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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A Qualidade Total como estratégia competitiva aplicada a uma pequena
empresa.
Por: Sidnei Vicentini Panceri
Orientador
Prof. Ms. Marco A. Larosa
Rio de Janeiro
2004
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A Qualidade Total como estratégia competitiva aplicada a uma pequena
empresa.
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como condição prévia para a
conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu”
em Gestão de Logística Empresarial.
Por: . Sidnei Vicentini Panceri
3
AGRADECIMENTOS
....a meus familiares, amigos e colegas
de classe....
4
DEDICATÓRIA
.....Dedico esse trabalho aos meus pais,
razão de minha existência e ponto de
apoio de todas as horas e a minha
querida esposa, fonte perene de
inspiração.....
5
RESUMO
A base do êxito do processo de melhoramento é o estabelecimento adequado
de uma política de qualidade, que pode definir com precisão o esperado pelos
colaboradores; assim como também dos produtos ou serviços que sejam
ofertados aos clientes. Essa política requer o compromisso de todos os
componentes da organização.
A política de qualidade deve ser editada com a finalidade de poder ser aplicada
às atividades de qualquer colaborador, e igualmente, poderá ser aplicada à
qualidade dos produtos ou serviços que a organização oferece.
Também é necessário estabelecer claramente os padrões de qualidade, e
assim poder cobrir todos os aspectos relacionados ao sistema de qualidade.
Para dar efeito à implantação dessa política, é necessário que os
colaboradores tenham o conhecimento requerido para perceber os anseios dos
clientes e desta maneira poder ofertar-lhes produtos ou serviços que possam
satisfazer ou exceder suas expectativas.
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METODOLOGIA
Aplicação de ferramentas de qualidade como proposta de racionalização dos
métodos e processos que compõem uma pequena empresa, baseado em
pesquisa de campo dando ênfase à melhoria contínua e aos círculos da
qualidade ministrados no dia-a-dia, seus princípios, finalidades e objetivos.
7
SUMÁRIO PÁGINAS
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO 1 - A Qualidade Total - Conceitos e definições da qualidade. 12
CAPÍTULO 2 - O suporte competitivo 51
CAPÍTULO 3 - Círculos da Qualidade 61
CAPÍTULO 4 - Guias da Qualidade Total 73
CONCLUSÃO 89
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 91
BIBLIOGRAFIA CITADA 92
ÍNDICE 96
FOLHA DE AVALIAÇÃO 98
8
INTRODUÇÃO
A base do êxito do processo de melhoramento é o estabelecimento adequado
de uma política de qualidade, que pode definir com precisão o esperado pelos
colaboradores; assim como também dos produtos ou serviços que sejam
ofertados aos clientes. Essa política requer o compromisso de todos os
componentes da organização.
A política de qualidade deve ser editada com a finalidade de poder ser aplicada
às atividades de qualquer colaborador, e igualmente, poderá ser aplicada à
qualidade dos produtos ou serviços que a organização oferece. Também é
necessário estabelecer claramente os padrões de qualidade, e assim poder
cobrir todos os aspectos relacionados ao sistema de qualidade.
Para dar efeito à implantação dessa política, é necessário que os
colaboradores tenham o conhecimento requerido para perceber os anseios dos
clientes e desta maneira poder ofertar-lhes produtos ou serviços que possam
satisfazer ou exceder suas expectativas.
O movimento da qualidade no Brasil é hoje reconhecido pelos japoneses como
o segundo maior no mundo. Segundo Dorothea Werneck em Folha [94], a
característica mais importante do caso brasileiro é a adesão de empresas de
todos os setores (indústrias de transformação e de construção, comércio,
serviços - inclusive o serviço público - e o setor agrícola).Segundo Werneck
esse processo começou ainda na década 70, especialmente para as empresas
fornecedoras do programa nuclear, quando a exigência de garantia de
qualidade dos equipamentos obrigou as empresas brasileiras a buscar
tecnologia e gerência de padrão mundial.
A década de 80, assistiu a exportação - em alguns casos - já depender de
algum tipo de certificação. Em 25/08/96, a Folha de São Paulo noticiou que o
Brasil já atingira 1292 certificações ISO 9000 em 911 empresas. A mudança de
9
comportamento dos consumidores,cada vez mais exigentes, também
influenciou as empresas nessa busca por maior qualidade e produtividade.
Mailson da Nóbrega, na mesma série Folha [94], ressalta que os anos 80 foram
um divisor de águas na industrialização brasileira e que, em 1988, foi
implantado um radical programa de modernização que, entre outras
conseqüências, motivou - principalmente no setor privado – a adição de novas
técnicas de produção, entre elas, a Qualidade Total.
José Mindlin, líder empresarial e também colaborador da série, diz, em
27/03/94, “qualidade não pode se limitar ao produto e ao processo de sua
fabricação. A Qualidade Total se baseia no conceito de que a empresa é um
organismo complexo e todos os seus componentes têm que atingir bons
padrões. Isso inclui, na exigência de qualidade, os serviços da empresa, tanto
internos como externos”.
Vicente Falconi, em artigo de 01/05/94, no mesmo jornal, destaca que o
sistema de gestão pela Qualidade Total, como proposto pelos japoneses, visa
a transformar as organizações em um "formigueiro" competente e dedicado
onde cada pessoa, sentindo-se feliz em seu local de trabalho, usa de todo seu
potencial mental para o benefício da sociedade, garantindo assim a
sobrevivência de sua empresa.
Segundo Falconi, a implantação de um sistema de Gestão pela Qualidade
Total é um processo essencialmente educacional para todas as pessoas da
empresa. Leva tempo. Mas tem uma contrapartida: cada ano investido nesse
caminho é um ano ganho sobre os concorrentes, pois se quiserem atingir o
mesmo patamar de desempenho, terão que vencer o mesmo caminho,com as
mesmas dificuldades. Não existem atalhos.
Há muitos fatores motivadores para a prática da Qualidade. Entre eles podem
ser destacados:
10
• Redução de custos por meio da racionalização dos processos, diminuição
do desperdício, eliminação do re-trabalho e término da burocracia e dos
controles desnecessários.
• Estreitamento dos laços da empresa com sua clientela, em permanente e
sistemática troca de informações, conduzindo a aperfeiçoamentos e inovações
de sucesso garantido.
• Ênfase nas necessidades e aspirações do cliente, ampliando a percepção
do empresário para novos negócios e novas oportunidades.
• Delegação de competências, prática da gerência participativa,
treinamento,incentivo e valorização do empregado, criando um clima positivo e
produtivo que acaba por comprometer o empregado com o futuro da empresa.
• Aumento da lucratividade da empresa, sem que isso signifique
necessariamente preços mais elevados e maiores encargos para a sociedade.
Essas mudanças de visão, entretanto, ainda não foram suficientes para
modificar, significativamente, o cenário da qualidade no Brasil. A mesma série
Folha [94] divulgou, em13/03/94 as seguintes estatísticas sobre qualidade:
Média mundial Média japonesa Brasil
Peças rejeitadas 200/milhão 10/milhão 23000 a 28000/milhão
Retrabalho 2% 0,001% 30%
Prazo de entrega 3 dias 2% 35 dias
Treinamento xx 10% das horas trabalhadas 1% das horas de trabalho
Esses dados são confirmados pela pesquisa de Brunstein e Buzzino [96]
durante a qual foram ouvidas (questionários e entrevistas) 80 médias empresas
brasileiras, de dez setores diferenciados, oito de cada setor, sobre as
metodologias utilizadas para o gerenciamento da qualidade total, em termos
11
de: conscientização, envolvimento, comprometimento, recursos infra-estrutura,
trabalho em equipe, treinamento, compreensão, crenças, processos,
desdobramento de políticas nestes setores pesquisados. Os dados cobriram o
período de 1987 a 1995.
Os pesquisadores concluíram que:
• Poucas atividades de qualidade têm sido implantadas em busca de uma
cultura de prevenção/melhoria contínua/GQT;
Aparentemente, a cultura de melhoria contínua ainda é um conceito abstrato. O
problema não é só onde, como, quanto recursos e quando começar a implantar
a qualidade sistêmica. Embora algumas empresas destes setores pesquisados
tenham avanços incipiente sem algumas atividades de qualidade,
fundamentalmente, em síntese, todas as empresas dos setores pesquisados
encontram-se confusas sobre uma definição da sua própria cultura de GQT,
faltando a todas elas: a compreensão da qualidade (em termos de políticas,
planos e ações), comprometimento e liderança para a qualidade e estratégias
para a qualidade, em termos de sistemas, capacidade e controle.
12
Capítulo 1
A Qualidade Total
“Aperfeiçoamento contínuo e firmeza de propósitos. Compreender o que
acontece, construir e interpretar estatísticas e agir aperfeiçoando. Não há
respostas corretas, apenas respostas geradas pelos métodos usados para
gerá-las. Os objetivos devem ser as necessidades do usuário, presentes e
futuras.”
Edwards Deming.
“O total das características de um produto e de um serviço referentes a
marketing, engenharia, manufatura e manutenção, pelas quais o produto ou
serviço, quando em uso, atende as expectativas do cliente.”
Feigenbaum
“Produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma
confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo as
necessidades dos clientes.”
Falconi
13
Conceitos e definições da Qualidade
A Qualidade deve ser encarada nas organizações modernas como fator
estratégico, um modelo de gestão que favoreça a perfeita sintonia entre
métodos e processos visando a melhoria contínua de produtos ou serviços
tendo como principal objetivo a satisfação do cliente final. A Qualidade não só
se refere ao produto ou serviço em si, mas sim, é a melhoria permanente do
aspecto organizacional, gerencial; tomando uma empresa como uma máquina
gigantesca, onde cada colaborador, desde os gerentes até os funcionários do
mais baixo nível hierárquico estão comprometidos com os objetivos
estratégicos empresariais. Os principais estudiosos da área definiram
qualidade da seguinte forma:
Edwards Deming: “Aperfeiçoamento contínuo e firmeza de propósitos.
Compreender o que acontece,construir e interpretar estatísticas e agir
aperfeiçoando. Não há respostas corretas, apenas respostas geradas pelos
métodos usados para gerá-las. O objetivo deve ser as necessidades do
usuário, presentes e futuras.”
Juran: “Adequado ao uso.”
Crosby: “Conformidade com os requisitos, fazer certo da primeira vez.”
Feigenbaum: “O total das características de um produto e de um serviço
referentes a marketing, engenharia, manufatura e manutenção, pelas quais o
produto ou serviço, quando em uso, atende as expectativas do cliente.”
Oakland: “Atendimento às exigências do cliente.”
14
Ishikawa: “Fabricar produtos mais econômicos, mais úteis e sempre
satisfatórios para o consumidor.”
Falconi: “Produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente,
de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo as
necessidades dos clientes.”
O verdadeiro critério da boa qualidade é a preferência do consumidor e a única
definição anotada que não privilegia o cliente é a de Crosby, voltada para o
produtor.
O dicionário Aurélio define qualidade como “propriedade, atributo ou condição
das coisas ou das pessoas capaz de distingui-las das outras e de lhes
determinar a natureza”.
A norma NBR ISO 8402 define: “qualidade é a totalidade das características de
uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer às necessidades
implícitas e explícitas”. Além disso, Rocha [87] e Basili [94] ressaltam:
Qualidade é um conceito multidimensional. Entre suas dimensões podem ser
incluídas:
• a entidade de interesse;
• o ponto de vista sobre essa entidade de interesse;
• atributos de qualidade dessa entidade.
Sob esse aspecto de pontos de vista diferentes, Garvin [88] agrupa diversas
definições segundo diferentes enfoques. Algumas delas são aqui transcritas:
1) Baseadas no produto
“Diferenças de qualidade correspondem a diferenças de quantidade de algum
ingrediente ou atributo desejado” (Lawrence Abbot - 1959)
15
“Qualidade refere-se às quantidades de atributos sem preço presentes em
cada unidade de produto com preço” (Keith B. Leffler - 1982).
2) Baseadas no usuário
“Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos” (Coruin D. Edwards -
1968)
“Na análise final do mercado, a qualidade de um produto depende de até que
ponto ele se ajusta aos padrões das preferências do consumidor” (Alfred A.
Kuehn e Ralph L. Day - 1962).
3) Baseada na produção
“Qualidade é o grau em que um produto específico está de acordo com um
projeto ou especificação” (Haroldo L. Gilmore)
4) baseadas no valor
“Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle da
variabilidade a um custo aceitável” (Robert A. Broh - 1982)
“Qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente. Essas
condições são o verdadeiro uso e o preço de venda do produto” (Armand V.
Feigenbaum - 1961)
Garvin [88] também enumera oito dimensões para a qualidade, que poderiam
ser considerados como atributos de qualidade na classificação de Rocha [87]:
16
1. Desempenho: refere-se às características de operação primárias de um
produto, tais como aceleração e conforto para um automóvel, sensibilidade
para um receptor de rádio e alcance para um fuzil.
2. Características secundárias de funcionalidade (“features”): como sintonia
automática para televisores. Muitas vezes é difícil separar características de
desempenho de características secundárias; a distinção, quase sempre, é
função do ponto de vista do usuário.
3. Confiabilidade: reflete a probabilidade do produto falhar ou funcionar mal.
Amedida mais difundida de confiabilidade é o MTBF (tempo médio entre
falhas).
4. Conformidade: grau em que o projeto de um produto (serviço) e suas
características operacionais atendem padrões pré-estabelecidos.
5. Durabilidade: Para produtos que acabam, como lápis ou lâmpadas, a
interpretação é simples. O conceito é mais complexo quando o reparo é
possível, porque o fator econômico passa a influir.
6. Capacidade de receber assistência técnica (“service ability”):
velocidade,competência e facilidade para consertar.
7. Estética: refere-se à aparência, gosto, cheiro. É uma questão de julgamento
pessoal e reflete as preferências individuais.
8. Qualidade percebida: dimensão bastante subjetiva. Imagens, marcas,
países de origem do produto são percepções de qualidade, muitas vezes sem
ligação direta com a qualidade, mas com influências críticas para alguns
clientes.
Pistono [95] registrou mais uma dimensão:
17
• Prontidão de atendimento: é a capacidade de responder rapidamente à
solicitação do cliente.
Garvin [88], entre outras contribuições para o estudo da qualidade, assinala
que os seguintes fatores têm potencial para demonstrar o impacto da qualidade
sobre a base de negócios:
• preço
• propaganda
• participação no mercado
• produtividade
• rentabilidade
O autor trata da correlação entre esses fatores e a qualidade. A pergunta é a
mesma para todos os fatores: sob que condições a correlação com a qualidade
é positiva? Negativa?. Pistono [95] complementa o estudo, abordando a
correlação entre cada um desses fatores e as nove dimensões da qualidade.
Pistono também apresenta uma tabela da correlação entre as dimensões e os
correlatos para a qualidade na indústria manufatureira (coluna M). Essa tabela
é transcrita com o acréscimo de uma coluna (coluna S), contendo os resultados
dos comentários do próprio Pistono a respeito das mesmas correlações nas
unidades de serviços de saúde.
18
Preço Propaganda Particip.
Mercado
Custo Lucratividade Produtividade
M S M S M S M S M S M S
desempenho + + + + - + + + d + d +
secundárias + + + + - + + + d + d +
confiabilidade d + + + + + d + + + d +
conformidade - d + + + + d - + + d +
durabilidade + + + + + + - d + - +
assist. técnica d + + + + + d + d + d +
estética + + + + + + sc d + d +
percepção + + - + + + + sc + + sc +
prontidão + + + + + + + + + + + +
Legenda:
+ correlação positiva - correlação negativa sc – sem correlação
d correlação positiva ou negativa, dependendo da situação
figura 1 – correlação entre as dimensões e os correlatos da qualidade
(adaptado de Pistono [95])
1.1 - Histórico
Garvin [88] estabelece quatro fases de desenvolvimento da qualidade:
- inspeção;
- controle estatístico da qualidade;
- garantia da qualidade;
- gestão da qualidade.
As primeiras abordagens da qualidade limitavam-se à verificação da
conformidade dos aspectos técnicos do produto contra algum tipo de
especificação funcional ou norma técnica. Por volta da década de 30, Shewhart
e outros pesquisadores do Bell Telephone Laboratories desenvolveram as
técnicas de controle de processo e amostragem e lançaram os fundamentos do
controle estatístico da qualidade.
19
A era da garantia da qualidade tem raízes a partir de 50. A qualidade evoluiu
de uma disciplina de pouco alcance, apenas fabril, para aplicações de amplo
espectro dentro da empresa, com profundas implicações gerenciais. A
prevenção de problemas ainda permaneceu como enfoque principal, mas as
ferramentas profissionais foram muito além da estatística. São quatro
abordagens: quantificação do custo da qualidade, controle da qualidade
total,engenharia da confiabilidade e zero defeitos.
O compromisso entre custo e qualidade e suas repercussões em toda a cadeia
produtiva foram detalhadamente tratados por Juran no “Quality Control
Handbook”, lançado em 1951.
Em 1956, Feigenbaum avançou mais um estágio publicando “Total Qualiy
Control” onde preconizava a participação de todos (“quality is everybody’s job”),
a depuração de novas técnicas de fabricação através da produção de lotes
piloto e a cooperação de vários departamentos na mesma atividade.
A engenharia da confiabilidade nasceu junto com o crescimento do pós-guerra
das indústrias americanas aeroespacial e de eletrônica. Confiabilidade refere-
se a garantir o desempenho de um produto ao longo do tempo em níveis
aceitáveis. Trouxe ênfase para as distribuições probabilísticas. Em 1957 foi
publicado um relatório do Departamento de Defesa que resultou em um
programa formal de confiabilidade.
Os programas de zero defeito foram iniciados em 1961/62 na Martin Company
que, na época,construía os mísseis Pershing. O programa tinha um conteúdo
pesado em filosofia, motivação e conscientização. Entretanto, o ponto forte foi
o processo de identificação e remoção dos problemas na origem, desenvolvido
pelo Small Engine Department da General Electric.
Com limites não muito claros, principalmente porque não há um trabalho que
assinale a transição, hoje, segundo Garvin, vive-se a era da gestão estratégica
20
da qualidade. O ambiente de negócios se modificou. O mercado nos países
desenvolvidos foi ficando saturado e os consumidores passaram a exigir
produtos diferenciados. As barreiras do comércio internacional foram reduzidas
e a competição se intensificou. Em conseqüência, a liderança de mercado foi
assumida por empresas com produtos diferenciados e preços competitivos;
qualidade transformou-se em arma estratégica.
Garvin resume sua discussão em um quadro sinótico:
Inspeção Controle
Estatístico da
Qualidade
Garantia da
Qualidade
Gestão Estratégica
da Qualidade
Objetivo detecção controle coordenação Impacto estatégico
Visão sobre
qualidade
Problema para
resolver
Problema para
resolver
Problema para
resolver
Oportunidade
estratégica
Ênfase uniformidade uniformidade prevenção Mercado e
consumidor
Métodos Calibração e
medidas
Ferramentas e
técnicas estatísticas
Programas e
sistemas
Planejamento
estratégico
Papel dos
profissionais da
qualidade
Inspeção,
classificação,
contagem e
ordenação
Manutenção e
aplicação de
métodos estatísticos
Medidas e
planejamento da
qualidade
Estabelecimento de
objetivos, educação
e treinamento
Responsabilidade
por qualidade
Departamento de
inspeção
Departamento da
qualidade e
produção
todos Todos, com forte
liderança da alta
administração
Orientação e
abordagem
Qualidade
inspecionada
Qualidade
controlada
Qualidade
construida
Qualidade
gerenciada
Figura 2 – características das quatro grandes eras da qualidade (fonte:
Gavin [88])
21
1.2 - EUA versus Japão
A controvérsia mais interessante nessa área está na equivalência ou não das
visões americana e japonesas sobre o TQC - Total Quality Control. A seguir,
alguns parágrafos se destinam à apresentação dessa discussão:
O Controle de Qualidade, como visto por Oakland [94], é essencialmente o
conjunto de atividades e técnicas empregadas para obter e manter a qualidade
de um produto, processo ou serviço. Inclui uma atividade de monitoração, mas
também inclui encontrar e eliminar causas de problemas de qualidade, de tal
modo que os requisitos do cliente sejam continuamente atendidos.
A Garantia da Qualidade, na concepção do mesmo autor, é uma evolução do
conceito de controle de qualidade e age na prevenção de problemas de
qualidade por meio de atividades planejadas e sistemáticas. Essas atividades
incluem o estabelecimento de um sistema de gerenciamento da qualidade e
sua avaliação, auditoria e revisão.
Feigenbaum define o Controle da Qualidade Total como “um sistema eficiente
para a integração do desenvolvimento de qualidade, da manutenção da
qualidade e dos esforços de melhoramento de qualidade dos diversos grupos
em uma organização, para permitir produção e serviços aos níveis mais
econômicos, que levem em conta a satisfação total do consumidor”.
O Controle da Qualidade Total é o sistema desenvolvido pelo Japão para
implantar Kaizen e aperfeiçoamento contínuo, a partir das idéias americanas ali
introduzidas depois da 2GG. O TQC, como praticado no Japão, é baseado na
participação de todos os setores da empresa e de todos os empregados no
estudo e na condução do controle da qualidade (Dean [96], Falconi [92]).
22
Vicente Falconi define TQC da seguinte forma: “Controle de Qualidade Total é
um sistema gerencial que parte do reconhecimento das necessidades das
pessoas e:
• estabelece padrões para o atendimento dessas necessidades;
• mantém os padrões que atendem às necessidades das pessoas;
• melhora continuamente os padrões que atendem às necessidades das
pessoas a partir de uma visão estratégica e abordagem humanista”.
Ishikawa define: “qualidade significa qualidade de trabalho, qualidade de
divisão, qualidade das pessoas, inclusive operários, engenheiros,
administradores e executivos, qualidade da empresa, qualidade dos objetivos.”
A NBR-ISO 8402 define Gestão da Qualidade Total como “forma de gestão de
uma organização, centrada na qualidade, baseada na participação de todos os
seus membros e visando o sucesso a longo prazo através da satisfação do
cliente, e benefícios aos membros da organização e da sociedade”.
James W. Cortada, em Cortada [95], define Gestão da Qualidade Total como
“um conjunto estratégico de práticas de longo prazo que capacita a gerência
para a introdução de iniciativas de melhoria contínua em todas as funções”.
Os conceitos explicitados sobre qualidade nos parágrafos anteriores
mantêm,consistentemente, que a noção da qualidade é sistêmica e
determinada pelo cliente. A evolução ocorrida aplica-se muito mais às
metodologias de gerenciamento que se concentram, cada vez mais, no
envolvimento global da empresa, liderado pelos níveis mais elevados da
administração e apoiado por processos continuados de educação. A partir de
determinado estágio, a metodologia tecnológica cedeu espaço para um
enfoque organizacional onde a qualidade é responsabilidade de todos e
23
resultado da realização de todas as funções da empresa. Essa abordagem, na
linha de pensamento norte-americana, tomou a designação de Gestão da
Qualidade Total (TQM). Segundo Dean [96], a TQM seria a percepção norte-
americana do gerenciamento da qualidade, um ponto de vista concorrente do
japonês -conhecido por Controle da Qualidade Total (TQC), aplicada sobre os
mesmos princípios.
Sullivan [86] discute essa controvérsia de maneira bem detalhada.
Primeiramente registra a distinção de Ishikawa sobre as duas posições:
O TQC americano é um “sistema para integrar tecnologias da qualidade nos
vários departamentos funcionais para satisfazer o cliente”. O CWQC
(“company-wide quality control”) - a versão japonesa - é um “meio para fornecer
produtos bons e de preços baixos,dividindo os benefícios entre consumidores,
empregados e acionistas enquanto melhorando a qualidade da vida das
pessoas”.
Depois, conclui que a definição de CWQC é muito mais ampla e está de acordo
com o quadro evolutivo que aponta para o desenvolvimento da qualidade
japonesa. São sete estágios dos quais apenas os três primeiros teriam sido
atingidos, na época, pelas empresas americanas:
fase orientação descrição
1 Japão e
EUA
Para produto Inspeção depois da produção, auditagem de produtos acabados, atividade
de solução de problemas.
2 Japão e
EUA
Para processo Qualidade assegurada durante a produção incluindo controle estatístico do
processo.
3 Japão e
EUA
Para sistema Qualidade assegurada envolvendo todos os departamentos.
4 Japão Humanística Mudança de cultura através da educação e do treinamento
5 Japão Para a
sociedade
Otimização de projeto do produto e processo para obter funções mais
confiáveis a custos mais baixos.
6 Japão Para custo Função perda da qualidade
7 Japão QFD * O QFD define a “voz do cliente” operacionalmente.
24
* QFD – “quality function deployment” – desdobramento da função
qualidade.
Figura 3 – quadro evolutivo da qualidade (fonte: Sullivan [86])
Essas fases, evidentemente, se superpõe ao longo do tempo. Dean [96]
defende o ponto de vista de que a TQM está atrasada em comparação com o
estágio japonês visto que os conceitos do QFD foram introduzidos no Japão
em 1966 por Yoji Akao e o início da bibliografia norte-americana a respeito data
da segunda metade da década de 80. Conclui afirmando que “é óbvio que a
TQM americana, na média, ainda não atingiu o nível do humanismo,
provavelmente maduro, no Japão, por volta de 75”.
Garvin [88] assinala que Feigenbaum prega o envolvimento de todas as
funções da empresa no processo e que Ishikawa, além disso, advoga o
envolvimento de todos os níveis. Brocka [92], entretanto, define TQM como um
meio de melhorar continuamente o desempenho, em todos os níveis e áreas
funcionais da organização, usando todos os recursos disponíveis, humanos e
de capital.
1.3 - Recursos Complementares
As metodologias - TQC ou CWQC - são complementadas pelos seguintes
recursos:
• sete ferramentas tradicionais para controle da qualidade, de acordo com
Ishikawa[93]:
1. histogramas
2. diagramas de causa e efeito
3. folha de verificação
4. diagramas de Pareto
25
5. estratificação
6. gráficos de controle
7. diagramas de dispersão
• sete ferramentas novas para gerenciamento (datam de 1988 com o
livro“Management for Quality Improvement” de Mizuno, S.):
1) dígrafo de interrelações: mapeia as ligações lógicas ou seqüenciais entre
fatores relacionados.
2) diagrama de afinidade: é uma forma de “brainstorm”. É usado para reunir
uma grande quantidade de dados de comunicação e organizá-los em grupos
baseados nas relações naturais entre eles.
3) diagrama em árvore: mapeia sistematicamente todas as atividades que
devem ser realizadas para atingir um objetivo.
4) diagrama de matriz: mostra o relacionamento entre dois ou mais conjuntos
de itens. É o coração da “casa da qualidade”.
5) análise de dados de matriz: é usado para ordenar os dados mostrados em
um diagrama de matriz, de modo que possam ser percebidos mais facilmente e
mostrem a intensidade do relacionamento entre as variáveis.
6) gráfico de programa de decisão de processo: usado para planejar cada
evento e contingência que possa ocorrer na evolução de um problema.
7) diagrama de flecha: usado para planejar ou programar uma tarefa.
• sete ferramentas para planejamento de produto (introduzidas em 1995,
segundo Dean [96], por Kanda, N., no artigo “Again on the 7 Tools for New
Product Planning” na revista “Total Quality Management” vol 46, July.)
1) “group interview”
2) “questionnaire surveys”
3) “positioning analysis”
4) “concept checklist”
5) “table-type conceptualizing”
26
6) “conjoint analysis”
7) “quality table”
• QFD (conforme Oakland [94], originada na Mitsubishi, Japão, em 1972.
Segundo Dean [96], introduzida no Japão por Yogi Akao em 1966).
Sobre os objetivos do QFD, Dean [96] cita Akao: “método para desenvolver um
projeto de qualidade voltado para a satisfação do consumidor e traduzir sua
demanda em metas de projeto e pontos de garantia da qualidade do mais alto
nível para uso em toda a fase de produção”.
Para Oakland [94], QFD “é um sistema para projetar um produto ou serviço,
baseado nas exigências do cliente, com a participação de membros de todas
as funções da organização do fornecedor. Converte as necessidades do cliente
em requisitos técnicos adequados para cada estágio do projeto”.
• métodos de Tagushi.
São quatro os tópicos principais dos métodos de Tagushi:
1) função perda total: Oakland [94] cita Tagushi: “qualidade de um produto é a
perda para a sociedade desde o momento em que é expedido”.
Critica, em seguida, que a definição não inclui as perdas ocorridas durante a
fabricação. Sullivan [86] cita Clausing:“perda de qualidade é a perda financeira
imposta à sociedade depois que um produto é embarcado”. Sullivan [86]
explica que Tagushi define a perda da qualidade através da função de perda. A
função explicita uma relação quadrática entre a perda financeira e o
afastamento das especificações funcionais.
2) projeto de produtos, serviços e processos: valorização do controle de
qualidade da fase de projeto tanto dos produtos quanto dos processos.
27
3) redução de variação: o objetivo de um programa de melhoramento contínuo
é reduzir a variação das características de desempenho do produto em torno
de seus valores nominais.
4) experimentos planejados estatisticamente: Tagushi recomenda usar
experimentos estatisticamente planejados para identificar os valores dos
parâmetros de produtos e processos que podem reduzir a variação do
desempenho (Oakland [94]).
Essa seção procurou descrever as principais linhas de pensamento sobre
qualidade e seus desdobramentos. Uma tentativa de perspectiva histórica foi
alinhavada. Algumas das controvérsias foram explicitadas. A próxima seção
tentará comparar as diferentes posições de autores reconhecidos sobre os
princípios fundamentais da qualidade.
1.4 - Princípios da Qualidade
Os princípios mais disseminados na literatura são os 14 pontos de Deming.
Esses princípios estão tão difundidos que Leach [96] os considera equivalentes
às definições de TQM. Walton [89] apresenta argumentos emitidos por Deming
a respeito dos seus conceitos. A seguir, são alinhados os princípios (itálico) e
alguns dos argumentos.
Deming
1) Criar constância de propósitos para melhoria de produtos e serviços. Isso
significa inovar, pesquisar e educar, aperfeiçoar constantemente o produto e os
serviços, realizar a manutenção dos equipamentos, móveis e instalações fixas
e instalar novos meios de produção tanto na fábrica quanto na administração. É
uma perspectiva de longo prazo.
2) Adotar uma nova filosofia. A qualidade deve ser a nova filosofia. Os papéis
de liderança gerencial devem ser assumidos. Os erros são inaceitáveis.
28
Fornecedor não tem qualidade porque troca o material defeituoso, tem
qualidade quando seu material vai diretamente para a linha de produção.
3) Suspender a dependência da inspeção em massa. A qualidade não é fruto
da inspeção, mas do aperfeiçoamento do processo. É impossível, por
inspeção, e a custo aceitável, encontrar todos os produtos com defeitos. Há
duas maneiras de ver qualidade: a maneira antiga inspeciona o produto para
acabar com a má qualidade, a nova cria boa qualidade. Além do controle
estatístico do processo, novas técnicas devem ser introduzidas.Outro aspecto
importante contido nesse princípio é o das especificações. Atender
especificações nem sempre gera maior qualidade. Dois produtos podem
atender às mesmas especificações e serem bastante diferentes; daí, por
exemplo, algumas marcas de TV terem preferência sobre outras.
4) Acabar com a prática de negociar apenas com base no preço. O preço não
tem sentido algum sem uma medida da qualidade do que está sendo
comprado. Trabalhar com um só fornecedor no desenvolvimento de um item
requer tanta capacidade e mão de obra que é inimaginável que se possa levar
a cabo o desenvolvimento com dois. É importante desenvolver com os
fornecedores uma relação de longo prazo baseada em lealdade e confiança.
5) Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviços. O
aperfeiçoamento não se dá de uma só vez. A administração é obrigada a
melhorar continuamente. Qualidade deve ser introduzida até mesmo antes do
projeto, durante a própria concepção. Começar depois implica em mudanças e
essas provocam custos e atrasos.
Novamente aparecem as especificações; atendê-las significa manter a situação
existente, não significa melhoria. Leach [96] argumenta que as melhorias
incrementais e sucessivas provocam um efeito acumulativo que ultrapassa o
efeito de uma melhoria descontínua; isto é,o efeito global de 100 melhorias
progressivas de 1% é melhor que uma melhoria descontínua de 100%. Além
29
disso, mudar pouco a pouco é mais fácil do que realizar mudanças profundas e
radicais.
6) Instituir o treinamento. O funcionário precisa conhecer exatamente qual é o
seu trabalho e como obter qualidade na sua execução. É indispensável que
todos conheçam os princípios e as ferramentas básicas da qualidade e sejam
estimulados a adotá-los e utilizá-los no desempenho de suas tarefas.
7) Adotar e instituir a liderança. A função do administrador é liderar, ajudar as
pessoas a trabalhar cada vez melhor. Cabe à administração descobrir e
remover as barreiras que impedem os empregados de se orgulhar do que
fazem.
8) Afastar o medo. As pessoas precisam se sentir seguras quanto ao emprego
e suas funções. Devem ter consciência de que o interesse da empresa está no
aperfeiçoamento dos processos e nunca na descoberta dos culpados.
Perguntar e sugerir deve ser um ato natural, livre de constrangimentos. O medo
inibe a participação e esconde problemas.
9) Derrubar as barreiras entre as áreas de apoio. Departamentos com objetivos
diferentes ou conflitantes e com baixo nível de comunicação prejudicam as
operações. É indispensável a constituição de equipes interdepartamentais e a
administração é responsável por isso.
10) Eliminar slogans, exortações e metas entre os empregados. Slogans e
exortações não geram competência ou qualidade. Ninguém se torna mais
capaz como conseqüência da fixação de cartazes “empregado contente é
empregado competente”. Metas numéricas são inúteis se não ficar claro como
chegar lá. E se houver o método e os recursos não há porque fazer alarde.
30
11) Eliminar as cotas numéricas. Aqui o exemplo é clássico. Toda cota baseada
na média provoca, imediatamente, que muitos empregados fiquem abaixo da
cota. O importante é melhorar continuamente.
12) Remover as barreiras ao orgulho da execução. O indivíduo gosta de ser
apreciado pelo que faz e gosta de fazer seu trabalho com perfeição. É
importante, portanto, que tenha todas as informações e apoio necessários e
que haja retorno da administração sobre o seu desempenho.
13) Instituir um sólido programa de treinamento e educação. O treinamento é
essencial, mas é de alcance limitado. Os funcionários só crescem sozinhos
quando têm educação formal suficiente para isso.
14) Agir no sentido de concretizar a transformação. A administração tem que se
organizar como equipe para colocar em prática os outros 13 pontos. Uma
sugestão é adotar o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act). É a aplicação contínua
e sistemática do ciclo de Shawhart que leva à melhoria constante dos métodos
e procedimentos. Além da aplicação do PDCA, todos devem compreender que
o fato essencial para a transformação é o direcionamento do trabalho de todos
para os clientes internos e externos. É a satisfação dos clientes que irá garantir
o sucesso.
Crosby
Crosby, outro guru da qualidade, lista 14 passos para o melhoramento da
qualidade. Logo após a assertiva de Crosby, sugere-se um ou mais princípios
de Deming, incluídos.
1) Deixar claro que a administração é comprometida com a qualidade. [D2]
2) Formar grupos de melhoramento da qualidade com representantes de todos
os departamentos. [D9]
31
3) Determinar onde se localizam tanto os problemas já existentes como
aqueles em potencial. [D3,D5,D9]
4) Avaliar o custo da qualidade e explicar o seu uso como uma ferramenta da
qualidade. [D4,D5]
5) Despertar a conscientização sobre qualidade e a preocupação pessoal de
todos os empregados. [D2,D13]
6) Realizar ações para corrigir os problemas identificados nos passos
anteriores.[D14]
7) Estabelecer um comitê para o programa zero defeito. [D3]
8) Treinar os supervisores para realizar ativamente sua parte no programa de
melhoramento da qualidade. [D6]
9) Instituir um “dia de zero defeito” para que todos os empregados percebam
que houve mudança. [D2]
10) Estimular as pessoas a estabelecerem metas de melhorias para si próprias
e para seus grupos. [D5,D7,D8,D12]
11) Estimular os empregados a comunicarem à gerência os obstáculos que
encontram para atingir suas metas de melhoria. [D5,D7,D8,D12]
12) Reconhecer e valorizar os que participam.[D7]
13) Estabelecer conselhos da qualidade para fazer comunicações a intervalos
regulares.[D9]
14) Repetir tudo para salientar que o programa de melhoria da qualidade
nunca termina. [D1]
A relação de Crosby não considera os princípios 10 e 11 de Deming que tratam
da eliminação dos slogans, exortações, metas e cotas numéricas entre os
empregados.
Juran
Juran, segundo Oakland [94] e Broka [92] também relaciona 10 passos para o
melhoramento da qualidade:
32
1) Promover a conscientização da necessidade e da oportunidade de
melhoramento.[D2,D13]
2) Estabelecer as metas para o melhoramento. (desde que com métodos,
D10)
3) Organizar a infra-estrutura para atingir as metas. [D7,D9,D14]
4) Prover treinamento.[D6]
5) Executar projetos para resolver problemas.[D5,D14]
6) Relatar o progresso.[D5]
7) Demonstrar reconhecimento.[D7]
8) Comunicar os resultados.[D5,D7]
9) Conservar os dados obtidos.[D5]
10) Manter o entusiasmo fazendo do melhoramento anual parte dos sistemas e
processos normais da companhia.[D1].
A lista de Juran não contempla os princípios 3, 4, 8, 11 e 12 de Deming que
tratam da suspensão da inspeção em massa, do término da prática de negociar
apenas com base no preço, do afastamento do medo, da eliminação das cotas
numéricas e da remoção das barreiras ao orgulho da execução.
Falconi
Falconi [92] propõe 11 princípios, para os quais apresenta as interpretações
que se seguem aos princípios:
1) Orientação pelo cliente. Produzir e fornecer serviços e produtos que sejam
do definitivamente requisitados pelo consumidor. Aqui vale a ressalva de que,
embora Deming valorizasse o cliente e suas necessidades, essa importância
não ficou explícita em seus princípios. Em conseqüência, esse primeiro
princípio de Falconi não é associado a qualquer dos princípios de Deming.
2) Qualidade em primeiro lugar. Conseguir a sobrevivência através do lucro
contínuo pelo domínio da qualidade. [D2]
33
3) Ação orientada por prioridades. Identificar o problema mais crítico e
solucioná-lo pela mais alta prioridade. [D5]
4) Ação orientada por fatos e dados. Falar, raciocinar e decidir com dados e
com base em fatos. [D3]
5) Controle de processos. Uma empresa não pode ser controlada por
resultado, mas durante o processo. O resultado final é tardio para tomar
providências. [D3,D5]
6) Controle da dispersão. Observar cuidadosamente a dispersão dos dados e
isolar a causa fundamental da dispersão. [D3,D5]
7) Próximo processo é seu cliente. O cliente é um rei ou uma rainha com quem
não se deve discutir mas satisfazer os desejos desde que razoáveis. [D5]
8) Controle a montante. A satisfação do cliente baseia-se exclusivamente em
funções a montante. As contribuições a jusante são pequenas. [D1,D2,D3,D5]
9) Ação de bloqueio. Não permitir o mesmo engano ou erro. Não tropeçar na
mesma pedra. Tomar ação preventiva de bloqueio para que o mesmo problema
não ocorra outra vez pela mesma causa. [D2,D3,D5]
10) Respeito pelo empregado como ser humano. Respeitar os empregados
como seres humanos independentes. [D6,D8,D9,D12,D13]
11) Comprometimento da alta direção. Entender a definição da missão da
empresa e a visão e a estratégia da alta direção. Executar as diretrizes e metas
através de todos os chefes.[D1,D12,D14]
Falconi introduz novidade em relação aos princípios de Deming - a orientação
pelo cliente.Por outro lado também não privilegia os princípios 4, 7, 10 e 11. O
sétimo se refere à adoção e estímulo à liderança.
Oakland
Oakland [94] relaciona “dez pontos fundamentais” para a gerência de alto nível
operar no modelo TQM:
34
1) A organização precisa de comprometimento de longo prazo para a melhoria
contínua. Constância de propósito começando pelo topo da organização.
Processo de melhoria da qualidade planejado para toda a organização.
Expansão progressiva a partir da sala da diretoria. [D1,D5]
2) Adotar a filosofia de zero defeitos e mudar a cultura para fazer certo da
primeira vez. Conhecimento perfeito das necessidades e expectativas do
cliente. Trabalho em grupo. Participação dos empregados. Rigorosa aplicação
do EPDCA, onde o E é de avaliar (evaluate). [D2, D9,D14]
3) Treinar o pessoal para compreender o relacionamento cliente - fornecedor. A
orientação para o cliente - interno e externo - é um compromisso de todos.
[D6,D7,D13]
4) Não comprar produtos ou serviços levando em conta somente o preço. Exigir
melhoramento de tudo, inclusive dos fornecedores. A intenção é reduzir custos
por mais qualidade.[D4]
5) Reconhecer que o melhoramento dos sistemas precisa ser administrado.
Definir os padrões de desempenho esperados e estabelecer os sistemas para
atingí-los são responsabilidade da gerência. Os sistemas integram o processo
de melhoramento contínuo.[D5]
6) Adotar métodos modernos de supervisão e treinamento - eliminar o
medo.Reconhecer esforços e realizações e torná-los públicos. Providenciar o
tipo certo de treinamento, simplificação e supervisão.[D6,D8,D13]
7) Eliminar as barreiras entre departamentos pelo controle do processo -
melhorar as comunicações e o trabalho em grupo. Os clientes não vêem os
departamentos, vêem processos. É necessário organizar grupos e melhorar as
comunicações em torno dos processos.[D3,D5,D7,D9]
35
8) Eliminar metas arbitrárias e sem métodos, todos os padrões baseados
apenas em números, as barreiras ao orgulho pelo trabalho profissional e a
ficção, obtendo fatos usando as ferramentas corretas. Todos devem conhecer
as metas, os métodos para realizá-las e como medir o progresso.
[D10,D11,D12]
9) Instruir e re-treinar constantemente - desenvolver especialistas nas
empresas.Pessoas que fazem o mesmo trabalho todos os dias são
especialistas e a energia interior que possuem pode ser liberada em benefício
da organização através da instrução, treinamento,estímulo e chance de
participação. [D6,D13]
10) Desenvolver uma abordagem sistemática para gerenciar a implementação
do TQM. O TQM exige estratégia planejada e totalmente integrada, derivada da
missão, para administrar a organização. Dessa forma contribuirá para que a
organização realize sua visão.[D5,D14]
Embora não tenha sido explicitado, é importante acrescentar a esses
princípios, a orientação para o cliente. Oakland considera que todo processo
possui clientes, internos ou externos, e que o centro da concepção da
qualidade total está na necessidade de identificar os requisitos desses clientes
para, em seguida, procurar satisfazê-los.
Ishikawa
Kaoru Ishikawa, criador do diagrama de causa e efeito, que mostra a relação
entre um conjunto de causas (processo) que provoca um ou mais efeitos. É
uma forma organizada de correlacionar o efeito com suas causas, agrupando-
as em "famílias de causas", tais como: Matéria-Prima, Máquina, Mão de Obra,
Medida, Método e Meio Ambiente. O Diagrama de Causa e Efeito proporciona
ao gerente melhor entendimento de que ele tem autoridade sobre as causas e
responsabilidade sobre os efeitos (resultados) de um processo. É também
36
conhecido como Diagrama de Espinha de Peixe e é uma das Sete Ferramentas
da Qualidade.
Diagrama de Causa e Efeito – Ishikawa.
Ishikawa tem 10 princípios identificados em seus trabalhos e relacionados em
Brocka [92]:
1. qualidade começa e acaba com educação.[D6,D13]
2. o primeiro passo em qualidade é conhecer os requisitos dos clientes.
3. o estágio ideal do controle de qualidade é a dispensa da inspeção.[D3]
4. remover a causa e não os sintomas.[D5]
5. controle da qualidade é responsabilidade de todos.[D2,D6,D8,D9,D13]
6. não confundir metas com meios.[D10,D11]
7. qualidade em primeiro lugar e visão a longo prazo.[D1.D2]
8. marketing é a entrada e a saída da qualidade.[D2,D5,D6,D7,D12,D13,D14]
9. os altos escalões devem ser receptivos aos comentários e sugestões.
[D5,D7,D8]
10. 95% dos problemas podem ser resolvidos com as 7 ferramentas do
CQ.[D3,D5,D6,D13]
11. dados sem dispersão são falsos.[D6,D13]
37
Ishikawa também não se refere ao princípio 4 de Deming - não negociar
apenas com base no preço. Entretanto, o desenvolvimento de parcerias com
sub-fornecedores é característica muito forte do sistema de produção japonês.
FNPQ
A Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FNPQ), em FNPQ [94],
com base no Malcolm Baldridge National Quality Award, propõe os seguintes
10 princípios sobre os quais estabelece suas categorias de avaliação. Para
cada princípio a Fundação divulga uma interpretação que aqui é sintetizada.
1) Qualidade centrada no cliente. A qualidade é julgada pelo cliente. Todos os
atributos de produtos e serviços que têm valor para o cliente, elevam sua
satisfação e determinam sua preferência devem constituir o fundamento do
sistema da qualidade da empresa. Qualidade centrada no cliente é um conceito
estratégico voltado para a retenção do cliente e a conquista de novas fatias do
mercado. Demanda sensibilidade constante e resposta rápida e flexível em
relação a novas exigências dos clientes e do mercado, definição dos fatores
que determinam valor, satisfação e preferência do cliente e percepção da
evolução tecnológica. Aqui vale a mesma ressalva feita quando apresentados
os passos de Falconi.
2) Liderança. A alta direção é responsável por uma política orientada para os
clientes,criando valores claros e elevando as expectativas quanto à qualidade.
A alta direção deve se empenhar em promover o crescimento e
desenvolvimento de toda a força de trabalho,estimulando a participação e a
criatividade de todos os funcionários. Através do envolvimento pessoal e
regular em todas as atividades da empresa, a alta direção deve servir de
modelo,reforçar os valores e encorajar a liderança em todos os níveis de
gestão.[D7]
38
3) Melhoria contínua. A expressão refere-se tanto às melhorias incrementais
quanto às revolucionárias. A focalização na melhoria deve fazer parte de todas
as operações e de todos os setores da companhia. Atingir os mais altos níveis
de qualidade e competitividade requer um enfoque bem definido e bem
executado para a melhoria contínua. O processo de melhoria deve incluir ciclos
regulares de planejamento, execução e avaliação, o que requer uma base -
preferencialmente quantitativa - para avaliar o progresso alcançado e fornecer
informações a futuros ciclos de melhoria. As melhorias podem ser de vários
tipos:
• aumento do valor para o cliente através de produtos e serviços novos e
melhorados
• redução de erros, defeitos e desperdícios;
• mais rapidez de resposta e redução dos tempos de ciclo do negócio;
• aumento da produtividade e eficácia no uso de todos os recursos;
• melhoria de desempenho e da posição de liderança no cumprimento de
suas responsabilidades públicas.[D5,D14]
4) participação e desenvolvimento dos funcionários. O êxito das empresas na
realização dos seus objetivos de qualidade e desempenho depende cada vez
mais da qualidade e do envolvimento da força de trabalho. Parece haver um
vínculo estreito entre a satisfação do funcionário e a satisfação do cliente. Em
função disso, fatores orientados para a segurança,saúde, bem-estar e moral
dos funcionários devem ser parte dos objetivos de melhoria contínua da
empresa. Outras iniciativas importantes são a participação dos funcionários
não só na solução de problemas e no processo decisório quanto, entre outros,
nos processos de planejamento estratégico, normalização, definição de
necessidades de treinamento e melhoria contínua. [D6,D7,D8,D9,D12,D13]
5) Resposta rápida. Os níveis de competição exigem ciclos cada vez menores
para a introdução de novos produtos e serviços no mercado. Além disso,
respostas mais rápidas e flexíveis são requisitos essenciais do processo de
39
atendimento aos clientes. Processos e etapas de trabalho devem ser
simplificadas. Os tempos de execução são indicadores chave. Aqui também
vale dizer que Deming não explicitou essa exigência dos mercados de hoje.
6) Qualidade no projeto e prevenção de problemas. Valorizar a qualidade do
projeto. Embutir qualidade nos processos de produção de serviços e produtos.
Concentrar ações de melhoria contínua e correção nos primeiros estágios dos
processos. Os custos de prevenção de problemas no estágio de projeto são
muito mais baixos do que os custos ligados à correção de problemas no
estágio final de produção e entrega. [D2,D3,D5]
7) Perspectivas de longo prazo. Conquistar a liderança em qualidade requer
orientação voltada para o futuro e disposição para assumir compromissos de
longo prazo com os clientes,funcionários, acionistas, fornecedores e a
comunidade. O planejamento deve determinar ou antecipar as mudanças,
inclusive fatores que possam afetar as expectativas dos clientes e da
comunidade, mudanças na legislação ou pressões da concorrência. Os planos,
estratégia e alocação de recursos devem refletir esses compromissos e
mudanças.[D1,D5]
8) Gestão baseada em fatos. A realização das metas de melhoria da qualidade
e do desempenho das empresas requer que a gestão dos processos baseie-se
em dados, informações e análise confiáveis. Os fatos, dados e informações
necessários à avaliação e melhoria da qualidade são de muitos tipos,
relacionando-se aos clientes, ao desempenho de produtos e serviços, às
operações, ao mercado, às comparações de competitividade, aos
fornecedores, aos funcionários, e aos aspectos financeiros e de custo. [D3]
9) Desenvolvimento de parcerias. As parcerias podem ser internas ou externas.
As internas se referem à cooperação entre direção e funcionários, entre
departamentos. As externas incluem ligações estreitas com clientes e
fornecedores e com organizações educacionais. Nesse último tipo tem realce
40
as alianças estratégicas que oferecem ingresso em novos mercados ou base
para novos produtos ou serviços. As parcerias devem desenvolver objetivos de
longo prazo.[D7,D8,D9]
10) Responsabilidade pública e espírito comunitário. A responsabilidade pública
empresarial refere-se às expectativas básicas da empresa ética de negócios,
segurança e saúde pública e proteção ambiental. A promoção do espírito
comunitário empresarial refere-se à liderança e ao apoio - dentro dos limites
razoáveis dos recursos da empresa - a propósitos de educação, conservação
de recursos naturais, serviços comunitários, promoção da cultura, do esporte e
do lazer. Preocupação mais recente da sociedade, não tem, pelo menos
explicitamente, correspondente nos princípios de Deming.
O prêmio Malcolm e, por via de conseqüência, a FNPQ, introduz conceitos
importantes de foco no cliente, resposta rápida, responsabilidade pública e
espírito comunitário. Provavelmente, é um reflexo das modificações sociais das
últimas décadas. Por outro lado,como a maioria dos autores já citados, deixam
de lado os princípios 4, 10 e 11.
1.5 - O que é Qualidade Total ?
A Qualidade Total é um conceito, uma filosofia, uma estratégia, um modelo de
fazer negócios tendo como principal objetivo a satisfação do cliente final. A
Qualidade Total não só se refere ao produto ou serviço em si, mas sim, é a
melhoria permanente do aspecto organizacional, gerencial; tomando uma
empresa como uma máquina gigantesca, onde cada colaborador, desde os
gerentes até os funcionários do mais baixo nível hierárquico estão
comprometidos com os objetivos estratégicos empresariais.
Para que a Qualidade Total alcance a plenitude, é necessário que sejam
resgatados os valores morais básicos da sociedade e é aqui que o empresário
desempenha um papel fundamental, começando pela educação prévia de seus
41
colaboradores para conseguir formar equipes de trabalho mais coesas,
predispostas, com melhor capacidade de assimilar os problemas de qualidade,
melhor critério para sugerir mudanças em prol da qualidade, melhor
capacidade de análise, observação e entendimento dos processos internos e
externos da organização.
O uso da Qualidade Total proporciona inúmeras vantagens, dentre as quais
podemos citar algumas a título de exemplo:
- A qualidade é potencialmente alcançável caso haja interesse da alta
direção;
- Melhoria de relacionamento entre os colaboradores e a alta direção;
- Possibilidade de redução de custos e aumento de produtividade.
A reengenharia e conjunto com a Qualidade Total pode levar a empresa a
estreitar laços com seus clientes e assim, converter-se em uma organização
mais ampla. Uma das estruturas mais interessantes que temos na atualidade é
a formação de redes, que é uma forma de se organizar uma empresa e que
hoje em dia demonstra grande potencial de crescimento e vantagem
competitiva. A Qualidade Total é um sistema de gestão da qualidade que
engloba todas as atividades e todas as realizações da empresa, dando ênfase
especial ao cliente e à melhoria contínua.
1.6 - Origem da técnica da Qualidade Total
Como já sabemos, os Japoneses foram os pioneiros da técnica de Qualidade
Total. A II Guerra Mundial deixou a economia Japonesa em uma situação
catastrófica, causando o sucateamento de suas indústrias, com produtos pouco
competitivos e sem nenhum espaço nos mercados internacionais. Porém, os
42
Japoneses não tardaram a reagir: lançaram-se ao mercado graças à adoção da
filosofia e dos sistemas da qualidade e os resultados foram um espetacular
registro de crescimento e recuperação da sua economia, levando o “milagre
Japonês” a perdurar até os dias de hoje com a comprovada qualidade e
competitividade de seus produtos e serviços. A iniciativa Japonesa logo se
propagou a outros cantos do planeta. Os países europeus, também duramente
atingidos pelos efeitos da guerra, demoraram uma pouco mais a reagir, mas os
anos 80 foram de impulso definitivo para o seu salto da qualidade e
crescimento econômico.
Em 1988 nasce a EFQM (European Foundation for Quality Management),
organização que aposta nos modelos de GQT ou TQM (Gestão da Qualidade
Total), estratégias direcionadas a otimização de recursos, redução de custos e
melhoria dos resultados, com o objetivo de aprimorar constantemente o
processo produtivo. A implantação da Qualidade Total é um processo longo e
complexo e pressupõe uma mudança de filosofia da empresa, seus modos de
gestão de suas responsabilidades, onde se devem escolher problemas
concretos, analisá-los nos pontos onde a organização está falhando e agir em
busca de sua melhoria.
Os princípios da Gestão da Qualidade Total são fáceis de compreender, porém
difíceis de se assimilar. O sistema parte em busca da satisfação do cliente em
todos os seus aspectos e o primeira passo é a busca pela qualidade dos
produtos ou serviços. Mas, Deve-se deixar claro que os produtos ou serviços
não serão o ponto principal da qualidade.
Os princípios elementares são os seguintes:
- Pouco vale impor de forma autoritária a melhoria em cada posto de trabalho
de forma isolada;
- A qualidade produz o último link entre o produto/serviço e o cliente;
43
A alta direção deve estar convencida da necessidade da qualidade.
1.7 - Evolução do significado da Qualidade Total.
A transformação das organizações e a globalização das economias tem
ocasionado inúmeros problemas e dificuldades nos países em vias de
desenvolvimento, principalmente os da América latina. Explicar como a
Qualidade Total pode transformar-se na chave para o sucesso das
organizações no século XXI e dar ciência a sociedade do porquê da realização
dessa transformação é uma missão complexa. A análise da competitividade
das empresas nos remete ao questionamento de como a incorporação dos
conceitos da Qualidade Total pode afetar as organizações ou como a
Qualidade Total intervém no processo de globalização. A melhoria constante
do pessoal é uma forma de se alcançar a Qualidade Total e uma forma viável e
acessível para que as empresas dos países emergentes preencham o abismo
tecnológico existente entre elas e o restante do mundo competitivo e
desenvolvido.
Para melhorarmos um processo a fim de alcançar a Qualidade Total e sermos
conseqüentemente mais competitivos, é necessário revermos o processo para
fazê-lo mais efetivo, eficiente e adaptável. O quê mudar, depende do enfoque
específico do empresário e do processo. A Qualidade Total é uma ferramenta
de grande importância para mantermos vantagens que nos permitam alcançar
uma posição de destaque no cenário sócio-econômico mundial.
O termo Qualidade Total é bastante utilizado nos meios empresariais, políticos
e sócio-econômicos em geral e a ele se deve a ampliação do marco de
referência de nossos agentes econômicos que passaram de uma atitude
meramente protecionista a um posicionamento estratégico mais aberto,
expansivo e pró-ativo. A vantagem competitiva de uma empresa reside em sua
habilidade, recursos, conhecimento e atributos, e o diferencial que a empresa
44
possui diante de seus concorrentes torna possível a obtenção de maior
rentabilidade e aumento de market-share.
O uso desses conceitos supõe uma orientação contínua para o ambiente e
uma postura estratégica por parte das grandes ou pequenas organizações, das
de recente criação ou das maduras, e de modo geral em qualquer organização.
Por outro lado, o conceito de sucesso nos faz pensar na idéia de “excelência”,
ou seja, características de eficiência e eficácia da organização.
O Brasil ainda sofre com os impactos e mudanças causados pela Qualidade
Total mas muitas empresas têm-se adaptado as novas realidades de mercado
e gradativamente estão mudando. Outras foram, inevitavelmente, incorporadas
ou absorvidas por parceiros ou concorrentes para não terem que abreviar sua
vida econômica. A qualidade de produtos e serviços, a competitividade das
redes de distribuição, as relações com a sociedade e o desempenho dos
colaboradores tornaram-se pontos primordiais na luta pelo desenvolvimento e
sobrevivência das organizações no mundo globalizado.
1. 8 - Importância da Qualidade Total.
A Qualidade Total nas organizações deve ser o norteador e o motor da mesma
e qualquer empresa que queira alcançar o sucesso deve apoiar-se nessas
duas palavras. A mensagem da Qualidade Total deve ser propagada em três
direções que são complementares entre si:
- O colaboradores (trabalhadores);
- Os fornecedores/provedores;
- Os clientes.
Os fundamentos da Qualidade Total são os seguintes:
- O objetivo básico: a competitividade;
45
- O trabalho bem feito;
- A melhoria contínua com a colaboração de todos: responsabilidade e
compromisso individual com a qualidade;
- O trabalho em equipe é fundamental para a melhoria contínua;
- Comunicação, informação, participação e reconhecimento;
- Prevenção de erros e eliminação precoce do defeito;
- Fixação de metas de melhoria;
- Busca por resultados;
- Indicadores de gestão;
- Satisfação das necessidades do cliente: qualidade, preço e prazo.
Os obstáculos que impedem o avanço da qualidade podem ser:
- A direção não define o que entende por qualidade;
- Não fazer bem feito, sem que o cliente expresse opinião ou esteja satisfeito;
- “Todos crêem no conceito, poucos em sua importância e menos ainda
os que a praticam.”
1.9 - O Controle da Qualidade Total.
O Controle da Qualidade apresenta-se como uma ferramenta e estratégia para
assegurar a melhoria contínua da qualidade. É uma forma de se garantir a
satisfação dos clientes internos e externos mediante o permanente
monitoramento dos indicadores e constante desenvolvimento da qualidade do
produto ou serviço. É um conceito que envolve a orientação da organização
para a qualidade percebida em seus produtos, serviços, desenvolvimento do
seu pessoal e contribuição ao bem-estar geral. A melhoria contínua
proporcionada pelo Controle da Qualidade é fundamental para as organizações
porque permite a reformulação de processos produtivos e administrativos, o
que faz com que as organizações estejam em constante atualização, tornando-
as mais eficientes e competitivas, forças que a ajudarão a permanecer no
mercado.
46
Para a aplicação da melhoria contínua é necessário que exista na organização
uma boa comunicação entre todos os órgãos que a compõe e também os
colaboradores devem estar centrados com os objetivos estratégicos desta,
porque eles são a principal fonte de informações valiosas para levar à diante,
de forma ótima, o processo de melhoria contínua. A definição de uma
estratégia adequada assegura que a organização está fazendo aquilo que deve
ser feito para alcançar seus objetivos. A definição de seu sistema determina se
o que está sendo feito está correto.
A qualidade dos processos é medida pelo grau de adequação destes aos
objetivos de satisfação de seus clientes (internos e externos). Para se alcançar
a melhoria da qualidade dos processos através do Controle da Qualidade
durante as operações podemos lançar mão de uma ferramenta simples, o que
pode ser classificado como ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), planejar, fazer,
checar e agir :
O ciclo PDCA baseia-se no controle de processos, foi desenvolvido na década
de 20 pelo americano Shewhart, mas foi Deming seu maior divulgador, ficando
mundialmente conhecido ao aplicar nos conceitos de qualidade no Japão
(MILET, 1993; BARRETO, 1999). Neste sentido a análise e medição dos
processos é relevante para a manutenção e melhoria dos mesmos,
contemplando inclusive o planejamento, padronização e a documentação
destes. Abaixo estão descritas as etapas do ciclo PDCA:
Primeira etapa: P (Plan) - Planejamento
Consiste na detecção de um problema ou possibilidade de melhoria, na busca
de suas causas, seleção das causas principais e montagem de um plano de
ação. Nessa etapa, podem ser usadas algumas ferramentas da qualidade
como: Brainstorming, Multivotação, Sistema GUT-CD, Diagrama de Ishikawa,
as Sete Ferramentas para o Planejamento da Qualidade, Modelagem
47
Estatística Matemática, Teoria de Amostragem, Simulação, Plano de Ação
5W1H, etc...
A etapa de planejamento deve ser concluída com a elaboração de um
documento contendo o objetivo principal, as metas (sub-objetivos
quantificáveis, com indicadores de desempenho e datas limite - deadlines) e
métodos. Cada meta deve contar com seu método, ou seja, a sequência de
ações para se atingir cada meta. O método deve ser checado pelo sistema
5W2H (o que deve ser feito, quando, como, onde, por que, quem irá fazer,
quanto irá custar). As metas são definidas pela alta administração ou a média
gerência e os métodos pela equipe responsável pela implementação do PDCA.
O processo de negociação de metas e métodos denomina-se Sistema de
Negociação Ringi. O documento elaborado deve ser assinado pela equipe
responsável pela implementação e pela alta administração da empresa.
Segunda Etapa D (Do) – Execução
O sucesso dessa etapa depende do sucesso da etapa anterior, considerando-
se que a eliminação de um erro na etapa de planejamento tem um custo menor
do que a eliminação do mesmo erro na etapa de execução. A execução
consiste em seguir fielmente o plano de ação elaborado na primeira etapa do
Ciclo PDCA.
Terceira Etapa C (Check) – Verificação, Checagem
A checagem é essencial para podermos avaliar o sucesso das etapas
anteriores. Devem ser utilizadas as Sete Ferramentas para o Controle
Estatístico da Qualidade, assim como outras ferramentas estatísticas, como por
exemplo, Análise de Variância, Regressão, técnicas multivariadas (Principal
Component Analysis, MANOVA, Cluster Analysis, Discriminante, Correlações
Canônicas, etc...
Quarta Etapa A (Action) – Agir
48
Esta etapa baseia-se no resultado da checagem, pois conclui sobre a
necessidade de ações corretivas (se a checagem detectou algum problema),
preventivas (se não ocorreu nenhum problema, porém, poderia ter ocorrido) ou
de padronização (se tudo ocorreu conforme o planejado e uma nova maneira
de executar determinado processo foi descoberta). A finalização da
implantação de um PDCA dá origem a outro PDCA, ou seja, a quarta etapa
(Action) de um PDCA dará origem à primeira etapa (Plan) do próximo PDCA,
sendo esta a base da melhoria contínua da Gestão pela Qualidade Total. Essa
conexão entre Action-Plan, chama-se de circularidade do PDCA. Os resultados
da implantação dos PDCA's devem ser comunicados para a alta administração
num momento denominado Workshop (prestação de contas). Normalmente
existem datas fixas, mensais, para a realização de workshop, assim como
existe toda uma tecnologia para gerenciar esses eventos. Nas empresas
encontramos vários PDCA's rodando simultaneamente, sendo essa a forma
com que as equipes de trabalho dos diversos setores de uma empresa dão
suporte para a implantação das políticas da alta administração. Esse processo
denomina-se Administração por Políticas.
49
Ciclo de Controle do PDCA (Plan, Do, Check e Action)
AÇÃO CORRETIVA PLANEJAR (definir objetivo, meta e método)
DESENVOLVER (treinar e implantar)
CHECAR
ObjetivoObjetivo
MetaMeta
MétodoMétodoPP
DDTreinar
Implantar
CC
AA
O termo qualidade tornou-se uma das palavras chaves das organizações,
alcançando um grau de relevância que iguala e as vezes supera em
determinadas ocasiões o fator preço quanto a importância outorgada por um
possível comprador de um produto ou serviço. As necessidades dos clientes
não são estáticas, e sim, evoluem de forma contínua, isso supõe a permanente
adaptação de todos os processos produtivos e comerciais para esses
necessidades, caso queiramos contar com a fidelização desses clientes.
Gestão da Qualidade é o conjunto de atividades desenvolvidas pela empresa
com o objetivo de se obter lucro mediante a utilização da qualidade como
ferramenta estratégica.
1.10 Tipos de ação da Qualidade Total.
Para alcançarmos a melhoria da qualidade nas organizações podemos
desenvolver um simples processo que nos permita minimizar o erro e atingir
níveis de excelência de desempenho da forma mais racional possível. Os
50
passos para esse desenvolvimento podem resumir-se conforme descrito
abaixo:
- Provar a necessidade de melhoria;
- Identificar os projetos concretos de melhoria;
- Organizar-se para a condução dos projetos;
- Preparar-se para diagnosticar ou descobrir as causas;
- Diagnosticar as causas;
- Prover as soluções;
- Provar que a solução é efetiva sob condições de operação;
- Prover um sistema de controle para manter o ganho.
Também, fala-se do Desdobramento da Função Qualidade (DFC), conceito
complexo que provê os meios para se traduzir os anseios dos clientes em
exigências técnicas apropriadas para cada etapa de desenvolvimento e
fabricação do produto ou serviço, ou seja, as atividades necessárias para se
traduzir a voz do cliente nas características do produto final ou serviço. Para se
alcançar se alcançar tal objetivo existem os seguintes princípios:
- A qualidade começa com a conquista dos clientes;
- Uma organização de qualidade deve aprender a escutar seus clientes e
ajudá-los a identificar e articular suas necessidades.
- Uma organização de qualidade conduz seus clientes ao futuro;
- Produtos ou serviços sem vícios e que satisfaçam ao cliente provém de
sistemas bem planejados e que funcionam sem falhas;
- Em uma organização de qualidade a visão, os valores, sistemas e
processos devem ser consistentes e complementares entre si;
- Todos em uma organização de qualidade, diretores, gerentes, supervisores
e operários devem trabalhar em conjunto;
- O trabalho em equipe em uma organização de qualidade deve estar
comprometido com o cliente e com a melhoria contínua;
51
- Em uma organização de qualidade cada um deve conhecer bem o seu
papel;
- A organização de qualidade usa o método científico para planejar o
trabalho, resolver problemas, tomar decisões e alcançar a melhoria;
- A organização de qualidade desenvolve uma sociedade com seus
fornecedores/provedores;
- A cultura de uma organização de qualidade sustenta e nutre os esforços de
melhoria de cada grupo ou indivíduo.
Para que produtos ou serviços de uma organização obtenham êxito, eles
devem cumprir determinados requisitos dentre os quais podemos citar:
- Suprir uma necessidade concreta;
- Satisfazer ou superar as expectativas do cliente;
- Cumprir especificações e normas;
- Cumprir os requisitos legais aplicáveis;
Capítulo 2
O Suporte Competitivo Esse capítulo fala a respeito do cenário empresarial competitivo e de
estratégias dais quais uma organização pode lançar mão para sobreviver no
mercado e de como a incorporação dos princípios da Qualidade Total pode
auxiliá-la nesse sentido. Aborda a influência dos parceiros ou fornecedores na
busca pela qualidade e de como escolhê-los adequadamente.
2.1 - A competitividade e a estratégia empresarial
A competitividade não é produto do acaso nem surge espontaneamente; se
alcança por meio de um longo processo de aprendizagem e negociação por
52
grupos coletivos representativos que configuram a dinâmica de conduta
organizacional, tais como os acionistas, diretores, colaboradores, credores,
clientes, mercado e por último, o governo e a sociedade em geral.
Uma organização que desejar manter o nível de competitividade a longo prazo,
qualquer que seja o ramo de atividade, deve utilizar procedimentos de análise
de decisões alinhados com o seu planejamento estratégico. A função desse
processo é sistematizar e coordenar todos os esforços das unidades que
integram a organização, destinados a maximizar a eficiência global.
Para explicar melhor esse conceito, consideremos os níveis de competitividade
interna e externa. A competitividade interna refere-se a capacidade da
organização em alcançar o máximo rendimento de seus recursos disponíveis,
tais como pessoal, capital, materiais, idéias e seus processos de
transformação. Quando falamos de competitividade interna nos vem a idéia de
que a empresa deve competir contra si mesma para expressar seu esforço
contínuo de superação.
A competitividade externa está orientada as realizações da organização no
contexto de mercado ou setor a que pertence. A empresa deve considerar
variáveis exógenas, tais como o grau de inovação, o grau de satisfação de
seus clientes, o dinamismo da indústria e a estabilidade econômica, para
estimular sua competitividade a longo prazo. Uma vez alcançado o nível de
competitividade externa ideal, a organização deverá preparar-se para manter a
competitividade futura, baseada na geração de novas idéias, produtos ou
serviços, para buscar novas oportunidades de mercado.
2.2 - Como estimular a competitividade
O estímulo necessário para que uma empresa nacional ou transnacional seja
mais competitiva é resultado de uma política fomentada por ações que
produzam as condições para a estabilidade necessária ao seu crescimento, o
53
que requer a construção de uma base sólida, capaz de integrar cooperação e
responsabilidade.
Um requisito para que um país seja competitivo é que o estado deveria incluir
em sua política de governo as condições necessárias para se garantir a
atividade comercial e incentivos que permitam o desenvolvimento sustentado
das organizações. Para isso, algumas ações de esforço competitivo deveriam
ser levadas em consideração:
- A estrutura da indústria;
- A estratégia das instituições;
- A competição entre empresas;
- As condições e os fatores que influenciam a demanda;
- Transparência e regras claras a serem respeitadas dentro de um ambiente
onde as finanças estejam em ordem;
- Estabelecimento de regras tributárias adequadas;
- Implantação de uma política macroeconômica que permita a inversão de
capitais dentro de um cenário econômico onde inexista intervenção na
regulamentação dos preços (preços devem variar de acordo com a curva de
oferta e demanda).
- Planos de reestruturação da educação de modo que o setor educativo seja
preparado para atender as necessidades reais do setor produtivo.
- Favorecimento do setor de educação pública de base, para que as novas
organizações contem com mão-de-obra qualificada e preparada para lidar com
novas tecnologias.
2.3 - Vantagens e desvantagens de se incorporar a
competitividade
A melhoria contínua aplicada regularmente permite que as organizações
possam integrar as novas tecnologias aos diversos processos existentes para
estimular a competitividade, o que é imprescindível a todas as empresas.
54
Qualquer organização deveria aplicar as diferentes técnicas de gestão
existentes e é importante que se inclua nesse contexto a melhoria contínua em
busca da incorporação da competitividade.
Vantagens:
- Concentração de esforços em ambientes organizacionais e em
procedimentos competitivos;
- Obtenção de melhorias a curto prazo e resultados visíveis;
- A redução de defeitos ou falhas propicia a redução de custos devido a
racionalização da utilização dos recursos da organização ou “queima” de
etapas dos processos.
- Incremento da produtividade e direcionamento da organização para a
competitividade, o que é vital para a sobrevivência no cenário atual;
- Contribui para a adaptação dos processos e para avanços tecnológicos;
- Permite a eliminação de processos repetitivos e de pouca ou nenhuma
importância, evitando desperdícios desnecessários.
- Desvantagens:
- Quando a melhoria é concentrada em uma única área específica da
organização, perde-se a perspectiva de interatividade que deve existir entre
todos os membros da organização;
- Requer uma mudança de toda a organização, já que para se obter sucesso
é necessária a participação de todos os atores e de todos os níveis
hierárquicos;
- Devido ao habitual conservadorismo da gerência em pequenas e médias
empresas, a melhoria contínua torna-se um processo muito longo;
- São necessários muito investimentos.
2.4 - A estratégia competitiva
55
Competitividade significa um benefício sustentável para seu negócio e é
resultante de uma melhoria da qualidade constante dos processos
organizacionais e de inovações. A competitividade está diretamente
relacionada com a produtividade: para serem produtivos, os processos, os
investimentos de capital e os recursos humanos devem estar completamente
integrados e devem ser tratados com igual importância. É fundamental que a
alta direção assuma o papel da definição e da redação de cada uma das
diretrizes da empresa, relacionadas diretamente com a qualidade e a melhoria
contínua.
O papel da alta direção é dar ciência e comunicar por escrito as devidas
diretrizes de maneira clara e precisa e delegar a responsabilidade
correspondente a cada um de seus gerentes com o objetivo de cumprir com
todas as políticas estabelecidas pela organização. Em determinadas ocasiões,
a melhoria da qualidade requer importantes modificações das práticas em
vigor.
Logo que a organização adquire o compromisso de implantação do processo
de melhoria, faz-se necessário empreender uma pesquisa de sondagem
relativa as opiniões dos gerentes e colaboradores. O principal propósito dessa
pesquisa é estabelecer o ponto de partida do processo e facilitar a identificação
das oportunidades de melhoria. Além disso, funciona como canal de
comunicação entre os colaboradores e gerentes, permitindo que a alta direção
pense e tome decisões com maior sensibilidade e consciência do que ocorre
no dia-a-dia da organização.
A pesquisa de opiniões deve ser realizada cuidadosamente e deverá ser
repetida tantas vezes quanto forem necessárias, para assim, apontar as
medidas de tendência central. As perguntas que compõem o questionário
dessa pesquisa deverão abordar os seguintes aspectos:
56
- Satisfação geral dos colaboradores com a organização
- Descrição do posto de trabalho em si.
- Oportunidades de ascensão.
- O salário.
- A administração (Gerência).
- Assessoria recebida e avaliação da chefia imediata.
- Produtividade e qualidade.
- Desenvolvimento profissional.
- Atenção recebida aos problemas pessoais.
- Pacote de benefícios proporcionados pela organização.
- Ambiente de trabalho.
Para que os resultados obtidos com a pesquisa sejam válidos, é fundamental
que sejam verificados constantemente e deve-se tomar o máximo de cuidado
no momento da análise dos dados coletados, com sua formatação, e na hora
da apresentação da informação e dos resultados obtidos à alta direção.
Para auxiliar na identificação das “áreas problemas”, é necessário que cada
gerente receba um informativo completo das respostas de seus colaboradores.
Esse informativo deverá incluir uma comparação clara entre os números ideais
para a organização e os números obtidos pela função em questão.
Posteriormente, cada gerente deve promover uma reunião com seus
colaboradores a fim de apresentar-lhes os resultados da pesquisa. Essas
reuniões são de importância crucial já que os colaboradores possuem real
interesse em conhecer os resultados gerais e a comparação dos dados de seu
departamento com os demais que formam a organização.
Os resultados oferecem aos gerentes a oportunidade de poderem conhecer os
aspectos mais importantes para seus colaboradores, representando um
excelente meio para a exposição de idéias e sugestões, permitindo demonstrar
a seriedade e a importância dada pela alta direção aos resultados obtidos com
57
a pesquisa, promovendo assim um melhor desenvolvimento do trabalho em
equipe e implantação de ações corretivas.
2.5 – Qualidade Total: Manobra chave para a competitividade.
O mundo convive na atualidade com um processo acelerado de mudanças e de
competitividade global entre economias mundiais, desencadeado pelo advento
da globalização, marco que tornou necessária uma ampla mudança de visão
na gestão das organizações. Nessa etapa de mudanças, as organizações tem
buscado obsessivamente elevar índices de produtividade, alcançar maior
eficiência e ofertar serviços de qualidade o que obriga aos gerentes a adotarem
modelos de gestão participativa, tomando como base central o elemento
humano, desenvolvendo o trabalho em equipe para alcançar a competitividade
e responder de maneira satisfatória à crescente demanda por produtos de
qualidade ótima e serviços dos mais variados níveis, cada vez mais eficientes,
e ao menor custo possível. Para entendermos o conceito da Qualidade Total ,
podemos fazê-lo por meio dos tão falados “paradigmas”. Paradigma significa
modelo, teoria, percepção, presunção ou ponto de referência que engloba um
conjunto de normas e regras que estabelecem parâmetros e sugerem como
resolvermos problemas inseridos nesse contexto. Um paradigma pode ser
comparado a um filtro ou lente através da qual vemos o mundo tanto no plano
visual como nos planos perpétuo, compreensivo e interpretativo.
O aumento da competitividade desencadeado pela globalização impulsionou
significativas mudanças nas atividades organizacionais atuais, onde
profissionais e empresas vêem-se diante de uma realidade cada vez mais
complexa, tendo que se preocupar constantemente com os trade offs : Custo x
Qualidade, Serviços x Flexibilidade, Volume x Lucro.
Problemas relacionados ao escoamento de produtos, distribuição, localização
estratégica de estoques, entre outros, geram a necessidade de um minucioso
planejamento de fluxos combinados com a redução de riscos. As operações
58
nesse contexto, devem ser gerenciadas, otimizadas e avaliadas
continuamente.
Essa nova realidade vem acompanhada da necessidade de satisfazer o
crescente nível de serviço, desejado por clientes cada vez mais exigentes,
tendo, além disso, que se trabalhar com menores margens de lucro, estoques
cada vez mais “enxutos”, por vezes inexistentes, e cumprimentos de prazos
cada vez mais apertados, tornando-se comuns, práticas como Just in Time e
postergação, tendo-se que conviver em contrapartida com a possibilidade de
Stock Out. Desse modo, a incorporação do conceito de Qualidade Total nas
organizações e a adoção de sua prática pode ser encarada como um
diferencial estratégico em um ambiente empresarial hostil e cada vez mais
competitivo.
2.6 – Influência dos parceiros na busca pela qualidade.
Para se alcançar a Gestão pela Qualidade Total torna-se essencial que a
organização escolha, conheça e entenda seus parceiros, a influência que eles
exercem no ambiente empresarial e a dinâmica da relação de troca
proporcionada pela parceria estabelecida após sua escolha. Cada parceiro
interage e exerce uma influência na organização que deve ser identificada e
analisada continuamente pela mesma.
Uma vez selecionado o parceiro e antes que se assinem quaisquer contratos,
principalmente os de grande volume e freqüência regular, este deve satisfazer
uma série de critérios de qualificação de seu produto ou serviço. Esses critérios
podem variar muito e a complexidade do processo de qualificação depende de
determinados fatores tais como: complexidade do produto ou serviço ofertado e
seu valor agregado; novas tecnologias empregadas; importância que o produto
ou serviço tem para o cliente; adequação do produto ou serviço às normas
ambientais, etc...
59
Existem relatórios sobre qualidade dos parceiros que possibilitam aos clientes,
cercarem-se de todos os cuidados necessários para assegurar-se de que os
mesmos recebam um fluxo contínuo de informações oportunas, claras e
coerentes sobre seu desempenho. Esses relatórios devem ser redigidos com a
máxima fidelidade de descrição possível das informações quanto aos defeitos e
não conformidades presentes nos produtos ou serviços. Para auxiliar o parceiro
quanto a tomada de decisão para alguma ação corretiva é indispensável
mantê-lo constantemente informado, por exemplo, quanto ao número de
embarques, quantidades e volumes exatos envolvidos, datas e prazos e a
descrição precisa dos defeitos ou avarias. É importante também que o cliente
estabeleça um vínculo claro entre os relatórios e os registros internos que
contêm dados como o nome do inspetor que apontou o problema ou fez as
primeiras medições, o instrumental utilizado, o método de inspeção empregado
e a disposição final das partes. Essas informações detalhadas e devidamente
arquivadas podem ser muito úteis em casos de resolução de problemas
reincidentes, acompanhamento de desempenho de um parceiro a longo prazo
e monitoramento de problemas de rendimento das atividades em campo.
A qualidade é apenas um dos três requisitos de avaliação de desempenho dos
parceiros. Os outros dois são entregas e custos e existem atualmente muitos
métodos de se medir um índice geral de desempenho dos parceiros
simplesmente atribuindo-se pesos diferentes aos três elementos de
desempenho citados. No passado, os índices de qualidade baseavam-se
freqüentemente em indicadores numéricos simples de aceitação de lotes. Hoje,
é de suma importância que os índices de qualidade do parceiro reflitam
questões muito mais abrangentes e relativas à qualidade intrínseca do produto
ou serviço e passem a tratar de qualquer problema que venha a surgir entre as
partes antes e depois da aceitação contratual. Os indicadores de qualidade
acompanham o produto ou serviço desde a sua concepção até a sua entrega
ao cliente final sendo constantemente monitorados pelos atores envolvidos no
processo.
60
Entre os problemas mais freqüentes que podemos encontrar ao
desenvolvermos um sistema de qualificação é que os dados necessários ao
seu desenvolvimento encontram-se freqüentemente pulverizados em vários
setores, departamentos e até mesmo em diferentes filiais de uma organização,
situação que deve ser corrigida antes de mais nada para que se possa
alcançar objetivos mais eficazes e que reflitam o real valor da atuação do
parceiro.
2.7 – Competir humanizando a organização.
As estruturas organizacionais existentes, baseadas na tradicional pirâmide e
nos organogramas verticais tornaram-se obsoletas e já não mais correspondem
à nova dinâmica dos mercados globalizados. Essas estruturas engessadas
causaram ao longo de décadas uma profunda desumanizarão nas organização,
um conceito de trabalho desgastado, extremamente especializado e dividido
entre departamentos e criaram controles altamente burocráticos, lentos e
intermináveis e a conseqüente deterioração do ambiente de trabalho.
O novo pensamento empresarial baseia-se no desenvolvimento do indivíduo,
na estruturação e na sistematização do capital intelectual como ponto de
sustentação das organizações do futuro. Administrar utilizando os ativos do
conhecimento nos leva de encontro a uma mudança radical e profunda na
administração tradicional das organizações e no conceito do trabalho em sua
essência.
Nesse novo ambiente, o conceito da qualidade tem evoluído ao longo do tempo
e tem-se adaptado as contínuas mudanças no meio ambiente empresarial. Em
suas origens, a qualidade por inspeção baseou-se na detecção de erros
presentes nos produtos acabados que eram ofertados no mercado, mais tarde,
a qualidade evoluiu para assegurar a excel~encia dos processos produtivos e
assim evitar possíveis defeitos antes mesmo da criação do produto final. Com a
chegada dos conceitos da Qualidade Total, o termo qualidade deixou de ser
61
uma simples ferramenta de controle e converteu-se em estratégia empresarial
voltada para o cliente como foco principal das ações da organização e que
deve ser constantemente satisfeito em todos os aspectos, visando sua
fidelização.
A melhoria contínua da qualidade guia os esforços de todo o pessoal para a
excelência na realização das atividades necessárias para se agregar valor para
o cliente final. Com a reengenharia dos processos, a qualidade passou de uma
estratégia de negócios a uma base sólida e necessária para a reestruturação
das organizações. A nova geração de processos de qualidade baseada no
rearranjo organizacional, a valorização do capital intelectual e o novo enfoque
humanístico das lideranças hoje podem agregar valor para o cliente via
conhecimento e inteligência.
Capítulo 3
Círculos da Qualidade Nesse capítulo será feita uma abordagem a respeito dos círculos da qualidade,
que podem ser aplicados como ferramenta de busca para a melhoria contínua
dos diversos processos que compõem as organizações, como forma de
integração intra-departamental, e como fator de melhoria do relacionamento
humano entre os colaboradores de todos os níveis hieráquicos.
3.1 – Definição de Círculos da Qualidade.
Circulo da Qualidade é um pequeno grupo de colaboradores que realizam um
trabalho igual ou similar em uma área de trabalho comum e que trabalham para
o mesmo supervisor, reúnem-se voluntária e periodicamente e são treinados
para identificar, selecionar e analisar problemas e as possibilidades de
melhorias relacionadas com seu trabalho, recomendar soluções, apresentá-las
à direção e se esta as aprovar, levar adiante sua implementação.
62
Os círculos da qualidade são um instrumento utilizado pela direção quando sua
filosofia é participativa e crê no conceito da Qualidade Total, o que contribui
com que a qualidade seja melhorada ininterruptamente no local de trabalho. O
círculos da qualidade são grupos que se reúnem voluntariamente de modo
regular com a finalidade de identificar e resolver os problemas relacionados
com o trabalho e implantar as soluções oportunas com o devido conhecimento
da direção. Funcionam em um contexto cultural no qual o conceito de empresa
obedeça a interesses econômicos e sociais que levem em conta a capacidade
criativa humana e a possibilidade do indivíduo em participar dos objetivos
comuns ao grupo.
Os círculos da qualidade nasceram no Japão depois da II Guerra Mundial e ao
final desta, o Japão deparou-se com a realidade de que seus produtos eram
conhecidos mundialmente como sendo de baixo preço e de baixíssima
qualidade e entre 1955-1960, começou a aplicar de forma sistemática o
controle da qualidade em duas linhas distintas de pesquisa e trabalho: A gestão
da qualidade no âmbito empresarial e os círculos da qualidade.
Portanto, a introdução dos círculos da qualidade veio como parte integrante de
um processo de evolução natural. Em 1988, já existiam no Japão mais de um
milhão de círculos da qualidade nos quais atuavam mais de 10 milhões de
trabalhadores. A partir daí os círculos da qualidade foram introduzidos
gradativamente em outros países. Nos EUA o primeiro circulo da qualidade foi
criado em 1973 e na Europa a partir de 1978.
O estudo da viabilidade de implantação de um programa de círculos da
qualidade embasa-se na suposição de que os círculos da qualidade não são
adequados para qualquer organização e portanto, para reduzir o risco do
fracasso é necessário avaliar a compatibilidade da organização com a técnica
proposta.
63
Suponhamos um método para avaliar a receptividade da organização
baseando-se em três níveis:
- Nível de Manutenção: Refere-se ao grau de satisfação da direção com a
forma que a organização opera atualmente. Uma organização em crise
aceita a mudança como esforço para se encontrar uma solução para seus
problemas, enquanto que nas organizações sadias é mais provável que
haja resistência aos esforços de mudança ocasionados pelos círculos da
qualidade.
- Nível Sinérgico: Busca medir a condição que existe quando os indivíduos
encontram formas de se trabalhar em harmonia. As atitudes organizacionais
positivas e a existência de grupos de trabalho harmônicos facilitarão a
mudança.
- Nível Ambiental: Refere-se à influência exercida pelas forças externas à
organização. Quanto maiores forem as pressões ambientais exercidas por
agentes externos, maior é a probabilidade de mudança.
Os pontos centrais dos círculos da qualidade são:
- A qualidade, o que pode ser considerado como o grande objetivo dos
círculos e, estando as organizações inseridas em mercados cada vez mais
competitivos onde os clientes estão cada vez mais exigentes com um nível
intelectual cada vez mais elevado faz com que a qualidade seja a
preocupação central para grande parte das empresas;
- A produtividade. Os círculos da qualidade podem colaborar para o aumento
da produtividade em todos os níveis organizacionais auxiliando na
administração e na correta aplicação dos recursos disponíveis na empresa;
- A melhoria dos custos; o conhecimento dos custos envolvidos em todos os
processos evita a má administração e o desperdício de recursos que podem
ser vitais para a organização. Os círculos da qualidade podem colaborar
decisivamente para a otimização de custos administrativos, comerciais,
logísticos, etc...
64
- A motivação. Graças aos círculos da qualidade pode-se conseguir motivar
os colaboradores de forma constante, oferecendo-lhes oportunidades de
participação nos objetivos estratégicos da organização e fazer com eles
sintam-se valorizados dentro de seu ambiente de trabalho.
- A integração. Os círculos da qualidade facilitam a ruptura dos
departamentos fechados e isolados fazendo com que seus integrantes
passem a conhecer o trabalho dos demais e compreendam melhor suas
necessidades e problemas.
- A reorganização. Os círculos da qualidade são recomendados como
ferramenta de estudo dos processos internos e quando a reorganização do
trabalho pode ser aplicada de forma planejada sem a necessidade de
tomada de decisões drásticas e urgentes.
3.2 – Características dos círculos da qualidade.
Algumas das características mais marcantes dos círculos da qualidade são as
seguintes:
- A participação nos círculos da qualidade é voluntária;
- São grupos pequenos, de 4 a 6 pessoas em empresas pequenas, de 6 a 10
em empresas médias e de 8 a 12 em empresas grandes;
- Os membros do círculo da qualidade realizam o mesmo trabalho ou
trabalhos logicamente relacionados e formam uma equipe que tem objetivos
comuns;
- Os círculos da qualidade se reúnem periodicamente para analisar e resolver
problemas que eles mesmos detectam no dia-a-dia ou que lhe são
propostos pela chefia;
- Cada círculo da qualidade tem um chefe que é responsável pelo
funcionamento do círculo. Diz-se chefe, em geral, um supervisor que recebe
formação especial relativa as atividades do círculo;
- A direção estabelece os objetivos, política e pautas das atividades dos
círculos da qualidade, e mantém o sistema dos círculos mediante os
recursos adequados e o interesses estratégicos da organização;
65
- Cada integrante do programa de círculos da qualidade recebe formação ou
informação de acordo com o grau de participação que tenha no sistema;
- Devem participar diferentes categorias de colaboradores;
- O círculo da qualidade não tem relação hierárquica de autoridade e
dependência, nele os membros são iguais;
- O objetivo é o desejo mútuo de se melhorar os processos, resolvendo os
problemas comuns;
- O líder é eleito pelos membros e pode ser substituído segundo decisão do
grupo;
Em relação aos membros do grupo, é normal que haja mais voluntários do que
o necessário e nestes casos deve-se estabelecer uma lista de espera que será
seguida em ordem rigorosa de espera, para que todos os interessados possam
participar. As primeiras reuniões são dedicadas a preparar todos os membros
nos moldes de trabalho dos círculos de qualidade , dando ênfase ao caráter
participativo de todos os membros. Não é o trabalho diferenciado de um único
indivíduo que deve se destacar, mas sim o esforço conjunto de toda a equipe.
Devido a possível falta de homogeneidade do grupo e para os que ainda não
estão ambientados, deve-se iniciar com programas simples que facilitem a
familiaridade dos membros com as técnicas e o ambiente novo do círculo.
As principais técnicas básicas utilizadas nos círculos da qualidade são: - “Brainstorming” ou geração de idéias espontâneas. Esta é uma técnica
onde procura-se que os participantes dêem o máximo número possível de
idéias sobre um tema proposto, não importando a qualidade das mesmas,
e sim sua quantidade, procurando identificar idéias originais e criativas;
- Folha de registro. Este instrumento permite ao círculo organizar a
informação obtida em um formato que pode ser facilmente entendido e
analisado. Na parte esquerda se anotam os elementos, itens,
características ou medidas a observar. A coluna seguinte serve para
tabular, isto é, para fazer um registro da ocorrência de algum fenômeno. A
66
última coluna é dedicada a anotação das freqüência total com que cada
fenômeno ocorre.
- Amostragem. Serve para simplificar a atividade ao se trabalhar com uma
amostra representativa, ao invés de todo um conjunto de “n” elementos.
- Técnicas de análise da informação, onde incluímos as tabelas resumidas de
informação, diversos tipos de gráficos (barras, lineares, circulares) e a
análise de pareto com a qual conseguimos obter os dados em um formato
visualmente atrativo.
- Técnicas e análises de problemas, onde se sobressai o diagrama de causa
e efeito.
3.3 - O papel dos círculos da qualidade
Ser membro de um grupo da qualidade é algo estritamente voluntário. O êxito
dos círculos da que qualidade reside no fato de que os empregados os
consideram como um patrimônio seu, e não em algo instituído simplesmente
para manter a direção satisfeita. Os círculos da qualidade nunca devem se
converter em sessões de queixas, em discussões inoportunas sobre injustiças,
nem em sessões de bate-papo. Deve-se almejar sempre a resolução de
problemas e a confecção de planos de ação. Os círculos devem centrar-se em
assuntos práticos e objetivos e deve-se buscar obter resultados concretos
positivos e não simplesmente manter discussões intermináveis.
O papel dos círculos de qualidade é:
- Identificar problemas;
- Selecionar os problemas de maior importância;
- Investigar os problemas;
- Encontrar as soluções;
- Tomar decisões, desde que o círculo esteja autorizado a fazê-lo;
- Fazer uma exposição dos problemas e possíveis soluções ante a direção.
67
O ponto principal é o esforço conjunto do grupo para a resolução de problemas,
o que requer a prévia análise do mesmo e a posterior apresentação de
propostas de solução onde muita vezes é necessário recorrer a ajuda externa
caso o grupo não possua os meios necessários para fazê-lo. É muito
importante que o grupo tenha a segurança de que suas idéias e esforços sejam
levados ao conhecimento da direção e de que esta os considere e reconheça
seu valor criativo como benefício para a organização. Em caso de não
aceitação das propostas do circulo da qualidade por parte da direção, esta
deverá explicar claramente o porquê da negativa.
3.4 - Propósitos dos Círculos de Qualidade
Os principais propósitos dos círculos da qualidade estão fundamentados em
contribuir com o desenvolvimento e aperfeiçoamento da organização não
tratando-se unicamente de aumentar o volume de vendas, mas sim de crescer
em qualidade, inovação, produtividade e nível de serviço ao cliente e, crescer
qualitativamente, em definitivo, é a única forma de construir o futuro da
organização sobre bases sólidas.
Os círculos aspiram a garantir que o ambiente de trabalho seja cômodo, rico
em conteúdo e apto para o desenvolvimento da inteligência e da criatividade do
trabalhador e visa aproveitar e potencializar ao máximo todas as capacidades
do indivíduo. O capital humano deve ser considerado como o ativo mais
importante e o patrimônio de maior valor da organização. Suas potencialidades
geralmente provocam um efeito multiplicador na organização cujos resultados
normalmente ultrapassam os cálculos e estimativas mais otimistas. É
conveniente que o grupo se reúna a cada 2 ou 3 semanas e a duração de cada
encontro deve oscilar entre os 45 e 90 minutos aproximadamente, para isso,
deve-se estabelecer previamente uma programação para esses encontros com
o objetivo de se garantir o bom andamento do círculo.
Para se obter o máximo aproveitamento desses encontros o líder deve
observar se os membros selecionados têm experiência profissional suficiente
em suas áreas e se são comunicativos; deve garantir que todos exponham
68
suas idéias livremente; reprimir o excesso de conversas paralelas; conseguir
fazer com que os tímidos falem; evitar polêmicas e discussões desde o inicio;
procurar chegar a conclusões ao final e tomar nota de cada sessão.
3.5 - Princípios dos Círculos da Qualidade
A filosofia dos círculos da qualidade consiste nos princípios igualitários da
participação de colaboradores de todos os níveis hierárquicos, na
voluntariedade dessa participação e no interesse e espírito de superação
constante que sensibiliza os participantes para os problemas existentes na
organização e a necessidade de melhoria.
A capacidade para analisar os problemas, identificar suas causas e propor as
soluções oportunas via de regra reside naqueles que executam as atividades
diariamente e é importante que haja reconhecimento entre todos os níveis de
que ninguém conhece melhor uma tarefa, um trabalho ou processo melhor do
que aquele que o realiza cotidianamente. Deve-se acima de tudo respeitar ao
indivíduo, a sua inteligência e liberdade a fim de aproveitar suas
potencialidades e sua capacidade individual através do trabalho em grupo.
Outro aspecto importante que se deve ser levado em consideração é o tempo
das reuniões: aconselha–se que as reuniões sejam em horário de trabalho,
aproveitando os intervalos se possível e normalmente paga-se pelas horas
extras. Quanto a seleção de membros e líderes é essencial a competência
técnica e a simpatia do líder, ou seja, deve ser escolhida uma pessoa
comunicativa, com bom relacionamento no grupo e em outros departamentos
da organização com senso comum, integridade, entusiasmo, equilíbrio e
positivismo. As recompensas e incentivos obtidos com o alcance de resultados
positivos variam de acordo com a cultura de cada organização e vão desde um
simples reconhecimento simbólico até uma premiação monetária. Os gastos de
implantação do programa com os materiais envolvidos na formação, o tempo
despedido com as reuniões bem como as recompensas ofertadas representam
69
custos mensuráveis e sua contrapartida são as mudanças positivas de atitudes
e a motivação dos grupos em benefício da organização.
3.6 - Atividades de um Círculo de Qualidade
Fundamentalmente, o círculo da qualidade é um grupo de pessoas empenhado
em identificar, discutir e solucionar problemas existentes nos diversos
processos de uma organização. O processo envolvido na solução de um
problema converte-se em uma seqüência integrada de ações e emprego de
técnicas. Para solucionar os possíveis problemas deve-se passar por uma
etapa de identificação mediante uma listagem gerada pelo grupo e sugere-se
empregar a técnica de “brainstorming” para se obter uma listagem
suficientemente abrangente e que permita ao grupo ter uma visão geral do
estado atual de cada área de trabalho.
Pode-se começar reduzindo a listagem previamente elaborada chegando-se a
um consenso sobre os problemas mais importantes e deve-se clarificar o
problema cuidando para que todos os membros participantes do circulo
compreendam igualmente o significado e implicações do problema selecionado.
Cada membro deve ter a dimensão exata do problema e de onde e quando se
produz para poderem identificar e avaliar suas causas. Deve-se atacar o
problema na origem procurando eliminar a causa que o produza. As possíveis
causas podem ser organizadas em um diagrama de causa e efeito o que
permite visualizar graficamente de que modo e em que área do trabalho elas
podem estar afetando.
Para identificar e apontar as soluções o círculo deve confeccionar uma lista
das melhores idéias que, posteriormente, serão avaliadas pelo grupo em
função de critérios determinados. Tais soluções devem ser propostas de
acordo com todos os dados disponíveis e a partir daí o círculo inicia uma
discussão para chegarem a um consenso sobre qual das soluções parece, em
princípio, a melhor dentre as demais.
70
Posteriormente deve-se desenvolver um plano de implementação da solução e
neste plano deve-se explicar como será executada a solução escolhida pelo
circulo. Pode-se então, apresentar o plano de ação para a direção, sendo
recomendável incluir no relatório um cálculo aproximado dos benefícios que se
esperam conseguir com o plano proposto. Se a direção aprovar o plano
apresentado, os membros do círculo tornam-se responsáveis diretos por sua
implementação e pela área de trabalho em questão.
Para avaliar os resultados obtidos com a solução proposta, o círculo coleta e
analisa informações sobre o andamento do plano de implementação da
solução, não tratando-se de medir seus efeitos a curto prazo e sim fazendo o
acompanhamento de seus efeitos a longo prazo. Otimizar os resultados da
solução consiste em prever e se antecipar a ocorrência de problemas em
zonas onde estes ainda não foram observados e não tratando-os de forma
isolada. Ao final de cada ciclo, volta-se a identificar uma nova lista de
problemas, o que dá início a um novo circulo de atividades e o que foi
absorvido de resultados positivos anteriormente pode ser aplicado em outras
áreas da organização.
3.7 – Benefícios dos círculos de qualidade
Os círculos da qualidade produzem nas pessoas um sentimento de satisfação
e podem proporcionar-lhes o reconhecimento de suas realizações por parte da
organização e isto se deve a três principais razões: Passa-se a ter maior
consciência da necessidade de se trabalhar em equipe; aumento da
participação dos indivíduos nos assuntos pertinentes ao sucesso da
organização e melhoria da forma ou modo de realização das atividades diárias
e o conseqüente aumento da qualidade de produtos ou serviços. O fomento do
espírito de equipe mediante os círculos da qualidade podem ter um efeito
extraordinariamente positivo no ambiente de toda a organização.
Ocorre também, uma sensível melhora da comunicação entre os membros do
grupo, o que beneficia a comunicação horizontal entre os círculos dedicados a
71
áreas de trabalho distintas e a comunicação vertical entre a alta direção e os
mais baixos níveis do organograma empresarial. O relacionamento inter-
pessoal de colaboradores do mesmo nível tende a ser melhorado já que os
círculos da qualidade tem a capacidade de aproximar pessoas que outrora
distantes entre si passam a discutir diversos assuntos relativos a organização e
também passam a agir em conjunto. Quanto a comunicação vertical, os
círculos da qualidade muitas vezes surpreendem aos diretores ante o
entusiasmo e conhecimento de seus empregados e esses passam a contar
com a oportunidade de aplicar sua capacidade intelectual agregando valor a
suas atividades ou postos de trabalho.
3.8 – Condições para implantação dos círculos da qualidade
Em primeiro lugar deve-se ter o apoio da direção. Quando se implementa
qualquer sistema de comunicação, a cooperação sincera da direção é
fundamental. Ainda que não participe diretamente nos círculos, a direção tem
um papel importante a desempenhar e é preciso convencê-la de que não basta
somente investimento financeiro e dispêndio de tempo, e sim que deve haver
comprometimento pessoal e apoio entusiástico ao programa. A diretoria tem
que estar convencida de que os círculos da qualidade vão produzir efeitos
positivos no ambiente de trabalho da organização e na atitude pró-ativa das
pessoas envolvidas.
Deve-se nomear, formar e determinar as funções do coordenador geral do
circulo da qualidade que pode tornar-se um staff da direção, o que dependerá
do bom andamento e dos resultados obtidos pelo círculo.
Na organização dos círculos da qualidade deve-se formar os líderes de acordo
com a metodologia de cada um e essas pessoas devem ser líderes que se
destaquem dos demais. A sua formação é essencial e consiste em encontrar
modos de preparação dos empregados na identificação de problemas e
ensinar-lhes a organizar suas idéias levando em conta as possíveis
dificuldades técnicas e as alternativas possíveis a fim de por essas idéias em
72
prática. Deve-se preparar cada líder para que ele forme e dirija um circulo da
qualidade de seu próprio ramo de atividade.
Outras questões incluídas na formação das lideranças são a capacidade de
conduzir as reuniões de modo eficaz e a melhor maneira de expor os diversos
aspectos envolvidos nos círculos diante da direção de modo que a proposta do
circulo tenha maior probabilidade de ser aceita. Essa preparação deve
compreender uma introdução detalhada aos círculos da qualidade, informação
sobre as técnicas necessárias para organizá-los e exemplos de dificuldades
práticas que possam surgir no momento da implantação do projeto.
A reciclagem técnica das pessoas deve ser contínua e a formação deve
enriquecer o colaborador não só como um simples trabalhador e sim como um
ser humano em sua plenitude, possuidor de valioso conhecimento para a
organização que é uma das necessidades e motivações básicas de todo
indivíduo. A estimulação do trabalho em grupo e o espírito de equipe favorece
uma competição saudável entre os diferentes círculos e isto se traduz em
superação constante tanto de idéias quanto de soluções aportadas.
Conforme falamos, o líder deve ser eleito democraticamente pelo grupo, deve
haver respeito aos colegas de trabalho e os méritos serão sempre coletivos. As
melhorias surgidas como fruto do trabalho dos círculos são patrimônio da
equipe e não de um indivíduo isolado. Na implantação dos círculos da
qualidade deve-se optar por grupos de trabalho reduzidos, já que apresentam
melhores resultados os círculos compostos por poucos indivíduos. As reuniões
devem ser curtas e no horário de trabalho e os horários estipulados devem ser
rigorosamente respeitados por todos. Deve haver reconhecimento explicito e
formal por parte da organização e apoio da alta direção.
Capítulo 4
Guias da Qualidade Total A seguir, falarei um pouco a respeito do principal guru da Qualidade Total,
Edwards Deming, como ele e seus métodos foram importantes para a
73
reestruturação econômica do Japão no pós-guerra, descreverei os passos do
ciclo Deming, darei uma breve noção a respeito das normas ISO e finalmente
encerrarei esse estudo com uma abordagem da melhoria contínua e do
conceito Kaizen como ferramentas de gestão da qualidade.
4.1 – Edwards Deming: Um visionário da Qualidade Total
A gestão da qualidade segundo Deming é um sistema de meios para se gerar
economicamente produtos e serviços que satisfaçam os requisitos desejados
pelo cliente. A implementação desse sistema necessita da cooperação e do
comprometimento de todo o pessoal da organização, desde os níveis
gerenciais até o operacional abrangendo todas as áreas. Segundo a ótica de
Deming, a administração da Qualidade Total requer um processo constante
denominado de Melhoria Contínua, onde a perfeição nunca se alcança mas
sempre se busca. A Melhoria Contínua é um processo que descreve muito bem
o que é a essência da qualidade e aponta o que as organizações devem fazer
se quiserem ser competitivas ao longo do tempo.
W. Edwards Deming nasceu em 14 de outubro de 1900 nos EUA, filho de
Albert Deming. Cresceu em Wyoming durante a época em que a irrigação
estava ameaçando o velho oeste e o transporte se fazia por carroças puxadas
por cavalos. No começo do século mudou-se com sua família de Sioux City
para Cody Wyoming e posteriormente se mudaram para a cidade de Powel,
onde se instalaram em um terreno de 16 hectares. O seu pai dedicava-se ao
cultivo enquanto que sua mãe dava aulas de piano.
Os primeiros anos em Powel foram difíceis para a família mas W. Deming
especializou-se na venda de seguros e prestação de serviços jurídicos
auxiliando sua família a seguir em frente. O mais difícil era o incômodo de
viverem em um lugar onde não havia eletricidade nem drenagem. William
Edwards ganhava 25 centavos de dólar com afazeres em um hotel na região e
74
também ganhava 10 dólares por mês para acender as luminárias das ruas e
com o tempo e o enfrentamento das dificuldades a situação de sua família foi
melhorado.
Em 1917 W. Deming realizou uma viagem a Caramie para começar seus
estudos na Universidade de Wyoming e nessa cidade conseguiu trabalhos de
porteiro, escavador de neve, trabalhou em uma fábrica de refrigerantes e tocou
flauta no coro da Universidade. No ano de 1921 graduou-se mas decidiu
permanecer mais um ano na Universidade para estudar matemática e física.
Um ano mais tarde passou a ensinar física em uma mina do Colorado
tornando-se mestre em matemática e física. Ali conheceu uma professora
chamada Agnes Bell com que se casou em 1923 e adotaram um filho que
chamou-se Danothy.
Em 1924 foi incentivado por um professor para seguir estudando em Yale onde
recebeu o título de P.h.D em física. No verão trabalhava na planta de
Hawthorne da Western Eletric de Chicago onde 46.000 pessoas fabricavam
aparelhos de telefone em um ambiente de exploração humana e de má
remuneração. Algumas de suas idéias de administração surgiram de usa
experiência em Hawthorne, onde os trabalhadores eram remunerados de
acordo com a quantidade que produziam. O maior interesse de Deming era
estudar o nitrogênio e seus efeitos nas colheitas. Em 1954 rejeitou propostas
de trabalho em empresas privadas.
Sua esposa Agnes morreu em 1930. Dois anos mais tarde Deming casa-se
novamente com Lola Shupe, uma matemática com que teve duas filhas, Diana
em 1934 e Linda em 1942. Quando Deming trabalhava no departamento de
agricultura conheceu a Walter A . Shewhart, perito em estatística que
trabalhava na Bell Telephone Laboratories de Nova York. Nessa época
desenvolveu suas primeiras técnicas de levantamento de processos industriais
o que passou a chamar de “Controle Estatístico”.
75
O Dr. Deming foi recrutado pelo comando supremo das forças armadas aliadas
para realizar um censo japonês. O Japão estava em frangalhos após a II
Guerra e quando Deming chegou passavam-se dois anos de ocupação e havia
poucos indícios de recuperação física. Deming tratou de familiarizar-se com a
cultura japonesa e em 1956 escreveu seus métodos de estudo traduzidos para
o japonês.
O Dr. Deming não conhecia o Grupo de União de Cientistas e Engenheiros
Japoneses ( UCEJ) que havia sido organizado para a reconstrução do país e a
situação do Japão era tão caótica que mal conseguia-se produzir alimento
suficiente para toda a população. Era evidente que os Japoneses deveriam
retomar a produção e exportar bens a fim de conseguir dinheiro para a compra
de alimentos, mas por causa da II Guerra o Japão além de perder mercado
encontrava-se com o seu parque industrial completamente desorganizado e
sucateado, o que o Dr. Deming chamava de “herança negativa”.
Os membros da UCEJ, ao conhecerem Deming, ficaram fascinados por seus
conhecimentos e cordialidade bem como pelas teorias de Shewhart e
perceberam que ele poderia ajudar em seus esforços de recupereção. Em
março de 1950, o diretor executivo da UCEJ, Kenichi Koyanagi solicitou ao Dr.
Deming que desse aos pesquisadores, gerentes de produção e engenheiros
japoneses uma série de conferências sobre controle da qualidade, o que foi
aceito e assim o Dr. Deming chega a Tókio em 16 de junho de 1950.
Em 19 de junho ante um grupo de 500 pessoas, Deming realiza a primeira das
doze séries de conferências onde procurava focar sua experiência nos EUA
onde o controle estatístico da qualidade havia amadurecido em um curto
espaço de tempo. Deming incentivava os japoneses a produzir com qualidade
seguindo métodos de pesquisa e fez com que os produtos japoneses
alcançassem padrão de excelência de qualidade. Em agosto de 1950 a câmara
de comércio de Tókio convidou Deming a palestrar seus métodos diante de 50
industriais e em Hakone diante de mais 45. Ao final do verão Deming havia
76
chegado a gerência da maioria das grandes companhias japonesas, além de
ensinar técnicas estatísticas a milhares de técnicos.
Para mostrar seu apreço, os japoneses estabeleceram em 1951 o prêmio
Deming, uma medalha de prata que levava gravado o perfil do Dr. Deming que
era concedido a duas categorias: A um indivíduo por seus conhecimentos em
teoria estatística e a Empresas pelas realizações obtidas com a aplicação
estatística. Os japoneses também estavam muito agradecidos ao Dr. Deming
porque ele recebia com calorosa cordialidade a todos os japoneses que
conhecia e trocava francas opiniões como todos. Sua nobre personalidade
impressionou profundamente a todos os que aprenderam com ele e aos que
chegaram a conhecê-lo. A sinceridade e o entusiasmo com que se dedicou a
seus cursos viverão para sempre na memória de todos.
Somente em 1980, trinta anos após de ensinar seus métodos aos japoneses, o
Dr. Deming foi descoberto nos EUA e foi lançado à fama por uma produtora de
televisão chamada Clare Crawford Mason. Em 1982 Deming publicou um livro
para usá-lo em seus cursos de qualidade, produtividade e posicionamento
competitivo, publicado pelo Centro de Estudos Avançados de Engenharia de
Massachusetts.
4.2 – Passos do Ciclo Deming
Deming sugere acima de tudo que se tenha perseverança na busca pela
melhoria de produtos e serviços e propõe uma nova definição do papel que a
organização deve desempenhar para alcançar a excelência da qualidade.
Normalmente o objetivo da criação de uma nova empresa contempla
simplesmente a ótica de ganhos financeiros e Deming propõe que ao invés de
simplesmente gerar lucros para seus acionistas, as organizações passem a se
77
preocupar com a perpetuação do negócio por meio de inovação, criatividade,
pesquisa e melhoria contínua.
Deming declara que a gestão das organizações normalmente tem dois tipos de
problemas: os de hoje e os de amanhã. Os problemas de hoje referem-se às
necessidades imediatas, de curto-prazo das organizações tais como: manter a
qualidade, igualar a produção com as vendas, o orçamento, o emprego, o
serviço, as relações públicas, etc...
Nenhuma organização que careça de uma missão para o futuro poderá
perpetuar no seu negócio e os empregados que trabalham em uma
organização que invista nesse futuro sentem-se mais seguros e ficam menos
propensos a procurarem novos empregos.
Deve haver uma declaração de constância nos propósitos; recomenda-se que
as organizações pensem seriamente no seu futuro e que desenvolvam planos
e métodos para continuarem no negócio. Constância nos propósitos significa:
Inovação, pesquisa e instrução, melhoria contínua do produto ou serviço e
manutenção das equipes e novas tecnologias para a produção.
A inovação consiste na introdução de algum produto ou serviço novo para se
vender, que traga algum benefício para a organização e que satisfaça aos
anseios dos clientes. Todo planejamento e concepção de um novo produto ou
serviço deve responder satisfatoriamente aos seguintes questionamentos:
quais os materiais requeridos ? a que custo ? qual será o método de produção
? que profissionais deve-se contratar ? quais as mudanças necessárias na
equipe ? quais as novas habilidades requeridas e quantas pessoas ? como
serão treinados os novos colaboradores contratados ? como os supervisores
serão capacitados ? qual será o custo de produção ? qual será o preço de
mercado ? como medir a satisfação do cliente ?
78
A pesquisa e instrução consiste em preparar-se para o futuro. Para preparar-
se para o futuro uma organização deve hoje. Não pode haver inovação sem
pesquisa e não pode haver pesquisa sem empregados apropriadamente
instruídos.
A melhoria contínua do produto ou serviço deve ser encarada como uma
obrigação eterna com os clientes e pode-se obter grandes benefícios mediante
a melhoria contínua do projeto e do desempenho de produtos e serviços já
existentes. É possível e potencialmente fácil que uma organização entre em
decadência quando dedica-se a fabricar produtos ou ofertar serviços sem antes
perceber as necessidades de seus clientes e as constantes variações de perfil
da demanda.
A manutenção das equipes e as novas tecnologias de produção devem ser
buscadas pois, obviamente, uma organização não pode alcançar nenhuma
melhoria de produto ou serviço sem contar com boas equipes de trabalho e seu
produto não pode ser melhorado utilizando-se maquinário obsoleto. É
necessário investir-se nessas áreas.
Deve-se adotar uma nova filosofia de trabalho onde a qualidade se converta
em uma nova religião. Com a existência de novos padrões já não se pode dar-
se ao luxo de conviver com erros, defeitos, má qualidade, materiais ruins,
avarias, trabalhadores mal instruídos, treinamento deficiente ou inexistente,
perda contínua de executivos para o concorrente e serviço desatento. As
empresas raramente aprendem com a insatisfação do cliente pois eles não
reclamam, simplesmente mudam de fornecedor.
Deve-se deixar de confiar na inspeção em massa. As organizações tradicionais
inspecionam seus produtos de maneira característica quando sai da linha de
produção ou em etapas importantes desta. Os produtos defeituosos ou são
descartados ou são reprocessados e tanto uma quanto outra possibilidade
tornam-se desnecessariamente onerosas. A inspeção que é feita com o intuito
79
de se descobrir produtos defeituosos e descartá-los é tardia, ineficaz e custosa.
“A qualidade não se produz pela inspeção e sim pela melhoria do processo
produtivo”.
Porém, por questões práticas, sempre será necessário exercer certo grau de
inspeção ainda que seja para se averiguar o que está sendo feito e em alguns
casos pode ser necessário inspecionar 100% dos lotes por razões de
segurança. A inspeção deve ser realizada de maneira profissional e não com
métodos superficiais e toda organização deve ter como objetivo abolir a
qualidade por inspeção que nunca deve ser focada no produto final já que
nesse estágio é muito difícil determinar em que parte do processo se produziu
o defeito ou anomalia.
Deve-se por fim à prática de se fechar negócios unicamente com base no
preço. Os departamentos de compras tem o costume de buscar sempre os
fornecedores que ofereçam o preço mais baixo e essa prática conduz a
materiais de baixa qualidade. A melhor forma de um comprador servir
satisfatoriamente a sua organização é desenvolvendo uma relação de longo
prazo, de lealdade e confiança com um só fornecedor em integração com
diversos departamentos da empresa, visando reduzir custos e melhorar a
qualidade dos insumos adquiridos.
Melhoria contínua do sistema de produção e serviços. A gerência deve buscar
continuamente maneiras de reduzir o desperdício e de melhorar a qualidade.
Deve-se incorporar a qualidade desde o início da concepção do produto ou
serviço e o trabalho em equipe é essencial para o processo. Uma vez
elaborado o planejamento e iniciada a operação, qualquer mudança torna-se
custosa e demorada. Todos os colaboradores devem estar engajados na
implantação da melhoria contínua e isso não deve limitar-se somente aos
sistemas de produção ou serviço, todos os departamentos tem um papel a
desempenhar. A gerência deve liderar o processo de melhoria da qualidade de
produtividade e tomar as decisões mediante o uso de informações apropriadas.
80
Deve-se instituir a capacitação. Com muita freqüência vemos trabalhadores
aprenderem suas atividades com alguém que nunca tenha recebido
treinamento adequado para tal e vêem-se obrigados a seguir instruções
impossíveis de serem compreendidas, não podendo desempenhar seu papel
corretamente. É muito difícil se corrigir um treinamento inadequado e isso
somente é possível se o procedimento novo é totalmente diferente ou se o
colaborador está sendo treinado para uma área de trabalho diferente. Por outro
lado, a capacitação não deve ser finalizada enquanto haja possibilidade de
progresso.
Instituir a liderança. O trabalho de um supervisor não é dar ordens ou castigar
seus subordinados e sim orientá-los. Orientar significa ajudar a fazer melhor o
trabalho e conhecer por meio de métodos objetivos quem precisa de ajuda
individual. É responsabilidade da gerência descobrir quais barreiras impedem
aos colaboradores de terem orgulho do que estão fazendo e assumir a
responsabilidade pelo êxito ou fracasso do colaborador a partir do momento da
sua contratação.
Eliminar o medo. Para se alcançar o aumento da qualidade e produtividade é
preciso que os colaboradores sintam-se seguros, não tendo medo de informar
sobre um equipamento danificado, de pedir instruções a seus superiores ou de
chamar atenção sobre más condições de trabalho que são prejudiciais ao seu
ambiente e desempenho.
Derrubar as barreiras existentes entre os diversos departamentos da
organização. Freqüentemente, as áreas de staff, departamentos ou seções
competem entre si ou tem metas conflitantes. Isso ocorre quando os diversos
departamentos fecham-se no seu micro-ambiente, passando cada um a
perseguir objetivos individuais e diferentes dos demais, deixando de trabalhar
em conjunto e de fixar objetivos comuns em benefício de toda a organização.
Ainda que as pessoas trabalhem muito bem em seus respectivos
81
departamentos, se suas metas não estão alinhadas com os objetivos comuns
da organização e são conflitantes com os demais departamentos, não de pode
chegar a lugar algum.
Eliminar os lemas e as metas de produção impostas para a força de trabalho.
Os slogans geralmente provocam frustrações e ressentimentos e uma meta
sem um método para alcançá-la é inútil, no entanto, fixar metas sem descrever
como fazer para alcançá-las é uma prática muito comum em qualquer
organização. É totalmente impossível para qualquer pessoa ou para qualquer
grupo, alcançar um bom desempenho dentro de um sistema instável. O papel
da gerência, como vimos anteriormente, é tratar de estabilizar os sistemas.
Eliminar as cotas numéricas. As cotas levam em consideração apenas os
indicadores numéricos e não a qualidade e os métodos e geralmente
constituem uma garantia de ineficiência e de altos custos. Obstruem a
qualidade dando margem para a obtenção de produtos defeituosos e
desperdício de matéria-prima. Normalmente, nos modelos de gestão por cotas
numéricas fixam-se metas de trabalho além daquilo que se pode cumprir com
propósito de descartar as pessoas incapazes de fazê-lo. Os incentivos
estimulam as pessoas a produzirem em quantidade em vez de produzir com
qualidade. Os custos incorridos com os rejeitos, re-trabalhos e produção de
baixa-qualidade fazem parte de uma equação que em alguns casos serve para
imposição de deduções salariais por razão de unidades defeituosas que são
produzidas. Um padrão de trabalho apropriado definirá o que é e o que não é
aceitável quanto a qualidade e esta aumentará em uma taxa cada vez maior
dessa etapa a diante. Em vez de imposição de cotas a uma atividade qualquer,
deve-se antes de mais nada estudá-la e definir seus limites dentro do que for
aceitável.
Instituir um vigoroso programa de educação e re-capacitação. Tanto a gerência
quanto a força de trabalho devem ser treinadas para o emprego de novos
métodos. O fato de se ter boas pessoas em sua organização não é suficiente
82
para garantir seu sucesso. Essas pessoas devem estar adquirindo
continuamente novos conhecimentos e novas habilidades necessários para o
manuseio de novos materiais e absorção de novos métodos. A educação e o
treinamento são a base do planejamento a longo prazo e servem para preparar
as pessoas na assunção de novos cargos e responsabilidades.
Agir para implantar a transformação. Nesse momento requere-se uma equipe
capaz de levar a diante a missão da busca pela qualidade. Todos os
colaboradores, incluindo os gerentes, devem ter uma idéia precisa de como
melhorar continuamente a qualidade. A iniciativa deve partir da gerência e ciclo
Deming pode ser utilizado como ferramenta de grande eficácia no processo de
planejamento e para alcançar a tão sonhada transformação é vital que todos
comecem a pensar que a postura de cada um é importante na busca pela
satisfação do cliente final.
4.3 – O que são as normas ISO ?
São uma família de normas técnicas inter-relacionadas, emitidas pela
International Organization for Standarisation (IOS), através de seus comitês
regionais. O termo ISO foi escolhido por ter o mesmo significado em Grego e
as normas mais conhecidas são a ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003. Essas
normas certificam a qualidade das unidades de negócio de determinada
organização e não certificam o produto ao contrário do que muitos pensam. O
cumprimento das normas ISO somente é obrigatório quando estipulado por
cláusula contratual entre fornecedor e cliente ou por exigência de
administração pública. Essas normas são uma forma de assegurar a qualidade
e certificam um mínimo de excelência e garantem que a qualidade está de
acordo com os objetivos da organização. A obtenção da certificação ISO não
deve ser encarada como o mais importante mas sim o processo pelo qual
passa a organização para conseguir tal certificação. Segundo alguns
especialistas, a ISO converteu-se em uma mera ferramenta de marketing e
muitas organizações utilizam como arma o fato de que seus produtos
83
obtiveram a certificação, o que é uma visão equivocada e pode chegar a
confundir ou enganar o cliente final. Deve-se agir nesse sentido para erradicar
este tipo de publicidade enganosa, que sobrevive graças à confusão existente
em torno do conceito das normas da qualidade.
É aconselhável, antes de mais nada, recorrer a uma consultoria especializada
que orientará o empresário e lhe recomendará um plano da qualidade,
cumpridor das normas ISO para aplicar em sua gestão, visando a obtenção de
tal certificação. A implantação de um plano da qualidade propõe uma mudança
na cultura da organização e nesse momento a organização deve fazer uma
auto-avaliação que permita identificar suas fraquezas para conseguir melhorá-
las. Uma vez superado esse primeiro passo, o plano estabelecido é submetido
a uma exigente auditoria externa por parte das companhias certificadoras, que
serão as responsáveis por julgar se os métodos de gestão são aceitáveis. Isso
é o mínimo a ser conseguido por uma organização que deseja sobreviver no
mercado competitivo atual e deve ser mantido com posteriores avaliações,
melhoria constante e sucessivas auditorias.
No ano de 1999 foi celebrado em Madri a II Conferência Internacional sobre
Gestão da Qualidade e nela foram estabelecidos os requisitos necessários
para o sucesso do controle da qualidade e de sua direção :
- Explicar a influência do controle da qualidade na redução de custos e na
geração de receitas para a organização.
- Aprofundar-se sobre as razões de mudança através do Benchmarking
(tomar como exemplo as melhores estratégias organizacionais no âmbito
prático e medição do grau de satisfação e motivação das pessoas
envolvidas no processo produtivo, incluindo o cliente).
- Converter-se em estímulo para os principais departamentos e para a
direção, funcionando como uma auditoria interna; e,
- Trabalhar em conjunto com o cliente.
84
As áreas examinadas pela comissão de certificação vão desde o sistema de
controle dos fornecedores, passando por todo o processo produtivo até o mais
alto escalão hierárquico dentro da organização e cerca de 20 fatores distintos
da estrutura organizacional são submetidos a revisão. Na conferência de Madri
alguns especialistas fixaram o custo da não-qualidade em torno de 15-20% dos
custos financeiros das organizações. A organização que escolhe implantar um
sistema da qualidade normalmente reduz custos de forma considerável, mas
este não é o único resultado positivo, já que a geração de receitas também é
alcançada graças a uma maior satisfação do cliente final e dos colaboradores
(que tornam-se mais fiéis e integrados ao ambiente organizacional). A seguir
podemos citar algumas vantagens da certificação ISO:
- Otimização dos processos da organização e integração do pessoal;
- Melhor conhecimento dos objetivos da organização;
- Melhoria da comunicação e da qualidade da informação;
- Definição clara de autoridade e responsabilidades;
- Análise das causas dos problemas da qualidade;
- Otimização do tempo e racionalização do uso dos insumos;
- Diminuição de defeitos, menos re-trabalhos e redução de custos;
- Prevenção de erros;
- Melhor relacionamento com clientes e fornecedores;
- Melhoria da imagem corporativa perante o mercado.
A certificação da qualidade constitui uma garantia significativa para o cliente de
que o nível da qualidade ofertado por seu fornecedor será cumprido de forma
constante, o que pode garantir uma parceria duradoura e constituir um círculo
virtuoso favorável a todos os agentes da cadeia produtiva.
4.4 – A melhoria contínua - Kaizen
Mais que uma mera extensão histórica de um dos princípios da administração
científica estabelecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de
85
trabalho é suscetível de ser melhorado, a melhoria contínua é uma das
ferramentas da Qualidade Total mais utilizadas pelas organizações atuais em
busca da competitividade. A administração pela Qualidade Total requer um
processo constante que será chamado de Melhoria Contínua – Kaisen, onde
“a perfeição nunca se alcança, mas sempre se busca”. A melhoria contínua
reflete muito bem o que é a essência da qualidade e indica o caminho que as
organizações devem seguir se quiserem ser competitivas e sobreviver ao longo
do tempo. A seguir, apresento algumas definições do significado de melhoria
contínua segundo alguns autores:
Para James Harrington, melhorar um processo significa modificá-lo para fazê-lo
mais efetivo, eficiente e adaptável. O que mudar e como mudar depende do
enfoque específico do empresário e do processo.
Fadi Kabboul define a melhoria contínua como uma conversão no mecanismo
viável e acessível para que as empresas dos países em vias de
desenvolvimento fechem o abismo tecnológico existente entre eles e o mundo
desenvolvido.
Abell, D. fala da melhoria contínua como uma mera extensão histórica de um
dos princípios da administração científica estabelecida por Frederick Taylor,
que afirma que todo método de trabalho é suscetível de ser melhorado.
L. P. Sullivan define melhoria contínua como um esforço para aplicar melhorias
em cada área da organização em benefício do cliente.
O conceito de Kaizen, idealizado por Masaaki Imai, diz respeito a atitudes de
"bom senso" que exigem baixos investimentos. Em seu primeiro livro, editado
em 1988 e publicado pelo IMAM, Imai comenta os conceitos de kaizen e os
insere no contexto da Qualidade Total. Já, em seu segundo livro, "Gemba
Kaizen - Estratégias e técnicas do Kaisen no piso de fábrica", de 1996, e
também publicado pelo IMAM, Imai traz 22 casos de aplicação prática do
86
Kaisen, sendo uma delas de uma empresa brasileira, onde podemos notar a
importância deste conceito para as organizações.
Kaisen é uma palavra japonesa, onde "Kai"significa Mudar e "Zen" significa
Para Melhor. Porém, a tradução que expressa melhor o significado da filosofia
é "Melhoria Contínua". Em muitas organizações já se notam grandes esforços,
ações e programas de Melhoria Contínua. Algumas empresas interpretam o
Kaisen como "gambiarras". Mas, qual é a ligação do Kaisen com a
"gambiarra"?
Não se pode negar que a "gambiarra" é uma melhoria, pois:
• Promove um certo benefício para os usuários;
• É rapidamente implementada;
• Exige baixo investimento;
• Não exige nova tecnologia;
• É praticada, na maioria das vezes, pelos próprios usuários;
• Normalmente usa-se do "bom senso".
O grande problema é que todos sabem que essas "gambiarras", de provisórias
passam a ser definitivas. Portanto, embora seja uma melhoria, NÃO É
CONTÍNUA. Kaisen poderia ser entendido como uma "gambiarra" seguida de
sucessivos aperfeiçoamentos, tornando-a cada vez melhor. O que é Gemba?
A palavra em japonês significa "Local Real", ou seja, é exatamente onde as
coisas acontecem (onde se produz, movimenta, armazena, etc.). Para os
brasileiros, numa indústria se diz que certos problemas ocorrem no "Chão de
Fábrica": esse é o caso de uma Gemba numa indústria. Dentro da filosofia do
Kaisen, os problemas só vão ser realmente resolvidos se forem discutidos e
analisados no Gemba. Portanto, problemas de movimentação, armazenagem,
logística, etc. também precisam ser analisados, discutidos e solucionados no
Gemba, e não na "Sala do Gerente", onde se tem todo o conforto térmico,
acústico e ergonômico.
87
Nota-se que alguns gerentes, hoje em dia, preferem administrar suas áreas ou
seus negócios através de planilhas com indicadores ou, se forem mais
"modernos", através de quadros por gestão “à vista" em suas salas, essa
metodologia pode ser classificada como Gestão por Processo ou por
Resultado. A filosofia do Kaisen não é contra isso, mas pretende deixar claro
que os resultados desses indicadores só poderão ser alterados caso haja uma
intervenção no Gemba. Normalmente, o Gemba é muito carente de recursos,
como ferramentas, treinamento, dispositivos e, principalmente, de um canal de
comunicação com a liderança da empresa. A redução de custos, um dos
principais resultados que se atinge com a Melhoria Contínua - Kaizen, é a
redução de custos dos processos. Essas reduções de custos se conseguem
através de uma análise do processo, de forma a pensar numa maneira de
trabalhar mais inteligentemente. Nos processos logísticos por exemplo, existem
perdas como:
• Dificuldade em encontrar os materiais estocados, por deficiência no
endereçamento;
• Contra-fluxo de materiais;
• Longa distância entre a área de armazenagem e a área de utilização;
• Má localização dos itens. Os mais usados devem ter fácil acesso.
Normalmente, nas empresas brasileiras nota-se que o pessoal operacional é
chamado de "mão-de-obra", mas no Kaizen é criado um mecanismo que
estimula a participação de todos, transformando-os em "cabeça-de-obra". Não
basta trabalhar com os braços duramente, é preciso usar a cabeça. Existe um
ditado popular que diz: "Quando a cabeça não pensa, o corpo padece". Isso
significa que precisamos pensar um pouco para resolvermos problemas
ergonômicos, como de quem caminha muito pela empresa, carrega muito peso
ou até chega a se acidentar. Cada animal tem a sua defesa. O Pitbull, por
exemplo, tem se destacado pelos estragos feitos, exceto quando surge uma
vira-lata Catita para ganhar a mídia. Mas qual é a defesa do homem? Deve ser
a inteligência! O Kaisen estimula o pessoal a usar esse talento, alerta. Quando
se começa um processo de Kaisen numa organização, é necessário que a
88
liderança esteja preparada para mudanças. O pessoal começa a dar sugestões
de melhoria que, algumas vezes, podem esbarrar na mediocridade de alguns
gerentes. Se isso acontecer, provavelmente duas coisas poderão se suceder:
• O processo de kaisen é destruído por um gerente medíocre ou;
• O gerente medíocre é destruído pelo processo de Kaisen.
O que é Muda? Não é uma conjugação do verbo mudar. MUDA é uma palavra
de origem japonesa que significa PERDA. Perda, dentro do Kaisen, é tudo
aquilo que não agrega valor ao produto ou ao serviço. Uma atividade que
agrega valor é aquela que transforma fisicamente um produto ou uma
informação. Ou seja, movimentação, inspeção e outras não agregam valor ao
produto. Talvez algumas dessas atividades sejam necessárias, pois se as
retirássemos bruscamente, o cliente poderia ser prejudicado. Portanto, se não
puderem ser eliminadas, pelo menos devem ser reduzidas.
CONCLUSÃO
Este estudo procurou mostrar como a aplicação de ferramentas da Qualidade
Total podem traduzir-se em ganho para uma empresa e representar uma
alternativa de baixo custo ao rearranjo dos processos internos e integração
intra-departamental. Para que a filosofia da GQT (Gestão pela Qualidade Total)
proporcione o efeito desejado, é necessário antes de mais nada que haja
comprometimento de todos os colaboradores de todos os níveis hierárquicos,
desde o estratégico ao operacional e mais além, de todos os atores envolvidos
em uma cadeia de valor.
A vantagem competitiva de uma empresa reside principalmente no material
humano e nos ativos do conhecimento adquiridos por estes ao longo do tempo.
Desde o início de sua vida econômica, as organizações buscam melhorar sua
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competitividade implantando programas e técnicas para o aprimoramento de
seus produtos e serviços e alcançar a produtividade máxima em suas
operações e, nesse cenário, a qualidade encontra-se intrinsecamente presente
em todas as etapas do processo.
A Qualidade Total é antes de tudo uma mudança cultural. Só sobrevirão no
século XXI as organizações que forem as melhores em seus respectivos
negócios; para isto é preciso criar condições internas que assegurem
sobrevivência primeiro e depois prosperidade durante o desenvolvimento
daquelas. A Qualidade Total está integrada por cinco dimensões, a saber:
Qualidade Intrínseca, Custo, Atendimento, Moral e Segurança, sendo que dois
conceitos básicos são: rompimento (mudança na forma de pensar, no estilo e
na postura de todos os membros da organização) e satisfação total do cliente.
Um terceiro conceito importante é o dos números visíveis e invisíveis. A
necessidade de implantar a Gestão da Qualidade Total em qualquer
organização está justificada por uma série de motivos passados, atuais e
futuros. Desde o ponto de vista operacional, a Gestão da Qualidade possui
métodos simples e baratos que podem ser aplicados e transformados em
ganhos para a empresa. Empresas de referência mundial em administração
(benchmarkers), consideram que gerenciar (administrar) consiste basicamente
em aplicar corretamente o ciclo PDCA. Paralelamente, o Controle Estatístico da
Qualidade está se consolidando como tecnologia crítica na administração
moderna. Uma das grandes vantagens da GQT (Gestão pela Qualidade Total),
especificamente falando da aplicação dos métodos de melhoria contínua e dos
círculos da qualidade, é sua capacidade de contribuir com a mudança de
postura dos gestores e colaboradores, influenciando decisivamente na redução
das fraquezas e aumento das forças da organização, identificando ameaças e
oportunidades no cenário empresarial a fim de tornar a organização mais
inteligente e produtiva, o que é fundamental, em um mercado cada vez mais
competitivo e voraz.
90
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95
ÍNDICE PÁGINAS
FOLHA ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATÓRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMÁRIO 07
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO 1 - A Qualidade Total - Conceitos e definições da qualidade. 12
1.1 Histórico 18
1. 2 EUA versus Japão 21
1.3 Recursos complementares 24
96
1.4 Princípios da qualidade 27
1.5 O que é Qualidade Total ? 40
1.6 Origem da técnica da Qualidade Total 41
1.7 Evolução do significado da Qualidade Total 43
1.8 Importância da Qualidade Total 44
1.9 O controle da Qualidade Total 45
1. 10 Tipos de ação da Qualidade Total 49
CAPÍTULO 2 - O suporte competitivo 51
2.1 A competitividade e a estratégia empresarial 51
2.2 Como estimular a competitividade 52
2.3 Vantagens e desvantagens de incorporar a competitividade 53
2.4 A estratégia competitiva 55
2.5 Qualidade Total: Manobra chave da competitividade 57
2.6 Influência dos parceiros na busca pela qualidade 58
2.7 Competir humanizando a organização. 60
CAPÍTULO 3 - Círculos da Qualidade 61
3.1 Definição de Círculos da Qualidade 61
3.2 Características dos Círculos da Qualidade 64
3.3 O papel dos Círculos da Qualidade 66
3.4 Propósitos dos Círculos da Qualidade 67
3.5 Princípios dos Círculos da Qualidade 68
3.6 Atividades de um Círculo da Qualidade 69
3.7 Benefícios dos Círculos da Qualidade 70
3.8 Condições para implantação dos Círculos da Qualidade 71
CAPÍTULO 4 - Guias da Qualidade Total 73
97
4.1 Edwards Deming: Um visionário da Qualidade Total 73
4.2 Passos do ciclo Deming 77
4.3 O que são as normas ISO ? 82
4.4 A melhoria contínua - Kaizen 85
CONCLUSÃO 89
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 91
BIBLIOGRAFIA CITADA 92
FOLHA DE AVALIAÇÃO 98
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito:
Avaliado por: Conceito:
Avaliado por: Conceito:
Conceito Final:
98
