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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
Pró-Reitoria de Planejamento e Desenvolvimento
Diretoria de Projetos Especiais
Pós-Graduação em Marketing no Mercado Globalizado
MARKETING DE RELACIONAMENTO: A FIDELIZAÇÃO NO
SEGMENTO BANCÁRIO
Por: Cátia Uszko
Orientador:
Prof. Ms. Marco A . Larosa
Rio de Janeiro
2001
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
Pró-Reitoria de Planejamento e Desenvolvimento
Diretoria de Projetos Especiais
Pós-Graduação em Marketing no Mercado Globalizado
MARKETING DE RELACIONAMENTO: A FIDELIZAÇÃO
NO SEGMENTO BANCÁRIO
Apresentação de monografia ao
Conjunto Universitário Cândido Mendes
como condição para a conclusão da
Pós-Graduação em Marketing no
Mercado Globalizado.
Por Cátia Uszko
METODOLOGIA
A partir do estudo teórico, foram pesquisados junto a livros, revistas e sites, os
conceitos de marketing, relacionados com o assunto.
RESUMO
O Marketing de Relacionamento procura criar e compartilhar novos valores com os
clientes, dentro de uma instituição financeira, já que todos desejam se relacionar
com a empresa durante um longo período em uma parceria na qual vários
interesses sejam comuns e alinhados. Um relacionamento significativo começa,
quando o banco e o cliente vêem que é de seu interesse unir-se por um longo
período.
SUMÁRIO
Introdução ................................................................................. 4
Capítulo I ................................................................................... 6
Capítulo II .................................................................................... 14
Capítulo III .................................................................................. 25
Capítulo IV .................................................................................. 31
Capítulo V ................................................................................... 41
Capítulo VI ................................................................................... 47
Conclusão .................................................................................... 61
Bibliografia .................................................................................. 64
Anexos ........................................................................................... 66
Índice ............................................................................................. 67
Folha de Avaliação ....................................................................... 69
INTRODUÇÃO
Na era da globalização, as empresas devem sair do foco do produto.
Em vez de vender para mercados, deve-se vender para clientes. Em vez de
procurar maior participação no mercado, deve-se buscar maior participação no
cliente. Em vez de oferecer descontos para garantir as receitas, deve-se criar
vínculos mais fortes com os clientes para desenvolver sua fidelidade e assim
aumentar a lucratividade. A qualidade e a tecnologia deixaram de ser os grandes
diferenciais entre os produtos, pois tudo que uma empresa faz hoje, pode ser feito
da mesma forma pela concorrência , em um tempo cada vez menor. As vantagens
competitivas, portanto, são cada vez mais efêmeras.
A estratégia, chamada de CRM - Marketing de Relacionamento com
Clientes ou de “One-to-One Marketing”, quer dizer relacionar-se com clientes de
forma individual, um de cada vez. Mas, como fazer isso com o grande número de
clientes existentes em determinadas empresas? Simples. A tecnologia de
informação possibilita o conhecimento básico dos clientes a partir de uma base de
dados confiável e permite que cada funcionário da empresa, em qualquer ponto de
atendimento, possa interagir de maneira eficiente e eficaz nesse relacionamento
personalizado. O CRM, portanto, não se resume a ferramenta, mas requer
também o envolvimento dos recursos humanos e a reformulação dos processos e
estratégias.
As organizações bancárias de elevado padrão passam a prestar ao
cliente um tipo quase obsessivo de atendimento. O cliente idealiza um banco que
efetivamente se interesse por ele. Daí a tendência de uma firme orientação para o
mercado, uma reformulação da ética de serviços, e um claro posicionamento
passam a fundamentar as estratégias básicas para o sucesso do marketing de
relacionamento.
O primeiro objetivo do marketing focado no cliente é obter um valor
pleno de duração de cada cliente. O segundo objetivo é aumentar o valor de
duração de cada cliente e manter essa duração crescente ano após ano. O
terceiro objetivo é usar os lucros excedentes do sucesso nos dois primeiros
objetivos para custear a conquista de novos clientes a um custo mais baixo. O
objetivo em longo prazo é a sobrevivência e o crescimento rentável. O único
caminho pra a sobrevivência rentável em longo prazo é o marketing focado no
cliente. Todo negócio começa e termina com o cliente.
A EMPREGABILIDADE
Muitas empresas vêem implementando medidas com o
objetivo de conquistar e manter clientes, tais como segmentação de
mercado e programas de melhorias da qualidade do atendimento, do
relacionamento e de fidelização. O atendimento tem-se tornado cada
vez mais o grande diferencial na conquista e manutenção dos clientes,
uma vez que ele é a função da empresa mais percebida pelo cliente.
Por isso é necessário que se tenha uma visão sistêmica do
atendimento. Dessa forma, todas as áreas da empresa detêm uma
parcela de responsabilidade na consecução de um atendimento de
qualidade, que deve estar concretamente presente em todas as suas
funções e procedimentos.
O setor financeiro é um dos mais suscetíveis aos efeitos da
concorrência. Crescem os custos e reduzem-se as agências, muito em
especial nos bancos que operam no varejo, estimulando a busca de
novas formas de operar produtos/serviços desse setor. O fator
humano – em especial ao que se refere às mudanças nas relações de
trabalho – é um dos mais importantes elementos-chave para o
desempenho da instituição bancária. É fundamental considerar a
importância estratégica do fator humano no banco, principalmente
quando se pretender orientar-se firmemente para o serviço.
Os produtos bancários tornaram-se cada vez mais
uniformes ou facilmente copiáveis em sua essência, fazendo com que
a distinção entre os concorrentes se dê em função dos serviços que
são agregados a esses produtos. Nesse contexto todo de
globalização, abertura de mercado e acirramento da concorrência, a
capacitação profissional torna-se imprescindível para enfrentar as
exigências impostas pelas transformações. Um objeto importante do
atendimento ao cliente deve, portanto, ser o de incentivar e permitir
que todos os funcionários adquiram o máximo de conhecimento e
experiência possível para lidar com qualquer dúvida ou contingência
do cliente.
1.1 – A CULTURA ORGANIZACIONAL
A empresa orientada para o cliente tem disposição e
capacidade para trazer o cliente para o centro de ser organizacional.
Quando isso acontece, os clientes se identificam e passam a ser
conhecidos. Suas necessidades são comunicadas a toda a
organização e cada funcionário avalia cada processo, cada tarefa e
cada decisão, fazendo uma pergunta vital : “De que maneira isso
agregará valor para os clientes ?”1
Muitas organizações entendem a necessidade de treinar os
funcionários da linha de frente a serem educados, empáticos e com capacidade de
discernimento. Mas um ótimo serviço de linha de frente não basta. Todos na
empresa são responsáveis pelo atendimento do que o cliente deseja. Todos na
organização precisam ter uma atitude voltada para o cliente. Ninguém deve estar
1 Whiteley, Richard. Crescimento orientado para o cliente. P. 4
isento, nem mesmo funcionários que gastam pouco ou nenhum tempo em contato
com clientes.
1.2 – O PERFIL PROFISSIONAL
Em uma década,o marketing no Brasil trocou as
estratégias de venda em massa por ações segmentadas, destinadas a
seduzir um consumidor cada vez mais exigente e volúvel. Chegou a
era do marketing um a um, da conquista do cliente individual. E isso
exige de um profissional, inúmeros conhecimentos para atuar na linha
de frente do atendimento. Ter a capacidade de ouvir, entender e se
comunicar: atributos essenciais pra viver a cultura do cliente e
empreender campanhas de fidelização. Ter talento para negociar, para
cumprir suas novas tarefas – sintetizar opiniões e convencer – é
preciso ser um incansável negociador. Ter atuação coletiva, pois o
tempo do cavaleiro solitário acabou. O marketing deve ser uma função
estratégica de um conjunto de pessoas. É preciso ter uma formação
multicultural para fidelizar o cliente ou para criar sinergia entre
departamentos e unidades de negócios, ou seja, ter uma visão geral
dos hábitos, costumes e culturas. Pensar com a cabeça do
consumidor, visto que o dom da empatia permite antecipar gostos e
necessidades do mercado.
O marketing de relacionamento está oferecendo novas
oportunidades para os profissionais criarem novos valores para suas empresas
por meio das seguintes ações:
Ajudando os clientes a ficarem mais satisfeitos com a experiência da
compra, respondendo a qualquer uma de suas preocupações e
reclamações em tempo real, antes de eles terem oportunidade de
ficarem insatisfeitos;
Aumentando a variedade de produtos e serviços disponíveis para o
cliente, expandindo o escopo da empresa, talvez por meio de vendas
cruzadas ou de distribuição de serviços e produtos de terceiros;
Ressuscitando o processo de vendas, por meio de fornecimento de
informações, relacionamento a clientela, produto, estoque e vendas,
entre outras, aos vendedores no momento exato de influenciar o
cliente;
Concentrando as promoções para os clientes que provavelmente
serão mais influenciados por ofertas especificas quando estiverem
prontos para comprar;
Adaptando todos os aspectos de comunicação às necessidades de
informação e aos canais preferidos de mídia, dos clientes, utilizando
comunicação personalizada e seleção de mídia.2
As pessoas pautam seus comportamentos sociais muito mais em atitudes do que em conhecimentos ou habilidades. E atitudes não podem ser aprendidas numa sala de treinamento, em horário de trabalho. Pois elas se desenvolvem, normalmente, através de experiências de vida, ocorridas dentro e fora da empresa. O treinamento de atitudes é baseado em formulação de objetivos e gerenciamento de emoções. Aprendendo a gostar e a entender melhor os clientes, a relacionar essa atitude às suas próprias necessidades e preocupações pessoais e a praticar habilidades para lidar com o estresse decorrente de um trabalho.
Qualidade em serviços funciona como antecipar, atender e exceder continuamente os requisitos e as expectativas dos clientes. A disposição de servir é uma dimensão da qualidade em serviços relacionada ao fator atendimento das mais importantes. É uma atitude. As pessoas prestativas provavelmente nascem desse jeito. Inclinação a ajudar os
2 Gordon, Ian. Marketing de Relacionamento. P. 24-25
clientes e a lhes prestar um bom serviço. Habilidades podem ser ensinadas, mas é difícil treinar alguém a ter uma atitude correta. As organizações de serviços mais bem-sucedidas contratam primeiramente pela atitude e somente em segundo lugar pelas habilidades. Elas treinam seus novos funcionários nas habilidades que necessitam para suas posições. O funcionário ideal para trabalhar com clientes deve possuir tais
características:
Estratégico: conhecer e suprir necessidades, estabelecer ações
e aproveitar as oportunidades de acordo com os objetivos e
posicionamento estratégico da empresa; trabalhar em direção a
uma visão de futuro claramente definida.
Ético: agir com integridade e ética de acordo com as normas
profissionais e organizacionais.
Informado: buscar e fazer o melhor uso das múltiplas fontes de
informação existentes. Estabelecer redes de informação para
pesquisa e obter dados relevantes, questionar a validade e
confiabilidade das fontes de informação.
Comunicativo: apresentar idéias de maneira a facilitar o
entendimento, usar recursos de comunicação variados para
reforçar pontos e manter o interesse;
Assertivo: agir com segurança e sem hesitação em face de
desafios, assumir responsabilidade pessoal de fazer as coisas
acontecerem, saber dizer “não” para demandas não-razoáveis.
1.3 – A CONTRATAÇÃO E O TREINAMENTO
No mercado competitivo de hoje, os clientes esperam que a entrega
do serviço seja excelente. Muitas grandes organizações têm instituído programas
extensos de treinamento para ensinar todo o seu pessoal – tanto funcionários da
linha de frente como internos – habilidades que os ajudarão a fornecer excelentes
serviços. Os bancos estão se esforçando para dar um treinamento para seu
quadro de funcionários, a fim de ter em suas agências, profissionais capazes de
atender a crescente demanda por orientação financeira. O pessoal da linha de
frente que mais provavelmente valoriza os clientes é o que se sente valorizado,
que desenvolveu e reforçou seu próprio espírito. A questão de liderança e
motivação é crucial nesse caso. O treinamento consome tempo e dinheiro. As
organizações que investem no desenvolvimento de funcionários descobrem que
existem recompensas em termos de rotatividade reduzida de funcionários, de
aprimoramento na qualidade dos serviços e de maior produtividade. O resultado é
maior satisfação e fidelidade do cliente. Quando a empresa supre seus
funcionários com as ferramentas e o suporte de que precisam, eles terão um
melhor desempenho e vão sentir-se bem em suas funções. A recompensa é uma
maior fidelidade do funcionário, que será igualmente traduzida em maior fidelidade
do cliente. Sem sistemas adequados de suporte, mesmo os melhores funcionários
não conseguirão produzir os resultados e serviços que desejam fornecer aos
clientes. Sistemas de suporte bem projetados, como tecnologia, sistemas de
informação, design do local de trabalho e facilidades funcionais, contribuirão para
a qualificação do funcionário.
O Empowerment é o processo pelo qual os empregados
assumem relativamente autonomia para tomar decisões na frente do
cliente, no intuito de satisfazê-lo naquilo que for humanamente
possível. Tal atitude confere a esses funcionários o poder e a
responsabilidade de tomar decisões ágeis e de reparar decisivamente
erros cometidos. Uma organização beneficia-se tanto da capacidade
de discernimento quanto da capacidade de tomar decisões de
funcionários competentes. Mas a liberdade de ação deve vir
acompanhada de limites. A determinação da autonomia e dos limites
corretos depende das circunstâncias. Maior autonomia para os
funcionários é especialmente benéfico em posições difíceis de serem
supervisionadas – ou em cargos que exigem um alto nível de
interação combinado com uma necessidade de rápida recuperação de
serviços.
O treinamento de serviço de atendimento ao cliente
significa aprender sobre si próprio, redescobrir e reaplicar sua própria
psicologia essencial. O treinamento convencional de serviço de
atendimento ao cliente só afirma o óbvio e prescreve respostas
superficiais sobre o que são na verdade questões complexas.
Qualquer funcionário que possa interagir com o cliente deve conhecer
o seguinte:
Produtos ou serviços que a organização fabrica e
vende;
Tipos de clientes da organização;
Como os clientes usam os produtos/serviços da
organização;
Conduta adequada como dirigir um diálogo cordial
com um cliente, evitando falar em preço, e assim por
diante.3
3 Varra, Terry. Marketing de Relacionamento. P. 278
A empresa que atua no setor de serviços tem que contratar
e manter pessoas que aceitem e executem com entusiasmo o que é
preciso para satisfazer os clientes. Se a empresa contrata pessoas
que gostem das pessoas, um dos resultados importantes será a de um
ambiente absolutamente comprometido com a excelência; e
excelência significa qualidade; e qualidade significa satisfação do
cliente.4 A empresa selecionará os vitoriosos lembrando-se de que a
formação acadêmica não passa de uma qualificação básica – as
pessoas com as atitudes corretas é que se tornam as grandes
produtoras. Os custos visíveis das más contratações e da alta
rotatividade de funcionários podem ser prejudiciais. Uma alta
rotatividade de funcionários pode ter um impacto negativo na moral
dos outros funcionários, na qualidade dos serviços prestados, na
conservação do cliente e na produtividade e na lucratividade.
Os indivíduos estão sempre buscando situações que
atendam a suas expectativas pessoais, inclusive as de
desenvolvimento profissional. Estar motivado significa assumir um
compromisso com relação a tudo aquilo que favoreça a realização e o
autodesenvolvimento de cada um. Para tanto, as pessoas precisam
saber, com a maior precisão possível, aquilo que realmente querem
em sua vida profissional e assumir uma série de atitudes que facilitem
a conquista desses objetivos. Os clientes muitas vezes são
maltratados por funcionários que não estam satisfeitos com a empresa
e com seus chefes. Seu descontentamento é demonstrado através de
atitudes de desinteresse. O ideal é garantir que o pessoal da frente de
4 Whiteley, Richard C. A Empresa Totalmente Voltada Para o Cliente. P. 65-66
atendimento tenha os melhores instrumentos para executar suas
funções e recebam informações atualizadas para que possam lidar
eficazmente com os clientes.
As empresas que adotam o marketing de relacionamento
como estratégia-chave de negócios precisarão considerar seus
recursos humanos sob um novo prisma. O funcionário é essencial
para o marketing de relacionamento, pois, sem seu compromisso, a
iniciativa fracassará. Uma empresa concentrada no marketing de
relacionamento provavelmente descobrirá que a amplitude de alcance
de produtos e serviços que ela oferece a seus clientes resultará em
uma necessidade de, simultaneamente, ampliar o grau de
conhecimento de seus funcionários. Agora, os funcionários precisarão
dominar mais processos, tecnologias e pessoas com que deverão
interagir.5 Isso implica em uma necessidade que as organizações
façam a coisa certa com relação aos relacionamentos que planejam
tornar com os funcionários em nome dos clientes:
Identificar as habilidades de marketing de relacionamento
necessárias aos funcionários que devem partir em todos os
processos que criem valor para o cliente;
avaliar o desempenho do funcionário em relação a essas
habilidades e determinar quaisquer lacunas de conhecimento,
trabalhando nisso com eles e se comunicando eficientemente,
com freqüência em tempo real, e não simplesmente por meio de
um questionário ou outra maneira impessoal;
5 Gordon, Ian. Marketing de Relacionamento. P. 308-309
Desenvolver programas de treinamento e apoio tecnológico para
recapacitar e/ou descapacitar processos nos quais os
funcionários precisam de um conhecimento ou contexto
adicionais.
As atividades bancárias exigem o conhecimento de inúmeros
produtos em diversas áreas, inclusive crédito, marketing e operações Os
encaminhamentos, as sugestões e o apoio de outras áreas do banco são cruciais.
Conseqüentemente, o gerente de relacionamento deve promover a cooperação e
a comunicação com o pessoal dessas outras áreas. Simultaneamente, os serviços
personalizados constituem a essência do negócio, uma vez que os produtos de
qualquer banco são facilmente imitados e não se diferenciam muito do que é
oferecido pelos concorrentes. Assim a confiança, a compatibilidade e outros
elementos capazes de produzir a alquimia adequada constituem a essência do
bom relacionamento com o cliente para esse tipo de negócio.
A FIDELIZAÇÃO
O Atendimento, a qualidade e a confiabilidade são estratégias que
buscam conquistar a lealdade e a fidelidade de um crescimento e manutenção do
fluxo de venda a longo prazo. O Marketing de relacionamento oferece vantagens
importantes ao agregar valor para o cliente. Entre essas vantagens, há o
desenvolvimento da fidelidade junto a empresa. Ao criar valor para o cliente é
essencial estabelecer uma vantagem competitiva sustentável, baseada numa
estratégia de administração que esteja fundamentada em um relacionamento de
longo prazo, entre as partes e que seja mutuamente benéfico. Dentro de uma
economia globalizada e de um cenário de mudanças, o foco no cliente virou o
nome do jogo: conhecê-lo, entendê-lo, fidelizá-lo são os movimentos essenciais.
Atrair clientes é uma árdua tarefa, além de custar caro e levar tempo. Porém,
mantê-los, torna-se ainda bem mais trabalhoso. Outra constatação é que a
lealdade do cliente para qualquer tipo de serviço é, sempre, muito frágil. E por isso
alguns fatores são determinantes : a persistente pressão da concorrência e,
sobretudo, a frustração de expectativas criadas pelas campanhas e não atendidas
na prática do dia-a-dia.
Estudos mostram que quanto mais tempo os clientes
permanecem fiéis, mais lucrativos eles se tornam. Por quê? A
resposta tem a ver com o que é conhecido como os três Rs da
fidelidade do cliente:
Retenção – um relacionamento contínuo com o cliente cria
um fluxo estável de receita com o decorrer do tempo à medida
que o cliente continua comprando produtos. Os custos
associados com o marketing declinam e, em muitos casos,
declinam também os custos do próprio atendimento ao cliente,
que se torna familiarizado com a empresa, com sua linha de
produtos e/ou serviços e com seus procedimentos.
Vendas relacionadas – o lucro gerado com a venda de novos
produtos e serviços a clientes já existentes é excelente. A
empresa voltada para o futuro desenvolve novos produtos e/
ou serviços dando atenção aos seus clientes fiéis, os quais
estarão mais inclinados a comprar, visto que o novo produto
foi desenvolvido para atender às suas necessidades e porque
eles já tem um grau de confiança na empresa. Os custos são
reduzidos porque novas vendas a clientes já existentes
demandam menos marketing, nenhuma despesa de cadastro,
menos papelada e menos tempo. Alem disso, clientes fiéis são
geralmente menos sensíveis a preço que novos clientes.
Recomendações – recomendações positivas são o melhor
tipo de marketing e não custam nada ! As recomendações
positivas de clientes são vitais para o lucro e o crescimento.
Pesquisas sugerem que clientes satisfeitos provavelmente
contarão a cinco outras pessoas sobre uma boa experiência,
enquanto clientes insatisfeitos provavelmente contarão a onze
outras pessoas sobre uma experiência ruim.
2.1 - A LEALDADE
Em tempos de múltiplos segmentos e múltiplas ofertas uma
coisa deve ficar clara: satisfação, fidelidade e lealdade não são coisas
iguais. Um cliente pode estar 100 % satisfeito com sua empresa, mas
continua usando o concorrente que oferece uma compensação mais
forte. Os bancos são os que mais gastam em pesquisa para saber o
grau de satisfação de seus correntistas. Em geral, 60% dos que estão
98 % satisfeitos são inativos: não aplicam dinheiro, não fazem
empréstimos, não compram seguros. Simplesmente ficam ali, inertes e
satisfeitos. Somente estando muito satisfeitos e recebendo muito em
troca é que os clientes serão fieis ao seu produto.
Segundo Bookmann6, existem dois importantes tipos de lealdade
dos clientes:
1. Lealdade à loja: o consumidor aprende em qual loja encontra
determinado produto que lhe agrada e, ao encontrar novamente este produto na
mesma loja, a sua fidelidade é reforçada, o que aumenta a probabilidade de ele
querer repetir a compra no mesmo local. Esse tipo de fidelidade está associado ao
desejo do cliente de reduzir o risco na compra, pois tem um histórico de sucesso.
2. Lealdade à marca: ser leal a uma marca significa buscar
uma marca específica. É o melhor redutor de riscos para detergentes, xampus,
comida enlatada, pois o cliente já consumiu e sabe o que irá encontrar. É muito
utilizada para produtos de alto risco percebido.
6 Bogmann. Marketing de Relacionamento.P. 85.
Existe uma diferença entre cliente fiel e cliente leal. Fidelidade está
relacionada à conveniência e, lealdade, à convicção. As pessoas são fiéis por
acreditarem que determinada opção é boa naquele momento e a lealdade
pressupõe um horizonte de tempo maior, uma relação mais aprofundada. O cliente
fiel faz um negócio visando apenas uma transação qualquer e avalia a satisfação
por três critérios relevantes em sua decisão de compra: produto, preço e prazo.
Além disso, está bastante preocupado com sua comodidade. O cliente leal
valoriza a relação e avalia sua decisão tendo em vista a credibilidade e a empatia
da empresa e do atendente. Além dos fatores anteriores, os aspectos afetivos
exercem bastante influencia. Entendem que trocar de fornecedor (bancário,
alimentício ou qualquer que seja) pode significar alto custo, não apenas
financeiro, mas também psicológico e de tempo.
2.2 – A FIDELIDADE
A fidelidade é um compromisso assumido pelo cliente como resposta
ao atendimento de suas necessidades. A importância de conhecer o cliente é
fundamental para atender as suas necessidades e torna-lo fiel e rentável para a
empresa. É preciso fidelizar para alcançar rentabilidade. Um cliente fiel não é um
cliente apenas satisfeito: é um cliente que se identifica com a empresa e seus
produtos, que vibra com eles, que os divulga sempre que possível e que os
defende quando são criticados.
A fidelização é fator fundamental para a realidade do novo mercado,
altamente competitivo, em que a elevação dos padrões de exigência dos clientes é
cada vez maior. Agora, a satisfação do cliente recebe maior importância,
buscando o seu encantamento e a superação de suas necessidades e desejos. . A
excelência no atendimento, a personalização e o atendimento com qualidade são
ferramentas que fidelizam o cliente. Bogmann afirma : “fidelizar é transformar
um comprador eventual em um comprador freqüente. É fazer com que esse cliente
compre cada vez mais e até divulgue a empresa.”7
Vale a pena manter todo e qualquer cliente ? Não, certamente
aqueles que não possam ser transformados, mais cedo ou mais tarde, em clientes
lucrativos. Kotler, em seu livro “Marketing para o Século XXI” justifica que as
empresas, hoje, estão transferindo sua ênfase da busca de novos clientes para a
aprendizagem de formas de manter e aumentar a lucratividade dos atuais. À
medida que mais empresas dominam a arte de satisfazer e reter clientes, mais
difícil se torna atrair novos e convence-los a trocar de fornecedor. Isso força ainda
mais as empresas a dominar a arte de desenvolver a fidelidade de seus clientes.8
Ian Gordon ressalta a importância das categorias de vínculos com os
clientes:9
Prospects (clientes potenciais): pessoas identificadas dentro de um
segmento que tem propensão de consumo a um ou mais produtos do
seu negócio;
Experimentadores: pessoas que podem estar interessadas em
comprar de empresa;
Compradores: pessoas que visitaram seu negócio pelo menos uma
vez;
Clientes eventuais: pessoas que adquiriram um ou mais produtos ou
serviços de seu negócio:
Clientes regulares: pessoas que adquirem regularmente seus
produtos ou serviços;
7 Bogmann. Marketing de Relacionamento. P. 87 8 Kotler. Marketing para o Século XXI. P. 174. 9 Gordon, Ian. Marketing de Relacionamento. P. 129.
Defensores: pessoas que elogiam a qualidade de seu negócio a quem
quiser ouvir.
Para conseguir a fidelidade dos clientes, a empresa pode atuar
basicamente em dois parâmetros: ter uma marca forte que crie lealdade dos
consumidores e envolver os clientes pelos serviços que oferece. Atualmente, a
fidelidade à marca é um dos critérios mais populares para segmentar os
mercados. Os consumidores têm graus de fidelidade variados em relação a
marcas especificas, lojas e outras organizações. Os compradores podem ser
divididos em quatro grupos, de acordo com o status de fidelidade à marca:
Fiéis convictos: consumidores que compram sempre a mesma marca.
Fiéis divididos: consumidores que são fiéis a duas ou três marcas
Fiéis inconstantes: consumidores que mudam constantemente de uma
marca para outra
Infiéis: consumidores que não são fiéis a nenhuma marca.10
É muito importante conquistar a confiança do cliente. E para isso, a
empresa deve usar as habilidades humanas para construir um bom
relacionamento e as habilidades técnicas pra mostrar a ele que têm-se produtos e
serviços que se adequam às suas expectativas, procurando saber cada vez mais
sobre o cliente. A empresa deverá saber o que eles gostam ou não, seus
históricos de compras, suas necessidades e desejos e tudo o mais que possa
ajuda-lo a mostrar-se mais atraente para eles. A meta é sempre manter sua
lealdade e retê-los como clientes. Descubram quais são as suas expectativas
ainda não atendidas e faça o impossível para atendê-las A empresa estará
transformando um consumidor em cliente fiel.
10 Kotler, Philip. Administração de Marketing. P. 291
2.2.1 – OS PROGRAMAS DE FIDELIDADE
Os programas de fidelidade devem estar empenhados em criar
“momentos mágicos”, ou seja, situações nas quais os clientes sejam
positivamente impressionados. Um momento mágico pode ser entendido como um
serviço não esperado que cause um certo encantamento inesperado no cliente.
Mas mágico será o momento em que o cliente fiel passar a divulgar o programa de
fidelidade e assim atrair outros clientes. A empresa precisa entender exatamente o
que o cliente espera receber, e aplicar em seus serviços. Portanto, para construir
um programa de fidelização é essencial entender as necessidades, desejos e
valores do cliente, para depois traçar uma estratégia adequada de fidelização de
clientes.11 A formação de programas de fidelidade, além de manter os clientes
fiéis, ajudará na identificação de quem são os de maior valor e potencial e lhe dará
um bem que nenhum concorrente terá: o conhecimento do seu consumidor.
Os programas de marketing de freqüência, também chamados
“programas de fidelidade”, ou “programas de relacionamento”, servem para
incentivar o cliente a identificar-se. Por que isso se torna tão importante para a
empresa? Porque sem identifica-lo não se pode estabelecer uma relação com ele
e esse é o objetivo de qualquer estratégia de CRM – Customer Relationship of
Management. Todos eles oferecem alguma forma de pontuação e a bonificação
está ligada à freqüência com que o cliente se identifica durante a compra.
Programas de marketing de freqüência devem utilizar a oportunidade oferecida
pela identificação dos dados para saber quais são os clientes lucrativos, conhecê-
los e a partir daí, a empresa muda seu comportamento baseado no que aprendeu
a respeito daqueles clientes, personalizando aspectos do serviço e do produto.
2.2.2 – AS EXPERIÊNCIAS POSITIVAS
11 Bogmann. Marketing de Relacionamento. P. 90
Toda instituição financeira tem máquinas, produtos e serviços. Mas o
que faz a diferença é o relacionamento com o cliente. Esse diferencial vem por
meio do atendimento cortês. O cliente tem que ter uma boa experiência com a
empresa. Para isso, é preciso que a empresa esteja permanente e
verdadeiramente disposta a resolver os problemas do cliente, entender as suas
necessidades e apóia-lo para alcançar seus objetivos. Encontrar alguém disposto
a ajudar é sempre uma experiência da qual não se esquece. A tecnologia é
importante mas não é tudo num bom relacionamento com o cliente. O ser humano
ainda é a máquina mais perfeita que existe. Não há chip que substitua a simpatia,
a educação, à palavra positiva. Nenhuma tecnologia substitui o contato pessoal.
Isto exige, porém, que a empresa goste de seus clientes e que tenha uma real
ligação afetiva com eles. Isto transforma a relação empresa-cliente em algo muito
próximo de um relacionamento lucrativo para ambos os lados, e construída para
durar.
É natural querer que os clientes pensem em sua empresa da melhor
forma possível. A maior parte da propaganda e das relações públicas visa atingir a
simples meta “pense bem de nossa empresa, nossos produtos e serviços”. O
conceito de desenvolver “imagens de marca” tem tudo a ver com estabelecer
padrões de pensamento e sentimento (associações à marca) nas mentes e
corações dos clientes. No que toca ao serviço de atendimento ao cliente, a
empresa quer que os clientes vejam o seu serviço sob uma luz excepcional. Quer
que desenvolva a imagem de que o serviço prestado é o melhor disponível e que
sua alta reputação é justificadamente merecida. Portanto, os clientes têm que ser
influenciados por bom atendimento.
Para se manter à frente dos concorrentes, é essencial que a
empresa eleve constantemente seus padrões e aumente seu benchmark com
relação às marcas comparativas pelas quais mede seu desempenho. Manter a
promessa de atendimento deve ser uma prioridade absoluta para qualquer
intenção da gerência de alcançar o sucesso na área de atendimento ao cliente.
2.3 – A SATISFAÇÃO
A satisfação é o sentido de prazer resultante da
comparação do desempenho do produto ou da empresa em relação às
expectativas da pessoa. Já a insatisfação é o sentimento de desapontamento
resultante dessa comparação. O encantamento do cliente ocorre quando sua
satisfação é tão grande que chega a surpreender. Antes de comprar, o cliente
desenvolveu certa expectativa baseada no que outros disseram, no que o
vendedor prometeu e em suas experiências em compras similares. A
probabilidade de esse novo cliente vir a comprar novamente está estreitamente
relacionada a seu nível de satisfação com a primeira compra. Ele será um “cliente
perdido” se ficar muito insatisfeito, insatisfeito ou mesmo indiferente, mas
provavelmente voltará a comprar se ficar satisfeito ou muito satisfeito. As
empresas muitas vezes não fazem distinção entre cliente satisfeito e cliente muito
satisfeito. Clientes meramente satisfeitos podem trocar facilmente de fornecedor
quando um outro lhe promete satisfação igual ou maior. Mas é menos provável
que clientes muitos satisfeitos acreditem que outro fornecedor possa atendê-los no
mesmo nível que o atual.
A satisfação do cliente também precisa ser confrontada com sua
rentabilidade, pois uma empresa que mantém fiéis os clientes pouco rentáveis e
perde os segmentos mais lucrativos não conseguirá manter-se no mercado. No
entanto, para se acreditar na importância do atendimento ao cliente, existem
alguns motivos a se verificar:
Clientes satisfeitos provocam menos estresse. São poucos os que, tendo
que lidar com um cliente insatisfeito, e não conhecem as pressões que
tais situações causam.
Clientes satisfeitos tomam menos o nosso tempo. Lidar com queixas e
problemas pode consumir muito tempo e eles sempre surgem quando o
funcionário está mais ocupado.
Clientes satisfeitos falam de sua satisfação a outras pessoas, o que
amplia sua boa reputação.
Clientes satisfeitos trazem satisfação ao trabalho e podem ajudar a
motivar o funcionário e sua equipe.
Clientes são seres humanos – é natural querer proporcionar um
atendimento atencioso, prestativo e eficiente.
A maioria das empresas classifica a satisfação dos clientes por meio
de uma escala de cinco pontos: muito insatisfeito, insatisfeito, indiferente, satisfeito
e muito satisfeito. O nível de satisfação é avaliado não apenas em termos gerais,
mas também em relação a cada componente dos produtos e serviços oferecidos.
Pode haver uma grande diferença entre aqueles que relatam estar muito
insatisfeitos e aqueles que se dizem simplesmente insatisfeitos. A empresa pode
descobrir que perde 80 por cento de seus clientes muito insatisfeitos e apenas 40
por cento dos que se dizem insatisfeitos. Em ambos os casos, é claro, a empresa
tem que tentar conhecer as causas da insatisfação. De maneira semelhante, pode
haver uma grande diferença entre clientes satisfeitos e clientes muito satisfeitos.
As empresas podem perder de 10 a 30 por cento de seus clientes satisfeitos.
Quando se pergunta a esses clientes por que abandonaram a empresa,
respondem que estavam satisfeitos, mas que encontraram um outro fornecedor
que os satisfaz ainda mais. Empresas inteligentes, portanto, tem como objetivo
não só satisfazer seus clientes, mas deixa-los maravilhados. Isso significa superar
as expectativas do cliente, e não somente atende-las.12
Embora muitas empresas avaliem a satisfação de clientes, a maioria
deixa de avaliar a lucratividade individual de clientes. Os bancos alegam que se
trata de uma tarefa difícil, uma vez que um cliente utiliza diferentes serviços
bancários e as transações são registradas em departamentos diferentes.
Entretanto, bancos que tem conseguido avaliar as transações dos clientes se
assombraram com o numero de clientes não lucrativos. Alguns bancos relatam
que perdem dinheiro com mais de 45% de seus clientes. Não é de surpreender
que eles estão cobrando cada vez mais tarifas por vários serviços que até então
ofereciam gratuitamente.
Clientes satisfeitos representam uma grande oportunidade de pós-
marketing . De uma perspectiva pós-marketing, lidar com cumprimentos é tão
crítico para manter clientes quanto lidar com reclamações. No cumprimento de
clientes satisfeitos pode existir uma historia interessante, um dado valioso de
informação de pesquisa, um exemplo de linguagem de comunicação ou talvez
uma idéia para um novo uso ou nova ocasião de uso. Pode também existir
simplesmente a oportunidade de reforçar um cliente já satisfeito. Não dar atenção
aos cumprimentos pode ser tão perigoso quanto não responder às reclamações.13
Num mercado competitivo como o de serviço financeiro, e que se
torna cada vez mais impessoal devido às tecnologias de auto-atendimento, é
necessário utilizar a satisfação para fortalecer os vínculos entre o banco e o
cliente, evitando que ele procure a concorrência. A satisfação não é um fim, mas
um meio. É apenas um sintoma, não um problema ou solução. Intenção,
integração e implementação compõem a trilogia básica para o banco atingir o nível
ideal de satisfação de seu cliente. Ela sustenta toda a estratégia de
comercialização dos produtos / serviços bancários.
2.4 – A QUALIDADE DE ATENDIMENTO
Os bancos oferecem produtos parecidos. A qualidade do
atendimento é que faz a diferença. No dia-a-dia da agência, receber o cliente com
boa vontade, escutar sem problema com atenção e – principalmente - só deixar
12 Kotler, Philip. Marketing para o século XXI. P. 232 13 Vavra, Terry. Marketing de Relacionamento. P. 158
que ele volte para casa com a questão solucionada ou, pelo menos, bem
encaminhada, são requisitos básicos para satisfazê-lo.
Normalmente há quatro elementos essenciais envolvidos no
atendimento de qualidade ao cliente:
Adequação: seu serviço/produto é o que o cliente realmente quer – ele
atende às necessidades dele?
Consistência/confiabilidade: seu serviço/produto corresponde sempre a
um mesmo padrão?
Oportunidade: o atendimento é oferecido quando o cliente precisa e
durante um período de tempo razoável?
Satisfação: o atendimento é oferecido de modo a representar uma
experiência agradável para o cliente, ou seja, o funcionário é simpático e
prestativo, mostra interesse e/ou preocupação?
É muito mais fácil proporcionar a qualidade de atendimento que o
cliente deseja se a empresa souber exatamente como ele interpreta uma situação
e como ele se sente frente a ela: além disso, ao se dar ao trabalho de penetrar e
compreender o mundo do cliente, a empresa está demonstrando que tem tempo
para dedicar a ele e que o considera importante. É preciso, portanto, atender o
cliente com excelência naqueles itens que ele julga importantes, e não naqueles
que a empresa julga importantes. É preciso que sua empresa personalize o
atendimento dado, fazendo com que cada cliente seja atendido precisamente
naquilo em que quer ser atendido, naquilo que precise e que valorize. Após
solucionar um problema de atendimento ou desempenho, a empresa deve mostrar
aos seus clientes que se preocupa com eles. Se a empresa cuidar deles, seus
clientes irão recompensa-lo com lealdade. Para cuidar de maneira correta de seus
clientes, a empresa deve ter as características que se seguem:
Credibilidade: Os clientes devem acreditar em seus produtos ou serviços,
nas suas políticas e procedimentos de serviços, no seu esforço para
melhorar o desempenho, assim como no de sua equipe;
Acessibilidade: Os clientes querem disponibilidade de acesso rápido e
fácil ao seu sistema de serviços. Eles já têm outros tipos de preocupação.
Não torne as coisas mais difíceis para eles, passando-os de um funcionário
para outro;
Confiabilidade: Confiabilidade advém da consistência do desempenho do
seu produto ou serviço e da consistência no tratamento oferecido aos
clientes;
Excelência: Não aceite nada menos que isso. A empresa e seus
empregados devem empenhar-se pela excelência. Se sua equipe é ótima,
isto não é o bastante. Seus clientes, assim como a empresa, almejam a
excelência.
É importante não confundir superação de expectativas com excesso
de qualidade. Superar os desejos dos clientes é atender suas carências nos
detalhes com um “algo mais “ não esperado. Entretanto, exceder em qualidade é
uma forma de desperdício, pois o cliente não fará uso da qualidade não
necessária. Superar as expectativas do cliente mantém vantagem competitiva
sobre os concorrentes.14
As pesquisas mostram que quanto mais produtos e serviços o cliente
obtém , mais fica comprometido em permanecer com a empresa por longo tempo.
Se um cliente tiver com o banco um tipo de negocio, há 15 % de possibilidade de
que se mantenha fiel por cinco anos; com dois tipos de negócios, a percentagem
sobre para 45%; com três, chega a 90%.15
A qualidade do atendimento influi diretamente nas futuras
expectativas não só naquele cliente que já viveu a experiência de contato com o
serviço da empresa, mas também daqueles que esse influencia, com a divulgação
boca-a-boca dessa experiência. Também é preciso que as mensagens de
comunicação da empresa com seus clientes estejam alinhadas com a qualidade
14 Barros, Claudius D. C. Excelência em serviços. P. 37 15 Fulong, Carla B. Marketing para reter clientes. P. 191
do atendimento. Conseqüentemente, é o atendimento o principal determinante da
imagem de uma empresa de serviços ao longo do tempo.
Reconhecidamente, controlar a qualidade dos serviços é uma difícil
tarefa. Na sua essência, o controle sobre a qualidade envolve influenciar o
comportamento das pessoas. Os fatores determinantes da qualidade do
desempenho no setor de serviços são predominante subjetivos: política de
pessoal, atitudes gerenciais, relacionamentos interpessoais e habilidades
humanas para lidar com pessoas.
A fidelidade não é resultado de uma campanha de vendas, mas
desenvolve-se ao longo do tempo, se o relacionamento da empresa com cada
cliente for planejado e corretamente estabelecido e mantido. Os prognósticos
mais realistas nos levem a crer que o cliente, num futuro muito próximo, ocupará
definitivamente a confortável posição de negociar sua condição de consumidor fiel
somente a uma seleta classe de fornecedores, dos muitos que hoje disputam o
mercado. Esses, por sua vez, ofertarão em troca: qualidade no atendimento,
disponibilidade de produtos e serviços, garantia pós-venda, além obviamente de
preços competitivos e atraentes, numa demonstração de esforço constante na
manutenção do cliente conquistado.
Hoje, a maioria das empresas considera praticamente impossível
criar qualquer tipo de vantagem competitiva sustentável baseada em um único
produto. E o resultado disso é o compromisso de muitas empresas em se destacar
nas interações com os clientes também. A idéia é vencer a concorrência, não
apenas oferecendo um produto melhor, mas também um melhor sistema de
venda, manutenção e comercialização desse produto ou serviço junto ao cliente.
Fazer isso de forma bem sucedida – passar da simples satisfação do cliente ao
entusiasmo imediato – requer mais do que simplesmente descobrir o que a
concorrência esta fazendo e faze-lo melhor. Exige que as empresas criem formas
revolucionarias de interação com os clientes – e desenvolvam uma forma de
interação que caracterize nitidamente os clientes, uma característica que os
distinga de tal modo que passe a ser uma marca por si só.16
Cabe uma reflexão sobre o alerta transmitido pelo pensador Joe
Cullen: “Neste próximo milênio, as tendências indicam que permanecerão no
mercado apenas dois tipos de empresa, Aquelas que investem maciçamente em
qualidade, numa preocupação constante com a satisfação de seus clientes, e as
outras que não existirão mais “.
16 Whiteley, Richard. O crescimento orientado para o cliente. P. 16
A PROSPECÇÃO
À cada dia o consumidor descobre e insere novos e diferentes
produtos em sua vida. Há excesso de informação, de apelos e de novas ofertas
inundando o mercado. A manutenção de uma clientela fiel, tarefa essencial à
sobrevivência das empresas, vem se tornando cada vez mais complexa. Além
disso, atrair um novo cliente custa muito mais do que manter um cliente antigo.
O valor emocional agregado, em qualquer relacionamento com o
cliente, é uma questão de escolha. É uma questão de escolher e criar o valor
emocional apropriado para os clientes – e os clientes escolherão fazer negócio
com as empresas onde há o tipo específico de valor emocional que está sendo
agregado.
Tradicionalmente, se reconhece como não sendo clientes aqueles
que não tem qualquer condição de vir a consumir os produtos ou serviços da
empresa, seja por não fazerem parte do segmento-alvo, seja por outras razoes.
Entre aqueles que podem atingir em algum grau, os primeiros são do grupo dos
que os americanos chamam de “suspects”, os que poderiam vir a ser clientes e às
vezes nem sabem disso. No entanto, basicamente tem o perfil decidido para o
cliente, mesmo que às vezes esse perfil não seja muito definido, mas tenha um
contorno ainda geral ou difuso. O nível seguinte é dos chamados “prospects”,
aqueles que estão em vias de se tornar clientes. Ainda não compraram da
empresa, não se envolveram em nenhuma transação, mas reúnem todas as
condições para faze-lo. Estão interessados, mas não tiveram ainda a oportunidade
de fechar um negócio. Entretanto, são pessoas cujo perfil a empresa conhece
melhor que o perfil dos “suspects” e pessoas que definidamente tem condição de
aceitar os serviços ou produtos. Os “prospects” deverão vir a ser clientes efetivos,
como já o são aqueles que tenham feito uma ou mais operações nos últimos –
digamos – seis meses (varia de empresa para empresa o tempo que deve
transcorrer desde a última compra, para que a empresa considere como um
cliente). Aqui é onde se abre a divisão entre clientes ativos e inativos, sendo estes
últimos aqueles que, embora já tendo comprado da empresa, o fizeram pela última
vez há muito tempo e, por isso, não podem ser considerados clientes ativos ( ou
clientes que “estão comprando”). Mas a empresa tem de ir além disso, e criou-se
uma categoria especial: a dos clientes mais do que ativos, ou clientes
hiperativos. São aqueles que compram mais vezes que os clientes apenas ativos.
O cliente hiperativo é também aquele que, a cada vez que compra, compra em
maior quantidade, ou mais exemplares, ou de qualidade superior.
A localização de clientes potenciais só é um problema se eles
forem escassos. Isso não acontece quando existe falta do produto ou
serviço no mercado. Hoje, todos os mercados se caracterizam por
abundancia de fornecedores e marcas. Existe escassez de clientes, e não
de produtos. Hoje, muitas empresas ainda deixam a descoberta de clientes
a cargo de seus vendedores. Mas com o alto custo do tempo de sua força
de vendas, a descoberta de novos clientes é cara demais para ser
designada por eles. As empresas podem gerar indicações de boa
qualidade pra sua força de vendas, através de três etapas: definição do
mercado-alvo; uso de ferramentas de comunicação para coletar dados dos
clientes potenciais e classificação desses clientes potenciais como
qualificados.
Uma vez selecionado o mercado-alvo, é relativamente simples
identificar nomes de compradores potenciais. À medida que a empresa aprofunda
seu conhecimento desse mercado – o que ele quer, o que compra, onde e quando
compra, como compra etc. – melhora sua capacidade de encontrar novos clientes
potenciais qualificados. Uma empresa pode utilizar várias ferramentas para coletar
os nomes dos clientes potenciais: anúncios, mala direta, telemarketing e
participação em feiras e outros eventos. Nem todos os nomes de clientes
potenciais valem a pena. O que importa é discernir quem são os mais prováveis.
As promoções são uma ferramenta poderosa para a aquisição de
clientes. Felizmente a maioria das formas de promoção funciona bem quando
transferida ao mundo on-line. Muitas ferramentas promocionais offline, tais como
sorteios, cupons, assinaturas gratuitas de experiência e descontos, são
amplamente utilizadas na Internet. Essas promoções ficam ainda mais eficazes na
internet porque é possível fazer distinções precisas entre o que funciona e o que
não funciona. Alem disso, na internet existe a oportunidade de se criar um canal
de marketing one-to-one. As empresas não distribuem brindes para ser
agradáveis. Oferecem promoções para conquistar clientes. O teste de qualquer
promoção é quantos clientes novos consegue atrair.
3.1 – ESTRATÉGIAS PARA ATRAIR CLIENTES
A estratégia de “criar” clientes é uma prática que pressupõe o
desenvolvimento de condições motivadoras e atrativas para que o cliente potencial
intensifique o consumo de produtos/serviços da instituição. Alguns dentre os
elementos que podem ser utilizados para promover uma atmosfera favorável à
criação de clientes são os seguintes:
Plano de marketing, com objetivos definidos, a longo prazo,
com esta finalidade;
Boa prospecção, evitando com isso envidar esforços a esmo;
Política de negociação voltada pra firme orientação para o
cliente e com ênfase em qualidade de atendimento;
Aculturação do conceito de prestar serviços e solucionar
problemas do cliente como propósito e missão do banco.17
17 Xavier, Ernani Pereira. Marketing Bancário. P. 106
O valor estratégico é o lucro total que uma empresa poderia obter de
um cliente caso se decidisse a desenvolver uma estratégia, ou tomar alguma
iniciativa de marketing, em relação àquele cliente especifico. O valor estratégico
representa o volume potencial de negócios que um cliente poderia ter com a
empresa, grande parte do qual pode, de fato, jamais ser concretizado. Segundo
Don Peppers, ilustram três aspectos diferentes do valor estratégico de um cliente
para uma empresa:
1. Negócios competitivos – são negócios que o cliente faz com
um concorrente, os quais poderiam ser seus se a sua
empresa pudesse incentivar o cliente a dá-los a sua empresa.
Tirar negócios diretamente do concorrente é uma tática
competitiva consagrada como um banco tirando um
investimento do cliente de seu maior rival.
2. Mudança de comportamento – em muitas situações, a
empresa poderia obter um alto lucro se pudesse fazer com
que o cliente se comportasse de forma diferente. A empresa
poderia conseguir que ele fizesse alguma tarefa adicional ou
participasse de algum serviço adicional ou gerenciasse seu
negocio de forma diferente. Para o banco de varejo, isso
poderia significar fazer com que o cliente usasse mais o
serviço de home banking ou que fizesse um plano de
capitalização.
3. Desenvolvimento do cliente – o valor estratégico de um
cliente abrange também seu potencial de crescimento. O
banco de varejo que tem estudantes de medicina entre seus
clientes é apenas um exemplo.
Não é apenas importante entender quais são os clientes lucrativos
hoje, mas quais os clientes que serão lucrativos amanhã. Esta é uma maneira de
pensar no foco sobre o cliente. Quanto maior o diálogo da empresa com seu
cliente, maior a oportunidade de obter um quadro preciso desse potencial e de
obtê-lo com a máxima colaboração do próprio cliente. Qualquer bom vendedor
sabe que as informações mais importantes a se obter de um cliente em uma
reunião são suas estimativas de futuras compras e com quais concorrentes ele
está negociando no momento. A crescente proliferação de ferramentas de
automação de atividades de venda torna cada vez mais fácil registrar e agir em
função exatamente desse tipo de informação.18
A qualidade pode ser definida simplesmente como atender ou
exceder às expectativas dos clientes em relação a um produto ou serviço, porem
são oferecidas definições mais extensas. Entre elas podem ser citadas:
visão transcendental – uma condição de excelência
visão de produto / serviço – número de atributos existentes
em um produto / serviço
visão do usuário – como o produto / serviço se ajusta às
preferências do cliente
visão de valor – grau de excelência de um preço aceitável
Se atender bem aos clientes é a chave para atraí-los e mantê-los,
segue-se então, naturalmente, que o caminho mais seguro para se ter mais
clientes é oferecer-lhes algo que ninguém mais esteja provendo. Encontre uma
necessidade e a satisfaça. A arte de descobrir e satisfazer as necessidades
ocultas são o principal caminho para se conquistar clientes.
Os clientes de hoje são mais difíceis de agradar. São mais
inteligentes, mais conscientes em relação aos preços, mais exigentes, perdoam
menos e são abordados por mais concorrentes com ofertas iguais ou melhores.
Empresas em busca do crescimento de seus lucros e de suas vendas devem
investir tempo e recursos consideráveis na busca por novos clientes. Essa
atividade produz uma lista de clientes possíveis (suspects). A tarefa seguinte é
verificar quais dos clientes possíveis são efetivamente clientes potenciais, e isso é
realizado a partir de entrevistas, da verificação de sua situação financeira e assim
por diante.
18 Peppers, Don. Empresa 1 a 1. P. 93
A RECUPERAÇÃO
As perdas de clientes trazem grande prejuízo às
organizações, e exigem medidas para reduzir o índice de deserção. É
importante identificar o motivo da perda de consumidores e procurar
corrigir os rumos para estancar o abandono. Não há muito o que fazer
com os clientes que se mudaram, mas clientes que deixaram de
comprar em sua empresa por motivo de insatisfação são recuperáveis,
desde que se procure solucionar o problema pelo diálogo. Hoje, as
empresas de maior destaque fazem de tudo para manter seus clientes.
Muitos mercados atingiram a maturidade, e não há muitos clientes
novos para se captar. A competição é cada vez maior, e os custos para
atrair novos clientes sobem cada vez mais. Nesses mercados poderia
custar até cinco vezes mais atrair um novo cliente do que custa
manter um cliente atual satisfeito. Um marketing agressivo custa mais
do que um marketing defensivo, pois exige um enorme investimento
para afastar os clientes satisfeitos dos concorrentes e ganha-los para
si.
Alguns clientes são influenciados para rejeitar uma
empresa (desertar para um concorrente) após um mau contato,
enquanto outros só rejeitarão a empresa após uma série de más
experiências. Quando uma pessoa com uma atitude negativa, uma
má experiência anterior, um problema emocional ou uma exigência
irracional se aproxima da linha de frente, os funcionários terão um
enorme trabalho para influenciá-la. A tarefa da empresa é ajudar o
cliente a mudar de pensamento e sentimento. Isso significa enfrentar a
realidade e estabelecer uma simples meta para converte-lo de ruim a
bom, a fim de que o cliente comece a gostar da empresa. Quanto mais
a empresa deixar o cliente falar e desabafar seus problemas, mais ele
o apreciará e será influenciado da mesma forma.
As razões mais comuns que levam os clientes a abandonar
uma empresa são as seguintes:
Insatisfação com o produto, entrega, instalação, serviços
ou preço. Mesmo que um cliente aceite desculpas por atraso
na entrega, embalagem inadequada, até por receber produtos
de qualidade inferior, é improvável que no mundo competitivo
de hoje, ele permaneça leal em face das situações acima. Um
aumento de preço pode ter o mesmo efeito, principalmente se o
cliente não for avisado com antecedência;
Dificuldade de lidar com reclamações. Essa é uma situação
em que um único incidente pode levar um cliente a abandonar a
empresa. Se um cliente sente que sua reclamação for ignorada,
minimizada ou mal solucionada, existem chances de que ele
procure outro fornecedor. Quaisquer desentendimentos com os
vendedores aumenta substancialmente a possibilidade de
perder-se um cliente;
Desaprovação de mudanças. Os relacionamentos com os
clientes são vulneráveis a qualquer mudança em preço, política
ou vendedores. Alguns cliente podem tornar-se tão irritados que
param de comprar imediatamente;
Insatisfação com o tratamento. Freqüentemente, os clientes
atuais não percebem a atenção e a cortesia que recebem. Sua
familiaridade leva-os a serem tratados de maneira imprópria
(freqüentemente rude). Esse é um erro capital – todos os
clientes devem ser tratados com igual respeito;
Novos funcionários ou novas políticas da empresa.
Mudanças na situação do cliente Pode romper seu
relacionamento com a empresa, sem que ela tenha cometido
qualquer falta. A melhor defesa é ficar alerta a tais
possibilidades e tentar antecipar e neutralizar seus impactos;
Aceitação de uma oferta concorrente. Nenhum cliente , não
importa sua fidelidade, está garantido além do ultimo pedido
que assinou. O concorrente esta sempre alerta e, as vezes,
leva embora um cliente. 19
Inevitavelmente, alguns clientes se tornarão inativos ou
abandonarão a empresa por motivos de falência, mudança para outras
localidades, insatisfação e assim por diante. Nesse caso, o desfio da
empresa é reativar clientes insatisfeitos por meio de estratégias de
reconquista de clientes. Como a empresa conhece seus nomes e
19 Vavra, Terry. Marketing de Relacionamento. P. 249-250
históricos, é freqüentemente mais fácil atrair ex-clientes novamente do
que encontrar novos.20
4.1 – AS RECLAMAÇÕES
Todo negócio precisa de queixas. As empresas deveriam
agradecer aos consumidores quando eles reclamam, pois a queixa
constitui uma das formas mais valiosas de marketing boca a boca. Os
queixosos lhe passam informações, ajudam-no o serviço e, finalmente
lhe dão a oportunidade de manter um consumidor que pode estar
prestes a bater na porta do seu concorrente. Apesar de ser tão
importante lidar com consumidores que se queixam furiosamente com
a empresa, eles constituem apenas 4% de todos os consumidores
infelizes. O consumidor que volta pertence a um grupo minoritário.
Estudos demonstram que a maioria dos consumidores insatisfeitos
não comentam com a empresa; não se dão ao trabalho de contar-lhe o
problema deles. Simplesmente trocam seu estabelecimento ou
produto por outro.21 Os consumidores que reclamam tem mais
probabilidade de se tornarem consumidores leais do que aqueles que
jamais se queixam.A queixa de um cliente é um investimento.
Lidar com as reclamações não é um processo fácil, mas necessário.
As organizações têm que se conscientizar de que ouvindo a voz do cliente
encontrarão as estratégias eficientes no processo de fidelização. Basta ter
vontade e pensar na maneira mais prática de facilitar o canal de comunicação
entre cliente e organização. Mas, apenas incentivar os clientes a reclamar não é
20 Kotler. Administração de Marketing. P. 72
suficiente; é preciso saber lidar com a reclamação e buscar soluções globais; não
individuais. Um exemplo que se pode citar é o Serviço de Atendimento ao
Consumidor – SAC , que em muito dos casos procura resolver o problema
levantado com algum agrado ao cliente, mas sem apresentar uma solução
definitiva para o problema em si. Em muitos casos esse tipo de serviço não chega
a ter a consciência de que o problema ocorrido poderá ocorrer de novo com outro
cliente ou com o mesmo. Se isso acontecer, o grau de irritabilidade do cliente
pode se elevar e acarretar resultados muito negativos. Apagar o incêndio não é
suficiente; necessário é escaldar bem o local e evitar que tais incêndios ocorram.
É importante entender que reclamações voluntárias são bem mais educadas que
as reclamações provocadas e incentivadas.22
Quando um cliente está insatisfeito, é possível identificar cinco
reações possíveis de acontecer:
Ele sofre em silêncio. A próxima vez que comprar o produto ou serviço
já o fará com atitude negativa, esperando os problemas ocorrerem
novamente;
Ele muda para outra empresa em silêncio. Esse é apenas um
problema para a empresa que toma consciência de ter perdido um
cliente, mas reconhece que a perda não fornece informações sobre o
como e o porque isso ocorreu;
Ele fala com amigos e vizinhos sobre sua insatisfação. Nesse caso,
a empresa deve perder muitos clientes, pois o ex-cliente falará de sua
insatisfação a todos quantos puder influenciar;
Ele procura o órgão legal de proteção ao consumidor. Este é o pior
resultado para a empresa porque ela pode ser investigada ou levada
aos tribunais gerando forte propaganda negativa;
Ele procura a empresa. Este é o único resultado positivo. Ele oferece à
empresa uma segunda chance, uma oportunidade pra conhecer as
21 Wilson, Jerry. Marketing Boca a Boca. P. 111 22 Bogmann. Marketing de Relacionamento. P. 60
necessidades dele como cliente e uma oportunidade de identificar o
problema e corrigi-lo. Finalmente, a empresa terá a ocasião de devolver
a confiança ao cliente.23
Estudos mostram que apenas 4% (1 em 27) dos clientes insatisfeitos
fazem reclamações dirigindo-se à empresa. Os outros 96% simplesmente mudam
de fornecedor e a grande maioria desses (91%) jamais retorna. Entretanto, se uma
reclamação de cliente for atendida satisfatoriamente, a probabilidade desse
cliente permanecer fiel à empresa é de 90%. Cada vez que um cliente faz uma
reclamação, ele dá a oportunidade de a empresa converter um comprador
insatisfeito em satisfeito, além de poder colocar informações valiosas que vão
ajudar a corrigir os rumos da empresa e a utilizar melhor as estratégias focadas no
cliente. A empresa que fizer isso poderá resolver problemas ainda não percebidos
por outros cliente e evitar mais reclamações. 24
Nem todas as empresas aproveitam as oportunidades de resolver reclamações
com uma perspectiva de pós-marketing. Quatro abordagens
diferentes podem ser antecipadas:
Defensiva: significa simplesmente reagir às reclamações procurando
eliminar o confronto direto através de “panos quentes”;
Ouvinte: é também um processo de reação, onde a empresa solicita o
feedback do cliente, mas não toma providência para resolver o
problema ou suas causas;
Atendimento às reclamações. Tomar as providências é bom, mas é
ainda reagir às reclamações do cliente, não estimulando a
comunicação;
Pós-marketing. Coloca a empresa em um papel ativo, estimulando as
comunicações e corrigindo os problemas.25
23 Vavra, Terry. Marketing de Relacionamento. P. 150-151 24 Bogmann. Marketing de Relacionamento. P. 62 25 Vavra, Terry. Marketing de Relacionamento. P. 151-152
As reclamações dos clientes são como uma faca de dois gumes. Por
um lado, elas são usadas para medir o atendimento insatisfatório, mas, por outro,
representam uma fonte de informações inestimável sobre as necessidades e
expectativas dos clientes. Embora possa parecer estranho, um número cada vez
maior de empresas encara o recebimento de reclamações como um fator positivo.
Diz-se com freqüência que, para cada reclamação ouvida, existem outros vinte
clientes que não se incomodam em reclamar – eles simplesmente procuram outro
lugar. A reclamação de um cliente oferece uma excelente oportunidade para
mostrar o quanto a empresa é eficiente e há provas de que um cliente cuja
reclamação é resolvida satisfatoriamente torna-se um cliente mais leal do que
outro que nunca teve motivos para reclamar. Uma queixa que seja mal recebida
ou que tenha um atendimento mal encaminhado, porém fará com que o cliente
fique ainda mais zangado do que estava com o motivo original de sua reclamação,
e o estimulará a contar essa experiência a pelo menos dez outros clientes ou
clientes em potencial.
É fundamental entender que a frase “o cliente sempre tem razão”,
simplesmente alerta sobre a importância de focar a atenção no cliente. O cliente,
não necessariamente, terá razão sempre. No entanto, a reclamação dele está
fundamentada em alguma insatisfação. E é essa insatisfação que a empresa deve
pesquisar informal e formalmente, para saber o que o consumidor tem a dizer.
Pergunte bastante, ouça mais ainda e corrija os rumos. Sua empresa só tem a
ganhar. Fazer a pergunta certa faz a diferença. Mantenha-se em contato com seus
clientes e pergunte-lhes quais são suas maiores necessidades ou desejos. Se a
sua empresa fizer um esforço continuado para estabelecer um bom
relacionamento com eles, conseguira muitas e boas idéias. A única forma de
saber como os clientes vêem sua empresa é olha-la sob a óptica deles. Richard
Whiteley, faz a seguinte afirmação : “Invista em reclamações. Ajude seus clientes
a reclamarem quando estiverem insatisfeitos, e use a informação para melhorar
suas operações”26.
4.2 – OS CLIENTES PERDIDOS
Por que se perde um cliente ?
1% por falecimento
5% por mudança de endereço
5% por amizades comerciais
10% por maiores vantagens em outras organizações
14% por reclamações não atendidas
65% por indiferença do pessoal que os atende.
As três primeiras categorias de clientes perdidos estão fora do controle da
empresa. Somadas, as duas últimas categorias são de máxima
importância para a empresa, considerando que o preço e a qualidade
são comparáveis com os da concorrência. Portanto, num total de
79% dos clientes perdidos podem ser atribuídos a mau desempenho
ou à má atitude. A pior situação é quando a empresa perde seus
clientes de longa data. A lucratividade do cliente tende a aumentar
com o passar do tempo. Clientes antigos costumam comprar mais,
recomendam mais a empresa a terceiros, são servidos por ela com
mais economia e aceitam facilmente um aumento de preço.
26 Whiteley, Richard. A empresa totalmente voltada para o cliente
A pesquisa é o instrumento apropriado para identificar, desde que
necessário, as razoes pelas quais o cliente deixou de operar com uma instituição
financeira. Suas conclusões podem esclarecer que ações foram tomadas na
instituição das quais o desagradaram. Entretanto, pesquisa de clientes
insatisfeitos, que já abandonam o banco, torna-se mais difícil de realizar, pois o
cliente pode sentir-se intimidado e, por isso, indisposto a prestar qualquer tipo de
ajuda. Embora acredita-se que sempre há tempo para se tomar medidas
corretivas. 27 O acirramento da concorrência também tem exigido que as
empresas prestem muita atenção às suas taxas de clientes perdidos. É preciso
conhecer e classificar as razões que levam seus consumidores a abandonar a
empresa e seus produtos e agir sobre essas razões, tentando reduzir a taxa de
evasão ao mínimo inevitável.
4.3 – A RECUPERAÇÃO
A montagem de um sistema eficaz de recuperação de atendimento
começa com dois aspectos : conhecer as expectativas do cliente e compreender
o que significa uma falha no atendimento, do ponto de vista do cliente. Para ele,
há dois níveis distintos: aborrecimentos e prejuízo. Aborrecimento é o pequeno
sentimento de irritação que o cliente tem quando o atendimento fica um pouco
abaixo daquilo que se esperava. Prejuízo é um colapso mais serio, que gera um
grande sentimento de ira, frustração ou contrariedade. A recuperação assume
formas diferentes, conforme o cliente se sinta aborrecido ou prejudicado. A
diferença central entre aborrecimento e prejuízo esta na maneira como o cliente se
sente a respeito da falha. Quando ele é impedido de agir, ao invés de ser
meramente atrapalhado, e fica realmente aborrecido, em vez de levemente
irritado, a empresa esta lidando com uma vítima. Qualquer falha no atendimento
exige que o responsável pelo atendimento supere muitos entraves para trazer o
27 Xavier, Ernani Pereira. Marketing Bancário. P. 104
cliente de volta à neutralidade. Para que ele deixe de sentir prejudicado são
necessários mais esforços do que para ele superar seu aborrecimento. Uma
recuperação efetiva envolve uma seqüência de até cinco medidas. As duas
primeiras são imperativas para clientes aborrecidos; todas as cinco são exigidas
para se lidar com clientes que se sintam prejudicados:
Desculpas
Reestalebelecimento urgente
Empatia
Compensação simbólica
Acompanhamento. 28
Se os clientes atuais são as fontes mais produtivas para manter
negócios com a empresa, provavelmente os clientes perdidos representam a
segunda maior fonte para repetição de negócios. Por mais estranho que possa
parecer, marketing para esses clientes que abandonaram uma empresa pode ser
mais eficaz do que marketing para aqueles que nunca experimentaram os
produtos ou serviços dessa empresa. As razões para isso são as seguintes:
Com raras exceções, os clientes geralmente não rejeitam totalmente
uma empresa de quem já compraram produtos ou serviços. Eles podem
atualmente estar ignorando-a, mas continuam acessíveis e abertos aos
esforços de marketing da empresa;
Freqüentemente, os clientes perdidos mantém um sentimento de
lealdade ou afinidade em relação a empresa. Após comprar uma marca,
em diversos ciclos de compras, tornam-se velhos amigos e é difícil
rejeitar marcas usadas no passado;
Clientes perdidos podem ter abandonado uma empresa porque não
acreditaram mais que ela pudesse atender suas expectativas. Após
28 Zemke, Ron . A nova estratégia do marketing: atendimento ao cliente. P. 27-28
experimentarem um ou mais concorrentes, podem estar em condições
de aceitar ou não um convite da emrpesa para novos negócios;
Em primeiro lugar, a empresa pode ter solucionado o problema que
causou o afastamento do cliente. Se no banco de dados de clientes
existe uma anotação sobre porque o cliente abandonou a empresa, a
mesma pode estar habilitada a recupera-lo, contatando-o quando o
problema estiver resolvido;
As identidades e preferências dos clientes perdidos são desconhecidas.
As mesmas informações sobre clientes potenciais podem não existir ou
ser de obtenção muito onerosa.29
Os programas para reconquistar clientes podem somar muitas
formas, desde um altamente organizado, agressivo até a simples manutenção do
nome do cliente em um mailing list para mostrar-lhe que ele não foi esquecido
pela empresa. Um dos maiores erros do marketing é retirar os nomes dos clientes
inativos do banco de dados. Quando isso é feito, o cliente geralmente pára de
receber qualquer comunicação da empresa e sua insatisfação com ela torna-se
realidade à medida que a empresa inconscientemente interrompe qualquer
comunicação. A utilização de mala direta é parte de uma campanha que incluem
propaganda intensiva e incentivos destinados a atrair novos negócios e trazer de
volta para o banco. As empresas estão criando esforços especiais para
reconquistar os clientes perdidos . Geralmente, um programa consiste em
identificar esses clientes que abandonaram a empresa, entender porque pararam
de comprar e, então contatá-los para assegurar que o problema ou dificuldade que
enfrentaram será resolvido. Geralmente 15 % a 25% dos clientes perdidos podem
ser reconquistados.
Empresas de serviços normalmente não conseguem evitar erros,
mas elas podem aprender a recuperar-se de tais erros e dessa forma reter um
cliente descontente. A recuperação começa com a identificação do problema, em
seguida com a atuação rápida em corrigi-lo. Ainda mais importante, as empresas
de serviços devem dar aos funcionários da linha de frente autoridade e
responsabilidade de fazer o que for necessário para corrigir um erro de serviço,
mesmo que isso signifique desviar-se de regras.
A capacidade de recuperação é o poder de transformar a
insatisfação do cliente num laço de lealdade para a empresa. Toda a empresa terá
que enfrentar o fato de que em algum momento, algum cliente ficará insatisfeito,
infeliz ou aborrecido com os seus produtos ou serviços. Deve-se investigar ainda
as razoes das perdas de clientes e para onde eles normalmente migram, se a um
concorrente específico, se distribuem de maneira uniforme por toda a
concorrência. E sobretudo conhecer as formas de retenção que tem funcionado
para o ramo de atuação da empresa, quais as empresas do ramo que retém os
consumidores por mais tempo e quais as que têm as maiores taxas de abandono.
29 Vavra, Terry. Marketing de Relacionamento. P. 240
A COMPETIÇAO DO MERCADO BANCÁRIO
No Brasil, a abertura do mercado, que vem ocorrendo a
partir da década de 90 de maneira muito rápida, tem provocado
mudanças na atuação dos bancos. A estabilização econômica mostrou
que existia uma população sem contas correntes e com potencial para
consumo de produtos bancários. Esse fato aliado à abertura do país
ao capital internacional, motivou o ingresso cada vez maior de grandes
bancos estrangeiros, o que tem provocado o acirramento da
concorrência no setor. Em função disso, novas estratégias passaram a
ser adotadas pelos bancos, que foram conseguindo reduzir seus
custos com novas tecnologias e puderam desenvolver produtos para
atender necessidades cada vez mais específicas de grupos de clientes
e mesmo de um só cliente.
O funcionamento bancário torna o seu marketing muito diferenciado
daquele praticado noutros setores, ate mesmo dentro da área de serviços. Toda
atividade bancaria fundamenta-se na interação humana com seu público. A ação
pessoal no atendimento confunde-se com o próprio produto, possuindo a magia de
compor a imagem da marca e, conseqüentemente, o poder de desenvolver, no
cliente, o sentimento de fidelidade.30 O Banco enfatizou a orientação para o cliente
como estratégia competitiva, o que resultou nas seguintes atividades:
30 Xavier, Ernani Pereira. Marketing Bancário. P. 25-26
Obtenção e analise de todas informações “relevantes” sobre
os clientes;
Pratica de previsão de resultados pra discernir a direção e a
velocidade das mudanças competitivas;
Estabelecimento de relações das conclusões obtidas, com a
efetiva capacidade de negócios do banco;
Concentração no cliente, orientando-lhe as ações
operacionais, prestando-lhe um serviço profissionalizado;
Desenvolvimento de planos táticos inovadores para
implementar as ações de vendas;
Monitoramento dos avanços bem de perto, procurando não
perder o controle dos resultados atingidos.
Esperar longos minutos nas filas dos bancos para fazer um
pagamento ou sacar dinheiro está virando coisa do passado. As instituições estão
investindo cada vez mais nos serviços de auto-atendimento e o cliente, por sua
vez, está preferindo usar os caixas eletrônicos espalhados pelos shoppings,
supermercados e repartições públicas ou fazer as transações na comodidade de
cada ou do escritório, por meio da internet.
Os bancos são hoje um dos maiores usuários dos serviços de call
center. Oferecendo atendimento telefônico, além de outros meios remotos para
realização de transações, as instituições financeiras conseguiram diminuir as filas
e direcionar para a realização de negócios. Os call centers, que nasceram como
centrais de atendimento ao cliente, ganham status de centrais de relacionamento
com o cliente e cada vez mais estão sendo aproveitadas para fazer negócios. Os
atendentes oferecem linhas de crédito, seguros e outros produtos e contribuem
também para os resultados da instituição.
O banco foi um dos maiores adeptos da nova filosofia de
comunicação do setor de serviços, promovendo campanhas que pregam a
convivência familiar no lugar do estresse cultivado nas filas do caixa. A abertura
do setor aos estrangeiros também é vista como uma das alavancas da mudança
de postura. Os bancos internacionais fizeram com que os nacionais se
modernizassem rapidamente, como há pouca diferença nos produtos que
oferecem, a relevância da marca ganham mais importância.
As instituições financeiras utilizam a segmentação com o objetivo de
intensificar o relacionamento com os clientes e, obviamente, incrementar
negócios. De acordo com o mercado em que atua, as empresas podem utilizar
critérios como idade, sexo, renda, região geográfica, comportamento, etc. Não
existe um critério que seja o melhor. Depende do mercado. O importante é que os
critérios permitam identificar melhor os clientes, para se estabelecer estratégias
mais eficazes de relacionamento. A segmentação possibilita conhecer o cliente e
suas necessidades, oferecendo os produtos adequados. A segmentação significa
divisão da clientela conforme o potencial e particularidades da praça, para pratica
de atendimento diferenciado.
Isso permite adequar o atendimento, a oferta de produtos e serviços
e otimizar a realização de negócios. A racionalização e o adequado
direcionamento dos recursos resultam do conhecimento dos segmentos de
mercado. Com isso se obtém melhoria do atendimento e da rentabilidade. Todos
os segmentos que tem acesso ao sistema bancário possuem potencialidades a
explorar. O atendimento diferenciado não significa abandonar o papel social da
instituição, quanto a clientes compulsórios. O ideal é buscar formas alternativas e
mais baratas para viabilizar a redução de custos com a manutenção de tais
clientes.
No processo de segmentação ou divisão de pessoas físicas, que os
bancos vem adotando para ampliar os negócios e reduzir os custos, os clientes do
private banking se encontram no topo da pirâmide, com estrutura especializada;
no meio, estão os clientes com atendimento personalizado ou semi personalizado;
e na base, os com atendimento massificado.
Os bancos estão preparando-se cada vez mais para atrair clientes
com patrimônio elevado e grandes quantias disponíveis para aplicações
financeiras. Os serviços oferecidos não se restringem, no entanto à gestão de
recursos. Muitos oferecem assessoria e consultoria financeira. O Gerente de
Relacionamento ou de Contas é um consultor de negócios, que deverá estar
capacitado à antecipar-se às necessidades de seus cliente, sempre encontrando a
melhor solução para o cliente e para o banco. Ele é um instrumento principal para
a fidelização dos clientes, responsável pelo incremento e rentabilização dos
negócios, zelando pela imagem da empresa, atuando dentro dos padrões éticos.
Cultivar ótimas relações com os clientes também é uma alta
prioridade. Cartas personalizadas e contato pessoal também recebem grande
ênfase. Os gerentes procuram circular, conhecer seus clientes para realmente
entender seus problemas. O objetivo geral é tratar os clientes como seres
humanos, e não como uma serie de números de contas bancárias.31
5.1 - BANK-BOSTON
Nos últimos dois anos, o Bank-Boston mudou seu posicionamento de
mercado para conquistar mais correntistas. Para atingir esse objetivo, a instituição
pretende investir em publicidade. A estratégia do banco é dividida em quatro
pontos: entendimento das necessidades do cliente, influencia na tomada de
decisões, alcance das expectativas e, por fim, a administração das finanças do
correntista. Ao buscar o melhor investidor, o banco de nicho precisa manter em dia
a saúde da marca.
5.2 - CITIBANK
O Citibank tem dado prioridade total no atendimento para não deixar
este investidor escapar pelos dedos. A prioridade do banco não é expandir, mas
31 Xavier, Ernani Pereira. Marketing Bancário. P. 176
ganhar qualidade. Mas a instituição não aposta somente no relacionamento e
promete mais agressividade em comunicação .
5.3 - UNIBANCO
O Unibanco está investindo em CRM (Customer Relationship
Management) para garantir atendimento personalizado aos 500 mil usuários do
seu sistema de Internet Banking. O objetivo é atender as reais necessidades dos
clientes. A estratégia do banco já contempla a personalização do atendimento,
motivo que levou a instituição à segmentação de seus correntistas, a tecnologia
CRM apenas aprofundou esta filosofia. O Unibanco apresenta posição de
destaque e liderança em praticamente todos os segmentos em que atua.
5.4 - BANCO DO BRASIL
Atentos ao comportamento do consumidor brasileiro, hoje
mais crítico e exigente, e a atuação da concorrência, cada vez mais
agressiva na conquista de novos clientes, a segmentação definida
para o BB objetiva instrumentalizar o banco para conhecer seus
clientes, suas necessidades e expectativas, fortalecendo o
relacionamento entre ambos e aumentando a efetividade na realização
de negócios.
O banco oferece comunicação direcionada para os clientes onde há
matérias que auxiliem o planejamento financeiro pessoal, coluna para esclarecer
dúvidas dos leitores, além do espaço para dicas de lazer, cultura e ações de
cidadania sempre acompanhados de produtos e serviços, que facilitem a vida dos
clientes.
A liderança do mercado tende a pertencer com exclusividade aquelas
empresas que conseguem criar diferencial e que sabem tirar todo proveito do valor
agregado. O banco passa a ser julgado, com mais rigor, mediante o critério de
seus serviços, fator considerado determinante da revolução do marketing de
serviços. As instituições que prestam serviço obterão seu retorno desde que
consolidem uma imagem positiva e atraente e inspirem ao cliente um
posicionamento diferenciado e vantajoso em relação aos concorrentes.
A própria intensificação das vendas pode ser favorecida por uma boa
segmentação de clientes. Por outro lado, a segmentação representa uma pequena
parcela para a solução global do marketing bancário. Aspectos complementares
podem validar ou não todo o esforço para segmentar, por exemplo:
Posicionamento da instituição e dos produtos
Localização das agencias
Estilo de atendimento ao cliente
Integração das estratégias do marketing com a operação –
comunicação banco-cliente e nível do conhecimento do
produto/serviço (características, benefícios, vantagens) para parte
do cliente
Inércia do cliente para mover-se para o concorrente
Hábito de alguns clientes de não concentrarem atividades
financeiras num só banco.
A tecnologia da informação atua, ao mesmo tempo, como uma arma
tanto de ataque como de defesa. Graças à concorrência, o banco consegue
antecipar tendências de demanda, desenvolver ações apropriadas ao marketing e
manter acurado controle de suas operações.32 As novas tecnologias, pressões
externas para reduzir o preço dos serviços, mudanças na legislação e ações da
concorrência estão forçando o banco a diversificar e expandir seus produtos e
serviços. Porém, raramente as estratégias do banco estavam fundamentadas
numa firma orientação para o cliente. Todos concordam que a orientação para o
cliente é um fator essencial no setor financeiro.
32 Xavier, Ernani Pereira. Marketing Bancário. P. 39
O MARKETING DE RELACIONAMENTO: A SOLUÇÃO
Os relacionamentos são os únicos bens verdadeiros da empresa, já que lhe fornece rendimentos a longo prazo e baixos riscos. Não há padrão para os relacionamentos. Eles significam coisas diferentes para clientes diferentes. Se os relacionamentos são os bens essenciais de uma empresa, então, todos os seus esforços deveriam funcionar no sentido de construí-los. Embora muitas organizações tenham pretendido construir relacionamento com seus clientes, muitas vêem desenvolvimento e a manutenção do relacionamento como uma função estritamente do setor de vendas, com os processos associados nas metas de sua equipe de vendas. Mas os relacionamentos não começam nem terminam com as vendas. Eles interessam a toda a empresa e devem envolver todos os funcionários. O objetivo da organização e de seus lideres, portanto, deveria ser elevar o valor de seus relacionamentos. E este valor virá de relacionamentos duráveis não apenas com os clientes, mas com todos aqueles que, juntos, contribuem para a continuidade do relacionamento com o cliente. Isso significa que todos os funcionários da empresa, inclusive a diretoria, precisam formar uma cadeia de relacionamento que aumente cada vez mais o foco no cliente.
A empresa que ainda não percebeu a importância de personalizar seus serviços através de um atendimento especializado e diferenciado, está com seus dias contados. Em todo mundo as empresas estão segmentando seus clientes e oferecendo tratamento diferenciado de acordo com o relacionamento estabelecido. O Marketing de Relacionamento é baseado na premissa de que os clientes importantes precisam receber atenção contínua de modo a mantê-los “irremediavelmente” fiéis e leais à empresa. Pressupõe quatro passos básicos:
2. Identificar – O pressuposto justifica-se pelo fato de que não se consegue
estabelecer relacionamentos com quem não se consegue identificar. Assim,
é absolutamente necessário conhecer os clientes individualmente, com o
maior número de detalhes possível e ser capaz de reconhece-los em todos
os pontos de contato.
3. Diferenciar – Os clientes são, normalmente, diferenciados de duas formas:
pelas necessidades de produtos e serviços da empresa e pelo nível de
valor para a empresa. Essa diferenciação tem por objetivos a priorização de
esforços da empresa, o melhor aproveitamento dos clientes de maior valor
e a personalização do comportamento empresarial com base nas
necessidades individuais de cada cliente.
4. Interagir – As empresas interagem com seus clientes por intermédio de
seus funcionários e por outros canais de comunicação (telefone, internet,
terminais de auto-atendimento, mala-direta, etc). Entretanto, a interação
pessoa a pessoa, por intermédio de um diálogo franco e sincero, é a forma
mais eficaz em termos de produção de informação, pois fortalece as
relações, além de possibilitar que sejam agregadas informações subjetivas
sobre os mesmos. A coerência e continuidade na forma de interação são
fatores vitais. Em outras palavras, o diálogo com o cliente deve ser
contínuo, a nova empresa deve iniciar onde a última terminou, não
importando se ela ocorreu ontem ou há um mês, através de telefone ou
contato pessoal. As necessidades mudam, sendo portanto imprescindível à
interação para estar sintonizado com as necessidades e desejos de cada
cliente, ao longo do tempo.
5. Personalizar – Somente através do conhecimento de cada cliente
consegue-se fornecer o que ele espera e da forma que ele espera. A
adequação das mensagens e dos diálogos à forma preferida pelo cliente,
portanto, é fundamental para sua fidelização, mas requer flexibilidade e
treinamento de todas as pessoas que compõem a empresa. O cliente
espera essa personalização, de forma que, quanto maior for o sucesso
nessa adaptação comportamental de acordo com cada cliente, mais
simples e conveniente será a efetivação de negócios.
Para se estabelecer um programa de marketing de
relacionamento é fundamental o envolvimento de toda a empresa, pois
não se trata de um projeto de um departamento apenas ou restrito a
algumas pessoas. O Marketing de relacionamento é uma filosofia cujo
resultado depende do comprometimento dos dirigentes da empresa e
de todos os funcionários. Se não houver uma cultura interna voltada
para o marketing de relacionamento, o programa terá poucas chances
de obter resultados satisfatórios.33 Com o cliente para o qual a
empresas estabelece esse nível de relacionamento é preciso ter uma
postura responsável, efetuando continuamente atividades de pós-
venda, levantando-se índices de satisfação, solicitando-lhe
seguidamente sugestões de melhorias nos produtos e implementando
o máximo possível dessas sugestões. Eventuais desapontamentos
devem ser imediatamente reparados para não influírem negativamente
no relacionamento. Além disso, deve ser ter também uma postura
proativa, informando sobre produtos a serem lançados, novos usos
para os produtos existentes, e mesmo tentando administrar
proativamente a atividade do cliente naquilo que é relativo ao ramo de
atuação da empresa. Com o tempo, à medida que o relacionamento
vai-se intensificando, a empresa vai passando a ter para com ele uma
verdadeira postura de parceria, trabalhando ambos continuamente
junto – empresa e cliente – para reduzir custos e aumentar receitas de
ambos e melhorar a qualidade de vida do último.
Os programas de marketing de relacionamento são orientados da
seguinte forma:
33 Bogmann. Marketing de Relacionamento. P. 35
conhecer o cliente melhor que qualquer outra empresa: o que supõe a existência de uma base de dados atualizada com variáveis demográficas e comportamentais sobre os clientes;
investir em serviços e diálogos para garantir a fidelidade à marca: mantendo comunicação constante com a base de clientes:
investir na lealdade em relação ao cliente: cumprindo tudo o que promete;
inovar na maneira de fazer negócios: buscando caminhos alternativos para que o relacionamento com o cliente cresça por forte parceria;
envolver os funcionários na ação: divulgando internamente a dinâmica e importância do programa.
A tecnologia de informação e os processos de negócios podem se tornar a base para um
relacionamento transformado com o cliente. Quando a tecnologia de informação é
usada pra alterar regras, isso pode até se tornar um negócio. De acordo com essa
definição, os bancos não são mais caixas-fortes, mas sim depósitos de
informações e facilitadores de transações de dados. Os clientes que desejarem
fazer negócios com o banco, utilizando terminais de computador, telefones, caixas
automáticos ou (até mesmo!) funcionários pode fazê-lo. O banco institucionalizou
os processos de negócios e a tecnologia de informação para facilitar uma
abordagem ambiciosa de atender os clientes individuais como eles desejam ser
atendidos.34
6.1 – AS FERRAMENTAS
Na era do marketing de relacionamento, o conhecimento e a
percepção vêem de dados sobre as interações, transações e comportamentos manifestos dos clientes, incluindo compra, atendimento e atividade de retorno. O banco de dados de clientes possibilita a execução de atividades pós-marketing. Contém identificação e endereços de todos clientes atuais (e talvez, anteriores), bem como seus potenciais de compra.
34 Gordon, Ian. Marketing de Relacionamento. P. 183
6.1.1 – MARKETING DIRETO
O marketing direto é um processo de marketing orientado à
informação, administrado pela tecnologia de banco de dados, que permite aos administradores de marketing desenvolver e implantar programas e estratégias de marketing personalizadas. As principais ferramentas do marketing direto são: catálogos, mala direta, telemarketing, resposta direta de televisão, resposta direta de rádios e revistas e compra eletrônica.35
6.1.2 - DATABASE MARKETING O database é a ferramenta mais importante do marketing de
relacionamento. Consiste em gerenciar um sistema baseado em banco de dados relacional computadorizado em tempo real de informações atualizadas e relevantes sobre clientes, interessados, prospects e suspects, para identificar nossos melhores clientes com o objetivo de desenvolver um relacionamento continuado, de longa duração e de alta qualidade e pelo desenvolvimento de modelos de previsão que nos permitam enviar mensagens adequadas, no momento certo e no formato certo para as pessoas certas obtendo como resultados a satisfação dos nossos clientes, o aumento das taxas de resposta por moeda monetária investida e a diminuição do custo por pedido, aumentando nossos negócios e nossos lucros.36
6.2 – A DIFERENCIAÇÃO
O Marketing de Relacionamento tem a ver com um conceito mais profundo: cada cliente é
distinto, diferente e deve ser tratado de forma diferente. A fase de identificação
35 Bogmann. Marketing de Relacionamento. P. 75 36 Bogmann. Marketing de Relacionamento. P. 76
fornece informações para a adequação de produtos e serviços e possibilita a
diferenciação do tratamento dado ao cliente. Programa-se, então, a intensidade da
interação que interessa à empresa, possibilitando a personalização do
atendimento. A partir dessa diferenciação, baseada nos critérios específicos e
pertinentes a cada empresa, são escolhidos os melhores clientes e com eles
mantêm-se um relacionamento personalizado. A personalização leva em conta o
nível de exigência dos clientes, a realidade da concorrência, a capacitação dos
operadores, a complexidade das soluções individualizadas, entre outros.
Entretanto, é muito importante lembrar que os clientes com os quais
se está praticando one-to-one devem ser “protegidos” ou isolados dos outros
clientes e, principalmente, de iniciativas de marketing de massa do restante da
organização. Através de números de acesso diferenciados ou de áreas VIP
isolam-se esses clientes dos clientes comuns. Por meio da supressão dos nomes
das listas de mala-direta, evita-se que os clientes de alto valor sejam abordados
por campanhas não personalizadas. Afinal, uma vez que a empresa tenha definido
que com eles vai se praticar one-to-one, eles só devem ser contatados através do
gerente de clientes. A essência do marketing one-to-one é “tratar clientes
diferentes de forma diferente”. Pelo simples fato de que os clientes são diferentes,
e ignorar essas diferenças, não os torna todos iguais. Todos os clientes devem ser
informados dos porquês que envolvem um tratamento diferenciado de um cliente
em relação ao outro. A discriminação envolve o tratamento distinto sem nenhum
tipo de critério.
Contudo, a maioria das empresas reconhece que, embora todos os
clientes sejam importantes, alguns são mais importantes que outros. As empresas
costumam pensar que os clientes maiores são mais lucrativos que os menores.
Mas considere que os grandes clientes recebem descontos mais vultuosos e são
mais exigentes no atendimento. Existe uma evidência razoável de que clientes de
médio porte costumam gerar para a empresa um índice mais elevado de retorno
sobre investimentos do que clientes maiores. Porém é importante tratar de forma
especial os clientes especiais, para criar barreiras de mudança e aumentar a sua
fidelidade.
Podem ser classificados de clientes “melhores”, “piores”e “médios”, respectivamente. Para identifica-los assim, a empresa precisara avaliar a lucratividade dos clientes e classifica-los de acordo com o valor atual e previsto que cada um representa. Essa segmentação do valor do cliente pode ajudar as empresas a decidir quanto devem gastar para criar valor com cada cliente. Tendo identificado os clientes melhores, piores e médios, as empresas desenvolverão estratégias para construir lucratividade a partir de cada categoria. Os melhores clientes serão pesquisados e analisados para explorar os meios que as empresas podem utilizar para criar vínculos ainda mais fortes com eles e torna-los ainda mais estratégicos para a conta. Enquanto alguns clientes precisarão de investimentos para intensificar o vinculo, outros deverão ser dispensados porque não são lucrativos hoje, nunca serão e não tem influência no sucesso da empresa no mercado. Os clientes que estão entre um e outro – os clientes médios – precisarão ser administrados e disciplinados de modo a criar lucratividade para a empresa. Muitos seguirão a direção dos bancos que empurram os clientes para fora de seus recintos, forçando-os a efetuar suas transações rotineiras nos caixas automáticos. Se não forem administrados, serão disciplinados, exatamente como no caso dos bancos que cobram taxas mais altas de serviços no balcão para depósitos e retiradas padronizadas que poderiam ser executados nos caixas automáticos. Os bancos estão também empregando novas tecnologias, tais como acesso à conta via computador pessoal para seus clientes regulares. Isso, não apenas amplia a variedade de serviços para os quais a tecnologia pode substituir as pessoas, mas também intensifica o vinculo entre cliente e empresa, uma vez que ele invista tempo para aprender a utilizar o software.37
Não é possível dar atendimento diferenciado a todos os clientes. E nenhuma empresa terá recursos suficientes para isso em longo prazo. Por isso é sempre importante lembrar que Marketing one-to-one é 37 Gordon, Ian. Marketing de Relacionamento. P. 330-331
para os melhores clientes, aqueles que a empresa quer que se tornem fiéis. Mas é preciso divulgar e definir com precisão as regras que diferenciarão os clientes. Muitas empresas não definem claramente as regras de diferenciação de clientes e por isso expõem-se a ter problemas. Livre-se dos clientes de menor valor para cultivar os mais valiosos e colher lucros, não apenas receitas. Concentre-se primeiro no que tem de melhor. Alguns clientes não são lucrativos hoje, não serão amanhã e não merecem mais atenção da empresa. Deixe que eles se tornem um problema, ou uma oportunidade para outros. Demita-os. Ao se mover primeiro e mais rapidamente uma empresa tem a oportunidade de conseguir os melhores clientes, aprimorar o relacionamento e criar obstáculos para os concorrentes.
A diferenciação de clientes é uma das disciplinas mais importantes da empresa ao se encaminhar para essa nova dimensão de concorrência. Para ter sucesso, a empresa precisa ser capaz de tomar decisões claras com relação a quais clientes compensam reter, quais clientes podem ser desenvolvidos com lucratividade e quais não valem a pena se ter. E os clientes ficam satisfeitos com esse esquema. Quanto mais diferenciáveis forem os clientes em relação ao que necessitam da empresa, quanto mais importante será que a empresa seja flexível em comportamento com eles, entregando produtos e serviços diferentes para clientes diferentes, chegando mesmo ao ponto se possível, de customizar produtos individuais para clientes individuais.
6.3 – CRM – CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
O CRM – ou gestão de relacionamento com o cliente – é uma estratégia de negócios destinada a manter a satisfação do consumidor em nível elevado, e dessa forma, garantir a sua fidelidade e incrementar as vendas da empresa. Fator importante em um cenário de economia globalizada e forte disputa pelo mercado, a personalização tornou-se mais difícil quando a internet passou a ser utilizado como instrumento de vendas e atendimento ao consumidor – pessoa física ou jurídica.
O conceito de CRM vem de uma quebra de paradigma
dentro da empresa. É um ponto que a corporação como um todo deve
observar e entender para gerar suas necessidades. E esse conceito
está baseado em uma mudança brutal que é a passagem da visão de
produto para negócio. Hoje, todos estão voltados para o produto e a
mudança conceitual de focar o negocio à satisfação do cliente é um
grande quebra de paradigma, porque a gestão como um todo deve ter
uma mudança cultural para que estabeleça a alteração e o
entendimento do conceito de CRM.
As empresas que vivem num horizonte competitivo muito
grande, necessitam se diferenciar, a partir de uma estratégia que
envolve construir a visão, saber onde se quer chegar, ter um
planejamento de médio e longo prazo. É preciso que haja um
processo dedicado de aprendizagem para que a empresa compreenda
os valores que são importantes para clientes individuais e utilize esses
conhecimentos para oferecer benefícios que o cliente realmente
deseja, facilitando suas transações com a empresa. Esse tipo de
atendimento personalizado constrói um relacionamento de
aprendizado que modifica o comportamento do cliente ao longo do
tempo, à medida que vai fortalecendo o elo entre o cliente e a
empresa. O cliente dará informações sobre si em troca de
determinados serviços prestados. O importante é que tendo investido
seu tempo para lhe dar informações sobre seu perfil, o cliente estará
menos disposto a procurar um concorrente que o obrigará a começar
tudo de novo.
Investir no relacionamento com o cliente é uma das
principais propostas do CRM e quando aplicada corretamente pode
sinalizar o crescimento para as empresas. É preciso ter claro que, em
parte considerada dos setores, a maioria dos clientes costuma ser
deficitária no primeiro ano, tornando-se rentável a partir do segundo
ano. Conhecer, diferenciar, personalizar produtos e serviços e
estabelecer um relacionamento sólido com o cliente, essa é a trilha
desenhada pra essa metodologia, capaz de desembocar no único
diferencial competitivo consistente de uma empresa no mercado –
uma boa carteira de clientes fieis.
Correspondências, propaganda dirigida, marketing direto,
e-marketing, atendimento personalizado são alguns dos processos
operacionais previstos na cartilha do CRM. Ela pode indicar em qual
cliente, um deles (ou todos) deve ser aplicado. Um dos principais
pressupostos do CRM é o de tratar clientes desiguais de forma
desigual, diferenciada. Aí essa metodologia difere dos programas de
fidelização, que massificam o universo de clientes sem levar em conta
o valor estratégico de cada um. Levantar dados sobre os clientes e
trabalhar essa massa crítica de maneira diferenciada e integrada, de
modo a gerar ações pró-ativas e individualizadas é um dos requisitos
do CRM.
O CRM não é um produto ou serviço. Ele é uma estratégia
global de negócios que possibilita às empresas gerenciar com
eficiência os relacionamentos com seus clientes. Ele oferece uma
visão integrada dos clientes de uma empresa para todas as pessoas
da organização e implica que todos na empresa estejam voltados para
o cliente. Implementar uma estratégia de CRM exige três ativadores
fundamentais: profissionais qualificados; processos bem elaborados e
tecnologia de ponta.38 No Brasil, diversas empresas, em vários setores
da economia, já perceberam a importância estratégica da gestão do
38 Khera, Mandeep. Customer Relationship Management – além do mero jargão.
relacionamento com o cliente e, por diversos motivos, estão investindo
na tecnologia.
6.3.1 - CRM NO MERCADO BANCÁRIO
O mercado financeiro é um dos mercados que estão trazendo as
soluções de gerenciamento das relações com os clientes. Este setor sempre foi
mais agressivo, por motivo de redução de custos e necessidades de capilaridade.
A transação é muito mais barata se o cliente não quer ir ao banco e não vai. Há
interesse do mercado financeiro, de um lado, é atender a expectativa do cliente e
conseguir fidelizá-lo e, por outro, em reduzir custos tornando desnecessária a
abertura de novas agencias, por exemplo.
As estimativas variam, porem, reter um cliente pode ficar 25 vezes
mais barato do que conquistar um novo. Mais: o aumento em 5% na retenção de
clientes pode elevar à lucratividade de uma empresa em até 75%. Na área
bancária, por exemplo, o cliente que usufrui de um único produto de uma
determinada instituição tem 50% de chance de trocar de banco ao longo de um
ano, enquanto para aquele que contratou quatro produtos será quase impossível
migrar para algum concorrente.
Segundo Larry Widel39, no cenário altamente competitivo do mercado
bancário atual, as instituições financeiras terão sucesso somente se utilizarem as
melhores ferramentas disponíveis para se diferenciar, através do marketing one-
to-one e do fornecimento de serviços cada vez mais personalizados aos clientes.
As novas tecnologias podem aumentar a velocidade e conveniência
dos serviços fornecidos aos clientes, mas também pode provocar maior
distanciamento, substituindo os relacionamentos pessoais por caixas automáticas
39 Widel, Larry. Bancando uma solução de Customer Relationship Management.
e internet banking. Essa diminuição da interação pessoal pode reduzir a fidelidade
do cliente e, portanto a rentabilidade da instituição financeira.
Para criar um ambiente bem-sucedido de vendas e marketing, uma
instituição financeira precisa ter uma visão panorâmica dos clientes atuais e
potenciais. Armada com informações abrangentes, a instituição estará capacitada
para filtrar e analisar as informações sobre clientes existentes e prospectivos:
Perfil completo do cliente : para personalizar os esforços de marketing e
vendas de modo a atrair clientes novos e reter os existentes, as instituições
financeiras precisam de sistemas de CRM que combinem informações
internas sobre contas com informações externas de ordem demográfica e
comportamental.
Lucratividade dos clientes: Existe um “mito da lucratividade” dentro dos
bancos, segundo o qual os clientes que visitam o banco são aqueles que
dão mais lucro. Isso simplesmente não corresponde à verdade. Na maior
parte das vezes, as pessoas que comparecem às agencias – geralmente 80
por cento da base de clientes – são justamente os que dão menos lucro
porque dão mais trabalho em termos de recursos do banco e tempo dos
funcionários. Os 20 por cento dos clientes que a empresa nunca vê são
aqueles que dão lucro. A empresa nunca os encontrou, eles não vão ao
banco e conduzem seus negócios através de saldos muito grandes em
poucas contas. Dão lucro porque efetuam poucas transações e deixam
altos saldos em suas contas para o banco utilizar o capital. Esses são os
clientes que deveriam ser o alvo dos esforços de marketing mais fortes.
Promoções : Com uma plena compreensão de seus clientes, a empresa
poderá melhorar suas campanhas de marketing dirigido e desenvolver
promoções sob medida para as necessidades dos clientes. Através do
CRM a empresa poderá compatibilizar os serviços específicos oferecidos
com as preferências e necessidades dos clientes.
Mix de produtos: Analisando de perto os dados demográficos das
diferentes áreas de mercado, os bancos de varejo com múltiplas agências
verificarão que as necessidades variam bastante de um bairro para outro.
Conhecer bem essas diferenças pode ser a melhor maneira de obter uma
forte vantagem competitiva, permitindo o desenvolvimento de um mix de
produtos e de campanhas promocionais de acordo com os clientes
específicos a serem atingidos.
Gerenciamento de funcionários: o uso do CRM ajuda todos os
representantes de marketing de um banco a desenvolver relacionamentos
bancários pessoais com seus clientes. Para cada conta corrente aberta os
funcionários podem utilizar CRM para tratar a conta como oportunidade de
venda cruzada, oferecendo ao cliente outros serviços de que talvez precise.
Com as facilidades eletrônicas, as pessoas vão cada vez
menos ao banco. Apesar de reduzir custos, essa distinção poderia tornar o
relacionamento da instituição com o cliente quase nulo. As ameaças,
contudo, são inconsistentes à medida que a baixa freqüência à agência
vem sendo compensado por alternativas que permite encantar esse
consumidor e até antecipar suas necessidades.
O marketing de relacionamento transforma ou tem o potencial para
transformar tudo nos negócios, incluindo cultura, liderança, gerenciamento e a
cada uma das capacidades – pessoas, processo, tecnologia, conhecimento e
percepção – que tornam o marketing de relacionamento possível. Com o
marketing de relacionamento, as empresas desagregam e administram cada
aspecto individualmente, conforme suas preferências, desde que elas sejam
capazes de assimilar isso. Com o marketing de relacionamento as empresas
empregam a tecnologia mais estrategicamente, e a serviço do individuo. Elas
usam essa tecnologia não apenas para acelerar e aperfeiçoar a eficiência, mas
para intensificar a eficácia, prever a preferência do cliente e iniciar o processo de
compra.
Como estrutura de apoio para marketing de relacionamento existem
cinco princípios operacionais que parecem diferenciar as empresas vistas como
exemplares e oferecer serviços de qualidade:
Ouça, compreenda e responda aos clientes
Defina um serviço superior e estabeleça uma estratégia de serviços
Estabeleça padrões e medidas de desempenho
Selecione, treine e encarregue funcionários para trabalhar junto aos
clientes.
A oportunidade permanece para as empresas reavaliarem suas
estratégias como uma base para alcançar a mais preciosa preferência de
gerenciamento: o foco. O marketing de relacionamento pode ser o unificador das
iniciativas estratégias na era que deixou para trás o marketing de massa, a
produção em massa e qualquer outra iniciativa de massa. Na era do marketing de
relacionamento, a concorrência brigara primeiro pelo acesso aos cliente. As
empresas que hoje identificam os melhores clientes e perseguem seus negócios
com paixão serão mais capazes de ganhar acesso e colocar em vigor os
processos para se tornarem ainda mais importantes.uma empresa precisa de um
objetivo de vínculo e uma estratégia para alcançar isso – com todas as contas e
clientes. As empresas que procuram desenvolver relacionamentos e criar novo
valor precisarão construir capacidades flexíveis em suas tecnologias, processos,
pessoas, conhecimento e percepção.
CONCLUSÃO
O marketing de relacionamento é essencial ao desenvolvimento da
liderança no mercado, à rápida aceitação de novos produtos e serviços e à
consecução da fidelidade do consumidor. Obviamente, todo cliente gosta de ser
lembrado e reconhecido; porém, o que realmente sedimenta a fidelidade de um
cliente não é a recompensa emocional de ter o rosto reconhecido, mas o benefício
da comodidade deter uma série de outros procedimentos também lembrados.
O setor bancário esta sendo levado a uma inteira revisão de seu
posicionamento mediante os elementos que compõem o novo cenário:
Pluralidade de instituição que comercializa produtos ou serviços
financeiros;
Acirrada disputa por espaço no mercado;
Nova clientela, mais instruída, mais consciente e mais seletiva;
Desafio para obter o melhor, neste contexto em termos de
resultados.
Posicionamento é de importância vital para a rentabilidade. Através
dele, a instituição bancária consolida sua imagem junto ao cliente. É o resultado
da percepção do cliente quanto ao valor diferencial entre um banco e outro. Para o
cliente é uma elaboração mental de associação de múltiplos sinais que compõem
a imagem final. Esta adquire um significado para o cliente e determina
sentimentos positivos ou negativos quanto aos produtos/serviços do banco.
Apelos da propaganda, maneira de atendimento, arquitetura do ambiente interno,
facilidades, tecnologia aplicada aos serviços e tanto outros detalhes são os sinais
que, em conjunto, compõem a imagem. Expandir o conjunto de necessidades não
basta para garantir maior lealdade do cliente e margens mais altas. Sempre ajuda
melhorar o nível de atendimento aos clientes, mas a empresa não pode impedir o
seu concorrente de fazer um trabalho tão completo quanto o seu. Ao contrário, a
chance está em se concentrar na customização seguindo as diferentes
necessidades individuais dos clientes.
A expansão dos pontos automáticos tem diminuído muito a
necessidade do cliente ir pessoalmente à agencia do seu banco. Dessa forma, os
contatos pessoais ficam restritos a uma categoria mais especifica de clientes que
se dirigem com certa regularidade a instituição. Grande quantidade de outros
clientes permanecem quase desconhecidos. Hoje, em dia, o setor bancário fala
interminavelmente, sobre a necessidade de desenvolver habilidades especiais a
fim de prestar serviços a grandes clientes. Mais e mais instituições financeiras
estão descobrindo que, ao usar soluções baseadas em informação, elas podem
aumentar a capacidade de seus clientes interagirem com elas, podendo essa
própria interação gerar um forte vínculo. Em muitos casos, a interação capacita
adequadamente o cliente a executar sozinho alguns dos mesmos serviços
acessórios que de outra forma a empresa teria de fazer por ele. As empresas
deveriam se concentrar em capacitar seus clientes a executar mais e mais
serviços operacionais de um pacote produto-serviço a fim de criar um
relacionamento progressivamente customizado e de alta qualidade.
Outra estratégia para manter o cliente é reforçar o conceito de
serviço. Alguns bancos preferem desenvolver, em lugar de vendedores,
“consultores financeiros”, habilitados para solucionar problemas relacionados com
a gestão de todas as transações bancárias do cliente. Essa ênfase vai fortalecer
um novo e poderoso conceito de banco: o banco solucionador de problemas e, por
isso mesmo, necessário. Aqui está a real diferença competitiva.
Por exemplo, a qualificação do funcionário – construída com a contratação das pessoas certas e dando-lhes treinamento, suporte,
autonomia e recompensas – promove a satisfação do funcionário com o trabalho. Quando os funcionários gostam do seus trabalho e acreditam que estão fazendo diferença, o resultado é que eles tendem a permanecer mais tempo no trabalho, tornam-se mais produtivos e adquirem maior capacidade de discernimento. Tal fidelidade dos funcionários, por sua vez, cria uma maior satisfação do cliente. Afinal, é mais provável que os clientes se sintam felizes quando são atendidos por funcionários motivados que dedicam tempo em conhecer necessidades e circunstâncias especificas do cliente. Não é de surpreender, pois, que os clientes contentes tendam a comprar mais da empresa e também passem a recomenda-la com mais freqüência a outros clientes. Assim, a satisfação do cliente gera a fidelidade do cliente.
Uma série de condições prévias devem existir para o marketing de
relacionamento fazer sentido para a empresa:
Cada cliente deve desejar uma solução que seja única, customizada ou
personalizada, e verificar se ele obtém valor adicional da companhia
atendendo sua necessidade;
A empresa deve ser capaz de obter uma gratificação de valor por
satisfazer esta exigência, seja em custos reduzidos, em um preços mais
elevados ou ambos;
As capacidades da empresa: pessoal, processo, tecnologia,
conhecimento e percepção devem ser capazes de ter flexibilidade e
adaptabilidade suficientes para acomodar as preferências individuais
dos clientes;
Ao fornecer ao cliente solução individualizada, o vinculo entre a
empresa e o cliente deve ser aprofundar e cliente deve querer repetir
esta experiência ou envolver a empresa em outra oportunidade para
criaem valor juntos;
Os clientes individuais devem ser economicamente acessíveis para a
empresa interagir e se comunicar com eles, o que é de particular
importância para mercado de consumo fragmentado.
BIBLIOGRAFIA
LIVROS
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Serviço permite aos bancos aperfeiçoar relação com clientes; Gazeta Mercantil –
31/10/2000.
SITES:
www.crm.inf.br
www.1to1.com.br
www.vendamais.com.br
www.bankboston.com.br
www.unibanco.com.br
www.bb.com.br
www.citibank.com.br
www.crmcommunity.com
ANEXOS
ÍNDICE
Resumo .............................................................................................1
Metodologia ......................................................................................2
Sumário .............................................................................................3
Introdução ..........................................................................................4
Capítulo I
A Empregabilidade ...........................................................................6
1.1 - A Cultura Organizacional ....................................................7
1.2 - O perfil profissional .............................................................7
1.3 - A Contratação e Treinamento ...........................................10
Capítulo II
A Fidelização .....................................................................................14
2.1- A Lealdade .................................................................................15
2.2 – A Fidelidade .............................................................................17
2.2.1 – Os Programas de Fidelidade ............................................. 19
2.2.2 – As Experiências Positivas ................................................... 20
2.3 – A Satisfação ............................................................................. 21
2.4 – A Qualidade de Atendimento ................................................. 24
Capítulo III
A Prospecção ..................................................................................... 25
3.1 – Estratégias para atrair clientes ............................................... 27
Capítulo IV
A Recuperação .................................................................................. 31
4.1 – As Reclamações ...................................................................... 33
4.2 – Os Clientes Perdidos ............................................................... 37
4.3 - A Recuperação ......................................................................... 38
Capítulo V
A Competição do Mercado Bancário ................................................ 41
5.1 – Bank-Boston …………………………………………………… 44
5.2 – Citibank ………………………………………………………… 44
5.3 – Unibanco ................................................................................. 44
5.4 – Banco do Brasil ........................................................................... 45
Capítulo VI
O Marketing de Relacionamento: a solução .................................... 47
6.1 – As ferramentas ............................................................................. 50
6.1.1 – Marketing Direto ....................................................................... 51
6.1.2 – Database Marketing ………………………………………... 51
6.2 – A Diferenciação ........................................................................... 52
6.3 – CRM – Customer Relationship Management ........................... 54
6.3.1 – CRM no Mercado Bancário ................................................... 56
Conclusão ............................................................................................. 61
Bibliografia .............................................................................................. 64
Anexos .................................................................................................... 66
