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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E
DESENVOLVIMENTO INSTITUTO DE PESQUISAS SÓCIO-PEDAGÓGICAS
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATU SENSU PROJETO “A VEZ DO MESTRE”
LIDERANÇA E RECURSOS HUMANOS NAS INSTITUIÇÕES DE ENSINO
por
MURILO CARVALHO REZENDE DE SOUZA
Professora Orientadora: Diva Nereida Marques M. Maranhão
RIO DE JANEIRO Março/2003
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E
DESENVOLVIMENTO INSTITUTO DE PESQUISAS SÓCIO-PEDAGÓGICAS
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATU SENSU PROJETO “A VEZ DO MESTRE”
LIDERANÇA E RECURSOS HUMANOS NAS INSTITUIÇÕES DE ENSINO
Monografia apresentada como requisito parcial para a conclusão do curso de Pós-Graduação Lato Sensu em Psicopedagogia para disciplina de metodologia da Pesquisa. Por: Murilo Carvalho Rezende de Souza. Professora Orientadora: Diva Nereida Marques M. Maranhão
RIO DE JANEIRO Março/2003
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AGRADECIMENTOS
Neste momento especial, gostaria de
agradecer a minha esposa Patrícia,
por todo o apoio e incentivo, sem os
quais não seria possível a realização
deste trabalho. Agradeço também ao
Prof. Marco Antonio, pela orientação
clara e objetiva e a professora Diva
Nereida, que prontamente se
disponibilizou para dar os retoques
finais a esta monografia.
Muito obrigado.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos meus filhos
Carolina e Raphael, que hoje estão
em momentos bastante importante
em seus estudos. Ela, iniciando seus
primeiros escritos, buscando o
domínio da leitura, e ele começando
a graduação no Ensino Superior. Que
Deus continue iluminando os seus
caminhos.
5
RESUMO
Em tempos de mudanças e competitividade acirrada, as
organizações escolares devem atuar com responsabilidade na satisfação das
necessidades do educando. É necessário que os educadores e toda a equipe
multiprofissional da escola atuem em conjunto, num ambiente de plena
comunicação e valorização do trabalho individual. Para tanto, a
administração escolar deve ser dotada de forte liderança e acreditar no
potencial de seus Recursos Humanos.
6
METODOLOGIA
Utilizou-se para a elaboração da presente monografia a pesquisa
documental, tendo por base os referenciais teóricos sobre o assunto
apresentados em livros, artigos e periódicos.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.............................................................................................. 08 CAPÍTULO I. DA LIDERANÇA.................................................................. 10
1.1 Teorias acerca da liderança................................................................... 13 1.1.1 As características dos grupos ............................................................ 16 1.1.2 Os diferentes estilos de liderança....................................................... 17 1.1.3 Os estudos de Tannenbaum................................................................ 18 1.1.4 O Modelo Contingencial de Liderança............................................... 19 1.1.5 O Estilo Gerencial 3D........................................................................ 20 1.1.6 A liderança situacional....................................................................... 21 1.2 O Diretor como Líder da Escola........................................................... 22
CAPÍTULO II. LIDERANÇA E ESTRUTURA DA ESCOLA.................... 24
2.1 Estrutura na escola............................................................................... 24 2.2 Estrutura administrativa........................................................................ 25 2.3 Estrutura total........................................................................................ 27 2.4 Liderança e clima organizacional nas escolas...................................... 28
CAPÍTULO III. A LIDERANÇA NAS INSTITUIÇÕES EDUCACIONAIS..........................................................................................
32
3.1 Administração e Liderança................................................................... 33 3.2 A Liderança Integrada........................................................................... 35
CAPÍTULO IV. LIDERANÇA E RECURSOS HUMANOS NA ESCOLA: GERÊNCIA DE CONFLITO.......................................................
44
4.1 Fundamentos para a Resolução de Conflitos........................................... 45 4.2 Os 5 Modos de Administrar Conflitos:.................................................... 47 4.3 Vantagens e Desvantagens dos Modos Cooperativos............................. 48 4.4 Intensificação de Conflitos....................................................................... 49 4.5 Os Destruidores da Comunicação............................................................ 49 4.6 A Técnica da Reformulação..................................................................... 50 4.7 Reformulação de Respostas..................................................................... 50 4.7.1 Aspectos Importantes na Administração Colaborativa......................... 51 CONCLUSÃO................................................................................................ 53 BIBLIOGRAFIA............................................................................................ 54
8
INTRODUÇÃO
A temática dessa investigação insere-se no campo da
Educação no ensino médio e fundamental, especificamente na área de
Organização e Gestão das Instituições de Ensino, abordando a questão da
Administração de Recursos Humanos (ARH).
Os estudos de administração têm sua atenção voltada para a
atuação do administrador ou líder, considerando o principal responsável
pelo êxito das ações do grupo sob seu comando. Em certas formas de
gestão, a figura do administrador tende a ser enfraquecida ou até mesmo
eliminada, surgindo com maior destaque os colegiados, as decisões grupais,
o consenso.
As teorias de administração, quaisquer que sejam, repousam
sempre sobre o princípio da autoridade e têm como pressuposto básico a
existência do binômio superior-subordinado. Os pioneiros dos estudos de
administração são bastante explícitos em firmar a posição de mando do
administrador. Fayol, por exemplo, propõe como fundamentais, dentre
outros, os princípios da autoridade, hierarquia, ordem, unidade de
comando.
Taylor expõe com bastante clareza a idéia de que ao
subordinado compete obedecer sem discussões as determinações de seus
superiores – o operário não deve ter iniciativa, mas realizar o trabalho da
maneira indicada pelos chefes. Evidentemente, a teoria da administração
evoluiu e assumiu uma fisionomia mais humana, a partir da contribuição de
autores como Barnard, Mary Parker Follett, Elton Mayo e outros. Contudo,
jamais abdicou do princípio da autoridade.
9
Assim, a realização de um estudo como este visa o
estabelecimento de novos parâmetros de análise do problema, preenchendo
lacunas, superando inconsistências, verificando as condições de trabalho
dos professores na organização universitária e a interferência nos fatores de
satisfação profissional.
Por conseguinte, a investigação ganha relevo científico, pois
pode contribuir para o alargamento da compreensão dos processos
causadores de insatisfação e, por outro lado, para melhorar a situação e
prática docente. Por fim, poderá auxiliar na elaboração de sugestões para as
políticas públicas da educação.
10
CAPÍTULO I
DA LIDERANÇA
A liderança tornou-se uma palavra corrente na linguagem
administrativa moderna. Os dirigentes das organizações a vêem como um
instrumento poderoso para influenciar pessoas e conservar o poder.
A atração pela liderança decorre de duas noções: liderar está
sempre associado à idéia de grandes personalidades da história e ainda
possui uma dimensão mágica, ou seja, a utilização hábil de algumas
qualidades inatas, é capaz de transformar pessoas, chefes, dirigentes, em
grandes e respeitáveis líderes. A idéia de liderar é também mais simpática e
atraente do que a de administrar, comandar, dirigir ou gerenciar.
Na definição dada por Bergamini (1994:21) “liderança é a
influência interpessoal exercida numa situação e dirigida pôr meio do
processo da comunicação humana à consecução de um ou de
diversos objetivos específicos”. A liderança é encarada como um fenômeno
social e que ocorre em grupos sociais.
Sem liderança não existe mobilidade ou locomoção em um
grupo, isto é, não se dá aquela dita interinfluência dos membros. Segundo
Amaru (1993), destaca:
“...a eficiência da organização é a medida em que uma organização como um sistema social — dados determinados recursos e meios — realiza seus objetivos, sem incapacitar seus recursos e meios e sem colocar seus membros em excessiva tensão. Embora a tarefa de conceituação devesse ser indiscutivelmente mais simples se fosse possível definir a realização do grupo através de um único critério, para a pesquisa e a teoria é clara a necessidade de vários critério reunidos.” (p. 140)
11
A liderança deve ser considerada em função dos
relacionamentos que existem entre as pessoas em uma determinada
estrutura social, e não pelo exame de uma série de traços individuais.
Isto significa dizer que uma abordagem mais adequada no estudo
da liderança enfoca não o indivíduo, mas o grupo. Considera como
fenômeno de liderança certas ações ocorridas no grupo (independente de
ser este ou aquele indivíduo que as exerce), levando em conta o momento
ou a situação em que emergem essas ações.
Para Cabana há distinção entre o conceito de liderança como uma
qualidade pessoal (combinação especial de características pessoais que
fazem de um indivíduo um líder) e de liderança como função (decorrente
da distribuição da autoridade de tomar decisões dentro de uma empresa): “o
grau em que um indivíduo demonstra qualidade de liderança depende não
somente de suas próprias características, mas também das características
da situações na qual se encontra” (Cabana, 1997:15).
Em outras palavras, a liderança não é uma propriedade que certos
indivíduos têm e outros não. Por outro lado, um mesmo ato de liderança
pode, em princípio, partir de vários ou de todos os membros de um grupo.
E pode ser exercido de várias maneiras (não há “estilos” de liderança
exclusivos).
O comportamento de liderança (que envolve funções como
planejar, dar informações, avaliar, arbitrar, controlar, recompensar,
estimular, punir etc.) deve ajudar o grupo a atingir os seus objetivos, ou, em
outras palavras, a satisfazer suas necessidades. Assim, o indivíduo que
possa dar maior assistência e orientação ao grupo (escolher ou ajudar o
grupo a escolher as melhores soluções para seus problemas) para que atinja
um estado satisfatório, tem maiores possibilidades de ser considerado seu
líder. A liderança é um processo contínuo de escolha que permite à
12
empresa caminhar em direção à sua meta, apesar de todas as perturbações
internas e externas. Assim a liderança é uma questão de tomada de
decisão do grupo.
Nesse contexto, a relação entre líder e liderados repousa em três
generalizações desenvolvidas por Bennis (1998):
“a) A vida, para cada indivíduo, pode ser vista como uma contínua luta para satisfazer necessidades, aliviar e manter equilíbrio. b) A maior parte das necessidades individuais, em nossa cultura, é satisfeita por meio de relações com outros indivíduos ou com grupos de indivíduos. c) Para qualquer indivíduo, o processo de usar as relações com outros indivíduos é um processo ativo - e não passivo - de satisfazer necessidades. Em outros termos o indivíduo não espera passivamente que a relação capaz de proporcionar- lhe os meios de satisfazer uma necessidade ocorra naturalmente, mas ele próprio procura os relacionamentos adequados para tanto ou utiliza aqueles relacionamentos que já existem com o propósito de satisfazer suas necessidades pessoais” (p. 45).
Dentro dessa concepção, “a liderança é uma função das
necessidades existentes numa determinada situação e consiste numa relação
entre um indivíduo e um grupo” (Bennis, 1998;46). Nestes termos o
conceito de liderança repousa numa relação funcional. Essa relação
funcional somente existe quando um líder é percebido por um grupo como
o possuidor ou controlador de meios para a satisfação de suas
necessidades. Assim, segui-lo pode constituir para o grupo um meio para
aumentar a satisfação de suas necessidades ou de evitar sua diminuição.
Assim, a liderança, como um dos processos que concretiza a
administração de pessoal nas organizações, trata basicamente da condução
ou coordenação de grupos. Nas organizações, os significados atribuídos à
liderança, aos líderes e ao grupo refletem, mais do qualquer outro processo
13
da administração de pessoal, a filosofia da instituição, a política de pessoal
adotada e as propostas de trabalho desenvolvidas nessas organizações.
Segundo Knickerbocker (apud Balcão e Coreiro, 1992:24) para
um grupo agir como uma unidade ou para organizar-se, são necessárias a
coordenação das discussões e a escolha dos métodos a serem adotados. Ele
considera que, para a efetivação de qualquer plano, é necessária a ação de
um indivíduo e, à medida que aumenta a complexidade das atividades do
grupo, aumenta, também, a necessidade de um líder.
1.1 Teorias acerca da liderança
Estudos atuais sobre o fenômeno liderança, líder e liderados
mereceram atenção a partir da Escola das Relações Humanas. Nos
conceitos iniciais, a concepção de liderança detinha-se nas características
pessoais do líder, enquanto nas concepções atuais a liderança é considerada
como resultante da soma dos fatores líder, liderados e situação.
O aumento da produção ou da prestação de bens e serviços, bem
como o bem-estar das pessoas que interagem nesses processos têm sido
uma constante preocupação dos administradores e das organizações.
Entretanto, ainda não está claro o quanto o bem-estar das pessoas é visto no
seu componente humano, ou seja, o homem como elemento essencial do
sistema organizacional, e como o homem é considerado como peça
importante do processo produtivo, ou seja, integrante do sistema
econômico.
Entre os autores que conceituam liderança, não existe muito
acordo quanto à definição conceptual e mesmo quanto à significação
teórica do processo de liderança. Assim, a liderança aparece na literatura
14
das ciências sociais com três significados importantes: como o atributo da
uma posição, como a característica de uma pessoa e como uma categoria de
conduta. Ademais, para os autores pesquisados, a liderança é um conceito
relativo que implica dois termos: o agente influenciador e as pessoas
influenciadas.
Para Aguiar (1995) o termo liderança é também objeto de
controvérsias e permite o desenvolvimento de duas abordagens
antagônicas: a liderança como atributo de um indivíduo e a liderança como
propriedade do grupo.
Na primeira abordagem, a liderança fundamenta-se na
identificação dos traços individuais, físicos, intelectuais e de personalidade
dos líderes (liderança inata). Embora a caracterização do chefe "ideal" ou
do líder tenha sido estudada e adotada como ponto básico na formação ou
preparo desses elementos desde as escolas Científica e Clássica da
administração, esse pressuposto não resistiu aos resultados de estudos que
demonstraram, efetivamente, a não-existência de características comuns,
entre diferentes líderes, para que possam ser qualificados como adequados.
Ainda segundo Aguiar (1995), a liderança, como propriedade de
um grupo, é considerada um fenômeno que surge à medida que o grupo se
forma e se desenvolve. Segundo esse ponto de vista, o papel que um
elemento assume no grupo é determinado pelas necessidades do próprio
grupo, pelas características próprias de cada um dos elementos desse grupo
e pela forma como essas características são percebidas pelos demais
elementos. Assim, desaparece o "líder" e surgem diferentes líderes em
diferentes situações e momentos da vida do grupo.
A abordagem descrita acima caracteriza o estilo de liderança
situacional. Assim, o exercício da liderança não se apóia exclusivamente
nas características de personalidade do líder. A interação indivíduo/meio é
15
uma constante, e a liderança é uma conseqüência dessa interação. A
liderança como propriedade do grupo, ou liderança contingencial, admite o
dinamismo da organização e permite a escolha, pelo líder, de diferentes
estilos de liderança em diferentes situações.
Para Katz e Kahn (1994), toda organização necessita de líderes,
liderança e outros incrementos devido à imperfeição do desenho
organizacional. A conduta real, segundo esses autores, é infinitamente mais
complexa e variável do que o plano da organização formal.
Os ocupantes de postos de liderança não podem executar as
funções de liderança se não possuem poder suficiente.
É por isto, que os aqueles que ocupam um cargo de chefia ou
supervisão devem possuir melhores condições de liderança. Cabe à
empresa escolher para cargos de comando aqueles que mais contribuem
para o êxito dos objetivos organizacionais.
A realização, o êxito, o sucesso de uma empresa se dá em dois
sentidos, obrigatoriamente: (1) quanto à produção: os planos são
executados, os clientes são bem atendidos; (2) quanto à interação: Se
pessoas se mantêm felizes, com vontade de continuar unidas e crescer junto
com a empresa.
Uma segunda explicação para a existência da liderança na
organização é a aceitação da organização como um sistema aberto, afetado,
pelo ambiente em que funciona e com o qual intercambia energia. Uma
terceira possibilidade tem origem na dinâmica interna da organização, que
se modifica continuamente na busca do equilíbrio com o meio ambiente.
Uma quarta fonte se deve à natureza de afiliação humana nas organizações.
Essa afiliação é de natureza segmentar, ou seja, envolve apenas uma parte
da pessoa, que desenvolve outras atividades e se afilia a outros grupos para
16
a satisfação de suas necessidades. Esses aspectos extra-organizacionais
afetam a vida e a conduta da pessoa na organização.
1.1.1 As características dos grupos
Katz e Kahn (1994) sintetizaram os resultados de vários estudos
que evidenciaram o comportamento de grupos em relação às características
de comportamento de seus coordenadores, concluindo que: os
coordenadores de grupos mais eficientes eram capazes de desempenhar
maior número de diferentes papéis do que os de grupos menos eficientes;
os melhores coordenadores delegavam mais autoridade aos elementos do
grupo, controlavam menos, apoiavam mais e desenvolviam maior coesão
entre as pessoas.
Fiedler (1996) verificou que a natureza específica do grupo
também influi na maneira de exercer a liderança.
A partir de pesquisas como essas, foram obtidos fatos a respeito
da relação entre liderança e realização de grupo. Foi considerado como
líder aquele membro do grupo designado pela organização à qual o grupo
pertence, ou o elemento eleito pelo grupo, ou aquele que exerce maior
influência sobre os demais membros, sendo essa influência aceita
voluntariamente pelo grupo.
Percebe-se, então, que costuma-se relacionar o estudo de
liderança com o estudo da realização ou efetividade dos grupos. E, isto
porque, os atos de liderança são considerados como aqueles que
impulsionam os participantes, motivando-os na conquista das metas por
mais desafiadoras que sejam.
17
1.1.2 Os diferentes estilos de liderança
Os estudos que definem diferentes modelos de liderança tratam
dos mesmos conteúdos e das mesmas formas propostas para modelos de
gerenciamento de pessoal. Liderança e chefia se confundem - e alguns
autores adotam, indiferentemente, os termos chefe ou líder quando tratam
dos estilos adotados pelo chefe ou pelo líder.
Os estudos de White e Lippitt mostraram que os estilos de
liderança autocrático, democrático e laissez-faire são formas diferentes de
exercer influência no grupo. O líder autocrático explora e estimula a
dependência mediante a satisfação de necessidades evidenciadas pelos
liderados, enquanto o líder democrático desenvolve a determinação, a
responsabilidade e a criatividade dos membros do grupo.
Segundo Aguiar (1995), os líderes organizacionais, cujo objetivo
principal é a manutenção do próprio poder ou de um grupo ao qual
representam, adotarão a liderança autocrática como mais adequada a seus
objetivos.
Esse estilo de liderança favorece a centralização do poder,
enfraquece as iniciativas individuais e promove o comportamento
dependente e submisso dos membros do grupo. A qualidade de trabalho
realizado é inferior, mas os resultados quantitativos podem ser superiores
aos atingidos nos grupos liderados democraticamente.
Por outro lado, ainda segundo Aguiar (1995), a liderança
democrática será mais adequada quando o líder tem por objetivo a
autodeterminação do grupo, o desenvolvimento das habilidades e
capacidades de seus membros, a qualidade do desempenho e a interação
dos indivíduos do grupo. O grande problema na adoção do estilo
democrático é que ocorre a transferência de poder e de influência para
18
outros membros do grupo. Essa equalização de poder é ameaçadora,
especialmente para chefes que são técnica ou profissionalmente inseguros
e/ou cuja competência profissional é inferior à de seus subordinados. A
liderança democrática exige segurança técnico-profissional daqueles que
dirigem e o compromisso com os direitos humanos dos membros do grupo,
com a qualidade das realizações em lugar da preocupação com o status ou
com o próprio poder na organização.
Neste tipo liderança, o próprio grupo esboça as providências e as
técnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento técnico ao líder
quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o
grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates.
1.1.3 Os estudos de Tannenbaum
Tannenbaum (1990), analisando os estilos de liderança
autoritário e democrático, considerou o primeiro como aquele que
pressupõe o homem um ser preguiçoso e pouco merecedor de confiança
(Teoria X), e o segundo como aquele que admite ser o homem autodiretivo
e criativo no trabalho (Teoria Y). Considerou também que entre esses dois
extremos há uma grande diversidade de comportamento dos líderes.
Assim, esse autor apresentou um contínuo que vai de um extremo
de comportamento de líder autoritário até o outro extremo de líder
democrático. Considerou, ainda, que os líderes autoritários são orientados
para "tarefas" e tendem a determinar o caminho de seus seguidores,
enquanto os líderes democráticos tendem a ser orientados pelo grupo,
dando liberdade no trabalho.
19
A habilidade de influenciar subordinados e colegas por meio do
controle dos recursos organizacionais é o que distingue a posição de
liderança. Um líder bem-sucedido usa o poder de influenciar os outros
eficazmente. No entanto, com o poder vem a obrigação de usá-lo de
maneira ética para a realização dos objetivos organizacionais.
A importância desse estudo reside no fato de que, pela primeira
vez, a atenção é chamada para o fato de que existe um gradiente entre dois
pontos extremos no comportamento do líder.
1.1.4 O Modelo Contingencial de Liderança
O Modelo Contingencial de Liderança adota o conceito do
comportamento adaptativo do líder, e considera que os diferentes estilos de
comportamento do líder podem ser eficientes ou ineficientes, dependendo
dos elementos envolvidos na situação.
Segundo o Modelo Contingencial de Liderança desenvolvido por
Fiedler (1996), três variáveis podem determinar, se uma dada situação é
favorável aos líderes: as relações líder/membros; o grau de estruturação da
tarefa a ser realizada, e o poder de posição do líder. Nesse modelo, podem
ocorrer oito combinações dessas três variáveis. Considera, ainda, que a
situação mais favorável para um líder influenciar seu grupo é aquela em
que o líder é estimado pelos membros, tem alto poder de posição e dirige
um trabalho bem definido, ou seja, um trabalho com alta estruturação da
tarefa. O modelo de Fiedler, entretanto, propõe o comportamento linear do
líder, sugerindo apenas dois estilos básicos: o orientado para as tarefas e o
orientado para as relações.
20
1.1.5 O Estilo Gerencial 3D
Reddin (1995), na sua Teoria de Estilo Gerencial 3D acrescentou,
à dimensão eficácia, as outras duas dimensões: tarefa e interesse pelas
relações. Hersey e Banchard (1996) basearam-se nessa teoria para
proporem um modelo Tridimensional da Eficácia do Líder. Nessa proposta,
os autores procuram integrar aos conceitos de estilo de liderança os
requisitos situacionais de ambiente específico. Assim, quando o estilo de
um líder é apropriado para uma determinada situação, chama-se "eficaz";
quando não, é "ineficaz".
Se a eficácia do estilo depende da situação em que o líder atua,
qualquer estilo pode ser eficaz dependendo da situação. A interação do
estilo com o ambiente é que produz o grau de eficácia ou ineficácia. Hersey
& Blanchard consideram que a terceira dimensão é o ambiente onde o líder
atua. O estilo de um líder é considerado um estímulo particular, e a resposta
a esse estímulo é que pode ser eficaz ou ineficaz. A eficácia é, portanto,
uma questão de grau. Os estilos eficazes e os ineficazes indicam,
essencialmente, o grau de adequação do estilo básico de um líder a uma
dada situação segundo a percepção dos subordinados, superiores e colegas.
A despeito de toda retórica em torno de como administrar para a
obtenção de resultados, não existe um roteiro previamente definido. O que
se verifica na prática é que as organizações bem sucedidas são, de muitas
formas, organismos vivos, dinâmicos, que criam vínculos com seus
associados e líderes. Para dar continuidade ao desenvolvimento e evitar que
o caminho chegue ao fim, elas devem nutrir, canalizar e oferecer aos
trabalhadores o que pode ser chamado da "mão invisível da liderança".
O líder deve estimular a tropa e oferecer-lhe esperança quando
todas as equipes relatarem fracassos, quando os testes de mercado não
21
reagirem, quando as vendas caírem, quando as dificuldades baterem á
porta, pois problemas complexos e dúvidas perturbadoras, inevitavelmente
fazem parte do ambiente gerencial.
1.1.6 A liderança situacional
A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo
significativo na área de liderança, onde define-se a maturidade como a
capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de
dirigir seu próprio comportamento (Ulrich, 2000). Portanto, entende-se
como Liderança Situacional segundo Ulrich (2000) como:
o líder que se comporta de um determinado modo ao tratar individualmente os membros do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do nível de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar. (p. 25).
A Liderança Situacional não só sugere o estilo de liderança de
alta probabilidade para os vários níveis de maturidade, como indica a
probabilidade de sucesso das outras configurações de estilo, se o líder não
for capaz de adotar o estilo desejável. Estes conceitos são válidos em
qualquer situação em que alguém pretende influenciar o comportamento de
outras pessoas. Num contexto geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo
organizacional, quer se trate de uma organização empresarial, educacional,
governamental ou militar e até mesmo na vida familiar.
Na Liderança Situacional está implícita a idéia de que o líder
deve ajudar os liderados a amadurecer até o ponto em que sejam capazes e
estejam dispostos a fazê-lo, esse desenvolvimento deve ser realizado
22
ajustando-se o comportamento de liderança. Independente do nível de
maturidade do indivíduo ou grupo, podem ocorrer algumas mudanças.
Sempre que, por qualquer razão, o desempenho de um liderado começar a
regredir e sua capacidade ou motivação diminuir, o líder deverá fazer uma
reavaliação do nível de maturidade e dar o apoio sócio-emocional e a
direção apropriada que o (s) liderado (s) necessitar.
1.2 O Diretor como Líder da Escola
Há pelo menos duas razões fundamentais para que a posição do
diretor de escola não seja meramente a de administrador, mas a de líder: a
natureza peculiar da atividade escolar, que exige um tratamento mais
refinado que o que pode ser observado em outros ambientes de trabalho, e
as atribuições do diretor, que incluem outros aspectos além do de simples
administrador.
O que é um líder? Não há uma resposta simples para esta
questão. A evolução dos estudos de liderança mostra um deslocamento da
atenção, que vai da pessoa do líder, para o grupo e para a situação vivida
pelo grupo. Os estudos que têm por foco de atenção a pessoa do líder
costumam destacar os traços que o distinguem: perspicácia, inteligência,
autoconfiança, coerência, firmeza, sinceridade, consideração e outros.
Entretanto, estes estudos não têm mostrado consistência, pois, muitas
vezes, há líderes que alcançam êxito, mesmo sem terem todas as qualidades
esperadas, enquanto outros, mesmo tendo todas as qualidades exigíveis,
não conseguem resultados correspondentes às expectativas. Procurando
superar estas limitações e por influência dos estudos de dinâmica de grupo,
o foco de atenção voltou-se para o grupo, mostrando sua força na
23
determinação do comportamento das pessoas. Sob esta perspectiva, o líder
alcança bons resultados, não em razão de suas qualidades pessoais, mas na
medida em que seja reconhecido e aceito pelo grupo. Os estudos de
dinâmica de grupo são pródigos em demonstrar a força da coerção grupal.
A teoria da contingência, por sua vez, sugere que mais importante que a
pessoa do líder ou do grupo é a situação em que as pessoas estejam
envolvidas. Segundo esta teoria, somente poderemos compreender a
liderança se levarmos em consideração os fatores ambientais que operam
sobre as pessoas.
Há um pouco de verdade em todas estas posições, mas nenhuma
delas é completa.
Para bem compreendermos o que é liderança, precisamos levar
em consideração a pessoa do líder, o grupo com que ele trabalha e a
situação em que estão colocados em líder, o grupo com que ele trabalha e a
situação em que estão colocados líder e liderados. Dado certo grupo, em
determinada situação, assume a liderança a pessoa que for percebida pelo
grupo como capaz de leva-lo a alcançar seus objetivos.
24
CAPÍTULO II
LIDERANÇA E ESTRUTURA DA ESCOLA
A escola é organizada com a finalidade de atingir certos
objetivos, os quais dão sentido à organização escolar e orientam,
conseqüentemente, a tomada de decisões no que se refere à natureza dos
currículos e programas, ao tipo de edifício escolar, à quantidade e
qualidade do equipamento, ao número e qualificação do pessoal escolar.
Portanto, quem quer que se proponha a trabalhar em uma escola precisa
procurar informar-se sobre seus objetivos e, na medida do possível, dar sua
própria contribuição para o aperfeiçoamento dos mesmos.
Essa necessidade é particularmente relevante para o diretor e os
professores, que desempenham na escola função da mais alta
responsabilidade. A falta de atenção aos objetivos pode levar a atividades
inúteis e até mesmo contraproducentes. Um professor de “educação
musical” que se limite, na maior parte do tempo, a insistir com seus alunos
para que aprendam a solfejar, pode não só estar perdendo tempo, porque os
alunos esquecerão esse aprendizado tão logo se vejam livres do professor,
como também pode estar ensinando-os a detestar a música, o que é um
resultado completamente contrário aos objetivos da disciplina.
2.1 Estrutura na escola
Dependendo do ponto de vista em que nos coloquemos – o
administrativo ou o sociológico – podemos distinguir na escola a estrutura
25
administrativa (ou organização formal) ou a estrutura total (isto é, a
organização formal mais a organização informal).
2.2 Estrutura administrativa
A estrutura administrativa, ou organização formal, é constituída
de elementos sujeitos à influência da administração e intencionalmente
dispostos de forma a conduzir á consecução dos objetivos da escola. Na
estrutura formal, podemos apontar quatro grandes áreas, a saber: corpo
discente, programação, pessoal escolar e recursos materiais.
a) Corpo discente
O corpo discente define a natureza do estabelecimento: escola de
educação infantil, escola para excepcionais, escola de ensino fundamental e
assim por diante. De acordo com o progresso alcançado nos estudos, o
corpo discente costuma ser classificado em séries didáticas. São mais
comuns as séries anuais e, em alguns casos, as séries semestrais. O
problema da repetência tem inspirado outras soluções, como é o caso dos
ciclos didáticos, abrangendo mais de um ano letivo, a matrícula por
disciplina e o ensino por módulos.
É em função do corpo discente que são definidos os objetivos da
escola.
b) Programação
A programação de uma escola consiste na previsão das atividades
a serem realizadas e das inter-relações a serem mantidas para que os
objetivos possam ser alcançados. Portanto, a programação é função dos
26
objetivos. As suas diretrizes estão contidas na legislação, geral e escolar, e
no regimento da escola.
Constam da programação: o mecanismo administrativo, o plano
didático e os planos de trabalho.
O mecanismo administrativo nada mais é que o conjunto de
órgãos e posições existentes na escola, os quais estão dispostos de acordo
com certa hierarquia, são interdependentes, comunicam-se entre si de
acordo com normas preestabelecidas e desempenham funções definidas. À
representação gráfica do mecanismo administrativo dá-se o nome de
organograma.
O plano didático é composto de currículos e programas e
estabelece as atividades-fim da escola. Os currículos e programas são, em
geral, organizados de acordo com uma seriação, que acompanha o
desenvolvimento dos alunos em seus vários aspectos (físico, intelectual,
emocional, etc.).
Os planos de trabalho são, de certa forma, o mecanismo
administrativo e o plano didático postos em ação, ou seja, o resultado do
planejamento do trabalho escolar, tendo em vista as possibilidades do
mecanismo administrativo e as metas estabelecidas no plano didático. Os
planos de trabalho podem ser a longo, médio ou curto prazo; podem referir-
se ao trabalho global da escola, ou de certos setores, ou até mesmo ao
trabalho de um só professor.
c) Pessoal escolar
O pessoal escolar pode ser assim classificado:
Administração: diretor, auxiliares de direção.
Corpo docente: professores.
27
Pessoal técnico: orientador educacional, orientador pedagógico,
bibliotecário e outros.
Pessoal de serviços auxiliares: secretário, escriturários, inspetores de
alunos, serventes, merendeira e outros.
d) Recursos materiais
Os recursos materiais, que devem ser a expressão física da
programação, compreendem: prédio escolar, instalações, mobiliário,
equipamento didático, material permanente, matéria de consumo, verbas.
Eles são função da programação; assim, por exemplo, antes de construir-se
um prédio escolar, precisa-se examinar quais as atividades a que ele se
destina. A compra de equipamentos, como computadores, não deve ser
feita antes de uma idéia clara das atividades a serem realizadas.
2.3 Estrutura total
Procurando estabelecer qual a contribuição que pode ser dada
pela Sociologia para o esclarecimento da Administração Escolar, Antônio
Cândido diz:
A estrutura administrativa de uma escola exprime a sua organização no plano consciente, e corresponde a uma ordenação racional deliberada pelo poder público. A estrutura total de uma escola é todavia algo mais amplo, compreendendo não apenas as relações ordenadas conscientemente, mas ainda todas as que derivam da sua existência enquanto grupo social. Isto vale dizer que, ao lado das relações oficialmente previstas (que o legislador toma em consideração para estabelecer as normas administrativas), há outras que escapam à sua previsão, pois nascem da própria dinâmica do grupo social escolar. Deste modo, se há uma organização administrativa igual para todas as escolas de determinados tipos, pode-se dizer que cada uma delas é diferente
28
da outra, por apresentar características devidas à sua sociabilidade própria.
Esta maneira de perceber a realidade não é estranha aos
estudiosos da administração. Barnard, por exemplo, discute com bastante
propriedade o que denomina “organização informal”, atribuindo-lhe
influência decisiva no desempenho da administração. Outros estudos
demonstram de que maneira fatores não previstos no organograma atuam
no sentido de alterar, às vezes de maneira profunda, as linhas de comando
formalmente estabelecidas.
Assim, somente o conhecimento da estrutura total (estrutura
formal + estrutura informal) pode dar ao diretor a possibilidade de
compreender melhor sua escola. Por esta razão, é necessário que procure
estudar a literatura a respeito, de modo especial o excelente ensaio de
Antônio Cândido.
2.4 Liderança e clima organizacional nas escolas
Qualquer observador atento à problemática escolar se apercebe
que nas escolas em que existe um sentido de partilha e de cooperação,
hábitos de trabalho em comum, espírito de equipa, existe, também, maior
motivação dos diversos atores do processo educativo e maior satisfação no
trabalho. Para Brunet (in Nóvoa, 1992) "o ambiente tem um efeito duplo
sobre a aprendizagem desencadeando mecanismos de ajustamento e
atribuindo sentido às novas aquisições. As motivações de um indivíduo
estão sujeitas às flutuações ambientais" (p.133), o que desde logo nos leva
a crer que o ambiente de trabalho constitui um elemento de primordial
29
importância na definição de estímulos e das coações à atividade dos
professores.
Sobre a relevância da variável clima organizacional, parece haver consenso, mesmo entre os investigadores da realidade escolar, reconhecendo-se simultaneamente, a necessidade de utilizar este conceito no estudo de funcionamento das escolas e a dificuldade em proceder à sua operacionalização. (Nóvoa, 1990, in Alves, 1995, p.43).
O clima de escola é substancialmente determinado pela relação
entre o comportamento adaptado pelo dirigente escolar e a resposta dos
professores a tal comportamento tal como nos afirma Carvalho (1992) "
(…) o estilo de liderança constitui o fator que intervém com maior
importância na percepção do clima organizacional" (p.29).
Já para Brunet (in Nóvoa, 1992), o clima faz parte de um
fenômeno cíclico em que os efeitos que provoca se repercutem na sua
gênese.
Relativamente ao clima organizacional observado numa escola,
Likert referido por Brunet (in Nóvoa, 1992), identifica dois grandes tipos
de clima de escola – clima aberto e clima fechado -, em que o primeiro se
caracteriza por apresentar um ambiente participativo, onde os diferentes
elementos são considerados e consultados possibilitando a cada um
desenvolver ativamente o seu potencial. O segundo (sistema autoritário)
corresponde a um ambiente de trabalho em que os seus atores não são
considerados e, conseqüentemente as suas opiniões não são aceites.
Partindo do pressuposto que existe uma relação directa entre ambiente de
trabalho e motivação, desde logo se compreende que os efeitos nos
professores serão completamente diferentes. Assim, Brunet (in Nóvoa,
1992) afirma: " De acordo com Lewin, o ambiente pode ser concebido
30
como um campo de forças de motivação e de repulsa" (p.135). O sistema
participativo conduz em termos individuais à satisfação e, em termos
organizacionais, à eficácia e evolução enquanto, o sistema autoritário gera
frustração e alheamento no indivíduo.
Por sua vez Halpin e Croft (in Alves,1995,p.44), numa tipologia
centrada no comportamento dos professores e dos diretores, enumeram seis
tipos de climas escolares:
- clima aberto – neste contexto, os professores gostam de trabalhar em
equipa, sentem-se motivados e satisfeitos com o trabalho, o qual não é
sobre determinado pelo cumprimento burocrático das funções. O diretor
não enfatiza a dimensão produtiva, adapta um comportamento propulsivo,
ou seja, dinâmico e incentivador que valoriza e reconhece o trabalho dos
professores, tendo em vista a consecução dos objetivos da escola. As
relações são pessoais e humanizadas. Estamos perante uma situação de
elevado moral porque os professores sentem satisfeitas as suas
necessidades sociais e como tal sentem-se auto-realizados pessoal e
profissionalmente;
- clima autônomo - a marca distintiva deste clima é a quase completa
liberdade que o diretor confere aos professores no sentido de estabelecerem
as estruturas de interação que melhor satisfaçam as necessidades sociais e,
deste modo, contribuam para um melhor desempenho profissional. A
tendência para os professores se envolverem no projeto da escola, o moral
elevado, baixo nível de impedimentos (entenda-se as percepções sentidas
pelos docentes de que as rotinas, as tarefas burocráticas são um estorvo e
um constrangimento para a ação pedagógica), elevado nível de
distanciamento do dirigente e baixa ênfase produtiva são outros traços
deste clima;
31
- clima controlado - caracteriza-se por uma elevada preocupação com a
produtividade em detrimento da satisfação das necessidades sociais. O
trabalho é do tipo individualizado, dedica-se escasso tempo às relações
pessoais, existindo pouca coesão social entre os professores e baixa
consideração. A ênfase é colocada no cumprimento estrito das normas, na
comunicação escrita e na produção;
- clima familiar – elevada cordialidade, elevado moral, sociabilidade e
consideração, baixo distanciamento e pouca ênfase produtiva são as
características deste tipo de clima. A relação e comunicação informal
refletem-se na sensação de se fazer parte de "uma grande e feliz família";
- clima paternalista – neste contexto ambiental existe uma grande
tendência para os professores se alhearem do projeto da escola: A ênfase é
colocada na produtividade, controlo e centralização de papéis;
- clima fechado – manifesta uma reduzida autonomia, impessoalidade e
formalização. Registra-se uma tendência elevada para o alheamento, por
parte dos professores, face ao projeto da escola, uma baixa consideração e
sociabilidade e, conseqüentemente, uma moral muito baixa.
Do exposto poder-se-á afirmar que os efeitos do clima escolar
são múltiplos e importantes, o que se irá refletir e condicionar o êxito das
políticas e das estratégias de desenvolvimento quando se planificam
projetos de intervenção e inovação nas escolas. E, como a eficácia da
escola e o sucesso dos alunos são afetados pelo clima organizacional da
escola, torna cada uma destas organizações uma entidade com
personalidade própria.
32
CAPÍTULO III
A LIDERANÇA NAS INSTITUIÇÕES EDUCACIONAIS
O líder da Escola é um profissional. O líder, enquanto
profissional, precisa de um conceito, de uma teoria prática quem embase
sua atuação. Também é importante saber comunicar-se com outras
lideranças educacionais usando jargão profissional, de forma que possam
entender-se rapidamente.
Exercer liderança em organizações educacionais é mais do que
empenhar-se em uma atividade geral e técnica voltada a ensinar e apoiar
professores. Estabelecer rumos e direção é tarefa da liderança de uma
organização. E mais: o diretor deve compreender que é líder de
profissionais. Os docentes devem ser vistos como profissionais que
possuem um alto grau de autonomia.
Os diretores devem saber quais são as motivações dos
professores (enquanto profissionais). O motivo mais importante para que
um profissional realize seu trabalho é o reconhecimento que dele provém.
É muito importante que o desempenho do profissional seja
reconhecido na organização onde ele trabalha. Se observarmos as escolas
atuais, torna-se claro que muitos professores recebem reconhecimento de
seus alunos; às vezes também recebem reconhecimento dos seus colegas,
mas só por último, em geral depois do que se passou, depois de um longo
tempo, recebem reconhecimento e apreciação do diretor.
Entretanto, se perguntamos aos professores de quem gostariam
de receber reconhecimento primeiro, o diretor estaria no topo da lista.
33
Com base nisso, vemos que liderar uma escola é até simples.
Basta assegurar que exista, de um lado muito reconhecimento e apreço pelo
trabalho dos docentes, e de outro, pouca burocracia.
3.1 Administração e Liderança
Dirigir uma escola engloba duas dimensões: administração e
liderança. A Administração pode ser descrita como liderar indiretamente.
As atividades administrativas são características por verbos como:
organizar, conseguir, gerenciar, facilitar e criar condições. Estas atividades
são extremamente apropriadas se o diretor resolve "tomar conta do
negócio".
Entretanto, para implementar mudanças nas organização
educacionais, a liderança é essencial. Liderança significa liderar
diretamente, reagindo diretamente ao comportamento dos profissionais.
Verbos associados à liderança são fornecer espaço, estabelecer requisitos,
acompanhar, estimular, gerar entusiasmo, confrontar e corrigir.
Os dois últimos verbos, com certeza, referem-se a atividades que
não ocorrem com freqüência nas organizações educacionais. Chamar
alguém para prestar contas sobre seu comportamento é algo raro, mas
confrontar com padrões e corrigir são ações que simplesmente não
acontecem em muitas escolas.
Em décadas recentes, a ênfase tem sido colocada especialmente
na administração, e realmente, muitos dirigentes parecem ter dominado um
repertório inteiro de instrumentos gerenciais. Eles querem, especialmente,
instrumentos e procedimentos que os ajudem a implementar novas tarefas.
O mais importante conjunto de instrumentos gerenciais, entretanto, está
34
bem perto. Alguém que os considera como algo de grande importância,
concentra-se em verificar como os aplica em sua vida.
Algumas características diferenciam o administrador do líder:
- o administrador coordena o trabalho, o líder coordena pessoas,
- o administrador certifica-se de que tudo esteja certo: o líder certifica-se
que tudo funciona;
- o administrador faz as coisas bem: o líder faz coisas boas.
O que é importante é que o diretor tenha um pouco das duas
dimensões. Cem por cento de administração conduz à alienação dos
profissionais. Cem por cento liderança conduz a falência.
A liderança pode ser desenvolvida. Quando pensamos em termos
de liderança, o menos importante é tentar ser o líder carismático tradicional
com características das quais se diz "ou você tem, ou você não tem". A
liderança da qual falamos aqui pode ser desenvolvida, porque é vista como
uma atividade profissional, uma ocupação. Todos desenvolvem qualidades
de liderança ao longo da vida, mas sempre surgem situações que nos
exigem essas qualidades. É verdade que alguns as desenvolvem mais do
que os outros. Depende do talento, da experiência de vida e das escolhas,
características da biografia de cada indivíduo.
Qualidades de liderança podem ser desenvolvidas a cada dia. Há
dois tipos de qualidades de liderança: masculinas e femininas.
Tradicionalmente falando, os homens desenvolveram principalmente
qualidades masculinas de liderança durante sua vidas; e as mulheres,
qualidades femininas de liderança. Isso tem mudado nos últimos tempos.
Hoje, homens e mulheres desenvolvem qualidades masculinas e femininas,
independentemente do gênero. Poder-se-ia dizer, olhando a questão sob o
prisma do oriental, que as qualidades "yang" e "ying" são desenvolvidas
tanto nos homens, quanto nas mulheres.
35
É importante que um líder adquira os dois tipos de qualidades
para seu repertório. Afinal, um líder deve ser capaz de empregar a
qualidade pessoal de liderança adequada a cada situação. É importante, ás
vezes, direcionar, dirigir ou estabelecer limites (qualidades de liderança
masculina), quando em outras situações, a paciência, o tato ou a percepção
do tempo são importantes (qualidades de liderança feminina).
3.2 A Liderança Integrada
O Diretor de Escola pode e deve se sentir como um líder, tanto
quanto os grandes maestros de orquestra e técnicos de times campeões o
são. Eles não possuem o talento e a competência de seus liderados , não
precisam ser craques do futebol ou virtuosos do violino para obter
resultados brilhantes. Seu talento é o de liberar todo o potencial de cada
músico ou craque de seus times ou de suas orquestras. É claro que o Diretor
da Escola, assim como o maestro e o treinador, precisam ter competência
em sua área de atuação para se valer do elenco de talentos que suas equipes
possuam para obter ótimos resultados.
A escola que aprende não só abre espaço, como incentiva e faz
pleno proveito das revelações de liderança, onde quer que ela apareça.
Como a "qualidade", a "liderança" também conta hoje com uma variedade
de definições, todas também relevantes e bem-vindas. Líderes emergem
onde há abertura para a iniciativa e para mudanças, onde há perguntas sem
respostas, problemas sem soluções, desafios e dilemas. Pode ser em sala de
aula ou em reuniões, na secretaria ou no recreio, entre funcionários
administrativos ou docentes; podem surgir no Colegiado ou em qualquer
outra parte ou situação onde haja espaço e incentivo à participação.
36
Possivelmente, alguns até já tenham se revelado, mas não estão sendo
efetivamente incorporados às missões da escola.
Há líderes extremamente sensíveis, capazes de ouvir e simpatizar
com o ponto de vista e a vivência dos outros, de arredondar arestas e
aproximar as pessoas, consolidando vínculos entre elas. Há líderes que
arquitetam e antecipam resultados. Eles formulam visões de futuro que
contagiam e alavancam a confiança e motivação de todos. Há líderes que
dominam a linguagem e advogam "a causa" de seu grupo para instâncias
externas, inferiores ou superiores. São capazes de desobstruir gargalos e
traduzir pontos de vista em propostas negociáveis. Outros trazem as
informações relevantes, ajudam a definir a pauta, argumentam e negociam
as diferenças, conseguindo criar novos consensos. Há líderes que motivam
para a ação com seu entusiasmo e visão prática do que fazer e como. Ainda
há aqueles que têm a coragem de se indignar e engajar outras pessoas na
solução de problemas "intratáveis" (como os do atendimento às
emergências médicas ou às casas de detenção; às gangues e à delinqüência
juvenil na sua vizinhança). São, em geral, mulheres e assumem o risco de
deslanchar processos cujos desfechos não têm solução técnica e nem
podem ser antecipados. São casos em que a melhor solução é aquela que
foi capaz de ser alcançada por todos; é caminhar junto, experimentando
(Heifetz, 94). Em qualquer organização inteligente, há lugar para todos
esses perfis, mesmo porque é humanamente impossível reunir, em uma só
pessoa, todo o elenco de qualidades que definem "liderança". Ninguém
reune tantos traços de personalidade e, por outro lado, a organização só tem
a ganhar se conseguir que diferentes perfis de líderes trabalhem em equipe.
Além disso, cada vez menos se atribui a um indivíduo isolado, a
responsabilidade por resultados que dependem de muitos fatores, de muitas
pessoas e competências. Líderes que aparecem em filmes clássicos de
37
Hollywood, que pedem a confiança cega e a lealdade incondicional dos
seguidores já não têm lugar.
O novo paradigma da administração escolar traz, junto com a
autonomia, a idéia e a recomendação de gestão colegiada, com
responsabilidades compartilhadas pelas comunidades interna e externa da
escola. O novo modelo não só abre espaço para iniciativa e participação,
como cobra isso da equipe escolar, alunos e pais. Ele delega poderes
(autonomia administrativa e orçamentária) para a Diretoria da Escola
resolver o desafio da qualidade da educação no âmbito de sua instituição.
Em certa medida, esta nova situação sugere o papel do último perfil de
líder mencionado: o que enfrenta problemas "intratáveis", cuja solução não
é técnica, mas de engajamento e sintonia com o grupo que está envolvido e
que tem muito a ganhar com a superação do desafio. No caso da escola, a
qualidade da educação é interesse tanto da equipe escolar, quanto dos
alunos e de suas famílias (além do Estado, das autoridades educacionais e
da nação como um todo). Sua melhoria depende da busca de sintonia da
escola com ela mesma e com seus usuários. Uma escola de qualidade tem
uma personalidade especial, que integra os perfis (aspirações e valores) de
suas equipes internas, alunos, pais e comunidade externa.
É claro que há parâmetros mínimos e mensuráveis do que é
educação de qualidade, mas há também dimensões da qualidade que não
são objetivas e fáceis de mensurar. Boa educação garante o ensino dos
currículos, a promoção por mérito dos alunos, a renovação das matrículas,
mas oferece muito mais do que bom desempenho nos testes de avaliação da
aprendizagem e taxas mínimas de evasão e repetência. Boa educação existe
em escolas que são coloridas, arborizadas, com cara de criança _ e não com
cara de presídio, tristes e cheias de grades. São espaços de convivência
feliz e abertos à comunidade externa - para a prática ou competições
38
esportivas ou sessões de vídeo e para cursos de extensão ou atividades
voluntárias. São acima de tudo espaços onde prédios, equipamentos e
materiais são cuidados por todos os que os usam.
Escolas de qualidade estão em sintonia com o seu entorno,
contam com o interesse e colaboração dos pais, vizinhos, líderes da
comunidade. Ela se interessa em verificar que papéis pode ter na vida
comunitária. E já vemos vários exemplos no horário nobre da televisão de
mutirões nas escolas, com a participação de suas comunidades externas,
para dar uma pintura nova, consertar infiltrações, construir uma horta ou
um ginásio. Como telespectadores, testemunhamos que muito pode ser
feito a partir da vontade e da energia das pessoas. Mas sabemos também
que há muito território a percorrer até que os alunos chorem por não poder
ir à escola; os pais continuem a se interessar e a colaborar mesmo quando
seus filhos já tiverem freqüentando outros níveis de ensino; os problemas
de infra-estrutura estiverem todos resolvidos com verba de manutenção
prevista e garantida.
A boa notícia é que essa jornada será construída com autonomia
e coletivamente, com a participação do Colegiado e de todos os que têm a
se beneficiar com boa educação. Muitos desses podem não ter se dado
conta ainda do quanto têm a ganhar com a melhoria da educação, mas a
mensagem que a escola tem a comunicar é forte e de fácil compreensão.
Vejamos abaixo um pouco mais da literatura sobre liderança.
O gestor escolar inovador é aquele capaz de transformar o futuro
desafiante em realidade. Este gestor é, essencialmente, um agente de
mudança capaz de fazer os diagnósticos para orientar as intervenções mais
adequadas à atualização e melhoria da escola.
Ele é um líder participativo e não um prisioneiro da rotina.
Combina diferentes estilos de ação e busca novas formas de liderança
39
para alterar estruturas inadequadas, que necessitamos e desejamos ver com
novas conformações.
O gestor da escola tem como funções básicas integrar suas
equipes e desenvolver talentos. São as idéias e motivações (e não as
tecnologias) os componentes da liderança.
Em síntese, esses componentes incluem (Matos, 1996):
· descoberta e desenvolvimento do potencial humano, isto é, de talentos;
· estímulo à participação e à criatividade;
· produção ou circulação de informações atualizadas e úteis sobre a
escola e o sistema educacional;
· criação de clima propício à integração das equipes, por meio da
circulação e debate de idéias e da busca de verdades e objetivos
comuns;
· exercício regular da delegação de autoridade para aumentar a força e
experiência da equipe;
· avaliação de desempenho para que cada um veja reconhecido o seu
esforço e verifique suas perspectivas de crescimento profissional e
· treinamento contínuo, visando o desenvolvimento de atitudes e
habilidades.
Segundo Matos (1996), o gestor deve buscar combinar os vários
estilos de liderança relacionados abaixo:
· estilo participativo que é uma liderança relacional que se caracteriza por
uma dinâmica de relações recíprocas: chefes «liderados;
· estilo perceptivo/flexível que é uma liderança situacional que se
caracteriza por responder a situações específicas;
· estilo participativo/negociador que é uma liderança consensual que se
caracteriza por estar voltada a objetivos comuns, negociados; e
40
· estilo inovador: que é uma liderança prospectiva que se caracteriza por
estar direcionada à oportunidade, isto é, à visão de futuro.
As combinações desses estilos oferece ao gestor uma ampla
gama de opções de liderança participativa; isto é, de ações que podem ser
compartilhadas com sua equipe e a comunidade externa da escola. Esta
abordagem de liderança substitui com vantagem a visão que reduzia o
comportamento do líder a apenas três padrões: o liberal (laissez-faire), o
democrático e o autocrático. No conjunto de ações possíveis a partir da
combinação dos vários estilos de liderança indicados, há diferentes graus
de autoridade utilizados pelo líder e diferentes graus de liberdade atribuídos
pelo líder à equipe escolar e à comunidade externa.
As ações de liderança localizadas no extremo esquerdo
representam o gestor que mantém alto grau de controle, enquanto as
localizadas no extremo direito denotam o gestor que oferece ampla
liberdade de ação aos envolvidos com as ações educativas da escola.
É importante ressaltar que nenhum dos extremos é absoluto, pois
autoridade e liberdade devem sempre conviver e, de outro lado, que a
participação compromissada é uma conquista que se constrói no cotidiano
da vida escolar.
Liderança centralizada no
chefe «
Liderança compartilhada com
os
membros da equipe escolar
41
Cada tipo de ação do gestor-líder é explicada da seguinte forma:
1. O gestor toma a decisão e a comunica.
O líder pode ou não se preocupar com a reação da equipe à sua
ação. Ele identifica um problema, considera as alternativas de solução,
escolhe uma delas e comunica sua decisão para que seja executada.
2. O gestor "vende" a sua decisão.
O líder busca persuadir a equipe a aceitar a decisão tomada.
Ele reconhece a possibilidade de alguma resistência e procura mostrar as
vantagens e benefícios que advirão se a decisão for implementada.
3. O gestor apresenta suas idéias e abre debates.
O líder explica integralmente seu pensamento e suas intenções
à equipe escolar e aceita perguntas para que todos entendam o problema.
Entretanto, ainda reserva para si mesmo o poder de decisão.
4. O gestor toma uma decisão provisória, sujeita a alterações.
Os membros da equipe da escola influenciam a decisão, mas a
iniciativa de identificar e diagnosticar o problema permanece com o líder.
Ele já traz uma proposta para a reunião, pede e quer a opinião de todos,
mas reserva a si a decisão final.
5. O gestor apresenta o problema, obtém as sugestões e então toma decisão.
Neste caso, os membros da equipe escolar têm a oportunidade
de sugerir soluções. A função do grupo é aumentar o repertório de soluções
para o líder. Das alternativas apresentadas, o líder escolherá a que, na sua
opinião, é a melhor.
42
6. O gestor define os limites e solicita aos grupos que tomem suas decisões.
O líder passa ao grupo, incluindo a si mesmo como membro, o
direito de tomar decisões. A participação de todos, neste caso, é mais ampla
e o tipo de supervisão mais democrático.
7. O gestor e a equipe escolar partilham da tomada de decisões dentro de
limites presentes.
Liberdade total do grupo, muitas vezes sem a presença do líder.
Ele se compromete a ajudar na implementação da decisão da equipe, seja
qual for. O gestor deve sempre se atualizar, acompanhando o que está
acontecendo no campo da educação básica e da gestão escolar no país e,
mesmo, no exterior. Além de bem informado, ele deve ter presente que seu
comportamento é uma referência para a equipe. Sua influência é também
exercida por meio de processo educativo. A atitude do líder estabelece o
padrão de desempenho e de relacionamentos interpessoais da escola. O seu
comportamento determina, em boa medida, o clima da escola, que pode ou
não motivar a integração das equipes.
Integrar as lideranças é um esforço essencial para que haja
consistência de orientação e coerência estratégica na missão educativa.
Para concretizar a integração das lideranças que atuam na área
administrativa, pedagógica e nos grupos da comunidade é fundamental o
compromisso básico com objetivos comuns, construídos em processos
participativos. A desarticulação das lideranças no ambiente escolar é uma
das causas básicas de um conjunto significativo de problemas da
organização escolar. Não é possível um organização saudável ser guiada
por várias cabeças em concorrência. É fundamental construir uma
atmosfera aberta a discussões amplas sobre a definição dos valores, missão,
43
políticas, objetivos, metas, estratégias e diretrizes que balizarão o
desenvolvimento da escola.
As diretrizes de desenvolvimento da escola devem ser:
· criadas a partir de ampla e profunda discussão entre todos da
comunidade escolar, interna e externa;
· consolidadas de modo a serem a referência para a formulação do projeto
político-pedagógico da escola.
44
CAPÍTULO IV
LIDERANÇA E RECURSOS HUMANOS NA ESCOLA:
GERÊNCIA DE CONFLITO
O gestor possui uma qualidade fundamental: é capaz de
mobilizar pessoas compromissadas com a visão de futuro. O sistema de
liderança da escola deve trazer à tona o melhor das pessoas e responder
rapidamente às transformações. Deve trabalhar sabendo que são as pessoas
que fazem a diferença de uma gestão de sucesso que busca a melhoria da
qualidade de ensino na escola. O gestor _ líder inspira comprometimento e
delega poder às pessoas, compartilhando a autoridade. Ele desenvolve uma
visão clara do futuro que se deseja para a escola, a partir dos problemas e
necessidades de seus alunos. Ele desenvolve seu trabalho buscando alinhar
os objetivos da escola e os objetivos de seus colaboradores e os encoraja
para serem mais empreendedores, e para buscarem a educação continuada
que os atualize ao que ocorre no mundo do trabalho e na área pedagógica.
O gestor deve saber gerenciar as situações de conflito que surjam
no relacionamento das equipes na escola. O gerenciamento de situações de
conflito abrange:
· Uma atitude colaborativa;
· Processos colaborativos de comunicação;
· Regras de resolução de conflito explícitas, institucionalizadas e
conhecidas por todos;
· Resolução de problemas em parceria e Conhecimentos de técnicas de
gestão de conflitos. (Smitheram & Fedalto, 1997
45
Estes autores apresentam uma série de orientações para o
gerenciamento efetivo de conflitos:
4.1 Fundamentos para a Resolução de Conflitos
Definição de conflito:
Qualquer situação onde exista uma oposição pessoal,
interpessoal ou grupal sobre algum interesse ou valor. Conflitos se
originam quando as pessoas contestam idéias, atitudes, comportamentos,
pois elas se apegam aos seus pontos de vista. E lutam por eles.
O conflito é inevitável na vida social:
Ele inevitavelmente aparece na vida social e pessoal, de modo
que o objetivo de eliminá-lo é utópico. E retirar dele o componente de
paixão seria torná-lo desumano. O objetivo de administrá-lo
construtivamente é realista.
É fácil criar conflito:
Alimente temor em relação a ele; ataque as pessoas; mantenha-
as na obscuridade a respeito de assuntos reais; presuma o pior das
motivações dos antagonistas e nunca esqueça os seus erros. E, finalmente,
entre para ganhar como em uma batalha campal.
De um conflito, podem advir resultados positivos, assim como negativos:
Negativos? Quebra de relacionamento, desconfiança, redução
de cooperação, irritação, frustração, trauma emocional, auto-estima
prejudicada, e sobretudo, soluções erradas.
46
Positivos? Estímulo à mudança, à inovação e à criatividade;
motivação para resolver problemas, transformação de valores, e sobretudo,
aprofundamento de relacionamentos.
Características de administradores de conflitos efetivos:
São consistentes e honestos, condescendentes com as pessoas e
duros com os problemas, sabem como trabalhar emoções difíceis, são
assertivos, não agressivos, não submissos, não culpados e buscam soluções.
Respeitam a necessidade de auto-estima e auto-controle de cada um,
enfocam no autocontrole e não no controle dos outros, acreditam que é
possível resolver os problemas, escutam bem para compreender o ponto de
vista dos outros, pensam em soluções criativas e, efetivamente, dispensam
atenção às pessoas.
A resolução de conflitos requer conhecimento e desenvolvimento
de habilidades para tal. Mas também requer a existência de regras
explícitas para a resolução de conflitos. Essas regras estabelecem:
· os direitos dos alunos e suas famílias, dos professores e demais
funcionários;
· os critérios e prerrogativas que podem e devem ser usados na mediação
e na resolução;
· as instâncias com autoridade para mediar e determinar a resolução (a
Diretoria, uma comissão, o chefe ou responsável imediato, etc.) e
· as conseqüências (penalidades) cabíveis segundo uma escala de
gravidade do problema.
Essas regras constituem uma referência que pode conter
indisciplina e outros problemas, se todos conhecerem o processo de
resolução e as penalidades. Podem ser consultadas na Secretaria, serem
ensinadas em sala de aula, etc.
47
4.2 Os 5 Modos de Administrar Conflitos:
· Competindo _ a mensagem é: isto tem de ser feito à minha maneira.
· Acomodando _ a mensagem é: se é isto que você quer, eu concordo.
· Evitando _ a mensagem é: eu não quero estar envolvido.
· Concedendo _ a mensagem é: precisamos encontrar um meio termo.
· Colaborando _ a mensagem é: vamos olhar a questão sob todos os
ângulos e buscar uma solução com a qual estejamos todos satisfeitos.
Como nem sempre é possível satisfazer a todos, é importante
poder recorrer às regras pré-definidas de resolução de conflitos.
Os dois elementos principais que influenciam a escolha de um
determinado modo são: personalidade e contexto. Esse último inclui a
memória que as pessoas têm dos resultados de experiências similares, as
expectativas de ganho e vários condicionantes objetivos (regras da escola e,
mesmo, legais, etc.). Conflitos podem levar a diferentes resultados,
conhecidos como:
· Soma-zero: ninguém sai ganhando
· Soma-negativa: todos saem perdendo
· Soma-positiva: todos saem ganhando.
Há ainda situações em que o vencedor leva todas as vantagens e
desloca o adversário para outras arenas. Olhando por esse ângulo, pode-se
buscar mudar as expectativas de ganhos e perdas, e neutralizar com isso
alguns tipos de conflitos.
Muitas pessoas são capazes de usar todos os modos quando
necessário. Mas, na prática, reagem com um ou dois, devido à falta de
48
conhecimento do assunto ou a preferências ligadas à personalidade, que
suprimem julgamentos contextuais.
Competir e evitar são modos não _ cooperativos. Acomodar,
conceder e colaborar são os chamados modos cooperativos.
4.3 Vantagens e Desvantagens dos Modos Cooperativos
· A vantagem do modo acomodatício é que ele estabelece confiança
para o futuro, evitando o conflito imediato, podendo melhorar o
relacionamento. A desvantagem é que ele abre caminho à manipulação
e à exploração, podendo produzir soluções unilaterais instáveis.
· A vantagem do modelo de concessão (mútua) é a repartição de ganhos
e perdas, o que equilibra o poder e proporciona soluções de "recuo"
eqüitativas. A desvantagem é o fato de que freqüentemente se
produzem resultados temporários.
· A vantagem do modelo colaborativo é a de viabilizar as melhores
soluções. Os relacionamentos se estreitam com a conquista de
compromisso dos grupos e, praticamente, resolve-se a questão de
maneira definitiva. As desvantagens estão no fato de que este modelo
requer tempo de negociação e muita habilidade, devido à alta
participação de todos os grupos e à necessidade de lidar com as pessoas
"difíceis".
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4.4 Intensificação de Conflitos
Os principais sinais de conflitos sérios são: rápida progressão;
ataque às pessoas e não aos assuntos; posições rígidas quanto aos assuntos;
sentimento de ansiedade, temor e hostilidade.
· O conflito será intensificado quando:
· Houver um aumento de emoções negativas, como irritação e temor;
· Houver um crescimento das ameaças percebidas;
· Houver o envolvimento de muitas pessoas;
· Houver uma expansão do escopo do problema;
· Aqueles envolvidos tiverem pouca habilidade em resolução de
problemas.
O conflito será atenuado quando:
· A atenção for focalizada nos assuntos e não nas pessoas;
· O relacionamento entre os participantes for melhorado, seja pela
redução de ameaças, seja pela melhoria da comunicação ou por uma
atitude mais atenciosa;
· Os participantes envolvidos tiverem efetivas habilidades em resolução
de problemas.
4.5 Os Destruidores da Comunicação
Os chamados destruidores da comunicação atuam, num grupo,
com domínio e controle, com a intenção de esvaziar, manipular ou
submeter o outro grupo. Normalmente dão respostas hostis na mesma
moeda, provocam atitudes defensivas, levando o problema para um fim
abrupto e tempestuoso que deixa marcas.
50
Uma boa comunicação pode ser muito abalada por ameaças,
ordens, críticas, insultos, discursos moralistas, perguntas provocativas,
manipulações, conselhos inoportunos, tentativas de mudança de assunto ou
demonstrações de superioridade.
4.6 A Técnica da Reformulação
Para se lidar com os criadores de conflito, reformule o problema.
Com que objetivo? Para redirecionar a comunicação adversária no sentido
da cooperação e promover o intercâmbio de pontos de vista.
Cada mensagem é sujeita a muitas interpretações. Entre as
possíveis, existem aquelas que podem ser reenquadradas num aspecto
positivo. Ao invés de enfocar numa intenção negativa, pode-se direcionar a
atenção para a procura de mais informações a respeito dos interesses da
outra pessoa. Use autocontrole, recusando defender-se ou desafiar o outro.
Aja com vontade de escutar seu ponto de vista. Use questões abertas, que
extraiam informações.
4.7 Reformulação de Respostas
Criadores de conflito
Respostas reformuladas
Eu estou certo, você está errado
Qual a diferença do seu ponto de vista?
Ele está sempre errado
Ele faz alguma coisa certo?
Eu não posso O que faria isso
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fazer isso possível? Eles devem ou
precisam aceitar isto
Por que eles aceitariam isto?
Eles sempre ... Eles algumas vezes não...?
É um fracasso O que funcionaria? Muito, muito
pouco Comparado a que?
4.8 Administração Participativa
Entre os modelos de administração competitivos e colaborativos:
Atitude Competitivo Colaborativo Intenção: Ganho pessoal Ganho mútuo Visão do
outro: Rival Colega
Visão do assunto: Soma Zero Aberta / criativa
Motivação: Dominância Solidariedade Tática: Poder Persuasão
Decisão: Autoritária Compartilhada
4.7.1 Aspectos Importantes na Administração Colaborativa
· As linhas de poder na organização;
· Os processos decisórios e de consulta;
· Os métodos e as regras de resolução de conflitos;
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· A cultura organizacional (fontes de conflito; atitudes e crenças
divergentes de gestores e professores, etc.);
· Os propósitos do administrador.
Qual a intenção das políticas de persuasão? É conquistar a
confiança e adesão de todas as pessoas necessárias para executar uma tarefa
complexa. Para tanto, é importante conhecer as realidades do
comportamento humano e da dinâmica orga-nizacional, tendo presente que
tentativas diretas de mudar pessoas e estruturas organi-zacionais têm
menores chances de sucesso duradouro. Elas têm origem externa às pessoas
e não as engajam.
Políticas de persuasão conjugam verbos, como consultar e
participar, e buscam formar um senso de parceria.
Em face do exposto vê-se que é fundamental a presença do
Administrador Escolar como um líder, buscando interagir com seus
subordinados de maneira operacional, motivando-os por um melhor
desempenho.
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CONCLUSÃO
A Liderança consiste na capacidade de influenciar as pessoas em
diferentes situações e contextos. Ocorre em grupos de diversos segmentos,
onde o processo de comunicação entre as pessoas funciona como norte para
a consecução dos objetivos almejados.
O papel da Liderança nas organizações fundamenta-se, em
síntese, em articular as necessidades demandadas das orientações
estratégicas em harmonia com as necessidades dos indivíduos, orientando
as necessidades de ambas as partes na direção do desenvolvimento
institucional e individual.
Quando exercida com excelência a Liderança estimula o
comprometimento dos indivíduos, conduzindo-os a altos desempenhos, o
que certamente gera resultados positivos crescentes para a organização.
No âmbito educacional, a escola como um todo deve ter um
único objetivo, bem disseminado dentro dela mesma, pois seria uma perca
de tempo treinar e integrar às concepções da organização, apenas o alto
nível hierárquico, os altos escalões dentro da "pirâmide organizacional".
Estas informações são recebidas para uma melhora no desempenho tanto
individual como para os diversos grupos existentes dentro da organização.
Tal fato visa integrar o corpo de funcionários da escola para uma
mesma direção, onde todos falem a mesma língua, onde todos sigam para o
mesmo caminho, onde todos conheçam a organização como se fosse "sua".
Isto colocaria, desde o alto escalão até o mais simples colaborador uma
imagem de que todos estão unidos em um único objetivo que é a melhor
prestação de serviço para o cliente, neste caso, o aluno.
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ANEXOS
