente é o resultado real de uma organização criando

benefícios para o cliente, para que ele mantenha ou aumente suas compra

junto à organização. A fidelidade do cliente é criada, quando ele se torna

um defensor da organização, sem incentivo para tal.”

Segundo Philip Kotler, conquistar novos clientes custa entre cinco a

sete vezes mais do que manter os já existentes. Então, o esforço na

24

retenção de clientes é, antes de tudo, um investimento que irá garantir

aumento das vendas e redução das despesas.

2.2 - PILARES DO CRM

O CRM é composto por três pilares, onde um não é mais importante

que outro. O primeiro deles é o pilar tecnólogo, o segundo o pilar de

processos e o outro, pessoas. Botões, alavancas e discos rígidos

controlam o primeiro. No segundo cronogramas, fluxogramas, projetos e

testes suficientes para geri-lo. Já no caso do terceiro, a coisa complica:

começa por interações sociais, passa por anseios individuais, por

processos psicológicos, ambição, interesse, medo e outras situações que,

no mais das vezes, não se sabe administrar (MANZIONE JR, 2001).

Segundo Poser (2001, p.156) a utilização do CRM pode variar.

Assim com uma visão mais funcional:

• O nível operacional (front - Office), o mais básico, tem foco na

comunicação, na oferta de produtos, na resolução rápida de problemas e

nas necessidades dos clientes;

• O nível colaborativo (Back - Office) concentra os clientes que não

puderam ser atendidos no nível operacional e por isso precisam ser

agrupados mediante estratégias preestabelecidas. O Call Center faz o

acompanhamento de campanhas e a automação da força de vendas;

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• O nível analítico interage com o nível colaborativo e com a alta

direção para devolver ao nível colaborativo novo, instruções de

atendimento,

Inovações e evoluções constantes.

2.2.1 - PILAR TECNOLÓGICO:

O pilar tecnológico é composto por toda infra-estrutura utilizada para

o funcionamento do CRM (servidores, redes de comunicações, bancos de

dados, software de CRM e etc...).

2.2.2 - DATA WAREHOUSE:

Para Chaudhuri e Dayal (1997, p. 65), datawarehouse

“é um conjunto de tecnologias de suporte a decisões, focada

em aprimorar as competências do profissional do

conhecimento (executivo, gestor, analista) para tomar

decisões melhores, e mais rápidas”. .

Smith (1997) ilustra que datawarehouse “é uma arquitetura

separada, utilizada para manter dados históricos e críticos, extraídos do

repositório de dados operacional e transformados em formatos

compreensíveis pela comunidade analítica da organização”.

Pode-se afirmar também que datawarehouse é uma coleção de

dados orientada por assuntos, integrada, variante no tempo, e não volátil,

cujo objetivo é dar suporte aos processos de tomada de decisão.

26

Para facilitar análises complexas e visualização, os dados em um

warehouse tipicamente são modelados por meio oral. (CHAUDHURI;

DAYAL, 1997, p. 74).

2.2.3 - DATAMINING:

A técnica de mineração de dados consiste na extração automática

de dados sobre padrões, tendências, associações, mudanças e anomalias

previamente não identificadas.

Isto significa uma maneira de extrair o valor dos dados corporativos,

encontrarem padrões ocultos nos dados, e assim permitir, por exemplo, a

antecipação do comportamento de compra de clientes-chave ou preparar a

empresa para lançamento de novos produtos ou serviços.

2.3 – PILAR DOS PROCESSOS

O pilar do processo nada mais é do que a maneira como a empresa

trabalha no seu dia a dia. Pode-se utilizar o fluxograma para desenhar o

funcionamento de todas as operações da empresa. Os cronogramas para

acompanhar a evolução e gerenciar o tempo, riscos, custos e medição de

desempenho do projeto.

27

2.4 – PILAR DAS PESSOAS:

O CRM deve ter sua viabilidade estudada como qualquer projeto

para a empresa. Calculamos investimentos, receitas e despesas; contam-

se maquinas insumos, tempos e, claro, gente. E gente é um campo

mensurável. Quantas pessoas são necessárias? O que se deve esperar

delas? Quanto de treinamento deverá ter? Qual será a remuneração de

cada um? Resumindo, quando falamos de gente nos projetos de CRM

devemos ter mais atenção do que em outros projetos, pois gente é pilar

básico do CRM.

Como no CRM também utilizamos a tecnologia vemos que para

implantar novos projetos precisamos das pessoas para: criar, desenvolver

ou manipular. O elemento humano é fator chave de sucesso para se

implantar um programa CRM.

As pessoas têm uma importância muito importante para o CRM e

por isso cada vez mais na hora do recrutamento e seleção de profissionais

como também em treinamentos e definições de equipes devemos ter as

competências de cada um dos envolvidos bem definidos, pois o sucesso da

implantação depende de todos da organização desde a secretaria ao

presidente, onde todos os funcionários precisam participar do

desenvolvimento das relações com os clientes. E o resultado desse

relacionamento é gerado quando integramos o cliente na elaboração do

produto, assim desenvolvendo um processo sistemático de interação que

dará firmeza nessa relação.

28

Qualquer que seja a mudança, seja na vida profissional, seja na

pessoal, sempre traz algum tipo de medo ou receio. As mudanças sempre

trazem algum componente de resistência. E isso ocorre, pois existe o medo

da mudança, do desconhecido, daquilo que é diferente do que

conhecemos. Já a resistência, é decorrência. O sentimento de medo

origina todos os processos de resistência na mudança.

Para planejar de maneira adequada, alguns passos deverão ser

encarados.

Analises de motivação, de estilos, de competências e talentos irão

desembocar em readequação do RH e modelagem comportamental

Portanto, a base do CRM são pessoas, pois elas que tem anseios,

necessidades, problemas e, principalmente as soluções. Não se pode

esquecer o elemento humano quando se planeja a implementação do

CRM, pois pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso. E pensar em

gente, nessa não é paternalismo, nem pieguice, mas um ato extremamente

racional voltado para resultados. Não dar importância às equipes

envolvidas nos processos de implantação de CRM é uma miopia total em

termos de negócios.

2.5 - GESTÃO DO CONHECIMENTO:

O CRM é basicamente o marco final da compreensão das

exigências e interações dos clientes para provê-los com um alto nível de

prestação de serviços que eles precisam, querem, e procuram.

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Datamining assegura as ferramentas e técnicas utilizadas para a

automação e manipulação de dados para detectar padrões relevantes em

bancos de dados. Interpretar e utilizar dados são gerenciar o

conhecimento, utilizando o conhecimento coletivo do seu cliente.

Para Paul Gray (2001), “CRM envolve mudanças continuas na

cultura e nos processos corporativos. A informação coletada sobre o cliente

é transformada em conhecimento corporativo que permite atividades que

tiram proveito da informação e de oportunidades de mercado. “CRM requer

uma mudança abrangente na organização e nas pessoas que a integram”.

2.6 - QUATRO TIPOS DE CRM:

O CRM permite que uma empresa identifique os tipos de clientes

que ela atendeu ou atende em outros momentos de seu ciclo de vida, que

escolha o melhor programa de marketing de acordo com o cliente em

relação à empresa e seu interesse de adquirir produtos ou serviços

oferecidos. Os tipos de CRM são divididos da seguinte maneira:

• Reconquistar ou Salvar: permite as empresas reconquistar clientes

que abandonaram ou estão planejando abandonar; • Busca de Clientes em

potencial: explorar a possibilidade de novos clientes;

• Fidelidade: Criar mais fidelidade entre os clientes existentes;

• Cross-selling / Up-selling: vender mais ou fazer a venda cruzada.

Abaixo iremos descrever de maneira detalhada a os tipos de CRM de

acordo com BROWN (2001)

30

2.6.1 - Reconquistar ou Salvar:

Este tipo de CRM é o processo de convencer um cliente a continuar

com a organização no momento em que ele esta interrompendo o serviço

ou convencê-lo a voltar uma vez em que ele já abandonou a organização.

Dos quatro tipos de CRM a reconquista é a mais sensível de acordo com o

tempo. Pesquisas indicam que uma campanha de reconquista tem quatro

vezes mais chances de ser bem-sucedida, se o contato for feito na primeira

semana após o abandono do que for feita na quarta semana.

A seletividade é o fator de maior importância para uma campanha de

reconquista obtenha êxito. Empresas líderes de mercado filtram seus

clientes a serem contatados para excluírem os clientes que tenham um

mau histórico de crédito, comprem pouco ou que trocam de fornecedores

com freqüência.

As novas técnicas de seleção permitem as organizações enxugarem

suas listas de contato, mas uma tendência as aumenta novamente. O fato

das empresas ignorarem clientes que interrompessem algum serviço ou

diminuíssem a procura, mas continuavam seus clientes. As empresas

acreditavam que esses clientes estavam apenas trocando-os por outros

produtos. Estudos recentes apontam que a maioria desses consumidores

estava reduzindo o uso do serviço ou, pior, migrando para o produto da

concorrência. Para preservar seus rendimentos e diminuir que esse cliente

vá para a lista de reconquista, as organizações estão incluindo em suas

31

campanhas de reconquista os clientes que diminuíram suas compras e se

desvincularam parcialmente.

2.6.2. - Busca de clientes em potencial (Prospecting)

A busca de clientes em potencial é a procura de novos clientes, com

os quais você nunca lidou antes. Além da oferta, existem mais três

elementos de uma campanha de clientes em potencial. São elas a

segmentação, a seletividade e as fontes. Sem a segmentação a empresa

pode falhar em alcançar uma aceitação ou então acaba gastando

demasiadamente com promoções, propaganda e premiações. É

aconselhável obter 95% de confiança antes de buscar novos clientes

potenciais.

A seletividade é tão importante para a busca de clientes em

potencial, quanto na reconquista de antigos. A segmentação com base nas

necessidades define o que o cliente espera da empresa e, a segmentação

com base no lucro define a valor do cliente e ajuda a empresa a decidir

quanto ela deve gastar para conquistar esse cliente. Umas das técnicas

que as organizações utilizam para segmentar cliente por valor é a pré-

triagem do crédito. Para diminuir o índice de inadimplência, elas têm

seguido um exemplo dado pelo varejo, que criou uma triagem de crédito

com base em algoritmos para ser aplicadas em clientes em potencial. O

varejo reduziu seu índice de inadimplência pela metade. As organizações

de hoje buscam sucesso semelhante a esse.

32

2.6.3 - Fidelidade:

A categoria mais difícil de medir é a fidelidade. A organização quer

evitar que seus clientes a abandone e usa três elementos essenciais:

segmentação com base de valor, segmentação com base nas

necessidades do cliente e dispositivos de previsão de desistência.

2.6.4 - Segmentação com base no valor:

A segmentação com base no valor permite as empresas determinar

o quanto esta disposta a investir na retenção do cliente. É possível que ela

não invista nada nos clientes identificados poucos lucrativos e irá estimulá-

los a abandonar a organização.

33

CAPÍTULO III

MARKETING DE RELACIONAMENTO NA INDÚSTRIA

FARMACÊUTICA

3 - O MARKETING DE RELACIONAMENTO E CRM

APLICADO À INDÚSTRIA FARMACÊUTICA

O marketing de relacionamento na indústria farmacêutica tem sido

muito utilizado principalmente após a liberação pelo governo federal da

comercialização de produtos genéricos no Brasil (lei nº 9787/99)

A maioria das empresas farmacêuticas do Brasil investe no

marketing de relacionamento tanto para seus clientes finais, que são os

pacientes que compram seus produtos nos pontos de venda, quanto para

seus clientes intermediários, e os mais importantes para esse tipo de

indústria, que são os médicos, ao qual decidirão entre vários produtos se

prescreverão um seu ou um da concorrência.

Nessa hora, a aplicação de CRM feitas pelas empresas junto à

classe médica entra em ação. E de que forma é feita essa aplicação? As

empresas contratam pessoas para lidarem diretamente com classe médica,

os chamados propagandistas de laboratório, que são o principal canal entre

a classe médica e a empresa. Eles são responsáveis por desenvolver na

mente dos médicos uma “consciência de marca”. É preciso fazer o médico

perceber a qualidade do produto para que ele possa receitá-lo a seus

clientes. Adicionalmente, é preciso também desenvolver formas que façam

34

com que o medicamento esteja na lembrança do médico, pois, muitas

vezes ele não o receita por não se lembrar dele no memento da prescrição.

Dessa forma, o representante de laboratório deve associar a marca do

medicamento com alguma coisa que ajude o médico a lembrar da marca

de modo que o medicamento seja top of mind e ainda manter um

relacionamento cada vez mais estreito com seu cliente, colocando-se a

disposição para qualquer eventual necessidade, certificando o grau de

satisfação de seus clientes e assim evitando que migrem para a

concorrência. As monitorias dessas ações são feitas pelos propagandistas

mensalmente e em alguns casos, quinzenalmente, funcionando como um

contínuo pós-venda, mantendo assim, uma freqüência e seqüência

harmoniosa.

Outro ponto importante para manter o relacionamento com seus

clientes, médicos e pacientes, é o atendimento ao cliente direto com a

empresa. No laboratório Roche, por exemplo, existe um único canal de

comunicação empresa- cliente chamado SIR (Serviço de Informações

Roche) na qual possui uma equipe de profissionais da área de saúde

treinada para atender médicos, consumidores e também representantes da

Força de Vendas da empresa e responder sobre os medicamentos e

serviços da Roche. Esse acesso pode ser feito via 0800, e-mail ou

atendimento online direto pelo site da Roche.

35

3.2 - ESTRATÉGIA PARA A IMPLANTAÇÃO DO CRM

Para que seja feita uma implementação eficaz de um programa de

CRM, são necessários cinco elementos: estratégia, segmentação,

tecnologia, processo e organização.

3.2.1- ESTRATÉGIA

O Custumer Relationship Management – CRM necessita de seis

tipos de estratégias vitais: canal, segmentação, estabelecimento de preço,

marketing, registro de marca e a propaganda. Os três primeiros – canal,

segmentação e estabelecimento de preço têm o maior impacto. A

segmentação determina como os clientes e, por fim, a organização do

marketing será estruturada. A estratégia de estabelecimento de preço é o

maior diferenciador em um mercado comoditizado, e é responsável por

mais da metade do valor da oferta. Já a estratégia de canal determina

como a oferta será transmitida ao cliente.

3.2.2 - SEGMENTAÇÃO

Em relação aos clientes, as empresas utilizam a segmentação para

avaliar o valor seu valor, para seus negócios, onde algumas delas estão

categorizando e dando um enfoque de marketing diferente de acordo com

as necessidades de cada cliente. Para a segmentação obter êxito, as

empresas precisam desenvolver o conjunto certo de algoritmos para

36

modelar o comportamento dos clientes. As empresas não conseguem

encaixar seus clientes em categorias quando confiam em traços

comportamentais e psicológicos ao invés de confiarem em padrões

históricos ou demográficos. Os algoritmos precisam ser testados de

maneira adequada para garantir que os clientes em potencial sejam

mapeados devidamente.

3.2.3 - TECNOLOGIA

Concentração plena na criação de um banco de dados com ênfase

nas operações, integrado e lógico é a consideração técnica mais

importante. O software para o banco de dados, o data mining e as

ferramentas de apoio a decisão e de administração de campanha, assim

como o software e o hardware do call centers são essenciais. O maior

problema de tecnologia para as empresas são os conjuntos de banco de

dados, pois a maioria configura seus bancos de dados para suportar

funções de data ware house, fazendo com que o sistema se torne lento em

processos operacionais do sistema.

O correto é criar vários bancos de dados separados para sustentar o

data mining, administração da campanha e call center, mas esse é um

processo que além de ser caro e gastar muito tempo também é

freqüentemente difícil de se reconciliar.

37

3.2.4 - PROCESSO

Mapear os processos envolvidos no CRM é simples. A maior

dificuldade esta no ato de convencer a empresa a aceitar o novo processo,

desenvolver medidas para chegar à efetividade e utilizar a tecnologia para

sustentar e impor seu uso. Os esforços de redesenho dos processos se

concentram em diminuir o tempo que se leva para executar uma atividade

de marketing em particular e em reduzir as interdependências, se não o

número total de tarefas de marketing.

3.2.5 - ORGANIZAÇÃO

A estrutura organizacional é o componente mais inspecionado no

CRM. Conseqüentemente, fazer a transição do marketing baseado na

mídia para o marketing direto é difícil, especialmente por que ele coincide

com a introdução da segmentação com base nas necessidades do cliente.

A criação de equipes multidisciplinares será eficaz, se elas forem

formadas com a proposta de aprender e de executar novos estilos de

campanhas. Utilizar as medidas de desempenho erradas é um grande erro.

A maioria das organizações são orientadas em processos antigos e reflete

silos individuais de conquista. O exemplo mais comum é a pratica dos call

centers premiar de acordo com a quantidade de reconquista, sem

considerar o lucro dessas contas. Os departamentos das empresas devem

trabalhar juntos, para elaborar medidas que reflitam o novo processo

38

3.3 - A IMPORTANCIA DA FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES

Programas de fidelização servem para incentivar o cliente se

identificar. A captura centralizada desses dados, num banco de dados de

marketing, permite, através das técnicas próprias de Database Marketing,

conhecer o perfil do cliente, detectar as ameaças e oportunidades

sinalizadas através de uma reclamação (ameaça), de um pedido de mais

informações (oportunidade), de uma insinuação que o concorrente está

prestando mais serviços (ameaça) ou de que o cliente está inaugurando

maus uma oportunidade produtiva (oportunidade).

Para Kotler (1999) muitas empresas no passado não davam o valor

devido aos seus clientes. Diante da economia em expansão e dos

mercados em acelerado crescimento, elas podiam aplicar a abordagem do

marketing “balde furado”. Isso quer dizer que as empresas não eram

capazes de absorver toda a sua demanda, pois havia poucos concorrentes

e o que mais interessava era conseguir mais consumidores. Com isso, não

era dada a devida atenção aos seus clientes e se tratando da Indústria de

remédios o mesmo acontecia e à classe médica restava apenas ‘aceitar’ e

prescrever os medicamentos existentes.

Contudo, a partir das mudanças econômicas dos anos 90, as

indústrias começaram a se preocupar com suas receitas que vinham

caindo, principalmente com o surgimento de novas indústrias nacionais e

com o baixo crescimento da economia do país. A partir desse momento o

39

mais importante não é conquistar novos clientes e sim manter os antigos

clientes.

Ao oferecer produtos ou serviços ao cliente, a organização deve

entender que cada cliente é único e possui suas particularidades,

necessidades e desejos. O objetivo da organização é proporcionar uma

sensação de satisfação, prazer e encantamento ao cliente, quando este

realizar uma compra ou receber um atendimento. Essa sensação percebida

pelo cliente fará com que ele volte a consumir ou utilizar os serviços na

organização.

Com todo esse cenário a indústria farmacêutica tenta implantar a

fidelização de seus clientes (classe médica) através de alguns projetos. O

primeiro deles é treinar e capacitar seus funcionários, os propagandistas

para realizarem essa comunicação fornecendo o material necessário para

a retenção desses dados, um computador de mão, ali, é onde se concentra

vários tipos de informações, como o endereço residencial e comercial, data

de aniversário, time de futebol, preferências gastronômicas e outros,

podendo ser atualizado imediatamente após contato com cliente. Desta

maneira, estabelece-se um relacionamento estreito e duradouro,

baseando-se na forma qualitativa ao invés da quantitativa, oferecendo a

possibilidade de conhecer e prever o comportamento dos clientes.

O objetivo das organizações na fidelização de seus clientes é

assegurar que estes não migrem para a concorrência, e garantir para a

organização retornos financeiros.

40

A fidelização significa que os clientes continuam a comprar de uma

empresa porque acreditam que ela tenha bons produtos e serviços, e

porque se sentem atendidos em suas necessidades e desejos. A

probabilidade de que clientes migrem para a concorrência é muito menor

quando existe uma relação de fidelidade perante os produtos da empresa

que utiliza o Marketing de Relacionamento de forma eficaz.

Clientes fiéis e satisfeitos geram lucros para a organização e são

atrativos para novos clientes. Se não se consegue reter, as novas

conquistas não se concretizam e esse investimento de nada valerá, ou

seja, o processo de fidelização e retenção de clientes exige uma

manutenção constante.

A organização deve sempre ter foco em satisfazer seus clientes,

mesmo que esse já seja considerado um cliente regular. A fidelização é um

investimento de longo prazo, pois cliente satisfeito não significa cliente fiel.

As necessidades e expectativas do cliente não são uma constante, e por

esse motivo as organizações devem sempre procurar surpreender os

clientes, e não o contrário.

3.4 – O MARKATING DE RELACIONAMENTO COMO

DIFERENCIAL COMPETITIVO

As organizações bem sucedidas sabem que a chave para o sucesso

é o encantamento de seu cliente. Para isso, elas utilizam o Marketing de

Relacionamento como diferencial competitivo.

41

Segundo Lovelock (2001), o Marketing de Relacionamento envolve

atividades destinadas a desenvolver ligações economicamente eficazes de

longo prazo entre uma organização e seus clientes para benefício mútuo.

Sendo assim, a organização que possui o Marketing de Relacionamento de

forma ativa, envolvendo principalmente os funcionários que prestam

serviços diretamente aos clientes, possui grandes chances de lucratividade

em longo prazo.

Para que essa ferramenta seja utilizada em benefício da

organização como diferencial competitivo, todos os envolvidos nesse

processo, em especial os funcionários que lidam diretamente com os

clientes, devem ser treinados e constantemente motivados para que o

atendimento sempre encante o cliente que o receberá.

O Marketing de Relacionamento, associado a profissionais

qualificados e motivados, resulta em prestação serviços de qualidade e

bom atendimento aos clientes, encantando, e fidelizando os mesmos. Em

suma, trata-se de uma ferramenta extremamente competitiva.

42

CONCLUSÃO

Contudo, com as fusões de grandes empresas do ramo

farmacêutico, que está cada vez mais comum e para que seu mercado não

seja defasado, as empresas investem cada vez mais em seus funcionários

para que compreendam a importância de conhecer seu cliente e

conseqüentemente manter o melhor relacionamento possível com ele. Assim

é valido ressaltar o trabalho de marketing de relacionamento realizado pela

empresa Eurofarma, conforme anexo em que se comprova que ela

consegue a cada ano aumentar sua porcentagem dentro do mercado da

indústria de medicamentos. Foi possível compreender que as abordagens e

técnicas de marketing da Eurofarma investem em treinamento, motivação e

portfólio com produtos similares. Este trabalho mostrou algumas ferramentas

de marketing (marketing de relacionamento, CRM e Banco de Dados) que as

empresas devem utilizar com seus clientes para conhecê-los melhor. No

entanto, alguns autores, defendem o uso do CRM como uma ferramenta

competitiva e que traz inúmeros benefícios, como a fidelização e a retenção

dos clientes, embora seu alto custo, mas com a certeza de que ela poderá

trazer o retorno satisfatório para a organização que a utiliza, permitindo uma

mensuração mais apurada de seus resultados.

Portanto, novas estratégias sempre deverão ser abordadas para

aumentar cada vez mais o compromisso de fidelização com novos e antigos

clientes, e assim, garantir o sucesso de qualquer empresa, seja no ramo

farmacêutico ou não.

43

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

BOONE, Louis E.; KURTZ, David L. Marketing Contemporâneo. 8ª Ed. Rio de Janeiro: LTC, 1995. BROWN, Stanley A. CRM, Costumes Relationship Marketing: Uma Ferramenta Estratégica para o mundo e-Business. São Paulo, Markron Books, 2001. CHAUDHURI, Surajit, DAYAL, Umeshwar An overview of data warehousing and OLAP tecnology. Sigmod Record, 1997. GRAY, Paul.; BYUN, Jongbok. Customer Relationship Management. Irvine: University of California, 2001. GUMMERSON, Ernest. Marketing de Relacionamento Total. Porto Alegre: Bookman, 2005. KOTLER, Philip. Administração de Marketing: Análise, planejamento, implementação e controle. São Paulo: Atlas, 1996. KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 5ª. Ed. São Paulo: Atlas, 1998. KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI. São Paulo: Futura, 1999.

LOVELOCK, Cristopher, Wright, Lauren. Serviços: Marketing e Gestão. 1ª Ed. São Paulo: Saraiva,2001. MANZIONE JR, Sydnei. Fator Humano no CRM- Alavancagem do sucesso.São Paulo: Atlas, 2001. McKenna, Regis. Marketing de Relacionamento. Rio de Janeiro: Campus, 1992. PEPPERS, Don E ROGERS, Martha. CRM Series – Marketing 1 to 1. São Paulo:, 2004. POSER, Denise Von. Relacionamento com os clientes Externos, Internos e Estratégias de Comunicação com o Mercado. São Paulo: Atlas, 2001. SMITH, Anne Marie. Data warehousing: a short overview. The Data Administrator Newsletter, Pittsburg. 1997. WWW.anvisa.gov.br “Liberação dos medicamentos genéricos”

44

WWW.roche.com.br “SIR” WWW.imshealth.com.br “na lista dos 10 medicamentos mais vendidos do país até maio de 2009.” WWW.google.com.br

45

ANEXO

ESTUDO DE CASO Como exemplo de um caso de sucesso na indústria farmacêutica é o

analgésico Novalgina, do laboratório Sanofi - Aventis, que já existe no

mercado por mais de 80 anos e segundo dados do IMS Health continua na

lista dos 10 medicamentos mais vendidos do país até maio de 2009.

Apesar de neste período várias substâncias terem sido descobertas e com

a entrada do genérico no mercado a Novalgina não foi superada. Isso é um

exemplo clássico dentro da indústria farmacêutica de como um produto

consegue estender seu ciclo de vida através da fidelidade de seus clientes:

a classe médica e o consumidor final (pacientes). Tanto a Sanofi- Aventis

tem o benefício de lucrar com a marca, como a classe médica de

prescrever um produto confiável, e o consumidor final de acreditar na

marca no momento da compra. Já o produto Zitromax, que possui como

princípio ativo a Azitromicina, comercializado pelo laboratório Pfizer, não

manteve sua liderança, desbancada por cópias como o produto Astro do

laboratório Eurofarma e também o Azi do laboratório EMS. Ambos fizeram

intensa propaganda médica enquanto Zitromax manteve-se discreto pois a

Pfizer estava direcionando seus esforços em marketing e relacionamento a

outros produtos e conseqüente, diferente da Sanofi - Aventis, não

conseguiu competir com esses concorrentes.

46

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTO 03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

1.1- Marketing de Relacionamento - Conceito 10

1.2- Marketing na História 11

1.3- Marketings de Relacionamento 14

CAPÍTULO II

2.1- CRM - Costumer Relationship Management 22

2.2 – Pilares do CRM 24

2.2.1 - Pilar Tecnológico 25

2.2.2 - Datawarehouse 25

2.2.3 – Datamining 26

2.3 – Pilar dos Processos 26

2.4 – Pilar das Pessoas 27

2.5 – Gestão do Conhecimento 28

2.6 – Quatro Tipos de CRM 29

2.6.1- Reconquistar ou Salvar 30

2.6.2 – Busca de Clientes em Potencial 31

2.6.3 – Fidelidade 32

2.6.4 – Segmentação com base no Valor 32

47

CAPÍTULO III

3.1- O Marketing de Relacionamento e CRM aplicado a

Indústria Farmacêutica 33

3.2- Estratégia para a implantação do CRM 35

3.2.1- Estratégia 35

3.2.2- Segmentação 35

3.2.3- Tecnologia 36

3.2.4- Processo 37

3.2.5- Organização 37

3.3 - A importância da Fidelização dos Clientes 38

3.4- O Marketing de Relacionamento como diferencial competitivo 40

CONCLUSÃO 42

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 43

ANEXOS 45

ÍNDICE 46

FOLHA DE AVALIAÇÃO 48

48

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS

GRADUAÇÃO “LATO SENSU” PROJETO A VEZ

DO MESTRE

Título da Monografia: ADMINISTRANDO A EMPRESA COM

ESTRATÉGIA COMPETITIVA

Autor: Bianca de oliveira Ramos Monteiro

Data da entrega: 04/02/2012

Avaliado por: Conceito: