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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
LIDERANÇAS: ATITUDES QUE TRAZEM RESULTADOS
Janderson Augusto da Silva
Orientador
Prof. Antônio Medina
Niterói
2012
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
LIDERANÇAS: ATITUDES QUE TRAZEM RESULTADOS
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão Empresarial.
Por: Janderson Augusto da Silva
3
AGRADECIMENTOS
....aos líderes da organização Ponte e
ViaLagos ( Empresas do Grupo CCR ),
professores e amigos.
4
DEDICATÓRIA
.....dedica-se esse trabalho a meus pais,
amigos de classe, todos os meus
familiares, minha namorada e aos meus
filhos que me desculparam nas ausências
e nos períodos em que estava me
dedicando ao tão sonhado ―canudo‖ de
pós graduado em Gestão Empresarial.
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RESUMO
Nos dias atuais, ser estratégico, fazer planejamentos, lidar com gestão
de pessoas, saber gerenciar de forma eficaz e atender as metas das
empresas, é um papel em que poucos podem se destacar.
Antigamente, o dono da empresa era quem ordenava tarefas aos seus
subordinados que tinham que acatar às ordens dadas. Caso contrário, não
poderiam fazer parte da empresa. Com o desenvolvimento do país nos
aspectos: econômico, social e político bem como a disponibilidade e aumento
no fluxo de informações, esse cenário muda. Surge assim, um campo propício
para um novo cargo: LÍDER - imbuído em dar continuidade e zelar pelos
interesses tanto da empresa quanto do colaborador.
Para esse líder, será designado ao papel de identificar, gerenciar e
desenvolver o potencial dos colaboradores para que a organização obtenha
resultados expressivos.
As atitudes do líder poderão gerar resultados positivos ou negativos
para sua organização. Os seus liderados tem que reconhecer o seu líder como
o mentor e o agente atuante e efetivo do processo e rotina de trabalho. Os
seus liderados devem identificar nos seus líderes, pessoas que antes de terem
uma função como esta, vivem de fato a tarefa que lhe foi confiada. Sua equipe
tem que acreditar e confiar em seu líder como ―norteador‖ quando as coisas
não forem tão bem. Finalmente, a equipe – do líder ao liderado, deve entender
com responsabilidade e seriedade que suas atitudes farão toda a diferença.
Cabe ressaltar que o líder deverá ser um profissional pronto à adaptar-
se às mudanças: liderança participativa, democrática, motivacional, que reage
6
positivamente às pressões da concorrência tão acelerada nos dias atuais,
enfim, uma liderança aplicada à modernidade e eficiência.
Deverá também estar intrínseco neste líder que as atitudes que o
mesmo definir juntamente com a sua equipe, poderão levar ao sucesso ou ao
fracasso de seus parceiros organizacionais.
Já é sabido sobre as funções de um líder na teoria. Mas como a prática
dos estudos pode ser relacionada a casos de sucesso? Este trabalho
proporcionará ao leitor uma reflexão breve sobre o papel do líder neste novo
cenário e século. Diante de uma globalização avassaladora, onde o ―just in
time‖ rege a economia de países desenvolvidos e em desenvolvimento, uma
organização deverá contar com um líder norteador e uma equipe afinada para
o atendimento das metas da organização em questão.
7
METODOLOGIA
Foram utilizados como métodos para averiguação e arguição de dados
para apresentação de monografia de conclusão de especialização em Gestão
Empresarial, pesquisas, leituras, artigos, análises de cases, bem como
material adquirido nas aulas ao longo do Curso da Instituição de Ensino
Cândido Mendes – Rio de Janeiro.
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SUMÁRIO
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 7
SUMÁRIO 8
INTRODUÇÃO 10
CAPÍTULO I 13
O SABER SER LÍDER
CAPÍTULO II 17
COMUNICAÇÃO: FERRAMENTA EFICAZ DO LÍDER
PARA TROCA DE CONHECIMENTO, DE METAS E
DE OBJETIVOS AOS SEUS LIDERADOS.
CAPÍTULO III 22
PAPEL DO LÍDER: CONHECER SEUS CLIENTES E
SUAS EXPECTATIVAS
3.1 - Cliente interno e Cliente externo 23
3.1.1 Decifrando o Cliente Interno 23
3.1.2 Decifrando o Cliente Externo 26
3.2.1. Consumidor – Cliente final – razão da existência 26
da organização
3.2.2. Visão panorâmica das particularidades do cliente 29
interno, cliente externo e a importância do papel das
lideranças nas tomadas das decisões.
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CAPÍTULO IV 32
ROMPENDO PARADIGMAS
4.1. Gestão de pessoas e o novo paradigma 34
CAPÍTULO V 35
PARTINDO DA TEORIA PARA A PRÁTICA:
APLICABILIDADE PARA UMA LIDERANÇA EFICAZ
CONCLUSÃO 50
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 54
ÍNDICE 57
ANEXO I 59
CASE DO EMPRESÁRIO ABÍLIO DINIZ
PRESIDENTE DO GRUPO PÃO DE AÇÚCAR
ANEXO II 64
CASE DO PRESIDENTE EXECUTIVO DO SICREDI
ADEMAR SCHARDONG
ANEXO III 67
A MAIORIA DOS LÍDERES NÃO CONHECE SEUS LIDERADOS
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INTRODUÇÃO
Segundo Max De Pree, gestor da norte-americana Herman Miller
Inc., considera a liderança como a arte de libertar as pessoas para fazerem o
que se exige delas de maneira mais eficiente e humana possível. Max De Pree
considera ainda que a primeira responsabilidade de um líder é a definição da
realidade e a última é agradecer; entre as duas deverá tornar-se um servidor
da organização e dos seus membros - é o contraste entre os conceitos de
propriedade e de dependência. Desta forma, a medida de uma boa liderança
encontra-se nos seus seguidores: quando estes atingem o seu potencial,
alcançam os resultados pretendidos e estão motivados, é sinal de uma boa
liderança.
Liderar é a própria arte de ser humano. Acredita-se que a palavra
liderança tenha aparecido por volta do ano 1300 da era cristã, embora o termo
venha sendo mais empregado nos últimos 200 anos, sobretudo, na língua
inglesa.
Liderança é o comportamento de um indivíduo quando está dirigindo
as atividades de um grupo em direção a um objetivo comum (Hemphill &
Coons, 1957,p.7).
Bennis e Nannus (1988:15), ao discorrerem sobre a questão,
propõem que líderes são aqueles que delegam poder aos empregados, a fim
de que eles procurem novas maneiras de atuar.
Guerreiro Ramos (1989:146), ao modelar a nova organização como
uma interação de homens parentéticos, apresenta o líder como um agente
capaz de facilitar o desenvolvimento de iniciativas livremente geradas pelos
11
indivíduos, passíveis de se amalgamarem sob a forma de configurações reais.
Em outras palavras, um agente de motivação.
Cecília Bergamini (1994) descreve a existência de duas abordagens
na definição do termo liderança:
O que o líder é/Que atributos um líder deve ter? Alguns autores
associam liderança com características pessoais, como carisma e firmeza,
lealdade, coragem, anseio, resistência emocional, vigor físico, empatia, poder
de decisão, antecipação, sincronização, competitividade, autoconfiança,
responsabilidade, credibilidade, tenacidade, confiabilidade, vigilância e
proteção. Esta abordagem é bastante restrita, pois pressupõe que a liderança
seja um dom nato.
Supõem-se então, que a liderança vista por esta abordagem, é um
dom nato, ou seja, o indivíduo já nasce com a liderança intrínseca.
Aquilo que o líder faz/Que tipo de líder uma organização
pretende ter em sua equipe e trabalho? Um segundo grupo de
pesquisadores concentrou seus esforços na investigação de diferentes estilos
de liderança. Procurou-se, neste momento, estabelecer a correlação entre o
comportamento do líder - independentemente de suas características pessoais
- e a eficácia da liderança. Foram descritos dois estilos básicos, o autoritário e
o democrático. Entre estes dois extremos foram sendo encaixados os demais
estilos de liderança.
Segundo Jordan em seu livro Nunca Deixe de Tentar, (p.75-76): ...Nunca tentei motivar as pessoas falando, porque não acho que palavras signifiquem tanto quanto ações. Costuma-se dizer que uma imagem vale mais do que mil palavras. Procurei, então, pintar um quadro que
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mostrasse trabalho duro e disciplina. E nunca parei. No instante em que eu diminui o ritmo, especialmente se sou encarado como líder do meu time ou da minha empresa, estarei abrindo espaço para que os outros também diminuam o seu. Por que não? Se a pessoa que está acima tira um dia de folga ou não se esforça, por que os outros não deveriam fazer o mesmo? Um líder tem que fazer por merecer o título. Ninguém se torna líder só por ser o melhor jogador do time, o mais inteligente da turma ou o mais popular. Você tem que conquistar o respeito de quem está ao seu redor por meio de suas ações. É preciso agir de maneiro coerente, seja em um treino de basquete, um encontro de vendas ou na relação familiar. Os que estão à sua volta precisam saber o que esperar de você. Tem que confiar que você estará lá. Que seu desempenho está consistente, jogo atrás jogo, sobremodo quando as coisas ficarem difíceis.....(JORDAN, Michael, 1963, p.75-76).
13
CAPÍTULO I
O SABER SER LÍDER
A liderança consiste em lideres que induzem seguidores a realizar certos objetivos que representam os valores e as motivações – desejos e necessidades, aspirações e expectativas – tanto dos lideres quanto dos seguidores. A genialidade da liderança está na forma como os lideres enxergam e trabalham os valores e motivações tanto para seus quanto de seus seguidores.
(MAXIMINIANO, 2000).
Segundo Grün (2009) a liderança é uma ciência de suma
importância, e para assumir esta benção é necessário desenvolver e possuir
características específicas de um líder, assim o líder deve ter experiência e
conhecer as coisas a partir de seu interior, apesar da sabedoria ser diferente
da prudência, a experiência tem tudo a ver com a sabedoria, em outras
palavras o líder deve ser sábio e ver as coisas como elas realmente são.
O líder também deve possuir maturidade humana, deve entender
que para estar à frente das pessoas é necessário que seja apreciado como
alguém amadurecido e sóbrio, pois desta forma é imparcial e conduz todos os
processos de maneira objetiva, deixando de lado as suas emoções.
O líder também deve ser modesto, não deve comportar-se de modo
egocêntrico, onde tudo e todos devem estar a sua volta como alguém que é
duro e opressivo, ele deve ser modesto porque mesmo que as idéias sejam
suas, o resultado só é alcançado por meio das pessoas, ou seja, o resultado é
da equipe.
14
Alguns líderes têm necessidade de diminuir as pessoas para
acreditar que são grandes ou maiores que as pessoas que lideram, por isso
uma das características de bom líder é ser ―humilde‖, pois a humildade permite
aceitar as próprias fraquezas e reconhecer que como ser humano, o homem
pode cair e sua vida desmoronar facilmente, assim, humildade é reconhecer
que por mais alto que seja o trono, o homem é feito de barro.
Serenidade, senso de justiça e clareza nas decisões também são
características importantes da liderança, estar sempre em paz consigo mesmo
de forma serena, viabilizará tomadas de decisões esclarecidas, com um grau
de justiça em todas as ações durantes as rotinas processuais no dia-dia.
Atingir uma meta através das pessoas é que se chama liderança.
Um líder alcança suas finalidades especificas comandando com sucesso uma
equipe, grupo ou um número de pessoas, ele desempenha um papel
fundamental no reconhecimento, na cooperação das equipes e no ambiente de
trabalho.
Deve considerar que as pessoas são diferentes, têm objetivos
diferentes, motivações e interesses diferentes. Desta forma, um grande líder é
aquele capaz de fazer isto todos os dias, ano após ano. (MAXIMIANO, 2000).
Quanto mais o líder conhece seus limites pessoais e profissionais,
terá mais capacidade de interagir com os que estão à sua volta, ele deve estar
atento às renovações, a produtividade da equipe e aproveitar as
oportunidades de criatividade e crescimento dos colaboradores
(CHAVIANATO, 1999).
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LIDERANÇA – UM ELO IMPORTANTE NA CADEIA DA
ORGANIZAÇÃO
A liderança não é sinônima de gerência, embora cada gerente,
deva ser um líder, muitos sabem pouco o que a liderança exige, a liderança é
necessária em todas as organizações humanas. É fundamental que ela esteja
presente em todas as áreas, o líder precisa conhecer a natureza humana e
saber conduzir as pessoas, fazendo isto, ele esta liderando. (CHIAVENATO,
1999).
De acordo com Nadler e Lawler, citado em Stoner & Freeman
(1999), saber de forma individual o que motiva as pessoas é um trabalho da
liderança. Este processo é conduzido através do desempenho das pessoas no
dia-dia e de eventos dentro e fora do ambiente de trabalho.
Também é importante destacar a expectativa de cada pessoa, pois
desta maneira, cada um saberá como desenvolver e atender as necessidades
do trabalho. O trabalho em conjunto define um nível maduro para tomada de
decisões; as diretrizes deverão estar presentes e claras para os indivíduos,
uma vez que todo o processo deve ser devidamente compartilhado. Outro
ponto a ser observado como cautela, é o estabelecimento de metas, uma vez
que essas são extremamente impossíveis de se atingir, quando não há
determinação ou motivação suficiente para que os envolvidos no processo
suportem a pressão de colaboradores desmotivados e sem objetivos reais.
A elaboração e condução das recompensas relacionadas aos
desempenhos, também devem ser compartilhadas com toda equipe da
organização, apesar de ser muito trabalhoso demonstrá-la e seqüenciá-la de
acordo com o andamento da organização, este é o melhor caminho, pois a
metodologia de desdobramento, onde líderes comunicam aos seus parceiros
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de forma hierárquica até chegar ao chão da fabrica, muita informação é
perdida e muitas metas não são claras.
De acordo com Nadler e Lawler, citado em Stoner & Freeman
(1999), os líderes deverão conhecer muito os seus colaboradores e saber o
que os motivam, de uma forma individualizada. Este conhecimento pode ser
obtido através das observações, das reações que eles têm diante das
situações que se fizerem presentes no ambiente de trabalho e fora dele. Outro
ponto enfatizado nesta teoria, é deixar claro o que se espera do colaborador,
para que este possa saber como atender às expectativas do seu superior.
O líder e seus colaboradores deverão definir em conjunto, um nível
de desempenho possível de ser alcançado. Se as metas estabelecidas forem
muito difíceis de serem atingidas, a motivação do indivíduo provavelmente
será baixa. Faz-se importante o colaborador participar da elaboração das
metas, ou pelo menos ser informado, para ter claro o que a empresa, e
conseqüentemente seus superiores hierárquicos, esperam de cada
colaborador, tornando assim, possível qualquer meta estabelecida, viável à ser
atingida com sucesso.
17
CAPÍTULO II
COMUNICAÇÃO: FERRAMENTA EFICAZ DO LÍDER
PARA TROCA DE CONHECIMENTO, DE METAS E DE
OBJETIVOS AOS SEUS LIDERADOS
A maior tarefa de um ser humano é ser líder de si mesmo e a maior tarefa de um líder é sair da platéia, entrar no palco da sua mente e ser autor da sua história.
A. Cury, em Seja um líder de si mesmo.
O estudo da Comunicação é amplo e sua aplicação é ainda maior.
Para a Semiótica, o ato de comunicar é a materialização do
pensamento/sentimento em signos conhecidos pelas partes envolvidas. Estes
símbolos são então transmitidos e reinterpretadas pelo receptor. Hoje, é
interessante pensar também em novos processos de comunicação, que
englobam as redes colaborativas e os sistemas híbridos, que combinam
comunicação de massa e comunicação pessoal e comunicação horizontal.
Em seu livro: Extensão ou Comunicação?, pela Editora Paz e Terra,
segunda edição, datada em 1975, Paulo Freire, partiu do princípio que a
comunicação é a que transforma essencialmente homens em sujeitos. Com
esta base formulou sua proposição fundamental de que a educação, como
construção compartilhada de conhecimentos, constitui um processo de
comunicação porque se gera através de relações dialéticas entre seres
humanos e com o mundo.
A comunicação adquiriu em Freire uma dimensão política, em vista
do caráter problematizador, gerador de reflexão (consciência crítica) e de
transformação da realidade que possui o diálogo. Este não é possível sem um
compromisso com seu processo.
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Acredita-se que este item tão expressivo denominado comunicação
é importante e imprescindível na relação afetiva e profissional entre o líder e
seus liderados.
Saber comunicar-se evita ruídos e falhas para que as metas sejam
alcançadas satisfatoriamente. É sabido que em uma organização, a relação
entre o topo da pirâmide e a sua base podem haver uma ruptura no ato da
comunicação que poderá consequentemente ocasionar na falha, retardamento
e até no fracasso naquilo que foi planejado para a obtenção do objetivo final.
Quando a comunicação encontra-se alinhada e todas as partes
envolvidas encontram-se e sobejam uma relação harmoniosa e integrada, a
probabilidade de se obter êxito torna-se maior.
Assim sendo, entende-se que a comunicação sofreu etapas de
transformação no processo geopolítico da humanidade. Esta se deparou com
centenas e décadas de transição, reformulando todo o processo de
transmissão de informação e conhecimento dos atores envolvidos.
Freire, analisando a articulação entre o saber, as novas tecnologias
e educação ao poder afirmaram, em 1993:
Exatamente porque somos programados, somos capazes de pôr-nos
diante da programação e pensar sobre ela, indagar e até desviá-la (...) Somos
capazes de inferir até na programação da que somos resultado (...) A vocação
humana é a de "saber" o mundo através da linguagem que fomos capazes de
inventar socialmente (...) nos tornamos capazes de desnudar o mundo e de
"falar" o mundo. Só podemos falar do mundo porque transformamos o mundo,
e o processo não poderia ser ao inverso. Neste sentido, a linguagem não só é
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veículo do saber, senão que é saber. Não se pode compreender a vida
histórica, social e política dos homens fora dele e da necessidade de saber.
É um processo que acompanha a vida individual e social das
pessoas no mundo com sua politicidade. Isto tem a ver com a forma de "estar
sendo" no mundo; o saber fundamental continua constituindo a capacidade de
desvendar a razão de ser do mundo, e este é um saber que nem é superior
nem inferior aos outros saberes, senão que é um saber que elucida, que
desoculta, ao lado da formação tecnológica (...) É o "saber político" que a
gente tem que criar, cavar, construir, produzir para que a pós-modernidade
democrática, a pós-modernidade progressista se instale e se instaure contra a
força e o poder de uma outra pós-modernidade que é reacionária.(....).
Necessita-se de homens, de mulheres, que ao lado dos saberes
técnicos e científicos, estejam também inclinados a conhecer o mundo de outra
forma, através de tipos de saberes não preestabelecidos. A negação disto
seria repetir o processo hegemônico das classes dominantes, que sempre
determinaram o que podem e devem saber as classes dominadas.
Deste modo, o aproveitamento das tecnologias da informação e
comunicação não pode estar dissociado das condições próprias e
institucionais de cada sociedade em geral e dos professores em particular.
Acredita Freire que conhecer o contexto do processo
comunicacional em que a leitura e a escrita se produzem é de fundamental
importância. É importante reconhecer, por exemplo, que existe uma sociedade
fortemente atravessada pelo mercado que marca a produção das palavras, ao
ponto de oferecer e demandar "conhecimentos".
20
Como para ter sucesso um líder depende de sua equipe (e vice-
versa) e do que ela realiza, administrar a equipe passa a ser condição
primordial para atingir esse sucesso. A primeira preocupação deve ser essa.
O líder precisa ser bom ouvinte. Controlar a vontade de falar e ouvir
o que os colaboradores dizem é indispensável. Respeitar os comentários e
observações, pois isso pode ser muito útil.
É importante também, decifrar as mensagens indiretas que os
colaboradores passam. Ou seja, o líder deve ser muito observador.
Ocorrem sempre duas transmissões de mensagem numa conversa.
Uma usa palavras e a outra, o tom de voz. Algumas vezes os dois combinam,
em outras não. Por exemplo, quando se pergunta como vai uma pessoa e ela
lhe responde que está bem, não é nessa palavra que se baseia e sim, no tom
de voz que a pessoa utilizou. Isso pode passar uma séria de informações
úteis: a pessoa pode estar deprimida, animada, ansiosa ou qualquer outra
emoção. Quando se ouve o tom, o volume a cadência e outras características
vocais, ocorre uma sintonia com a conversa ―não-verbal‖, onde via de regra, a
verdade é revelada.
Comunicação com equipe - Atitudes que devem ser observadas
no trato com os colaboradores:
Evitar críticas e ofensas para tornar sua própria opinião vitoriosa;
Quando vencer, seja generoso;
Não fugir do problema em pauta, nem revolva o passado para
tratar de outros problemas que você quer discutir;
Evitar intermediários;
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Procurar entender o modo de ver do outro antes de discutir com
ele;
Sugerir providências;
Não insistir em reprisar continuamente o mesmo problema;
Lembrar-se de seus objetivos a longo prazo;
Evitar asperezas, cuidado com o tom de voz;
Valorizar as idéias e colocações do grupo;
Formular bem os objetivos;
Evitar usar a palavra ―mas‖ no meio da frase;
Falar com convicção;
Evitar ―enrolação‖;
Não ser depreciativo no início da conversa;
Solicitar, não ―ordene‖;
Ser claro e direto;
Explicar o caso, solicitar esclarecimentos, transmitir o pedido.
Observando essa conduta, o líder obterá o respeito de sua equipe
por aquilo que ele é e não pelo cargo que ele ocupa. Ser líder não é ―meter
medo no colaborador‖ e sim, conquistar o apoio da equipe.
22
CAPÍTULO III
PAPEL DO LÍDER:
CONHECER SEUS CLIENTES E SUAS EXPECTATIVAS
O objetivo de uma organização, seja ela pública ou privada sempre é, antes e acima de tudo, procurar a satisfação de seus clientes que é em última análise a razão da sua existência.
Anis Nacfur
É sabido que toda organização empresarial tem duas linhas de
cliente/público: o interno e o externo.
Ambas merecem destaque igualmente, ou seja, uma não pode ter
mais importância que a outra Para que haja êxito, as duas devem caminhar
paralelamente, rumo ao sucesso empresarial.
É uma relação de ganho. Todos os envolvidos nesta relação, saem
com ganhos e lucratividade: o acionista, colaboradores, líderes e o seu cliente
final.
De acordo com Hollander (1978) O processo de liderança
normalmente envolve um relacionamento de influência em duplo sentido,
orientado principalmente para o atendimento de objetivos mútuos, tais como
aqueles de um grupo, organização ou sociedade. Portanto, a liderança não é
apenas o cargo do líder, mas também requer esforços de cooperação por parte
de outras pessoas.
23
Segundo Paulo Marcante, em seu artigo Qualidade no atendimento -
diferencial competitivo dos campeões, cita que há dois tipos de clientes bem
específicos:
3.1 CLIENTE INTERNO E CLIENTE EXTERNO:
É todo aquele (pessoas, segmentos e organização) que mantém
contato com a empresa ou a quem você direciona seus serviços e/ou produtos.
Somente o cliente pode determinar se a qualidade de um serviço é boa ou não
é e dizer-nos que quem ou com quem. São identificados como:
Cliente Externo: Também conhecidos como clientes finais; são os
que mantêm financeiramente a organização, adquirindo produtos ou serviços;
Cliente Interno: É o nosso Diretor, Gerente, Chefe ou Colega de
Trabalho. São as pessoas a quem direcionamos os nossos serviços ou que
recebe algum tipo de produto, necessário a realização do nosso trabalho.
3.1.1 Decifrando o Cliente Interno.
Quais as expectativas do público interno?
Sabe-se que os integrantes da organização ao aplicar e agregar
seus investimentos financeiros e seus trabalhos, esperam um retorno à curto
prazo do seu capital e força de trabalho investidos.
Os investidores/acionistas ao investirem em uma organização
pública ou privada, esperam um retorno adequado de seus investimentos,
visando aumento da lucratividade e do seu fortalecimento no mercado
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investidor, gerando assim uma visão externa e global de um negócio sólido no
mercado econômico e financeiro.
Diretor/Gerente/Administrador, ao investirem e fazerem parte
integrante de uma organização esperam dos seus investidores,
reconhecimento, alcance das metas propostas pelos seus superiores,
liderança positiva e democrática em uma gestão participativa com seus
liderados, crescimento da empresa a qual faz parte, tornar possível um
acréscimo e um superávit orçamentário da empresa organizada, enfim,
proporcionar e fazer acontecer no seu espaço empresarial, todos as propostas
planejadas.
Trabalhador/liderado, ao investir e agregar a sua mão de obra,
espera reconhecimento financeiro que ocorre por meio de um salário digno à
sua atividade, pago pela organização, possibilidade de crescimento e
desenvolvimento profissional, qualificação interna da organização para que o
mesmo possa atingir patamares maiores hierarquicamente dentro de uma
cadeia de promoção, qualidade de vida, benefícios para sua família, bem como
o sentimento de segurança pela credibilidade e solidez que a organização
possa lhe proporcionar.
Vale ressaltar que um líder ávido pelos interesses da organização
em que atua, tem que estar altamente imbuído e focado para a realização total
para o cumprimento das expectativas do seu público externo, levando também
em consideração a satisfação do seu público interno.
O Consultor da MCG, Telmo Travassos de Azambuja, elaborou um
sistema de satisfação de clientes, abaixo citado:
CLIENTE: Organização ou pessoa que recebe um produto ou
serviço.
25
CLIENTE INTERNO: Setor ou pessoa dentro de uma organização
que é afetado pela realização do produto e outros processos organizacionais.
SATISFAÇÃO DO CLIENTE: Percepção do cliente do grau no qual
os seus requisitos foram atendidos.
REQUISITO: Necessidade ou expectativa que é expressa,
geralmente, de forma implícita ou obrigatória.
EXPECTATIVA: Nível esperado do desempenho de um produto,
serviço ou fornecedor, com base em experiência passada, informação boca-a-
boca, tipo de necessidade e comunicação da empresa.
NECESSIDADES: Resultados ou benefícios desejados, a serem
obtidos mediante a utilização de um produto ou serviço.
PERCEPÇÕES DO CLIENTE: São as suas conclusões decorrentes
principalmente da experiência de consumo.
FONTE: Esquema do Telmo Travassos de Azambuja (Consultor da MCG), em seu artigo intitulado: QUEM SÃO OS CLIENTES E GERAÇÃO DE UM SISTEMA PARA SATISFAZÊ-LOS, de MCG - Setembro/05.
26
3.1.2 Decifrando o Cliente Externo
Segundo Kotler (2000, p. 56), a mais de 35 anos, Peter Drucker já
observava as empresas na preocupação com o cliente, sendo a primeira tarefa
da empresa de criar clientes, mas o cliente de hoje se depara com uma grande
variedade de produtos e serviços, e com eles fazem as suas escolhas. Para o
autor,o cliente avalia não somente os preços, mas o maior valor que uma
compra ou prestação de serviço trará. Os clientes comparam as empresas,
segundo a percepção que o cliente tem na prestação do serviço ou aquisição
do produto.
Conforme Bogmann (2002, p. 36), o cliente externo sofre o impacto
dos produtos e serviços oferecidos por nós sem fazer parte da organização.
Conforme autor é o cliente externo aquele cliente que paga pelo serviço, é
fundamental para empresa identificar quais são estes clientes, e fazer com que
o maior número dele se atraia pelos serviços oferecidos pela empresa, de
forma a fidelizá-los.
Assim sendo, dentre outros, o consumidor (cliente final), retrata mais
abrangentemente a ponta do cliente externo, não mais ou menos importante
que os outros, porém simboliza em sua satisfação, o resultado do trabalho
desenvolvido pela organização.
3.2.1. Consumidor – Cliente final – razão da existência
da organização.
Toda empresa tem vários grupos de interesses envolvidos em seu
sucesso. Cada grupo de interesse – stakeholder – espera algo da empresa ou,
pelo menos, um retorno de seus investimentos ou de suas expectativas.
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A satisfação dos clientes é alcançada a partir de diversas ações que
a liderança competitiva das organizações precisam executar, assim, oferecer
produtos, serviços de qualidade, além de preços e prazos são alguns pontos
que podem influenciar na satisfação.
A definição de Kotler (1998, p. 53) para satisfação é: "[...] o
sentimento de prazer ou de desapontamento resultante da comparação do
desempenho esperado pelo produto (ou resultado) em relação às expectativas
da pessoa."
Sobre a satisfação dos consumidores é interessante avaliar que
esta:
[...] depende do desempenho do produto percebido com relação ao
valor relativo às expectativas do consumidor. Se o desempenho faz jus às
expectativas, o consumidor fica satisfeito. Se excede as expectativas, ele fica
encantado. As companhias voltadas para marketing desviam-se do seu
caminho para manter seus clientes satisfeitos. Clientes satisfeitos repetem
suas compras e falam aos outros sobre suas boas experiências com o produto.
A chave é equilibrar as expectativas do cliente com o desempenho
da empresa. As empresas inteligentes têm como meta encantar os clientes,
prometendo somente o que podem oferecer e depois oferecendo mais do que
prometeram (KOTLER; ARMSTRONG, 1999, p. 6).
Um cliente insatisfeito espalha informações negativas, denegrindo a
imagem da organização em questão, por isso, a satisfação dos clientes é um
importante instrumento para o sucesso e credibilidade de uma organização
sólida e idônea.
28
O papel do líder nessa questão é imprescinndível, pois é este que
terá a responsabilidade de ministrar, desenvolver, planejar e executar todas as
etapas para que o índice de satisfação do consumidor seja alcançado de forma
satisfatória e eficaz, gerando assim uma provável fidelização nesta relação de
organização e consumidor.
Tais objetivos serão alcançados quando um líder conseguir alcançar
o equilíbrio entre a satisfação do público interno e do público externo.
3.2.2. Visão panorâmica das particularidades do cliente
interno, cliente externo e a importância do papel das lideranças
nas tomadas das decisões.
Autor: Flávio Martins (texto na íntegra)
Para a excelência no atendimento, trate os seus clientes
internos em primeiro lugar. ( 06 de outubro )
Dentre os clientes de uma empresa, podemos classificá-los de duas
formas: Clientes Externos e Clientes Internos.
O entendimento mais comum é que Clientes Externos são aqueles
que compram da empresa. Mas, podemos afirmar que, diferentemente dessa
classificação, incluem-se todas as pessoas ou organizações externas à
empresa que com ela mantêm algum tipo de relacionamento comercial ou
institucional; tanto as que compram seus produtos, como também, os
fornecedores, fiscais do governo, prestadores de serviços, instituições, entre
outras. Já os Clientes Internos são as pessoas que fazem parte do corpo da
organização: seus dirigentes e funcionários.
29
Dizer que os clientes internos devem ser colocados em primeiro
lugar, pode parecer em desacordo com o entendimento geral de que o
cliente externo é que deve ser tratado como um rei, como o "patrão da
empresa". Porém, para atendê-lo melhor, antes, é preciso ter os clientes
internos motivados para que eles possam refletir essa situação no
atendimento.
O bom atendimento ao cliente interno começa nas relações
interpessoais, entre aqueles que trabalham na empresa, acarretando:
* No funcionamento da organização - Num local de trabalho,
quando as pessoas se tratam bem, o fluxo de papéis, informações, produtos
ou serviços "giram‖ melhor e mais rapidamente. Já quando os clientes
internos se tratam mal, a tendência é que as atividades internas funcionem
mais lentamente, comprometendo os resultados dos produtos ou serviços.
* Na imagem da organização pelo cliente externo - O cliente
externo tende a perceber o clima ruim gerado em uma empresa, onde as
pessoas não se relacionam bem. ("Que empresa estranha! As pessoas
estão sempre de mau humor. Não gosto nem de comprar lá, dá mal-
estar..."). São expressões muito comuns dos clientes em situações como
essas.
* Na saúde das pessoas: Num ambiente onde prevalece o mal-
estar, o rancor, as intrigas, geram stress e criam-se condições para
ocorrência de problemas como gastrite, úlcera, etc. Pelo lado do dirigente ou
executivo, para atender bem ao cliente externo, devem-se colocar em
prática, ações de bom atendimento ao cliente interno, para que ele seja
estimulado ao exercício constante da excelência no atendimento ao cliente
externo. Seguindo práticas como:
30
* Tornar claras a filosofia, as políticas, os métodos, os
comportamentos, procedimentos e formas de trabalho estabelecido pela
organização, para proporcionar a excelência no atendimento ao cliente;
* Dar exemplo de ação e de visão positiva do trabalho, agindo
com ética e profissionalismo nas atitudes e no cumprimento dos seus
compromissos com seus clientes externos e internos;
* Nunca agir de acordo com a expressão: "Faça como eu falo,
mas não faça como eu faço‖, especialmente na relação com o cliente;
* Criar um ambiente físico de trabalho adequado que seja
aprazível e motivador ao cliente interno e que dê boa impressão ao cliente
externo;
* Trabalhar no sentido que seu público interno desenvolva espírito
de camaradagem e trabalho em equipe;
* Mostrar que para a organização eles são importantes, como
profissionais e seres humanos;
* Recompensar as ações realizadas e motivar os empregados
para a excelência no atendimento ao cliente;
* Delegar autoridade suficiente para que os funcionários possam
tomar decisões que satisfaçam o cliente e apoiá-los nessas ações;
* Ouvir as opiniões de seus funcionários, deixando-os sentir que
são valorizados e ouvidos. Colocar em prática, sempre que possível, as
31
idéias deles e informar-lhes o porquê de algumas não terem sido postas em
exercício;
* Matricular-se e a seus empregados em cursos de atendimento ao
cliente. Ambos devem se desenvolver nesse sentido e ter harmonia de
conceitos e práticas;
* Manter uma equipe de linha de frente do atendimento, composta
de excelentes profissionais, os mais treinados, os melhores, os mais
inteligentes, os mais motivados e bem remunerados;
* Definir metas ousadas de atendimento. Ter profissionais sempre
dispostos a superá-las e dar-lhes feedback sobre o seu desempenho,
elogiando o trabalho bem feito e mostrando que os bons resultados são
reconhecidos, como também, tem visão e condições de orientar nas correções
de rumo;
* Ser sempre amigo, cortês e cordial para com seu pessoal para que
eles também o sejam com os seus clientes;
* Sempre que a empresa se destacar nos resultados ou
atendimento, comemorar com eles. Dividir o mérito até financeiramente, se
possível.
Com este tipo de postura, proporcionando exemplos e ações
concretas, o executivo estará preparando e atendendo bem ao cliente interno,
criando assim, um ―corpo‖ interno bem preparado e motivado, com estímulos
para buscar e alcançar a excelência no atendimento ao cliente externo.
32
CAPÍTULO IV
ROMPENDO PARADIGMAS
Crescer na vida e ser bem sucedido quase sempre significa crescer dentro das organizações. De outro lado, as organizações dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir bens e serviços, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos. Com toda certeza as organizações jamais existiriam sem as pessoas que lhe dão vida, dinâmica, impulso, criatividade e racionalidade. Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos. Uma relação de duradoura simbiose entre pessoas e organizações.
(CHIAVENATO,1999)
Segundo Hunter (2004) os lideres devem partir em busca do novo
paradigma, uma vez que o velho apresenta deficiências em seu resultado final.
As prioridades no velho paradigma, iniciam-se com o Presidente da
organização no topo da pirâmide organizacional e os empregados por sua vez
ficam no nível mais baixo no que se refere à importância dos mesmos para
empresa.
Dentro do velho paradigma de trabalho, o presidente da
organização é como um ditador absoluto, ele tem o poder de decidir o ciclo de
vida profissional de seus colaboradores, assim como a dos bens e serviços. A
cadeia mantém em seqüência as informações nos níveis superiores até o
ultimo nível inferior, os empregados e clientes. Uma vez que neste caso o
cliente é o inimigo, este não tem opiniões próprias, desvaloriza praticamente
tudo quando exige mais qualidade nos produtos e serviços. A conseqüência
disso é a migração dos consumidores para a concorrência. Esta pirâmide parte
do pressuposto que a falta de valorização das pessoas por meio da própria
33
gestão de pessoas, na hora da verdade, momento em que o provedor
encontra-se como consumidor, faz com que o primeiro esteja desmotivado e
não se sinta importante para a organização.
Abaixo segue a ilustração que demonstra o velho paradigma
citado por Hunter (2004 pag.42):
34
4.1. GESTÃO DE PESSOAS E O NOVO PARADIGMA
De acordo com Hunter (2004) o novo modelo da pirâmide mostra
uma organização onde os empregados da linha de frente estão servindo aos
clientes e garantindo as suas verdadeiras necessidades e a satisfação das
mesmas. O Supervisor enxerga os empregado como clientes e dedica-se
atender suas necessidades, assim cada gerente adota uma nova atitude
reconhecendo que o papel do líder não é dar ordens ao nível seguinte. Neste
caso o papel do líder é servir.
Abaixo segue a ilustração que demonstra o velho paradigma
citado por Hunter (2004 pag. 45):
35
CAPÍTULO V
PARTINDO DA TEORIA PARA A PRÁTICA:
APLICABILIDADE PARA UMA LIDERANÇA
EFICAZ
Uma forte liderança faz com que uma boa
empresa seja ainda melhor, da mesma forma que, com
certeza, uma fraca liderança reduz o seu potencial e, com
o tempo, o destrói.
Ram Charan
ATITUDE QUE CONDICIONA O VERDADEIRO LÍDER A PRATICAR
SUAS AÇÕES
Fazer acontecer, essa atitude deve ser o ponto de partida para se
discutir sobre as posturas, procedimentos e hábitos de um líder. Afinal, fica
claro que o objetivo de todo gestor seria atingir sempre os melhores resultados
em tempo hábil conforme estipulado no cronograma e no planejamento. Para
isso, o líder precisa de uma equipe comprometida, afinada e, principalmente,
motivada, pois sozinho não será capaz de resolver todos os problemas e
realizar as inúmeras tarefas do dia-a-dia. Liderar é diferente de oprimir e
coagir seus liderados é fazer com que a equipe seja homogênea e participativa
e busque junto alcançar os objetivos comuns.
Ser líder é ser um facilitador, ajudador, cooperador para o
desenvolvimento efetivo da organização. Estar disposto a enfrentar desafios,
ser a parte que estará mais em evidência à execução de tarefas.
36
Mas como fazer isso? Na rotina do trabalho muitas vezes o líder
esquece de detalhes importantes que podem influenciar no comportamento de
sua equipe, como a valorização do trabalho, envolvimento profissional e
principalmente a humanização. O líder deve analisar e avaliar suas atitudes,
buscando uma postura que ajude sua equipe a se desenvolver, alinhando suas
necessidades pessoais e valores aos da empresa, fazendo com que a
produtividade cresça e o objetivo seja atingido com êxito.
Rouch & Behling (1984 p.46), afirma que:
Liderança é o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na direção da realização de um objetivo.
Liderança é ter as repostas certas para as horas certas, ou então,
caso não as tenham, saber aonde ir para obtê-las.
Mas há os que confundem liderança com autoritarismo. Ou seja, a
antiga idéia do chefe, da gestão antiga, o velho ditado "manda quem pode e
obedece quem tem juízo".
Mas porque ainda há essa atitude autoritária? Por quais motivos
alguns ―profissionais‖ ainda usam a forma de gerir suas organização com a
soberba ―soberana‖ e o poder de coagir, sempre para exercer medo e
autoridade?
Primeiro, pelo fato de não acompanharem novos conceitos ou se
reterem a mudanças.
Segundo, são pessoas que tem todo o conhecimento e ferramentas
de novos conceitos, mas não aplicam. Pelo simples motivo de se acharem que
37
são bons demais para se envolverem em atividades onde terão que colocarem
a mão na massa.
Não conseguem aceitar o fato que, gerentes e todo o tipo de
liderança devem estar presentes nas execuções das tarefas empresarias.
Quem conhece o sucesso sabe que ele não acontece por acaso, que o acaso
não existe, e sim realizações de um trabalho que dão os seus frutos.
O verdadeiro líder sabe que não consegue fazer tudo sozinho. Mas
não comanda pelo medo. As pessoas o seguem porque acreditam na sua
visão.
Conforme Jacobs (1970, p.232)
Liderança é uma interação entre pessoas na qual uma apresenta informação de um tipo e de tal maneira que os outros se tornam convencidos de que seus resultados serão melhorados caso se comporte da maneira sugerida ou desejada.
A liderança só será efetiva se tiver a capacidade de envolver e fazer
com que todos se sintam necessários, partes importante do processo. As
pessoas envolvem-se mais facilmente se obtiverem reconhecimento do seu
trabalho, se sentirem que são peças fundamentais da engrenagem, que fazem
a empresa girar.
Segue abaixo os itens que um líder de sucesso necessita ter para
alavancar o dinamismo de sua organização empresarial.
- Credibilidade com a equipe
Se uma pessoa está em posição de liderança e não consegue
38
transparecer "Credibilidade" à sua equipe bem como aos demais adeptos da
empresa, será um líder fraco, não terá respeito nem da equipe gerida nem tão
pouco das outras lideranças tendo em vista que, credibilidade se consegue
através de transparência, humildade, flexibilidade, ser conciliador,
democrático, assertivo, inventivo, inovador, focado, enfim demanda tempo para
isso acontecer, mas com as atitudes será perceptivo que algo de valor os
colaboradores conseguem captar em relação ao seu líder.
- Planejamento aplicado: (atendimento do planejamento
estratégico estabelecido pela Diretoria).
O posicionamento onde a empresa toma decisões de modo a
desenvolver uma oferta e imagem distinta e valorizada pelos consumidores,
procurando posição de líder, desafiador, seguidor ou de nicho. Assim, procura-
se separar as definições e atividades planejamento estratégico e operacional,
na qual comenta-se o uma nova abordagem para o segmento de mercado
como uma ferramenta de implantação e execução no processo estratégico da
organização.
- Motivação
Assim, como a comunicação é umas das ferramentas eficazes da
liderança para que os processos caminhem para a mesma referência, a
motivação também é.
O gestor deve ser nesse sentido um facilitador para que as relações
ocorram dentro dos princípios e missão da instituição.
Existe uma variedade de formas de mobilizar pessoas: você pode
ameaçá-las com punições de diversas formas, ou induzi-las por recompensas.
39
Contudo, essa não é a melhor estratégia. O líder deve compreender
as necessidades nos indivíduos, cada um em seu particular, e como operam,
para poder então trabalhar com a índole da natureza humana, e não contra
ela.
A relação entre líder e equipe se da através da confiança entre as
partes, que consiste numa expectativa positiva em relação às atitudes do
outro. O líder deve demonstrar que dá o melhor de si pela empresa e assim,
despertar em sua equipe o mesmo sentimento de comprometimento. Para isso,
deve estabelecer com seu grupo uma relação de credibilidade e confiança.
A motivação é um problema complexo, dinâmico, mutável e fluido.
Ela varia no tempo e no espaço, de acordo com a situação e cenário em que a
organização está inserida.
É sabido que as coisas dentro da empresa nem sempre caminha
como a diretoria gostaria, sabendo disso o gestor deve está preparado e ciente
que o que é bom hoje, poderá ter efeito oposto amanhã, ou seja, as estratégias
deverão ser flexíveis e o responsável por comandar e orientar é o líder. O
mesmo deve está sempre atento ao clima organizacional e saber identificar
seus liderados ―chaves‖, ou seja, os multiplicadores que possam auxiliar em
momentos de crise e tomadas de decisão.
O principio de motivação deve está inserido no que o líder acredita
e no que ele pode reportar aos seus subordinados, ou seja, o próprio deverá
está ciente de seu papel e da importância do mesmo para que a credibilidade
flua e seja influente não só em seus dizeres, mas nas suas atitudes. Segue
alguns fatores fundamentais para motivar as pessoas.
40
Princípios fundamentais para motivar outras pessoas
Esteja você mesmo motivado
Se você mesmo não estiver
completamente envolvido e
entusiasmado, como poderá esperar
que outros estejam.
Selecione pessoas que estejam
altamente motivados
Não é fácil motivar pessoas de má
vontade. Escolha aquelas que
possuam potencial de motivação em
si mesmas.
Estabeleça metas realistas e
desafiadoras
Quanto melhor a equipe e seus
membros individuais, tanto melhor
eles responderão á objetivos que os
provoquem, contanto que os objetivos
sejam realistas.
Lembre-se de que o progresso motiva
Se você nunca oferece ás pessoas
um feedback sobre como estão
progredindo, logo irá desmotivá-las.
Planeje recompensas justas
Não é fácil. Você recompensará a
equipe toda, cada indivíduo ou
ambos? De qualquer forma, a
sensação de recompensa injusta vai
certamente contra a motivação.
Demonstre reconhecimento
Não lhe custa nada, mas o elogio e o
reconhecimento baseados no
desempenho são oxigênio para o
espírito humano.
Fonte: Como torna-se um Líder – John Adair pag. 40
41
- Conhecer a sua equipe e a empresa
Em empresas que não conseguem atingir os resultados prometidos,
os líderes, em geral, não se envolvem com a realidade do dia-a-dia. Eles
recebem muita informação, mas ela chega filtrada – apresentada pelos seus
subordinados diretos com suas próprias percepções, limitações e agendas ou
coletadas por outros funcionários com suas próprias perspectivas. Os líderes
não estão onde a ação está. Não estão envolvidos com a empresa, por isso
não conhecem sua organização de forma abrangente, e seu pessoal não o
conhece de verdade.
Para resolver essa questão, o líder deve ser parte da equipe, isto é,
não se colocar no papel de superior e sim de parceiro, dividindo as tarefas e
sendo cúmplice de seu time e vice-versa. Além disso, um bom líder precisa
conhecer as metas pessoais dos seus liderados e alinhá-las com as metas
corporativas, para assim alinhá-las e de forma interligada alcançar um objetivo
comum.
- Cumprimento de Metas propostas.
A cobrança ao líder é muito grande quando se fala em alcançar
metas e resultados, sendo muito deles expressivos e de tamanha importância
que, se não for bem gerenciada corre o risco de vida da organização.
As pesquisas sobre comportamento humano reconhecem e dão
cada vez mais importância às práticas de planejamento e estabelecimento de
metas como fatores de desenvolvimento pessoal. É possível constatar que
metas pré-estabelecidas influenciam a motivação pessoal.
42
Considerando que as empresas nascem e se desenvolvem em
função das pessoas e que não conseguem ser mais poderosas e influentes do
que quem as representa, podemos afirmar que as metas corporativas estão
atreladas às metas pessoais dos seus líderes. Nesse caso, o grande desafio
dos líderes é compatibilizar as metas pessoais com as metas corporativas.
Estabelecer prioridades é, no que tange às metas corporativas, o
maior desafio que um executivo tem que enfrentar. Um líder que diz: ―Tenho
dez prioridades!‖ não sabe o que está falando, ele próprio não sabe quais são
as suas verdadeiras prioridades. Para ser eficaz, um líder precisa ter poucas
metas e prioridades realistas focadas no desempenho geral da organização.
Além de definir metas claras, os líderes que sabem executar
comunicam suas prioridades de uma forma simples e direta. Eles falam
simples e francamente sobre o que pensam. Eles sabem como simplificar as
coisas de modo que os outros possam entendê-las, avaliá-las e agir sobre
elas, de modo que aquilo que é dito por eles se torne senso comum.
- Resiliência, perseverança e motivação gerencial
No cenário de hoje, os líderes devem estar aptos a combater
resultados insatisfatórios e ainda motivar sua equipe. Isto requer um
comprometimento positivo mesmo em momentos de dificuldades os
verdadeiros líderes devem encorajar sua equipe a pensar e agir positivamente
e colocar paixão no que fazem.
- Criação de projetos que visem reduzir os custos da
organização.
43
A redução de custos é uma luta contínua para a maioria das
empresas hoje em dia e a oferta de ferramentas disponíveis no mercado
também é grande. Na hora da escolha, é necessário conhecer os benefícios
que estes projetos podem trazer.
- Inserção dos colaboradores no processo de integração
organizacional.
O processo de socialização é a ferramenta chave para inserir a
cultura da organização no trabalho dos funcionários e ajustá-la a cada
mudança organizacional, preservando o pensamento cultural de seus
criadores.
Cooperação e confiança mútua. Líderes observam aos seus
colaboradores e cuidam para que haja cooperação. Ao detectar algum
comportamento inadequado, imediatamente o gestor deve intervir.
Comportamentos inadequados devem ser corrigidos mediante uma abordagem
direta, clara e objetiva.
- Assumir a responsabilidade. Ônus e bônus das atitudes tomadas
pela sua equipe.
- Estar em perfeita sintonia orquestrada com seus
colaboradores.
O líder deve conversar com seus liderados valorizando novas idéias
e implementando-as quando forem necessárias, anunciando estratégias e
decisões para o conhecimento de todos e assim ganhando credibilidade em
relação a sua equipe.
44
O líder deve ser uma pessoa que goste de gente e goste de estar no
meio delas, deve ser uma pessoa que tenha empatia pelas demais e
percepção para saber com quem esta lidando, ou seja, o líder tem que ser
aquela pessoa que passe a certeza que tudo vai dar certo, de que estão
seguros e assim poder desenvolver-se livremente.
- Foco em projetos sustentáveis, bem como de
responsabilidade social.
Tem como objetivo incentivar a promoção da responsabilidade
social e ética no ambiente, visando a harmonia;
- Integração da sociedade civil com a organização empresarial.
Sabendo da importância da aprovação da sociedade, parcerias e o
que está em torno da organização, o líder tem a ―obrigação‖ de integrar e
retornar de alguma maneira algo que agrega valor como responsabilidade
social. Alguns projetos sociais são a prova clara de exemplos que deram certo,
sendo muito deles como geradores de novos talentos como frentes de
trabalho.
Não existe a possibilidade de se tornar um líder sem compartilhar e
desenvolver profundas relações de parcerias com o seu grupo de
colaboradores e também com outras partes dentro e fora da empresa.
- Delegar poder
O bom líder é aquele que acredita na capacidade de cada integrante
de seus colaboradores, pois o mesmo permite que os seus subordinados
tenham autonomia responsável.
45
- Auto-conhecimento
Desde os primórdios é elementar que para conhecer o outro é
preciso, primeiramente, ter auto-conhecimento. Esse pensamento deve ser
aplicado em grandes corporações. Hoje, um grande número de líderes, com
todos os requisitos e elementos para triunfar, não consegue dominar a
disciplina da execução. Apesar de terem capacidade, formação, talento e até
personalidade marcante, não demonstram firmeza emocional para lidar com a
realidade do negócio e da organização ou para fazer avaliações francas das
pessoas que lideram.
Essa firmeza emocional tem como principal fonte o
autoconhecimento. Quando o líder se conhece ele aceita e lida com seus
pontos fracos, consegue ser firme e justo com as pessoas que não estão
desempenhando bem suas funções e compreende a ambigüidade inerente de
uma organização que se move rapidamente e é complexa. O líder deve sempre
se adaptar a realidade de seus liderados, tendo sempre em mente o bem estar
da equipe e os objetivos da empresa.
- Valor de ouvir
Exige concentração e compromisso com o subordinado. E não vale
escutar o colaborador fazendo outras atividades ao mesmo tempo, como
digitar ou fazer uma ligação. ―Isso não é ouvir. É apenas estar de corpo
presente‖.
O gestor que presta atenção no colaborador consegue exercer
melhor seus outros papéis e evita bloqueios que prejudicam os resultados.
46
Vale ressaltar que o sucesso de uma equipe está nas mãos do líder.
O fraco senso de direção dispersa os subordinados, resultando em falta de
compromisso com as metas propostas. O foco então é perdido e dá lugar a
conflitos, impasses e intransigência.
É importante que o gerente não esqueça que o caminho para o
sucesso deve incluir o atalho da capacitação. Um bom treinamento ajuda a
desenvolver conhecimentos e dá condições para que o grupo exerça funções
que são necessárias, mas que não são cumpridas devido a lacunas de
competências existentes nele. Assim, saber ouvir o cliente interno da
organização passa a ser uma arma eficaz na condução dos processos.
Avaliação de performance contínua e clara. Prover feed back
contínuo aos membros da equipe é característica dos líderes. Mencionar os
colaboradores os pontos fortes observados irá contribuir para que tais pontos
se fortaleçam ainda mais. Por outro lado, apontar as falhas ocorridas e as
necessidades de melhora evitará reincidências futuras.
A abordagem do líder deve ser franca, direta e objetiva. A
comunicação deve ocorrer sem grandes introduções e rodeios. Um líder não
perde tempo se comunica realmente o que for necessário.
Nenhum concorrente consegue prejudicar o crescimento de uma
equipe motivada, competente, coesa e ciente de todas as informações.
- Concorrência entre setores.
Diversos tipos de conflito ocorrem dentro de uma área de trabalho,
como por exemplo, problemas entre os membros da equipe ou problemas de
47
um membro da equipe com pessoas de outras áreas. Em situações de conflito,
um líder deve procurar antecipar as reações e entender as emoções. Uma
forma de intervir é efetuar indagações que sirvam para o colaborador controlar
suas emoções e assumir comportamentos mais adequados.
O dever do líder é estimular e criar uma organização que se integre,
ou seja, fazer com as áreas estejam unidas em prol aos resultados e não a
concorrência e disputa. Está alinhado e atento as demandas de todos, e por
fim, passar as necessidades e a importância de cada setor para que os
mesmos tomem ciência de que se a empresa obtiver êxito, será o resultado do
trabalho de todos.
- Ser cúmplice e parceiro da sua equipe de execução de
trabalho.
Deve agir com modernidade no sentido de efetuar um esforço
dinâmico para se resgatar o entusiasmo coletivo e propiciar um ambiente que
reflita o sentido de "Comunidades Inspiradas".
- Criar projetos com apoio mútuo da equipe para que possa
resultar na criação de novos produtos e serviços.
Comprometimento com novas idéias. Muitas grandes idéias foram
consideradas ridículas quando expostas pela primeira vez. Recriar o que
existe visando eficiência e eficácia, rever processos para cortar o que não
agrega valor, buscar sinergias, reduzir custos, são elementos que
normalmente estão atrelados às novas idéias, logo, o gestor deve estar
comprometido com novas idéias.
Saber gerar idéias: O líder não precisa necessariamente ser a
48
pessoa mais criativa da equipe. Cabe a ele, no entanto, estimular o potencial
de geração de idéias de cada colaborador. Desse modo, fica mais fácil cumprir
as perspectivas e solucionar questões diárias.
- Proporcionar ações que facilitem e promovam a qualidade de
vida e bem estar dos seus colaboradores.
É sabido que o colaborador motivado e que se sinta ―seguro‖ em
diversas áreas pode produzir mais. De posse dessa informação o líder deve
está atento para não perder mão de obra com absenteísmo. Fazer com que a
qualidade de vida seja vista como um investimento e não um custo pode ser
uma das missões mais difíceis de um gestor.
- Formar dia a dia com suas atitudes e ações um substituto
pronto e apto para substituí-lo quando necessário.
É preciso maturidade para reunir as habilidades gerenciais e
compartilhá-las, sem egoísmo, com a equipe. Ampliar as habilidades do seu
grupo é, fundamentalmente, orientar, educar, treinar enfim compartilhar. Um
líder só atinge esse status quando adquire conhecimento e experiência ao
longo do caminho. Uma das partes mais importantes de seu trabalho é passá-
lo para a próxima geração de líderes.
A forma mais eficiente de orientar é observando a ação do outro e
dar o feedback específico. O feedback deve destacar exemplos de
comportamento e desempenho que são ideais ou que precisam ser mudados.
Os líderes mais eficientes na arte de executar são orientadores positivos. A
habilidade de orientar é a arte de questionar. Fazer perguntas objetivas força
49
às pessoas a pensar, a descobrir e a buscar soluções. O treinamento é uma
parte importante para ampliar as habilidades das pessoas.
Segundo uma pesquisa feita pela McKinsey com mil companhias
norte-americanas e apresentada pela revista Exame em abril de 2005, o
desenvolvimento de subordinados figura como uma das principais atividades
em que os diretores gostariam de gastar mais tempo. Desenvolver
colaboradores é a essência da ampliação das habilidades pela orientação.
50
CONCLUSÃO
Conclui-se após pesquisa, leitura, suporte bibliográfico, consulta à
artigos e aulas ministradas pelos mestres da Instituição AVM – Faculdade
Integrada, bem como as disciplinas estudadas no Curso Gestão Empresarial,
que neste século e aos vindouros há e haverá espaço para um líder que tenha
atitudes positivas, democráticas e participativas dentro das organizações
empresariais.
Identificar-se com um estilo certo de liderança é algo que sempre
esteve na pauta de planejamento estratégico empresarial. Até umas décadas
atrás, havia um predomínio do estilo tradicional. Era a época do ―manda quem
pode, obedece quem tem juízo‖, em que o chefe centralizava o poder e
conseguia seus objetivos por meio da ameaça, em uma relação ganha-perde.
O exercício da liderança e sua natureza tem sido objeto de estudo
ao longo da sua história e evolução no tempo. Em 1974, Bernard Bass e Ralph
Stogdill identificaram 3.000 estudos em liderança em sua primeira edição de
‗Handbook of Leadership‘. Na edição de 1990 o número subiu para 7.000 e só
se pode estimar que, se atualizada hoje, poderia conter mais de
12.000.Bernard Bass (2007) argumenta que "desde sua infância, o estudo da
história tem sido o estudo dos líderes - o que e porque eles fizeram o que
fizeram". A busca do ideal do líder também está presente no campo da
filosofia.
Platão, por exemplo, argumentava em A República que o regente
precisava ser educado com a razão, descrevendo o seu ideal de "rei filósofo".
Outros exemplos de filósofos que abordaram o tema são Confúcio e seu "rei
sábio", bem como e seu "líder servo". Acadêmicos argumentam que a
51
liderança como tema de pesquisa científica surgiu apenas depois da década
de 1930 fora do campo da filosofia e da história.
Com a evolução, modernização e atualização dos negócios, a
necessidade de competitividade das organizações e os estudos sobre a
inteligência emocional — a capacidade de lidar com as pessoas no ambiente
de trabalho — propiciaram o surgimento e a formação acadêmica de novos
perfis de líderes, em um processo que tem passado por constantes mutações.
Atualmente, os líderes que se destacam e são mais reconhecidos e
que alcançam patamares e horizontes de hierarquia com mais visibilidade, são
aqueles que têm uma visão de futuro, são participativos, democráticos, ágeis,
mais apaixonados pelo que fazem do que preparados, têm coragem e
trabalham com a sensibilidade e a intuição.
Em uma parte deste trabalho – anexo, fora demonstrado cases de
líderes que despontaram no mercado organizacional, que tiveram como metas
e objetivos a parceria e fidelidade aos seus clientes internos e externos.
Estiveram atentos aos desafios que encontrariam, mas decidiram continuar
trilhando o caminho que talvez naquele momento parecesse o mais difícil,
porém ao final, o resultado demonstrou claramente que a escolha os levaram à
uma estrada de sucesso e realização pessoal.
Para que uma liderança que encontra-se imbuída de uma gestão
participativa torne-se cada vez mais capaz e eficiente, é necessário atitudes
onde todos possam participar efetivamente do processo democrático e de
gestão organizacional.
52
Parte-se do princípio que todos os atores envolvidos – cliente
interno e cliente externo devam estar na mesma ―sintonia‖ e no mesmo esforço
para que metas propostas pela organização sejam alcançadas.
Fica explícito e contundente que, o funcionário que entende que é
parte do processo do sucesso ou fracasso da sua organização, se torna mais
competente e preparado para desafios no ambiente do dia-dia. Entende
também que para que o mesmo possa dar apoio à liderança, o processo de
motivação deve ser aplicado diária e ininterruptamente para que haja uma
satisfação das necessidades da organização.
Porém por sua vez, a necessidade pessoal também é atingida. O
tempo depreendido para cada componente da equipe torna-se parte do
processo de agregação de valor. O valor final agregado ao conhecimento das
pessoas ocorre com a transferência de informações e disseminação da missão
da empresa por da gestão de pessoas.
O clima organizacional interfere diretamente na motivação, na
avaliação de desempenho e satisfação com o ambiente de trabalho. Ele gera
expectativas onde os efeitos são desencadeados em diversos pleitos. O clima
organizacional possibilita uma espera de recompensa e satisfações baseadas
em seus conceitos, além disso, também é considerado um conjunto de ações
que interagem com as pessoas nos quesitos satisfação e frustração.
Outro fator importante é a liderança por meio da delegação, o
objetivo primário desta, é alcançar um trabalho elaborado por outro
colaborador ou liderado. Este processo não trata-se apenas de entregar
malotes ou dirigir um carro, trata-se de assumir posições de decisão e definir
mudanças dentro dos pleitos empresarias.
53
A delegação permite que a equipe, grupo ou pessoa tenha
autoridade para agir em situações especificas sem consultar a liderança.
Saber delegar é uma arte, e em uma empresa pode ser fundamental para o
seu sucesso no mundo dos negócios.
Para finalizar este trabalho, deixo para o leitor, a célebre frase do
grande pensador Napoleon Hill, para que ela te inspire a cada vez mais lutar
por aquilo que você acredita e considera importante para você e para a
empresa que você trabalha: O homem que realmente deseja alguma coisa
sempre encontra um caminho, aquele que não deseja tanto assim sempre
encontra um obstáculos.
54
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
ADAIR, John. Como tornar-se um líder/John Adair; tradução Elke Beatriz
Riedel – São Paulo: Nobel, 2000.
ALMEIDA, E. Fundamentos da empresa relevante: meu aprendizado na FDC.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
CARLSON, Jan, TOMAS, Lagerstrom. A hora da verdade. Tradução Maria
Luiza Newlands da Silveira – Rio de Janeiro: Sextante, 2005
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do trabalho do dia-dia. 8
ed. Minas Gerais: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração: uma
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Janeiro: Elsevier, 2003.
CURY, Augusto. Desenvolvendo a excelência emocional. Rio de Janeiro:
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CURY, Augusto. O código da inteligência: a formação de mentes brilhantes e a
busca pela excelência emocional e profissional. Rio de Janeiro: Thomas
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CHOPRA, Deepak, FORD, Debbie e WILLIAMSON, Marianne. O Efeito
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COVEY, Stephen. O oitavo Habito: da eficácia à grandeza. 10 ed. tradução
Maria José Cyhlar Monteiro. Rio de Janeiro: Elsevier; São Paulo: Frankley
55
Covey, 2005.
GOLEMAN, Daniel, ph.D. Inteligência Emocional: A teoria revolucionária que
defende o que ser inteligente. Rio de Janeiro: Objetiva, 2007.
GRÜN, Anselm. A sabedoria dos monges na arte de liderar pessoas. 3 ed.
tradução de Márcia Neumann – Petrópolis, RJ: Vozes, 2009.
HUNTER, James C. O monge executivo: uma história sobre a essência da
Liderança. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.
HUNTER, James C. Como se tornar um líder servidor/James C. Hunter;
tradução de A. B. Pinheiro de Lemos. Rio de Janeiro: Sextante, 2006.
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comentários de Bernardinho [ tradução de Cláudio Figueiredo ]. – Rio de
Janeiro: Sextante, 2009.
Liderança Inovadora / Harvard Business Review; tradução Marcia Nascentes.
– Rio de Janeiro: Elsevier, 2008 – 2ª reimpressão.
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Atlas, 2000.
MINSKY, Marvin. A Sociedade da Mente. Rio de Janeiro: Francisco Alves,
1989.
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http://pt.wikipedia.org/wiki/Comunica%C3%A7%C3%A3o (10/06/2012)
http://www.ciranda.net/brasil/comunicacao/article/paulo-freire-e-as-teorias-da
(01/05/2012)
http://www.apreenda.com.br/artigos/artigo1.pdf (01/06/2012)
http://www.clubedoscontadores.com.br/_artigos_olha.php?art=786&mod=0
(03/06/2012)
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http://abiliodiniz.uol.com.br/lideranca/palavras-de-abilio-diniz.htm
(13/07/2012)
http://www.performancelider.com.br/revista/edicao-atual/58/presidir-um-
negocio-do-qual-todos-sao-donos
(12/07/2012)
Fonte: Newsletter Revista Amanhã, sexta-feira, 27 de fevereiro de 2009
http://nairamodelli.wordpress.com/2009/05/13/a-evolucao-dos-conceitos-de-
lideranca/
(16/07/2012)
57
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 7
SUMÁRIO 8
INTRODUÇÃO 10
CAPÍTULO I 13
O SABER SER LÍDER
CAPÍTULO II 17
COMUNICAÇÃO: FERRAMENTA EFICAZ DO LÍDER
PARA TROCA DE CONHECIMENTO, DE METAS E
DE OBJETIVOS AOS SEUS LIDERADOS.
CAPÍTULO III 22
PAPEL DO LÍDER: CONHECER SEUS CLIENTES E
SUAS EXPECTATIVAS
3.1 - Cliente interno e Cliente externo 23
3.1.1 Decifrando o Cliente Interno 23
3.1.2 Decifrando o Cliente Externo 26
3.2.1. Consumidor – Cliente final – razão da existência 26
da organização
3.2.2. Visão panorâmica das particularidades do cliente 29
interno, cliente externo e a importância do papel das
lideranças nas tomadas das decisões.
58
CAPÍTULO IV 32
ROMPENDO PARADIGMAS
4.1. Gestão de pessoas e o novo paradigma 34
CAPÍTULO V 35
PARTINDO DA TEORIA PARA A PRÁTICA:
APLICABILIDADE PARA UMA LIDERANÇA EFICAZ
CONCLUSÃO 50
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 54
ÍNDICE 57
ANEXO I 59
CASE DO EMPRESÁRIO ABÍLIO DINIZ
PRESIDENTE DO GRUPO PÃO DE AÇÚCAR
ANEXO II 64
CASE DO PRESIDENTE EXECUTIVO DO SICREDI
ADEMAR SCHARDONG
ANEXO III 67
A MAIORIA DOS LÍDERES NÃO CONHECE SEUS LIDERADOS
59
ANEXO I
CASE DO EMPRESÁRIO ABÍLIO DINIZ – PRESIDENTE
DO GRUPO PÃO DE AÇÚCAR
Organizações de alto desempenho não dependem do culto a um líder carismático e sim do desenvolvimento de uma organização visionária que perdure além do líder. O papel de liderança muda de uma questão de status e poder privilegiado, com um fim em si próprio, para um processo em longo prazo, mas complexo e participativo.
Ken Blanchard
22/06/12 Discurso do empresário aos seus colaboradores
Queridos acionistas desta companhia, queridos amigos,
Este é um dia muito importante para esta companhia, para mim e para a minha
família. É o dia em que passo o controle do Grupo Pão de Açúcar. Como
todos sabem, o Pão de Açúcar foi fundado em 1948 pelo meu pai. Desde
criança, trabalhei ao lado dele na doceira. Mais tarde, ao concluir a
universidade, decidi aceitar sua sugestão e iniciar uma rede de
supermercados. Aqui mesmo onde estamos hoje.
Pensei muito no que deveria falar hoje. Devido aos acontecimentos dos últimos
tempos, fui tomado por mágoas, tristezas e decepções. Injustiças e distorções
da verdade me atingem mais do que agressões claras e diretas. Negar meu
sofrimento seria falso e muito pouco convincente.
Nos últimos meses, fui acusado de quebrar contratos e não cumprir o
combinado. Estou aqui para provar que aquelas acusações eram falsas. Meu
pai me ensinou que contratos devem ser cumpridos, tanto escritos quanto os
verbais. A passagem de controle se deu pela manhã.
60
Estou sentido, mas, aqui não é o lugar para pedir apoio, compreensão,
amizade e amparo. Agora não é hora de desabafos. Este é um momento de
transição, momento no qual é importante apontar rumos e reafirmar valores.
Desde o início do Pão de Açúcar, nossas ambições eram grandes. Comecei a
estratégia de expansão com empresas menores até chegar aos gigantes, como
Ponto Frio e Casas Bahia. Hoje, somos a maior empresa de distribuição da
América Latina. De 2008 para cá demos um salto – as vendas brutas
cresceram de R$20,8 bilhões para R$52,7 bilhões; o lucro saltou de 299
milhões para 899 milhões. Desde a abertura de capital, em 1995 até hoje, o
valor de mercado desta companhia multiplicou 30 vezes.
Somos hoje um dos maiores empregadores do Brasil, com 150 mil
colaboradores. Gosto de pensar neles como gente feliz e orgulhosa dessa
companhia, a maior varejista do Brasil e uma das grandes do mundo. Aqui
nesta sede, nasceu minha filha Ana Maria, nos fundos da loja número um. Aqui
desenvolvi minha carreira de empresário e a filosofia de trabalho que ensino
com orgulho aos meus alunos da Fundação Getúlio Vargas.
Esta filosofia foi desenvolvida neste prédio, com a colaboração de todos que
aqui trabalham e trabalharam. Juntamente com a filosofia vieram os valores e
a cultura desta empresa, que são a base de nossa força e de nossos grandes
resultados.
Não chegamos até aqui sem bons motivos. Temos cultura e temos valores.
Somos pujantes em números, em lucro, em imagem, em todas as coisas que
são importantes para uma grande empresa do ponto de vista comercial.
Porém, somos importantes também na confiança que nossos clientes e
colaboradores têm no GPA. No orgulho que nossos colaboradores sentem ao
vestir a camisa do nosso time. Na certeza de que esta é uma empresa humana
que valoriza a nossa gente. Uma administração que ajuda as pessoas a
61
crescerem e que, sem descuidar da eficiência, compreende suas dificuldades
e fraquezas, apoiando-as e dando elementos para superarem seus obstáculos.
Somos a prova de que é perfeitamente possível ter grande sucesso
empresarial sem deixar de ter consideração pelas pessoas, jogando limpo e
acreditando no bem.
Sem qualquer falsa modéstia sei que contribuí de maneira essencial para tudo
isso. Esta empresa foi construída com o meu DNA. Fui capaz de enfrentar
desafios, desbravar caminhos, lutar incansavelmente, usar as derrotas como
estímulo para novas vitórias e ao mesmo tempo ser amigo de meus colegas de
trabalho. Todos sabem que não gosto de ser chamado de chefe ou patrão e
muito menos Dr. Abilio. Gosto de me sentir rodeado por amigos e sou amigo
de verdade.
Desde quando optamos por buscar um parceiro estratégico, já éramos uma
empresa admirada e com forte saúde financeira. Em 2005, ao assinar o acordo
com o Casino, o meu grande objetivo era dar liquidez às ações do meu pai
para ele poder distribuir em vida aos seus filhos o patrimônio que conquistou
com muito trabalho e inspiração. Isso foi feito, e deu muita alegria e satisfação
ao ―seu‖ Santos. O acordo me permitiria também trabalhar para o resto da
minha vida, fazendo aquilo que sei fazer, além de dar liquidez aos meus
herdeiros via mercado.
Acreditava que a compreensão, harmonia e amizade iriam durar para sempre.
Sigo como Presidente do Conselho de Administração do GPA e segundo maior
acionista, tendo como missão a defesa intransigente do Grupo. Estando aqui,
não medirei esforços para atingir esse objetivo. Tudo farei para que os nossos
princípios e valores sejam respeitados.
Minha luta aqui sempre foi por crescimento, para participar de algo que fizesse
história. O meu poder vem da minha capacidade física e mental e tive muito
62
prazer em usar esse poder para o bem da companhia, para o bem de todos os
nossos companheiros de trabalho e o do Brasil.
Não posso exigir que os novos comandantes o exerçam à minha maneira, mas,
posso pedir que não esqueçam que esta empresa é uma empresa familiar.
Não porque foi fundada e pertenceu a uma família, mas, porque é uma família
para quem trabalha nela.
Posso pedir que conservem a humanidade, a gentileza, o respeito, o cuidado,
a consideração por todos os que aqui, com o seu trabalho e dedicação, a
mantêm e proporcionam seu crescimento e eficiência. Peço que não esqueçam
que dinheiro não é tudo e que amizade, amor, saúde e equilíbrio são
fundamentais.
A minha fé em Deus me ajudou a chegar ate aqui. Procurei compartilhar com
meus companheiros as bênçãos e iluminações que o Senhor me proporcionou.
No que depender de mim, vou continuar na defesa de tudo isso que nos fez
grandes e dignos. Apesar de abalado pelos últimos acontecimentos, estou
forte e sinto grande vontade de continuar melhorando como pessoa,
progredindo como empresário e me aperfeiçoando como ser humano. De nada
vale o poder se ele não for usado para o bem de todos.
Quero agradecer a todos que me ajudaram a construir esta bela história. Que
a chama acesa por Valentim dos Santos Diniz continue a aquecer nossos
corações e a ser uma estrela guia.
Que Deus nos ajude a nos manter no caminho do bem e da justiça.
Quero falar mais uma coisa para vocês. Principalmente aos meus amigos do
Pão de Açúcar. Não encarem isso como despedida. Sempre digo que há três
coisas que detesto: cebola, despertador e despedida. Não façam de hoje um
dia de tristeza. Considerem toda a emoção desta transferência de controle
como algo normal. Temos de acreditar que a vida continua, que a vida é bela,
63
que o mais importante é saúde e que, com saúde e com força, a gente vai
buscar o que quer. Encarem com confiança. Com fé em Deus, vamos em
frente.
Muito obrigado pela atenção e pelo carinho de todos.
Abilio Diniz
64
ANEXO II
CASE DO PRESIDENTE EXECUTIVO DO SICREDI
ADEMAR SCHARDONG
Revista | Edição Atual – Performance líder
Presidir um negócio do qual todo são donos
O líder empresarial Ademar Schardong, presidente-executivo do Sicredi, revela
nesta entrevista o segredo do sucesso do grupo que hoje é composto por um
conjunto de 120 cooperativas de crédito que atuam em dez Estados
brasileiros, reunindo 1,870 milhões de associados e R$ 25 bilhões de ativos.
Schardong descreve sua atuação no dia a dia e seus valores, estilo de gestão
e liderança, revelando uma sólida trajetória no setor de cooperativismo de
crédito no País.
À frente do Sicredi, está um empresário visionário que enxerga no
cooperativismo um ideal e tem conseguido fazer com que esse seja um fator
de competitividade. O modelo de negócio é descentralizado, pois na
cooperativa cada associado é dono e as decisões são harmonizadas com as
bases. Tendo como premissa básica participar ativamente da comunidade
local na qual está inserida cada unidade, o Sicredi está hoje entre as
organizações mais bem estruturadas do mercado financeiro.
Composta atualmente por 120 cooperativas de crédito, a instituição
reúne 1,870 milhão de associados e R$ 25 bilhões de ativos, com projeção de
alcançar R$ 64 bilhões de ativos até 2015.
65
O modelo de gestão de pessoas adotado faz com que o funcionário sinta-se
como dono do empreendimento e parte de uma cooperativa. A consequência
desse processo é um crescimento vertiginoso. O Sicredi possui atualmente
uma rede de atendimento de 1.152 unidades com 3.200
correspondentes bancários. Contando ainda com o compartilhamento de
bancos 24 horas, chega a 16 mil pontos eletrônicos de atendimento.
Para alcançar estes resultados, o banco vem ajustando-se às transformações
do novo milênio. Preparando-se para ser um protagonista no mercado
financeiro, complementou seu quadro de executivos, atraindo novos
profissionais de várias partes do Brasil que atuavam em outros bancos. As
premissas para trazê-los era a competência profissional, a ética, a liderança,
o trabalho em equipe e o alinhamento com a proposta de prestar serviço às
cooperativas.
Dentro da transformação que o Sicredi vive, ele alterou sua composição
societária e implantou um novo modelo de estão. As cooperativas passaram a
ser acionistas de uma empresa de participações, a SicrediPar, e o Banco
Cooperativo Sicredi firmou uma parceria estratégica de longo prazo com um
dos maiores sistemas cooperativos do mundo: o Rabobank. Com sede em
Ultrecht, na Holanda, o Rabobank Group é o maior conglomerado financeiro do
País. Atende metade da população holandesa, que é de aproximadamente 16
milhões de habitantes. Em volume de ativos, o Rabobank é o 29º banco do
mundo e o único, entre os maiores, pontuado como AAA na classificação de
risco pelas principais agências de rating. Com esta transação inédita, o Sicredi
passou a contar com um gigante do cooperativismo de crédito, posicionado
entre os maiores do mundo.
Além das empresas reunidas, também é parte importante do negócio a
Fundação Sicredi. A instituição é um braço do sistema que reforça o
66
posicionamento estratégico do Sicredi e visa contribuir para a melhoria da
qualidade de vida dos associados e da sociedade por meio de programas
como Crescer, Pertencer e A União Faz a Vida.
No comando dessa história de sucesso, está Schardong. Com 55 anos, ele
veio do campo, construiu sua sólida trajetória profissional e firmou-se como
uma reconhecida liderança nacional. Para ele, é fundamental agir sempre com
ética e é preciso gostar de gente para ser um bom líder.
67
ANEXO III
A MAIORIA DOS LÍDERES NÃO CONHECE SEUS
LIDERADOS
Em entrevista a AMANHÃ, o consultor Dario Amorin diz que quando não há
valorização do indivíduo, não há como motivar uma equipe
Por: Andreas Müller / Redação de AMANHÃ
O consultor Dario Amorim, autor de "51 Dicas para a Conquista da
Automotivação" (Qualitymark, 110 páginas) acredita que o líder tem o dever de
conhecer os anseios e objetivos pessoais de cada membro de sua equipe. Só
assim, diz ele, é possível trabalhar com os fatores que realmente afetam a
motivação do grupo como um todo. O problema é que, segundo Dario, a
maioria das pessoas não tem um "sonho" definido...
Você costuma dizer que, para motivar uma equipe, é preciso se
concentrar primeiro no indivíduo. De que forma se dá esse processo?
Equipes são grupos de pessoas trabalhando em prol de um objetivo comum,
certo? Mas o grupo é formado por pessoas diferentes, com anseios, vontades
e sonhos diferentes. Sem valorizar o indivíduo é impossível motivar a equipe.
Se eu não me concentrar no indivíduo, eu sempre terei alguns membros do
grupo motivados e outros, não. Sempre terei aqueles que enxergam a equipe
como um meio de atingir seus objetivos pessoais e outros que não vêem
relação entre uma coisa e outra.
Sim, mas como a abordagem individual influencia o grupo como um
todo?
68
O compromisso de um líder é despertar a motivação que existe dentro de cada
membro da equipe. Ele precisa assumir esse compromisso. Precisa estar
comprometido como o sucesso das pessoas que estão abaixo dele. Veja: eu,
enquanto líder, dependo do sucesso de quem eu lidero. Então é preciso
buscar meios de despertar a motivação de cada integrante da equipe. Existem
duas maneiras de se fazer isso: por meio da motivação externa - que é gerada
por uma causa temporária, como uma campanha, uma meta, um prêmio que se
vislumbra ali adiante; e por meio da motivação interna - que independe de
prêmios e está ligada à concretização de sonhos e metas pessoais.
Qual desses dois caminhos é o mais eficiente?
O foco da liderança deve ser a motivação interna. A externa pode ser gerada
por meio de campanhas com início, meio e fim. É um estímulo externo e
institucional. Já a interna não precisa de campanha ou prêmios. É permanente.
Aqui, o que conta são os objetivos individuais de cada funcionário. Enquanto o
indivíduo está no caminho de realizar seu sonho, ele está motivado. O papel
do líder é o de influenciar esse processo, mostrando as relações entre o
cumprimento de determinadas metas da equipe e a concretização de sonhos
pessoais.
O líder tem de sonhar pelo liderado?
Eu não diria sonhar pelo liderado, e sim mostrar que ele não pode parar, que
ele tem de almejar coisas novas. O que faz as pessoas crescerem é o desejo,
o norte, o sonho. O líder é responsável por dar um novo olhar sobre aquilo que
se está fazendo. O ser humano, por natureza, tem uma tendência de olhar
para o novo sempre com os olhos do passado, com base nos conceitos que
adquiriu ao longo da vida. O líder precisa ter a habilidade de fazer com que as
pessoas enxerguem o novo com os olhos novos. Encarar os desafios não só
com base nos conceitos do passado, e sim com base em novos conceitos,
novas interpretações - e novas possibilidades.
69
De que maneira se pode estabelecer esse tipo de diálogo entre líder e
liderado?
De fato, é essencial que o líder tenha capacidade de firmar relacionamentos.
Ele precisa se colocar no mesmo barco. Ainda que ocupe uma posição
diferente de seus liderados, ele tem de remar junto. Para isso, tem de
conhecer cada membro de sua equipe.
Os líderes atuais conhecem seus liderados? Em equipes muito grandes, é
quase impossível saber detalhes a respeito dos objetivos pessoais de
cada funcionário, não?
Nas minhas atividades, eu sempre faço um exercício para testar isso. Para
cada gestor, eu pergunto coisas do tipo: "Qual é o nome completo de cada
integrante da sua equipe?". A maioria deles não sabe responder. Aí eu
pergunto: "Qual é a idade e a data de aniversário de cada um de seus
liderados?". E eles geralmente não sabem responder. Aí vem a última
pergunta: "Qual é o maior sonho de cada um de seus liderados?". São
realmente poucos os líderes que conhecem a resposta. E isso ocorre em todos
os tipos de equipes, tanto as grandes quanto as pequenas.
Qual é a importância dessas respostas, afinal?
Se eu sei qual é o sonho de cada pessoa, fica mais fácil administrar os
estímulos necessários para que todas elas se sintam motivadas. Com isso, o
líder consegue mostrar para cada pessoa como ela pode ser feliz através da
empresa, através do atingimento das metas da equipe. O líder passa a fazer
um elo entre o sonho e a realidade profissional de cada liderado. Por outro
lado, de que maneira o líder poderia trabalhar a motivação da equipe se não
conhecesse objetivos pessoais de cada integrante? O que ele pode dizer de
consistente para que as pessoas se sentissem impelidas a lutar pelos objetivos
da empresa?
70
Como fazer esse elo quando as pessoas da equipe têm ambições muito
diferentes?
O líder só consegue ter uma equipe focada se for capaz de associar as
diferentes ambições pessoais em torno das metas da empresa. Agora, é
preciso ressaltar um fato curioso: na maioria das vezes, o ser humano não tem
um sonho.
Não?
Não. Quando você pergunta qual é o sonho de uma determinada pessoa, a
resposta geralmente gira em torno de coisas muito simplórias. Em geral, as
pessoas querem comprar um carro, construir uma casa, viajar, etc. São sonhos
pouco desafiadores. Hoje, muitas pessoas conseguem comprar uma casa sem
muito esforço. O líder precisa trabalhar isso. Tem de influenciar o liderado para
que ele desenvolva novos sonhos, novos objetivos pessoais. Só assim a
pessoa começará a ter motivações permanentes.
