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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PROGRAMA A VEZ DO MESTRE
CURSO DE GESTÃO EMPRESARIAL
MOTIVAÇÃO E RESULTADOS
Por: Amanda Carvalho Carneiro
Orientador
Professor : Cleber Gonzaga
Rio de Janeiro
2010
1
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PROGRAMA A VEZ DO MESTRE
CURSO DE GESTÃO EMPRESARIAL
MOTIVAÇÃO E RESULTADOS
Apresentação de monografia ao Programa
A Vez do Mestre – Universidade Candido
Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em
Gestão empresarial.
Por: Amanda Carvalho Carneiro
2
AGRADECIMENTOS
Aos mestres e amigos que acompanharam
nessa trajetória.
3
DEDICATÓRIA
Aos meus pais que foram os responsáveis
por está conquista.
4
RESUMO
O presente trabalho aborda o tema Motivação e Resultados. Trata-se de assunto
atual e com ensinamentos atualizados a cada dia, tendo em vista o ritmo acelerado
com que se dá a chegada do aporte de novas técnicas, para acompanhar a
velocidade que a globalização imprime à tomada de decisões pelo administrador
comprometido com o sucesso de sua organização e o alcance dos objetivos da
mesma. Verifica-se que, estando o gestor competente, dinâmico e eficiente de posse
dos conhecimentos necessários, ele pode criar entre seus subordinados um clima de
satisfação com a empresa e interesse na permanência dela no mercado, bem como
em seu progresso e expansão, que devem sempre fazer parte das metas a serem
atingidas. A motivação é vista, portanto, como ferramenta básica e indispensável do
planejamento estratégico de uma empresa que se quer moderna, prática e eficiente.
5
METODOLOGIA
Trata-se de pesquisa bibliográfica baseada em pensamentos de pesquisadores do
tema, expressas em livros, revistas e artigos publicados na mídia impressa e virtual,
no Brasil, nos últimos anos, em fontes acadêmicas selecionadas. Os artigos foram
analisados e creditados pontualmente a seus autores, que vêm relacionados ao
final do trabalho, segundo os preceitos éticos vigentes. E uma pesquisa descritiva e
explicativa, com enfoque qualitativo.
6
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 7
CAPÍTULO I - Aspectos teóricos da motivação 9
1.1 - A importância da motivação no meio organizacional 9
1.2 - Engajamento do empregado nos
objetivos da empresa 15
1.3 - A revolução nos serviços 16
CAPÍTULO II - Motivação dos funcionários e aumento da produtividade 18
2.1 - Cálculo dos custos em treinamento 24
2.2 - Retorno dos investimentos em treinamento e capacitação 26
2.3 – Resultados da motivação 29
CAPÍTULO III - Papel do gestor na administração de custos 32
3.1 - Administração do tempo do gestor e dos comandados 33
3.2 - Planejamento estratégico em tempos de globalização 37
3.3 - Motivação e inovação 38
CONCLUSÃO 40
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 41
7
INTRODUÇÃO
A importância da motivação no meio organizacional é analisada neste
trabalho, com o enfoque nos resultados obtidos quando uma empresa valoriza a
motivação, entre seus funcionários.
O problema focalizado se resume em verificar de que forma a motivação dos
funcionários pode transformar-se em uma ferramenta eficiente para que determinada
organização atinja seus objetivos, nas mãos do gestor competente e preocupado
com as metas organizacionais.
A escolha do tema tem como justificativa o fato de que o planejamento
estratégico, na forma de medidas a serem aplicadas em curto prazo, uma exigência
da globalização - uma situação empresarial em que as transformações se dão em
ritmo vertiginoso -, faz com que o administrador, para atingir os objetivos da
empresa, tenha que utilizar ferramentas realmente eficientes e que lhe permitam
avaliar o mais depressa possível seus resultados. A motivação dos empregados,
que numa forma simplista poderia ser considerada de eficácia comprovada
cientificamente desde as experiências de Pavlov sobre o reflexo condicionado,
assume caráter mais nobre nos estudos de Bauer, Ferguson e outros autores, que
serão analisados. Este tema foi escolhido para o trabalho não somente por ter
chamado a atenção da autora desde as primeiras noções de Administração
recebidas em aula, mas por ser um assunto que tem gerado muitos livros e artigos e
sido abordado em outros tantos eventos para sua discussão, chegando a ser
considerado por muitos autores, como Lima e Nakamura, como o fator mais
importante para se atingir um nível ótimo de resultados.
O objetivo geral do trabalho é avaliar o nível de relevância das medidas
adotadas para motivar os funcionários, nas empresas. Como objetivos específicos,
temos: verificar até que ponto as medidas adotadas para aumentar a motivação
confirmaram as expectativas, aumentando as vendas; apresentar exemplos de
motivação bem sucedidos na prática; analisar como os funcionários reagem às
medidas de motivação.
8
A hipótese levantada pela pesquisa é no sentido de que a motivação consiga
tornar-se um elemento de alavancagem das vendas e negócios, ao criar um clima de
confiança na empresa, maior esperança de promoções e melhoria de salários, maior
êxito e progresso profissional, levando o empregado a tornar-se um fiel e dedicado
amigo da empresa, empenhado no sucesso da mesma, por considerar que este será
também o seu sucesso como empregado. Por outro lado, será analisada a validade
e pertinência da criação de um sentimento exacerbado de competitividade entre os
funcionários, com o estabelecimento de objetivos e metas e respectiva premiação.
O objeto de estudo é a motivação observada entre funcionários de empresas
nacionais e estrangeiras; serão analisados trechos e artigos publicados em livros e
periódicos, bem como em sites da internet, relatando casos pertinentes ao tema e os
resultados obtidos pelas pesquisas dos autores e divulgados nos últimos dez anos,
ou seja, de 2000 até 2010.
No que tange à metodologia adotada, esta pesquisa bibliográfica será
baseada em livros existentes em bibliotecas e em artigos publicados pela internet,
em anos recentes, em sites confiáveis, como Bireme e Scielo, de nível acadêmico,
tomando como palavras-chave: motivação, vendas e administração. Os dados serão
em seguida organizados por assunto, analisados e comparados, para chegar-se aos
resultados expostos na Conclusão.
Entre os principais autores a serem abordados, destacam-se: Aldo Leonardo
Cunha Callado et al., Claudinete Salvato Lima e Lígia Maria Soto-Urbina, Bruno Cals
de Oliveira et al., Ronnie Joshé Figueiredo de Andrade e Martius Vicente Rodriguez
y Rodriguez e Ivo Cardoso de Jesus.
9
CAPÍTULO I
ASPECTOS TEÓRICOS DA MOTIVAÇÃO
A palavra motivação é derivada do latim motivus, que tem o significado de
movimento, coisa móvel. Assim sendo, motivar uma pessoa é o mesmo que
provocar nela um movimento, um novo ânimo; levar esta pessoa a buscar novos
horizontes, incentivar a realizar novas conquistas. (NAKAMURA et al., 2005)
A motivação pode ser definida portanto como um conjunto de fatores que
determina o procedimento ou a mudança na maneira como um indivíduo funciona.
Trata-se de assunto bastante controverso, nas diversas áreas em que é empregado,
com diferentes acepções: em medicina, ao estudar-se os motivos que levam a
determinado estado patológico; na educação, as formas empregadas para motivar
os alunos a aprender; na religião, quando se verifica o que leva determinadas
pessoas a se dedicarem à vida espiritual e, opostamente, até na criminologia,
quando se tenta entender a motivação que leva as pessoas infratoras à realização
ou participação em crimes e contravenções. (NAKAMURA et al., 2005)
No sentido que será abordada aqui, a motivação reune as razões que podem
levar o empregado a sentir-se como parte integrante da empresa, importando-se
com os resultados de seu trabalho e realizando todos os esforços possíveis no
sentido de atingir as metas e objetivos da organização em que trabalha.
1.1 - A importância da motivação no meio organizacional
Em todos os momentos da vida o ser humano é impelido pela motivação, que
é a força motriz que lhe permite realizar todas as suas atividades.
Motivação, segundo Fiorelli (2004) “é uma força, uma energia que nos
impulsiona na direção de alguma coisa que nasce de nossas necessidades
interiores” e que, quando acontece, as pessoas tornam-se mais produtivas, agem
com maior satisfação e geram efeitos multiplicadores. Com todos estes atributos,
10
tornou-se a motivação uma das maiores preocupações dos administradores que
verificaram que despertar, manter a canalizar apropriadamente a motivação é o
caminho que leva mais diretamente ao alcance dos objetivos da organização.
A origem da motivação pode ser encontrada nos próprios mecanismos
corporais de manutenção da vida, como a homeostase, regulação do corpo humano
a ambiente exterior que inclui os ajustes indispensáveis à vida, como o calor, o frio,
a fome e a sede. Há ainda outros fatores, ligados à sobrevivência da espécie pelo
sexo. Como se pode ver, trata-se de um tema fértil e complexo. (FIORELLI, 2004)
Algumas teorias bastante conhecidas trazem concepções que merecem um
estudo mais detalhado, como as de Herzemberg e Maslow.
Herzemberg dividiu os fatores que alteram o comportamento ser humano em
dois grupos: os higiênicos e os motivadores. Os higiênicos, que se realizam
externamente ao indivíduo, seriam salário, benefícios recebidos, segurança no cargo
e relações interpessoais no ambiente de trabalho.
Caso não atingissem o nível adequado, estes fatores em carência
provocariam insatisfação; quando atendidos, não despertariam a motivação (a
energia interior) do indivíduo, a qual só seria acionada pelos fatores motivacionais,
intrínsecos ao profissional, dos quais fazem parte o reconhecimento, status,
responsabilidade, oportunidade de reconhecimento, riqueza do trabalho, desafios.
Entretanto, a falta desses fatores não causa insatisfação. (FIORELLI, 2004)
Já a Teoria de Maslow se baseia na hierarquia de necessidades básicas,
ilustrada pela famosa pirâmide que aparece na Figura 1.
Mais atualmente, Edward Lawler, que muitos consideram ser o Maslow da
nova geração, apresentou seus conceitos teóricos da motivação, cujo emprego na
prática tem sido satisfatório em muitos casos, segundo Vianna (1999).
Lawler basicamente é de opinião que qualquer pessoa só se motiva se entre
suas expectativas em relação ao futuro estiver uma alta probabilidade de acontecer
uma das seguintes situações:
11
Situação 1: se a pessoa alimentar a expectativa de que seu esforço vai
efetivamente transformar-se em bom desempenho.
Situação 2: se cumulativamente a pessoa tiver a expectativa de que esse
desempenho tem alto grau de probabilidade de transformar-se em resultados
compensadores.
Situação 3: se a pessoa ainda tiver a expectativa de que o resultado atingido
transforma-se, também com alto grau de probabilidade, em uma consequência de
atratividade pessoal satisfatória. (VIANNA, 1999)
Figura 1 – Pirâmide das Necessidades Básicas, de Maslow Fonte: Quenerd, 2010
Weissn (1991) relacionou da seguinte forma as compensações que as
pessoas mais frequentemente procuram obter através de seu trabalho na lista que
segue. Cada uma das assertivas corresponde a uma possível resposta à pergunta:
“O que eu pretendo obter em troca do esforço que dedico ao meu trabalho?"
1. Conhecimento: Perseguir e aprender coisas e idéias novas; procurar a
verdade ou a informação; ser conhecido pelos outros como uma pessoa
inteligente e sentir-me inteligente.
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2. Poder: Liderar e dirigir os outros; influenciar e controlar os outros, isto é,
fazer com que façam o que eu quero que façam.
3. Independência: Atingir minhas metas da maneira mais apropriada para
mim; ter a liberdade de ir e vir como eu quiser; ser eu mesmo o tempo
todo; controlar minhas ações.
4. Realização: Conseguir meus objetivos pessoais com a sensação de que
fiz alguma coisa tão bem como outra pessoa, se não melhor; sentir auto-
satisfação ao enfrentar um desafio, ao realizar uma tarefa ou um
serviço, ou ao resolver um problema.
5. Reconhecimento: Receber atenção, ser notado, apreciado ou respeitado
por outros, devido a alguma coisa que eu tenha feito; gerar nos outros
um sentimento de quem eu sou e do que eu realizo.
6. Amizade: ter muitos amigos; trabalhar com os outros e gozar da
camaradagem; juntar-me a grupos para ter companhia; desejar e gostar
de relações sociais.
7. Responsabilidade: Ser responsável perante os outros ou perante as
organizações a que pertenço por um trabalho ou um serviço; possuir
alguma coisa e cuidar dela.
8. Criatividade: Ter capacidade, desejo e liberdade de desenvolver idéias
novas, soluções de problemas, melhorias em produtos ou processos, ou
desenhos de coisas ou planos; ser desafiado mentalmente; ser o
primeiro a inovar ou criar.
9. Segurança: Ter o essencial para viver; sentir-me seguro, ter auto-
confiança; ter estabilidade no emprego e continuidade de renda.
13
10. Dedicação: Ser leal à minha firma ou ao meu supervisar, à minha
família, ao meu grupo social ou político, e outros; dar aos outros
devoção, dedicação ou amizade.
11. Justiça e paridade: Receber recompensas e reconhecimento por minhas
contribuições e realizações na proporção do meu esforço e compatíveis
com os recebidos pelos outros.
12. Crescimento: Avançar, expandir minha vida através do meu trabalho e
através da melhoria da minha situação no trabalho ou na comunidade;
aumentar meus conhecimentos ou capacidades relacionados ou não
com o trabalho; encontrar realização nos grupos com os quais trabalho
ou convivo; amadurecer pessoal e profissionalmente.
13. Auto-estima: Ser alguém de valor no meu conceito e no conceito dos
outros; ser aceito como urna pessoa e não como uma não-entidade ou
um meio para alguma finalidade; sentir-me útil e desejado por outras
pessoas; ser um líder; ser apreciado pelos outros.
14. Desafio: Sentir-me bem com as coisas que eu faço, com seu grau de
dificuldade, e com sua complexidade ou a necessidade de minha
criatividade; ter oportunidades de utilizar meus conhecimentos e minhas
habilidades com eficiência e facilidade.
15. Ajuda aos outros: Dar assistência, apoio, empatia ou proteção a outros;
ser aberto, sensível e generoso.
16. Dinheiro: Ter um bom salário ou outros benefícios; ter prosperidade
material.
17. Divertimento / prazer: Divertir-me; ter prazer nas coisas; fazer também o
que eu gosto, em vez de somente as coisas que tenho que fazer.
(WEISS, 1991)
14
No diagrama da Figura 2 pode ser visualizada a proposta conceitual de
Lawler:
SITUAÇÃO 1
SITUAÇÃO 2
SITUAÇÃO 3
Figura 2 – Dinâmica das situações propostas por Lawler Fonte: VIANNA (1999)
A aplicação dos conceitos expostos acima, na prática, é muito mais efetiva do
que se poderia pensar menos refletidamente, mas o que se pode aprender com eles
é principalmente que as pessoas não se motivam apenas para ganhar uma
atratividade pessoal consistente, ou seja, com a remuneração financeira; de forma
mais profunda e complexa, a rede de decisão da motivação passa pelo sentimento
de eficiência, ao desenvolver bem uma certa atividade e um sentimento de
efetividade, que se resume em fazer bem a atividade certa, obtendo resultados
favoráveis. (VIANNA, 1999)
ESFORÇO DESEMPENHO
DESEMPENHO RESULTADOS
RESULTADOS ATRATIVIDADE PESSOAL
15
1.2 - Engajamento do empregado nos objetivos da empresa
Tamayo; Paschoal (2003) propuseram em seu trabalho um modelo para
aprimorar programas de motivação no trabalho a partir do perfil motivacional do
trabalhador. Reconheceram que a desvinculação entre metas do trabalhador e
estratégias de motivação laboral pode ser um fator relevante no insucesso relativo
de alguns programas de motivação, e que o conhecimento do perfil motivacional do
trabalhador permite que sejam desenvolvidos programas diferenciados de motivação
dentro da organização, visando atender as metas de diversos grupos de
trabalhadores. O que não significa dizer que para cada funcionário seja necessário
desenvolver um programa específico, mas que os programas motivacionais
passariam a considerar as especificidades de diferentes equipes e/ou setores
organizacionais.
Assim sendo, em lugar de um único programa para toda uma organização,
estratégias mais específicas e diretivas seriam desenvolvidas, visando atingir os
interesses dos grupos alvo. Mesmo que a organização como um todo não esteja
interessada em desenvolver diferentes estratégias motivacionais para seus vários
setores, esta perspectiva permite que cada gestor implante seu próprio programa
para seus trabalhadores.
Em outras palavras, o gestor que desejar, pode desenvolver um programa de
motivação que atinja diretamente as metas e valores dos trabalhadores pelos quais
é responsável, sem depender de programas que estejam sendo desenvolvidos por
outros departamentos e unidades da organização. Para tanto, a aplicação do IVS ou
do QPV fornece o perfil motivacional dos indivíduos integrantes de sua equipe ou
setor e, a partir das metas representativas deste grupo, as estratégias motivacionais
a serem traçadas pelo gestor.
A possibilidade de relacionar motivação no trabalho com o perfil motivacional
dos trabalhadores preenche diversas lacunas deixadas por programas baseados em
abordagens exógenas ou endógenas de motivação. Na proposta apresentada por
estes autores, as motivações pessoais não se limitam ao nível teórico; elas passam
a fornecer os elementos básicos para a definição dos programas de motivação
16
laboral. Assim os fatores exógenos da motivação podem ser empregados de forma a
alcançar motivações pessoais dos funcionários.
1.3 - A revolução nos serviços
Nakamura et al. (2005) admitiram que a motivação pode ser acionada tanto
por fatores internos quanto por fatores externos. As características dos ambientes
que freqüentamos são os fatores externos. Caso o ambiente em que vivemos e
trabalhamos nos proporcione atividades voltadas aos interesses de quem aprende, o
grau de motivação será alto.
Não é o caso de se submeter a um tratamento, mas sim de construir uma
habilidade. Não é o professor que ensina nem o método que funciona; é o aluno que
aprende. Por isso, a motivação do aprendiz no aprendizado é um elemento chave.
Chega-se assim à conclusão de que ninguém pode motivar ninguém; a
motivação vem das necessidades internas de cada indivíduo e não de nossa
vontade.
Gostamos de atribuir aos outros, objetivos que são nossos e não da pessoa.
É fácil perceber quando as pessoas estão atribuindo a outras pessoas, objetivos
que, na realidade, são delas mesmas.
O que motiva as pessoas é o fato de ser reconhecido, ser tratado como
pessoa, ser tratado de modo justo, ser ouvido: desafios, novas oportunidades,
orgulho do próprio trabalho, bom ambiente de trabalho, sensação de ser útil, ser
aceito e outras do mesmo nível, são motivações poderosas. (NAKAMURA et al.,
2005)
No que tange à motivação, o papel do administrador se resume em ser o
elementos que cria condições para que as pessoas trabalhem motivadas. É uma
tarefa não muito fácil, uma vez que o comportamento humano é extremamente
complexo, devido às diferenças individuais e ao fato de as pessoas mudarem
continuamente.
17
Há contudo concordância sobre vários fatores aos quais a maioria das
pessoas reage favoravelmente. Para uma grande maioria das pessoas, a
possibilidade de melhor remuneração constitui um forte incentivo. Outra fonte de
satisfação para muitas pessoas é o desafio. Superar metas ou outros departamentos
pode ser um forte incentivo para outras.
As condições de trabalho, tais como ambiente agradável, boas instalações,
bom refeitório, preocupação com segurança, influem para tomar as pessoas mais
produtivas.
Um dos problemas básicos em qualquer organização é como induzir as
pessoas a trabalhar. No mundo atual esta não é uma tarefa fácil, visto que a maioria
das pessoas obtém pouca satisfação em seus empregos. Nas grandes
organizações, as pessoas devem trabalhar cumprindo ordens que podem não
entender nem aprovar; no entanto, para que tenhamos funcionários motivados, é
preciso fazer com que eles se sintam satisfeitos em seu ambiente de trabalho.
Poderíamos sintetizar essas condições nos seguintes itens:
• Identificar as necessidades e anseios das pessoas
• Buscar o trabalho que mais atrai a pessoa
• Reconhecer o bom desempenho
• Facilitar o desenvolvimento do funcionário
• Projetar o trabalho de modo a torná-lo atraente
• Adotar um sistema de recompensas ligado ao desempenho
• Aperfeiçoar continuamente as práticas gerenciais (NAKAMURA et al.,
2005)
A aplicação dos conceitos acima sintetizados permitiu o surgimento de uma
verdadeira revolução nos serviços, visando o aumento da produtividade e outros
itens da agenda de objetivos das empresas, como veremos no capítulo 2, a seguir.
18
CAPÍTULO II
MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS
E AUMENTO DA PRODUTIVIDADE
O conceito de produção abrange o vasto domínio das múltiplas atividades
humanas e da fabricação de bens materiais que são mercantilizados entre pessoas
e comunidades.
Os investimentos em capital humano constituem uma importante fonte de
riqueza, uma vez que aumentam o valor do produto do esforço humano,
proporcionando taxas de rendimento positivas.
Na definição de Nicholson (1985) a Função de Produção constitui uma
relação que exibe o montante máximo de produção que pode ser produzido a partir
de qualquer conjunto especificado de insumos, levando em conta a tecnologia
existente ou o estado da arte.
Realmente, a função de produção é empregada na economia para descrever
a relação entre quantidade de insumos utilizados na produção e a quantidade de
produtos obtidos. As economias são compostas por um grande número de empresas
que utilizam capital (K) e trabalho (L) para gerar uma quantidade de produção (Q).
Assim, esta função é definida como Q = Q (K, L) (WONNACOTT; WONNACOTT,
1994)
Visando mostrar a realidade das empresas, a teoria econômica considera
que, no curto prazo, só existe um recurso de produção variável, o trabalho. Nesta
condicionante temporal, as empresas não variam a quantidade de capital, refletindo
o fato de que nem sempre elas encontram facilidade em mudar rapidamente a sua
capacidade de produção. Nestes termos de curto prazo, se a empresa quiser
aumentar a seu nível de produção, deverá fazê-lo através do aumento da mão-de-
obra, conforme se pode ver na Figura 3.a.
19
Entretanto, quando se trata de longo prazo, segundo o modelo convencional
microeconômico, conforme mostrado na figura 1.b, a organização pode modificar a
sua capacidade de produção introduzindo novas tecnologias ou investimentos em
capital, conforme exibido na Figura 3.b. Assim sendo, a função de produção se
desloca para cima e é possível produzir mais produto por trabalhador. Ou, em outras
palavras, é possível produzir a mesma quantidade de bens ou serviços com um
menor número de trabalhadores.
Figura 3 - Função de produção e o tempo: (a) no curto prazo; (b) no longo prazo Fonte: Lima; Soto-Urbina (2002)
O produto marginal de um insumo é o aumento do produto total causado pelo
acréscimo de uma unidade de insumo variável no processo de produção, mantendo-
se constantes todos os demais insumos.
Com o aumento da quantidade de insumo variável, mantendo-se constante a
quantidade do outro insumo (fixo), obtêm-se um ponto para além do qual o produto
marginal cai. Esta é a Lei dos Rendimentos Físicos Marginais Decrescentes e
constitui uma afirmação baseada em observações do cenário econômico real. Vale
ressaltar que jamais fora registrada uma observação empírica contrária.
Quando um insumo fixo é relativamente abundante, o produto marginal é
crescente. Neste caso, o nível de Q é pequeno e a firma trabalha com rendimentos
20
marginais crescentes. Porém, essa mesma situação se constitui num estímulo
natural para aumentar a produção. Assim, rapidamente se atinge um ponto, para
além do qual um acréscimo na intensidade de uso do insumo fixo produz
rendimentos adicionais progressivamente menores. A Figura 4 mostra a função de
produtividade marginal do trabalho, definida para níveis de capital fixos e padrões
tecnológicos estáveis.
Figura 4 – Produtividade marginal do trabalho Fonte: Lima; Soto-Urbina (2002)
O insumo fixo é um parâmetro que provoca variações no conjunto de curvas
de produção e, consequentemente, de produtjvidade marginal.
A teoria dos custos visa introduzir a dimensão econômica nas decisões de
produção. Assim, a partir do conhecimento da função de produção, dos efeitos de
rendimentos decrescentes, etc., é possível realizar a análise dos custos de produção
da empresa.
De acordo com a análise microeconômica, são as condições físicas de
produção, os preços dos recursos e a conduta do empresário que determinam o
custo de produção de uma firma.
É bastante comum a situação em que a empresa lida com volumes de
produção substanciais e a produtividade marginal do trabalho (pMGL) declina,
portanto os custos crescem a taxas crescentes, conforme ilustrado na Figura 5.
Neste caso, no curto prazo a organização terá que encarar o problema de
que somente poderá expandir a produção a custos crescentes. Portanto, terá um
estímulo de modificar o fator de produção fixo com vistas a deslocar para cima as
21
funções de produção c produtividade e, consequentemente, deslocar para baixo a
função de custos.
Figura 5 – Produtividade e custo em função da quantidade produzida. Fonte: Lima; Soto-Urbina, 2002.
Atualmente, diversos estudos têm apontado a necessidade da inserção de
um novo fator como insumo da função de produção. Esta necessidade se deve a
crescente importância deste "novo componente" na produtividade e eficiência
competitiva das empresas. Este fator caracteriza-se pela acumulação do capital
humano.
A nova teoria intemaliza o "capital humano" no próprio processo produtivo,
separando o capital e a mão-de-obra em duas categorias, uma que participa da
produção propriamente dita, e outra que se destina à produção do novo
conhecimento e da nova tccnologia. Quanto maior a proporção dos fatores destinada
à segunda categoria, tanto maior a produtividade da mão-de-obra, que constitui um
importante critério de eficiência dentro de uma firma.
Neste contexto vale considerar, djante do atual cenário econômico, um
modelo de função de produção mais rico e adaptável às condições recentes, como:
Q = A F (L, K, C)
onde "Q" denota a quantidade de produtos, "L" a quantidade de trabalho, "K" a
quantidade de capital físico e "C" a quantidade de capital humano. "F( )" é uma
função que mostra como os insumos são combinados para gerar o produto. "A" é
uma variável que representa a tecnologia produtiva disponível. À medida que a
22
tecnologia se aperfeiçoa, "A" aumenta de forma que a economia produz mais a partir
de qualquer combinação dada de insumos. Quando o insumo capital humano entra
numa função de produção, seu produto marginal fica igual a:
As funções de produção costumam ter retomo constante de escala, que
ocorre quando a duplicação dos insumos provoca uma duplicação na produção.
Entretanto, o que se tem notado recentemente é que a atividade econômica tem
apresentado rendimentos crescentes em relação à escala de produção, porque o
retorno dos investimentos em pesquisa e desenvolvimento e o retorno dos
investimentos em educação e treinamento da mão-de-obra não são plenamente
capturados pelos agentes que os produziram. Eles se difundem para toda a
economia, aumentando assim a taxa de retomo global.
O Capital humano tem representado elemento extremamente importante
como propulsor de produtividade e eficiência nas empresas. Azevedo (1992) define
investimento em capital humano como "gastos que provocam um aumento da
capacidade produtiva das pessoas." Para ele, a acumulação desses gastos
realizados constitui um estoque de capital humano.
As empresas necessitam perceber que os seres humanos em seu trabalho não são apenas pessoas movimentando ativos - eles próprios são os ativos que podem ser valorizados, medidos e desenvolvidos como qualquer outro ativo da cooperação. São ativos dinâmicos que podem ter seu valor aumentado com o tempo, e não ativos inertes que perdem o valor. Com certeza são os mais importantes de todos os ativos. Os sistemas criados para recrutá-los, recompensá-los e desenvolvê-los, formam uma parte principal do valor de qualquer empresa - tanto quanto ou mais que os outros ativos, como dinheiro, terras, fábricas, equipamentos e propriedade intelectual. (PONCHIROLLI, 2000)
Na realidade, o sucesso de uma organização está intimamente ligado a seu
pessoal, responsável pelo aumento da produtividade e qualidade de seus produtos
e/ou serviços, bem como pela sua eficiência competitiva no mercado. A função do
23
capital humano consiste basicamente em "aumentar a produtividade econômica dos
individuos" (PONCHIROLLI, 2000). Assim como o capital físico, o capital humano
também aumenta a capacidade de uma empresa para a produção de bens e
serviços.
Na verdade, a eficiência de uma organização depende tanto do capital
material, acumulado sob a forma de investimentos em máquinas, equipamentos etc.,
como do capital humano, adquirido através de investimentos em educação e
capacitação dos indivíduos, que possibilitam o aumento da produtividade dos
mesmos como trabalhadores.
Como já foi dito aqui, no curto prazo os aumentos na quantidade (Q) se dão
pela elevação do insumo variável trabalho. Esta forma de elevar a produção está
sujeita à Lei dos Rendimentos decrescentes, que implica na redução da
produtividade marginal do trabalho (PMGL), conforme se expandem as
necessidades de trabalho.
Assim sendo, a superação da Lei dos Rendimentos decrescentes requer que
as firmas realizem investimentos que desloquem para cima a função da PMGL,
conforme mostrado na Figura 6.
Figura 6 – Produtividade marginal do trabalho Fonte: Lima; Soto-Urbina (2002)
Especificamente a firma pode modificar os níveis de capital fixo, os padrões
tecnológicos e o nível de capital humano. Porém, usualmente é uma decisão muito
mais complexa a de modificar os padrões tecnológicos ou a de modificar a escala de
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produção, pois envolvem mais dinheiro e, consequentemente, mais risco. Portanto,
atualmente, tem se dado muito valor aos investimentos em capital humano porque
eles elevam a função de produtividade sem requerer grandes dispêndios, como seria
no caso de investir em capital físico ou em aumento de tecnologia. Assim, em países
como o Brasil, onde o capital é realmente um fator escasso e caro, as firmas devem
investir na elevação da qualidade do trabalho, através de investimentos em
treinamento e qualificação formal e informal dos recursos humanos (LIMA; SOTO-
ORBINA, 2002)
2.1 – Cálculo dos custos em treinamento
A maioria das organizações gostaria de poder medir os custos investidos em
iniciativas de treinamento contra os resultados pretendidos. O desafio é que é muito
mais fácil medir os custos de realizar o treinamento do que quantificar os resultados.
Uma ferramenta útil para determinar os custos e resultados é comparar os custos
por participante versus os resultados por participante.
A comparação do custos e benefícios pode ser feita pelos quatro passos
simples determinados a seguir (CHAMEY; COMWAY, 2005).
a) Calcular os custos do treinamento – incluindo os seguintes:
- Custos do facilitador
- Projeto de treinamento
- Materiais do curso
- Vídeos e apostilas
- Aluguel das instalações
- Aluguel dos equipamentos (tais como projetores suspensos)
- Tempo de produção (incluindo horas extras dos funcionários e empregados)
- Facilidades de vídeo-conferência
- Equipamentos de informática especializados
- Administração (tais como procedimentos de registro ou avisos de
confirmação)
- Todos os custos relevantes, divididos pelo número de participantes previsto,
dão o custo total por participante.
25
b) Determinar os resultados potenciais gerados. Estas economias podem
incluir:
- Menos erros
- Devoluções de clientes reduzidas
- Menos equipamento ocioso
- Ingresso de lucros aumentado
- Tempo de partida do equipamento mais rápido
- Ociosidade dos empregados reduzida, quando este tempo pode ser
atribuído à má supervisão.
- Implementação adequada de novas estratégias de clientes.
- Clima do local de trabalho mais elevado, através de práticas de gerência
mais efetivas.
- Menos tempo perdido no atendimento a reclamações e paralisações no
trabalho devido à supervisão inefetiva.
- Custos de recrutamento reduzidos (uma vez que o treinamento pode criar
mais candidatos a promoções já entrosados na empresa).
- Produtividade maximizada de novos empregos através de treinamento com
orientação eficiente.
c) Calcular os resultados potenciais. Para calcular os resultados potenciais,
estabelecer metas a serem atingidas pós-treinamento, através da identificação e
quantificação as mudanças que uma iniciativa de treinamento irá produzir se todos
outros fatores forem constantes. Os fatores na fórmula incluem os seguintes:
- Nível atual de desempenho (por exemplo, cotas de 200 erros por mês; seis
contas de clientes perdidas por mês; cinco dias perdidos por parada de trabalho, por
ano).
- Traduzir o nível atual de desempenho em um número em cifras (por
exemplo, taxas de 200 erros x tempo de correção cinco minutos x 15 reais de salário
por hora = 250 reais por mês).
- Identificar a mudança que o treinamento pode produzir (por exemplo, reduza
os erros para 50 por mês).
- Calcular as economias que o critério de alvo irá gerar (por exemplo: 200
erros – 50 erros – economias pela diminuição de 150 erros por mês – 150 x cinco
minutos/60 x $15 = $187,50).
26
- Identificar uma linha de tempo significativa para realização das economias,
baseada em suas melhores predições de negócios, sobre os fatores que contribuem
para os erros permanecerem inalterados.
- Identificar o número de empregados no grupo de treinamento alvo.
- Dividir as economias totais previstas pelo número de participantes para
identificar os ganhos por participante.
d) Comparar os custos para os resultados.
- Multiplicar os custos por participante pelo número total de participantes.
- Multiplicar as economias por participante pelo número total de participantes.
- Comparar os resultados obtidos para estabelecer seu caso de negócio para
treinamento.
A técnica descrita acima não só identifica os custos atuais e os resultados
realísticos, como também garante que suas expectativas de treinamento são
razoáveis e endereçadas a resultados comerciais mensuráveis. (CHAMEY;
CONWAY, 2005).
2.2 – Retorno dos investimentos em treinamento e capacitação
Segundo Eboli (2004), o insumo conhecimento é fundamental para o
desenvolvimento da organização. Porém é preciso dispor de um método estruturado
para assimilação, difusão e aplicação e principalmente avaliação do retorno do
treinamento.
Andrade (2009), em trabalho apresentado, expôs que as organizações
buscam criar valor e inovar a todo o momento, dando retorno aos seus acionistas e
presidentes. Para tanto, investem no desenvolvimento do empregado, na geração de
novos conhecimentos, com o objetivo de desenvolvimento pessoal e organizacional.
Nesse contexto, é premente a necessidade das organizações adquirirem
capacidade de coletar, organizar e disseminar informações, de modo a incorporarem
inovações, pesquisas e desenvolvimento contínuo.
27
Lévy (2003) evidencia a importância de construir ferramentas e buscar
mecanismos para determinar o valor dos ativos intangíveis, que são relacionados
com novos conhecimentos na organização.
Senge (1997) define que a "organização que aprende" teria como
característica estar continuamente expandindo sua capacidade de criar o futuro. Ele
ainda comenta que o ser humano vem ao mundo motivado a aprender, explorar e
experimentar.
Para Fleury (2001), a relação entre a abordagem de "integração do
conhecimento" e a geração de vantagem competitiva depende da habilidade da
empresa em alinhar e integrar o conhecimento de muitos indivíduos especialistas.
Kirkpatrick (1998), considerado como o pioneiro no processo de avaliação,
utiliza em seu modelo quatro níveis: reação, aprendizado, comportamento e
resultados para analisar o retomo sobre investimento em treinamento. Os níveis por
ele trabalhados são os seguintes:
1º) Reação: cada aluno é avaliado pela participação nas atividades de
aprendizado, indicando se está adaptado à forma, método como foi apresentado o
material. Nesse nível, o mais simples deles, uma reação positiva é importante, pois o
futuro do treinamento depende dessa resposta. Caso a reação não seja favorável,
provavelmente não estão motivados a aprender. Reação positiva e satisfação
podem não assegurar o aprendizado, mas a reação negativa e insatisfação,
certamente, reduzem a possibilidade de aprendizado.
2º) Aprendizado: a aprendizagem ocorre quando há uma mudança na forma
de perceber e/ou um aumento de habilidades, mantendo-se o padrão de qualidade
no processo. Usando respostas obtidas, tem - se dados e informações para melhoria
do programa, identificando áreas que precisam de melhoria. Nessa fase o professor
precisa ter habilidade de promover um feedback construtivo. Pode haver uma
inversão do resultado, onde teremos aprendizado sem mudança de comportamento.
28
3º) Comportamento: o aluno deve ter tempo para assimilar o conhecimento
adquirido no treinamento e tentar mudar o seu comportamento. Depois é possível
prever quando ocorrerão mudanças, o que pode não ser imediato. Agora o aluno
pode chegar à conclusão que mesmo com o treinamento, não é necessário mudar o
seu comportamento. Nesse nível são analisadas as expectativas de mudança dos
alunos em relação ao inicio do curso/treinamento e identificamos as barreiras no
processo de aprendizagem. Kirkpatrick (1998), define requisitos que devem estar
presentes para ocorrer a mudança no comportamento do empregado/aluno:
• desejo de mudança;
• conhecimento de o que fazer e de como fazê-lo;
• auxílio na aplicação do aprendizado;
• recompensa pela mudança no comportamento.
O nível três da avaliação, comportamento, deve apresentar informações para
atender aos requisitos acima apresentados.
4º) Resultados: esse é o mais importante dos quatro, e talvez o mais difícil, a
determinação do resultado final. Geralmente o que encontramos nos resultados são
evidências e não provas incontestáveis de melhoras.
Este nível 4 identifica se a organização teve retorno do seu investimento e
pode ser adicionados indicadores como os dados de mercado etc., para ampliar a
visão estratégica da organização e do departamento de recursos humanos.
Nem todos os níveis são avaliados pela organização num programa de
treinamento. A organização precisa decidir quais serão avaliados, até porque
impacta em custos.
Outro especialista no tema, Hamblin (1998), apresenta sua visão a partir do
modelo de Kirkpatrick, ampliando sua visão e abordando o fato de que a coleta de
informações a respeito do treinamento deve priorizar as mudanças e suas anáiises
provocadas por ele.
29
O mesmo autor define que a finalidade da ação é provocar mudança através
do aprendizado e gerar valor para a organização, concordando com o modelo de
avaliação sequencial de Kirkpatrick (1993), ação e reação.
2.3 – Resultados da motivação
A seguir são enumeradas algumas das principais compensações que as
pessoas buscam, ao desempenharem suas tarefas, conforme relacionadas por
Weiss (1991):
1. Conhecimento: perseguir e aprender coisas e idéias novas; procurar a
verdade ou a informação; ser conhecido peIos outros como uma pessoa
inteligente e sentir-se inteligente.
2. Poder: Liderar e dirigir os outros: influenciar e controlar os outros, isto é,
fazer com que façam o que ela quer que seja feito.
3. Independência: Atingir suas metas da maneira mais apropriada; ter a
liberdade de ir e vir; ser ela mesma o tempo todo; controlar suas ações.
4. Realização: Conseguir seus objetivos pessoais com a sensação de que
fez alguma coisa tão bem como outra pessoa capacitada faria, ou até
melhor; sentir auto-satisfação ao enfrentar um desafio, ao realizar uma
tarefa ou um serviço, ou ao resolver um problema.
5. Reconhecimento: Receber atenção, ser notado, apreciado ou respeitado
por outros, devido a alguma coisa que tenha feito; gerar nos outros um
sentimento de quem ela é e do que ela é capaz de realizar.
7. Amizade: Ter muitos amigos; trabalhar com os outros e gozar da
camaradagem; juntar-se a grupos para ter companhia; desejar e gostar de
relações sociais.
30
8. Responsabilidade: Ser responsável perante os outros ou perante as
organizações a que está ligada por um trabalho ou um serviço; ter alguma
coisa para cuidar.
9. Criatividade: Ter capacidade, desejo e liberdade de desenvolver idéias
novas, soluções de problemas, melhorias em produtos ou processos, ou
desenhos de coisas ou planos; ser desafiado mentalmente; inovar, ser o
primeiro a criar.
9. Segurança: Ter o essencial para viver; sentir-se seguro, ter autoconfiança;
ter estabilidade no emprego e continuidade de renda.
10. Dedicação: Ser leal a sua firma ou ao seu superior na carreira, a sua
família, ao seu grupo social ou político, dar aos outros devoção,
dedicação ou amizade.
11. Justiça e paridade: Receber recompensas e reconhecimento por suas
contribuições e realizações na proporção de seu esforço e compatíveis
com os recebidos pelos outros.
12. Crescimento: Progredir, ampliar sua qualidade de vida através do seu
trabalho e da melhoria de sua situação no trabalho ou na comunidade;
aumentar seus conhecimentos ou capacidades relacionados ou não com
o trabalho; encontrar realização nos grupos com os quais trabalha ou
convive; amadurecer pessoal e profissionalmente.
13. Auto-estima: Ser alguém de valor em seu próprio conceito e no conceito
dos outros; ser aceito como uma pessoa e não como uma não-entidade
ou um meio para alguma finalidade; sentir-se útil e desejado por outras
pessoas; ser um líder; ser apreciado pelos outros.
14. Desafio: Sentir-se bem com as coisas que ela faz, com seu grau de
dificuldade e com sua complexidade ou a necessidade de sua
31
criatividade; ter oportunidades de utilizar seus conhecimentos e suas
habilidades com eficiência e facilidade.
15. Ajudar aos outros: Dar assistência, apoio, empatia ou proteção a outros;
ser aberto, sensível e generoso.
16. Dinheiro: Ter um bom salário ou outros benefícios; ter prosperidade
material.
17. Divertimento/prazer: Divertir-se; ter prazer nas coisas; fazer também o
que ela gosta, em vez de somente as coisas que ela tem que fazer.
O administrador que conseguir dispensar essas compensações a seus
comandados, com certeza estará promovendo entre eles a motivação necessária
para que desempenhem suas tarefas com boa-vontade e dedicação, sendo
partícipes dos esforços para atingir as metas da empresa, como um todo.
32
CAPÍTULO III
PAPEL DO GESTOR NA ADMINISTRAÇÃO DE CUSTOS
O papel desempenhado pelo administrador na tomada da decisão final é
muitas vezes mais importante que a própria compilação dos dados que irão
subsidiar todo o processo. (CALLADO et al., 2003)
A expressão gestor financeiro é utilizada para designar qualquer funcionário
que seja responsável por uma decisão significativa de investimento ou de
financiamento dentro de uma determinada organização.
Vários são os aspectos ligados ao impacto do tamanho de uma organização
nas características dos indivíduos e que não devem ser abandonados por qualquer
processo analítico dentro do contexto organizacional.
O processo decisório é uma das atividades mais críticas dos líderes e
envolve as pressões imediatas sobre quem toma as decisões, a análise do tipo de
problema e de suas dimensões básicas, a busca de soluções alternativas e o exame
de suas conseqüências.
O administrador financeiro, qualquer que seja o título específico de seu cargo,
dentro da organização em que trabalha, é o indivíduo ou grupo de indivíduos
preocupados com a obtenção dos recursos monetários e com a análise de sua
utilização.
Dentro de um processo decisório que envolve aspectos financeiros, a
utilização de dados precisos sobre os elementos relevantes assume uma
importância significativa na escolha da alternativa mais interessante para a
organização, sendo importante que se reconheça a importância da precisão desses
dados, pois uma das tarefas cruciais do processo de orçamento de capital consiste
em estimar os fluxos de caixa a serem gerados pelo projeto. (CALLADO et al., 2003)
33
A estrutura da função financeira dentro das diversas organizações pode
apresentar diversas características. Nas estruturas de pequeno e médio porte, as
atividades relacionadas à função financeira geralmente ficam sob a responsabilidade
de um dos sócios. Nas grandes organizações, a função financeira situa-se entre as
mais relevantes e costuma ser desempenhada por vários executivos de alto nível.
O porte de uma organização está relacionado com sua estrutura
administrativa e com sua estrutura de recursos humanos, tecnológicos e financeiros.
As estruturas organizacionais, com seus tamanhos variáveis, sofisticação
tecnológica e graus de complexidade e formalização, destinam-se a ser ou a evoluir
para sistemas de utilização de informações.
As organizações maiores dispõem de estruturas complexas e especializadas,
enquanto as organizações menores sofrem de limitações que dificultam o processo
de comunicação e interferem na qualidade das decisões, pois não dispõem de
equipamentos avançados e nem conhecem as técnicas de análise mais sofisticadas.
(CALLADO et al., 2003)
3.1 – Administração do tempo do gestor e dos comandados
Berg (2006), em seu trabalho sobre Administração do tempo, relaciona os
itens adaptados a seguir, como meios práticos de o administrador tornar mais
produtivo o seu trabalho, no dia-a-dia.
1. Estabelecer os objetivos com clareza. Tendo estabelecido bem claro o que
pretende atingir de mais importante em dois ou três meses ou nas próximas
semanas, o administrador deve anotar essas metas com destaque numa folha de
papel e deixá-la sempre bem à vista, para que não se esqueça de suas metas.
2. Fazer uma lista diária e priorizar as atividades. Trata-se de uma medida
extremamente básica: relacionar diariamente todas as atividades a serem cumpridas
naquele dia e estabelecera prioridades, começando sempre pelas mais importantes.
Assim o administrador eficiente poderá monitorar o andamento dos trabalhos, em
vez de perder tempo com detalhes que desgastam o tempo, deixando-o sempre
34
ocupado, mas sem nada renderem de efetivo. Uma folha de planejamento diário é
de muita utilidade para a definição de prioridades, tanto de atividades a serem
executadas quanto de telefonemas e outros contatos e tarefas a serem feitos.
3. Delegar. Transferir tarefas a seus subordinados, começando pelas rotinas
e procedimentos operacionais. Depois delegar também, dentro das possibilidades,
as atividades e trabalhos de maior responsabilidade, desde que a pessoa esteja
apta para assumir a tarefa. Caso não haja alguém capacitado, treinar um
subordinado. Delegando, o administrador estará livre para pensar em outros projetos
e fazer coisas mais nobres.
4. Saber tomar decisões. Todos os administradores estão sujeitos a, uma
vez ou outra, na vida profissional principalmente, tomar decisões erradas. No
entanto, tomar a decisão errada é, quase sempre, melhor do que não tomar
nenhuma decisão. Mas abusar do erro é pior do que não tomar nenhuma decisão.
As causas do problema podem ser diagnosticadas mediante as clássicas perguntas:
O quê?, Quando?, Por quê?, Onde?, Quem? e Quanto?. Isolado o problema e
descobertas as causas, o administrador pode tomar a decisão, com segurança.
Se o administrador persistir em dúvida quanto à melhor decisão, o mais
indicado será que pergunte a pessoas que já enfrentaram um problema igual ou
similar, como o resolveram. Vale a pena também pesquisar em livros, bem como
reunir seus subordinados e pedir-lhes sugestões. Outra boa idéia é procurar um
especialista no assunto.
5. Saber dizer NÃO. Não recusar mais serviço, quando já se está atolado de
trabalho, não é um procedimento recomendável. Se alguém (um superior, por
exemplo) quiser lhe passar um serviço e o administrador já estiver atolado, ele
deverá dizer claramente que não tem condições de assumir mais um trabalho, sob
risco de comprometer seriamente o prazo e a qualidade do que ele já estiver
fazendo.
6. Ser breve ao telefone. Ligações telefônicas constantes atrapalham e
atrasam o trabalho. Depois das rápidas gentilezas iniciais o administrador eficiente
35
deve ir direto ao assunto, ser breve e objetivo, sem entretanto perder a simpatia.
Concluído o diálogo, agradecer e encerrar o contato. A menos que ele seja também
um relações públicas, vendedor ou algo semelhante, não há motivo para esticar um
telefonema. É igualmente importante imunizar-se contra interrupções telefônicas
quando estiver concentrado em um trabalho ou reunião importante, pedindo à
secretária para anotar o número e ligar mais tarde, ou usando a secretária eletrônica
ou o serviço de recados automáticos.
7. Tornar as reuniões produtivas. Reuniões eficazes exigem um coordenador
(para disciplinar a discussão e também marcar o tempo), assuntos previamente
agendados do conhecimento de todos, participação e envolvimento dos participantes
e, ao final, cópia para todos das decisões tomadas na reunião, com os
compromissos assumidos por cada um (quem são os responsáveis pelas tarefas ou
projetos) e as datas de realização.
8. Evitar o perfeccionismo. Muitas vezes decisões importantes e essenciais
deixam de ser tomadas, porque o perfeccionista, excessivamente comprometido
com a importância de detalhes desnecessários, não consegue ver as oportunidades
desfilando à sua frente. Quase sempre o perfeito custa tempo, dinheiro e esforço
que não compensam o trabalho. O perfeito só deve ser buscado quando for
realmente imprescindível.
9. Saber usar sua energia trabalhando a seu favor. Todas as pessoas
dispõem de um "relógio biológico" que regula nosso fluxo de energia no decorrer das
24 horas do dia. Pesquisas científicas comprovaram que a capacidade humana de
raciocínio, criatividade e tônus muscular atingem seu auge entre oito e onze horas
da manhã. Esse ritmo diminui quase pela metade no período da tarde e à noite não
chega a 20%. Pela manhã, sempre que possível, o administrador comprometido com
resultados deve execute as atividades mais nobres, dedicar-se aos projetos mais
importantes, fazer reuniões produtivas (e rápidas), estabelecer contatos essenciais
etc. À tarde, de preferência, deverá dedicar-se mais a rotinas e trabalhos
corriqueiros.
36
10. Organizar-se. Os sintomas da desorganização são: deixar tarefas
inacabadas, fazer várias coisas ao mesmo tempo, incapacidade de concentração,
adiamentos constantes, não programar suas atividades. Existem tarefas que exigem
dias, semanas ou meses de trabalho, e muitas vezes não temos condições de alocar
períodos de tempo sem que haja várias interrupções. O administrador eficiente
deverá então dividir em etapas as tarefas trabalhosas e difíceis. Nesse caso é
essencial estabelecer prazos, completando um segmento de cada vez. Assim, ele irá
sentir-se gratificado ao perceber que já completou uma parte do projeto e estará
motivado para iniciar a próxima etapa.
11.Saber o que fazer com os papéis (vale também para e-mails). O
administrador que coleciona papéis em cima da mesa ou que mantém gavetas
cheias de papelada e que sente-se incomodado com isso, poderá então utilizar
essas alternativas:
a. Jogar fora. Exemplos de papéis descartáveis: intermináveis folhetos de
propaganda, folders de seminários e conferências a que ele não irá assistir, notícias
obsoletas, informações que não são de seu interesse.
b. Transferir. Transferir os papéis (ou e-mails) que não são de sua alçada ou
do seu interesse ao chefe, colega ou subordinado etc., caso possam ser de utilidade
para eles.
c. Agir. Se tiver que tomar alguma atitude em relação a algum papel (ou e-
mail), deverá ser tomada logo.
d. Arquivar. Se o papel (ou e-mail) tiver alguma utilidade futura, arquivá-lo.
Assim poderá recuperar o documento futuramente quando necessitar dele.
12. Praticar a relação 80/20. No final do século XIX, o economista italiano
Vilfredo Pareto afirmava: 80% das riquezas do mundo são produzidas por 20% das
nações; 20% das riquezas restantes são produzidas por 80% das nações. Essa
relação vale também para a administração: 80% que de importante você produz num
37
dia vem de 20% de suas atividades; enquanto que 20% da produção de um dia vem
de 80% de outros trabalhos.
Cabe ao administrador eficiente descobrir quais os 20% do seu trabalho
diário (isto é, o que é realmente essencial em seu trabalho) que lhe dão 80% de
produtividade, e descobrir também quais os detalhes, rotinas e atividades que
tomam 80% do seu tempo e que lhe trazem apenas 20% de produtividade. Deverá
então descartar-se desses itens o quanto antes, pois eles estão levando-o a cair na
armadilha da improdutividade, camuflada sob a forma de muito trabalho. É bom
lembrar que os administradores mais bem-sucedidos raramente trabalham tanto
quanto os meramente bem-sucedidos: apenas eles trabalham de um jeito mais
inteligente.
3.2 – Planejamento estratégico em tempos de globalização
A globalização e as rápidas mudanças vieram imprimir um novo ritmo aos
procedimentos administrativos e, para acompanhar esse processo, os
administradores são obrigados a adotar novos critérios e fórmulas para conseguirem
planejar, executar e controlar os desdobramentos das ações dentro da empresa,
totalmente diferentes de tudo que se tinha como convencionalmente estabelecido
até então.
A imprevisibilidade é característica marcante; o administrador não consegue
mais planejar no longo prazo. A precisão de um Planejamento Estratégico fica cada
vez mais distante. Vive-se em ambiente turbulento e instável, onde a simples busca
do não é suficiente para manter vivo uma organização.
Atualmente, ainda existem muitas empresas no Brasil sendo administradas em moldes primários, com urna visão mecanicista, que, ao não se adequarem à realidade atual, poderão sofrer conseqüências drásticas em seus negócios. Novas potências mundiais estão surgindo no mercado e nos obrigam a otimizar e usar novas formas de gestão para tornar a empresa mais competitiva. A concorrência aumenta a cada dia e não mais se limita a um determinado espaço geográfico. Vários fatores (...) podem ser atribuídos à gestão de uma empresa para ajudá-Ia na sobrevivência nesse ambiente caótico e imprevisível que nos circunda. (OLIVEIRA et al., 2006)
38
3.3 – Motivação e inovação
Oliveira et al. (2006), referindo-se ao GEM – Global Enterpreneurship Monitor
2004, relatam que 85% dos empreendedores brasileiros que estão montando seu
negócio próprio afirmam que todos os seus consumidores já conhecem o produto ou
serviço a ser ofertado pela sua empresa. Apenas 2% consideram que seu negócio é
completamente inovador. Os empreendimentos criados no Brasil desenvolvem-se
em mercados de alta concorrência e com tecnologia não inovadoras, tanto em
produtos quanto na ocupação de novos mercados.
No mundo turbulento de hoje, inovação e criatividade são ferramentas
importantíssimas para as empresas do século XXI e que ajudam a empresa a se
manter diante dos seus concorrentes no flutuante mercado global. Se as
organizações quiserem ser inovadoras, devem operar na fronteira do Caos, sendo
dinâmicas, flexíveis e abertas a mudanças não-antecipadas.
Para uma empresa viver na fronteira do Caos, ela deve incentivar a
desordem para que essa incentive uma ordem que, por usa vez, incentiva uma
desordem e assim trabalhando sucessivamente. Com isso, a empresa deve estar
inovando continuamente para adaptar-se ao ambiente caótico.
Seis elementos básicos foram identificados, para uma empresa tornar-se
inovadora. São eles: receptividade a idéias de todos os lados; "ser" o cliente;
experimentar novas idéias; pessoas criativas; autonomia e descentralização e gerar
um sistema de recompensas, não necessariamente apenas pejo dinheiro.
Como exemplos de empresas com atitudes inovadoras podem ser citadas a
General Motors quando, anos atrás, introduziu uma série de carros com modelos e
preços diferentes, diminuindo drasticamente as vendas do Modelo T, fundado por
Ford. Outro exemplo é a Pepsi, que ainda na década de 50, chamou a atenção de
gente que supostamente beberia seu produto: “gente inteligente, sociável e
atualizada bebe Pepsi” sugeria o bordão apresentado.
39
A criatividade é uma ferramenta muito importante para uma empresa
inovadora. O que torna as organizações não criativas não é a existência de regras,
mas sim a busca constante do equilíbrio, a estagnação. As pessoas não são
desafiadas, ficam sempre nos trabalhos rotineiros. Precisa-se ter uma cultura voltada
para o desafio, incentivo motivacional, satisfação das necessidades humanas.
Assim, a empresa afasta-se do equilíbrio e torna-se mais criativa e inovadora.
Para que uma empresa seja sempre inovadora e sobreviva dentro desse
ambiente de ordem e desordem em que vivemos, ela deve estimular a criatividade
de seus funcionários, fazendo com que os mesmos gerem idéias inovadoras que
possam ser aproveitadas na gestão da empresa.
Eis algumas ferramentas essenciais para estimular a criatividade: encorajar
os colaboradores, não procurar defeitos; não fazer críticas destrutivas, pois
desmotiva o colaborador e inibe sua criatividade; ajudar as pessoas tímidas a
despertarem seu potencial criativo; estimular a curiosidade; criar a necessidade, pois
esta gera atitudes criativas e inovadoras; permitir um tempo livre ao funcionário para
que este pense e produza idéias; estimular atividades em grupo, como o
brainstorming, para gerar diversas idéias sobre um assunto; ter prazer naquilo que
faz.
Em uma economia conectada e repleta de mudanças rápidas, precisa-se
construir organizações flexíveis, que troquem informações com o ambiente externo,
para poder aprender e mudar, visando adaptar-se a essas mudanças que ocorrem
no cenário internacional. (OLIVEIRA et al., 2006)
40
CONCLUSÃO
A motivação comprovou ser, pela análise das idéias dos autores
apresentados, uma importante alavanca para que a organização consiga atingir suas
metas.
A rapidez exigida atualmente para a tomada de decisão por parte dos
administradores, face à globalização e às mudanças em ritmo acelerado, fez com
que a motivação assumisse um papel ainda mais preponderante, uma vez que o
gerente tem que contar com todo interesse e boa vontade de seus subordinados,
para poder acompanhar essas transformações e enfrentar os desafios colocados por
cada uma delas.
Sendo assim o administrador empreendedor, que só aceite como resultado
de seu trabalho o sucesso e a participação efetiva de sua empresa no mercado, tem
que contar com um clima de colaboração espontânea por parte de todos os seus
comandados, em todos os escalões. Para tanto, deverá ficar atento às expectativas
dos funcionários, atendendo às suas reivindicações na medida do possível, em
termos de valorização do trabalho prestado e compensações com melhores salários,
promoções, reconhecimento, premiação, realização de eventos, enfim, promovendo
um ambiente em que o funcionário se sinta parte integrante da empresa a que serve.
41
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