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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
Gestão de competências: a Nova forma de liderança
Por: Marcelo Mendes Afonso
Orientador
Prof. Jorge Vieira
Rio de Janeiro
2010
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
Gestão de competências: a Nova forma de liderança
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em GESTÃO ESTRATÉGICA
DE VENDAS E NEGOCIAÇÃO
Por: Marcelo Mendes Afonso
3
AGRADECIMENTOS
À minha esposa pelo companheirismo
e estímulo em prol da conclusão do
curso e ao meu amigo Marcelo Ramos
pelo incentivo à minha inscrição na
AVM.
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DEDICATÓRIA
Dedico esta monografia à minha família e
aos meus familiares, colegas de curso,
professores e a todos aqueles que direta
ou indiretamente contribuíram para esta
conquista.
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RESUMO
O principal objetivo desta monografia é demonstrar a importância da liderança
para o cumprimento de metas nas organizações contemporâneas.
O estudo se faz relevante, pois parte da premissa que o líder nas organizações
contemporâneas deve ser capaz de motivar o desenvolvimento de
competências e o desempenho individual de seus colaboradores. Este estudo
se justifica à medida que o papel da Liderança nas organizações modernas
fundamenta-se, em síntese, na capacidade de articular as necessidades
demandadas das orientações estratégicas em harmonia com as necessidades
dos indivíduos, orientando as necessidades de ambas as partes na direção do
desenvolvimento institucional e individual.
Concluiu-se que seria desejável que o sistema de liderança adotado por uma
empresa fosse capaz de, à medida que for mensurando seu desempenho,
identificar onde esta precisa incrementar suas competências. Assim, estar-se-
ia fazendo constantemente um levantamento das necessidades de treinamento
e sempre com foco no desempenho global da organização.
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METODOLOGIA
A metodologia utilizada para a realização desta pesquisa foi a pesquisa
bibliográfica.
A pesquisa bibliográfica procura explicar um problema a partir de referências
teóricas publicadas, buscando conhecer e analisar as contribuições culturais
ou científicas do passado existentes sobre um determinado assunto, tema ou
problema.
O presente estudo será dividido em cinco etapas, a saber: (a) levantamento do
referencial teórico; (b) seleção do referencial teórico apropriado a presente
investigação; (c) leitura crítico-analítica do referencial selecionado; (d)
organização dos dados levantados e (e) elaboração do relatório final.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 8
1 LIDERANÇA ......................................................................................................... 10
1.1 Líder x Chefe ..................................................................................................... 10
1.2 Estilos de Liderança ........................................................................................... 10
2 LIDERANÇA TRANSFORMADORA ...................................................................... 13
2.1 O líder como gestor de pessoas ........................................................................ 16
3 A LIDERANÇA VOLTADA PARA A GESTÃO DE COMPETÊNCIAS ................... 18
4 GESTÃO DE PESSOAS E DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS ........... 23
4.1 Conceito de competências ................................................................................. 24
4.1.1 Competências Organizacionais ................................................................ 25
4.1.2 Competência Individual ............................................................................ 26
4.2 Avaliação por competências ............................................................................... 30
CONCLUSÃO ........................................................................................................... 33
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 35
8
INTRODUÇÃO
O papel da gestão empresarial aponta atualmente para a
necessidade da integração do papel de administrador com o de líder.
Pesquisas sugerem que as habilidades ou competências se
sobrepõem às demais, tais como: a definição da estratégia a ser seguida; a
mobilização de pessoas em prol de idéias inovadoras; a motivação e
estruturação das equipes.
O papel do gestor nos dias de hoje encontra-se ampliado e deve tirar
partido da energia individual, baseado numa liderança transformadora que
começa pelo indivíduo, fortalece a capacidade administrativa e se dissemina
pelas organizações com as quais o indivíduo interage.
Acredita-se que a meta fundamental da liderança deva ser viabilizar
a implementação de mudanças que façam a diferença. A diferença é produzida
por líderes e equipes que agem fazendo com que os resultados aconteçam.
Ou seja, o papel das lideranças deve ser o de assegurar igualdade de
oportunidades a todos os membros das equipes.
A liderança contemporânea tem por objetivo à gestão de
competências que possibilita a identificação das carências, referente aos
recursos humanos que implicam na geração de idéias e na eficiência dos
projetos de pesquisa e desenvolvimento, enfim, no alcance das metas e dos
objetivos estratégicos da empresa.
Esta monografia tem como principal objetivo demonstrar a
importância da liderança para o cumprimento de metas nas organizações
contemporâneas.
O objetivo geral desta pesquisa será alcançado através dos objetivos
específicos listados a seguir:
• Definir o líder no contexto da contemporaneidade;
• Demonstrar qual o papel do líder na implementação das
mudanças organizacionais necessárias na atualidade;
9
• Discutir a importância da liderança compartilhada.
Desta forma, questiona-se: Qual o papel do líder nas organizações
contemporâneas?
A tendência atual aponta para a formação de equipes de alto
desempenho, capazes de otimizar resultados, por meio do desenvolvimento e
aprimoramento na gestão de pessoas.
Partindo-se da premissa que o líder nas organizações
contemporâneas deve ser capaz de motivar o desenvolvimento de
competências e o desempenho individual, este estudo se justifica e se faz
relevante pois o papel da Liderança nas organizações modernas fundamenta-
se, em síntese, na capacidade de articular as necessidades demandadas das
orientações estratégicas em harmonia com as necessidades dos indivíduos,
orientando as necessidades de ambas as partes na direção do
desenvolvimento institucional e individual.
Quando exercida com excelência a liderança estimula o
comprometimento dos indivíduos, conduzindo-os a altos desempenhos, o que
certamente gera resultados positivos crescentes para a organização.
É fundamental para a organização contemporânea que seus líderes
desenvolvam as competências necessárias para o sucesso do seu negócio,
que participem ativamente, assumam responsabilidades e riscos, sejam
eternos aprendizes e mestres, tenham senso inovador e visão de negócio. Este
perfil de liderança torna-se cada vez mais, fator indispensável para pessoas
que assumem postos gerenciais nas empresas.
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1 LIDERANÇA
A liderança é um tema importante para os gestores devido ao papel
fundamental que os líderes representam na eficácia do grupo e da
organização. Os líderes são responsáveis pelo sucesso ou fracasso da
organização.Liderar não é uma tarefa simples. Pelo contrário. Liderança exige
paciência, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organização é
um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos.
Chiavenato (1999, p.554) define a liderança como uma “influência
interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida através do processo de
comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos
específicos”.
1.1 Líder x Chefe
Liderança, de uma forma bem clara, é o processo de conduzir um
grupo de pessoas, transformando-o numa equipe que gera resultados. O líder
precisar ter a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma ética e
positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para
alcançarem os objetivos da equipe e da organizaçao. Desta forma , o líder
diferencia-se do chefe, que é aquela pessoa encarregada por uma tarefa ou
atividade de uma organização e que, para tal, comanda um grupo de pessoas,
tendo autoridade de mandar e exigir obediência.
1.2 Estilos de Liderança
Estilo de liderança: sempre foi complexo, por estar diretamente
condicionado com as reações do comportamento humano, mas é
11
imprescindível que seja situacional, flexível e adaptado para os resultados que
se pretende.
De acordo com Lewin (apud MACHADO, 2000),“a liderança é o
determinante decisivo da atmosfera do grupo”, ou seja, do clima
organizacional. Lewin, em suas pesquisas, identificou três estilos de liderança:
• Liderança autocrática: Liderança focada apenas nas tarefas. Este tipo
de liderança também é chamado de liderança autoritária ou diretiva. O
líder toma decisões individuais, desconsiderando a opinião dos
liderados. O líder determina as providências e as técnicas para a
execução das tarefas, de modo imprevisível para o grupo. Além da
tarefa que cada um deve executar, o líder determina ainda qual o seu
companheiro de trabalho. O líder é dominador e pessoal nos elogios e
nas críticas ao trabalho de cada membro.
• Liderança democrática: Também chamada de liderança participativa
ou consultiva, este tipo de liderança é voltado para as pessoas e há
participação dos liderados no processo decisório. As diretrizes são
debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O
próprio grupo esboça as providências para atingir o alvo solicitando
aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a
sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas
ganham novas perspectivas com o debate. A divisão das tarefas fica ao
critério do próprio grupo e cada membro pode escolher os seus próprios
companheiros de trabalho. O líder procura ser um membro normal do
grupo. Ele é objetivo e limita-se aos fatos nas suas críticas e elogios.
• Liderança liberal ou Laissez faire: Laissez-faire é a contração da
expressão em língua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer,
que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste
tipo de liderança as pessoas tem mais liberdade na execução dos seus
projetos, indicando possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e
que não necessita de supervisão constante. Por outro lado, a Liderança
12
liberal também pode ser indício de uma liderança negligente e fraca,
onde o líder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los.
Chiavenato (2000) sintetizou as principais características de cada
um dos estilos, conforme pode ser verificado no quadro a seguir:
Fonte: Adaptado Chiavenato (2000)
Na prática, o administrador utiliza os três estilos de liderança de
acordo com a tarefa a ser executada, as pessoas e a situação. O administrador
tanto manda cumprir as ordens como sugere aos subordinados a realização de
certas tarefas, ou ainda os consulta antes de tomar decisão. O desafio está em
saber como aplicar cada estilo, com quem e em que circunstância e tarefas a
serem desenvolvidas.
Em minhas pesquisas encontrei ainda citaçoes sobre a Liderança
paternalista: O paternalismo é uma atrofia da Liderança, onde o Líder e sua
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equipe tem relações interpessoais similares às de pai e filho. A Liderança
paternalista pode ser confortável para os liderados e evitar conflitos, mas não é
o modelo adequado num relacionamento profissional, pois numa relação
paternal, o mais importante para o pai é o filho, incondicionalmente. Já em
uma relação profissional, o equilíbrio deve preponderar e os resultados a
serem alcançados pela equipe são mais importantes do que um indivíduo.
2 LIDERANÇA TRANSFORMADORA
O advento da globalização faz o mundo passar por muitas
mudanças, um processo de transformações e também de grandes
expectativas. Recentemente, fomos testemunhas do rompimento da sociedade
pós - industrial, e do advento da Era da Informação, a disparada para
Informatização, o nascimento da Biotecnologia, a Era do Conhecimento, e
ganhando notoriedade neste cenário as novas formas de Relações Humanas.
A globalização tornou a concorrência mais acirrada, o ritmo das
inovações tecnológicas, desafia as estratégias mais brilhantes.
Segundo Schermerhorn et al. (1999, p.121):
As empresas que querem ser competitivas não podem mais ignorar os desejos dos seus clientes, e os administradores não podem dar ordens e esperar que sejam cumpridas cegamente. As relações pessoais não podem mais ser aceitas como verdadeiras, e tampouco tanta criatividade humana pode continuar a ser desprezada e ignorada.
Para garantir sua sobrevivência, as empresas, em qualquer
segmento terão que passar por uma mudança cultural profunda. O seu recurso
humano terá que trabalhar inteligentemente e pensar mais rápido e de maneira
diferente.
Este novo cenário não permite as organizações seguir modelos
ultrapassados de premiar talentos e resultados, oferecendo posições de chefia.
Há que se evitar o “desperdício” de talentos que podem estar voltados para
14
estudos, pesquisas ou desenvolvimento, em nível até mesmo estratégico,
obrigando-os a assumirem posições de lideranças.
A implementação destas mudanças requer um novo modelo de
atuação. Acabou a era do modelo de gestão baseada em penalidades, rigidez
e advertências, é página virada. Os líderes de hoje, terão que ter capacidade
de adaptações rápidas, e de promover mudanças em contraste com a
administração tradicional, terão que destruir as barreiras erguidas pelas
lideranças passadas e construir pontes, implantando um novo estilo de gestão,
voltado para ajudar os colaboradores a realizarem o que são capazes de fazer,
criando um ambiente propício à discussão, assegurando a liberação da
capacidade criativa, formulando uma visão para o futuro, encorajando,
emocionando, contextualizando, treinando, ensinando, facilitando, cultuando o
desprendimento e a diversidade, admirando e respeitando as diferenças, e
aproveitando as peculiaridades para obter as melhores ações, intenções e
soluções.
Na visão de Stoner & Freeman (1999, p.73):
Nenhuma organização, existe ou funciona sem a pessoa humana. Há que se observar que quando modificamos as estruturas, também modificamos as pessoas, o grande desafio dos líderes é conseguir que os seus colaboradores aceitem novas responsabilidades, que compreendam que as suas atividades combinam com a dos outros, e que possam se adaptar às circunstâncias modificadas, e que estejam afinados com as pessoas em sua volta, de maneira que realizem seu trabalho mais eficazmente, sejam mais produtivos e se tornem pessoas melhores .
Ao longo dos anos, alguns tabus, crenças ou se quiserem
paradigmas, estão caindo. Um deles é o da criatividade e das pessoas
criativas. Criatividade não é um dom. Pode e deve ser trabalhada em qualquer
situação – pode ser estimulada – pode ser apreendida.
As lideranças em muitas organizações estão produzindo cada vez
mais maneiras de estimular e capacitar seus colaboradores na busca de
soluções criativas e alternativas inovadoras. Não é regra ainda, mas
caminhamos para uma visão muito melhor do que há alguns anos.
Multiplicaram-se os cursos e as consultorias que tratam somente
de criatividade e inovação. Entretanto verifica-se que muitos ainda não se
deram conta da importância da construção dos ambientes criativos.
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Pessoas criativas, processos criativos, não conseguem produzir
inovações ou adaptações criativas se o ambiente não favorecer a criatividade.
Isto mesmo! É preciso ter um ambiente criativo.
Os ambientes criativos são fundamentais no processo de
criatividade e não podem ser criados somente na hora que precisamos ter
idéias novas. Em outras palavras, não da para mudar radicalmente um
ambiente desagradável, tanto no aspecto material (instalações, cores,
iluminação, etc.) quanto no psicológico (relações interpessoais, comunicação)
de um momento para outro, como se fosse um passe de mágica.
A construção de um ambiente criativo é permanente. As
lideranças podem dizer qual a hora da aplicação de um processo criativo,
podem estimular a criatividade das pessoas numa dada tarefa ou num
determinado processo, mas não podem mudar, criar e estruturar um ambiente
de uma hora para outra. Ambientes criativos estão sempre em processo de
formação. Talvez seja este um dos nós que dificulta a criatividade nas
organizações.
As lideranças precisam observar com mais cuidado o ambiente
criativo. Esse é o novo paradigma. É esse o desafio das lideranças e das
equipes.
Exercer a autoridade pode ser suficiente em épocas de
estabilidade, mas para um ambiente em constante transformação, quando
mudam as regras que determinam estruturas, valores, normas, processos e
sistemas é preciso haver liderança. E no exercício de um poder justo, o líder
autêntico cria estratégias, determina a direção que a empresa deve seguir para
alcançar um conjunto de metas e faz com que seus colaboradores o sigam por
estarem convencidos da validade de suas idéias. É importante ter paixão e
entusiasmo, que impulsionam os líderes, que os motivam a investir o tempo e
esforços necessários para criar a visão e depois transmiti-la para ajudar a
inspirar outras pessoas.
De acordo com Stoner & Freeman (1999, p.162):
Em seu papel mais importante hoje, o líder eficaz é aquele capaz de criar condições para o florescimento da liderança em outros,
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identificando e cultivando líderes potenciais em todos os níveis. Isto porque as grandes empresas estão se decompondo em unidades menores de negócios para se tornarem mais competitivas.
Enfrentar riscos, ter persistência para alcançar resultados
desafiadores, ter coragem, ser ético, construir novos valores de gestão, fazer
com que as pessoas se desenvolvam, ajudar as pessoas a encararem a
realidade e mobilizá-las para que façam mudanças, são as responsabilidades
do líder hoje, que ultrapassa tudo o que se falou e esperou dos líderes do
passado.
2.1 O líder como gestor de pessoas
As organizações modernas necessitam de maior velocidade e
menor custo nas soluções de seus problemas. Estes aspectos relacionam-se,
principalmente, com a necessidade de se estabelecer vínculos expressivos no
relacionamento, cooperação e aprendizagem entre talentos humanos,
facilitando, desta forma, o desenvolvimento da criatividade, senso de inovação
e eficiência, diferenciais de suma importância para o sucesso organizacional.
Segundo Chiavenato (2001, p. 137),
[...] liderança é uma influência interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana, para consecução de um ou mais objetivos e podendo ser dividida em: - liderança como influência: uma pessoa pode influenciar outra em
função do relacionamento existente entre elas; - liderança que ocorre em determinada situação: ocorre em dada
estrutura social decorrente da atribuição de autoridade para a tomada de decisão;
- liderança dirigida pelo processo de comunicação humana, capacidade de induzir o grupo a cumprir as obrigações atribuídas a cada um com zelo e correção;
- liderança visando à concepção de um ou de diversos objetivos específicos: o líder como meio para atribuir seus objetivos ou necessidades.
Do exposto depreende-se que a liderança não pode ser
confundida com as atividades de direção ou gerência, haja vista que esta ação
deve ser conduzida por um bom líder que não necessariamente ocupa a
função de diretor ou gerente dentro de uma empresa. O líder deve atuar em
todos os níveis hierárquicos e em todas as áreas da empresa, devendo ser
empreendedor e capaz de persuadir os recursos humanos da empresa a
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buscar pelo desenvolvimento em si próprio do que se convencionou chamar de
“Tecnologia Individual”.
As organizações passam, neste novo contexto, a priorizar a
criação de ambientes organizacionais que as coloquem em patamares mais
elevados de competitividade. Sendo assim, passam a compreender que é
fundamental estimular o desenvolvimento de competências nas pessoas que
integram suas equipes para manter a empresa numa dinâmica competitiva,
construindo novos valores e culturas organizacionais mais flexíveis e portanto,
com maior poder de adaptação ao novo cenário.
De acordo com Chiavenato (2001, p.140):
[...] existe uma grande diferença entre gerenciar pessoas e gerenciar com pessoas. No primeiro caso, as pessoas são o objeto da gerência, são guiadas e controladas para alcançar determinados objetivos. No segundo caso, as mesmas são o sujeito ativo da gerência, são elas que guiam e controlam para atingir os objetivos da organização e os objetivos pessoais.
O gerenciamento de pessoas passa assim, a ser a maior
preocupação das organizações a fim de que seus objetivos sejam atingidos,
através da participação de uma equipe eficiente e motivada, liderada por um
gestor que tenha como meta os seguintes desafios estratégicos, propostos por
Chiavenato (2001, p.146):
[...] atrair, capacitar e reter talentos; gerir competências; gerir conhecimento; formar novo perfil do profissional demandado pelo setor; gerir novas relações trabalhistas; manter a motivação no clima organizacional; desenvolver uma cultura gerencial voltada para a excelência; RH reconhecido como contributivo para o negócio; RH reconhecido como estratégico; conciliar redução de custo e desempenho humano de qualidade; equilíbrio com qualidade de vida no trabalho; descentralizar gestão de RH.
Dentro das novas tendências em gestão de pessoas, Bitencourt
(2004, p. XIV) chama a atenção para a necessidade de não considerar as
pessoas como recursos, propondo o seguinte questionamento:
Seria o Recurso Humano, no discurso dito tradicional e fortemente ideologizado, uma simples área para amortecer o conflito capital-trabalho, ao reproduzir os interesses de uma camada social? Ou seria, conforme apregoam aqueles com uma visão funcionalista, uma área preocupada somente com a reprodução ferramental de uma práxis? Ou, dentro de uma visão mais pragmática, seria uma área que necessita demonstrar como cria valor para a organização?
A fim de que seja possível uma eficaz mediação do
relacionamento entre os indivíduos e a empresa, o novo papel do gestor de
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pessoas vai além da tradicional missão de selecionar, recrutar, orientar, treinar,
avaliar e reter talentos por meio de pacotes de remuneração e benefícios
salariais. Políticas de motivação e a criação de um clima organizacional flexível
e favorável às mudanças devem ser implementados. Assim, acredita-se estar
inserida no novo papel do gestor de pessoas, a necessidade de estabelecer e
implementar modelos, políticas e práticas de gestão com vistas a obter o
comprometimento do trabalhador para com a empresa.
3 A LIDERANÇA VOLTADA PARA A GESTÃO DE
COMPETÊNCIAS
A liderança consiste na capacidade de exercer influência sobre
as pessoas em diferentes situações e contextos. Ocorre em grupos de diversos
segmentos, onde o processo de comunicação entre as pessoas funciona como
meta para a consecução dos objetivos almejados.
Neste cenário, as organizações contemporâneas foram
impulsionadas a buscar novas formas de relações humanas, pois a
globalização tornou a concorrência mais acirrada e o ritmo crescente das
inovações tecnológicas, demanda por estratégias mais eficazes.
Chiavenatto (2001, p.112), destaca que “não é a tecnologia, mas,
sim, o seu uso apropriado que cria valor agregado, visto que a capacidade de
adquirir, tratar, interpretar e utilizar a informação de forma eficaz é que
promove o diferencial estratégico”.
As empresas para garantirem sua competitividade, em qualquer
segmento terão que transformar sua cultura. Seus colaboradores terão que
pensar mais rápido, trabalhar de forma inteligente, pensar diferente e,
sobretudo, possuir competências que conduzam a excelência do
desempenho individual.
O líder deixa de gerenciar pessoas e passa a gerenciar
competências.
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De acordo com Bitencourt (2004, p.58),
[...] gerenciar competências é um processo contínuo e articulado, de formação e desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes, em que o indivíduo é responsável pelo seu próprio desenvolvimento, a partir da interação com outras pessoas no ambiente de trabalho, visando aprimorar sua capacitação, podendo, desta forma, adicionar valor às atividades da organização, da sociedade e a si próprio.
De acordo com a autora a sociedade do conhecimento tem
produzido um interessante paradoxo: para se tornarem mais competitivas,
as empresas precisam se tornar mais humanas.
Os líderes contemporâneos terão que ser capazes promover
mudanças rápidas que diferenciem a administração moderna da administração
tradicional. O papel do novo líder deve ser auxiliar os colaboradores a
descobrir e desenvolver suas competências, criando um ambiente propício à
discussão, à liberação da capacidade criativa e à aprendizagem.
As lideranças em muitas organizações estão produzindo cada vez
mais maneiras de estimular e capacitar seus colaboradores na busca de
soluções criativas e alternativas inovadoras. Não é regra ainda, mas caminha-
se para uma visão muito melhor do que há alguns anos. Cada vez mais, tem-
se evidenciado inúmeras vitórias associadas à criatividade e à inovação.
De acordo com Chiavenato (2001, p.70), a liderança
transformadora de que tratam os pesquisadores que têm estudando o
assunto, é aquela que percebe que não existe liderança eficaz sem que haja
seguidores convictos.
Conclui-se que a liderança transformadora, necessária às
organizações contemporâneas, é aquela que se baseia na credibilidade, na
construção da confiança mútua; é aquela que identifica uma visão de futuro
que inspire a ação dos liderados, levando-os a entender a necessidade de
desenvolver suas competências para que obtenham desenvolvimento
individual.
Num mundo tão complexo, a colaboração e o desenvolvimento de
processos participativos se tornam cada vez mais importantes.
As organizações tiveram seus processos abertos pela tecnologia e
a disseminação da informação. Nesse novo contexto, indivíduos e
20
organizações buscam pontos comuns entre dedicação e engajamento,
desempenho e resultados, procuram motivos para a ação.
Segundo Ribeiro (2006, p.18-21) o modelo de gestão de pessoas
deve ser compreendido como um conjunto de políticas, padrões atitudinais e
ações utilizadas por uma empresa para interferir no comportamento de seus
colaboradores, direcionando-os no ambiente de trabalho. Do ponto de vista
organizacional, tais iniciativas provêm de diferentes instâncias
organizacionais e se misturam com as estratégias e práticas dos próprios
funcionários.
A nova concepção de liderança valoriza o talento humano
conduzindo e motivando os funcionários na busca do desenvolvimento de
seu potencial.
Chiavenato (2001, p.111) aponta quatro indicadores de
desempenho sistêmicos, englobando toda a empresa, a equipe e a própria
pessoa: financeiros, ligados ao cliente, internos e de inovação. Considera a
evolução dos índices de desempenho em confronto com outros indicadores,
tanto econômicos por mercado, região ou país, quando de empresas do
mesmo ramo.
Sendo assim, a identificação da competência organizacional
fornece excelentes subsídios para que se definam as estratégias e as
potencialidades da empresa, viabilizando também uma gestão de pessoas
mais eficiente e coerente baseada na obtenção dos resultados propostos.
É importante que a organização, ao administrar seus recursos
humanos, incentive a promoção de novas idéias e encoraje a adoção das
mesmas. A gestão de competências ajuda a organização identificar as
contribuições efetivas de cada funcionário e, viabiliza sua recompensa com
um incentivo à criatividade e à motivação.
De acordo com Ribeiro (2006, p.27):
Um modelo integrado de recursos humanos com a estratégia de negócios utiliza competências individuais como referência para outras funções e instrumentos de gestão de recursos humanos, apontando estratégias e mecanismos de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, recompensa e gestão de carreiras.
21
Desta forma, o diagnóstico de competências do funcionário
torna-se de suma importância para a gestão de pessoas e para a
implementação de avaliações de desempenho por resultados, de ações de
desenvolvimento profissional e de reciclagem de processos ou políticas
internas da empresa.
A Liderança exerce influência direta sobre as pessoas, quando
da sua aceitação. Impulsiona o grupo liderado ao alcance dos objetivos da
empresa, o que certamente promoverá ações para tornar a equipe eficaz e
preparada para os desafios.
O líder deve sempre buscar dar assistência e orientação à sua
equipe, preocupando-se com seu desenvolvimento, com a auto-estima do
grupo, com o senso de realização das pessoas, escolhendo os melhores
caminhos e melhores soluções para o bem estar daqueles que nela trabalham
e colaboram.
A partir dos anos 80 iniciaram-se as discussões sobre
competências nas empresas e pesquisadores organizacionais e consultores
começaram a se ter maior interesse pelo assunto. A princípio, a temática
parecia confusa, haja vista que se tratava de algo novo e muito avançado para
a época.
Foi a partir da escola de relações humanas de Elton Mayo que
se introduziu a abordagem humanística no mundo do trabalho, objetivando
tornar mais humana e democrática as relações entre as pessoas e as
organizações, surgindo a preocupação com aspectos não só psicológicos mas
também sociológicos, dando início a estudos e aplicação de conceitos tais
como: motivação, liderança e comunicação.
De acordo com Chiavenato (2001, p. 29):
Aos poucos, a cultura organizacional reinante nas empresas deixou de privilegiar as tradições antigas e passadas e passou a concentrar-se no presente, fazendo com que o conservantismo e a manutenção do status quo cedessem lugar à inovação e mudança de hábitos e de maneira de pensar e agir. A velha concepção de Relações Industriais foi substituída por uma nova maneira de administrar as pessoas, a qual recebeu o nome de Administração de Recursos Humanos. Os departamentos de recursos humanos (DRH) visualizavam as pessoas como recursos vivos e inteligentes e não mais como fatores inertes de produção; RH como o mais importante recurso organizacional e fator determinante do sucesso empresarial.
22
Por outro lado, como comenta Bitencourt (2004, p. 240), “no fim da
Idade Média, a expressão competência já era associada à linguagem jurídica.
Onde, naquela época, dizia respeito à faculdade atribuída a alguém ou a uma
instituição para apreciar e julgar certas questões.”
Esta mesma autora define competências como:
Processo contínuo e articulado de formação e desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes onde o indivíduo é responsável pela construção e consolidação de suas competências (autodesenvolvimento) a partir da interação com outras pessoas no ambiente do trabalho, familiar e/ou em outros grupos sociais (espaço ampliado), tendo em vista o aprimoramento de sua capacitação, podendo, dessa forma, adicionar valor às atividades da organização, da sociedade e a si próprio (auto-realização) (BITENCOURT, 2004, p. 230).
A liderança das organizações modernas não está mais voltada para
o todo da empresa, ela refere-se ao desenvolvimento de competências
humanas. Hoje, não mais se fala em Recursos Humanos e sim em Talentos
Humanos.
Neste sentido o objetivo do líder na gestão de pessoas por
competências é implementar ações que permitam conhecer, potencializar,
integrar e subsidiar a gestão das competências individuais visando a auto-
realização das pessoas e a excelência no cumprimento da missão institucional.
O foco neste momento é o desenvolvimento de habilidades individuais,
incentivo ao diálogo e ao constante aperfeiçoamento.
Conclui-se então que os ambientes criativos são fundamentais no
processo de liderança.
Atualmente, no desempenho de sua função, o líder eficaz é aquele
capaz de propiciar condições favoráveis ao florescimento da liderança em
outras pessoas, identificando e cultivando líderes potenciais em todos os níveis
da Empresa. Isto porque as grandes organizações estão se decompondo em
unidades menores de negócios a fim de se tornarem mais competitivas no
mundo dos negócios.
Neste contexto, enfrentar riscos, ser persistente para alcançar
resultados desafiadores, ter coragem e ética, construir sempre novos valores
para a administração, fazer com que os recursos humanos da empresa se
23
desenvolvam, auxiliar as pessoas conscientizando-as da nova realidade e
impulsioná-las para que busquem transformações que agreguem valor à
Empresa, são algumas das muitas responsabilidades do líder de hoje, que
difere de tudo o que se postulou e esperou dos líderes do passado.
O líder deixou de gerenciar pessoas, passando a gerenciar talentos.
4 GESTÃO DE PESSOAS E DESENVOLVIMENTO DE
COMPETÊNCIAS
Uma organização sofre a ação de estímulos internos e externos e
reage a eles. Através desses estímulos ela gera conhecimento e,
conseqüentemente, diferencial competitivo. A gestão do conhecimento
organizacional pressupõe a gestão do conhecimento do indivíduo. Sendo
assim, é importante que técnicas de elicitação de conhecimento individual
sejam usadas com o objetivo de criar uma memória organizacional semelhante
à soma das estruturas mentais de seus indivíduos.
A tecnologia individual constitui-se em um conjunto de habilidades e
competências do indivíduo que o impulsiona a agir e tomar decisões nas
organizações e pressupõe a existência de desempenho individual. Essa
associação leva à produtividade individual.
Segundo Carvalhal e Ferreira (1999, p.34), “desempenho individual é
a capacidade de um indivíduo de trabalhar com uma visão sistêmica,
articulando as diversas formas de racionalidade, com uma percepção cada vez
mais aguçada e com intuição”.
Lawler III (1995, p.76) acentua a importância de relacionar-se
competências com desempenho individual, pois para este autor, as
competências são características demonstráveis de um indivíduo, que incluem
conhecimentos, habilidades e comportamentos ligados diretamente ao
desempenho.
24
É importante, também, apostar nas habilidades impulsionadoras da
liderança que delega poderes, persuade, capacita liderados para serem
agentes e multiplicadores das idéias de mudança.
Assim como a diferenciação competitiva em segmentos de alta tec-
nologia se faz pela adição de valores agregados ao produto, também a
qualidade do indivíduo nas organizações se diferencia quando ele é dotado de
um conjunto de habilidades de elevado valor agregado.
A capacidade de realizar múltiplas funções, caracterizada pelo uso
de um amplo espectro de competências, é a tônica requerida pelo ambiente
atual.
Segundo Carvalhal e Ferreira (1999, p.45):
Há uma tendência de diminuir o número de cargos e aumentar se-letivamente a capacitação e as recompensas. Isso implica, como contraponto, criar condições para que os indivíduos com elevado valor agregado de competências possam adicionar valor às equipes autogerenciáveis, que por sua vez poderão contribuir para que o desempenho seja qualitativa-mente melhor.
Depreende-se do exposto que o profissional deste século deve
privilegiar as realizações. Não pode se restringir a fazer a coisa certa, testada e
aprovada, mas ousar arriscar uma solução diferente para buscar a coisa que
dá certo, variando de acordo com o caso. Deve ser, portanto, um estudioso,
possuir uma visão global, adaptar seu negócio ao contexto requerido. Procurar
estar sempre na posição do atacante, ser um empreendedor, assumir riscos. O
profissional deve situar-se como um facilitador, abrindo caminhos – buscar o
crescimento coletivo. Deve ser um líder e estimular mudanças.
4.1 Conceito de competências
Para gerir o conhecimento organizacional, faz-se necessária a
anterior gestão do conhecimento e competências do indivíduo, pois a forma
como ele aprende é a base de todo o estudo do conhecimento organizacional.
Assim, o desenvolvimento de competências (conhecimentos, habilidades e
atitudes) tem sido o caminho apontado por muitos, para a mudança deste
paradigma.
25
Competência, segundo o dicionário, vem do latim competentia e
significa “a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto,
fazer determinada coisa, capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade”
(FERREIRA, 1995, p.353).
Segundo Perrenoud (1999, p.43), “competência é a capacidade de
mobilizar, articular e colocar em ação valores, conhecimentos e habilidades
necessários para o desempenho eficiente e eficaz de atividades requeridas
pela natureza do trabalho”.
Ramos (2001, p.66), destaca que a noção de competência propõe o
saber-fazer proveniente da experiência ao invés de somente os saberes
teóricos tradicionais valorizados na lógica da qualificação. Basicamente,
desloca a atenção para a atitude, o comportamento e os saberes tácitos dos
trabalhadores devido às novas concepções do trabalho baseado na
flexibilidade, na autonomia, responsabilidade, capacidade de comunicação e
polivalência.
4.1.1 Competências Organizacionais
Hamel e Prahalad (1990) definem o conceito de “core competence”,
ou competência essencial, como um conjunto de habilidades, competências e
tecnologias que permite uma empresa atender às necessidades específicas de
seus clientes, isto é, alcançarem vantagem competitiva sobre seus
concorrentes.
Assim, a competência essencial da empresa é a soma do
aprendizado de todo o conjunto de suas habilidades e competências
individuais nos processos decisórios da organização. Constitui uma fonte de
vantagem competitiva, porque deve ser única e contribuir para o valor
percebido pelo cliente e não ser, facilmente, copiada pela concorrência.
Compreender e distinguir melhor as competências de uma empresa
pode trazer inúmeros benefícios.
De acordo com King, Fowlwe e Zeithami (2002, p.37):
26
Quando os gerentes têm opiniões similares sobre as competências mais importantes de sua empresa, tendem a ser mais coerente nas decisões voltadas a desenvolver e fortalecer essas competências, e indicando áreas em que é preciso investir para aumentar a condição competitiva da empresa.
4.1.2 Competência Individual
Com relação à competência no nível individual, constata-se que as
habilidades, potencialidades e atitudes do funcionário são influenciadas pelas
competências da organização.
De acordo com Hipólito (2001, p.81):
O conceito de competência ampliou-se. Além de considerar o estoque de conhecimentos, habilidades e atitudes de um indivíduo, considera também resultados, produção e entrega decorrentes de sua mobilização, isto é, incorpora o valor adicionado pelo empregado ao negócio.
Dejours (1997) acredita que a competência humana relaciona-se ao
contexto ético e social, ou seja, depende tanto do sujeito, quanto do coletivo.
Antes de ser individual, a competência é coletiva.
De acordo com Sveiby (1998, p.42) a competência de uma pessoa
pode ser conceituada a partir de cinco elementos, sendo eles: o conhecimento
explícito, que envolve o conhecimento dos fatos e é adquirido principalmente
pela informação formal; a habilidade, que engloba uma proficiência física e
mental e é adquirida pelo treinamento, pela prática e pela comunicação; a
experiência, adquirida principalmente pela reflexão sobre sucessos e erros
passados; os julgamentos de valor, que dizem respeito às percepções do que
o indivíduo acredita estar certo; e, por último, a rede social, formada pelas
relações do indivíduo com outros seres humanos, dentro do ambiente e da
cultura transmitidos pela tradição.
A partir da análise dos conceitos de competência apresentados por
diversos autores, o conceito de competência, discutido neste estudo, envolve
diretamente o indivíduo inserido em sua equipe de trabalho através de sua
atividade prática, uma vez que sua rotina diária implica num constante
processo de saber aprender.
27
O indivíduo deve mostrar-se apto a tomar iniciativa e a assumir
responsabilidades diante das situações profissionais com as quais se depara.
A responsabilidade é, sem dúvida, a contrapartida da autonomia e da
descentralização das tomadas de decisões. Não mais diz respeito à questão
de executar ordens, mas de ser capaz de assumir a responsabilidade pela
avaliação da situação, pela iniciativa exigida e pelos efeitos que vão decorrer
dessa situação.
A gestão por competências, muito mais do que uma forma de
administrar, é uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas
organizações com o objetivo de se construir uma organização eficaz, ou
seja, aquela que atinge as suas metas e seus objetivos traçados.
Lockett citado por Gramigna (2002, p.50), postula que:
[...] a essência da gestão do desempenho é o desenvolvimento dos indivíduos em termos de competência e comprometimento, avançando em direção a objetivos significativos e compartilhados em uma organização que apóie e encoraje o seu atingimento.
Este processo requer ferramentas apropriadas de gestão e estas
ferramentas são apresentadas por Carvalhal e Ferreira (1999, p.85):
[...] planejamento estratégico; definição de metas, indicadores, prioridades e valores para a organização, processos e indivíduos; avaliação, plano de desenvolvimento pessoal; atividades de aprendizagem e desenvolvimento; e remuneração com base em desempenho.
Chiavenatto (1999, p.112) destaca que “não é a tecnologia, mas,
sim, o seu uso apropriado que cria valor agregado, visto que a capacidade de
adquirir, tratar, interpretar e utilizar a informação de forma eficaz é que
promove o diferencial estratégico”.
Albrecht (2004, p.31), defende a inteligência organizacional como
modelo para integrar diversos níveis de inteligência individual, de equipe e
organizacional, capazes de “nutrir a cultura do conhecimento” para enfrentar a
terceira onda. Programas de treinamentos a fim de trabalhar habilidades como
pensamento crítico, criatividade, solução de problemas, tomada de decisões e
ultimamente até inteligência emocional são estratégias utilizadas nesse
modelo.
28
Sendo assim, para que uma organização aprenda, é preciso que os
indivíduos que dela fazem parte estejam em constante aprendizagem. Além
disso, é necessário que o conhecimento dos indivíduos, venha a ser
exteriorizado a fim de que outros indivíduos possam processá-lo e valorá-lo.
Esse processo de aprendizagem individual – exteriorização do
conhecimento tácito – assimilação do conhecimento por outros indivíduos
dentro de uma organização é o que Nonaka e Takeuchi (1997, p.116)
chamaram de “espiral do conhecimento”.
A organização precisa adaptar-se rapidamente aos novos
paradigmas, considerando que os recursos humanos é um conceito
ultrapassado, podendo ser substituído por talentos humanos, pessoal,
potencial humano, dentre muitos outros.
Observa-se que o grande desafio que se impõe é a criação de um
ambiente de aprendizagem no qual todo funcionário e todo componente do
sistema comercial da empresa compreenda a importância da contínua
aprendizagem associada às metas empresariais.
Os avanços tecnológicos, evidenciados tanto nos produtos quanto
nos processos faz com que as empresas se mobilizem em busca de um
diferencial, na capacitação profissional de seus colaboradores, seja para
aumentar a produtividade seja para melhorar a qualidade. E, o treinamento
constitui-se em um instrumento adequado e de grande utilidade neste
processo.
Na busca pela melhoria, toda transformação requer que o
trabalhador seja protagonista dos processos. Segundo Prahalad (1997, p.6),
“[...] não bastam as máquinas, sem as pessoas, elas param; sem estas,
devidamente preparadas, não se produz o que é necessário”.
A melhoria de produtividade individual em muito depende da melhor
utilização dos recursos tecnológicos à disposição, o que por sua vez é
conseqüência do treinamento e da formação dos indivíduos.
29
Para que haja desenvolvimento tecnológico, o problema fundamental
é o da educação e treinamento dos colaboradores.
Meister (1999, p.90), nos ensina que:
No Brasil, como em muitos países, há uma profunda crise educacional e, essa má qualidade reflete-se diretamente nas relações de trabalho. Esse panorama traz conseqüências desagradáveis aos níveis de qualidade e produtividade. Como conseqüência, recai sobre a exigência de uma formação mínima para se realizar o manuseio de equipamentos sofisticados, softwares, etc... No entanto o prazo é relativamente curto.
Essa tendência poderá ser minimizada, no momento em que se
compreender que a qualidade e a produtividade somente são possíveis com
educação, trabalho, ciência e tecnologia individual. Saber como fazer e,
principalmente, capacitar os trabalhadores para que o façam, de maneira
eficiente e criativa, são condições básicas. É impossível pensar em qualidade e
produtividade sem a respectiva contrapartida da formação profissional. Mais do
que investir em educação, investir em pessoas parece o ser o caminho certo
para o crescimento das empresas.
Em organizações bem sucedidas no processo de aprendizagem, a
aprendizagem individual é contínua, o conhecimento é compartilhado e a
cultura organizacional apóia a aprendizagem. Os funcionários são encorajados
a pensar criticamente e a assumir riscos com novas idéias, sendo as suas
contribuições devidamente valorizadas.
De acordo com Costa (1996, p.82), “[...] uma organização que
aprende é aquela em que o conhecimento é a base de tudo que a empresa
faz”.
No passado, as empresas precisam muito do capital dinheiro no
negócio da produção. Hoje em dia, é necessário investir em capital humano.
No que diz respeito à questão de aprender, até há pouco, a empresa enviava
os profissionais para o treinamento, para fora, para um congresso, para um
seminário etc. Mas não existia na organização um comprometimento em
passar este aprendizado para outras pessoas.
30
De acordo com Mundim (2002, p.175), atualmente espera-se que a
qualidade nas organizações propicie maior competitividade pelos seguintes
pontos:
[...] redução de custo; redução da variação e dos defeitos; maior conhecimento das expectativas e necessidades dos clientes; maior conhecimento dos processos; melhor tomada de decisão gerencial e rápida introdução de produtos e serviços no mercado.
Face ao exposto depreende-se que líderes em sintonia com a nova
era integram-se efetivamente nas equipes, envolvendo-se muito mais com os
demais membros. Têm claro seu papel no contexto do empreendimento e, ao
mesmo tempo em que procuram aplanar o caminho do desenvolvimento dos
colaboradores, trabalham também seu auto-desenvolvimento e não perdem de
vista a missão da empresa. Sabem, também, que precisarão buscar e
desenvolver novas habilidades, em conformidade com a nova performance
desejada.
Quem tem pouca atitude no trabalho tende a apenas executar as
tarefas que lhe são solicitadas, sem nunca apresentar novas propostas.
Empresas que não têm a preocupação de cultivar lideranças
transformadoras não se transformam em organizações de aprendizado e
ficarão estagnadas no mundo dos negócios. A organização que aprende
valoriza cada vez mais a geração de conhecimento interno.
Dessa forma, a gestão de competências é uma prática estratégica
que visa a aumentar o desempenho global da corporação, através do
incremento do desempenho individual de seus empregados
4.2 Avaliação por competências
Com base na gestão estratégica de recursos humanos, o
acompanhamento do desempenho destaca-se como uma tecnologia muito
importante na identificação das competências das empresas, tanto
organizacionais como individuais.
31
Pressupõe-se que o funcionário sabe ou pode aprender a identificar
suas próprias competências, necessidades, pontos fortes, pontos fracos e
metas. Assim, ele é a pessoa mais capaz de determinar o que é melhor para
si. O papel dos superiores e do Departamento de Recursos Humanos, passa a
ser o de ajudar o funcionário a relacionar seu desempenho às necessidades e
à realidade da organização.
Esse processo conduz ao conceito de competências, termo este
amplamente utilizado e dotado de diversas conotações.
Segundo Leboyer (1997, p.125), “Competências são repertórios de
comportamentos que algumas pessoas e/ou organizações dominam, o que as
faz destacar de outras em contextos específicos”.
Faz-se necessário ressaltar que o conceito prioriza a excelência, o
que torna necessário estabelecer um processo sistematizado, com
metodologias específicas, passível de mensuração e comparação de
performances entre os vários colaboradores de uma instituição, quando se
deseja identificar pessoas dentro do perfil desejado.
Gramignia (2002, p.87), refere que:
[...] é possível pensar a avaliação de desempenho por competências como um poderoso meio de identificar os potenciais dos funcionários, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relações dos funcionários e superiores, assim como estimular aos funcionários a assumir a responsabilidade pela excelência dos resultados pessoais e empresariais.
Do exposto depreende-se que a gestão por competências constitui-
se em um sistema gerencial impulsiona os funcionários a descobrir sua
competência profissional, aliando capacidades e aprimorando as já existentes.
Competências são aqui compreendidas como capacidades, conhecimentos e
características pessoais que diferenciam os profissionais de alto desempenho
com relação aos funcionários que apresentam desempenho baixo ou regular.
A gestão de competências é uma ferramenta que identifica as
competências essenciais, as habilidades e conhecimentos que determinam a
eficácia profissional e também as lacunas de qualificação do funcionário para
32
tarefas específicas e fornece recursos para aperfeiçoar suas capacidades. O
resultado é um quadro de funcionários mais talentosos e mais produtivos.
De acordo com Prahalad (1997, p.121), “na maior parte das vezes, é
a percepção do gerente sobre o funcionário que define a competência do
mesmo. Se for uma percepção correta é ponto a favor do funcionário”. Porém,
na grande maioria das vezes, a percepção do gerente é incompleta ou
incompreendida pelos funcionários, pois cada funcionário possui uma visão
diferente sobre o que é preciso para ser eficaz no trabalho.
Uma das questões mais difíceis na gestão de pessoas é definir e
avaliar o desempenho. A avaliação de desempenho, segundo Dutra (2001,
p.33), possibilita a identificação de três dimensões do indivíduo que interagem
entre si: o desenvolvimento, o esforço e o comportamento. Segundo o autor:
Cada dimensão deve ser tratada de forma diferente, tanto no que se refere à maneira de avaliar quanto no que diz respeito às ações decorrentes da avaliação. Em geral, as empresas misturam essas três dimensões e dão mais ênfase ao esforço e ao comportamento. No momento atual, o desenvolvimento é a dimensão mais importante do desempenho e merece uma atenção diferenciada (p.35).
A avaliação de desempenho tradicional apenas estabelece
comparação entre os resultados alcançados com os resultados esperados, a
fim de corrigir os possíveis erros existentes nos processos que influenciam na
consecução dos resultados.
Com a nova abordagem, ou seja, a gestão de competências e de
tecnologia individual, a gestão de desempenho passa a integrar um processo
estratégico maior de gestão de pessoas, porque viabiliza que se reveja
estratégias, objetivos, processos de trabalho e políticas de recursos humanos
corrigindo os desvios para dar uma melhor sustentação às competências da
organização.
Chiavenato (1996, p.111) aponta quatro indicadores de desempenho
sistêmicos, englobando toda a empresa, a equipe e a própria pessoa:
financeiros, ligados ao cliente, internos e de inovação. Considera a evolução
dos índices de desempenho em confronto com outros indicadores, tanto
33
econômicos por mercado, região ou país, quando de empresas do mesmo
ramo.
Enfim, finalizando esta discussão, depreende-se que a medição do
desempenho tem se guiado mais pelo entendimento e acordo entre avaliador e
avaliado, deixando de lado o julgamento superior e definitivo do
comportamento dos funcionários, isto é, passa a ser um processo de acordo e
discussão a respeito dos objetivos a serem atingidos, gerente e funcionários
trocam idéias e informações, resultando daí um compromisso conjunto em prol
de condições necessárias de crescimento profissional e atingimento de
resultados.
CONCLUSÃO
As organizações estão sendo impulsionadas a lidar com ambientes
cada vez mais dinâmicos, demandando novas exigências de gestão e novos
perfis de lideranças. Grande ênfase tem se dada à questão das competências
essenciais da organização, que se referem ao aprendizado coletivo, e das
competências do indivíduo, tais como: tecnologia individual, desempenho
individual e produtividade individual. As mudanças não são decorrentes apenas
dos avanços tecnológicos, mas também do ambiente que se tornou complexo,
demandando transformações permanentes para se garantir a vantagem
competitiva.
Somente as pessoas são capazes de desenvolver-se, pois têm uma
enorme necessidade de crescimento. O desenvolvimento organizacional
procura modificar as organizações mecanicistas transformando-as em
organizações orgânicas através da compatibilização dos objetivos
organizacionais e dos objetivos individuais dos seus colaboradores.
A partir desta premissa de desenvolvimento organizacional conclui-
se que o papel das organizações atualmente deixou de ser apenas o
34
tradicional e ganhou novas responsabilidades. A mais importante delas é a de
promover o desenvolvimento de toda a sociedade, e para que esse papel seja
cumprido de maneira satisfatória, faz-se necessário que os seus colaboradores
diretos estejam conscientes da necessidade de estarem preparados como
cidadãos conscientes. Isso implica que tenham acesso à educação e à cultura
de forma ampla, para que possam agregar valor ao trabalho que eles realizam.
Ou seja, é preciso que os colaboradores sejam capazes de agregar valor à
empresa através de seu desempenho individual.
O talento e a qualificação tornam-se, assim, os principais meios para
o desenvolvimento de uma carreira profissional promissora. Para ser capaz de
competir nas diferentes situações de mercado, exigi-se dos líderes dedicação
exclusiva à qualidade, à produtividade e à contínua flexibilidade para o
atendimento das necessidades dos clientes, internos e externos à organização.
Do exposto conclui-se que é fundamental, na Gestão por
Competências, levar-se em consideração não somente as competências
comportamentais, mas também as competências técnicas, atribuindo-se pesos
e profundidades a cada uma delas adequados ao perfil da empresa, sua
cultura organizacional e sua atividade. Ainda, estendendo-se um pouco mais,
subdividindo as competências comportamentais em essenciais (aquelas que
são comuns a qualquer indivíduo na empresa) e as específicas (aquelas que
são atribuídas a cada cargo específico).
35
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38
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTO 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07 INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I 1 LIDERANÇA TRANSFORMADORA 10 1.1 O líder como gestor de pessoas 13 CAPÍTULO II 2 A LIDERANÇA VOLTADA PARA A GESTÃO DE COMPETÊNCIAS 15 CAPÍTULO III 3 GESTÃO DE PESSOAS E DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS 20 3.1 Conceito de competências 21
3.1.1 Competências Organizacionais 22
3.1.2 Competência Individual 22
3.2 Avaliação por competências 27 CONCLUSÃO 30 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 32 ÍNDICE 35
