UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM OU APRENDIZAGEM

ORGANIZACIONAL

Por: Dirce Maria Souza da Silva

Orientador

Profa. Maria Poppe

Rio de Janeiro

2009

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM OU APRENDIZAGEM

ORGANIZACIONAL

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em gestão de

Recursos Humanos.

Por: Dirce Maria Souza da Silva

3

AGRADECIMENTOS

Aos queridos amigos, professores e a

todos aqueles que direta ou

indiretamente me auxiliaram nesta

caminhada, meu reconhecido

agradecimento.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho aos meus familiares

que sempre me auxiliaram e apoiaram

nos momentos necessários. Em especial

a minha querida mãezinha.

5

RESUMO

O presente estudo tem como objetivo principal investigar se a

estratégia adotada pelo setor de Recursos Humanos para promover o

autodesenvolvimento do capital humano pode favorecer a aprendizagem

organizacional.

Como base para a resolução da investigação vamos citar as cinco

disciplinas de Peter Senge: domínio pessoal, modelos mentais, objetivo

comum, aprendizado em grupo e raciocínio sistêmico (a quinta disciplina) para

mostrar a importância do autodesenvolvimento no sentido de favorecer a

aprendizagem da organização. Destacaremos igualmente o papel do

profissional de Recursos Humanos na implementação de estratégias visando

estimular as pessoas ao aprimoramento.

Uma organização que aprende só é possível através de pessoas em

todos os níveis praticando o aprendizado.

6

METODOLOGIA

O processo de produção do presente trabalho se inicia com o

levantamento bibliográfico, onde foi feita a seleção dos livros e artigos

científicos; busca de material na Internet a serem analisados e captação de

informações nas aulas ministradas durante o curso, buscando-se a

fundamentação no referencial teórico. Ao final desse processo foi realizada a

elaboração dos capítulos da monografia buscando compreender como o

processo de aprendizagem é elaborado e como essa aprendizagem se reflete

nas organizações que se propõem a aprender. Compreender como a gestão

de Recursos Humanos com foco no autodesenvolvimento promove a

aprendizagem organizacional.

Peter M. Senge com sua visão sistêmica baseada em cinco disciplinas

integradas contribuiu de forma determinante para a compreensão do que vem

a ser uma organização de aprendizagem, acenando com uma nova forma de

administrar as empresas, e a partir de seus conceitos encontramos uma

resposta viável ao problema enfocado em nosso estudo.

A partir dos conceitos de Fleury e Fleury, Easterby-Smith e Araújo

assinalamos no nosso trabalho o quanto à aprendizagem organizacional e o

ser humano são complexos e dinâmicos. Percebemos que embora o conceito

de aprendizagem continue, essencialmente, o mesmo, o processo é

fundamentalmente diferente.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Conceitos Relativos a Organização de Aprendizagem 10

CAPÍTULO II - Aprendizagem Organizacional: Organizações que aprendem 20

CAPÍTULO III – Recursos humanos: Implementação de Estratégias

com foco no Autodesenvolvimento 35

CONCLUSÃO 50

BIBLIOGRAFIA 52

ÍNDICE 54

FOLHA DE AVALIAÇÃO 56

8

INTRODUÇÃO

O crescente reconhecimento da importância do processo de

aprendizagem e de suas implicações no contexto do ambiente de trabalho

contribuiu para a consolidação de novos valores dentro da organização que

aprende. Neste sentido cada membro da organização é valorizado, respeitado

nas suas diferenças e dificuldades, e incentivado a alcançar seu pleno

desenvolvimento através de uma estratégia: eficaz, eficiente e efetiva.

Trata o presente trabalho de abordar a aprendizagem individual e

organizacional: organizações que aprendem, salientando o papel de Recursos

Humanos, enquanto gestor, na implantação de estratégias para promover o

autodesenvolvimento dos colaboradores e dessa forma favorecer a

aprendizagem das organizações.

O primeiro passo é mostrar como nossas vidas estão intrinsecamente

ligadas às organizações a partir do momento em que nascemos e até no

momento de nossa morte. Abordaremos algumas definições sobre organização

como um sistema dentro de um contexto cultural e social.

Gareth Morgan (2007) apresenta uma interessante abordagem sobre

as organizações a partir de metáforas que permitem vê-las como organismos,

como fluxo de transformação.... A intensão parece ser a de mostrar o quanto o

universo das organizações vem se tornando cada vez mais complexo e repleto

de ambigüidades.

Os processos de aprendizagem individual e organizacional,

relacionados com a visão de homem, sociedade e saber, são apresentados

neste estudo como um movimento contínuo e incessante em sua busca, uma

vez que a informação não se esgota, por ser um processo de mudança.

9

Nesse movimento contínuo da aprendizagem vamos apresentar dois

modelos de aprendizagem: behaviorista e cognitivo e também a teoria Gestalt.

Em seguida apresentaremos a distinção que a literatura faz sobre o conceito

“aprendizagem organizacional” e “organização de aprendizagem”. Não

deixando de observar que a aprendizagem organizacional pode ser vista como

um processo técnico ou social.

A Quinta Disciplina: Arte, Teoria e Prática da organização de

Aprendizagem de Peter M. Senge (1990), clássico mundial da literatura

organizacional, que se fundamenta em ciência, conhecimento espiritual,

psicologia, colaborou para uma mudança de mentalidade, uma mudança no

olhar o mundo com outros olhos, para ver o todo ao invés de fragmentos, ver

inter-relações em lugar de coisas, ver padrões de mudança em lugar de

“instantâneos” estáticos.

Como a proposta do nosso estudo é compreender se estratégias

focadas no autodesenvolvimento contribuem de forma significativa para criar

organizações que aprendem, optamos por apresentar uma revolucionária

concepção das organizações de aprendizagem – uma nova forma de gerenciar

pessoas baseada em cinco disciplinas integradas pelo raciocínio sistêmico (a

compreensão da realidade como um todo indivisível).

Como uma organização aprende? Um bom planejamento estratégico

conduz os membros de uma organização a uma efetiva aprendizagem? Diante

destas questões vamos elucidar a base espiritual da organização que aprende.

Por fim, vamos abordar a extrema importância da implementação de

estratégias pelo agente de mudanças: o setor de Recursos Humanos, e

exemplificar algumas estratégias eficazes voltadas para o aprimoramento dos

colaboradores como o Programa de Autodesenvolvimento do Rh.com.br.; a

educação à distância, a Norma ISO 10015 e o treinamento de desenvolvimento

centrado no ser humano.

10

CAPÍTULO I

CONCEITOS RELATIVOS A ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM

O aprendizado é inerente ao ser humano, pois começa a partir do

momento em que nascemos e perdura ao longo de nossa trajetória individual,

social e profissional. Além do mais todo ser humano gosta de aprender.

O universo das organizações vem se tornando cada vez mais

complexo e repleto de ambigüidades, não deixando espaço para uma visão

simplista das organizações, administradas como se fossem máquinas,

preparadas para atingir os objetivos predeterminados que tendem a limitar em

lugar de ativar o desenvolvimento das capacidades humanas. Não se pode

ignorar as contribuições criativas que o potencial humano é capaz de fornecer,

quando lhes são oferecidas as oportunidades apropriadas.

Nessa perspectiva, vamos apresentar algumas definições sobre

“organização”, e o capítulo prossegue com conceitos relativos à aprendizagem

individual e organizacional, considerando-se que as organizações se

transformam em conjunto com as pessoas integradas ao meio organizacional,

levando a compreender que o padrão de organização que se vai revelando

com o passar do tempo é evolutivo.

“Não fiqueis inteiramente subjugados ao intelecto! Buscai em outros campos a visão e a compreensão do que vos rodeia e daquilo que está dentro de vós. Adentrai espaços não racionais e neles transitai sem temor, com curiosidade, interesse, prudência, tranqüilidade, enlevo. Aceitai e segui vossos sonhos, sentimentos, desejos, potencialidades. Acreditai que a intuição vos guiará com segurança ao destino idealizado. E que sois capazes de amar e ser amados. E de alcançar a felicidade!” (MOSCOVICI, 2001, p.24)

11

1.1– O Que é uma Organização? Nossas vidas estão intimamente ligadas às organizações, tendo em

vista que necessitamos delas em todas as circunstâncias, ou seja, quando

nascemos, crescemos, aprendemos, trabalhamos, alimentamo-nos, divertimo-

nos e morremos. O homem moderno é incapaz de viver fora das organizações.

Ressalta-se que a ação organizadora está vinculada à própria evolução

do homem, (Moscovici, 2001).

Moscovici (2001) nos informa que em todas as culturas e civilizações

temos organizações de formas, tamanhos e finalidades diferentes. Desde o

passado remoto, nossos ancestrais aprenderam a juntar esforços para atingir

objetivos de sobrevivência. Deve ser bastante difícil para o homem moderno

imaginar-se ou ver-se nos ancestrais da espécie. Só mesmo a arte para fazer o

homem lembrar o que era o início.

Dizer que as pessoas estão sempre na origem das diferentes formas

organizadas, como criadoras e destinatárias finais, parece algo incontestável.

Daí, talvez, a assertividade de alguns de que “as organizações são as

pessoas” e, esqueceram de acrescentar, que “as pessoas não são as

organizações”. A pergunta então seria: são as pessoas que se devem conter e

plasmar-se nas organizações, ou são as organizações que devem expandir

sua natureza original humana? Esta indagação ainda permanecerá sem

resposta satisfatória por um bom tempo.

Observa Drucker (apud Moiseichyk, 1997), como nossa sociedade está

se tornando rapidamente uma sociedade de organizações, todas as

instituições terão de fazer com que o atendimento de valores, crenças e

propósitos sociais básicos seja um importante objetivo de suas atividades

contínuas e não uma responsabilidade social que restrinja ou se situe fora de

suas funções fundamentais.

12

Para Robbins (apud Caldeira, 2007), uma organização é uma unidade

social coordenada conscientemente que funciona numa base relativamente

contínua para alcançar um objetivo ou conjunto de objetivos.

Segundo Greenberg e Baron (apud Caldeira, 2007), uma organização

é um sistema social constituído por grupos e indivíduos que trabalham

conjuntamente para alcançarem determinados objetivos.

De acordo com Maximiano:

“uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratório ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola são todos exemplos de organizações.” (MAXIMIANO, p.3)

Podemos perceber a idéia da organização como sistema coordenador

de comportamentos, conforme as definições acima citadas.

Para Nunes (2008), quando duas ou mais pessoas realizam tarefas de

forma coordenada e controlada, seja em grupo, seja individualmente, atuando

num determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir com eficácia um

objetivo pré-determinado por meio de diversos recursos disponíveis, liderados

ou não por alguém com as funções de planejar, organizar, liderar e controlar,

podemos dizer, recorrendo ao conceito clássico, que estamos diante de uma

organização.

Desta definição de organização convém ressaltar alguns

fundamentos para a sua adequada compreensão, nomeadamente:

• atuação coordenada: para que exista uma organização é indispensável

que essas pessoas se organizem, ou seja, que desenvolvam as suas

atividades de forma coordenada e controlada par atingir determinados

resultados. Essa coordenação e controle é geralmente efetuada por um

13

líder porém encontram-se organizações nas quais estas tarefas são

efetuadas por todos os membros em conjunto;

• recursos: significam todos os meios colocados à disposição da

organização e necessários à realização das suas atividades. Neste

recursos, incluem-se os recursos humanos, os recursos materiais e

tecnológicos, os recursos financeiros, a imagem de mercado e

credibilidade perante o exterior;

• eficácia: os recursos organizacionais descritos acima são, por

definição, escassos, daí que a sua alocação (destinação de recursos)

deve ser efetuada com eficiência de forma que a probabilidade de

atingir os objetivos pré-definidos seja a maior possível. É daqui que

surge a principal justificação para a necessidade da gestão nas

organizações;

• objetivos: representam as metas ou resultados organizacionais

pretendidos, o propósito que justifica toda atividade desenvolvida e a

própria existência da organização. Todas as organizações precisam

definir os seus objetivos e medidas, formas de atuação e de alocação

de recursos.

• contexto: compreende o ambiente externo econômico, sócio-cultural,

político, tecnológico e ainda um conjunto de elementos que atuam mais

próximo e diretamente com a organização, tais como os clientes, os

fornecedores, os concorrentes, as organizações sindicais, a

comunicação, entre outros.

Morgan (2007) metaforicamente nos faz observar as organizações

como organismos quando diz que: as organizações são concebidas como

sistemas vivos, em constante mutação, que existem em um ambiente mais

amplo do qual dependem em termos de satisfação das suas várias

necessidades. Assim, à medida que se olha à volta do mundo da organização,

percebe-se que é possível identificar diferentes tipos de organizações em

diferentes tipos de ambientes.

14

Na visão de Morgan (2007), uma outra abordagem - organizações a

partir de metáforas - é a organização que vista como fluxo de transformação

revela que indivíduo e organização têm possibilidade de escolher o tipo de auto

imagem que irá guiar suas ações e delinear seu futuro. Nesse sentido, deve-se

considerar que as organizações se transformam em conjunto com seu meio

ambiente, levando a compreender que o padrão de organização que se vai

revelando com o passar do tempo é evolutivo.

Para Kanaane:

“A organização é um sistema integrado de subsistemas interdependentes, havendo intercâmbio entre os respectivos elementos: clima, cultura, estrutura e sistemas administrativos. A missão, os objetivos, a tecnologia, o produto, as atividades, a própria estrutura e os trabalhadores constituem o nicho organizacional” (2008, p.36).

Podemos entender, então, que a organização é, em sua essência, o

produto da integração dos membros que a compõem, pois o resultado das

mais diversas personalidades que nela interagem com seus valores e crenças,

possibilita à empresa constituir uma identidade própria.

1.2 – Aprendizagem Individual

Aprender deriva do latim apprendere, que quer dizer agarrar,

apoderar-se de alguma coisa. Aprendizagem é, pois, aquisição de um certo

saber com ajuda do outro ou por si só (Silva apud Burnham, 2006).

De acordo com Pozo (apud Burnham, 2006), os primeiros vestígios de

registro dessa atividade surgiram por volta de 3000 a.C. com o surgimento das

primeiras culturas urbanas que exigiram formas de organização mais precisas.

Nasce a escrita e as primeiras escolas da história, representando formas e

espaços em que se podem concretizar objetivos da aprendizagem formal.

Contudo, a aprendizagem é uma constante ao longo da história da

humanidade e não cessa de maneira alguma e, portanto, não pode ser

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restringida a muros e paredes escolares, ela admite inúmeras formas de

relação sujeito aprendiz / objeto de aprendizagem, num movimento constante

de interação.

O processo de aprendizagem pode ser definido de forma sintética

como o método que os seres adquirem novos conhecimentos, desenvolvem

competências e mudam o comportamento. Contudo, a complexidade desse

processo dificilmente pode ser explicada apenas através de recortes do todo.

Por outro lado, qualquer definição está, invariavelmente, impregnada de

pressupostos político-ideológico, relacionados com a visão de homem,

sociedade e saber.

Fleury e Fleury (2008) enfatizam que o processo de aprendizagem

envolve a elaboração de novos mapas cognitivos e também a definição de

novos comportamentos, que comprovam a efetividade do aprendizado.

Segundo alguns estudiosos, a aprendizagem é um processo integrado

que provoca uma transformação qualitativa na estrutura mental daquele que

aprende. Essa transformação se dá através da alteração de conduta de um

indivíduo, seja por condicionamento operante, experiência ou ambos, de uma

forma razoavelmente permanente. As informações podem ser absorvidas

através de técnicas de ensino ou até pela simples aquisição de hábitos. O ato

ou vontade de aprender é uma característica essencial do psiquismo humano,

pois somente este possui o caráter intencional, ou a intenção de aprender;

dinâmico, por estar sempre em mutação e procurar informações para a

aprendizagem; criador, por buscar novos métodos visando a melhora da

própria aprendizagem.

Um outro conceito de aprendizagem é uma mudança relativamente

durável do comportamento, de uma forma mais ou menos sistemática, ou não,

adquirida pela experiência, pela observação e pela prática motivada.

16

O ser humano nasce potencialmente inclinado a aprender,

necessitando de estímulos externos e internos (motivação, necessidade) para

o aprendizado. Há aprendizados que podem ser considerados natos, como o

ato de aprender a falar, a andar, necessitando que ele passe pelo processo de

maturação física, psicológica e social. Na maioria dos casos a aprendizagem

se dá no meio social e temporal em que o indivíduo convive; sua conduta

muda, normalmente, por esses fatores, e por predisposições genéticas.

Duas vertentes teóricas sustentam os principais modelos de

aprendizagem: o modelo behaviorista e o modelo cognitivo.

Ø Modelo Behaviorista: seu foco principal é o comportamento observável

e mensurável; planejar o processo de aprendizagem implica definir

todo o processo, em termos passíveis de observação, mensuração e

réplica científica.

Ø Modelo cognitivo: pretende ser um modelo mais abrangente do que o

behaviorista, explicando fenômenos mais complexos, como a

aprendizagem de conceitos e solução de problemas. Procura utilizar

dados objetivos, comportamentais e dados subjetivos (Fleury e Fleury,

2008).

Segundo Lomônaco (apud Fleury e Fleury, 2008), a aprendizagem

constitui assim um evento interno, não observável, inferido através do

desempenho das pessoas. Como observa Fleury e Fleury, o modelo cognitivo

trabalha com representações e com o processamento de informações pelo

indivíduo.

A teoria da Gestalt, precursora do cognitivismo, pesquisa o processo

de aprendizagem por insights. “O indivíduo que tem um insight vê uma

situação de uma nova maneira, maneira esta que inclui compreensão das

relações lógicas, ou percepção das conexões entre meios e fins” (Hill apud

Fleury e Fleury, 2008, p.20). Ou seja, diz Fleury (2008, p.20), “o insight

17

caracteriza-se como um processo que, quando completado, dá à pessoa a

impressão de ter subitamente compreendido alguma coisa ou chegado à

solução de um problema.”

1.3 – Aprendizagem Organizacional

O funcionário ganha cada vez mais ênfase no cenário empresarial.

Novos estudos e técnicas surgem, demonstrando a relevância desse elemento

dentro do ambiente organizacional. Cada vez mais as organizações percebem

o valor de seus funcionários, denominando-os colaboradores. O que entes era

descartável, agora passou a ser determinante. Descobriu-se que o homem,

enquanto funcionário, pode pensar. Mais do que isso, descobriu-se que ele

pode gerar conhecimento. Neste contexto, surge o termo aprendizagem

organizacional, levantado como a grande bandeira das organizações do futuro,

chegando a ser considerada por alguns autores como a religião da

organização do futuro.

Aprendizagem organizacional pode ser definida como a aquisição de

conhecimentos, habilidades, valores, convicções e atitudes que acentuem a

manutenção, o crescimento e o desenvolvimento da organização (Guns apud

Gurgel e Oliveira, 2001). É um processo pelo qual indivíduos adquirem novos

conhecimentos e compartilham crenças e objetivos, modificando seu

comportamento e sua maneira de agir.

Um conceito proposto por Garvin (apud Fleury e Fleury, 2008, p. 21)

como o de: “organização que aprende é aquela que dispõe de habilidades para

criar, adquirir e transferir conhecimentos, e é capaz de modificar seu

comportamento, de modo a refletir os novos conhecimentos e idéias”. Para

tanto, o processo de aprendizagem organizacional envolve quatro estágios:

conscientização, compreensão, ação e análise. Há três tipos básicos de

aprendizagem: aprender como melhorar o conhecimento organizacional

existente (aquisição); aprender a criar um novo conhecimento organizacional,

18

ou seja, inovar (criação), disseminar ou transferir o conhecimento

organizacional para as várias áreas da organização (disseminação).

Isto quer dizer que se uma organização “aprende” é porque ela está o

tempo todo criando o seu próprio futuro, afinal ela deverá estar capacitada

para isto. Deve fazer parte de sua rotina analisar o seu desempenho e as

causas e efeitos dos seus resultados, estimular/apoiar as pessoas para que

sejam proativas no seu desenvolvimento, favorecendo assim a aprendizagem

organizacional. Para que isso aconteça, é necessário que as pessoas que nela

trabalhem estejam alinhadas com os objetivos da empresa, pensem de forma

criativa e trabalhem de forma interativa. É importante que sua capacidade de

aprender esteja continuamente crescendo para obter mais realizações.

Kolb (apud Gurgel e Oliveira, 2001) assinala que os adultos aprendem

passando por um ciclo de aprendizagem vivencial em que se integram: o fazer

– a experiência concreta; o refletir – a partir da observação e da própria

reflexão sobre essa experiência; o conectar – formação de conceitos e

generalizações; o agir – através do teste e da experimentação dos conceitos

em novas situações. Acrescenta que, quando os indivíduos estão sintonizados

e comprometidos com esse ciclo de aprendizagem, a ação é qualitativamente

melhor, pela incorporação da reflexão. Dessa forma, o processo de

aprendizagem organizacional pode ser estabelecido através da relação da

experiência concreta; das observações e reflexões; da formação de conceitos

abstratos e generalizados e do teste de implicações dos conceitos em novas

situações.

Segundo Weick e Roberts (apud Easterby-Smith e Araújo, 2008), a

aprendizagem organizacional consiste de ações inter-relacionadas de

indivíduos, ou seja, uma “inter-relação ponderada”, que resulta numa mente

coletiva.

19

Conforme Argyris e Schön (apud Easterby-Smith e Araújo, 2008), a

aprendizagem organizacional é o processo pelo qual os membros

organizacionais detectam erros ou anomalias e os corrigem ao reestruturar a

teoria em uso da organização.

Senge (1990) define as organizações que aprendem como

organizações nas quais as pessoas expandem suas capacidades de criar

resultados que realmente desejam, onde novos sistemas são gerados, onde se

liberta a aspiração coletiva e onde as pessoas fazem continuamente uma

aprendizagem de como aprender em conjunto. Destacando que o ser humano

vem ao mundo motivado a aprender, explorar e experimentar. Nesse sentido,

segundo Senge (1990), para se obter uma aprendizagem organizacional

eficiente capaz de tornar uma organização cada vez melhor no processo de

aprender é preciso considerar cinco disciplinas, as quais devem trazer uma

mudança na mentalidade do indivíduo: domínio pessoal, modelos mentais,

visão compartilhada, aprendizagem em equipe, pensamento sistêmico.

A aprendizagem organizacional é, assim, um processo que permite o

desenvolvimento e a mudança do sistema de valores e de conhecimentos, a

melhoria das capacidades de ação e de resolução de problemas, bem como a

alteração do quadro comum de referência dos indivíduos pertencentes à

organização, permitindo criar uma atmosfera na qual os seus membros sentem

orgulho no trabalho que desenvolvem e procuram constantemente melhorar o

seu desempenho conjunto.

Com base nos diversos conceitos citados pelos referidos autores, a

aprendizagem organizacional se dá num ambiente que envolve todos os

membros de uma organização, fazendo com que o conhecimento da empresa

seja difundido para todas as áreas e departamentos.

20

CAPÍTULO II

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL: ORGANIZAÇÕES

QUE APRENDEM

Peter Senge, um americano, e Karl Syeiby, um sueco, na segunda

metade da década de 80 iniciam quase simultaneamente um movimento de

pesquisa sobre aprendizagem organizacional e a mensuração dos ativos que

não eram considerados na contabilidade da organização, mas que influíam no

valor real da empresa. Enquanto Senge publica o livro A Quinta Disciplina:

arte, teoria e prática da organização de aprendizagem, clássico mundial da

literatura organizacional, Syeiby publica The Know How Company, em que

aborda a gestão dos ativos intangíveis das organizações.

A Quinta Disciplina (1990) enfoca o objetivo do ser humano na vida,

que é o aprender, o experimentar. Nesta obra o autor procurou abordar cinco

disciplinas básicas que seriam uma forte orientação para o desenvolvimento de

uma boa aprendizagem organizacional, pois temos uma visão dos aspectos

culturais e humanos dentro de um contexto de aprendizagem organizacional, o

que pode nos ajudar a refletir sobre quais valores devem ser considerados

num processo de aprendizagem, que nos leve a uma mudança segura e

definitiva.

No início da década de 90, ambos passam a desenvolver congressos e

encontros com executivos de grandes corporações, alastrando a idéia das

organizações aprendizes.

Este movimento estimula o criativo e o novo. Desta maneira, podemos

considerar a criatividade e a inovação como aspectos essenciais da

organização sensível a essa turbulência. Hoje, as pessoas que trabalham em

organizações aprendizes relacionam-se entre si e têm um conhecimento mais

21

profundo das empresas das quais fazem parte. São pessoas que, incentivadas

pela organização e pela visão de aprendizagem contínua e permanente,

buscam aprender a aprender, trabalhar em grupo e cooperativamente,

conhecer os fenômenos dos grupos, valorizar a diversidade e superar as

diferenças individuais, resolvendo os conflitos naturais do cotidiano.

A aprendizagem contínua e permanente é responsável pela

manutenção da vida ativa do cérebro, e de suas conseqüentes saúde e

longevidade, o que interessa tanto às pessoas como às organizações que

estimulam esta atividade constante. “Aprender (...) não significa mais

informação, mas expandir a capacidade de produzir os resultados que

verdadeiramente desejamos na vida”. (Senge, 1990, p. 11).

Este capítulo inicia com breve abordagem sobre aprendizagem

organizacional e organização de aprendizagem mostrando a distinção que a

literatura faz sobre o conceito “aprendizagem organizacional” e “organização

de aprendizagem”. A seguir vamos explorar mais detalhadamente

“aprendizagem nas organizações” na ótica de Peter M. Senge, dentre outros

autores, para nos auxiliar na capacidade de compreensão das organizações

que aprendem, considerando as cinco disciplinas as quais, atuando em

conjunto, devem trazer uma mudança na mentalidade do indivíduo.

2.1- Aprendizagem Organizacional

A distinção mais significativa entre autores que escrevem sobre

aprendizagem organizacional pode ser resumida de acordo com o fato de eles

enfatizarem a aprendizagem como um processo técnico ou social. A

aprendizagem organizacional na visão técnica diz respeito ao processamento

eficaz, interpretação e resposta às informações tanto de dentro como de fora

da organização. Essas informações podem ser quantitativas ou qualitativas,

mas encontram-se, em geral, explícitas e são de domínio público. Uma das

22

exposições mais elegantes desse ponto de vista vem de Huber (1991), que

afirma:

“Uma entidade aprende se, por meio do processamento de informações, o âmbito de seus comportamentos potenciais se modifica. (...) Uma organização aprende se qualquer de suas unidades adquire conhecimento que ela reconhece como potencialmente útil para a organização.” (HUBER apud EASTERBY-SMITH e ARAUJO, 2001, p.18)

A ênfase na aprendizagem pelo processamento de informação está

também associada ao trabalho de Zuboff (1988) sobre informating. Essa é a

idéia de que a tecnologia de informação pode ser posta a serviço de propósitos

diferentes: pode ser utilizada tanto para liberar todos os funcionários, ao

produzir mais informação disponível a todos (informating), como usada e

acessada seletivamente para monitorar e controlar o comportamento de

indivíduos (Smith-Easterby, Burgoyne e Araulo, 2001).

A perspectiva social sobre a aprendizagem organizacional focaliza a

maneira pela qual as pessoas atribuem significado a suas experiências de

trabalho, que podem derivar de fontes explícitas ou fontes tácitas. Ela emerge

de interações sociais, normalmente no ambiente natural de trabalho (Easterby-

Smith, e Araulo, 2001).

Colaboradores dessa escola de pensamento consideram a

aprendizagem organizacional como socialmente construída, como um

processo político e como estando inserida na cultura de uma organização. A

idéia de aprendizagem como uma construção social pode ser vista como

sanando algumas das limitações da perspectiva técnica, ao reconhecer que os

dados não têm significado por si mesmos, até que as pessoas determinem o

que eles representam. Brown e Duguid (apud Easterby-Smith, e Araulo, 2001)

são fortes proponentes da perspectiva de construção social. Eles crêem que a

formalidade sobre como executar tarefas são sempre inadequadas e, por isso,

examinam novas formas como pessoas que ingressam numa organização

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aprendem as normas não escritas sobre como desempenhar-se eficazmente.

Uma idéia central dessa perspectiva é de que muito do conhecimento crítico

organizacional não existe no papel, nem na mente dos indivíduos, mas na

comunidade como um conjunto. E, conseqüentemente, a aprendizagem

acontece tanto por meio da expansão da comunidade, ao incorporar novos

indivíduos, como pela adoção de novas formas de comportamento e práticas

“não canônicas” (Easterby-Smith, e Araujo, 2001).

Outra contribuição significativa da perspectiva social é a noção da

aprendizagem como um artefato cultural, defendida por Lave e Wenger (apud

Easterby-Smith e Araújo, 2001). Essa perspectiva social é vista como parte de

uma cultura organizacional, e o mais relevante é o fato de que a

“aprendizagem” é o resultado da interação entre pessoas e não o que

acontece dentro da mente dos indivíduos. Manifesta-se no modo como as

pessoas se comportam, quando estão trabalhando em equipe, e esses

padrões de comportamento são adquiridos pelo processo de socialização.

Seguindo esta linha de pensamento, Easterby-Smith e Araújo (2001)

argumentam sobre a necessidade de se ampliar o enfoque, e entender que a

aprendizagem é socialmente construída e, portanto, deve-se fortalecer uma

perspectiva social na aprendizagem organizacional. Em outras palavras, deve

reconhecer que a aprendizagem nas organizações não está dissociada de um

aspecto social, como também deve evoluir para metodologias que permitam

que esta seja investigada empiricamente.

2.2 – Organização de Aprendizagem

Easterby-smith, e Araújo (2001) observam a diferença de enfoque

entre organização de aprendizagem e aprendizagem organizacional: a primeira

desenvolve modelos normativos e metodológicos para criar a mudança, em

direção de processos de aprendizagem aperfeiçoados, baseia-se em idéias

desenvolvidas no campo da aprendizagem organizacional, mais prescritiva; a

segunda concentra-se em entender a natureza e o processo de aprendizagem

24

(e desaprendizagem) dentro das organizações, abordagem descritiva. Além

disso, os autores ressaltam que o primeiro grupo é mais representado por

consultores, enquanto o segundo, por acadêmicos.

Na visão de Alliprandini (2008), apesar da distinção entre organização

de aprendizagem e aprendizagem organizacional, podemos analisar e estudar

o tema como um único contexto. A aprendizagem organizacional é uma

característica da organização de aprendizagem (a organização que aprende).

A aprendizagem organizacional é um fenômeno sistêmico que

permanece independente das pessoas. Sim, as organizações podem não ter

cérebro, mas são dotadas de sistemas cognitivos que elas mesmo

desenvolvem e vão sendo impregnados na sua cultura por meio,

principalmente, de rotinas ou procedimentos.

Vamos utilizar o termo organização de aprendizagem para que possa

ficar claro que algumas habilidades típicas da aprendizagem organizacional

não garantem por si que uma empresa é uma organização de aprendizagem.

Por exemplo: a habilidade “resolução sistemática de problemas” é uma

características das empresas que aprendem. Mas, se o aprendizado baseado

na solução de problemas (que é um aprendizado defensivo – aprender como

interromper o que não queremos) não for autogerador, ou seja, for gerado

somente pelos problemas, ou o aprendido é limitado a como eliminar as

situações indesejáveis, a organização não pode ser uma organização de

aprendizagem. A época de aprender não é somente quando existem crises.

Organização de aprendizagem é por si um conceito, muito mais

próximo da filosofia que das técnicas. É um conceito que vem sendo

desenvolvido há mais de cinqüenta anos e requer a conscientização de que

não existe fim, pois a ação e a reação advindas das mudanças externas ou

internas, ocorridas no ambiente ou no indivíduo, fazem parte do processo de

aprendizagem.

25

Apesar de já ser antiga, a noção de organização de aprendizagem foi

popularizada a partir do livro de Peter Senge, A Quinta Disciplina. Desde

então, se tornou um conceito difundido e uma proposição interessante. Seu

principal conteúdo invoca a imagem de pessoas e grupos trabalhando para

melhorar a inteligência, a criatividade e a capacidade organizacional:

“(...) a dificuldade em falar em ´organizações aprendentes` hoje

em dia é que o termo ´aprendizagem` perdeu o seu significado

central no uso que hoje se faz dele. A maior parte das pessoas

vira os olhos impacientemente quando ouve falar em

´organizações aprendentes` e ´aprendizagem`. Isso não é de

admirar, porque na linguagem do dia-a-dia aprender se tornou

sinônimo de ´absorver informação`. ´Sim`, dizem as pessoas,

´aprendi tudo sobre isso no curso que fiz ontem`. Entretanto,

absorver informação tem uma relação apenas muito distante

com aprendizagem real. Não faria nenhum sentido dizer ‘Li um

grande livro sobre ciclismo – agora aprendi a andar de

bicicleta’. (...) Aprendizagem real é algo que vai ao centro

mesmo do que significa ser humano. Através da

aprendizagem, nós nos recriamos a nós mesmos. Através da

aprendizagem, nós nos tornamos capazes de fazer algo que

nunca havíamos sido capazes de fazer antes. Através da

aprendizagem, nós percebemos o mundo e nossa relação para

com ele. Através da aprendizagem nós estendemos a nossa

capacidade de criar, de ser parte do processo gerativo da

vida”. (SENGE, 1990, p.22).

2.3 - Disciplinas da Organização de Aprendizagem

Para nos auxiliar na capacidade de compreensão da aprendizagem

organizacional, podemos nos apoiar no trabalho desenvolvido em 1990 pôr

Peter M. Senge.

26

Desde cedo aprendemos a separar e dividir os problemas para facilitar

a execução de tarefas e questões complexas. Com isso, freqüentemente

deixamos de ver as conseqüências dos nossos atos e perdemos, também, o

sentido de conexão com o todo maior, afirma Senge (1990).

Precisamos resgatar a nossa capacidade de ver o mundo como um

sistema de forças entrelaçadas e relacionadas entre si. Ao fazermos isso

estaremos em condições de formar as organizações de aprendizagem, nas

quais as pessoas se colocarão objetivos mais altos, aprenderão a criar os

resultados desejados e a usar novos e elevados padrões de raciocínio, enfim,

onde as pessoas aprenderão continuamente a aprender em grupo.

São cinco as disciplinas que vêm convergindo para facilitar a inovação

nas organizações que aprendem. Embora desenvolvidas separadamente, cada

uma delas é crucial para o sucesso das outras quatro. São elas:

§ Domínio pessoal (também denominado de maestria pessoal)

§ Modelos Mentais

§ Objetivo comum (visão compartilhada)

§ Aprendizado em grupo

§ Raciocínio sistêmico (a quinta disciplina)

A quinta disciplina – raciocínio sistêmico – é o alicerce da organização

que aprende. É fundamental que as cinco disciplinas funcionem em conjunto.

Este é um grande desafio, pois é muito mais difícil integrar novos instrumentos

do que aplicá-los separadamente.

2.3.1 - Primeira Disciplina: domínio pessoal

O Domínio Pessoal constitui a base espiritual da organização que

aprende. “É uma pedra de toque essencial para a organização que aprende –

seu alicerce espiritual”, afirma Senge (1990, p.16). Com o desenvolvimento do

domínio pessoal busca-se atingir um elevado grau de proficiência e capacidade

27

de produzir os resultados desejados porque através dele aprendemos a

esclarecer e aprofundar continuamente nosso objetivo pessoal, a concentrar

energias, a desenvolver a paciência e encarar a vida de forma criativa.

Desenvolver esta disciplina implica viver a vida de um ponto de vista criativo,

ao invés de reativo. Para o autor, o constante aprendizado só é possível por

meio do domínio pessoal, pois é baseado na habilidade, na competência e no

crescimento espiritual. É importante destacar que a busca do crescimento

pessoal é sempre uma questão de opção. Ninguém pode ser obrigado a

desenvolver o domínio pessoal. O que se pode fazer é criar na organização

um clima em que os princípios do domínio pessoal sejam aplicados no dia-a-

dia e assim promover o domínio pessoal de seus colaboradores. Explica Senge

(1990), que a tarefa fundamental dos dirigentes é proporcionar um ambiente

onde as pessoas tenham a liberdade de criar objetivos.

Observa Senge (1990), para que o domínio pessoal se torne uma

disciplina, ele deve incorporar dois movimentos subjacentes.

Primeiro: Devemos esclarecer continuamente o que é importante para nós.

Em geral, despendemos tanto tempo lidando com os problemas que

encontramos ao longo do caminho, que acabamos por esquecer porque

estamos naquele caminho.

Segundo: Devemos aprender continuamente a enxergar com mais clareza a

realidade do momento. Ao tomarmos uma direção desejada, é fundamental

sabermos onde estamos no momento.

Existem alguns aspectos sutis do Domínio Pessoal que precisam ser

destacados, tais como:

ü Interação entre razão e intuição;

ü Uma visão melhor da nossa ligação com o mundo;

ü Compaixão;

ü Compromisso com o todo.

28

2.3.2 - Segunda Disciplina: modelos mentais

Modelos Mentais são as idéias profundamente arraigadas,

generalizações ou mesmo imagens que influenciam o modo de encarar o

funcionamento do mundo, imagens que nos limitam a formas bem conhecidas

de pensar e agir. Muitas vezes não temos consciência de nossos modelos

mentais ou das influências que eles exercem sobre nosso comportamento e,

muitas dificuldades nos processos de mudança são geradas pelos modelos

mentais enraizados e conflitantes.

Para o sucesso da organização que aprende é preciso que se estudem

os modelos mentais dos membros da empresa, pois o modelo mental é a

maneira que a pessoa tem de entender o mundo, que muitas vezes, é

incompleta e não-sistêmica, o que acaba gerando generalizações e pré-

concepções que contribuem para o conflito. Em organizações de

aprendizagem, os modelos mentais precisam ser baseados no raciocínio

sistêmico, e por isso o trabalho com modelos mentais começa por aprender a

desenterrar nossas imagens interiores do mundo, trazê-las à superfície e expô-

las a um meticuloso exame. É importante saber que os modelos mentais são

ativos – eles modelam nosso modo de agir, em parte porque influenciam o que

vemos. Para modificar os modelos mentais, a aprendizagem deve resultar em

mudanças de atitude, e não simplesmente na assimilação de novas

informações e formação de novas idéias.

2.3.3 – Terceira Disciplina: objetivo comum (ou visão

compartilhada)

É difícil imaginar alguma organização que se tornou grande ou se

manteve nessa posição, sem objetivos, valores e missão compartilhados por

todos na organização. No seu nível mais simples, visão compartilhada é a

resposta para a pergunta:

29

“O que queremos criar?”. Assim como os objetivos pessoais são quadros ou

imagens que as pessoas carregam nas suas mentes e corações, o mesmo

acontece com as imagens da visão compartilhada que as pessoas de uma

mesma empresa carregam. Ela cria um sentimento de coletividade que

permeia a organização e dá coerência às diversas atividades. O mais

importante é que visões individuais são compartilhadas por pessoas em todos

os níveis da empresa – concentrando as energias de milhares de indivíduos e

criando uma identidade comum entre pessoas totalmente diferentes. Objetivo

comum (visão compartilhada) é vital para a organização em contínuo

aprendizado, pois fornece o foco e a energia para o aprendizado.

Uma visão compartilhada, uma visão intrínseca – isto é, uma visão que

não se restringe apenas em superar o concorrente, mas busca constantemente

melhorar seus próprios padrões – eleva as aspirações das pessoas. O trabalho

torna-se parte da busca de um propósito superior incorporado aos produtos e

serviços das organizações.

Uma visão compartilhada conta com o verdadeiro comprometimento de

muitas pessoas, pois reflete a visão pessoal de cada uma delas. Ela muda o

relacionamento das pessoas com a empresa. Em lugar de “sua empresa”, ela

se transforma em “nossa empresa”.

Poucos assuntos são tão importantes para a administração

contemporânea quanto o comprometimento. Muitas vezes o que é

considerado comprometimento é na verdade “obediência”.

Existem muitas atitudes possíveis em relação a um objetivo:

Comprometimento – A pessoa quer. Fará com que se realize. Criará

quaisquer “leis” que se fizerem necessárias. Um grupo de pessoas realmente

comprometido com um objetivo comum é uma força terrível, capaz de fazer o

que parece impossível. O comprometimento descreve , além de um sentimento

de participação, um sentimento de total responsabilidade na transformação da

visão em realidade.

30

Participação – A pessoa quer. Fará tudo o que for necessário ser feito dentro

do “espírito da lei”.

Aceitação genuína – De maneira geral, enxerga os benefícios do objetivo. Faz

tudo que é esperado. Segue a lei ao pé da letra. “Bom soldado”.

Aceitação formal – De maneira geral, enxerga os benefícios do objetivo. Faz o

que é esperado e nada mais. “Soldado razoável”.

Aceitação relutante – Não enxerga os benefícios do objetivo. Mas também

não quer perder o emprego. Faz o que lhe compete porque é obrigado, mas

não esconde a sua falta de interesse.

Não-aceitação – Não enxerga os benefícios do objetivo e não faz o que dele é

esperado. “Não faço. Vocês não podem me obrigar”.

Apatia – Nem contra nem a favor do objetivo. Sem interesse. Sem energia.

2.3.4 - Quarta Disciplina: aprendizagem em equipe

Aprendizagem em equipe é o processo de alinhamento e

desenvolvimento da capacidade de um grupo criar os resultados que seus

membros realmente desejam. Ela baseia-se na disciplina do desenvolvimento

da visão compartilhada, e no domínio pessoal, pois equipes talentosas são

compostas de indivíduos talentosos. No entanto, visão compartilhada e talento

não bastam. Embora envolvendo habilidades individuais e áreas de

compreensão, a aprendizagem em equipe é uma disciplina coletiva. Assim,

não há sentido em dizer que “eu”, como indivíduo, domino a disciplina da

aprendizagem em equipe. A aprendizagem em equipe é vital, pois as equipes,

e não os indivíduos, são a unidade de aprendizagem fundamental nas

organizações modernas. Esse é um ponto crucial: Se as equipes não tiverem

capacidade de aprender, a organização não terá”. Não de deve, contudo,

confundir a organização em aprendizagem com a aprendizagem em equipe,

pois esta é apenas uma de suas disciplinas.

31

2.3.5 - Quinta Disciplina: pensamento sistêmico

A essência do pensamento sistêmico está na mudança de

mentalidade, o que significa:

ü Ver inter-relações, ao invés de cadeias lineares de causa-efeito, e

ü Ver processos de mudança ao invés de instantâneos.

O pensamento sistêmico é um quadro de referência conceitual, um

conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvido ao longo dos últimos

cinqüenta anos para esclarecer os padrões como um todo e ajudar-nos a ver

como modificá-los efetivamente. Ela constitui a pedra fundamental da

organização em aprendizagem, possibilitando que as demais disciplinas se

desenvolvam como um conjunto integrado. A compreensão do que é o

pensamento sistêmico fica mais fácil ao se considerar que “A beleza de uma

pessoa ou de uma flor ou de um poema reside em vê-los por inteiro”, conclui

Senge.

O pensamento sistêmico é a quinta disciplina, aquela que integra as

outras, fundindo-as em um corpo coerente de teoria e prática. Sem uma

orientação sistêmica, não há motivação para analisar as inter-relações entre as

disciplinas. Ampliando cada uma das outras disciplinas, o pensamento

sistêmico nos lembra continuamente que o todo pode ser maior que a soma

das partes. Sem o pensamento sistêmico a semente da visão é plantada em

terreno árido. Se o pensamento não-sistêmico predominar, descumpre-se a

primeira condição para uma visão estimulante: a crença genuína de que

podemos transformar nossa visão em realidade no futuro. Porém, para

concretizar seu potencial, esta disciplina precisa também das disciplinas de

construção de uma visão compartilhada, modelos mentais, aprendizagem em

equipe e domínio pessoal.

Construir uma visão compartilhada estimula o compromisso a longo

prazo. Os modelos mentais concentram-se na abertura necessária para revelar

32

as limitações em nossas formas atuais de ver o mundo. A aprendizagem em

equipe desenvolve a habilidade dos grupos de buscarem uma visão do quadro

como um todo, que está além das perspectivas individuais. E o domínio

pessoal estimula a motivação pessoal de aprender continuamente como

nossas ações afetam nosso mundo.

O pensamento sistêmico torna compreensível o aspecto mais sutil da

organização que aprende, que é a nova forma pela qual os indivíduos se

percebem e ao seu mundo, pois em vez de nos vermos como algo separado

do mundo passamos a nos ver conectados ao mundo; no lugar de considerar

os problemas como causados por algo ou alguém “lá fora”, enxergamos como

nossas próprias ações criam os problemas pelos quais passamos. Na verdade,

a arte do pensamento sistêmico está em ver através da complexidade,

enxergando as estruturas subjacentes que geram a mudança. Pensamento

sistêmico não significa ignorar a complexidade mas, ao contrário, significa

organizá-la em uma história coerente que lance uma luz sobre as causas dos

problemas e sobre a forma que eles podem ser solucionados de maneira

duradoura.

“O pensamento sistêmico tem por objetivo tornar mais claro todo o

conjunto e nos mostrar as modificações a serem feitas a fim de melhorá-lo”,

indica Senge (1990, p.16).

A análise das cinco disciplinas de Senge (1990) se faz oportuna, pois,

para se promover mudanças organizacionais, é necessário, antes de tudo,

analisar como será o processo de mudanças das pessoas. Apesar de todas as

cinco disciplinas passarem a impressão de algo um pouco abstrato, esta

reflexão nos faz pensar sobre a necessidade de considerar as necessidades

individuais, e como equilibrá-las com as coletivas e as da empresa. Isto se faz

necessário devido a evolução que observamos, pois, viu-se que durante muito

tempo as organizações buscaram apenas o homem operacional ou reativo.

Hoje já se deram conta que se não buscarem também o homem indivíduo

33

consciente e pensante, com capacidade de se ajustar e das respostas rápidas

a um ambiente turbulento e em constante mutação, não conseguirão tornar-se

competitivas.

Percebe-se que a essência da aprendizagem organizacional através

das cinco disciplinas é a busca do auto-aprimoramento em todos os níveis,

favorecendo dessa maneira a aprendizagem das organizações. O

desenvolvimento do potencial organizacional depende do desenvolvimento do

potencial dos seus membros. Uma organização que aprende só é possível

através de pessoas praticando o aprendizado. É importante ressaltar que a

correlação e interdependência entre as disciplinas deve ser enfatizada a fim de

não imaginar que a empresa esta adotando as idéias postuladas por Senge

pelo simples fato de, em algum momento, defender a prática do trabalho ou da

aprendizagem em grupo, supondo que a implementação das demais

disciplinas é meramente uma questão de cronograma. Essa visão seria a

retomada do raciocínio cartesiano de dividir os problemas e enfrentá-los por

parte. Ignorando que em sistemas as partes desvinculadas do todo ficam

privadas de qualquer sentido.

Isto significa que a aprendizagem de uma organização só pode ser

efetiva através de inter-relacionamentos de aprendizagem que seus

integrantes possam manter. Isto implica não só a aprendizagem individual, mas

interpessoal e coletiva. É através de relacionamentos e estruturas de

aprendizagem que a organização como um todo se auto-aprimora. É essencial

que os colaboradores de uma empresa sejam encorajados para o

autodesenvolvimento, tendo como alicerce o entrelaçamento das cinco

disciplinas com ênfase no todo, já que as organizações aprendem por meio de

seus membros.

Esta avaliação sobre as cinco disciplinas de Peter Senge (1990), servirá

de base para fundamentar a importância do autodesenvolvimento dos

34

colaboradores no sentido de favorecer a aprendizagem da organização. Não

podemos esquecer o papel do profissional de RH, enquanto agente de

mudança, na implantação de estratégias visando estimular as pessoas ao

aprimoramento.

35

CAPÍTULO III

RECURSOS HUMANOS: IMPLEMENTAÇÃO DE

ESTRATÉGIAS COM FOCO NO

AUTODESENVOLVIMENTO

Neste capítulo vamos ressaltar a importância do Setor de Recursos

Humanos, enquanto agente de mudanças, na implementação de estratégias

para estimular e apoiar as pessoas no processo de autodesenvolvimento,

contribuindo assim de forma significativa para a criação de organizações que

aprendem. Por fim vamos mencionar a contribuição das cinco disciplinas de

Peter Senge, as quais levam o indivíduo a buscar o autodesenvolvimento,

favorecendo assim a aprendizagem. O objetivo é esclarecer que uma boa

estratégia direcionada para o autodesenvolvimento do colaborador favorece a

aprendizagem organizacional.

Para que a empresa caminhe rumo à excelência empresarial neste

novo cenário globalizado e competitivo é imprescindível que ela “pense e aja

estrategicamente” promovendo pleno domínio do mercado local e ao mesmo

tempo contemplando uma visão globalizada da complexa realidade do mundo

dos negócios. Barbosa Lima Sobrinho, jornalista, escritor e intelectual (apud

Melo, 2001, p.389) sintetizou: “... globalização nada mais é do que um simples

intercâmbio maior e mais acelerado entre os países”.

Na perspectiva de Cardoso e Cunha (apud Gurgel e Oliveira, 2001), a

modernização das relações capital-trabalho é fator decisivo na equação da

competitividade, que induz as empresas e organizações a produzirem bens e

serviços melhores, mais baratos e mais rapidamente do que seus

concorrentes. Para dar conta desta igualdade de grandezas, os profissionais

36

de RH têm sido desafiados a desenvolver novas alternativas que possam

funcionar como indutores do aperfeiçoamento da qualidade, da aquisição de

diferenciais competitivos e do melhor desempenho organizacional, visando, ao

mesmo tempo, o desenvolvimento do capital humano.

3.1- Adoção de Estratégias para o Autodesenvolvimento

A origem do termo estratégia vem do grego strategos, estando

relacionado com práticas de guerra. Esta adoção de estratégia foi introduzida

no mundo dos negócios após a Segunda Guerra Mundial. Intensamente

utilizada como instrumento eficaz para definição de estratégias e táticas de

combate ao inimigo, esta experiência foi incorporada no mundo empresarial.

O nascimento do pensamento estratégico em muito favoreceu a

adoção de um novo enfoque para direção das empresas. Mais recentemente a

realidade do mercado mundial tornou-se mais complexa em função de novos e

emergentes mecanismos de competitividade. A estratégia é um “plano de vôo”

da organização, rumo ao futuro. È um caminho a ser percorrido admitindo

avanços, pausas e recuos (Melo apud Gurgel e Oliveira, 2001).

O autodesenvolvimento pode ser visto pela organização como uma das

estratégias adequadas, para gestão do seu potencial humano, considerando

as incertezas presentes no ambiente. É um processo que favorece o

autodirecionamento, a flexibilidade e a maior prontidão para elaborar

respostas, tanto do ponto de vista do indivíduo como da organização, face às

necessidades e expectativas de cada um. É um processo que gera uma

mentalidade para mudanças por incentivar as pessoas a buscarem primeiro a

mudança dentro de si mesmas. E essa atitude leva à possibilidade de

aprender. Nessa ótica, a maneira como as estratégias de RH deverão

equilibrar as prioridades organizacionais com o desenvolvimento individual das

pessoas, além da interação entre os dois fatores, é crucial para o

37

desenvolvimento sustentável da própria organização (Soares apud Gurgel e

Oliveira, 2001).

Segundo Guimarães (2008), o RH deve planejar suas atividades de

treinamento e desenvolvimento de pessoal para dar suporte à estratégia da

organização. Somente alinhando a gestão de pessoas com os objetivos

organizacionais é que o RH poderá efetivamente ser reconhecido como

estratégico. Hoje o RH precisa participar das decisões da empresa, desde o

planejamento estratégico, para que o capital humano possa ser realmente um

diferencial e uma vantagem competitiva da organização.

Os investimentos nos esforços de autodesenvolvimento produzirão os

resultados esperados, do ponto de vista da aprendizagem organizacional, se a

cultura organizacional aceitar as expectativas e necessidades de evolução das

pessoas que as integram, criar espaço para iniciativas, aprender a conviver

com erros, ter políticas de desenvolvimento mais centradas no indivíduo e

compartilhar imagens internas do mundo – modelos mentais. Entende-se que

os benefícios serão gerados pela forma como essas estratégias forem

implantadas e integradas às outras estratégias organizacionais (Soares apud

Gurgel e Oliveira, 2001).

Tão importante quanto um bom planejamento estratégico é a sua

correta e persistente implementação. É nessa fase que se caminha em direção

às metas estabelecidas. A implementação de um RH estratégico deve ser feita

através de um projeto que utilize o treinamento como ferramenta essencial

para garantir seu sucesso e o retorno do investimento pretendido. O Setor de

Recursos Humanos enquanto empreendedor, agente de mudanças e gestor de

pessoas, pode e deve conscientizar, motivar os colaboradores a buscar o seu

próprio desenvolvimento, sobretudo através das seguintes ferramentas:

Programa de Autodesenvolvimento do Rh.com.br; educação à distância e a

Norma ISO 10015 e treinamento de desenvolvimento centrado no ser humano,

sob a coordenação de profissionais habilitados, onde a pessoa possa

38

desenvolver o raciocínio sistêmico, trabalhando com modelos mentais e

domínio pessoal e possa refletir com maior profundidade sobre :

• Auto-imagem – onde se busca estruturá-la de forma positiva.

• Autoconsciência – que significa perceber-se a si mesmo como

pessoa e profissional.

• Autoconfiança – que tem a finalidade de garantir os aspectos

decisórios.

• Automotivação – que procurará descobrir dentro do seu eu a força

motivacional que supera as circunstâncias adversas.

• Autodeterminação – onde se trabalhará bastante o binômio vontade e

persistência de forma a alavancar os movimentos em prol dos objetivos

traçados.

• Autonomia – que visa garantir o livre arbítrio para tomar decisões,

errar, corrigir e aperfeiçoar.

3.1.1 – Programa de Autodesenvolvimento

O programa de autodesenvolvimento do Rh.com.br oferece aos clientes

licenciados treinamento que busca providenciar condições propícias para o

autodesenvolvimento contínuo dos colaboradores. Este treinamento conta com

um farto material didático que proporciona uma educação prática, atraente e

atual, através de temáticas contemporâneas; textos objetivos, ilustrados e de

fácil compreensão; inclusão de diagramas; questões para reflexão sobre o

conteúdo e dicas para aplicação imediata do conhecimento adquirido.

Podemos assinalar no programa acima citado alguns temas

comportamentais que visam superar os desafios encontrados no cotidiano

organizacional:

v Quebra de Paradigmas e Mudanças

v Assertividade

v Desempenho profissional

v Entusiasmo e Motivação

39

v Ética e Comportamento

v Criatividade e Sustentabilidade

v Objetivos Organizacionais

v Solução de Conflitos

v Relações Interpessoais

3.1.2 – A Educação à Distância e a Norma ISO 10015

No Brasil as bases legais para a modalidade de educação à distância,

baseada nas normas do MEC, com legislação estadual, foram estabelecidas

pela Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (Lei 9394 de

20.12.1996), prevista no art. 80 in verbis:

“Art. 80 – O Poder Público incentivará o desenvolvimento e a veiculação de programas de ensino à distância, em todos os níveis e modalidades de ensino, e de educação continuada”.

De acordo com Guimarães (2008), Tomás de Aquino, um dos maiores

filósofos da Idade Média, surpreendeu o mundo ocidental ao afirmar que o

principal agente da educação não deveria ser o professor, e sim o aluno.

Aquino defendia um modelo em que as pessoas seriam capazes de conduzir

por si só o processo de aprendizagem.

As empresas, atualmente, estão colocando a responsabilidade do

aprendizado nas mãos de seus empregados, graças à educação à distância

(EAD). Para um grande número de profissionais, o conhecimento é de fácil

acesso, uma vez que a educação à distância chega diretamente às estações

de trabalho, via Internet.

Podemos observar, segundo Guimarães (2008), que a educação à

distância permite adequar o aprendizado ao ritmo, à disponibilidade de tempo

e às características de cada profissional. Ela também permite vantagens que

incluem desde a oportunidade de acesso às mais conceituais fontes de

40

conhecimento do mundo até a possibilidade de, eventualmente, recuperar o

tempo perdido. Este tipo de mecanismo está criando novos hábitos de

aprendizagem distintos daqueles incentivados pelo ensino presencial. Este tipo

de educação é um novo processo que o profissional de treinamento precisa

entender para obter sucesso com sua utilização. Com a adoção desta

ferramenta, as empresas precisarão repensar seus sistemas de avaliação e de

medição dos resultados de seus programas de treinamento. É importante frisar

que o mecanismo, quando bem estruturado, segue as diretrizes dadas pela

norma de Gestão da Qualidade – ISO 10015: diretrizes para treinamento.

Podemos concluir que a educação à distância deve ser considerada como um

dos métodos que satisfaz as necessidades de treinamento.

Há de se considerar com a educação à distância que o profissional

pode ir buscar informações e conhecimento, ampliar os horizontes, além de

cuidar de sua ascensão profissional e de sua empregabilidade. Está nas mãos

dos profissionais a melhoria de suas competências.

A forte contribuição da educação à distância para a mudança de

paradigma educacional baseia-se no fato de que existe maior participação do

aluno em relação à condução do processo ensino-aprendizagem. Em

contrapartida, no sistema presencial é notória a passividade do aluno.

A implementação da norma ISO 10015 resultará em uma grande

mudança da cultura da organização. Em alguns momentos, a implementação

poderá encontrar resistência, pois forçarão as pessoas a saírem da zona de

conforto. Mas, ao término, será bastante compensador, em termos de retorno

do investimento, da melhoria da competência e da satisfação do pessoal. A

ISO 10015 através de gráficos e de diretrizes, procura explicar como o RH

deve participar para planejar suas estratégias e melhorar continuamente seus

resultados.

41

Os programas de treinamento devem ser desenvolvidos de acordo com

o “ciclo do treinamento” que é apresentado na norma ISO 10015, sob a forma

de um gráfico. O primeiro estágio do ciclo – Definição das Necessidades de

Treinamento (DNT) é estratégica, pois tem como objetivo [...] assegurar que o

treinamento requerido seja orientado para satisfazer as necessidades da

organização. A ISO 10015, também, da atenção especial à avaliação de

resultados, ao afirmar que “a finalidade da avaliação é confirmar que ambos,

os objetivos da organização e do treinamento, foram alcançados, ou seja, o

treinamento foi eficaz”.

3.1.3 – Desenvolvimento das Competências Comportamentais

Na visão de Leme (2006), para promover o desenvolvimento das

competências relacionadas ao comportamento são necessárias questões

básicas como:

• Querer fazer: é o “A” do CHA, a Atitude.

• Feedback: é o expressar pelo Gestor do colaborador de como ocorreu

um determinado fato, se positivo ou negativo. E não ter somente o

feedback do gestor, mas de todos os envolvidos, não importando se é

subordinado ou par.

• Plano de Ação: é importante para fazer acontecer, estabelecendo

metas.

• Cultura: no sentido “biológico” representa o ambiente propício para o

desenvolvimento da competência.

É importante saber quais as necessidades (gaps), ou seja, quais

comportamentos o colaborador precisa desenvolver para que se trabalhe

exatamente as competências que precisam ser desenvolvidas.

Para Kardec (2002), podem-se considerar, atualmente, algumas

qualidades e postura do ser humano extremamente importantes no auxílio do

aprimoramento das pessoas:

42

- Liderança, seja um líder: a tendência à descentralização, a filosofia das

estratégias de negócios e a demanda de autonomia local estão apontando

para uma liderança multifuncional.

- Desenvolva a flexibilidade: o novo profissional deverá estar aberto a novas

idéias e conceitos independentemente de sua origem. Ele se empenhará em

aprender sempre e estar pronto para questionar as idéias e sistemas

existentes.

- Incentive sua criatividade: para que possamos acompanhar a velocidade

dos eventos sociais, políticos, econômicos, culturais e, simultaneamente,

sermos capazes de focalizar o futuro faz-se necessário que sejamos criativos.

Precisamos estimular nossa capacidade criativa de forma a gerar processos de

mudanças nas organizações. A criatividade tornou-se um grande diferencial

para as organizações que desejam se destacar.

- Tenha Orientação Global: um grande interesse e conhecimento do

desenvolvimento em todas as áreas de atividade é indispensável. Não é mais

possível dizermos: “Isso não me diz respeito”, “Não faz parte de meu descritivo

de função”.

- Esteja capacitado para a Incerteza: o profissional precisa conviver e saber

lidar de forma consistente com a incerteza e com mudanças mais velozes.

- Desenvolva a habilidade de comunicação: o profissional eficaz deve ter

grande habilidade em se comunicar dentro e fora do seu segmento / empresa.

Deve aumentar sua capacidade de comunicação como emissor ou receptor,

especialmente quando precisar de gerar mensagens através da verbalização.

- Tenha boas condições físicas e emocionais: lidar com um ambiente

mutante, com o cumprimento de um alto grau de produtividade vai

inevitavelmente criar estresse. Reduzi-lo a níveis administráveis e conviver

com ele, demanda esforço físico e emocional. É importante considerar a co-

responsabilidade de todos nos trabalhos integrados, cabendo aos envolvidos

se posicionarem perante toda e qualquer situação.

- Viva com ética: ética é também a aplicação de princípios fundamentais para

a vida e os negócios.

43

- Mostre envolvimento: envolver-se significa efetivamente ter

comprometimento e colocar seu coração na execução de tarefas profissionais

ou nas de cunho humanístico.

- Acredite sempre: acreditar representa a capacidade de mudar seus próprios

paradigmas. Substituir antigas crenças e conceitos sobre si mesmo, sobre os

outros e sobre o mundo por um novo padrão. Acreditar em si representa uma

grande arma para alcançar as metas não só humanas como também as

profissionais.

- Seja proativo: você detém o poder da ação no EU, de dentro para fora. Você

é, você fará, você poderá. Reflita no rumo que está dando na sua vida

profissional, se o caminho que está sendo trilhado vai levar à excelência

profissional.

3.2 – Autodesenvolvimento como Base para Aprendizagem

Organizacional

Na visão de Soares (apud Gurgel e Oliveira, 2001), as organizações ao

longo do tempo estão passando por transformações e como conseqüência

temos os processos de aprendizagem nos ambientes de trabalho migrando de

“ensinar as pessoas” para “estimular / apoiar as pessoas no aprendizado”.

Atualmente, é solicitado aos indivíduos que integram esses ambientes, que

reflitam mais profundamente sobre si mesmos, sua relação com o trabalho,

sua performance profissional e sobre a própria organização.

A reflexão é reconhecida como elemento essencial nos processos de

aprendizagem e se faz necessário entender melhor a natureza da reflexão nos

ambientes organizacionais. Kolb (apud Gurgel e Oliveira, 2001) indica que os

adultos aprendem passando por um ciclo de aprendizagem vivencial em que

se integram: o fazer, o refletir, o conectar e o agir. Acrescenta que, quando os

indivíduos estão sintonizados e comprometidos com esse ciclo de

aprendizagem, a ação é qualitativamente melhor, pela incorporação da

reflexão.

44

Argyris e Schön (apud Gurgel e Oliveira, 2001, p.201) referem que

“todos os homens precisam tornar-se competentes para empreender a ação e,

ao mesmo tempo, refletir sobre esta ação, de forma a aprender com ela”. A

reflexão na ação implica, para esse autor, olhar a experiência passada, os

valores abraçados, as normas incorporadas e os fatos pessoais que embasam

a ação. Aconselha que é preciso ir além da superfície para questionar crenças,

convicções, pressupostos – os modelos mentais adotados que governam os

comportamentos expressos pela pessoa. Neste contexto o

autodesenvolvimento é considerado um elemento essencial. É visto como um

processo de aprendizagem que envolve a pessoa no seu todo, utilizando como

recursos a autoconsciência, a reflexão e a experimentação. Esse processo

incentiva o indivíduo a conhecer seus limites e possibilidades, através da

descoberta, da reflexão.

Observa Soares (apud Gurgel e Oliveira, 2001), o autoconhecimento é

crucial, uma vez que ao se falar de autodesenvolvimento não se pode

prescindir do autoconhecimento. A pessoa que não se conhece fica

impossibilitada de mudar a si mesma e, conseqüentemente, de despertar

mudanças no seu entorno.

O processo de autodesenvolvimento estimula a autonomia da pessoa

dentro da empresa, permitindo, além da possibilidade de realizar escolhas

livres, o estímulo ao pensar crítico. Vale ressaltar que embora se trate de um

processo interno do indivíduo, concretiza-se na interação desse indivíduo nos

ambientes sociais, através do feedback sobre o impacto de sua ação para si,

para os outros e para a organização.

Pelo feedback recebido é possível detectar / corrigir erros e rever

aspectos distorcidos da auto-imagem. Quando a pessoa enxerga seus pontos

fracos como também os fortes, ela é capaz de compreender melhor o outro,

45

considerando diferentes universos, e assim visualizar o seu papel na

organização.

A aprendizagem organizacional só é possível pela transformação do

indivíduo, sujeito de sua ação e do seu processo educativo. Envolve, do ponto

de vista deste indivíduo, vontade, determinação pessoal, clareza das

aspirações, necessidades, consciência do que valoriza e acredita, para poder

encontrar o significado pessoal nas experiências que trava com o ambiente e

permitir comprometer-se.

Na perspectiva de Senge (1990), que cita a prática de cinco disciplinas

inter-relacionadas – domínio pessoal, modelos mentais, aprendizagem em

grupo, objetivos compartilhados e pensamento sistêmico - para construir-se

uma organização que aprende, destaca a disciplina domínio pessoal como a

que mais oferece alavanca para o contínuo aprendizado e crescimento como

pessoa. É uma disciplina fundamental da organização de aprendizagem. Sua

base espiritual.

As condições gerais associadas às técnicas para desenvolver o bem-

estar espiritual, Senge (1990) denominou domínio pessoal. Segundo sua

abordagem, ter domínio pessoal significa ter a capacidade de expandir

constantemente a consciência como indivíduo, para criar o futuro desejado

com clareza de propósito; significa “fazer da vida um trabalho criativo, viver a

vida de um ponto de vista criativo, em contraposição a um reativo”, significa ter

a capacidade de produzir resultados, como também de dominar os princípios

que subjazem o modo de produzir resultados. Isto é, apenas conseguir o que

se deseja não significa domínio, pois é necessário conhecer, reproduzir e

explicitar o modo de conseguir estes resultados. Ter domínio pessoal, no

sentido expresso por Senge (1990), envolve três fatores: o primeiro é

esclarecer o que é importante para nós, o segundo fator é aprender

continuamente a enxergar a realidade com mais clareza, visando tomar ações

de maneira efetiva para sua transformação em direção aos objetivos pessoais

46

e o terceiro, o gerenciamento da tensão criada pela discordância entre os

objetivos pessoais. A justaposição do nosso objetivo (o que desejamos) com

uma imagem clara da realidade (onde estamos em relação ao que desejamos)

gera o que chamamos de “tensão criativa”: uma força resultante da tendência

natural de buscar resolução. A essência do domínio pessoal está em aprender

a gerar e manter tensão criativa em nossas vidas. A tensão criativa é uma

alavanca permanente para o crescimento, a mudança pessoal e a

aprendizagem. O aprendizado neste contexto significa expandir a capacidade

de produzir os resultados que realmente queremos na vida. É um aprendizado

produtivo que dura a vida inteira, e as organizações de aprendizagem só são

possíveis se tiverem pessoas em todos os níveis praticando-o (Senge, 1990).

Complementando o que foi exposto no parágrafo acima, Kim e Mullen

(apud Wardman, 1996) analisam que a disciplina de criar uma visão

compartilhada sobre o futuro da organização está enraizada no domínio

pessoal, e este se baseia em um compromisso com a verdade sobre a

realidade atual. Esse compromisso nos proporciona uma idéia clara de onde

estamos e no que cremos, além de nos permitir começar a desenvolver a

tensão criativa que nos impulsionará a criar o que desejamos de verdade. A fim

de gerar a tensão criativa, precisamos tanto de uma visão instigante quanto de

um claro entendimento de nossa realidade atual. Sem uma visão, não há

motivação real para mudar. Sem uma compreensão clara de onde estamos,

ficamos sem base para uma ação eficaz.

Entretanto Senge (1990), adverte que ninguém pode aumentar o

domínio pessoal dos outros, ou obrigá-los a desenvolvê-lo. As pessoas que

não estão preparadas para desenvolver seu domínio pessoal, se obrigadas a

fazê-lo, podem gerar uma tensão interna e é pouco provável que gerem algum

comprometimento relacionado a criar algo que não seja o que profundamente

desejam. Por outro lado, os gestores podem estabelecer as condições

necessárias para estimular e apoiar aqueles que desejam desenvolver seu

domínio pessoal.

47

Pessoas com alto nível de domínio pessoal vivem num modo contínuo

de aprendizagem. Essas pessoas possuem várias características em comum:

elas têm um sentido especial de vida, que vai além dos objetivos e metas

ocasionais; para elas a realidade do momento é um aliado, e não um inimigo;

elas aprenderam a identificar e trabalhar com as forças de mudança; são

profundamente inquisitivas, procurando sempre ver a realidade com maior

clareza; sentem-se ligadas ao próximo e à vida em si; sentem-se parte de um

processo criativo maior, no qual podem influir (Senge, 1990).

Conforme Senge (1990), uma questão fundamental no domínio

pessoal é a reflexão. Os modelos mentais fazem parte da realidade pessoal e

precisam ser também questionados. A disciplina domínio pessoal ajuda a

refletir sobre essas premissas básicas e modelos de ação para que a pessoa

gere as condições de enxergá-los e descondicioná-los. Existe, para ele, uma

grande relação entre as intenções conscientes, a intuição e o conhecimento

armazenado e automatizado no subconsciente.

O exercício da disciplina domínio pessoal gera uma série de mudanças

gradativas no interior do indivíduo. Muitas delas são tão sutis que passam

despercebidas. Além de definir as “estruturas” que caracterizam o domínio

pessoal como sendo uma disciplina, a perspectiva sistêmica também destaca

alguns aspectos mais sutis do domínio pessoal, tais como: integração entre

razão e intuição, uma visão melhor da nossa ligação com o mundo, compaixão

e compromisso com o todo.

Os gestores determinados a promover o domínio pessoal devem

trabalhar incessantemente para criar na organização um clima em que os

princípios do domínio pessoal sejam praticados na vida diária. Isso significa

criar um ambiente onde as pessoas tenham liberdade de criar objetivos, onde

a investigação e o compromisso com a verdade sejam a regra. Esse clima

reforçará, primeiro, a idéia de que o crescimento pessoal é realmente

valorizado dentro da organização; e segundo, na medida em que as pessoas

48

responderem ao que lhes é oferecido, ele proporcionará um “treinamento no

local” que é vital ao desenvolvimento do domínio pessoal. O desenvolvimento

do domínio pessoal deve ser um processo contínuo, sempre em andamento.

Para Senge (1990), a atitude positiva que uma organização pode

tomar para promover o domínio pessoal entre seus membros consiste em

desenvolver as cinco disciplinas em sincronia.

Modelo mental e pensamento sistêmico caminham naturalmente juntos

porque um trata de expor as idéias ocultas e o outro de como reestruturá-las a

fim de revelar as causas de problemas importantes. Modelos mentais

arraigados impedem as mudanças que poderiam resultar do raciocínio

sistêmico. O raciocínio sistêmico precisa das outras quatro disciplinas: objetivo

comum para conseguir um engajamento a longo prazo; modelos mentais para

detectar as falhas na nossa maneira atual de ver o mundo; aprendizagem em

grupo para que as pessoas possam enxergar além dos limites das suas

perspectivas pessoais; e domínio pessoal para nos motivar a pesquisar

continuamente como as nossas ações afetam o mundo em que vivemos.

(Senge, 1990).

Todas as disciplinas modificam de maneira básica a pessoa que as

pratica. Por exemplo, o domínio pessoal intensifica o estado de consciência do

momento presente, do que está acontecendo dentro e fora de nós (estado de

ser), e a sensação de fazer parte das forças criativas que moldam nossa vida.

As cinco disciplinas possuem um ponto em comum – a sensibilidade de

sermos aprendizes num mundo intrinsecamente interdependente.

Senge (1990) conclui que criar organizações de aprendizagem implica

formar pessoas que aprendam a ver as coisas pela perspectiva sistêmica, que

desenvolvam seu próprio domínio pessoal, e que aprendam a expor e

reestruturar modelos mentais, de maneira colaborativa.

49

Kim e Mullen (apud Wardman, 1996, p.163) propõem a partir de um

espírito criativo e libertador um ponto de partida para a criação de uma

organização que aprende:

“como uma organização que aprende... Acreditamos que todas as pessoas mereçam igual respeito como seres humanos, independentemente do papel ou do cargo ocupado. Acreditamos que cada pessoa deva receber a mesma consideração no auxílio do desenvolvimento de seu potencial pleno. Acreditamos que o potencial de uma pessoa só deva estar limitado pela amplitude de suas próprias aspirações, não pelas barreiras artificiais das estruturas organizacionais ou imagens mentais das outras pessoas. Reconhecemos a validade da opinião de cada pessoa e respeitamos as experiências de vida que a formaram. Atuamos com base na abertura e na confiança, nutrindo um clima no qual as verdades possam ser ‘reveladas’ e ouvidas. Acreditamos que não há um ser humano superior a outro, mas cada um possui um valor que lhe é próprio. Valorizamos as pessoas pelo que são, e não apenas pelo que (ou por quem) conhecem”.

Podemos aferir que a crença na liberdade de falar, discordar, ter uma

opinião própria mantém as pessoas juntas. Quando não existe liberdade, os

resultados são a fragmentação, o isolamento e a hostilidade.

Como pode ser observado, uma organização que aprende só é

possível através de pessoas em todos os níveis praticando o aprendizado. O

desenvolvimento do potencial organizacional depende do desenvolvimento do

potencial dos seus membros, em todos os sentidos.

Destacamos que o nosso principal objetivo com a elaboração desse

trabalho é esclarecer que o autodesenvolvimento contribui para a

aprendizagem das organizações a partir da implementação de uma estratégia

mais eficaz, mais eficiente e em sintonia com os processos de transformação

pelos quais as organizações estão passando.

50

CONCLUSÃO

Após uma fase de leituras, análise sobre o tema proposto, podemos

concluir que para formarmos profissionais pró-ativos, cada vez mais

capacitados, dispostos aprender a aprender, atuando neste mundo

globalizado, complexo e competitivo, onde tudo acontece e se transforma

velozmente, torna-se necessário uma profunda mudança na educação. Esta

deve favorecer o pensamento sistêmico: é preciso recompor o todo para

conhecer as partes.

Verifica-se que para o surgimento de um novo modelo de organização

que aprende é necessário, entre outras coisas, criar visões compartilhadas,

que clarifique propósitos, princípios e valores. Uma visão compartilhada

representa o ideal para o qual a organização está se dirigindo e em torno do

qual a organização pode construir sua cultura. É necessário desenvolver

continuamente a capacidade de criar uma visão do futuro. Criar uma visão

compartilhada está enraizada no domínio pessoal, e este se baseia em um

compromisso com a verdade sobre a realidade atual. Os gestores precisam

enxergar sua organização e seu ambiente como um sistema unificado. Pela

perspectiva sistêmica é mais fácil indicar ações de alta alavancagem que

produzirão melhorias expressivas e duradouras.

Partindo da observação dos fatos, concluímos que a implementação

de estratégias voltadas para o processo de autodesenvolvimento estimula a

autonomia do indivíduo, permitindo o pensar crítico, além de contribuir para a

aprendizagem das organizações em sintonia com as expectativas de

crescimento das pessoas que as integram. É um processo que gera a melhoria

do desempenho. Logo, se uma equipe aprende, seu desempenho melhora.

A aprendizagem de uma organização só pode ser significativa através

de inter-relacionamentos de aprendizagem que seus integrantes possam

manter. Isto engloba a aprendizagem individual, interpessoal e coletiva. É

51

através de relacionamentos e estruturas de aprendizagem que a organização

como um todo se auto-aprimora. É essencial que os colaboradores de uma

empresa sejam encorajados para o autodesenvolvimento, tendo como alicerce

o entrelaçamento das cinco disciplinas com ênfase no todo, já que as

organizações aprendem por meio de seus membros.

As organizações voltadas para o aprendizado valorizam as pessoas

pelo que são, envolvem o coração e a mente de seus funcionários em um

processo de aprendizado contínuo e aperfeiçoamento permanente, capaz de

ativar o potencial pleno, e a criatividade de cada membro da equipe.

Por fim, concluímos que o papel do gestor de Recursos Humanos,

frente à questão das estratégias de autodesenvolvimento, é de fundamental

importância para o aprimoramento daqueles que integram a empresa e por

conseguinte das organizações. O RH, também, pode investir esforços

sobretudo através de programas de treinamento centrado no ser humano.

Não podemos deixar de salientar que a pessoa é autora de seu

processo de autodesenvolvimento e de que a busca pelo crescimento pessoal

é, quase sempre, uma questão de opção.

52

BIBLIOGRAFIA

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

CONCEITOS RELATIVOS A ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM 10

1.1 – O que é uma Organização? 11

1.2 – Aprendizagem Individual 14

1.3 – Aprendizagem Organizacional 17

CAPÍTULO II

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL: ORGANIZAÇÕES

QUE APRENDEM 20

2.1 – Aprendizagem Organizacional 21

2.2 – Organização de Aprendizagem 23

2.3 – Disciplinas da Organização de Aprendizagem 25

2.3.1 – Primeira Disciplina: domínio pessoal 26

2.3.2 – Segunda Disciplina: modelos mentais 28

2.3.3 – Terceira Disciplina: objetivo comum 28

(ou visão compartilhada)

2.3.4 – Quarta Disciplina: aprendizagem em equipe 30

2.3.5 - Quinta Disciplina: pensamento sistêmico 31

55

CAPÍTULO III

RECURSOS HUMANOS: IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

COM FOCO NO AUTODESENVOLVIMENTO 35

3.1 – Adoção de Estratégias para o Autodesenvolvimento 36

3.1.1 – Programa de Autodesenvolvimento 38

3.1.2 – A Educação à Distância e a Norma ISSO 10015 39

3.1.3 – Desenvolvimento das Competências Comportamentais 41

3.2 – Autodesenvolvimento como Base para

Aprendizagem Organizacional 43

CONCLUSÃO 50

BIBLIOGRAFIA 52

ÍNDICE 54

56

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Instituto a Vez do Mestre

Título da Monografia: Organização de Aprendizagem ou Aprendizagem

Organizacional

Autor: Dirce Maria Souza da Silva

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito: