UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

O TURNOVER PREJUDICIAL ÀS ORGANIZAÇÕES

Por: Flávio Fausto de Oliveira

flavio.fausto@ig.com.br

Orientador

Prof. Jorge Vieira

Rio de Janeiro

2011

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

O TURNOVER PREJUDICIAL ÀS ORGANIZAÇÕES

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão

Empresarial.

Por: Flávio Fausto de Oliveira

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AGRADECIMENTOS

A todos que de alguma maneira me ajudaram para que

esse trabalho acadêmico existisse e em especial: ao

orientador professor Jorge Vieira, que prontamente dava

sugestões e tirava minhas dúvidas, à professora Ana

Cláudia, pela indicação de bibliografia, ao professor Tufic

Derzi e a sua esposa, pelo apoio, sugestões, materiais e

indicação de pessoas para contribuir com o tema, ao

Presidente do Sindicato das Academias Edson Brun, que

se dispôs para enriquecer o tema, ao meu pai Celso

Augusto, com a leitura minuciosa do trabalho e

comentários muito pertinentes, à minha esposa e

familiares, por terem compreendido os vários dias de

estudo, ao amigo Jefferson Nogueira, que me incentivou

desde o início e colocou-se a inteira disposição para me

ajudar, à minha Gestora Fernanda Gomes, que abriu

exceções para ter possibilidade de dedicar-me mais à

monografia e ao amigo Bruno Azevedo, por ter dado

sugestões e colaborado com material. Muito obrigado de

coração!

4

DEDICATÓRIA

Em primeiro lugar, dedico a Deus que permitiu e

proporcionou condições para que eu realizasse esse

trabalho acadêmico, concedendo-me saúde, inspiração,

motivação e muito prazer na construção dele. Em

seguida, à minha querida família: Cely, minha esposa,

Celso e Eliana, meus pais, Fernanda e Rômulo, meus

irmãos e Evellyn, minha sobrinha. Que são as pessoas

que mais amo na vida e que procuro sempre orgulhar!

5

RESUMO

O turnover também é conhecido como rotatividade de pessoal e tem sido

muito prejudicial a algumas organizações.

Este trabalho acadêmico tem como objetivo esclarecer aos gestores das

empresas sobre a importância do tema e responder os seus questionamentos:

O que é o turnover? Há um índice de rotatividade ideal? Qual o custo da

saída e entrada de empregados? Quais as consequências?

Quais são as causas da saída dos colaboradores? O que gera o

turnover de maneira prática?

Existem teorias que explicam a origem da motivação e satisfação das

pessoas? Isso tem ligação com a rotatividade de pessoal?

O que é controle do turnover? Como fazer o gerenciamento? Vale a

pena reduzir o número de desligamentos de funcionários? Há

ferramentas para controlar a rotatividade?

As respostas serão acompanhadas de direcionamentos para solucionar

o problema e serão apresentadas estratégias adotadas por organizações

consideradas as melhores para se trabalhar e os resultados que obtiveram.

Abordaremos situações reais para servirem de benchmarking e para

demonstrar que é possível na prática alcançar um nível de excelência nas

políticas de RH.

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METODOLOGIA

O método utilizado para buscar a solução do problema estudado foram

pesquisas bibliográficas, através de livros e revistas que abordam o tema de

modo geral ou específico. Houve uma preocupação em obter informações

confiáveis que pudessem servir de base teórica para ações nas organizações.

As bibliografias utilizadas foram sugeridas por mestres e profissionais

que possuem conhecimento teórico e experiência no assunto.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Turnover 09

CAPÍTULO II - Causas do turnover em nível macro 19

CAPÍTULO III – Os geradores do turnover de modo prático 31

CAPÍTULO IV – Teorias que explicam a origem do turnover 45

CAPÍTULO V – Controle do turnover 51

CONCLUSÃO 64

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 65

ÍNDICE 66

FOLHA DE AVALIAÇÃO 68

8

INTRODUÇÃO

No dia a dia das empresas, pessoas são desligadas do quadro funcional

e outras admitidas para compensar e manter o nível de produção. Esse fluxo

de entrada e saída de pessoal é denominado de turnover que é considerado

como algo natural.

Mas dependendo da dimensão se torna decisivo para as organizações,

como reforça Edson Brum, proprietário de 2 academias e diretor do sindicato

das academias do RJ: "... é o motivo de quebra e também sucesso de muitos,

pois onde existe a carência de ações para alguns, existe também a

oportunidade para outros".

O descontrole do turnover acarreta impactos negativos na qualidade dos

produtos e serviços, no clima organizacional, custos dos mais variados e

outros. Nesse cenário torna-se indispensável à direção das companhias o

conhecimento do assunto, de suas consequências, causas, origens, formas de

controle e cases de sucesso.

A intenção e o desafio deste trabalho é fornecer base teórica e prática

para:

Demonstrar a relevância do tema.

Identificar as razões que geram a saída dos empregados.

Respaldar políticas de RH que propiciem o controle do turnover.

Melhoria do clima da empresa.

Apontar os benefícios de manter os colaboradores.

9

CAPÍTULO I

TURNOVER

O CONCEITO

O turnover (ou rotatividade de pessoal) segundo George Bohlander:

“... refere-se simplesmente à saída de funcionários de

uma empresa. É frequentemente citada como um dos

fatores que contribuem para o fracasso das taxas de

produtividade de funcionários nos Estados Unidos em

comparação com as de concorrentes externos”

(BOHLANDER, 2005, p. 96).

Idalberto Chiavenato (2010) explica que a rotatividade está relacionada

ao fluxo de admissões e desligamentos de pessoas nas organizações, ou seja,

a entrada de novos colaboradores para compensar a saída de outros.

Os desligamentos podem ocorrer por:

Iniciativa do colaborador: quando está insatisfeito com seu trabalho ou

identificam uma oportunidade mais atrativa no mercado de trabalho etc.

Iniciativa da organização: quando decide substituí-lo por outro mais

adequado às suas exigências, para sanar problemas apresentados ou

redução do número de colaboradores etc.

Idalberto Chiavenato (2008) informa que, na maioria das vezes, a

rotatividade de pessoal é expressa através de indicadores mensais ou anuais

que possibilitam comparações, com o objetivo de identificar diagnósticos,

elaborar ações corretivas e/ou planejar medidas preventivas.

A saída excessiva de empregados preocupa principalmente os

executivos de RH, pois gera a necessidade de ampliar a busca de novos

funcionários. Ou seja, para compensar os desligamentos são feitas admissões

10

visando manter o nível de recursos humanos em quantidade suficiente para

que o sistema continue em operação. O turnover pode ficar sem controle

quando os desligamentos se tornam mais numerosos e se agrava quando os

recursos humanos, no mercado de trabalho, estão escassos.

Segundo Idalberto Chiavenato:

“Em toda organização saudável ocorre um pequeno

volume de entradas e saídas de recursos humanos,

ocasionando uma rotatividade meramente vegetativa e de

simples manutenção do sistema” (CHIAVENATO, 2008, p.

152).

1.1 – Cálculo do turnover

De acordo com Idalberto Chiavenato (2008), o cálculo do turnover varia

de acordo com a utilização ou análise que faremos dele:

1. Para efeito de planejamento de RH, utiliza-se também a quantidade de

funcionários admitidos num certo período, conforme a fórmula:

2. Quando é utilizado para analisar as causas dos desligamentos, não se

leva em consideração o número de admitidos, conforme a fórmula

abaixo:

11

3. Para calcular o índice de desligamentos ocorridos por iniciativa dos

colaboradores, não se leva em consideração as saídas provocadas pela

organização, conforme a fórmula:

4. E ainda, a rotatividade de pessoal pode ser calculada por áreas ou

departamentos. Neste caso, leva-se em conta o número de funcionários

vindos de transferência de outras áreas ou departamentos e os

transferidos.

Como este trabalho acadêmico visa demonstrar as causas,

consequências, custos e outros relacionados à rotatividade de pessoal,

adotaremos a segunda opção, que segundo George Bohlander (2005) é a

fórmula indicada pelo Ministério do Trabalho dos Estados Unidos para calcular

o turnover.

Deste modo, se ocorrer 25 desligamentos durante o mês e a empresa

tiver um total de 500 funcionários no mês, o índice de turnover será:

1.2 – Existe o turnover ideal?

Vejamos o que afirma Idalberto Chiavenato (2008):

“Obviamente, um índice de rotatividade de pessoal

equivalente a zero não ocorre na prática nem seria

desejável, pois denotaria um estado de total rigidez e

esclerosamento da organização. Por outro lado, um índice

de rotatividade de pessoal muito elevado também não

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seria desejável, pois refletiria um estado de fluidez e

entropia da organização, que não conseguiria fixar e

assimilar adequadamente seus recursos humanos. O

índice de rotatividade ideal seria aquele que permitisse à

organização reter seu pessoal de boa qualidade,

substituindo aquelas pessoas que apresentam distorções

de desempenho difíceis de ser corrigidas dentro de um

programa exequível e econômico. Assim, cada

organização teria sua rotatividade ideal no sentido de que

esta permitisse a potenciação máxima da qualidade de

seus recursos humanos, sem afetar a quantidade dos

recursos disponíveis. A rigor, não há um número que

defina o índice ideal de rotatividade, mas uma situação

específica para cada organização em função de seus

problemas e da própria situação externa de mercado. O

que vale é a situação estável do sistema, atingida através

de auto-regulações e correções constantes das distorções

apresentadas” (CHIAVENATO, 2008, p. 154).

1.3 – Custos do turnover

O custo do turnover é bem expressivo e de acordo com Glenio L. da R. e

Silva: “O custo financeiro é talvez a consequência organizacional mais

representativa” (SILVA, 2001, p. 04). Para George Bohlander:

“Esses custos são estimados conservadoramente como

de duas a três vezes o salário mensal do funcionário que

está saindo, e eles não incluem custos indiretos como a

baixa produtividade antes de sua saída e o baixo moral e

horas extras de outros funcionários em função do cargo

vago” (BOHLANDER, 2005, p. 97).

13

Idalberto Chiavenato (2008), estabelece os custos da rotatividade de

pessoal como primários, secundários e terciários, conforme abaixo:

1. Os custos primários são quantitativos e mensuráveis. Eles são:

Custo de desligamento: inclui gastos com manutenção da área de

registro (salários dos empregados da área, horas extras, encargos

sociais, material de escritório etc.), documentações e processos

decorrentes do desligamento (anotações, comparecimento para

homologações na Justiça do Trabalho, no sindicato etc.), entrevistas de

desligamento (salário do entrevistador, horas extras, encargos sociais,

formulário, relatórios etc.), antecipação de férias e 13º salário

proporcionais, aviso prévio, multa do FGTS etc.

Custo de recrutamento e seleção: incluem despesas com solicitação de

contratação de funcionário, manutenção da área de recrutamento e

seleção (salários dos empregados da área, horas extras, encargos

14

sociais, material de escritório, ligações etc.), anúncios em jornais,

remuneração das consultorias de recrutamento, testes e avaliações de

seleção e manutenção da área de serviços médicos (salários dos

empregados da área, horas extras, encargos sociais, exames médicos

de seleção etc.).

Custo de registro e documentação: são os gastos com manutenção do

órgão de registro e documentação de pessoal (salários dos empregados

da área, horas extras, encargos sociais, material de escritório etc.),

formulários, registros etc.

Custo de integração: inclui despesas com treinamento (caso tenha área

de treinamento a empresa gastará com manutenção da área, salário de

instrutores e demais funcionários, horas extras, encargos sociais,

materiais de treinamento, infraestrutura etc. e se não tiver a área, o

tempo dispendido pelo supervisor imediato ou outra pessoa na

qualificação do funcionário), tempo perdido do supervisor na

ambientação do novo colaborador, etc.

2. Os custos secundários são qualitativos, difíceis de mensurar

numericamente e são consequências imediatas da rotatividade. Os

custos secundários são:

Reflexos na produção: perda de produção gerada pela ausência do

empregado desligado até que seja substituído, redução da produção até

que o novo funcionário se adapte ao cargo, insegurança e interferência

do novo colaborador na produção dos colegas de trabalho.

Reflexos na atitude do pessoal: influência do funcionário desligado na

percepção e comportamento dos colaboradores que permanecem na

empresa, a influência do novo colaborador na percepção e

comportamento dos empregados que permanecem na empresa e os

impactos causados pelos fatos acima citados no comportamento e

percepção do supervisor ou chefe e nos clientes e fornecedores.

15

Custo extralaboral: vem por contratação de pessoal extra, horas extras

dos que suprem a falta do dispensado ou a deficiência inicial do recém-

admitido, tempo adicional de produção para suprir a deficiência inicial do

novo funcionário, aumento do custo da produção pela perda de

eficiência causada pela deficiência inicial do novo colaborador etc.

Custo extra-operacional: acontece pelo maior gasto com energia

elétrica, manutenção dos equipamentos, planejamento, controle,

acidentes de trabalho, erros, qualidade etc., advindos da inexperiência

do novato em fase de ambientação.

3. Os custos terciários são sentidos no médio e longo prazo. Enquanto os

custos primários são quantitativos, os secundários são qualitativos, os

custos terciários são estimáveis. Os custos terciários são:

Custo extra-investimento: proveniente da depreciação e custo de

manutenção dos equipamentos, ocasionado por erros de novos

colaboradores, aumento do salário dos recém-admitidos, quando o

mercado de trabalho tem pouca oferta de recursos humanos e

consequentemente, equiparação salarial para os demais funcionários.

Perdas nos negócios: identificadas por reflexos na imagem e nos

negócios da organização, causadas pela falta de qualidade nos produtos

ou serviços realizados pelos novos colaboradores sem experiência e em

processo de adaptação.

Os custos do turnover poderão ter um desdobramento maior ou menor

dependendo da análise desejada pela organização. Os custos da rotatividade

de pessoal são altos e profundos, e para identificá-los se faz necessária uma

investigação minuciosa e abrangente, como enfatiza Idalberto Chiavenato:

“Toda vez que um alto funcionário sai da empresa, ela

perde uma parte daquilo que representa o maior

16

diferencial competitivo para qualquer companhia que

pretenda durar no mercado: perde talento, perde

conhecimento, perde cérebro. Perde também tudo o que

foi investido no funcionário desde o processo de provisão,

manutenção e desenvolvimento. Essa perda é dobrada

quando se precisa formar outras pessoas para substituir

aquelas que saíram. Segundo estimativas da Hay

Consultoria, essa perda pode situar-se entre R$ 300.000

e R$ 600.000, no caso de um funcionário médio. Com um

executivo de primeira linha, a conta alcança 1 milhão de

reais ou mais. Os cálculos são simples. Para a

contratação do substituto, os headhunters levam de 30%

a 35% da remuneração anual do executivo. Acrescente-se

a esse valor o tempo gasto para formar um novo

profissional, que se estende de um a três anos. Além

disso, existem ativos intangíveis que o executivo leva

quando vai embora: clientes, fornecedores, contatos de

parcerias, projetos etc. Entretanto, o último e o pior dos

prejuízos é o fato de que, ao deixar a empresa, o

executivo em geral vai fortalecer o lado do concorrente. E

é quase sempre para ali que ele se dirige. Por essas

razões, as empresas inteligentes não estão dispostas a

perder capital humano em uma era em que ele se torna

crucial para os seus negócios” (CHIAVENATO, 2008, p.

160).

1.4 – Consequências do turnover

Segundo Glenio L. da R. e Silva (2001), o turnover tem consequências

positivas e negativas e deste modo, pode ser favorável ou prejudicial para as

organizações. De acordo com o objetivo deste trabalho, abordaremos com

17

maior profundidade as consequências prejudiciais do turnover nas

organizações.

1.4.1 – Consequências positivas do turnover

As consequências favoráveis do turnover são: substituição de um

funcionário com baixo desempenho, possibilidade de admitir colaboradores que

tragam para a empresa conhecimentos (ideias, tecnologias, estilos, inovação

etc.), redução na organização de comportamentos indesejáveis (desmotivação,

apatia, absenteísmo, sabotagem, falta de qualidade no trabalho, etc.),

diminuição de conflitos e outras.

1.4.2 – Consequências negativas do turnover

As consequências prejudiciais do turnover são:

Os próprios custos citados anteriormente representam um aspecto muito

negativo provocado pela rotatividade de pessoal.

Quando a empresa substitui um colaborador por outro com desempenho

inferior, impacta negativamente a produção e/ou nos processos da

organização.

Perdas de funcionários com qualidades e/ou habilidades especiais ou

que ocupam cargos-chave podem ter efeitos desastrosos por longo

período, até o substituto estar totalmente ambientado.

“Entrega” para a concorrência de funcionários qualificados.

Dificuldade nas comunicações e nas relações interpessoais, na medida

em que o colaborador que sai é importante nos processos de

comunicação e fundamental para a coesão da equipe.

Pode afetar negativamente o clima organizacional, interferir na atitude

dos funcionários que permanecem na empresa e estimular uma

18

rotatividade de pessoal adicional, pois alguns que não estavam à

procura de outro emprego, podem começar a fazê-lo.

Algumas organizações, em decorrência do turnover, poderão adotar

estratégias e políticas inapropriadas, ineficientes, ineficazes,

improdutivas e inviáveis (por exemplo: aumentos generalizados de

salários, excesso de treinamentos, metas “X” por cento de turnover para

toda a empresa, etc.) que comprometam o negócio da empresa.

Adiamento ou impossibilidade de realização de projetos.

Surgimento de concorrente como cita Glenio L. da R. e Silva:

Às vezes, a demissão de um profissional pode custar caro

à empresa. Esse foi o caso da Tigre que, ao demitir um

executivo, ganhou um forte concorrente (na verdade, o

único) – a Akros. Segundo relato do executivo em

questão, “no fundo, a demissão da Tigre foi uma das

melhores coisas que me aconteceram” (SILVA, 2001, p.

07).

Portanto, o turnover pode ter consequências bem prejudiciais à

organização e ao seu negócio, como confirma Idalberto Chiavenato:

“A rotatividade de pessoal – pelos seus inúmeros e

complexos aspectos negativos – quando elevada torna-se

um fator de perturbação. Principalmente quando forçada

pelas empresas no sentido de obtenção de falsas

vantagens a curto prazo, o certo é que a médio e longo

prazos a rotatividade provoca enormes prejuízos à

organização, ao mercado e à economia – principalmente

ao empregado tomado individual ou socialmente em

relação à sua família” (CHIAVENATO, 2008, p. 160).

19

CAPÍTULO II

CAUSAS DO TURNOVER EM NÍVEL MACRO

O CONCEITO

O turnover é um efeito de diversas possíveis causas de origem interna

ou externa a organização, como explica Idalberto Chiavenato:

“A rotatividade não é uma causa, mas um efeito de

algumas variáveis externas e internas. Dentre as variáveis

externas estão a situação de oferta e procura do mercado

de RH, a conjuntura econômica, as oportunidades de

empregos no mercado de trabalho etc. Dentre as

variáveis internas estão a política salarial e de benefícios

que a organização oferece, o estilo gerencial, as

oportunidades de crescimento interno, o desenho dos

cargos, o relacionamento humano, as condições físicas e

psicológicas de trabalho” (CHIAVENATO, 2010, p. 90).

Falemos agora das causas mais frequentes da rotatividade em nível

macro e de exemplos de ações adotadas para controla-la.

2.1 – Objetivos dos colaboradores versus objetivos das

organizações

Não é recente a existência de conflitos entre os objetivos dos

colaboradores e os objetivos das organizações, pois muitas vezes o alcance do

objetivo de um, causa o distanciamento do outro do seu alvo. Eis breves

exemplos: a diminuição dos custos barra aumento dos salários, a liberdade e

20

autonomia desejada pelo quadro funcional interferem na ordem e coordenação

exigidas pelas companhias etc.

As organizações em busca de resultados podem causar uma profunda

insatisfação em seus colaboradores que os leve a permanecer por pouco

tempo na organização.

Isto ocorre quando as empresas levam as pessoas a tarefas isoladas,

repetitivas e que não implicam em independência, responsabilidade e

autoconfiança. Causando nas pessoas apatia, frustação, desinteresse em

relação ao trabalho e desmotivação para continuar nele.

A responsabilidade maior em integrar os objetivos dos assalariados com

os das companhias cabe à alta administração que deve adotar políticas, meios

e critérios para que o alcance dos resultados organizacionais contribua para o

alcance dos objetivos das pessoas. Porque os objetivos e a vida dos indivíduos

e das organizações estão entrelaçados e as pessoas são recursos

organizacionais indispensáveis e inestimáveis.

Um exemplo de alinhamento dos objetivos organizacionais com os

objetivos das pessoas é da Volvo, que foi considerada pela Revista Você/SA /

Exame no ano de 2010 como a segunda melhor empresa para se trabalhar:

Uma das novidades na companhia em 2010 é a

ampliação do Personal Business Plan (PBP), um plano de

desenvolvimento individual, revisado todos os anos,

21

voltado também para o pessoal das áreas fabris. A base

desse sistema de avaliação, que já havia sido implantado

nos setores administrativos, é o comum acordo entre

chefe e subordinado sobre o que é preciso fazer para

alinhar os objetivos individuais às metas do negócio. O

ciclo é composto por quatro etapas: a compreensão dos

objetivos corporativos; o estabelecimento dos objetivos

individuais no início do ano; uma verificação do progresso

na metade do ano, com possibilidade de ajustes; e a

avaliação de desempenho no final do ano. “Isso

demonstra que a empresa não trata todo mundo da

mesma forma, como se a gente fosse robô. Quem

trabalha no chão de fábrica também quer ser reconhecido

por um bom desempenho e precisa saber como pode

chegar lá”, diz um dos operários (REVISTA VOCÊ S/A /

EXAME. AS MELHORES EMPRESAS PARA VOCÊ

TRABALHAR; EDITORA ABRIL, 2010. Mensal. Edição

Especial de Setembro/2010. p. 62).

2.2 – Qual a relação do equilíbrio organizacional com o

turnover?

A relação entre as pessoas e as organizações se dá pela troca de

contribuições e incentivos. Os colaboradores dão contribuições (trabalho,

esforço, dedicação, pontualidade, assiduidade, etc.) que contribuirão para o

alcance dos objetivos organizacionais, e as empresas fornecem para os

colaboradores incentivos (salários, prêmios, benefícios, oportunidades de

crescimento, elogios, etc.) que proporcionem a realização de seus objetivos

pessoais.

22

Se os incentivos recebidos são diretamente proporcionais às

contribuições há o equilíbrio organizacional, que contribui para que os

colaboradores permaneçam na organização.

E as organizações só existirão se os incentivos proporcionados aos seus

colaboradores forem suficientes para estimulá-los a dar mais e mais

contribuições para a empresa. E estas contribuições precisam ser em

quantidade bastante para que as organizações se mantenham e possam

proporcionar novos incentivos.

Ou seja, há entre os colaboradores e as organizações uma relação de

reciprocidade, cada um avalia o que oferece e o que recebe em troca. Quando

as expectativas recíprocas são atendidas ocorre uma significativa melhora na

relação entre as pessoas e as empresas, mas se as pessoas julgam que o que

recebem é menos em relação ao que proporcionam, surge um desiquilíbrio

neste sistema e os colaboradores ficam propensos a deixar a organização,

como relata Idalberto Chiavenato:

“Sempre existe um relacionamento de intercâmbio entre

os indivíduos e a organização; o modo pelo qual os

23

objetivos individuais são satisfeitos determina sua

percepção do relacionamento, que poderá ser observado

como satisfatório para as pessoas que percebem que

suas recompensas excederam as demandas feitas sobre

elas. O indivíduo ingressa na organização quando espera

que suas satisfações pessoais sejam maiores que seus

esforços pessoais. Se acredita que seus esforços

pessoais ultrapassam as satisfações, torna-se propenso a

abandonar a organização, se possível” (CHIAVENATO,

2008, p. 98).

Colaboradores recompensados pelo esforço ficam satisfeitos e

inclinados a não deixar a empresa. Um exemplo é a Gazin, considerada pela

Revista Você/SA / Exame no ano de 2010 a sétima melhor empresa para se

trabalhar:

“Não há dúvida de que um dos segredos do alto índice de

satisfação verificado entre seus funcionários é a sensação

de que a empresa sabe recompensar o esforço pessoal.

Os vendedores ganham comissões polpudas e os

gerentes de loja são constantemente surpreendidos por

desafios que podem fazê-los levar uma bolada pra casa.

“Certa vez, a companhia anunciou que daria 10% do

faturamento da loja aos gerentes que conseguissem levar

a equipe a atingir uma determinada meta de crescimento

nas vendas. Só nessa ocasião ganhei 20.000 reais”, diz

um dos felizes contemplados. Outro prêmio pelo

cumprimento de metas são as viagens de fim de ano,

algumas vezes até para destinos internacionais”

(REVISTA VOCÊ S/A / EXAME. AS MELHORES

EMPRESAS PARA VOCÊ TRABALHAR; EDITORA

ABRIL, 2010. Mensal. Edição Especial de Setembro/2010.

p. 81).

24

2.3 – Cultura corporativa, clima organizacional e turnover

A cultura corporativa é a maneira como as empresas pensam, fazem

negócios, administram, tratam clientes, fornecedores e empregados e ela

influencia as corporações em suas decisões, propagandas, estratégias, formas

de recompensas, punições, tipo de vestuário, etc.

A cultura demonstra como a empresa se posiciona no mercado, é o que

explica Idalberto Chiavenato:

“A cultura organizacional reflete a maneira como

cada organização aprendeu a lidar com o seu

ambiente. É uma complexa mistura de

pressuposições, crenças, comportamentos, histórias,

mitos, metáforas e outras que, tomadas juntas,

representam o modo particular de uma organização

funcionar e trabalhar” (CHIAVENATO, 2008, p. 101).

A maneira como as pessoas se relacionam nas organizações, suas

atitudes, linguagem, comportamentos, hábitos e expectativas são norteados

pela cultura corporativa. Ela também interfere em aspectos como o tipo de

edifício, cores utilizadas, tipo de mesas e salas, procedimentos de trabalho,

tecnologias utilizadas, valores, regras, políticas de gestão, títulos e descrições

dos cargos.

Segundo Idalberto Chiavenato (2008), a cultura organizacional se

manifesta de seis formas: regularidade nos comportamentos observados,

normas, valores dominantes, filosofia, regras e clima organizacional.

De acordo com Ricardo Luz, uma das principais interferências da cultura

corporativa é no clima organizacional:

“Apesar do clima ser afetado por fatores externos à

organização, como, por exemplo, pelas condições de

saúde, habitação, lazer e familiar de seus funcionários,

25

assim como pelas próprias condições sociais, a cultura

organizacional é uma das suas principais causas.

Logo, entre clima e cultura, há uma relação de

causalidade. Podemos afirmar que cultura é causa e clima

é consequência” (LUZ, 2003, p.21).

A definição de motivação está relacionada ao nível individual e o

conceito de clima organizacional refere-se ao nível organizacional, sendo um

aspecto importante na relação entre as pessoas e as organizações.

Segundo Idalberto Chiavenato:

“O clima organizacional está intimamente relacionado com

a motivação dos membros da organização. Quando há

elevada motivação entre os participantes, o clima

organizacional tende a ser elevado e proporciona relações

de satisfação, de animação, de interesse e de

colaboração entre os participantes. Todavia, quando há

baixa motivação entre os membros, seja por frustação ou

por barreiras à satisfação das necessidades individuais, o

clima organizacional tende a baixar. O clima

organizacional baixo é caracterizado por estados de

inconformidade, agressividade, tumulto, típicos de

situações em que os membros se defrontam aberta e

ostensivamente com a organização (como nos casos de

greves, piquetes etc.). Assim, o clima organizacional

representa o ambiente interno existente entre os membros

da organização e está intimamente relacionado com o

grau de motivação existente” (CHIAVENATO, 2008, p.

101).

Deste modo, fica claro que quando o clima organizacional é ruim podem

ocorrer diversos fatores negativos para a organização, inclusive o turnover

como confirma Ricardo Luz:

26

“O clima pode ser bom, prejudicado ou ruim. Ele é bom

quando predominam as atitudes positivas que dão ao

ambiente de trabalho uma tônica favorável. Diz-se que o

clima é bom quando há alegria, confiança, entusiasmo,

engajamento, participação, dedicação, satisfação,

motivação, comprometimento na maior parte dos

funcionários.

O clima de uma empresa é bom quando os funcionários

indicam seus conhecidos e parentes para trabalharem

nela, quando sentem orgulho em participar dela. O baixo

turnover e o alto tempo de permanência na empresa são

bons indicadores desse tipo de clima.

O clima é prejudicado ou ruim quando algumas variáveis

organizacionais afetam de forma negativa e duradoura o

ânimo da maioria dos funcionários, gerando evidências de

tensões, discórdias, desuniões, rivalidades,

animosidades, conflitos, desinteresses pelo cumprimento

das tarefas, resistência manifesta ou passiva às ordens,

ruído nas comunicações, competições exacerbadas etc. A

intensidade com que essas situações se manifestam é

que caracteriza o clima como prejudicado ou ruim. Porém

ambos são desfavoráveis aos objetivos das organizações

e das pessoas que nelas trabalham.

Nas empresas onde o clima é predominante ruim, o

turnover costuma ser alto, e alguns funcionários chegam a

omitir sua passagem profissional por elas, não as citando

em seus currículos, com receio de ficarem “queimados”

no mercado de trabalho. Esse é um típico sentimento de

vergonha e desaprovação dos funcionários por uma

empresa” (LUZ, 2003, p.31).

27

“... a rotatividade de pessoal (turnover) pode ser apenas

um indicador do clima, uma forma de sua manifestação.

Por seu intermédio, podemos deduzir se o clima vai bem

ou não” (LUZ, 2003, p.35).

No Laboratório Sabin, que foi considerado pela Revista Você/SA /

Exame no ano de 2010 como a sexta melhor empresa para se trabalhar, a

cultura corporativa incentivada pelas fundadoras gera uma administração

participativa que contribui para um excelente clima organizacional. Isso eleva a

felicidade dos colaboradores dentro da empresa evitando a rotatividade de

pessoal:

O que coloca o Laboratório Sabin entre as empresas com

práticas de gestão de pessoas de vanguarda no Brasil é o

nível de felicidade de seus funcionários. Em geral, eles

são unânimes em dizer que estão satisfeitos com as

políticas e práticas do laboratório. “Não temos nada do

que reclamar, somos tratados como parte da família”, diz

um dos colaboradores de nível operacional. Não é para

menos. As fundadoras, Sandra Costa e Janete Vaz, que

começaram em 1984 com uma pequena empresa em

Brasília e hoje já contam com 56 unidades no Distrito

Federal, cinco em Goiás e uma na Bahia, exigem a

participação dos colaboradores até no momento de

fomentar a missão e os valores do laboratório. “Fomos

convidados a mandar a nossa opinião no momento da

reformulação, e o resultado ficou com a nossa cara” diz

outra funcionária (REVISTA VOCÊ S/A / EXAME. AS

MELHORES EMPRESAS PARA VOCÊ TRABALHAR;

EDITORA ABRIL, 2010. Mensal. Edição Especial de

Setembro/2010. p. 76).

28

2.4 – A influência do mercado de trabalho no turnover

Segundo Idalberto Chiavenato (2008) o mercado de trabalho é

constituído pelas ofertas de emprego oferecidas pelas empresas em uma

determinada localidade num determinado momento. Quanto maior o número de

organizações, maior será o mercado de trabalho e consequentemente, maior o

número de oportunidades de trabalho existentes.

O mercado de trabalho pode estar segmentado de acordo com a

atividade (metalúrgicas, bancos, serviços, seguradoras etc.), o tamanho

(empresas grandes, médias, pequenas, microempresas etc.), a região (São

Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, etc.) e de outras maneiras. E cada

segmento apresentará características particulares.

A situação de um determinado segmento do mercado de trabalho será

definida pela oferta de empregos e pela procura. Existem três situações

possíveis: oferta menor do que a procura, equilíbrio entre a oferta e a procura e

oferta maior que a procura.

Quando a oferta de empregos é maior que a procura, os trabalhadores:

Tornam-se mais exigentes e escolhem as empresas que oferecem as

melhores oportunidades, salários, benefícios, cargos, clima

organizacional e vantagens em geral.

Tem a sensação de controle da situação e reivindicam aumento salarial,

maiores benefícios podendo surgir reclamações, insatisfações,

indisciplinas, atrasos, faltas e queda na produtividade.

Ficam predispostos a buscarem melhores oportunidades no mercado,

aumentando a rotatividade de pessoal.

Ocorrendo oferta de empregos maior que a procura de trabalho então as

organizações são obrigadas a:

Realizarem altos investimentos em recrutamento porque os candidatos

disponíveis são em pequeno número ou de baixa qualidade.

29

Definirem critérios de seleção menos rigorosos e mais flexíveis nas

contratações.

Ampliarem o investimento com treinamento, para adequarem os

candidatos despreparados ao nível necessário para o exercício de suas

novas funções.

Aumentarem salários e benefícios para atrair candidatos e reter

funcionários.

Reforçarem o recrutamento interno e agilizar planos de carreira.

Adotarem estratégias para manutenção do quadro funcional visando

combater a forte concorrência pela disputa dos recursos humanos

causada pela escassez.

Enfim, quando a oferta é maior que a procura, a tendência natural é que

o turnover aumente se a organização não adotar medidas visando controlá-lo.

Exemplo de estratégia para retenção dos colaboradores é a Electrolux,

considerada pela Revista Você/SA / Exame no ano de 2010, uma das cento e

cinquenta melhores empresas para se trabalhar:

“Temos turnover de menos de 1%, não temos perdido

profissionais de alto potencial, mas nesses casos também

podemos lançar mão de um retention package, com um

bônus para manter determinado colaborador”, afirma

Valmir Buscarioli, diretor de recursos humanos da

Electrolux para a América Latina.

Outra Estratégia para reter seus talentos é acenar com a

possibilidade de carreira no exterior. Presente em mais de

120 países, a Electrolux tem, hoje, mais de 60 brasileiros

expatriados, trabalhando em outras subsidiárias ou

mesmo na matriz, em Estocolmo, na Suécia. Gente como

Leandro Jasiocha, de 33 anos, que foi de especialista a

gerente de compras de elétricos no Brasil e, em agosto

30

deste ano, seguiu para a Bélgica, para assumir o cargo de

diretor global de eletrônicos da empresa. Leandro não

esconde que teve vários convites para deixar a Electrolux.

Todos recusados. “O plano de carreira traçado para mim

sempre foi muito claro e me deu muita segurança, meus

gestores ouviam, entendiam meus anseios e jogavam

aberto, apresentando as oportunidades que existiam”,

afirma. “Ficamos quase dois anos conversando sobre a

minha expatriação, qual seria o melhor momento e que

função seria desafiadora para mim.” (REVISTA VOCÊ S/A

/ EXAME. AS MELHORES EMPRESAS PARA VOCÊ

TRABALHAR; EDITORA ABRIL, 2010. Mensal. Edição

Especial de Setembro/2010. p. 26)

31

CAPÍTULO III

OS GERADORES DO TURNOVER DE MODO PRÁTICO

O CONCEITO

Os geradores do turnover de modo prático podem ser qualquer coisa

que cause insatisfação nos funcionários ou que não os deixe plenamente

satisfeitos, para Glenio L. da R. e Silva: “O turnover relaciona-se à satisfação

presente...” (SILVA, 2001, p. 20) e Ricardo Luz reforça:

“O turnover ou a rotatividade de pessoal pode representar

uma “pista” de que algo vai mal. Quando elevado, pode

significar que as pessoas não tem comprometimento com

a empresa. Que falta algo na empresa para satisfazê-las”

(LUZ, 2003, p.32).

Há diversas possibilidades para a rotatividade de pessoal e

internamente, as políticas de RH, podem ter forte relação à saída dos

colaboradores, como explica Idalberto Chiavenato:

“Entre os fenômenos internos responsáveis pelos

desligamentos estão praticamente todos os itens que

fazem parte de uma política de RH. Quando uma política

de RH é inadequada, ela promove uma atitude do pessoal

que predispõe sua retirada da organização. Um dos

melhores indícios de uma boa política de recursos

humanos é a permanência do pessoal na organização,

principalmente quando acompanhada da participação e

dedicação das pessoas” (CHIAVENATO, 2008, p. 156).

A seguir, apresentaremos os principais geradores do turnover e

estratégias adotadas por algumas contratantes para evitá-los.

32

3.1 – Recrutamento e seleção

Para Glenio L. da R. e Silva (2001), o processo de entrada das pessoas

nas organizações representa um momento importante no aumento da

satisfação dos colaboradores e na redução do turnover.

Quando o recrutamento e a seleção são feitos de modo realista,

deixando claros para as pessoas os valores, a cultura, as normas, políticas,

práticas, condições de trabalho e compensações da organização, então se

aumenta a possibilidade de encontrar colaboradores compatíveis com as

necessidades da empresa.

O problema ocorre quando as informações passadas para os novos

funcionários foram imprecisas ou incorretas e quando o processo de

recrutamento e seleção não se atentou para os requisitos do cargo e da

organização. Por isso, é indispensável aprimorar o processo de entrada das

pessoas na empresa para diminuir a rotatividade de pessoal e aumentar a

satisfação dos colaboradores.

Esse aprimoramento requer a participação e conscientização da direção,

gerência, coordenação e supervisão em geral para garantir a qualidade dos

contratados como acontece na Coelce, que foi considerada pela Revista

Você/SA / Exame no ano de 2010 como a nona melhor empresa para se

trabalhar:

Já faz parte da rotina de muitos executivos serem

avaliados pelo presidente da empresa antes de sua

contratação. Mas na Companhia Energética do Ceará

(Coelce) não precisa ser executivo para isso. “Minha

tarefa é ver o brilho nos olhos dessa turma que quer fazer

parte do nosso time e checar se o RH fez gol ou acertou

na trave”, diz o presidente, Abel Alvez Rochinha.

“Felizmente, o número de gols é muito maior.” É com essa

política de buscar gente que se comprometa com seus

valores que a Coelce conseguiu emplacar neste ano

33

algumas conquistas, como o melhor índice de satisfação

dos clientes do Brasil, medido pela Associação Brasileira

das Distribuidoras de Energia Elétrica, e o prêmio de

melhor distribuidora de energia do país pelo segundo ano

consecutivo (REVISTA VOCÊ S/A / EXAME. AS

MELHORES EMPRESAS PARA VOCÊ TRABALHAR;

EDITORA ABRIL, 2010. Mensal. Edição Especial de

Setembro/2010. p. 88).

3.2 – Socialização inicial

Algumas organizações possuem o período de experiência por causa de

sua política ou contrato de trabalho, mas não utilizam este tempo para modelar

o novo funcionário de acordo com suas necessidades e interesses.

Isso pode levar o colaborador a desenvolver atitudes inadequadas no

ambiente corporativo e num momento futuro, essa postura inapropriada, poderá

ser difícil de corrigir e causar o desligamento por iniciativa da empresa ou do

próprio colaborador.

Ou seja, o momento inicial do funcionário na organização é fundamental

para compatibilizar o seu perfil ao da empresa, pois caso contrário, isso poderá

contribuir para o turnover. Daí a importância do acompanhamento da

supervisão na adaptação e investimento da empresa em desenvolvimento dos

empregados, como é feito na BV Financeira, tida pela Revista Você/SA /

Exame no ano de 2010 como a quarta melhor empresa para se trabalhar:

A aposta no desenvolvimento do pessoal também é forte

– de janeiro a julho deste ano investiu-se mais de 1,2

milhão de reais. O modelo de educação corporativa da

empresa está dividido em quatro escolas, com cursos à

distância, presenciais de curta duração e MBAs in

company, e abordam temas de liderança,

desenvolvimento de negócios e conteúdos mais técnicos

34

relacionados ao negócio da companhia” (REVISTA VOCÊ

S/A / EXAME. AS MELHORES EMPRESAS PARA VOCÊ

TRABALHAR; EDITORA ABRIL, 2010. Mensal. Edição

Especial de Setembro/2010. p. 70).

3.3 – Liderança e supervisão

O supervisor imediato ocupa um papel importantíssimo no controle do

turnover, como afirma Glenio L. da R. e Silva:

“Na medida em que o supervisor estabelece uma relação

positiva com os empregados; demonstra considerações

por eles; e cria um ambiente de apoio, o empregado pode

tornar-se menos propenso a se desligar, devido à união

pessoal com o supervisor” (SILVA, 2001, p. 18).

O supervisor pode contribuir para que o funcionário deixe a organização,

caso não se atente para alguns pontos:

Elogiar o colaborador quando o mesmo apresenta um desempenho

satisfatório ou diferenciado. Há supervisores que só se dirigem aos

colaboradores para criticar, provocando insatisfação e o pensamento

que ele somente é visto quando comete algum erro.

Criar condições para cumprimento das metas e tarefas, está relacionado

à proporcionar os recursos necessários para que realizem o seu

trabalho, eliminar barreiras para o seu desempenho, criar um ambiente

de trabalho agradável fornecendo feedback, reconhecimento e

recompensação. Se isso não ocorre, pode fortalecer a atitude incorreta

de um mau funcionário e desestimular o bom funcionário por não ter

condições adequadas para realizar seu trabalho.

Auxiliar novos empregados na execução de suas tarefas fornecendo

suporte e informações ligadas ao seu papel. Sem apoio, o novo

35

colaborador pode apresentar grandes dificuldades de adaptação e

deixar a empresa.

Facilitar o desenvolvimento profissional do trabalhador, através de

conversas francas sobre os pontos fortes e a melhorar, gerar

oportunidades de desenvolvimento através de treinamentos, orientação

sobre as perspectivas profissionais e de carreira, visando estabelecer

uma ligação maior entre o colaborador e a empresa.

Os que exercem liderança necessitam fazer uma gestão de qualidade

em suas equipes. Essa é a base das conquistas da Whirlpool, avaliada pela

Revista Você/SA / Exame no ano de 2010, a melhor empresa para se trabalhar:

Na campeã do ano, a Whirlpool, que no Brasil emprega

mais de 15.000 funcionários, a liderança é o alicerce do

sucesso. “O máximo do perfil de um líder é trabalhar todo

dia para desenvolver gente melhor do ele”, diz José

Drummond Jr., presidente da companhia. O esforço

consiste para atrair, formar e reter gente que tenha

valores compatíveis com os da empresa. Essa obsessão

em preparar a liderança, tanto quanto em buscar o

primeiro lugar no segmento em que atua, explica o fato de

a Whirlpool estar presente em todas as edições do

anuário, desde sua criação pela Editora Abril, em 1997

(REVISTA VOCÊ S/A / EXAME. AS MELHORES

EMPRESAS PARA VOCÊ TRABALHAR; EDITORA

ABRIL, 2010. Mensal. Edição Especial de Setembro/2010.

p. 8).

... o que conta não são apenas os resultados em si, mas

os caminhos trilhados para cumpri-los. A maneira de

trabalhar deve estar atrelada aos valores da companhia.

Para alcançar os objetivos, é preciso saber se relacionar

com a equipe, respeitar o time e agir com ética. E quem

36

deve disseminar essa mensagem é a liderança. “O

objetivo é que os líderes sejam multiplicadores dos

nossos valores em cada uma das áreas”, explica Nathalie

Tessier, diretora de serviços de recursos humanos.

O investimento no desenvolvimento da liderança é

pesado. Em 2009, foi criada a Escola de Líderes, pela

qual devem passar todos os gestores da empresa. Até o

primeiro semestre deste ano, 700 profissionais

participaram de treinamentos, que são divididos em

quatro pilares: gestão de pessoas, inovação, consumidor

e excelência. O curso dura, em média, um ano e se divide

em oito módulos – cada um apadrinhado por um vice-

presidente. “Agora estou bem mais seguro para gerir

pessoas e disseminar meus conhecimentos técnicos para

a equipe”, conta um gerente (REVISTA VOCÊ S/A /

EXAME. AS MELHORES EMPRESAS PARA VOCÊ

TRABALHAR; EDITORA ABRIL, 2010. Mensal. Edição

Especial de Setembro/2010. p. 57).

3.4 – Planejamento e desenvolvimento de carreira

O turnover também está relacionado com as expectativas futuras do

funcionário, as possibilidades de crescimento proporcionadas pela organização

e a qualidade dos cargos existentes na empresa.

Segundo Glenio L. da R. e Silva:

“... a organização precisa prover aos indivíduos:

informações acuradas sobre os possíveis níveis de

carreira; um acurado feedback sobre seu potencial

avaliado, em vários níveis da carreira; oportunidades de

uma auto-avaliação válida; recompensações pelo auto-

37

desenvolvimento; e oportunidades e programas de

desenvolvimento” (SILVA, 2001, p. 21).

A organização precisa conhecer as expectativas e percepções dos

colaboradores, para desenhar cargos de carreira que os estimulem a ocupá-

los. Senão, mesmo satisfeitos no cargo atual, poderão sair por não

considerarem atrativas as oportunidades de carreira ou preverem um

desempenho insatisfatório no futuro.

O planejamento e desenvolvimento da carreira dos funcionários é uma

excelente ferramenta para reter os empregados, como na Eurofarma, que foi

considerada pela Revista Você/SA / Exame no ano de 2010, a oitava melhor

empresa para se trabalhar:

Para crescer de forma estruturada, a Eurofarma investe –

e muito – no desenvolvimento de seus profissionais.

“Temos todo suporte para trabalhar e crescer aqui”,

assegura um colaborador. Há, por exemplo, o subsídio

para cursos técnicos, graduação, pós-graduação e MBA

com bolsas de 40% a 80% para aqueles com, no mínimo,

um ano de casa. Em 2010, foram utilizadas 167 bolsas. E

a empresa privilegia o pessoal que mais precisa da ajuda

de custo – quanto menor o salário, maior o subsídio

(REVISTA VOCÊ S/A / EXAME. AS MELHORES

EMPRESAS PARA VOCÊ TRABALHAR; EDITORA

ABRIL, 2010. Mensal. Edição Especial de Setembro/2010.

p. 84-85).

Para líderes, há ações como a Academia de Liderança,

que todo ano lança um treinamento com tema diferente.

Em 2009, as atividades foram baseadas em jogos de

negócios para trabalhar a visão e o planejamento

estratégico. A atividade contabilizou um total de 1424

horas e envolveu a participação de 123 gestores. A

novidade nessa área é a implantação do plano de

38

sucessão. Em 2009, foi realizado um mapeamento dos

potenciais talentos para ocupar postos-chave na

Eurofarma e, agora, 50 profissionais estão agrupados no

banco de dados e passam por um trabalho de assessmt.

Com isso, a farmacêutica pretende desenvolver mais

pessoas capazes de ocupar cargos estratégicos

(REVISTA VOCÊ S/A / EXAME. AS MELHORES

EMPRESAS PARA VOCÊ TRABALHAR; EDITORA

ABRIL, 2010. Mensal. Edição Especial de Setembro/2010.

p. 85-86).

3.5 – Conteúdo do cargo

A permanência na organização está relacionada ao valor atribuído pelo

funcionário às tarefas que desempenha no cargo: se as valoriza, se sente

orgulho, caso veja nelas identidade, significado e relevância etc. então estará

motivado a ficar na empresa.

Ao desempenhar tarefas desvalorizadas, com rotinização ou com metas

pouco claras, ficará insatisfeito, entediado, frustrado e estimulado a abandonar

a organização.

Enfim, lidando com o que valoriza, o colaborador se identifica com a

organização, como prova a Sama, que foi considerada pela Revista Você/SA /

Exame no ano de 2010, a quinta melhor empresa para se trabalhar:

Os números da pesquisa mostram isso. A nota que os

funcionários dão para o quesito Identidade foi de 96,7, um

dos mais altos do Guia. “Tenho orgulho da empresa.

Nossos pais se aposentam aqui e nossos filhos são

formados aqui”, diz um dos trabalhadores de nível

operacional. “Se Deus quiser, meu filho vai trabalhar aqui

também”, afirma um gerente. E de fato há famílias em que

três gerações estão passando por lá. Frases como essas

39

são muito comuns na Sama, além de histórias de filhos

que crescem na companhia, saem da cidade para estudar

e voltam porque sempre sonharam em trabalhar lá

(REVISTA VOCÊ S/A / EXAME. AS MELHORES

EMPRESAS PARA VOCÊ TRABALHAR; EDITORA

ABRIL, 2010. Mensal. Edição Especial de Setembro/2010.

p. 72-73).

3.6 – Política de remuneração

A recompensa concedida aos funcionários pelo trabalho realizado na

organização é a remuneração: salário, benefícios, bolsa de estudos,

gratificações, bônus, décimo terceiro salário, participação nos resultados e

outros. Idalberto Chiavenato, afirma que: “Ela é importante do ponto de vista de

cada pessoa, como uma necessidade vital. Pagamento é o meio pelo qual uma

pessoa proporciona satisfação de suas necessidades e das de sua família”

(CHIAVENATO, 2008, p. 299).

Por isso, se a remuneração não for muito bem administrada pela direção

da organização poderá causar a saída dos seus empregados. E para definir

uma recompensa adequada, a empresa precisa levar em consideração:

A qualidade da remuneração concedida de acordo a situação do

mercado de trabalho: se a oferta de emprego é grande e a procura é

pequena, há necessidade de garantir uma recompensa melhor, todavia

se a procura é alta e oferta é baixa, então as organizações poderão

definir uma remuneração menos dispendiosa.

A competitividade da remuneração: caso o colaborador note que há

empresas oferecendo uma recompensa equiparada num emprego mais

satisfatório ou pagando mais por trabalho equivalente é provável que

deixem a organização.

40

A equidade ou justiça na remuneração dos cargos internos: o funcionário

que percebe que há injustiça no valor de sua remuneração (Ex.:

colaborador recebe um salário pequeno e realiza uma tarefa complexa,

enquanto outro que desempenha tarefa mais simples recebe uma

remuneração melhor) estará propenso a trocar de empregadora.

O merecimento do funcionário que recebe melhorias na remuneração:

Há empresas que optam por aumentar igualmente a remuneração de

todos os colaboradores, o que pode causar a perda de bons funcionários

por não notarem diferenciação do seu salário para aqueles que não

apresentam o mesmo desempenho.

A remuneração é um fator crucial para que as organizações mantenham

seus funcionários motivados e evitem a rotatividade de pessoal, por isso

necessitam fazer análises constantes da recompensa oferecida e dos seus

impactos na empresa, como explica Idalberto Chiavenato:

“Um dos problemas com que o executivo de RH se

defronta em uma economia competitiva é saber até

quanto vale a pena, por exemplo, perder recursos

humanos e manter uma política salarial relativamente

conservadora e “econômica”. Muitas vezes, na

manutenção de uma política salarial restritiva o fluxo

incessante de recursos humanos por meio de uma

rotatividade de pessoal elevada pode sair mais caro.

Trata-se, então, de avaliar a alternativa mais econômica.

Saber até que nível de rotatividade de pessoal uma

organização pode suportar sem maiores danos é um

problema que cada organização deve avaliar segundo

seus próprios cálculos e bases de interesses”

(CHIAVENATO, 2008, p. 157-158).

41

Uma companhia que remunera muito bem seus funcionários é a Volvo,

considerada pela Revista Você/SA / Exame no ano de 2010 a segunda melhor

empresa para se trabalhar:

Os funcionários da Volvo já estão acostumados com a

expressão de espanto quando contam aos parentes,

amigos e vizinhos tudo o que a empresa oferece. “Quase

sempre terminam perguntando o que é preciso fazer para

mandar o currículo”, brinca um deles. E não é exagero, já

que o conjunto da obra é mesmo acima da média.

No pacote de benefícios, destacam-se os relacionados à

saúde. O plano cobre 80% do valor das consultas, 90%

do valor dos exames e 100% das internações, enquanto o

atendimento odontológico cobre 80% das consultas e

tratamentos, incluindo aparelhos ortodônticos, próteses e

implantes. Há ainda reembolso de 70% na compra de

medicamentos, o mesmo percentual para óculos e lentes

de contato, cobertura para cirurgia de miopia e

atendimento emergencial em domicílio. Tudo isso não

apenas para o funcionário, mas também para os

dependentes, o que resulta em aproximadamente 7.500

pessoas beneficiadas (REVISTA VOCÊ S/A / EXAME. AS

MELHORES EMPRESAS PARA VOCÊ TRABALHAR;

EDITORA ABRIL, 2010. Mensal. Edição Especial de

Setembro/2010. p. 60).

“... mas a Volvo não deixa a desejar no que diz respeito a

dinheiro no bolso. No ano passado, mesmo em um

período delicado para a economia em geral, a subsidiária

brasileira distribuiu 21,3 milhões de reais como

participação nos resultados, pagando quase dois salários

adicionais por empregado, em média. O valor total

distribuído ao longo dos últimos quatro anos é de 72,7

42

milhões de reais. Outro benefício muito valorizado é a

associação de funcionários, localizada a apenas 500

metros da fábrica, com 80% dos custos mantidos pela

companhia e os demais 20% pelos associados. Na área

de 134.000 metros quadrados há campos de futebol para

todos os gostos – de grama, de salão, suíço e da areia -,

academia com orientação de profissionais especializados,

um amplo ginásio de esportes, quadras de vôlei, basquete

e tênis, salão de festa, churrasqueiras e uma grande área

verde, com lagos e trilhas” (REVISTA VOCÊ S/A /

EXAME. AS MELHORES EMPRESAS PARA VOCÊ

TRABALHAR; EDITORA ABRIL, 2010. Mensal. Edição

Especial de Setembro/2010. p. 60-62).

3.7 – Qualidade de vida no trabalho

Nos dias atuais, funcionários tem exigido qualidade de vida onde

trabalham e propiciando-a as empresas os manterão por um período maior.

Segundo Idalberto Chiavenato:

“Se a qualidade for pobre, conduzirá à alienação do

empregado e à insatisfação, à má vontade, ao declínio da

produtividade, a comportamentos contraproducentes

(como absenteísmo, rotatividade, roubo, sabotagem,

militância sindical, etc.). Se a qualidade for boa, conduzirá

a um clima de confiança e respeito mútuo, no qual o

indivíduo tenderá a aumentar suas contribuições e a

elevar suas oportunidades de êxito psicológico e a

administração tenderá a reduzir mecanismos de controle

social” (CHIAVENATO, 2008, p. 368).

A qualidade de vida no trabalho também está ligada aos itens que foram

citados anteriormente (remuneração, tarefas do cargo, possibilidades de

43

carreira, tipo de supervisão, socialização inicial e seleção de pessoal) e há

outros que são fundamentais para diminuir a rotatividade de funcionários:

Horário de trabalho: os que trabalham em turnos rotativos (sem dia e/ou

horário fixo) e em dias ou jornadas excepcionais (domingo, feriados, de

madrugada etc.) estarão propensos a procurar outro trabalho.

Segurança: se o empregado sente-se inseguro por temer um

desligamento repentino e imprevisível, então isso colaborará para que

ele saia da organização.

Condições de trabalho: são os recursos físicos (equipamentos,

ergonomia, materiais, ambiente, instalações etc.) e as condições

psicológicas (estresse, respeito, relações interpessoais etc.)

proporcionadas pela organização e que a cada dia são mais importantes

para a manutenção dos funcionários.

Centralização: falta de autonomia e envolvimento nas questões

organizacionais gera insatisfação, descompromisso e pouco tempo de

permanência dos colaboradores.

Comunicação: a falta de informação sobre a própria empresa e às

tarefas que realiza, contribui para a rotatividade de pessoal.

As organizações que atentam para os fatores citados verão seus índices

de rotatividade reduzirem, como demonstra a Caterpillar, considerada pela

Revista Você/SA / Exame no ano de 2010 a terceira melhor empresa para se

trabalhar:

O próprio presidente da Caterpillar, Luís Carlos Calil,

começou há mais de 40 anos como office-boy, estimulado

por seu pai, empregado na época. “Quem entra aqui não

sai mais”, diz um funcionário. Prova disso é o tempo

médio de casa, que é de 9,5 anos. Se for descontado o

grande número de contratações feitas em 2007 e 2008, a

média passa a 18 anos.

44

Uma das causas do grande poder de retenção da

empresa é o clima interno. Como boa parte dos gestores

foi formada dentro de casa, o relacionamento entre chefe

e subordinado é bem próximo. Isso ocorre em todos os

níveis hierárquicos, mesmo no operacional” (REVISTA

VOCÊ S/A / EXAME. AS MELHORES EMPRESAS PARA

VOCÊ TRABALHAR; EDITORA ABRIL, 2010. Mensal.

Edição Especial de Setembro/2010. p. 64-65).

45

CAPÍTULO IV

TEORIAS QUE EXPLICAM A ORIGEM DO TURNOVER

O CONCEITO

Algumas teorias, que serão citadas, explicam os motivos que podem

levar à satisfação e motivação do empregado. Como já abordamos algo que

gera a insatisfação dos funcionários ou que não os deixe plenamente

satisfeitos poderá desencadear o turnover.

Eis, conforme Idalberto Chiavenato (2008) as teorias:

4.1 – Teoria dos dois fatores de Herzberg

Para Herzberg a insatisfação para trabalhar provém do ambiente externo

e a motivação é resultado das tarefas exercidas no cargo. Ele fundamenta sua

teoria em dois fatores: higiênicos e motivacionais.

1. Fatores higiênicos:

Relacionados ao ambiente externo, às condições que envolvem o

indivíduo no trabalho, como: salário, benefícios, políticas da empresa,

estilo de supervisão recebida, tipo de relação com os colegas, clima

organizacional, oportunidades existentes, segurança na função, local de

trabalho, conforto, etc.

As organizações, tradicionalmente, utilizam esses fatores para buscar a

motivação dos seus colaboradores. Contudo, para Herzberg, os fatores

higiênicos são muito limitados, responsáveis por simplesmente evitar a

insatisfação, mas não são capazes de influenciar duradouramente o

comportamento dos funcionários e de elevar por muito tempo a

satisfação deles. Por isso, são chamados de higiênicos, pelo seu caráter

preventivo e para demonstrar que não são motivadores.

46

2. Fatores motivacionais:

Ligados às tarefas, aos compromissos e responsabilidades do conteúdo

da função exercida pelo empregado. Esses fatores motivacionais são:

liberdade para decidir e executar o trabalho, delegação de

responsabilidade, utilização plena das competências pessoais,

estabelecimento e acompanhamento de objetivos, simplificação das

tarefas por ele mesmo, ampliação e enriquecimento pessoal do cargo,

etc.

Os fatores motivacionais tem capacidade de gerar e manter

duradouramente a satisfação dos funcionários, elevar a produtividade e

a excelência do trabalho.

São considerados motivacionais por proporcionarem ao colaborador o

sentimento de realização, identidade, significado, desafio,

reconhecimento e orgulho. Isso é observável através do modo como o

trabalho é realizado e a falta destes fatores gera a ausência de

satisfação e motivação.

Ou seja, as organizações precisam atentar para a qualidade do

ambiente externo e ao conteúdo do cargo, pois caso contrário, os funcionários

ficarão insatisfeitos, desmotivados e isso poderá causar.

4.2 – A hierarquia das necessidades humanas de Maslow

Segundo Maslow, as razões que influenciam o comportamento humano

estão relacionadas às suas próprias necessidades, ou seja, os motivos que

levam as pessoas a agirem estão dentro delas mesmas.

A teoria das necessidades humanas foi estabelecida através de uma

hierarquia numa pirâmide. A base da pirâmide contêm as necessidades

primárias (fisiológicas e de segurança) e no topo as necessidades secundárias

(sociais, estima e auto-realização).

47

1. Necessidades fisiológicas: é o nível mais básico das necessidades

humanas e são aquelas que nasceram com o indivíduo, como a

necessidade de alimentação (fome e sede), repouso (sono e cansaço),

abrigo (proteção contra o frio e o calor) e/ou sexual (reprodução e

prazer). São as necessidades biológicas e supridas garantem a

sobrevivência. Essas necessidades, durante todos os momentos irão

predominar sobre os demais tipos de necessidades e enquanto não

forem atendidas determinarão o comportamento da pessoa.

2. Necessidade de segurança: é o segundo nível das necessidades e são

as que conduzem as pessoas a se proteger de algum perigo real ou

imaginário, físico ou abstrato. Elas se manifestam no ser humano

através da procura de eliminar ameaças ou privações e da busca por um

mundo organizado, ordenado e previsível. A necessidade de segurança

também está relacionada à sobrevivência e se sobressai quando a

necessidade anterior foi relativamente suprida.

3. Necessidades sociais: estão relacionadas ao convívio da pessoa com

os demais indivíduos. São as necessidades de associação, aceitação

48

dos colegas, participação, amizade, afeto e amor. Elas se manifestam

quando as necessidades anteriores foram relativamente atendidas.

4. Necessidades de estima: são as necessidades ligadas ao modo como

o indivíduo se vê e se avalia em sua vida. Apresentam-se através da

auto-consideração, auto-estima, auto-avaliação, necessidade de

reconhecimento, status, reputação e prestígio. E após as necessidades

anteriores serem supridas surgem as necessidades de estima.

5. Necessidades de auto-realização: estas estão no nível mais elevado

das necessidades e se referem à procura do indivíduo de alcançar o seu

potencial máximo, de se desenvolver continuamente na trajetória de sua

vida e de obter o sentimento de auto-realização. Estão ligadas a

necessidade de autonomia, independência, competência, autocontrole e

plena realização. As necessidades anteriores são satisfeitas por fatores

externos e as necessidades de auto-realização são supridas através de

sentimentos e percepções internas do próprio indivíduo. As demais

necessidades não são motivadoras e são limitadas, enquanto as de

auto-realização podem ser insaciáveis, motivando a pessoa a busca-las

mais e mais.

Para Maslow, uma necessidade atendida não é motivadora de

comportamento, somente as necessidades não supridas podem estimular o

indivíduo ao alcance de seus objetivos pessoais. E os níveis superiores da

pirâmide surgem quando os níveis inferiores estão relativamente atendidos, ou

seja, os níveis inferiores insatisfeitos predominam no comportamento do

indivíduo em relação aos níveis superiores de necessidades.

Enfim, a organização que deseja evitar a rotatividade de pessoal precisa

estabelecer uma política de RH que possibilite ao colaborador alcançar o topo

da pirâmide. Ou seja, quando as empresas atendem às necessidades de um

determinado nível da pirâmide, automaticamente no colaborador surgirão as

necessidades do nível superior seguinte, e caso a contratante não tenha

políticas de RH para supri-las, então isso poderá provocar o turnover.

49

4.3 – O modelo contingencial de motivação de Vroom

A teoria de Vroom limita-se à análise da motivação para produzir, ignora

que haja elementos predefinidos para estimular as pessoas e respeita as

diferenças pessoais, pois evidências mostram que indivíduos se comportam de

modo diferente de acordo com o momento e a situação.

Segundo Vroom, existem três fatores que determinam a motivação para

produzir das pessoas:

1. Objetivos pessoais do indivíduo: é a força ou desejo da pessoa de

conquistar, por exemplo: dinheiro, reconhecimento, crescimento

profissional, status, segurança no cargo e aceitação social.

2. Relação percebida entre satisfação dos objetivos e alta

produtividade: se o colaborador deseja um salário maior e percebe que

ao aumentar sua produtividade conseguirá alcançar o seu objetivo,

então a tendência é que produza mais e mais. Mas se o seu objetivo é

ser aceito pelo grupo e nota que ao produzir mais, será recriminado

pelos colegas, então trabalhará menos para não ultrapassar o padrão de

produção informal.

3. Percepção de sua capacidade de influenciar sua produtividade:

quando o funcionário percebe que obterá pouco resultado de sua tarefa,

ainda que multiplique seu esforço, tenderá a manter sua produtividade.

Isso acontece, se o empregado não tem condições adequadas de

trabalho, não teve o treinamento necessário e se lida numa linha de

montagem de velocidade fixa, por exemplo.

50

Para Vroom, o indivíduo analisa se a consequência de produzir mais

contribuirá para alcançar seus anseios. Caso, a alta produtividade coopere

para o seu objetivo, a tendência é que produza mais, porém se o aumento da

produtividade em nada influir, a consequência será mantê-la.

Enfim, as empresas que almejam obter ou manter o controle da

rotatividade de pessoal, precisam identificar os objetivos dos seus

colaboradores e traçar políticas de RH que estejam alinhadas com as

expectativas dos empregados. Exemplo, se almejam crescimento profissional e

a política de RH premia os colaborares apenas com viagens, então a tendência

é que fiquem desmotivados e busquem outra organização que possibilite a

ascensão na carreira.

51

CAPÍTULO V

CONTROLE DO TURNOVER

O CONCEITO

Ter o controle da rotatividade de pessoal significa evitar que alcance

proporção que se torne prejudicial à organização, como explica Glenio L. da R.

e Silva: “Controle, aqui, quer dizer gerenciar efetivamente o turnover: encorajá-

lo, quanto tiver consequências positivas; e procurar minimizá-lo, quando suas

consequências forem negativas” (SILVA, 2001, p. 14).

Para controlar o turnover é necessário monitorar o clima organizacional,

ou seja, identificar quais os fatores externos ou internos à empresa que

possam causar insatisfação e desmotivação, que na maioria dos casos são o

ponto de partida para a saída de trabalhadores.

Acompanhar o nível de contentamento deles requer participação da

direção da empresa, enfatiza Ricardo Luz:

“É preciso que os administradores tenham ouvidos

interessados e olhos atentos para o comportamento das

pessoas no trabalho. Isso só será possível quando

estiverem convencidos e sensibilizados, da importância

dos recursos humanos e do clima de suas organizações,

e de que só é excelente a empresa que estende

excelência à qualidade de vida de seus funcionários.

Nesse sentido, é imperativa a gestão do clima

organizacional. É indispensável conhecer o que os

funcionários pensam sobre a empresa e qual a sua

atitude em relação aos diferentes aspectos de uma

organização. Só assim é possível melhorar a qualidade do

ambiente de trabalho, a qualidade de vida das pessoas no

52

trabalho e, consequentemente, a qualidade dos serviços

prestados pela empresa” (LUZ, 2003, p.XI).

Gerenciar a rotatividade de pessoal exige investigação criteriosa e

contínua, relata Glenio L. da R. e Silva:

“Uma análise completa exige muito mais do que a

computação das taxas de turnover e das entrevistas de

desligamento. Embora estas, talvez, sejam a abordagem

básica da maioria das organizações que analisam este

fenômeno.

Além das causas e consequências do turnover, as

organizações devem realizar análises internas regulares e

sistemáticas abrangendo as medidas gerais das taxas de

turnover, as relações existentes entre turnover,

desempenho e potencial, além de mensuração das

percepções, atitudes e expectativas do empregado e das

entrevistas de desligamento” (SILVA, 2001, p. 12).

E necessita de aperfeiçoamento das práticas de RH:

“... o turnover não é nada mais nada menos do que um

sintoma, uma consequência. Seu controle requer uma

revisão das políticas de Recursos Humanos existentes na

empresa e recomenda uma revisão dos estilos de

liderança e das formas de organizar o trabalho” (SILVA,

2001, p. VII).

5.1 – É vantajoso controlar o turnover?

Controlar o turnover significa tornar a organização num lugar melhor

para trabalhar, ou seja, em que as pessoas se sintam realizadas e dispostas a

realizar o seu trabalho, como reforça Idalberto Chiavenato: “... parece haver

53

elevada correlação positiva entre as empresas excelentes e baixos índices de

rotatividade” (CHIAVENATO, 2008, p. 154).

Quando isso acontece, Glenio L. da R. e Silva (2001) explica que o

controle da rotatividade de pessoal beneficia a empresa de várias maneiras:

Aumento da produtividade, pois reduz a insegurança e aumenta a

satisfação nos empregados.

Preservação da imagem da empresa.

Diminuição dos custos e consequências negativas do turnover.

Possibilita a troca de colaboradores por outros melhores.

Redução de processos trabalhistas gerados por desligamentos mal

conduzidos ou por ex-funcionários insatisfeitos.

O aumento da rentabilidade é outra excelente vantagem de melhorar o

clima organizacional e ter o controle do turnover, explica Ricardo Luz:

“Os estudos publicados pela Revista Exame sobre as 100

Melhores Empresas para se trabalhar têm demonstrado

que investir nas pessoas também faz bem para os

negócios. Esses estudos demonstram que nessas

empresas a rentabilidade do patrimônio é muito superior

ao das 500 Maiores Empresas, também divulgadas pelo

anuário da mesma revista” (LUZ, 2003, p.XI).

A edição da Revista Você S/A / Exame do ano de 2010, confirmou: as

melhores organizações para trabalhar possuem baixos índices de turnover e

são mais rentáveis que as 500 maiores:

“... pelo quarto ano seguido, que a média da rentabilidade

sobre o patrimônio líquido das 150 Melhores Empresas

para Trabalhar é 4 pontos percentuais superior à média

das 500 companhias listadas no anuário Melhores &

Maiores, publicado pela revista EXAME. Quando

consideradas as 10 melhores para trabalhar deste guia,

54

essa diferença é ainda maior, passa de 7 pontos

percentuais. Portanto, ter um bom ambiente de trabalho

dá dinheiro” (REVISTA VOCÊ S/A / EXAME. AS

MELHORES EMPRESAS PARA VOCÊ TRABALHAR;

EDITORA ABRIL, 2010. Mensal. Edição Especial de

Setembro/2010. p. 34).

55

Enfim, são inegáveis os resultados positivos nas organizações que têm

relação de qualidade com seus empregados e adotam como estratégia de RH

a manutenção dos funcionários, como citado na Revista Você S/A / Exame do

ano de 2010:

E quem adota uma boa relação com seus colaboradores

sabe que isso reverte em bons resultados. Nada é por

56

acaso. Em resumo, um trabalhador que é tratado bem e

que tem condições de crescimento pessoal e profissional

em um ambiente corporativo produz mais e melhor do

aquele que não tem o mesmo tratamento. “Eles também

são os que faltam menos ao trabalho, são os com menor

probabilidade de largar o emprego e estão envolvidos em

menos acidentes de trabalho. É o que dizem nossas

observações científicas ao longo do tempo”, garante Jim.

Fidelizar é, portanto, a palavra-chave. O segredo do

negócio está na boa retenção desses funcionários. Assim

como um cliente que não é fiel à empresa tem um custo

para ela, que precisa gastar para conquistar outro cliente,

o mesmo acontece no ambiente de trabalho, acredita

Jean Claude Ramirez, sócio da Bain Company. “A

empresa vai estar sempre gastando tempo e recursos

para treinar novatos, enquanto poderia estar tendo retorno

com funcionários bem dedicados” diz (REVISTA VOCÊ

S/A / EXAME. AS MELHORES EMPRESAS PARA VOCÊ

TRABALHAR; EDITORA ABRIL, 2010. Mensal. Edição

Especial de Setembro/2010. p. 35).

5.2 – Ferramentas de controle do turnover

Existem ferramentas para identificar as causas da rotatividade de

pessoal o que facilita a análise, mensuração e definição de ações para

controlar o turnover. Glenio L. da R. e Silva explica:

“O administrador de recursos humanos deve ser capaz

de: diagnosticar a natureza e os prováveis determinantes

do turnover em sua organização: estimar as prováveis

consequências organizacionais positivas e negativas dos

vários tipos de turnover, desenhar e implementar políticas,

57

práticas e programas para um tratamento efetivo do

fenômeno; avaliar a efetividade das mudanças; e

antecipar futuras mudanças exigidas para o

gerenciamento efetivo do turnover” (SILVA, 2001, p. 3).

A seguir, serão citados os principais instrumentos de diagnóstico e

tratamento do turnover.

5.2.1 – Entrevista de desligamento

Segundo Idalberto Chiavenato (2008), a entrevista de desligamento tem

sido a principal ferramenta no gerenciamento da rotatividade de pessoal. Há

companhias que as usam apenas nos desligamentos por iniciativa do

colaborador e outras em todas as saídas de empregados. É importante que

essa entrevista seja realizada em todas estas ocasiões a fim de que os dados

obtidos reflitam por completo os motivos do turnover.

A entrevista de desligamento visa obter informações como estas:

Iniciativa do desligamento (empresa ou empregado)

Percepção do empregado sobre a organização

Opinião sobre o cargo que ocupava e a respeito das condições físicas

de trabalho

Opinião sobre salário e benefícios da companhia

Percepção dele sobre oportunidade de crescimento profissional

Parecer sobre as oportunidades de emprego oferecidas no mercado de

trabalho

Visão do colaborador a respeito da qualidade das relações interpessoais

Essas informações e outras de interesse da empresa são organizadas

num formulário de entrevista de desligamento e as perguntas feitas são

referentes à aspectos que os funcionários têm condições de opinar.

58

Em seguida os dados são tabulados por área, departamento, cargo,

nível salarial ou outros, com o objetivo de localizar os problemas. O nível de

aprofundamento dos relatórios e resultados depende das intenções da

empresa.

As informações levantadas possibilitam a identificação e análise dos

motivos da rotatividade de pessoal, a avaliação das políticas de RH e a

estruturação de ações para controlá-la.

Abaixo, um sistema que utiliza a entrevista de desligamento para como

base de novas estratégias de RH:

59

5.2.2 – Pesquisa de clima

A pesquisa de clima é uma excelente ferramenta para controle da

rotatividade de pessoal, pois possibilita que a organização se antecipe e

identifique fatores que podem causar desligamentos.

Para Ricardo Luz:

“De todas as estratégias para avaliação do clima, essa é a

mais completa. É a que permite à empresa identificar

seus pontos fracos, a satisfação de seus colaboradores

com relação a vários aspectos da organização.

A pesquisa de clima, também conhecida como Pesquisa

de Clima Humano, Pesquisa de Atitudes, é um trabalho

cuidadoso que busca detectar as imperfeições existentes

na relação empresa x empregado, com o objetivo de

corrigi-las” (LUZ, 2003, p.37).

Através dela há possibilidade de:

Identificar o grau de satisfação dos empregados num determinado

momento.

Saber a opinião dos colaboradores sobre questões de interesse da

organização, por exemplo, um projeto implantado ou os salários pagos.

Descobrir problemas reais ou potenciais.

Permitir que os funcionários expressem suas sugestões, opiniões,

pensamentos e sentimentos em relação a diversos fatores ligados a

empresa.

Pode ser realizada pelo RH da empresa ou por consultoria externa.

Vantagens de contratar uma consultoria: isenção que elimina qualquer suspeita

de manipulação; o conhecimento especializado do tema; evita que o RH da

empresa fique sobrecarregado com mais uma tarefa.

As técnicas utilizadas são:

60

1. Questionário – de baixo custo possibilita a aplicação para um grande

número de pessoas, ainda que em lugares diferentes.

2. Entrevista – de alto custo necessitar de entrevistadores profissionais,

quebra o sigilo do entrevistado, porém coleta respostas verbais e não-

verbais detalhadas.

3. Painel de debates – é modalidades de entrevista onde o entrevistador

obtém respostas de diversos funcionários em grupo. Requer local

propício para realização e o custo é menor que da entrevista individual.

Algumas perguntas são fundamentais numa pesquisa de clima, como

sugere algumas Ricardo Luz (2003, p.108):

De modo geral, você está satisfeito em trabalhar na empresa?

Como se imagina daqui a dois anos? (opções de resposta: trabalhando

na empresa, no mesmo cargo; trabalhando na empresa, num cargo

melhor; trabalhando em outra empresa, no mesmo cargo; trabalhando

em outra empresa, num cargo melhor; trabalhando por conta própria).

Você considera a empresa um bom lugar para trabalhar?

Você indica parentes ou amigos para trabalhar na empresa?

De modo geral, como você classifica a empresa em relação ao que era

quando você começou a trabalhar aqui? (opções de resposta: melhor

que antes; igual; pior que antes).

Que sugestões você daria para tornar a empresa um lugar melhor para

se trabalhar?

5.2.3 – Outras ferramentas

São várias as ferramentas para gerenciar o turnover. Ricardo Luz (2003)

cita mais algumas:

Reunião do supervisor imediato com subordinados

61

Ouvidoria

Programa de sugestões

Linha direta com o presidente

Café da manhã com o presidente / diretor / gerente

5.3 – Case de sucesso sobre controle do turnover

VIRANDO O JOGO - Graças a um plano que aumentou o envolvimento

dos funcionários, a Nivea reduziu pela metade seu índice de rotatividade

O DESAFIO – Em 2005, a Nivea alcançou um recorde

negativo. A empresa encerrou o ano com um índice de

evasão de 30%, o dobro da média do mercado. Era uma

situação inviável para uma companhia que havia

planejado dobrar o faturamento até 2010. Se

permanecesse nesse ritmo, em três anos praticamente

todos os funcionários teriam sido trocados. O curioso é

que, ao sair, as pessoas diziam que gostavam da

companhia. “Elas iam embora porque não viam

possibilidade de desenvolvimento”, diz Mônica Longo,

diretora de recursos humanos. Era fundamental não só

aumentar a satisfação dos funcionários, mas também

oferecer a cada um a chance real de crescer.

A SOLUÇÃO – Para virar o jogo no curto prazo, a Nivea

lançou, no começo de 2006, um plano organizacional que

procurava valorizar e estimular os funcionários. A

organização optou por atacar em seis frentes, todas

elaboradas pelo RH. Para começar decidiu trabalhar o

desenvolvimento profissional. Foi criado um plano de

carreira e o processo de avaliação de desempenho foi

revisado. Chefes passaram a analisar a performance de

62

seus subordinados – e vice-versa. Os empregados

receberam uma lista de objetivos a cumprir e seriam

valorizados de acordo com o que haviam realizado. O

segundo ponto foi a criação de um organograma para os

350 funcionários, do presidente ao contínuo. Para ficar

sempre atualizado, a cada seis meses o organograma

seria refeito. “Com isso, as pessoas reconheceram melhor

o seu papel dentro da Nivea”, diz Mônica.

A terceira ação revelou-se fundamental no aumento do

grau de envolvimento. Duas vezes por mês, o presidente,

Nicolas Fischer, passou a reservar sua agenda para

tomar café da manhã com um grupo de 12 funcionários.

Selecionadas por área de atuação e sem distinção de

nível hierárquico, as equipes têm total liberdade para falar

sobre o que bem entendem, dos negócios da empresa a

questões pessoais. O acesso ao presidente mexeu com o

brio do grupo. “Você percebe neles o orgulho, a vontade

de fazer parte”, afirma Mônica Longo Diretora de RH.

Para reforçar o nível de comprometimento, o RH

introduziu a disseminação da missão, visão e valores da

companhia. E não parou por aí.

Os subsídios à educação, que antes eram restritos aos

gestores, passaram a ser oferecidos a todos – desde que

seja comprovada a importância do curso para o

desenvolvimento profissional. Para estimular a

mobilidade, a Nivea também organizou o recrutamento

interno. Hoje, antes de contratar alguém de fora, a

companhia olha para dentro. Até o ambiente físico sofreu

modificações. Localizada na capital paulista, a Nivea

ocupa dois andares muito charmosos, com direito a

orquídeas espalhadas por toda a área. Esse capricho

63

também entra como plano de ação para segurar seus

talentos.

O RESULTADO – Em 2008, pouco mais de dois anos da

implantação do plano, a rotatividade caiu praticamente

pela metade – para 17%. Em 2007, houve 146

movimentações internas (mudanças de um departamento

para outro, para promover o aprimoramento profissional) e

43 promoções – o dobro de dois anos antes. Em termos

financeiros, os resultados também vieram. A meta

definida pela matriz alemã, de crescer 15% no

faturamento em 2007, foi cumprida pela subsidiária

brasileira. A resposta dos funcionários também chegou.

Em 2008, pela primeira vez, a Nivea figurou no Guia

VOCÊ S/A-EXAME – As Melhores Empresas para Você

Trabalhar (COLEÇÃO VOCÊ RH. MELHORES

PRÁTICAS EM GESTÃO DE PESSOAS; EDITORA

ABRIL, VOLUME 1. p. 27-30).

64

CONCLUSÃO

Portanto, a rotatividade de pessoal precisa ser gerenciada com muita

competência por ser fator crítico de sucesso das organizações. O

conhecimento amplo do assunto pelos que realizam supervisão é indispensável

para reduzi-la.

O gerenciamento do turnover requer identificação das causas, custos,

consequências e revisão das políticas de RH. As vantagens são muito

relevantes: aumento da rentabilidade, melhora na qualidade dos produtos e

serviços, ampliação do bem-estar na empresa etc.

A utilização de ferramentas para controle é muito importante quando

bem aplicadas e se os dados obtidos forem analisados e gerarem planos de

ação. No entanto, se a companhia usá-las somente como exigência da sua

política, não existirá nenhum tipo de utilidade.

As ações adotadas não podem ser pontuais apenas, precisam de

estruturação num projeto, alinhadas em todos os níveis hierárquicos e

contando com o apoio irrestrito de todos.

As organizações que conquistaram o controle do turnover possuem um

diferencial competitivo e estão em condições muito melhores para continuar

vivas e lucrativas no mercado.

65

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

1 - Bohlander, George W. Administração de Recursos Humanos. 1. reimpr.

da 1. ed. de 2003. Título original: Managing human resources. São

Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. p. 96 – 98.

2 - Chiavenato, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos

humanos nas organizações. 3. Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. P. 88-

91.

3 - Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das

organizações. 8 ed. 4. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2008. p. 66-72, 93-103,

146-160, 299-300, 344-345, 365-369.

4 - Silva, Glenio Luiz da Rosa e. Controle do turnover: como prevenir e

demitir com responsabilidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

5 - Luz, Ricardo. Gestão do clima organizacional. 4ª Reimpr. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 2003.

6 - REVISTA VOCÊ S/A / EXAME. AS MELHORES EMPRESAS PARA

VOCÊ TRABALHAR; EDITORA ABRIL, 2010. Mensal. Edição Especial

de Setembro/2010.

7 - COLEÇÃO VOCÊ RH. MELHORES PRÁTICAS EM GESTÃO DE

PESSOAS; EDITORA ABRIL, 2010. EDIÇÃO 1. VOLUME 1. p. 27-30.

66

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTO 03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

TURNOVER 09

1.1 – Cálculo do turnover 10

1.2 – Existe o turnover ideal? 11

1.3 – Custos do turnover 12

1.4 – Consequências do turnover 16

1.4.1 – Consequências positivas do turnover 17

1.4.2 – Consequências negativas do turnover 17

CAPÍTULO II

CAUSAS DO TURNOVER EM NÍVEL MACRO 19

2.1 – Objetivos dos colaboradores versus objetivos das organizações 19

2.2 – Qual a relação do equilíbrio organizacional com o turnover? 21

2.3 – Cultura corporativa, clima organizacional e turnover 24

2.4 – A influência do mercado de trabalho no turnover 28

CAPÍTULO III

OS GERADORES DO TURNOVER DE MODO PRÁTICO 31

3.1 – Recrutamento e seleção 32

3.2 – Socialização inicial 33

3.3 – Liderança e supervisão 34

67

3.4 – Planejamento e desenvolvimento de carreira 36

3.5 – Conteúdo do cargo 38

3.6 – Política de remuneração 39

3.7 – Qualidade de vida no trabalho 42

CAPÍTULO IV

TEORIAS QUE EXPLICAM A ORIGEM DO TURNOVER 45

4.1 – Teoria dos dois fatores de Herzberg 45

4.2 – A hierarquia das necessidades humanas de Maslow 46

4.3 – O modelo contingencial de motivação de Vroom 49

CAPÍTULO V

CONTROLE DO TURNOVER 51

5.1 – É vantajoso controlar o turnover? 52

5.2 – Ferramentas de controle do turnover 56

5.2.1 – Entrevista de desligamento 57

5.2.2 – Pesquisa de clima 59

5.2.3 – Outras ferramentas 60

5.3 – Case de sucesso sobre controle do turnover 61

CONCLUSÃO 64

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 65

ÍNDICE 66

FOLHA DE AVALIAÇÃO 68

68

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito: