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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU’ INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A IMPORTÂNCIA DE UM GERENTE DE PROJETOS QUE POSSUA
CARACTERISTICAS DE UM LÍDER
Por: Clayton Vaz Leal
Orientador
Prof. Nelsom Magalhães
Rio de Janeiro
2011
2
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU’ INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A IMPORTÂNCIA DE UM GERENTE DE PROJETOS QUE POSSUA
CARACTERISTICAS DE UM LÍDER
Apresentação de Monografia à
Universidade Cândido Mendes como
requisito parcial para obtenção do grau
de especialista em Gestão de Projetos.
Por: Clayton Vaz Leal
Rio de Janeiro
2011
3
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar agradeço à Deus por
me direcionar e fazer eu entender que
através de Jesus Cristo posso todas as
coisas; À minha esposa Gleice pela força
que sempre me deu; Aos meus pais
Elpídio e Neideli pelo amor e ajuda
constante; Aos meus filhos Davi e
Gabriel, pois eles são a mola propulsora
para que eu busque continuamente o
meu crescimento pessoal e profissional;
Aos meus irmãos Leonardo e Tatiana
pela amizade; Aos meus professores e
amigos do Instituto A Vez do Mestre pelo
companheirismo e dedicação.
4
DEDICATÓRIA
Aos meus familiares e amigos, em
especial à minha avó Léa e meu amigo
Marco Antônio (ambos ‘in memorian’)
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RESUMO
Diversas pesquisas apontam que há carência de líderes no mercado de
trabalho. Por esse motivo, especialistas em RH vêm continuamente fazendo um
paralelo entre o ‗O velho Chefe’ e o ‘Novo Líder’, onde em cada área de trabalho são
sugeridas técnicas e uma nova forma de agir por parte do Gestor. Para falar
especificamente de liderança em Projetos, onde por via de regra projetos são
atividades com características únicas em que diversas especialidades têm de ser
reunidas para que os objetivos sejam atingidos, liderar torna-se mais complexo. A
partir de uma consistente revisão bibliográfica e estudo das melhores práticas
preconizadas pelo PMI, foram apresentados neste estudo o papel que um líder deve
ter no gerenciamento de projetos, onde esse líder deve possuir competências
essenciais, seguir regras para liderar de forma eficaz, incorporar um modelo de
liderança e adotar as melhores práticas na condução de um projeto.
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METODOLOGIA
O desenvolvimento deste trabalho foi realizado através de pesquisa bibliográfica
em livros, material da internet e revistas acadêmicas na área de Projetos com ênfase
em Liderança, baseada inicialmente nos seguintes autores: Dave Ulrich, Norm
Smallwood, Kate Sweetman, Augusto Cury, PMI - Project Management Institute,
James C. Hunter, Laurie Beth Jones.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.............................................................................................................8
CAPÍTULO I - O PAPEL DE UM LÍDER NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS....9
CAPÍTULO II – REFLEXÃO SOBRE AS COMPETENCIAS ESSENCIAIS PARA
LIDERAR PROJETOS...............................................................................................20
CAPÍTULO III – MODELOS DE LIDERANÇA...........................................................27
CAPÍTULO IV – AS PRÁTICAS MAIS EFICAZES NA CONDUÇÃO DE UM
PROJETO..................................................................................................................35
CONCLUSÃO............................................................................................................50
BÍBLIOGRAFIA..........................................................................................................52
INDÍCE.......................................................................................................................53
8
INTRODUÇÃO
O tema desta monografia apresenta as melhores práticas que um líder deve
adotar no Gerenciamento de Projetos, bem como a importância de um Gerente de
Projetos que possua efetivamente as características de um líder
A questão central deste trabalho visa discutir as competências essenciais para o
Gerente de Projetos ter uma boa liderança, visto que o último estudo de
Benchmarking em Gerenciamento de Projetos realizado em 2009 pelos chapters
Brasileiros do PMI – Project Management Institute, a Liderança foi o item mais citado
dentre as habilidades mais valorizadas pelas organizações no Gerenciamento de
Projetos, onde 50% das organizações citaram esse item como sendo de grande
relevância. Outro levantamento importante revela que 20% das organizações
consideram que os seus profissionais de Gerenciamento de Projetos possuem
deficiências na habilidade de Liderar. Diante deste estudo, é importante analisarmos
as competências essenciais para os Gerentes de Projetos serem líderes
proeminentes, as melhores práticas no exercício da liderança e como a liderança
influi na condução de qualquer Projeto.
Hoje, milhares de organizações necessitam de Gerentes que não apenas
gerenciam, mas que tenham perfil de liderança, onde esses líderes precisam de
seguidores que façam a coisa certa.
São, portanto, objetivos deste estudo, apresentar o papel de um líder no
Gerenciamento de Projetos; Refletir sobre as competências essenciais para Liderar
Projetos; Verificar modelos de liderança; Discutir as práticas mais eficazes na
condução de um Projeto.
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CAPÍTULO I
O PAPEL DE UM LÍDER NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Uma afirmação quase que unânime e que ninguém discute, é que a liderança faz
a diferença. A boa liderança é logo reconhecida quando um líder nos inspira, nos
empolga, nos envolve ou até mesmo nos dá autonomia. Além de nossa consciência
pessoal, estudos demonstram que a qualidade da liderança ajuda a atender as
expectativas de investidores, clientes e empregados. Podemos dizer que a liderança
faz diferença e que é fácil identifica - lá, mas é muito mais difícil encontrar uma
resposta concreta para esta pergunta simples: ―O que torna um líder eficaz?‖ Em
vários estudos sobre a preocupação dos CEO‘s, um tema recorrente é como formar
a próxima geração de líderes eficazes.
"A diferença entre um chefe e um líder: um chefe diz, 'Vá!'
- um líder diz, 'Vamos!'" (E. M. Kelly).
O grande desafio ao apresentar o modelo ideal de um Gerente que tenha
características de líder no Gerenciamento de Projetos, é resumir de forma clara e
breve a grande quantidade de modelos, instrumentos, processos e estudos sobre
liderança para identificar as regras essenciais que regem o que todos os grandes
líderes fazem.
Antes de nos aprofundarmos no papel de um líder no Gerenciamento de
Projetos, precisamos entender o que de fato é um Projeto: ―Um projeto é um esforço
temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.‖
(PMBOK®, 4ta. Ed., pg.11).
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―Projeto é um empreendimento não repetitivo (único),
caracterizado por uma seqüência clara e lógica de
eventos, com início, meio e fim, que se destina a
atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido
por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de
tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade‖.
(VARGAS, 2003, P.5).
Existem muitas definições de liderança. Uma delas é:
―Liderança é o processo de conduzir as ações ou
influenciar o comportamento e a mentalidade de outras
pessoas. Proximidade física ou temporal não é importante
no processo. Um cientista pode ser influenciado por um
colega de profissão que nunca viu, ou mesmo que viveu
em outra época‖. (Maximiano, 2002)
Dos anos 1920 até o começo dos anos 1950, estudaram-se alguns traços
característicos de líderes efetivos. Dessa época até os anos 1960, as pesquisas se
basearam no isolamento das características de estilos de liderança universais. As
pesquisas mais recentes têm voltado sua atenção para a identificação e o
mapeamento das situações e das características dos subordinados em relação ao
ambiente dos líderes.
Segundo McGregor (apud Cleland, 1999), há, pelo menos, quatro componentes
no contexto da liderança: Líder: características do líder, suas motivações,
competências e estilo; Liderados: atitudes, necessidades, motivações e outras
características pessoais dos liderados; Tarefa ou Missão: características da
organização, como sua proposta, sua estrutura e a natureza das tarefas a serem
executadas; e Conjuntura: o ambiente social, econômico e político.
13
de Abertura seja preciso, claro e objetivo e responda a pergunta: o que deve ser
entregue (produto/serviço) pelo projeto?
Por fim, atente para o fato de que a razão de existir a fase de iniciação do
projeto, e com isso a elaboração do Termo de Abertura e a entrevista com os
stakeholders chave, não é a obtenção de requisitos e sim o entendimento de ―se há
um projeto‖, se todos enxergam o mesmo objetivo para o projeto e se todos vêem
que o projeto tem um bom potencial de ser um sucesso. Neste ponto, o Gerente de
Projetos precisa assumir o seu papel de líder e integrar as pessoas envolvidas.
A fase de Planejamento, segundo o PMI (2004), é a fase que tem mais
processos e na qual muitas decisões precisam ser tomadas. É quando são definidos
e refinados os objetivos e quando há a seleção do melhor curso de ação entre várias
alternativas. Nesta fase é importante que o líder faça o planejamento com todos os
liderados e dedique um bom tempo para planejar.
O Gerente de Projetos que dedica tempo na fase de planejamento e consegue
envolver todos os liderados, demonstra maturidade. As melhores práticas de
gerenciamento de projetos como: preocupação com o escopo de projeto, elaboração
de uma estrutura analítica – WBS -– e detalhamento de cronograma, são atividades
nas quais o líder tem a oportunidade de demonstrar suas habilidades. Lavingia
(2001) associa o desempenho do projeto à utilização das melhores práticas que
ajudam a otimizar os aspectos de custo, tempo, desempenho e segurança.
Na fase de Execução, quando ocorre a coordenação de pessoas e de outros
recursos visando à execução do planejado (PMI, 2004), segundo alguns estudos a
Adaptabilidade e a Iniciativa são as habilidades que aparecem como sendo as mais
importantes para o Líder. Isso reflete a exigência de que um bom líder se adapte às
condições existentes, muitas vezes não planejadas, aliadas à existência de
iniciativa, para aproveitar as oportunidades que aparecem. A Autoconfiança e a
Inspiração também são habilidades importantes na fase da execução, demonstrando
que se o líder se conhece, tem capacidade de orientar e motivar, ele contribuirá para
que a execução dos trabalhos ocorra de maneira eficiente. A habilidade menos
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percebida foi a Consciência Organizacional. Nesta fase, chegar ao resultado é o que
importa e muitas vezes podem ocorrer conflitos entre o que se prega como política
da empresa e o que se faz para atingir resultados.
É interessante também notar que nesta fase, segundo o PMI, deveria ocorrer o
processo de desenvolvimento da equipe, que pode utilizar ferramentas como
atividades de integração, sistemas de reconhecimento, premiação, agrupamento e
treinamento, sendo que este último não necessariamente precisa ser formal e pode
ser feito mediante feedbacks recebidos de outros membros da equipe.
Na fase de Monitoramento e Controle, na qual se garante que os objetivos do
projeto serão alcançados por meio do monitoramento e da mensuração regular do
progresso, visando à identificação de variações do plano de maneira a implementar
ações corretivas eventualmente necessárias (PMI, 2004), a Comunicação é uma das
principais habilidades que o líder deve ter, refletindo que a capacidade de escutar e
enviar mensagens convincentes o ajudem a obter sucesso, além de auxiliá-lo no
processo de comunicação do relatório de desempenho. Em um estudo recente de
Hirst e Mann (2004), o desempenho do projeto foi associado à comunicação entre os
membros da equipe. Outra habilidade bastante presente é a Confiabilidade, que
garante a integridade das informações e transmite confiança aos liderados na
decisão tomada.
A fase de Encerramento, é a fase que se refere a formalização da aceitação do
projeto ou da fase, permitindo que haja um fechamento organizado:
o Encerramento administrativo : Envolve o fechamento da solicitação que
originou o projeto com a verificação do cumprimento dos objetivos do projeto e
o encerramento de questões que envolvem orçamento, desalocação da equipe
do projeto, passagem do produto gerado para as equipes de produção.
o Avaliação do projeto: envolve realizar uma avaliação de forma a identificar
quais foram as lições aprendidas do projeto, quais as melhores práticas
utilizadas. Essa fase é muito importante para o aprendizado organizacional da
empresa, pois envolve a disseminação dessas licões aprendidas e melhores
práticas para todos os projetos futuros e em andamento na empresa de forma
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a evitar repetir os mesmos erros. Nesse caso, o erro é utilizado como
instrumento pedagógico.
Então uma boa dica e prática para o líder, é não se esquecer de encerrar,
encerrar o projeto não significa apenas fazer uma festa para os recursos envolvidos,
além da festa o fechamento do escopo do projeto, e a elaboração de um documento
das lições aprendidas, vai agregar grande valor de conhecimento para próximos
projetos a serem executados.
1.2 Fundamentando o Estudo: “Queremos um líder!”
Na área de TI, a capacidade de liderança tem sido um dos principais requisitos
para que um profissional seja selecionado e contratado. Essa capacidade é
considerada fundamental na vida de um profissional.
―Muitas vezes você encontra grupos de trabalho ou
usuários que necessitam de uma solução, mas não
conseguem definir bem o que precisam. E o profissional
de TI, tendo a capacidade de liderança, pode ajudar
essas pessoas ou conduzir um grupo‖. (Flávio Capaz,
Consultor de Desenvolvimento Humano da Consultoria
Manager)
Quando as empresas procuram profissionais com capacidade de liderança, elas
estão buscando gente capaz de liderar projetos, não pessoas. Góes, que atua na
área de desenvolvimento comportamental, ministrando palestras e cursos, acredita
que ser líder é importante, mas saber ser liderado também.
―Há momentos em que é preciso ser um bom liderado,
estando pronto para ajudar o líder quando necessário. O
profissional de TI, de modo geral, tem que estar é
preparado e ter desenvolvido suas competências e
relações interpessoais‖. (Ruy Góes, Psicólogo).
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1.3 Gerenciar não é liderar
É preciso ter cuidado quando se fala em liderança, pois muita gente confunde
essa característica com o simples ato de delegar tarefas, que está mais associado
ao cargo de gerente. Mas todo gerente é líder? Nem sempre. E nem todo líder é um
gerente.
Um gerente, quando não tem o perfil de líder, preocupa-se apenas em delegar
tarefas, de olho nos resultados, deixando o fator humano em segundo plano. O líder,
por sua vez, tem comprometimento não só com o trabalho, mas também com sua
equipe, dando motivação e incentivo para que o projeto caminhe.
―O líder pressupõe algumas características pessoais que
vão além de um título ou cargo. Normalmente, quando o
líder está comprometido com um projeto, ele pensa no
objetivo da companhia, através de uma visão sistêmica da
realidade, e contribui para que isso se espalhe entre as
outras pessoas‖. (Danielle Sarraf, Consultoria Mariaca &
Associates).
Muitas vezes um gerente é obrigado a exercer a liderança, o que não significa
que ele vá lidar bem com essa situação.
―É muito cômodo chefiar e muito difícil liderar. Ter o poder
é inebriante. Alguns ficam fascinados com isso e depois
descobrem que, à medida em que dão as ordens, vão se
beneficiando de alguma forma. Liderar é uma grande
dificuldade para muitos profissionais; mandar é sempre
mais fácil. Só que a liderança é algo que pode ser
exercido sem que se tenham subordinados – ressalta‖.
(Flávio Capaz, Manager).
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Um dos aspectos que determinam se um profissional é ou não um bom líder é a
forma como ele lida com esse ―poder‖. Mas nem sempre é assim.
―O que é um bom ou um mau líder? Acho que ele é bom
ou ruim dependendo do objetivo que queira atingir. Um
profissional pode ter sido um mau líder em uma
determinada tarefa ou situação, mas isso não significa
que será sempre assim‖. (Cristina Spera, Gerente de
Conteúdo, Bumeran RH)
Há também outros fatores que podem influenciar no perfil de um líder, como a
forma com a qual ele se relaciona com as pessoas de sua equipe. Se ele não estiver
preparado para lidar com suas emoções e com as dos outros, pode ser obrigado a
enfrentar sérios problemas. (http://inatitude.wordpress.com/2009/02/04/gerente-x-
lider/).
Pode-se concluir que é importante o líder se conhecer e ter um relacionamento
adequado com os seus liderados, controlando as suas emoções e entendendo as
dos outros.
1.4 Cinco regras para fazer a diferença
O que faz de alguém um grande líder? Essa pergunta já foi abordada por muitos
membros do mundo empresarial. Há milhares de estudos, teorias, frameworks,
modelos e recomendações acerca do assunto. Mas onde estão as respostas claras
e simples das quais precisamos para a rotina de trabalho? Elas existem? Dave
Ulrich, Norm Smallwood e Kate Sweetman resolveram responder essas perguntas
para decifrar os segredos da liderança. Às décadas de experiência em pesquisa, os
autores somaram entrevistas realizadas com lideres empresariais renomados e
identificaram cinco elementos que sempre se repetiam. Essas cinco regras
tornaram-se 'O Código da Liderança'. Nesta obra, os autores explicam cada uma das
regras e ensinam como aplicar o Código da Liderança no dia a dia de sua empresa.
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Regra 1: Prepare o futuro
Esta regra está incorporada à dimensão de estrategista do líder. Os estrategistas
respondem à pergunta ―para onde estamos indo?‖ e se asseguram de que quem
estiver ao seu lado entenda bem qual é essa direção. Eles não só imaginam, mas
criam o futuro. Como futuristas práticos, projetam o caminho a vitória a ser
percorrido. Testam suas idéias de forma prática usando os recursos disponíveis
(dinheiro, pessoal, capacidades empresariais) e trabalham em equipe para descobrir
como ir do presente para o futuro desejado. Os estrategistas têm uma visão sobre o
futuro e conseguem posicionar sua empresa para criar e responder a esse futuro. As
habilidades dos estrategistas envolvem a criação, a definição e a explicação dos
princípios do que está por vir.
Regra 2: Faça acontecer
Transforme aquilo que você sabe em ação. Os executores concentram-se na
pergunta ―Como garantir que chegaremos ao nosso destino?‖ Os executores
traduzem estratégia em ação. Eles sabem fazer a mudança acontecer, sabem
atribuir responsabilidade, sabem quais decisões importantes devem tomar e quais
devem ser delegadas, e sabem garantir que as equipes trabalhem bem e juntas.
Mantêm as promessas feitas as várias partes envolvidas no processo. Os
executores fazem acontecer e estruturam o sistema para que os demais façam o
mesmo na empresa. As habilidades dos executores envolvem disciplina para realizar
as tarefas necessárias.
Regra 3: Engaje o profissional talentoso
Os líderes que otimizam o talento respondem à pergunta ―Quem seguirá
conosco nesta viagem de negócios?‖ Os gestores de talentos sabem identificar,
construir e envolver profissionais para obter resultados imediatamente. Os gestores
de talentos identificam as habilidades necessárias para atrair talentos para as suas
empresas, formar pessoas, engajá-las e garantir que os empregados dêem o melhor
de si. Os gestores de talentos geram intensa lealdade pessoal, profissional, pessoal
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e empresarial. Suas habilidades concentram-se m resoluções que ajudem as
pessoas a se desenvolverem em prol do bem da empresa.
Regra 4: Forme a próxima geração.
Os líderes que desenvolvem o capital humano respondem a seguinte pergunta
―Quem permanece e sustenta a empresa para a próxima geração?‖ Os gestores de
talentos garantem resultados de amais curto prazo por meio das pessoas, enquanto
os fomentadores de capital humano garantem que a empresa tenha as
competências de mais longo prazo, necessárias para o sucesso estratégico futuro.
Assim, como bons pais investem a ajudar seus filhos a vencer, os fomentadores de
capital humano ajudam os futuros líderes a alcançar o sucesso. Dentro da empresa,
os fomentadores de capital humano criam um plano de trabalho focado no talento
futuro, compreendem como desenvolver esse talento futuro e ajudam os
empregados a enxergarem sua vindoura carreira na empresa. Os fomentadores de
capital humano garantem que a empresa sobreviverá a qualquer indivíduo. Eles
estabelecem regras que demonstram um voto de confiança no desenvolvimento de
talentos da próxima geração.
Regra 5: Invista em você
Os líderes eficazes não podem ser reduzidos ao que sabem e fazem. O que são
como seres humanos é determinante em relação ao que conseguem realizar em
conjunto com outras pessoas e por meio delas.
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CAPÍTULO II
REFLEXÃO SOBRE AS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS PARA
LIDERAR PROJETOS
A sobrevivência de uma empresa requer de seus executivos ações rápidas,
objetivas e consistentes. Todas as oportunidades devem ser aproveitadas e novos
espaços precisam ser criados. O sucesso da organização é o resultado de suas
lideranças e da aplicação de práticas gerenciais que a conduzam, com eficiência e
eficácia, no sentido de atingir os resultados esperados. O gerenciamento de projetos
é o caminho para transformar idéias em algo que dê as empresas desenvolvimento
de forma sustentável, considerando-se o cenário competitivo atual.
Atualmente o profissional responsável por conduzir os projetos recebe a
atribuição de Gerente do Projeto. Entretanto, é vital observarmos que é fundamental
existir esta função, independente de seu título, uma vez que este cargo ainda não é
formalmente reconhecido por várias organizações.
Mas independente de nomes ou cargos, saber o perfil necessário ao gerente do
projeto, para o melhor desempenho de suas atribuições é fundamental na
construção de uma organização de alto desempenho. Este profissional deve conter
pelo menos três competências: técnica, competência na área de atuação e de
gestão. A segunda competência está relacionada ao tipo de negócio ou projetos
envolvidos, como engenharia, tecnologia da informação e a competência de gestão,
ligada ao comportamental e requer habilidades e atitudes que tornam o gerente de
projeto um líder.
Todas as competências são importantes, mas a que leva a liderança é a que traz
melhores resultados para a organização e para o profissional. O gerente de projetos
não é um ―tocador‖ de cronogramas, muito menos um herói realizador. Ele precisa
ser o líder de uma transformação, conduzindo uma equipe a desenvolver,
coordenadamente, um conjunto de tarefas executadas de forma eficiente para
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obtenção do sucesso, não só para a organização, mas também para seus clientes e
todos os envolvidos no projeto.
A liderança é o resultado de habilidades do gestor em entender as causas e os
objetivos, de atitudes em motivar e colaborar, de atribuir a si responsabilidades e de
realizar alianças com equipe, pares e outras partes interessadas num objetivo
convergente.
Um estudo realizado por uma consultoria em Recursos Humanos norte-
americana revelou as 25 empresas que melhor formam líderes no mundo. O primeiro
lugar apontado pela pesquisa é da IBM, que possui um dos mais abrangentes
programas de formação de gerentes de projetos e de líderes, requerendo que todos
os seus executivos tenham cerificação em gerenciamento de projetos.
A IBM é uma das poucas empresas americanas que se manteve inabalável
perante a crise financeira recente. É uma das Top of Mind do Estudo de
Benchmarking em Gerenciamento de Projetos, coordenado pelo PMI Regional Rio
de Janeiro (www.pmirio.org.br). A General Electric também é uma das principais em
liderança, com programas de formação e certificação em gerentes de projetos. A
NASA, uma das maiores referências em gerenciamento de projetos, possui um
programa específico para formação de gerentes de projeto líderes.
Este modelo propaga-se por todos os níveis hierárquicos, mostrando um novo
caminho para o profissional em gerenciamento de projetos. Steve Dobbs, presidente
da Fluor Corporation, sentenciou que a sua empresa passou pela crise graças ao
gerenciamento de projetos, que alavanca os resultados na bonança e alinha o rumo
em momentos desfavoráveis. Ser gerente de projetos é uma opção para grandes
realizações, mas irá exigir muito esforço e desenvolvimento de seu perfil para
alcançar o sucesso pessoal e da organização.(Walther Krause - Diretor do PMI-Rio –
Project Management Institute, organização mundial sem fins lucrativos com objetivo
de promover as melhores práticas do gerenciamento de projetos.
http://imasters.com.br/artigo/15557/gerenciar_projetos_e_assunto_para_lideres)
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2.2 Competências Técnicas
Entendo como Competências Técnicas todas aquelas que são obtidas através
de educação formal, treinamentos e experiência profissional, são elas: Escolaridade;
Treinamentos; Conhecimentos Técnicos; Conhecimentos Técnicos Elementares;
Conhecimentos Técnicos Básicos; Conhecimentos Técnicos Fundamentais;
Conhecimentos Técnicos Sólidos; Conhecimentos Técnicos Profundos.
O que é mais importante para o sucesso de um projeto: ter um gerente de
projeto técnico com pouca experiência na gestão de pessoas ou um gerente sem
conhecimento técnico, porém com grande vivência na gestão de pessoas? Esse
talvez seja um dos grandes dilemas dos dirigentes na escolha da pessoa certa para
os projetos estratégicos das empresas.
Algumas pessoas afirmam que sem um bom relacionamento pessoal a gestão
de projetos não funciona e o sucesso do projeto estará comprometido. Sem dúvida,
um gerente de projeto precisa ter boas habilidades interpessoais, saber gerir
conflitos, ter inteligência emocional, liderança, boa comunicação, conhecer técnicas
de negociação e saber como fazer coaching. Além dessas características pessoais
é requerido do gerente de projetos conhecimentos em metodologia, ter forte
disciplina para garantir o cumprimento de prazos e qualidade dos produtos
entregues e conhecimento técnico.
O PMBok numa nova visão dá maior ênfase na ―humanização‖ e,
conceitualmente, define três dimensões interdisciplinares na gestão de projetos:
1. Conhecimento das práticas e conhecimento na área de gerência de projetos;
2. Conhecimento de práticas ligadas à aplicação do projeto; e,
3. Conhecimento e experiência em práticas de gestão geral, tais como montagem
e gestão de equipes, tomada de decisão entre outras.
A combinação dessas dimensões resulta na boa gestão dos projetos.
26
2.2.1 Conhecimentos técnicos fundamentais
Pressupõe um nível de conhecimento que se traduz em capacidades para
compreender as repercussões de determinado fenômeno ou fator nas ações. Trata-
se de um nível em que se exige a elaboração de relações analógicas entre os
conhecimentos e as práticas, apelando para o domínio de alguns fundamentos
gerais de ordem científica e técnica. Pressupõe também que o indivíduo consiga
discutir, colocar questões, compreender as respostas e negociar diferentes formas
de abordar um problema. Este nível de conhecimento é adquirido através do ensino
técnico-profissional e/ou de uma experiência profissional construída através de um
percurso profissional por vários empregos idênticos ou próximos (2-5 anos). As
atividades associadas a este nível podem ser de transformação e manutenção com
autonomia; de coordenação e controlo relativos a tomada de decisões de rotina.
Diante desta nova visão do PMBok, além dos conhecimentos comportamentais
importantes para o Gestor de Projetos, acredito que possuir conhecimentos técnicos
fundamentais, seja o suficiente para o Gerente de Projeto liderar com ―conhecimento
de causa‖.
Nos próximos capítulos, serão propostos um modelo de liderança considerado
ideal e as melhores práticas na condução e liderança do projeto.
27
CAPÍTULO III
MODELOS DE LIDERANÇA
―Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para
trabalharem entusiasticamente visando atingir aos
objetivos identificados como sendo para o bem comum‖.
(Hunter, 2004)
Diante desta afirmação de Hunter, precisamos verificar as novas formas de
liderança, uma vez que, estávamos engessados nos antigos modelos baseados no
poder, paradigmas adquiridos devido à forma costumeira de liderança vigente nos
modelos tradicionais. A teoria de Mc Gregor, por exemplo, é na verdade um
conjunto de dois extremos opostos de suposições. Estes conjuntos foram
denominados "X" e "Y". Por esse motivo, também é conhecida pelo nome de "Teoria
X e Teoria Y".
Para Mc Gregor, se aceitarmos a teoria "X", e nos comportarmos de acordo com
ela, as pessoas se mostrarão preguiçosas e desmotivadas. Já se aceitarmos a teoria
"Y", as pessoas com quem interagimos se mostrarão motivadas.
Neste capitulo o objetivo é, além de analisar brevemente alguns modelos de
liderança, é apresentar um modelo que pode ser considerado ideal na Gestão de
Projetos. Concordo que existem diversas características para uma liderança eficaz.
Mas, vou me ater ao modelo proposto por Laurie Beth Jones, em seu livro ―Jesus, o
maior líder que já existiu‖. Inerente ao modelo apresentado por Laurie, colocarei
citações de personalidades e passagens da Bíblia Sagrada.
Com as profundas mudanças no mercado de trabalho, hoje mais do que nunca
as empresas precisam de líderes e gerentes inovadores e criativos. Ao constatar
que muitas organizações estavam desperdiçando a energia e a inteligência de seus
colaboradores por causa do autoritarismo, da negligência e da falta de visão dos
28
superiores, a consultora Laurie Beth Jones foi buscar inspiração em Jesus Cristo
para propor princípios de liderança voltados para o crescimento, a harmonia e a
realização de todos.
Numa abordagem espirituosa, a autora compara Jesus a um empresário que
montou uma equipe com 12 pessoas que estavam longe de serem perfeitas, mas
conseguiu treiná-las e motivá-las para cumprirem sua missão com sucesso. Seu
objetivo era construir, e não destruir; educar, e não explorar; dar apoio e fortalecer, e
não dominar.
A força e a esperança do mundo estão em pequenos grupos de pessoas
conduzidos por líderes que incorporem ao trabalho valores fundamentais, como
cooperação, boa vontade e amor. Seguindo o exemplo de Cristo, a consultora
apresenta um modelo de gestão baseado em três categorias de forças: a força do
autodomínio, a força da ação e a força das relações.
Jesus, o maior líder que já existiu foi escrito para capacitar pessoas em todos os
níveis de liderança e para ajudar aqueles que reconhecem que o local de trabalho,
onde a maioria de nós passa a maior parte da vida, é realmente um solo fértil e
sagrado.
3.1 Liderança
Jesus era uma das pessoas mais confiantes que já existiram. Ele via a si mesmo
como uma abertura vital para as pessoas:
―Eu sou a porta. Quem entrar por mim será salvo‖ (Jesus
Cristo, Bíblia - João 10:9).
Ele acreditava que seu papel também era o de nutrir os outros, por isso afirmava
ser ―o vinho‖, ―o pastor‖. Ele dizia que tinha vindo para iluminar o caminho. Em
outras palavras, Jesus tinha uma grande confiança em si próprio.
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Mesmo tendo nos deixado, ainda é lembrado e seus ideais ainda são seguidos.
Por fim ele nos deixou o exemplo de que liderar não é uma tarefa fácil. Que liderar
nem sempre é mandar. Que liderar não é só querer ser servido, mas também servir.
Pode-se dizer que aquele que conseguir seguir o exemplo de liderança que Jesus
deixou, será com certeza um bom líder.
3.2 Jesus, o maior Líder que já existiu
Laurie Beth Jones, com uma visão empresarial e com uma linguagem bastante
acessível, conta a trajetória de Jesus como líder.
O livro é divido em três títulos que são as categorias de forças: a força do
autodomínio, a força da ação, a força das relações, que é dividido em vários
subtítulos. Onde essas categorias de forças são apresentados pela autora como um
exemplo de gestão.
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No primeiro, o autodomínio, a autora demonstra com o exemplo de Jesus que
um bom líder se faz primeiramente com autoconhecimento, o autocontrole. Tem que
se ter objetivos, saber o que quer, saber pra onde ir, acreditar em si mesmo, ser fiel
à sua missão, fazer as coisas difíceis, enfrentar seus medos. Ser comprometido.
"Jesus elogiava em público e corrigia em particular"
(Augusto Cury, Psicólogo e Escritor).
"Bem-aventurado o homem que suporta com
perseverança a provação; porque, depois de ter sido
aprovado, receberá a coroa da vida, a qual o Senhor
prometeu aos que o amam." (Tiago 1:12)
Jesus Cristo exerceu autodomínio. O apóstolo Pedro, quando trazia à atenção
dos servos domésticos a necessidade de estarem sujeitos aos seus donos,
escreveu:
―De fato, fostes chamados para este proceder, porque até
mesmo Cristo sofreu por vós, deixando-vos um modelo
para seguirdes de perto os seus passos... Quando estava
sendo injuriado, não injuriava em revide. Quando sofria,
não ameaçava, mas encomendava-se àquele que julga
justamente.‖ — (1Pe 2:21-23)
Nos ―últimos dias‖, a falta de autodomínio seria uma das características que
assinalariam os que não estariam praticando o verdadeiro cristianismo. (2Ti 3:1-7)
No entanto, visto que os cristãos devem ser imitadores de Deus e de seu Filho
(1Co 11:1; Ef 5:1), eles devem esforçar-se a cultivar o autodomínio em todas as
coisas. (1Co 9:25). O apóstolo Pedro declarou:
32
―Supri à vossa fé a virtude, à vossa virtude, o
conhecimento, ao vosso conhecimento, o autodomínio, ao
vosso autodomínio, a perseverança, à vossa
perseverança, a devoção piedosa, à vossa devoção
piedosa, a afeição fraternal, à vossa afeição fraternal, o
amor. Pois, se estas coisas existirem em vós e
transbordarem, impedirão que sejais quer inativos quer
infrutíferos no que se refere ao conhecimento exato de
nosso Senhor Jesus Cristo.‖ — (2Pe 1:5-8.)
A qualidade do autodomínio deve especialmente estar evidente entre os que
lideram. Se os Líderes hão de lidar eficazmente com problemas dentro de um
Projeto, precisam manter o autodomínio em palavras e em ações. O apóstolo Paulo
aconselhou a Timóteo:
―Igualmente, recusa questões tolas e ignorantes, sabendo
que produzem lutas. Mas o escravo do Senhor não
precisa lutar, porém, precisa ser meigo para com todos,
qualificado para ensinar, restringindo-se sob o mal,
instruindo com brandura os que não estiverem
favoravelmente dispostos.‖ — (2Ti 2:23-25.)
No segundo, Jesus coloca em prática o seu plano de ação. Mesmo sendo
Jesus, mostrou a todos que ninguém, nem mesmo Ele, consegue trabalhar sozinho.
Ele formou uma equipe, que não era a melhor e nem a mais perfeita, mas Ele
acreditou em seus colaboradores e conseguiu treiná-los para cumprirem sua missão
com sucesso. Onde Ele ensina como ampliar limites, romper barreiras, ser
audacioso, buscar o essencial, estar disposto a agir e ser exatamente o que se
espera de um líder.
33
"A pessoa verdadeiramente sábia é humilde. Jesus nunca
escreveu um livro, sempre falou por meio de parábolas e
conduziu as pessoas à verdade através do seu exemplo
vivo." (Mark W. Baker. Diretor Executivo, Terapeuta e
Escritor)
Disse Jesus: ―Eu sou a luz do mundo; aquele que me
segue não andara em trevas, mas terá a luz da vida.‖ (Jo
8:12).
Disse Jesus: ―Em verdade, em verdade vos digo que
aquele que crê em mim fará também as obras que eu faço
e outras maiores fará, porque eu vou para junto do
Pai‖.(João 14:12)
No terceiro, a força das relações, Jesus sabe perfeitamente como lidar com as
pessoas e com situações difíceis. Sabia dar responsabilidades, como envolver a
equipe no trabalho e fazer as pessoas se comprometerem. Ele sabia dar autoridade
a sua equipe, valorizava as pessoas e acima de tudo sabia agradecer. Jesus sabia
como educar.
―Nunca alguém tão grande se fez tão pequeno para tornar
grandes os pequenos‖. (Augusto Cury, Psicólogo e
Escritor)
Disse Jesus: ―Ame a teu próximo como a ti mesmo e não
faça aos outros o que não quer que façam contigo.‖
(Marcos 12:31)
34
Disse Jesus: ―Já vos não chamarei servos, porque o servo
não sabe o que faz o seu senhor, mas tenho-vos
chamado amigos, porque tudo quanto ouvi de meu Pai
vos tenho feito conhecer.‖ (João 15.15)
A autora dá fortes exemplos de líderes que, ao longo da história, fizeram
sucesso: Reis, rainhas, presidentes, personalidades, que souberam usar as
categorias de forças como fez Jesus.
Com uma nova proposta voltada nos princípios de Jesus, onde a autora, O
compara com um empresário de sucesso, dá dicas sustentáveis de como formar
líderes capazes, eficientes, criativos, inovadores, expressivos, e comprometidos com
o crescimento, a realização pessoal e harmônica de sua equipe. O livro apresenta
um modelo a ser seguido: um líder que viveu a mais de 2000 anos.
Passamos a maior parte de nossas vidas em nosso local de trabalho. É um local
sagrado. Ele precisa estar em perfeita harmonia para que possa render bons frutos,
ou seja, ser produtivo, lucrativo. Para tanto precisamos de líderes que incorporem
valores fundamentais como cooperação, respeito, boa vontade e amor.
37
projetos simultâneos ou dependência de participantes externos que não podem ser
controlados.
O gerente de projetos precisa conscientizar todos os colaboradores envolvidos
no projeto, que os riscos precisão ser monitorados por todos para que as ações
corretivas sejam iniciadas de forma pró-ativa. Uma identificação eficaz de todos os
possíveis riscos e o planejamento de como reagir a cada um deles é fator
determinante para o sucesso de um projeto. No caso de ocorre eventos não
identificados como risco, mas que no momento interferiu em algum dos objetivos do
projeto, cabe ao gerente de projetos agir de forma rápida na eliminação ou
minimização dos impactos negativos no projeto.
(PMBOK-2004, pág: 237 a 264.)
4.2 Gerenciamento do portfólio
Os referidos projetos para obtenção dos resultados conforme objetivos
estratégicos da organização aqui serão considerados conforme conceito do PMBOK
(PMI, 2004).
Um ―projeto‖ por definição é um esforço temporário realizado para criar um
produto ou serviço único sendo, portanto finito com início e fim bem definidos,
utilizando de processos que são executados por pessoas. E um conjunto de projetos
relacionados que buscam o mesmo benefício é definido como um ―programa‖, sendo
este gerenciado de modo coordenado. Já o conjunto de projetos ou programas e
outros trabalhos agrupados (operacionais) são chamados de ―portfólio‖ quando
visam alcançar a objetivos estratégicos da organização (PMI, 2004).
Durante os últimos anos, a importância do gerenciamento de projetos nas
organizações tem aumentado, passando de atividades de tempo parcial para tempo
integral. Atualmente, o gerenciamento de projetos é considerado uma competência
estratégica para qualquer tipo de organização, e como tal pode aumentar
significativamente seu desempenho.
38
―Nas organizações, somente gerenciar projetos isolados
eficientemente não é mais suficiente; desta forma, são
necessárias competências adicionais, tais como: alinhar
os projetos aos programas e gerenciar portfólios para
obter melhores resultados dos projetos‖ (Gareis, 2002).
Sendo assim, o gerenciamento de portfólio de projetos deve gerir os programas
e projetos dentro da organização, pois cada vez, mais e mais projetos são iniciados
e estão em curso, havendo uma necessidade em se manter o foco no conjunto e
assegurar que todos estejam contribuindo com os objetivos estratégicos.
Entretanto, existem alguns desafios na composição de um portfólio de projetos,
principalmente, relacionados à aspectos tais como: muitos projetos ativos, projetos
não associados aos objetivos estratégicos, portfólio não balanceado e dificuldade
em definir o retorno sobre investimento dos projetos. E para tentar equacionar esses
desafios na composição de portfólio no cenário atual o gerenciamento deve conter
alguns critérios (figura 1) que permitam a inclusão de novos projetos no portfólio, a
aprovação do início de projetos, o cancelamento de projetos, a priorização de
projetos e a realocação de recursos baseado nas prioridades (Pinto, 2004).
Figura 1. Processo para seleção de projetos (adaptado de Pinto, 2004)
39
O conceito do PMI adotado estabelece padrões de gerenciamento considerando
projetos, programas e portfólio como investimentos; assim sendo, entende-se que
estes precisam estar alinhados aos planos e objetivos estratégicos da organização
conforme mostrado na figura 2.
Figura 2. Inter-relação da estratégia, portfólio e atividades (PMI, 2006)
Com isso, o gerenciamento adequado de projetos com aperfeiçoamento
contínuo do processo é vital para a concretização das estratégias, objetivos e metas
definidos para a organização, pois a partir destes são determinados os projetos e
programas necessários, enfim o portfólio que servirá para obtenção dos resultados
almejados.
―E para que os interessados, principalmente aqueles
envolvidos na aprovação da execução dos projetos,
fiquem satisfeitos com seus resultados é preciso que o
impacto no negócio esteja claramente identificado,
permitindo a comparação com as expectativas e metas
predefinidas‖ (Phillips, 2007).
40
4.2.1 Processos de Gestão do Portfólio de Projetos
―Para maximizar a implementação da estratégia através
das iniciativas, é necessário obter o processo adequado
para gerenciar o portfólio de projetos, permitindo aos
gestores a tomada de decisões mais rápidas e precisas e
a melhor alocação dos recursos disponíveis (tempo,
conhecimento, capital humano e recursos financeiros)‖.
(Symnetics, 2005).
Também, faz-se necessário poder mensurar o resultado das iniciativas sobre os
objetivos estabelecidos a partir de indicadores selecionados pelo BSC para que se
possam gerir de forma contínua e objetiva os recursos direcionados às iniciativas
priorizadas (figura 3). Partindo-se desta premissa, cada iniciativa deve estar
vinculada aos objetivos de longo prazo da organização, e conseqüentemente aos
indicadores estratégicos destes.
Dentre outras, essas razões justificam o uso do gerenciamento de portfólio de
projetos como um processo de elaboração contínua, e a norma do PMI, serve como
guia para este gerenciamento, conforme apresentado na figura 2.
Figura 3. Scorecard de portfólio de projetos (Gareis, 2002)
41
―Esta norma possui quatro processos críticos para o
gerenciamento de portfólio de projetos, os quais são
oriundos do planejamento estratégico da organização e
que são identificados como: plano estratégico, processo
de alinhamento, processo de monitoramento e controle, e
processo de execução dos componentes do portfólio‖
(Ouellette, 2007).
O plano estratégico define as metas específicas e objetivas, critérios chaves de
desempenho e restrições de capacidade e financeira. O processo de alinhamento
assegura que os componentes do portfólio sejam escolhidos corretamente
dependendo dos objetivos estratégicos, e para avaliação pode-se incluir critérios,
tais como: negócios, finanças, riscos, regulamentos, marketing e técnica.
―Com uma relação de componentes do portfólio aprovada inicialmente, com
orçamento e demais recursos definidos, esta pode ser comunicada aos interessados
para aprovação final. Uma vez definido o portfólio, deve-se considerar na aplicação
dos componentes do BSC algumas diretrizes, tais como as apresentadas na tabela
2, visando alinhar os projetos ou portfólio com a estratégia organizacional.‖
(Raducziner, 2007)
42
O processo de monitoramento e controle preocupa-se então, com a revisão do
portfólio e mudanças estratégicas de forma a construir um relacionamento com
todos para assegurar o alinhamento com a estratégia organizacional. Por fim, no
processo de execução são adotadas ações corretivas, caso necessário, buscando a
melhoria contínua e conseqüentemente o aprendizado
―Além disso, o BSC ao ser utilizado com o gerenciamento
de projetos torna-se a garantia de que o projeto entregará
os valores mantendo os princípios e práticas da
organização, entregará os benefícios necessários para a
organização e esperados pelos interessados, ajudará na
identificação de melhorias para a organização, e que
serão transmitidas as lições aprendidas para futuros
projetos‖ (Larose, 2001).
4.3 O escritório de projetos (PMO)
Implantação do Escritório de Projetos (PMO) nas empresas, bem como todo o
suporte e acompanhamento necessário.
Os objetivos do Escritório de Projetos (PMO) em uma organização extrapolam o
simples monitoramento dos projetos em andamento. A ausência de um sistema de
medição de performance das atividades na empresa, aponta para a necessidade de
se instituir indicadores, como ponto-de-partida para um processo mais elaborado
Os processos do PMO são desenvolvidos visando dar agilidade às ações a serem
sistematicamente tomadas no dia-a-dia.
A condução simultânea de projetos em larga escala, requer uma estrutura de
coordenação e liderança voltada à gestão integrada dos fatores críticos que a
execução desses projetos envolve. Exige dedicação dos responsáveis por suas
atividades, assim como uma estrutura apropriada de suporte.
43
Um sistema de medição de performance possibilita uma série de análises que
abordam a estratégia de uma área ou empresa, a criação de valor e os principais
processos produtivos, resultando em ações de curto, médio e longo prazos. O
acompanhamento de projetos em alto nível é a principal atividade do PMO, da qual
derivam as demais atribuições e responsabilidades. Reuniões periódicas são
práticas fundamentais na condução das atividades do PMO, que exerce o papel de
facilitador e catalisador das ações delas decorrentes.
Os processos do PMO são desenvolvidos visando dar agilidade às ações a serem
sistematicamente tomadas no dia-a-dia. O PMO na organização traz uma série de
benefícios à gestão de projetos e à área como um todo.
São eles:
• A informação pode ser obtida e disseminada entre os projetos e unidades de
negócio, auxiliando na comunicação.
• Clientes recebem informações numa forma comum para melhorar o padrão de
comunicação.
• Gerentes de programas e projetos recebem suporte enquanto continuam a
aprender e a crescer dentro de seu ramo de atuação, resultando em um
gerenciamento de projetos mais eficiente e efetivo por parte da organização.
• A gerência é apta a priorizar o trabalho baseado em informações disponibilizadas
para todos os interessados, resultando na correta alocação dos recursos entre os
projetos.
• A gerência é capaz de focar seu esforço em projetos que requerem maior
intervenção e são mais importantes para a organização.
• Riscos e problemas são identificados mais rapidamente e podem ser resolvidos de
forma mais eficiente.
44
4.4 Equipes integradas e equipes virtuais
Equipes Integradas
Em um ambiente de competição e de mudanças, de um lado, e de competente
administração participativa e cooperação de outro, os projetos devem ser
executados por equipes integradas, em que todos conheçam o trabalho de todos,
realizando com eficiência suas tarefas específicas. Todos estão comprometidos com
os resultados e todos são gerentes de alguma parte do projeto e, ao mesmo tempo,
clientes e fornecedores de outras. Isso exige projetos bem planejados, bem
executados e controlados em todas as áreas e em todos os seus níveis, permitindo
a descentralização da execução e do controle do projeto: as gestões da qualidade e
a ambiental, as de configuração, a de interface, de dados técnicos, da
documentação técnica, a de riscos etc., e outras de que o gerente necessitar.
Os resultados da incontestável globalização estão sugerindo, ou até impondo,
novas modalidades de trabalho e de gestão às organizações, que estão sendo
tentadas e testadas sem que se tenha, até o momento, uma avaliação mais precisa
de resultados, segundo explicação do professor da Fundação Vanzolini e sócio-
diretor da LCZ Desenvolvimento de Pessoas e Organizações, Luis Felipe Cortoni.
Em meio às citadas mudanças, está a formação dos grupos ou equipes virtuais,
que agora começam a amadurecer, desafiando tudo o que os gestores de equipes
sabiam sobre grupos dentro das organizações.
O que são as equipes virtuais?
Segundo algumas poucas bibliografias disponíveis - e muitas experiências
práticas em andamento -, o grupo virtual tem tudo o que os grupos tradicionais têm.
Sua diferença está na forma como seus membros se vinculam, se relacionam, se
articulam em torno do objetivo, ou seja, a diferença está basicamente nos seus
"links".
Assim, diferentemente dos grupos convencionais, o grupo virtual trabalha além
das fronteiras organizacionais, com "links" fornecidos, facilitados e fortalecidos por
45
tecnologias da informação. É possível encontrar grupos virtuais, por exemplo,
formados por pessoas da mesma empresa, porém que trabalham em países
diferentes.
Equipe virtual versus equipe convencional
Será que é possível criar vínculo com outras pessoas que nem conhecemos
pessoalmente, mas com as quais conversamos diariamente, através dos meios
eletrônicos? Existirão vínculos neste caso?
"Parece que a resposta é sim, porém será preciso estudar
mais e compreender mais as experiências atuais com
estes grupos. Já existem, por exemplo, metodologias que
podem facilitar o lançamento de um grupo deste tipo, para
que ele possa, posteriormente, de fato, desenvolver e
consolidar suas características virtuais" (Luis Felipe
Cortoni, Professor e Sócio Diretor da da LCZ
Desenvolvimento de Pessoas e Organizações)
Processos diferentes
Outra diferença fundamental deste tipo de grupo, em relação aos grupos
convencionais, está, principalmente, nos seus processos internos - interpessoal,
lógico e formal - e na existência de um processo cultural que aparece com maior
nitidez, e muitas vezes como variável determinante, do seu sucesso. Quando
considerado o nível interpessoal, as características principais são: pouco vínculo,
pessoas estranhas entre si, existência de colegas, amigos e inimigos no mesmo
grupo, comunicação comum via telefone, nível de conflitos mais baixo no contato
virtual e mais alto no face a face, necessidade de criar vínculos específicos que
sustentem a relação virtual, relacionamento muito vulnerável com necessidade de
mais tempo para consolidá-lo, graus de envolvimento e compromisso sempre
sujeitos a diminuir e necessidade de grande confiança entre os membros (por conta
da falta do face a face).
50
CONCLUSÃO
Este trabalho é resultado de um estudo que exigiu, no decorrer do mesmo,
muita análise e reflexão.
Uma das vantagens oferecidas e que considero muito importante ao realizar este
estudo foi a possibilidade de ampliar meus conhecimentos em liderança e analisar
as melhores práticas no Gerenciamento de Projetos, além de poder contribuir de
alguma forma sobre um assunto tão pertinente: Liderança.
Foi um estudo realmente muito interessante e instrutivo, onde foi levantada a
importância de um Gerente de Projetos que possua características de um líder.
O grande desafio foi apresentar o modelo ideal de um Gestor que, não apenas
gerencie, mas que adote as melhores práticas preconizadas pelo PMI – Project
Management Institute e consiga ser um líder proeminente. Procurei resumir de forma
clara e breve a grande quantidade de modelos, instrumentos, processos e estudos
sobre Projetos e Liderança, para identificar as regras essenciais que regem o que
todos os grandes líderes fazem. E, também, atrelar a liderança aos grupos e fases
de um Projeto.
No decorrer do estudo, foram apresentados cinco grupos de processo em um
projeto, onde nessas cinco fases é primordial que o Gerente de Projetos lidere com
eficácia. As cinco fases são: fase de iniciação, fase de planejamento, fase de
execução, fase de monitoramento e fase de finalização.
Mas, como liderar com eficácia? Como fazer com que os liderados façam
exatamente aquilo que o líder quer e se mantenham motivados? Para isso, o estudo
deu continuidade, adotando como boa prática as cinco regras apresentadas no livro
―O código da Liderança‖, onde o mesmo apresenta, de maneira prática, cinco regras
que tornam os Gestores grandes líderes. Regras estas que são: Preparar o futuro,
fazer acontecer, engajar o profissional talentoso, formar a próxima geração e investir
em si próprio.
51
Como Gerenciar Projetos é algo bem complexo, aprofundei um pouco mais o
estudo, apresentando as competências essenciais para liderar um projeto,
competências essas que foram as competências comportamentais e técnicas.
Apresentar os processos de um projeto, regras para liderar de forma eficaz e as
competências essenciais para liderar projetos, praticamente já fechava as
habilidades e técnicas importantes para liderar um projeto. Mas, procurei estudar
alguns modelos de liderança, para eleger um que acredito ser o ideal e acrescentar
ao estudo: ―Modelo de liderança de Jesus Cristo‖, o Rei dos Reis, o Senhor dos
Senhores. Para eleger esse modelo, tive como base quatro pilares: 1º - Minha fé. 2º
- A Bíblia. 3º - A história de Jesus. 4º - O excelente livro de Laurie Beth Jones
―Jesus, o maior Líder que já existiu‖.
A autora dá fortes exemplos de líderes que, ao longo da história, fizeram
sucesso: Reis, rainhas, presidentes, personalidades, que souberam usar as
categorias de forças como fez Jesus. Ela o compara com um empresário de
sucesso, dá dicas sustentáveis de como formar líderes capazes, eficientes, criativos,
inovadores, expressivos, e comprometidos com o crescimento, a realização pessoal
e harmônica de sua equipe.
Para finalizar o estudo, foram apresentadas as práticas mais eficazes na
condução de um Projeto, onde executivos de empresas de classe mundial discutem
abertamente estudos de caso que demonstram a evolução do pensamento e as
reais estratégias que os ajudaram a chegar a excelência em gestão de projetos.
Seguindo as orientações do PMI - Project Management Institute, líderes de
diversos setores falam de: Gerenciamento de Risco do Projeto, Gerenciamento do
Portfólio, Escritório de Projetos (PMO), Equipes Integradas e Equipes Virtuais, e
Gestão de Projetos em culturas multinacionais.
Podemos concluir que, este estudo contribuirá com importantes informações
para todos os Gestores, seja ele de Projetos ou não, que buscam um maior
conhecimento na arte de liderar. Visto que, alinhar o bom gerenciamento de
processos de um projeto, com regras e modelos de liderança que fazem a diferença,
são fatores primordiais para o Gestor atingir o seu objetivo.
52
BÍBLIOGRAFIA
CHIAVENTO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. 2ª edição. Rio de
Janeiro, campus 2000.
CURY, Augusto J. Nunca desista dos seus sonhos. Rio de Janeiro,
Sextante, 2004.
Dave Ulrich, Norm Smallwood e Kate Sweetman. O Código da Liderança.
São Paulo, Best Seller 2009.
DRUCKER, Peter. Administrando em tempo de grandes mudanças. Rio de
Janeiro, Pioneira, 1999.
HUNTER, James C. O Monge e o Executivo. Rio de Janeiro, Sextante, 2004
JONES, Laurie Beth. Jesus, o maior Líder que já existiu. Rio de Janeiro,
Editora Sextante, 2004.
KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: As melhores práticas 2ª edição.
São Paulo, Bookman, 2005.
KRAUSE, Walther - Diretor do PMI-Rio – Project Management Institute.
http://imasters.com.br/artigo/15557/gerenciar_projetos_e_assunto_para_lidere
s. Acesso em 10/01/2011
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Introdução a Administração. São
Paulo: Atlas, 2002.
PMI/PMBOK – Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide
– 2004 Edition).
VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo
Diferenciais Competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2002.
53
INDÍCE
FOLHA DE ROSTO
AGRADECIMENTOS...................................................................................................3
DEDICATÓRIA.............................................................................................................4
RESUMO......................................................................................................................5
METODOLOGIA..........................................................................................................6
SUMÁRIO.....................................................................................................................7
INTRODUÇÃO.............................................................................................................8
CAPÍTULO I – O PAPEL DE UM LÍDER NO GERENCIAMENTO DE
PROJETOS..................................................................................................................9
1.1 O papel do líder nos cinco grupos de processos...........................................11
1.2 Fundamentando o Estudo: “Queremos um líder!”.........................................15
1.3 Gerenciar não é liderar......................................................................................16
1.4 Cinco regras para fazer a diferença..................................................................17
CAPÍTULO II - REFLEXÃO SOBRE AS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS PARA
LIDERAR PROJETOS...............................................................................................20
2.1 Competências Comportamentais.....................................................................22
2.1.1 Intelectuais........................................................................................................22
2.1.2 Comunicação.....................................................................................................23
2.1.3 Sociais...............................................................................................................24
2.1.4 Individuais..........................................................................................................24
2.2 Competências Técnicas.....................................................................................25
2.2.1 Conhecimentos técnicos fundamentais.............................................................26
CAPÍTULO III – MODELOS DE LIDERANÇA...........................................................27
54
3.1 Liderança.............................................................................................................28
3.2 Jesus, o maior Líder que já existiu...................................................................30
CAPÍTULO IV – AS PRÁTICAS MAIS EFICAZES NA CONDUÇÃO DE UM
PROJETO..................................................................................................................35
4.1 Gerenciamento de risco do projeto..................................................................35
4.2 Gerenciamento do portfólio..............................................................................37
4.2.1 Processos de Gestão do Portfólio de Projetos..................................................40
4.3 O escritório de projetos (PMO).........................................................................42
4.4 Equipes integradas e equipes virtuais.............................................................44
4.5 Gestão de projetos em culturas multinacionais..............................................47
CONCLUSÃO............................................................................................................50
BIBLIOGRAFIA..........................................................................................................52
INDÍCE.......................................................................................................................53
55
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes – Instituto A vez do Mestre.
Título da Monografia: “A importância de um Gerente de Projetos que possua
características de um líder‖.
Autor: Clayton Vaz Leal
Data da entrega: 29/01/2011
Avaliado por: Nelsom Magalhães Conceito:
