UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

OS PRINCIPAIS PILARES DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS

NAS ORGANIZAÇÕES

Por: Wagner Machado de Oliveira

Orientadora

Professora Fabiane Muniz da Silva

Rio de Janeiro

2012

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

OS PRINCIPAIS PILARES DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS

NAS ORGANIZAÇÕES

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão de Recursos

Humanos.

Por: Wagner Machado de Oliveira.

3

AGRADECIMENTOS

Aos meus Deuses, aos meus pais,

familiares, amigos e mestres.

4

DEDICATÓRIA

Dedico aos meus pais e amigos que tanto

contribuíram para que eu pudesse

conquistar mais esse importante título, em

minha vida.

5

RESUMO

Este trabalho foi estruturado para identificar quais os principais pilares,

considerados fundamentais e relevantes, nas Relações Interpessoais nas

Organizações. Identificando o quanto são importantes nas relações existentes

nas Organizações.

O contexto onde a organização está inserida sofre alterações

constantes, por isso há a necessidade de se estruturar de forma sólida e

coerente o recurso que é considerado como o mais importante na atualidade –

o Recurso Humano. Ele será o responsável pela transformação, é quem

embala todas as tendências e que faz com que a cada instante a organização

seja reinventada, é o grande tradutor da evolução em todos os seus aspectos.

O alinhamento harmônico das relações interpessoais é eminentemente

importante dentro da estratégia de uma organização, é a condição principal

para que os objetivos e metas de um Planejamento Estratégico sejam

alcançados com êxito, sendo assim, os pilares de uma Organização estão nas

ferramentas de gestão que utiliza.

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METODOLOGIA

Serão utilizados dois tipos de pesquisa: Bibliográfica e de Campo.

A pesquisa bibliográfica, que é o estudo sistematizado desenvolvido

com base em material publicado em livros e revistas é fonte vital para a

construção dessa Pesquisa.

Os principais autores e teóricos utilizados para realização dessa

pesquisa foram Idalberto Chiavenato, Ricardo Luz, David Kolb e Ivan Luizio R.

G Magalhães.

Com as Pesquisas de Campo serão testadas, avaliadas e mensuradas

as possibilidades de resultados positivos ou não dessas Relações

Interpessoais nas Organizações que utilizam ferramentas de gestão.

A pesquisa foi realizada nos meses de Janeiro e Fevereiro de 2012, em

três empresas de grande porte, que possuem acima de 1000 (mil) funcionários

na Cidade do Rio de Janeiro.

Endereço disponibilizado para as respostas à pesquisa é:

<https://docs.google.com/spreadsheet/viewform?formkey=dEVXZ1RCcDBGWk45WjZ

yWGpGQ0NGSmc6MQ>

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Os Relacionamentos 09

1.1 – Relacionamentos Interpessoais 09

1.2 – Relacionamentos Intrapessoais 10

1.3 – Conexões Emocionais 10

1.4 – Tipos de Inteligência 11

1.5 – A Inteligência Emocional nas Organizações 13

1.6 – As Organizações Emocionalmente Inteligentes 15

CAPÍTULO II - Relações Interpessoais e Suas Relevâncias 17

2.1 – A Teoria X 17

2.2 – A Teoria Y 18

2.3 – Aplicabilidades das Teorias X e Y nas Organizações 20

2.4 – As Relações Interpessoais nas Organizações 21

2.4.1 – O Capital Intelectual nas Organizações 22

CAPÍTULO III – O Clima Organizacional 25

3.1 – A Importância do Clima Organizacional 25

3.2 – Clima e Cultura Organizacional 26

3.3 – A Pesquisa de Clima – Instrumento Norteador 28

3.4 – Fatores Determinantes do Clima Organizacional 30

3.5 – Definições dos Fatores Determinantes 31

CONCLUSÃO 35

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 40

8

INTRODUÇÃO

Este estudo demonstrará como algumas das Ferramentas da Gestão

podem ajudar e/ou interferir nos ambientes internos e externos nas

organizações, especificamente no Relacionamento Interpessoal daqueles que

nelas estejam inseridos, ou seja, tanto dos clientes internos (os funcionários

entre si) quanto nos clientes externos que são os que proporcionam os ganhos

e o crescimento das empresas.

Este estudo trata das relações interpessoais nas organizações e os

principais pilares que servem para dar suporte a condições saudáveis e

importantes para o sucesso das organizações. Nele será avaliado como

problema central a ser analisado quais são esses pilares, considerados

fundamentais e relevantes, das relações interpessoais nas organizações.

Dessa forma foram apontados como objetivos dessa pesquisa identificar quais

são as principais ferramentas consideradas como pilares e que são

considerados fundamentais e relevantes das para que as relações

interpessoais possam convergir ao sucesso empresarial.

Relacionar como esses pilares, considerados fundamentais, ajudam ou

interferem nas Relações Interpessoais dentro das Organizações, é também

objetivo desse estudo.

Os temas abordados nesse trabalho, tais como Relações Interpessoais,

Intrapessoais, Conexões Emocionais, Tipos de Inteligência, Capita Intelectual,

Teoria X e Y, Clima Organizacional, são abordados para justificar o tema

principal.

9

CAPÍTULO I

OS RELACIONAMENTOS

Neste capítulo trataremos de relacionamentos interpessoais e

intrapessoais, conexões emocionais e tipos de inteligência.

1.1 – Relacionamentos Interpessoais

Para Chiavenato (2007) um relacionamento é normalmente interpretado

como uma conexão entre dois indivíduos seja ela uma relação romântica ou

uma relação entre pais e filhos, sempre existirá dois lados, ou seja, em

relacionamentos interpessoais existem sempre dois ou mais agentes

envolvidos. O que nos remete sempre a pluralidade, podendo haver

relacionamentos entre um governante e seu povo, relacionamentos entre

povos de nações distintas, relacionamento entre nações, embora estes sejam

um domínio muito mais amplo do que o coberto pelas relações interpessoais.

Segundo Chiavenato (2007) as relações interpessoais normalmente

envolvem algum grau de interdependência, pessoas em um relacionamento

tendem a influenciar-se mutuamente, a partilharem gostos, opiniões,

pensamentos, opções diversas, preferências, elas são estimuladas a

participarem de determinadas atividades em conjunto. Essa interdependência

gera um bloco onde se algum membro sofre algum impacto esse impacto irá

se refletir sobre outro membro, podendo atingir a todos, embora não

obrigatoriamente.

Para Chiavenato (2007, p.390) “Relacionamento Interpessoal significa

facilidade de interagir com os outros, capacidade de trabalhar em equipes ou

com pessoas.” Portanto podemos, então, entender que as relações

interpessoais são como sistemas dinâmicos, que estão continuamente

evoluindo; e, por isso, sofrem constantes alterações. Decorrentes dessas

10

interações e desses sentimentos, que podem interferir favoravelmente ou não,

nesse processo, que algumas relações interpessoais tendem a se solidificar ou

a se diluírem, outras, ainda, persistem e estão constantemente em conflitos.

1.2 – Relacionamentos Intrapessoais

Em oposição aos relacionamentos interpessoais, que tratam

exclusivamente de relações externas com pessoas que estejam inseridas no

ambiente, sociedade, grupos os quais freqüentamos, existe também o

relacionamento intrapessoal. Goleman (1995) afirma o relacionamento

intrapessoal faz referencia ao exato ser que somos, incluindo-se todas as

nossas características, índole, personalidade, ego, super ego, tratamos de

nossos valores mais íntimos, de nossas afirmações, de nossas opções, de

nossas angustias, dos nossos talentos, de nossas aptidões, ou seja, tudo

aquilo que é base de nós mesmos.

Para Goleman (1995) é extremamente relevante, o entendimento de seu

valor para o indivíduo, visto que dela depende toda a percepção que teremos

do mundo, qual será nossa postura e como agiremos em situações diversas,

conseqüentemente qual o comportamento que iremos adotar para determinada

situação – seja ela de desconforto ou não. Ela serve como estímulo para que

possamos ser notados no mundo externo, ela ajuda a montar a nossa

reputação, nossa imagem. Traduz em sua essência como seremos ao nos

relacionarmos com outros membros de diversos grupos sociais.

1.3 – Conexões Emocionais

Gardner (1995) define que é da empatia, especialmente quando há um

ambiente de confiança mútua onde se desenvolvem vínculos de uma pessoa

com outra. A conexão emocional centraliza-se no compartilhamento, ou na

comunhão e no bem, em que todos possam se beneficiar, prosperar e se

11

desenvolverem. Essa ligação faz com que estejamos receptivos a novos

aprendizados, conhecimentos e direções, gerando um aumento significativo do

encorajamento e criatividade, por estarmos mais confiante em nós mesmo,

esse aumento nos faz buscar algo de melhor para todos nós.

Segundo Gardner (1995), o compartilhamento mútuo de sentimentos e

de possibilidades de crescimento dá prosseguimento ao impulso de se

expandir, de melhoria, envolvendo a todos os trabalhadores (Chefes ou

Subordinados), envolvidos no processo de criação de uma das melhores e

mais emocionantes etapas da construção do relacionamento interpessoal, a

construção de uma relação de confiança.

Essas conexões surgem com a finalidade gerar o elo que perpetuará o

fiel conceito de confiança, de credibilidade, e amizade entre as partes, e que

será fundamentalmente importante na definição de segurança de apoio e de

cumplicidade interativa.

1.4 – Tipos de Inteligência

Para Gardner (1995), a partir do conceito de que as relações

intrapessoais e/ou interpessoais estão intimamente associadas ao ser humano,

podemos concluir que os diferentes tipos de inteligência estão presentes nas

organizações, por conseqüência óbvia dos valores humanos que se

apresentam nas mesmas. A valorização dos diversos tipos de inteligência

dentro de uma organização é fator preponderante no sucesso empresarial.

Segundo Gardner (1995), os tipos de inteligência são:

1) Inteligência Lógica que é a habilidade para raciocínio dedutivo e para

solucionar problemas matemáticos.

12

2) Inteligência Linguística que é a habilidade para lidar com palavras de

maneira criativa e de se expressar de maneira clara e objetiva.

3) Inteligência Musical que é a capacidade de entender a linguagem sonora e

de se expressar por meio dela.

4) Inteligência Pictórica que é a capacidade de reproduzir, pelo desenho,

situações reais ou mentais, de organizar elementos visuais.

5) Inteligência Motora Corporal que é a capacidade de utilizar o próprio corpo

para expressar idéias e sentimentos.

6) A Inteligência Emocional que é a capacidade de percepção de nossos

sentimentos e saber utilizar com sabedoria nossas emoções. Capacidade de

compreender as pessoas de interagir com os outros. A inteligência emocional é

dividida em dois tipos:

a) Inteligência Intrapessoal – É a inteligência que pode ser trabalhada e

desenvolvida, canalizada com um foco determinado através do

autoconhecimento, autodomínio e automotivação, ela existe em cada

um de nós e nos serve de base para a inteligência interpessoal, muito

embora uma seja conseqüência da outra.

b) Inteligência Interpessoal – É aquela que se refere às habilidades de

relacionamento com outras pessoas, seus componentes sugerem

equilíbrio emocional, harmonia, criatividade, significa ter sensibilidade

para dar sentido às expressões faciais, gestos, posturas e habilidade

para responder de forma adequada às situações interpessoais.

13

A definição de Inteligência Emocional segundo Weisinger (1997, p. 14)

A inteligência Emocional é simplesmente o uso inteligente das

emoções – isto é, fazer intencionalmente com que suas

emoções trabalhem a seu favor, usando-as como ajuda para

ditar seu comportamento e raciocínio de maneira a aperfeiçoara

seus resultados. A Inteligência Emocional é usada para ajudar

a si mesmo ou para ajudar outras pessoas – seja

Intrapessoalmente ou Interpessoalmente.

O desenvolvimento da inteligência emocional apresenta melhoras

imediatas nas relações interpessoais é através dele que estaremos criando ou

consolidando um ambiente mais harmonioso e seguro, onde revertendo todas

as possíveis situações de risco negativas em preciosos pontos positivos que

muito acrescentarão em nossa vida profissional, e em nossas vidas pessoais,

inclusive. Ampliar a autoconsciência, controlar suas emoções, se manter

motivado, manter uma comunicação eficaz, ter destreza interpessoal, e a

solidariedade são ingredientes que somados permitem um avançado

diferencial no uso adequado das inteligências intrapessoal e interpessoal.

1.5 – A Inteligência Emocional nas Organizações

Segundo Goleman 1995, a inteligência emocional nas Organizações

possui valor de grandeza imensurável no progresso interno e externo para

qualquer pessoa, pois auxilia na construção das experiências de forma

participativa e conjunta, tornando os indivíduos mais compreensíveis aos

feedbacks naturais do ambiente de trabalho sabendo aceitá-los e

direcionando-os ao seu favor.

14

A Inteligência Emocional surge como elemento de utilização adequada e

inteligente, das próprias emoções para obter sucesso em decisões, objetivos e

dificuldades. Configura-se em um sucesso pessoal alcançado por qualquer

pessoa em diferentes situações onde a emoção é usada para o favorecimento

deste sucesso diretamente. A partir do bom uso e controle inteligente das

emoções comuns como, ansiedade, medo, excitação consegue-se transformar

os comportamentos, pensamentos e ações conseqüentes em bons resultados,

produtividade e controle dos desejos.

Goleman (1995, p.46-47) afirma que:

[...] a inteligência emocional, por exemplo, a capacidade de

criar motivação para si própria e de persistir num objetivo

apesar dos percalços, de controlar impulsos e saber guardarem

pela satisfação de seus desejos: de se manter em bom estado

de espírito e de impedir que a ansiedade interfira na

capacidade de raciocinar; de ser empático e autoconfiante.

Espera-se que com o uso adequado da inteligência emocional que seja

estabelecido o bom funcionamento no trabalho e nos relacionamentos dos

profissionais com objetivo de aprimorar as relações existentes entre os colegas

de mesma profissão favorecendo um nível de entendimento, satisfação e

rendimento em todas as funções do local de trabalho. Entretanto a aplicação

da inteligência emocional propicia e facilita o autoconhecimento das pessoas e

isso serve para percebemos um relacionamento saudável com o chefe, o

entusiasmo com o trabalho, com o cliente e a com segurança pessoal. Logo

ela traz benefícios para o próprio trabalhador e para outras pessoas que

convivem com ele.

15

1.6 – As Organizações Emocionalmente Inteligentes

Conforme Goleman (1995), a organização emocionalmente inteligente

procede conforme a sua declaração visão, missão e de seus valores. Pois a

clareza a respeito de seus valores, do espírito e da missão de uma

organização conduz a uma autoconfiança decisiva nas tomadas de decisões

empresarias. E saber quais são esses valores compartilhados requer, no nível

organizacional, o que equivale à autopercepção. A organização, assim como

cada indivíduo, possui um perfil dos pontos fortes e pontos fracos, nas

diferentes áreas de competência, sobre os quais tem certo grau de

consciência.

Ainda segundo o autor as competências emocionais das organizações

são definidas como:

a) Autopercepção emocional: é obter uma leitura do efeito do clima

emocional no desempenho organizacional;

b) Realização: é rastrear o ambiente em busca de dados cruciais e

oportunidades para ação e empreendedora;

c) Adaptabilidade: flexibilidade diante de desafios e ou obstáculos;

d) Autocontrole: desempenhar-se com eficiência sob pressão em vez de

reagir em função de pânico, raiva ou susto;

e) Integridade: confiabilidade que cria confiança;

f) Empatia: compreensão sentimentos e perspectivas de outro, sejam

cliente e/ou o publico interno;

g) Alavancagem da diversidade: utilização das diferenças como

oportunidades;

h) Percepção política: compreensão das tendências principais dos campos

econômicos, político e social;

16

i) Influência: aptidão para estratégias de persuasão;

j) Otimismo: resistência diante de reveses;

k) Formação de vínculos: a força de vínculos pessoais entre pessoas e

segmentos dispersos de uma organização.

E na atualidade um numero maior de organizações está se empenhando

em tornar-se emocionalmente inteligente. Pois como temos visto essa

competência é fundamental tanto individual na organização, para um trabalho

de excelência.

Os rumos de exigência mudaram, e hoje a inteligência emocional pode e

deve ser vista como essencial para formação de uma organização bem

sucedida e com funcionários produtivos e felizes.

E conforme Weisinger (1997) a organização de trabalho é um sistema

integrado, que depende do desempenho de cada individuo que faz parte dela e

dos relacionamentos e conexões gerados entre todos eles. Um ambiente de

trabalho onde todos os empregados possuem a responsabilidade de

desenvolver a sua inteligência emocional, e assim criando ambientes

inteligentes emocionalmente faz da organização um complexo grupo de

pessoas altamente capazes emocionalmente que por conseqüência são

eficazes profissionalmente, gerando assim um ambiente de trabalho saudável

a todos e produtivo.

17

CAPÍTULO II

RELAÇÕES INTERPESSOAIS E SUAS RELEVÂNCIAS

É expressivo o poder de tantos fatores que podem influenciar e até

mesmo ditar a direção que uma organização poderá tomar, mesmo que não

desejada. A ausência de determinadas políticas, imprescindíveis ao corpo

organizacional, pode acarretar resultados indesejáveis, posto o grande poder

que esses fatores detêm sobre o recurso humano que compõe o quadro

funcional da organização.

Segundo Chiavenato (2003, p.12)

A maneira de lidar com as pessoas, de buscá-las no mercado,

de integrá-las o orientá-las, de fazê-las trabalhar, de

desenvolvê-las, de recompensá-las ou monitorá-las, ou seja, a

qualidade da maneira como as pessoas são geridas na

organização é um aspecto crucial na competitividade

organizacional.

Mc Gregor distingue dois conceitos opostos quanto ao estilo de liderar,

baseados em concepções antagônicas acerca da natureza humana, uma é a

Teoria X e outra a Teoria Y.

2.1 – A Teoria X

A Teoria X

Significa uma ausência completa da iniciativa individual, o

aprisionamento de criatividade do indivíduo, as pessoas fazem exatamente o

18

que a organização assim deseja, determina, podendo ter anuladas suas

opiniões e objetivos pessoais.

Suposições da Teoria X

1- As pessoas são naturalmente preguiçosas, preferem não fazer nada.

2- As pessoas trabalham principalmente por dinheiro e recompensa de status.

3- A principal força para manter as pessoas produtivas em seu trabalho é o

medo de serem rebaixadas ou despedidas.

4- As pessoas são apenas crianças crescidas; são naturalmente dependentes.

5- As pessoas esperam e dependem de diretrizes de cima; não querem

pensar por si mesmas.

6- É preciso que se diga, mostre e treine as pessoas nos métodos adequados.

7- As pessoas precisam de supervisores que as olhem suficientemente de

perto para serem capazes de elogiar um bom trabalho e criticar os erros.

8- As pessoas se preocupam pouco com o que está além dos seus interesses.

9- As pessoas precisam de instruções específicas sobre o que fazer e como

fazê-lo; problemas mais amplos de política não são da sua conta.

10- As pessoas gostam de ser tratadas com cortesia.

11- As pessoas são naturalmente compartimentadas;

12- As pessoas naturalmente resistem a mudanças; elas preferem permanecer

nas velhas rotinas.

13- O trabalho é o principal e deve ser feito; as pessoas são selecionadas,

treinadas e ajustadas a trabalhos predefinidos.

14- As pessoas são formadas pela hereditariedade, infância e juventude; como

adultos elas permanecem estáticas;

15- As pessoas precisam ser “inspiradas”, pressionadas ou dirigidas.

2.2 – A Teoria Y

A Teoria Y

19

Representa um atual estilo de direção onde há uma participação

democrática com base em valores humanos. Há um grande processo de

criação por parte do subordinado, ele é responsável por si e pelas atividades

que desempenha, estando sempre estimulado a aperfeiçoá-las.

Suposições da Teoria Y

1- As pessoas são naturalmente ativas; colocam os objetivos e gostam de se

esforçar.

2- As pessoas buscam muitas satisfações no trabalho: orgulho pela

realização; gosto pelo processo; sentimento de contribuição; prazer de

associação; estimulação de novos desafios etc.

3- A principal força para manter as pessoas produtivas em seu trabalho é o

desejo de realizar seus objetivos pessoais e sociais.

4- As pessoas normalmente amadurecem depois da infância; aspiram à

independência, auto-realização e responsabilidade.

5- As pessoas próximas à situação vêem e sentem o que é necessário e são

capazes de autodireção.

6- As pessoas que compreendem e se preocupam com o que estão fazendo

podem planejar e melhorar seus próprios métodos de fazer trabalho.

7- As pessoas precisam sentir que são respeitadas como capazes de assumir

responsabilidade e de autocorreção.

8- As pessoas buscam dar sentido à sua vida através de identificação com

nações, comunidades, igrejas, sindicatos, companhias e causas.

9- As pessoas precisam de uma compreensão sempre maior; elas sempre

precisam aprender o significado das atividades nas quais estão engajadas.

10- As pessoas precisam de um respeito genuíno vindo de seus companheiros.

11- As pessoas são naturalmente integradas.

12- As pessoas naturalmente cansam-se das rotinas monótonas e gostam de

novas experiências; em algum grau, todos são criativos.

13- As pessoas são o principal e buscam auto-realização; os trabalhos devem

ser planejados, modificados e ajustados às pessoas.

20

14- As pessoas crescem continuamente; nunca é muito tarde para aprender;

elas gostam aprender e aumentar sua compreensão e habilidade.

15- As pessoas precisam ser libertadas, encorajadas e assistidas.

2.3 – Aplicabilidades das Teorias X e Y nas Organizações

As teorias criadas por Mc Gregor podem ser aplicadas até os dias

atuais, embora tenha se passando mais de cinco décadas após a sua criação.

Fica evidente que muitas organizações ainda trabalham com

características da Teoria X. São empresas que utilizam as potencialidades

dessa teoria e que acabam desenvolvendo técnicas para pressionar os

recursos humanos acreditando que é necessário criar esses mecanismos, pois

nessas organizações fica evidente a certeza de que o ser humano não gosta

de trabalho e só produz quando pressionado.

Mc Gregor, em sua Teoria X e Y, explica que, quando existem

fenômenos tais como: a desmotivação, a acomodação, a subutilização, a

inadaptação e a desorientação; os gerentes antes de buscarem as causas em

si, vão atribuí-las aos empregados. É comum atribuí-las ao espírito natural do

trabalhador pela sua falta de educação, um preconceito que subestima e o

desvaloriza.

Muitas das organizações, que obterão êxitos até internacionalmente,

tem fortes traços da Teoria Y desenvolvida por Douglas Mc. Gregor. Pode-se

dizer que, hoje em dia, a formação profissional é essencialmente técnica e que

é natural que as pessoas fiquem preparadas para lidar com seu trabalho

especializado.

21

As teorias X e Y podem ser fontes de estudo para obtenção de

resultados nas empresas nos dias atuais, resultados que podem ser positivos

ou negativos, dependendo do uso de umas teorias. Embora existam muitas

influências da teoria X em muitas organizações, existem, também, outras

empresas que utilizam em seus recursos humanos aplicabilidades da teoria Y.

Nessas empresas, notamos grandes resultados; resultados maiores de

produção, desenvolvimento, comprometimento e geração de resultados

positivos.

Muitas organizações atuais, sejam nacionais e/ou internacionais,

trabalham com os recursos humanos como sua maior riqueza e buscam

sempre aplicar estudos e novas tecnologias para aprimorar esses recursos.

2.4 – Relações Interpessoais nas Organizações

Para Chiavenato (2003, p.12)

É extremamente sensível à mentalidade que predomina nas

Organizações. Por isso, ela é contingencial e situacional.

Depende da cultura que existe em cada organização. Depende

ainda da estrutura organizacional adotada. Depende também

das características do contexto ambiental, do negócio da

organização, das características internas, de suas funções e

processos e de um sem-número de outras variáveis

importantes. E depende, sobretudo, das pessoas e dos talentos

que existem na organização.

Alguns aspectos nas organizações podem tornar-se críticos desde que

não sejam tratados de forma clara a alinhá-los ao planejamento estratégico da

organização, fazendo com que seus resultados sejam favoráveis.

22

Para Chiavenato (2002, p.54), “o homem moderno passa a maior parte

do seu tempo dentro de organizações, das quais depende para nascer, viver,

aprender, trabalhar, ganhar seu salário, curar suas doenças”. Sejam quais

forem os objetivos que perseguem – educacionais, religiosos, econômicos,

políticos, sociais, as organizações envolvem os indivíduos em “redes”,

tornando-os cada vez mais dependentes das atividades que levam a cabo.

Uma das razões que explicarão a sua enorme proliferação e variedade no

mundo moderno é o fato de só através destas estruturas podem ser satisfeitas

a maioria das necessidades humanas: é mediante a cooperação e a

conjugação de esforços que é possível, ou pelo menos mais fácil, atingir

objetivos.

2.4.1 – O Capital Intelectual nas Organizações

Para Stewart (1998, p.13),

Capital intelectual é a soma dos conhecimentos de todos em uma

empresa o que lhe proporciona vantagem competitiva. Ao contrário dos

ativos, com os quais empresários e contadores estão familiarizados –

propriedade, fábrica, equipamentos, dinheiro – constituem a matéria

intelectual: conhecimento, informação, propriedade intelectual,

experiência, que pode ser utilizada para gerar riqueza.

O capital intelectual é intangível. É o conhecimento da força de trabalho

é o treinamento e a intuição de uma equipe que descobre algo que poderá

servir de alavanca para impulsionar a empresa para o sucesso agregando

valores aos produtos mediante a inteligência humana e o capital monetário. Ou

seja, capital intelectual pode ser descrito como a capacidade mental coletiva.

23

Para Stewart (1998), o capital intelectual é o material intelectual, a

informação, o conhecimento, a propriedade intelectual e a experiência, que

pode ser utilizada na geração de riqueza nas empresas ou unidades de

produção.

Na era da informação e do conhecimento, isso é fato e não há como

mudar. No sistema Capitalista perder tempo é deixar de ganhar dinheiro. Criar

e manter condições ou soluções favoráveis à produção e direcionar-se em

favor do tempo é gerar competitividade, viabilidade e economia em todo o

segmento da empresa. Desde o início da comercialização nos países do

mundo, as empresas e organizações com fins lucrativos ou não, foram e são

formadas por um grupo de indivíduos. As pessoas em geral são formadas por

diversos tipos de perfis que se diferem umas das outras em suas

competências, habilidades e atitudes. São tipos de características que

podemos diferenciar nas pessoas, em um primeiro momento.

Atualmente algumas empresas não estão só preocupadas com os

recursos que elas possuem em moeda, na compra e na venda, no seu poder

aquisitivo, mas sim nas habilidades e conhecimentos que seus funcionários

possuem. As empresas estão investindo no Capital Intelectual.

Segundo Cooper (1997) é através do conhecimento de nossas emoções

que podemos cultivar desenvolver e aumentar nossa capacidade de raciocínio,

gerando inteligência. Aprendendo a usar as emoções a nosso favor poderemos

viver melhores com nós mesmos e com as pessoas ao nosso redor e assim

define os fatores cruciais de sucesso pessoal e organizacional como resultado

do desempenho da Inteligência Emocional, como: Liderança; aproveitamento

dos talentos e capacidade de iniciativa de cada um no local de trabalho;

comunicação aberta e honesta; descontentamento construtivo; criatividade e

inovação; relacionamentos na base da confiança e trabalho em equipe;

compromisso, lealdade e responsabilidade; gerenciamento da mudança;

inovações estratégicas e técnicas.

24

Stewart, (1998) afirma que:

Quando o mercado de ações avalia empresas em três, quatro

ou dez vezes mais que o valor contábil de seus ativos, está

contando uma verdade simples, porém profunda: os ativos

físicos de uma empresa baseada no conhecimento contribuem

muito menos para o valor de seu produto (ou serviço) final do

que os ativos intangíveis – os talentos de seus funcionários, a

eficácia de seus sistemas gerenciais, o caráter de seus

relacionamentos com os clientes, que, juntos, constituem seu

capital intelectual.

O grande responsável por essa defasagem contábil é o conjunto dos

recursos intelectuais que correspondem aos ativos mais valiosos encontrados

nas empresas e que não vêm sendo levados em conta. Existe, ainda, uma

grande dificuldade de se encontrar uma metodologia segura e adequada para

mensurar e avaliar esse novo recurso econômico gerador de riqueza, diante da

natureza intangível.

Para Stewart (1998), as empresas baseadas no conhecimento, dizem

que o conhecimento é a sua matéria prima mais importante para a realização

de seus trabalhos. Desta forma o conhecimento tornou-se o elemento

primordial e um recurso presente em todas as atividades, visando o sucesso

da organização. As empresas investem cada vez mais em seus funcionários,

para que os mesmos fabriquem com melhor qualidade nos produtos e em seus

serviços, objetivando um melhor ganho do capital investido.

25

CAPÍTULO III

O CLIMA ORGANIZACIONAL

São muitos os estudos realizados abordando o conceito e a natureza do

clima organizacional. Chiavenato (1998, p. 91) diz que:

Clima organizacional refere-se ao ambiente interno

existente entre os membros da organização e está intimamente

relacionado com o grau de motivação de seus participantes []]

O termo clima organizacional refere-se especialmente às

propriedades motivacionais do ambiente organizacional.

3.1 – A Importância do Clima Organizacional

Para Chiavenato (1998),

“Clima organizacional constitui o meio interno de uma

organização, a atmosfera psicológica e característica que existe

em cada organização. O clima organizacional é o ambiente

humano dentro do qual as pessoas de uma organização fazem

o seu trabalho. Constitui a qualidade ou propriedade do

ambiente organizacional que é percebida ou experimentada

pelos participantes da empresa e que influencia o seu

comportamento”.

O Clima Organizacional compreende os fenômenos subjetivos e

objetivos existentes que permeiam no ambiente de trabalho. Nas organizações,

utiliza-se a palavra clima para descrever o grau de satisfação e de insatisfação

26

existente em uma organização, sob a ótica daqueles que lá trabalham, onde

podemos afirmar que:

a) O clima organizacional é um indicador do grau de satisfação dos

membros da empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou

realidade da organização;

b) O clima organizacional é como o reflexo do estado de ânimo ou do grau

de satisfação dos funcionários de uma empresa, num dado momento.

Ambas as definições são bastante recentes e atualizadas, e permitem

que possamos compreender aspectos básicos:

1 – O clima organizacional está relacionado à satisfação dos funcionários;

2 – O clima representa um conjunto de fatores que não podem ser analisados

isoladamente, e sim em conjunto.

Estas duas definições são essenciais para a compreensão, e cada um

destes fatores, sem perder a visão do todo, que é a interação destas partes.

A pesquisa de clima organizacional é uma ferramenta de pesquisa, ou

seja, de estudo, de diagnóstico e de promoção de mudanças. É um processo

adequado e importante para avaliar diversos fatores que interferem na

satisfação/insatisfação do trabalhador em relação à organização.

3.2 – Clima e Cultura Organizacional

A cultura de uma organização muitas vezes é confundida com aspectos

do Clima Organizacional, e embora ambos se completem é importante

diferenciar seus significados. A grande proximidade entre os conceitos

permitiria afirmar que a cultura poderia determinar o clima, na medida em que

27

este seria gerado pelo impacto daquela sobre o ambiente do trabalho. Assim, a

cultura seria um construto de maior profundidade e alcance que o clima. Por

sua vez, o clima teria a potencialidade de viabilizar uma ciência integrada da

conduta organizacional, possibilitando não apenas a interpretação da situação,

mas também apoiando as intervenções.

Para Chiavenato (1999), a cultura organizacional representa as

percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a

mentalidade que predomina na organização. Por esta razão ela condiciona a

administração das pessoas.

A cultura de uma organização é um fator determinante do tipo de clima

que nela existe, pois compreende um conjunto de propriedades do ambiente

de trabalho percebidas pelos empregados, constituindo-se em uma das forças

importante que influenciam no comportamento, ações atitudes.

A cultura organizacional, segundo Luz (1995), influencia a conduta de

todos os indivíduos e grupos dentro da empresa.

Ela impacta o cotidiano da organização: suas decisões, as atribuições

de seus funcionários, as formas de recompensas e punições, as formas

de relacionamento com seus parceiros comerciais, seu mobiliário, o

estilo de liderança adotado, o processo de comunicação, a forma como

seus funcionários se vestem e se portam no ambiente de trabalho, seu

padrão arquitetônico, sua propaganda e assim por diante.

O Clima Organizacional influencia e é influenciado pelo comportamento

dos indivíduos na organização, no seu desempenho, motivação e satisfação no

trabalho. Nota-se, que a Cultura Organizacional pode sofrer mudanças ao

longo do tempo, mesmo que a organização resista a elas, a finalidade da

Cultura Organizacional é dar uma direção.

28

Assim, a cultura de uma organização transpõe a identidade da mesma.

Ela é aprendida, transmitida, partilhada assim como também e construída e

modificada ao longo do tempo servindo de chave para diferenciar vários

grupos. O Clima Organizacional, por sua vez, tem o intuito de fazer o

levantamento do ambiente interno que pode variar segundo a motivação de

seus participantes.

3.3 – A Pesquisa de Clima - Instrumento Norteador

Segundo Chiavenato (1999) o clima organizacional é expresso através

dos sentimentos das pessoas, na maneira como elas convivem e interagem

entre si e com as pessoas ou elementos envolvidos com a organização.

A Pesquisa de clima organizacional é o tipo de mapeamento das

percepções sobre os quais o ambiente interno da organização, é visto como

ponto de partida igualmente válido para mudanças e o desenvolvimento

organizacional.

Considerada uma ferramenta de gestão estratégica das organizações.

Este estudo irá abordar a ferramenta como tal, levando sempre em

consideração a importância da técnica nos resultados das organizações.

Os resultados de uma Pesquisa de Clima nos permitem uma ampla

análise, que possibilita o acompanhamento e o monitoramento da satisfação, e

do comprometimento dos colaboradores com a empresa. Essas análises

contribuem para o desenvolvimento de estratégias e ações que visam a

potencialização das pessoas e a máxima produtividade e qualidade nos

serviços prestados.

29

É necessário que as organizações dediquem devida importância à

gestão do clima organizacional. Kanaane (1995, p. 123) diz que:

As interações sociais, expectativas e necessidades refletem os

anseios do trabalhador, assinalando esse segmento. E quando

se consegue criar esse clima, que propicie a satisfação das

necessidades dos participantes canalizando seus

comportamentos motivados para a realização dos objetivos da

organização, tem-se um clima propício ao aumento da eficácia

da mesma.

A gestão do clima organizacional é uma importante ferramenta para

monitorar o comportamento humano nas organizações. Com esta ferramenta é

possível avaliar os processos de comunicação, trabalho em equipe, liderança,

tomada de decisões, comprometimento, as questões físicas do ambiente de

trabalho, e outras variáveis que influenciam as atitudes, conduta, satisfação,

produtividade e motivação das pessoas.

Para uma real eficácia de investigação do clima é fundamental que a

empresa implante programas de monitoramento e gestão do clima

organizacional, onde os principais benefícios serão:

a) Maior envolvimento dos funcionários em relação ao ambiente de

trabalho, consequentemente, mais satisfação e menos absenteísmo

(faltas e/ou ausências);

b) Melhoria no desempenho quando a pesquisa de clima é realizada em

datas pré-determinadas, permite e favorece a manifestação de

informações e favorece a comunicação intra-organizacional;

30

c) Desenvolve a pró-atividade da gerência, antecipando ou solucionando

problemas relativos ao ambiente de trabalho. Muitas vezes essas ações

podem ser preventivas.

3.4 – Fatores Determinantes do Clima Organizacional

O diagnóstico do clima organizacional de uma empresa pode ser feito

através da análise dos mais distintos fatores determinantes do clima

organizacional. Existem diversas literaturas que tratam deste assunto, dentre

as quais se destacam neste trabalho: Litwin e Stringer (1968); Sbragia (1983);

Kolb et al. (1986); Luz (1995). Dada a grande quantidade de modelos para a

análise do clima organizacional, foram selecionados alguns dos principais

modelos utilizados na literatura. Um resumo deles e seus respectivos fatores

de avaliação são apresentados no Quadro 01.

Por meio das informações apresentadas no Quadro 01 percebe-se que

houve uma evolução dos modelos de análise de clima organizacional ao longo

do tempo, tanto na qualidade de variáveis, quanto na abrangência ou escopo

das variáveis ou fatores utilizados. Diante de tal fato, o uso de um modelo da

análise do clima organizacional composto por diferentes fatores (variáveis)

presentes em modelos propostos por distintos autores poderá ser útil para a

análise do clima organizacional.

Em síntese, pode-se dizer, portanto, que o clima organizacional é a

reprodução dos sentimentos, comportamentos, motivações e relações

estabelecidas entre os membros e a organização. Ele pode ser monitorado e

alterado através de ações de intervenção aplicadas por gestores de clima

organizacional. Percebe-se, também, que as variáveis que mais se destacam

neste assunto são a motivação e a satisfação dos colaboradores. Variáveis

31

essas, que se trabalhadas corretamente podem trazer muito sucesso à

organização, pois estão diretamente ligadas ao bem-estar dos colaboradores.

Quadro 01

Autores

Litwin e Stringer (1968) Sbragia (1983)

Kolb et al. (1986) Luz (1995)

Fat

ores

par

a D

iagn

óstic

os d

o C

lima

Org

aniz

acio

nal

Estrutura Estado de Tensão Conformismo O trabalho Em Si

Responsabilidade Conformidade Exigida Responsabilidade Integração

Risco Ênfase na Participação Padrões Salário

Recompensa Proximidade da Supervisão Recompensas Supervisão

Calor e Apoio Consideração Humana Clareza Organizacional Comunicação

Conflito Adequação da Estrutura Relações Progresso Profissional

Autonomia Presente Cooperação Relacionamento Interpessoal

Recompensas Proporcionais Liderança Estabilidade no Emprego

Prestígio Obtido Processo Decisório

Cooperação Existente Benefícios

Padrões Enfatizados

Condições Físicas de Trabalho

Atitude Perante Conflitos Disciplina

Sentimento de identidade Participação

Tolerância Existente Pagamento

Clareza Percebida Segurança

Justiça Predominante Objetivos Organizacionais

Condições de Progresso

Orientação Para Resultados

Apoio Logístico Proporcionado

Reconhecimento Proporcionado

Formas de Controle

Fonte: Elaborado pelo autor

3.5 – Definições dos Fatores Determinantes

Na sequência são apresentados os conceitos relativos a alguns fatores

determinantes do Clima Organizacional, conforme definido por seus autores:

Segurança:

32

Identifica o grau de preocupação da organização e as providências

tomadas em relação à integridade física da sua força de trabalho, no que se

refere a acidentes de trabalho e doenças profissionais (LUZ, 1995);

Comunicação

Verifica o grau de conhecimento dos funcionários em relação a fatos

relevantes da empresa; identifica a eficiência dos canais de comunicação

(LUZ, 1995);

O Trabalho em Si:

Refere-se ao conhecimento da percepção e atitude das pessoas em

relação ao trabalho que executam: adaptação, quantidade de trabalho, horário,

distribuição justa do trabalho, a existência de pessoal suficiente para a

realização do trabalho (LUZ, 1995);

Supervisão:

Mede o grau de satisfação dos funcionários em relação aos seus

superiores levando em conta aspectos como competência, organização,

relacionamento (LUZ, 1995);

Cooperação

Existência de um espírito de ajuda mútua entre os membros da

organização (KOLB et al., 1986). Sbragia (1983) utiliza o conceito de

cooperação existente;

Condições Físicas de Trabalho:

Refere-se à identificação do grau de conforto das instalações; horário,

etc. (LUZ, 1995);

Disciplina:

33

Identifica o grau de rigidez das normas disciplinares e o nível de

insatisfação gerado por elas (LUZ, 1995);

Benefícios:

Verifica o grau de satisfação com relação aos diversos benefícios

oferecidos pela empresa; mede o grau de atendimento das necessidades das

pessoas no âmbito da organização (LUZ, 1995);

Participação:

Verifica o grau de participação na gestão administrativa da empresa

(LUZ, 1995);

Liderança:

A disposição dos membros da organização para aceitar a liderança e a

direção de outros qualificados (KOLB et al., 1986);

Recompensas:

O grau em que os membros sentem que estão sendo reconhecidos e

recompensados por um bom trabalho, ao invés de serem ignorados, criticados

ou punidos quando algo sai errado (KOLB et al., 1986);

Responsabilidade:

O sentimento de ser seu próprio chefe; não existir dupla verificação em

suas decisões (LITWIN; STRINGER, 1968);

Estabilidade no Emprego:

Refere-se ao sentimento de segurança das pessoas em relação aos

seus empregos (LUZ, 1995);

Relacionamento Interpessoal:

34

Verifica o grau de relacionamento que prevalece entre os funcionários;

entre estes e suas chefias e com a própria organização (LUZ, 1995); e

Salário:

Analisa a existência de eventuais distorções entre os salários internos e

eventuais descontentamentos em relação aos praticados em outras

organizações (LUZ, 1995).

35

CONCLUSÃO

O resultado dessa pesquisa é fundamentado em uma amostra

equivalente a 6,5% (Seis, Vírgula, Cinco por Cento) do universo total das

pessoas, que trabalham nas empresas, onde a pesquisa foi realizada.

Observou-se um retorno em torno satisfatório de questionários respondidos

onde neles foram identificadas quais as ferramentas de gestão são apontadas

como vitais para que essas Organizações estudadas atingissem o status que

possuem atualmente.

Dentro dos resultados apresentados na pesquisa, podemos identificar

claramente que existe sim uma ligação direta entre as relações interpessoais e

as ferramentas de gestão mais praticadas nessas Organizações, essas

ferramentas norteiam e direcionam a todos, gerando uma melhora

considerável no nível de serviços, na qualidade de vida dos funcionários e são

responsáveis pela projeção que as empresas gozam atualmente no mercado.

Nesse universo onde foi realizada pesquisa foi identificado:

1 – Satisfação e realização profissional e pessoal;

Quanto à satisfação e realização profissional e pessoal, 93% (Noventa e

Três por Cento) sentem-se realizados profissionalmente e somente 7% (Sete

por Cento) afirmam não estarem realizados pessoalmente.

2 – O reconhecimento da liderança e o seu nível de satisfação nas relações

interpessoais;

Quanto ao reconhecimento da liderança e seu nível de satisfação nas

relações interpessoais, 82% (Oitenta e Dois por Cento) reconhecem seus

líderes com exímios, desses 86% (Oitenta e Seis pó Cento) almejam chegar ao

36

mesmo nível de conhecimento técnico, para sua melhor qualificação

profissional.

3 – Identificou-se a importância do conhecimento de gestão do clima na

redução de atritos e excelência nas relações interpessoais;

Das pessoas que alegam problemas com suas Chefias imediatas 83%

(Oitenta e Três por Cento) delas não possuem grau de escolaridade elevado,

estando limitado ao Ensino Médio. Entre as pessoas com Nível Superior

completo ou com Pós Graduação, mesmo que em curso, somente 2% (Dois

por Cento) reconhecem atritos com sua chefia imediata.

O reconhecimento do ser humano e do profissional, do seu valor, a

possibilidade de interação entre o colaborador e seu ambiente de trabalho, o

crescimento profissional, o respeito, a possibilidade de fazer com que ele se

sinta parte integrante necessária e fundamental para o desenvolvimento da

Organização, a relevância de suas características positivas e o uso de suas

habilidades e competências de forma inteligente, são os fatores críticos para

que as relações interpessoais não apresentem desgaste.

Quando se fala em organizações empresariais, as mudanças

significativas não se deram em curto prazo, essa dificuldade de mudar em

curto espaço de tempo acontece pela consideração em administrar as forças,

influências internas e externas à organização. Todavia, é necessário refletir

sobre a importância da utilização das ferramentas de gestão, analisando seus

vários fatores internos e externos que influenciam direta e indiretamente no

desenvolvimento das organizações. Por essa razão, afirma-se que é inviável

adotar um modelo de gestão, como uma receita já pronta, tomando certas

medidas em relação às políticas ou promovendo qualquer mudança

organizacional se os gestores não tiverem conhecimento da aplicabilidade das

ferramentas e de que todo o investimento feito, podendo ser em vão se essa

premissa não for considerada.

37

A pesquisa e a analise das ferramentas é tarefa árdua e os profissionais

da área devem fazê-lo com muita seriedade, prudência e bom senso, através

de uma metodologia adequada à realidade para evitar erros e prejuízos às

novas propostas.

Conclui-se que, após a verificação da pesquisa, ficou caracterizado que

a Gestão do Clima Organizacional, no seu contexto geral está representada

para os funcionários participantes como elemento fundamental no sucesso das

Organizações pesquisadas. Passando por distintas formas assumidas pelos

colaboradores como importantes, na qual todos os fatores envolvidos na

empresa passam por variações acentuando o melhor desempenho.

Existe nessas Empresas uma predisposição latente, dos colaboradores

em questão da motivação estar sempre associada com resultados de bom

para melhor, salvo raríssimas exceções detectadas onde foi considerado

regular. Entretanto os aspectos internos dessas organizações geram estímulos

para com o esperado pelos colaboradores, eliminando o estresse pela

influência das exigências do trabalho que sempre se igualam às suas

expectativas.

Desta forma pode-se comprovar que as ferramentas de gestão apóiam

toda a Organização na conquista de sua visão e reforçam sua missão a cada

instante. Ao notar que o comprometimento individual reverte quaisquer

possibilidades de fracasso, o que cada um dos Diretores, Gerentes e

Supervisores faz é disseminar uma cultura de incentivo e progresso individual,

estando cada uma das práticas descritas em suas políticas, gerando cada vez

mais o que podemos chamar de êxito.

Na qualificação do desempenho da empresa elas passaram por um

realinhamento nos aspectos que estavam provocando atritos no

desenvolvimento organizacional, que em conversa com os superiores e

colaboradores foram discutidos e relacionados para providências na melhoria

38

da qualidade dessas dimensões, aplicando-se treinamentos corretamente

buscando novos modelos de processo para se ter maior eficiência e eficácia

alcançando assim seus objetivos para melhorar sempre.

Como o nível de competitividade em âmbito global tem crescido muito,

isso tem obrigando essas organizações a cada vez mais gerirem seus

desempenhos internos, e alinhando-os aos interesses e necessidades de

clientes e acionistas, estas empresas demandam de sistemas alternativos para

medirem seu desempenho no rumo do atingimento de seus objetivos

estratégicos e com a aplicação de ferramentas de gestão esses objetivos são

alcançados.

O grau de maturidade das organizações está ligado à sua maneira de

enxergar o papel do colaborador dentro de sua estrutura, avaliando suas

emoções e o impacto que estas podem causar na produtividade, o que

evidencia a instabilidade emocional como um problema na rotina das

empresas é digno de atenção e estudos. Por essa razão, acredita-se que estes

fatores emocionais instavelmente dispostos, podem causar distúrbios

comportamentais e visões distorcidas de trabalho em equipe, prejudicando

processos e resultados, tornando sua abordagem científica um recurso

imprescindível para a evolução das empresas.

No momento em que se consegue perceber que a sociedade humana

somente é capaz de evoluir tendo atendidas todas as suas necessidades,

desde as básicas até as mais complexas, é que se pode traçar um grande

objetivo empresarial, norteado e viabilizado pela construção de uma estrutura

adequada que envolve tecnologia, matéria-prima, conhecimento, recursos e

indivíduos, sendo estes últimos, os responsáveis pela disponibilização de todos

os demais componentes estruturais das empresas, o que confere aos mesmos,

uma considerável importância dentro do micro sistema organizacional,

causando reflexo direto e natural no macro sistema externo.

39

A complexidade do ambiente empresarial atual exige a capacitação de

instrumentos de intervenção cada vez mais sofisticados e inovadores. O capital

intelectual surge como uma forte alternativa para todas as organizações,

independentemente de tamanho, atividade ou nacionalidade.

Todavia, essas mudanças provocadas pelo capital intelectual, se por um

lado, pode gerar frustração aos profissionais da contabilidade, devido ao

desafio em mensurá-lo, e por tudo que foi aprendido e repassado às inúmeras

gerações, por outro, é uma oportunidade singular para fortalecer ainda mais a

relevância do homem na sociedade. Esse será o caminho a ser trilhado pelas

organizações para manter-se atual, moderna e na vanguarda dos

acontecimentos da nossa era.

40

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

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