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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A QUALIDADE DE VIDA NAS ORGANIZAÇÕES
Por: André Butzke de Almeida
Orientador
Prof. Fabiane Muniz
Rio de Janeiro
2012
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A QUALIDADE DE VIDA NAS ORGANIZAÇÕES
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão de RH.
Por: André Butzke de Almeida
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AGRADECIMENTOS
A Deus, acima de tudo, por me ter
capacitado para tal estudo, e ao meu
irmão Guilherme Ferreira, por toda a
paciência, compreensão e ajuda
precisa.
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DEDICATÓRIA
Aos meus pais, Mario José e Mary Lia (in
memoriam), a minha família e amigos,
entre eles o casal Eurico e Eliane Cristina
Girão, e, de forma especial, ao meu
afilhado João Alves Girão, minha grande
inspiração a prosseguir.
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RESUMO
Falar de Qualidade de Vida nas Organizações é falar de um aspecto
fundamental da vida do ser humano: o trabalho.
Buscaremos uma definição do que é qualidade de vida no trabalho,
abordaremos um pouco do seu histórico, dos seus aspectos e da sua
influência nas organizações, e estudaremos dois casos diversos de duas
empresas de setores diferentes da economia.
Não temos aqui a pretensão de elaborarmos uma tese sobre
Antropologia Laboral, mas apenas o objetivo final de respondermos à pergunta
que motivou o presente estudo: é possível humanizar o ambiente de trabalho?
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METODOLOGIA
Os métodos que levaram ao problema proposto foram baseados, além
de observação empírica do objeto de estudo, em leitura de livros, sites e
buscas em geral sobre o assunto em bibliotecas e na internet. Foram objeto de
observação e estudo alguns sites, como o RH.com.br, o do Banco do Brasil, o
da Natura, entre outros.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - A Qualidade de Vida nas Organizações 10
CAPÍTULO II - Práticas de Qualidade de Vida 20
CAPÍTULO III - A Humanização do Ambiente Corporativo 30
CONCLUSÃO 40
BIBLIOGRAFIA 42
ANEXOS 44
ÍNDICE 52
FOLHA DE AVALIAÇÃO 53
8
INTRODUÇÃO
O presente trabalho tem por objetivo estudar as ações e programas de
qualidade de vida no trabalho. O trabalho é o que há de mais humano, mas
tem sido o grande inimigo do homem, pois este tem se visto escravizado por
modelos de gestão e administração que volvem ao tempo da escravidão.
Punições, metas desumanas, falta de tempo para si, para o lazer, para
os amigos e para a família tem feito com que a humanidade se torne cada dia
menos humana, mais robotizada. A robotização adoece o homem e aumenta o
número do absenteísmo e dos problemas de saúde. Depressão, síndrome do
pânico, síndrome de burnout: frutos da rudeza e da frieza dos ambientes de
trabalho.
Pensar em qualidade de vida nas organizações é pensar grande. É
pensar que o ser humano precisa se sentir bem no trabalho assim como em
casa. O ambiente de trabalho é uma extensão da casa do colaborador, pois ali
ele passa a maior parte do seu dia. Não é gasto, custo, prejuízo, mas
investimento. Um colaborador feliz e motivado rende mais e melhor, produz
mais e alcança metas muito mais altas do que um colaborador que vive sob
pressão, sob o medo de ser punido.
Antes de ser colaborador, o empregado de qualquer empresa, ocupe a
posição que ocupar, é humano, e o ambiente de trabalho deve ser o mais
humanizado possível. Esse tema tem sido abordado em muitos estudos e
muitas empresas já estão se voltando para ele.
Para tal, estudaremos no primeiro capítulo sobre o que é qualidade de
vida no trabalho e seu histórico. Estudaremos autores como Rodrigues,
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Limongi-França, Handy, Veiga e Chiavenato. Buscaremos uma definição para
o termo e situar a qualidade de vida na história da humanidade.
O segundo capítulo será dedicado ao estudo de casos de qualidade de
vida no trabalho, onde poderemos comparar duas empresas e duas situações
distintas em termos de qualidade de vida. Abordaremos antes dos casos,
porém, sobre cultura organizacional e suas influências na existência ou não
dos programas de qualidade de vida.
O terceiro e último capítulo será dedicado aos aspectos mais
importantes dos programas e ações de qualidade de vida nas organizações e
também à resposta da pergunta que motivou essa pesquisa: “É possível
humanizar o ambiente de trabalho?”
Esse estudo pretende ser um aprofundamento na antropologia humana
no seu aspecto laboral. A qualidade de vida como humanização do ambiente
de trabalho.
10
CAPÍTULO I
A Qualidade de Vida nas Organizações
Um dos temas mais em voga na atualidade dentro das empresas, no
que tange a gestão de RH, é a qualidade de vida nas organizações. Muito se
fala, muito se tenta fazer, pouco se faz realmente. Especialmente no Brasil, o
tema ainda é motivo apenas de cursos, seminários e reuniões, sendo que
muito pouco é feito nessa área.
1.1 – Breve Histórico da Qualidade de Vida nas Organizações
Segundo RODRIGUES (1999), com outros títulos e em outros
contextos, mas sempre voltada para facilitar ou trazer satisfação e bem-estar
ao trabalhador na execução de suas tarefas, “a qualidade de vida no trabalho
sempre foi objeto de preocupação da humanidade. Os ensinamentos de
Euclides de Alexandria (300 a.C.) sobre os princípios da geometria serviram de
inspiração para a melhoria do método de trabalho dos agricultores à margem
do Nilo, assim como a Lei das Alavancas, de Arquimedes, formulada em 287
a.C., veio a diminuir o esforço físico de muitos trabalhadores”.
Já no século XX, muitos se dedicaram ao estudo da qualidade de vida
no trabalho. Podemos destacar, entre eles, Helton Mayo, cujas pesquisas são
sumariamente relevantes para o estudo do comportamento humano, da
motivação dos indivíduos para o atingimento das metas organizacionais e da
qualidade de vida do trabalhador, de acordo com FERREIRA, REIS e
PEREIRA (1999) e RODRIGUES (1999). Suas pesquisas e estudos, de forma
especial os realizados na Western Eletric Company (Chicago), no início dos
anos 20, tiveram seu ápice na Escola de Relações Humanas, o embrião de
todo o estudo sobre qualidade de vida no trabalho.
11
Ainda de acordo com FERREIRA, REIS E PEREIRA (1999) e
RODRIGUES (1999), as pesquisas de Abrahan H. Maslow merecem igual
crédito, pois ele concebeu o que hoje conhecemos por “Pirâmide de Maslow”,
ou seja, a hierarquia das necessidades humanas fundamentais, a saber:
fisiológicas, segurança, amor, estima e autorrealização. Outros estudiosos,
como Frederick Herzberg, concluíram que os colaboradores associavam a
insatisfação com o trabalho ao ambiente laboral e a satisfação com o trabalho
ao conteúdo do mesmo. Dessa forma, a política e a administração da empresa,
as relações interpessoais com os superiores, as condições de trabalho,
salários, status e segurança no trabalho constituiriam o que Herzberg chama
de fatores higiênicos; e a realização, reconhecimento, o próprio trabalho,
responsabilidades e desenvolvimento constituiriam os fatores motivadores
(RODRIGUES, 1999 e FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1999).
Tornar a qualidade de vida no trabalho uma ferramenta gerencial
efetiva, e não apenas mais um modismo temporário, como tantos outros, é o
grande desafio das empresas na atualidade. Transformar uma rotina
desumana e desgastante, onde o progresso e o lucro são os únicos objetivos,
é o que podemos chamar de o maior desafio das empresas contemporâneas.
A visão de que o trabalho tem seu fim em si mesmo deve ser transformada.
“Atualmente, as pessoas tem trabalhado cada vez mais e, por extensão, tem
tido menos tempo para si mesmas” (VEIGA, 2000), o que reflete diretamente
no adoecimento e na desmotivação.
“O problema começou quando transformamos o tempo em uma
mercadoria, quando compramos o tempo das pessoas em nossas empresas
em vez de comprar a produção. Quanto mais tempo você vende, nessas
condições, mais dinheiro fará. Então, há uma troca inevitável entre o tempo e o
dinheiro. As empresas, por sua vez, tornam-se exigentes. Querem menos
tempo das pessoas que eles pagam por hora, porém mais tempo das pessoas
que pagam por ano, porque, no último caso, cada hora extra durante o ano é
gratuita.” (HANDY, 1995, p. 25).
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NADLER e LAWLER, de acordo com RODRIGUES (1999) e
FERNANDES (1996), nos apresentam uma muito interessante e abrangente
visão da evolução da qualidade de vida no trabalho, conforme segue:
De 1959 a 1972, a qualidade de vida no trabalho foi vista como uma
variável, como a reação do indivíduo ao trabalho. Investigava-se como
melhorar a qualidade de vida no trabalho para o indivíduo.
De 1969 a 1974, numa clara transposição e simultaneidade com a
visão anterior, a qualidade de vida no trabalho foi vista como uma abordagem,
onde o foco era o indivíduo antes do resultado organizacional e, ao mesmo
tempo, buscava-se trazer melhorias tanto ao empregado quanto à direção.
De 1972 a 1975, ainda com o fator novidade e simultaneidade bem
presentes, a qualidade de vida no trabalho é tida como um método, um
conjunto de abordagens, métodos ou técnicas para melhorar o ambiente de
trabalho e tornar o trabalho mais produtivo e mais satisfatório. A qualidade de
vida no trabalho era vista como sinônimo de grupos autônomos de trabalho,
enriquecimento de cargo ou desenho de novas plantas com integração social e
técnica.
De 1975 a 1980, a qualidade de vida no trabalho foi vista como um
movimento, uma declaração ideológica sobre a natureza do trabalho e as
relações dos trabalhadores com a organização. Os termos “administração
participativa” e “democracia industrial” eram frequentemente ditos como ideais
do movimento de qualidade de vida no trabalho.
De 1979 a 1982, a qualidade de vida no trabalho era tida como tudo,
como panacéia, ou seja, como medida pretensamente eficaz para solucionar
todos os problemas contra a competição estrangeira, os problemas de
qualidade, baixas taxas de produtividade, problemas de queixas e outros
13
problemas organizacionais. Essa visão perdura até os dias de hoje na maioria
das empresas.
Futuro: a qualidade de vida no trabalho vista como nada. No caso de
alguns projetos de qualidade de vida no trabalho fracassarem, não passará de
um “modismo” passageiro.
Apesar de termos visto que desde 1959 havia uma preocupação com a
qualidade de vida no trabalho, esse termo só foi aplicado pela primeira vez
pelo presidente dos Estados Unidos da América, Lyndon Johnson, em 1964,
quando declarou que os objetivos não podem ser medidos através do balanço
dos bancos. Eles só podem ser medidos através da qualidade de vida que as
empresas proporcionam às pessoas.
Aqui no Brasil, segundo CHIAVENATO (1996), a qualidade de vida no
trabalho só começou a ser pensada, e de forma muito tímida, na década de
1990.
1.2 – Definição de Qualidade de Vida
Definir qualidade de vida no trabalho não é tão simples quanto parece,
uma vez que os autores, apesar de seguirem a mesma lógica, usam termos e
expressões diversas, abrindo margem para um debate amplo e produtivo.
Partiremos da definição do que é qualidade, segundo o Dicionário Aurélio da
Língua Portuguesa:
“Qualidade é propriedade, atributo ou condição das coisas ou das
pessoas que as distingue das outras e lhes determina a natureza.”
A partir desse ponto, muitos estudos buscam como aplicar esse
conceito de qualidade ao conceito de qualidade de vida no ambiente
corporativo. Contudo, não são coisas simples, pois englobam uma série de
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variáveis com enfoques no grau de satisfação da pessoa com a empresa, nas
condições ambientais gerais e na promoção da saúde do colaborador. Quanto
mais os programas de qualidade de vida forem adotados nas organizações,
mais produtivo e saudável será o ambiente de trabalho.
CHIAVENATO (1996) define que a qualidade de vida no trabalho
“representa o grau em que os membros da organização são capazes de
satisfazer as suas necessidades pessoais através de suas experiências na
organização”. Ressalta, ainda, que “as organizações são inventadas pelo
homem para se adaptarem a circunstâncias ambientais, a fim de alcançarem
objetivos. Se essa adaptação é conseguida e os objetivos são alcançados,
então a organização será considerada eficaz”.
Contudo, o autor questiona sobre quais seriam os métodos
necessários para alcançar a qualidade de vida no trabalho, uma vez que as
organizações querem ser vistas como o melhor lugar para se trabalhar. Para
que isso ocorra, é imprescindível a existência de qualidade de vida, que o
próprio autor definirá como “criar, manter e melhorar o ambiente de trabalho,
seja em suas condições físicas, seja em suas condições psicológicas e
sociais”. (CHIAVENATO, 1996)
Um ambiente agradável para se trabalhar dentro de uma empresa faz-
se da junção de todos esses fatores, porque melhora de forma substancial e
clara a qualidade de vida das pessoas nas organizações e, consequentemente,
fora das organizações.
Existe ainda muitas outras interpretações sobre a qualidade de vida no
trabalho, que varia desde o foco clínico da ausência de doenças até as
exigências de recursos, objetos e procedimentos de natureza gerencial e
estratégica no nível das organizações.
15
Segundo LIMONGI-FRANÇA (1996), “qualidade de vida no trabalho é
o conjunto de ações de uma empresa no sentido de implantar melhorias e
inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho.”
Relativos às demandas de qualidade de vida, dentro e fora das
organizações, observamos que muitos novos paradigmas de modos de vida
estão se estruturando em diversos segmentos da sociedade e da ciência, entre
os quais, segundo LIMONGI-FRANÇA e ARELLANO (2002), destacam-se:
Saúde: visa preservar a integridade física, psicológica e social do ser
humano em vez de apenas atuar sobre o controle de doenças e propiciar maior
expectativa de vida e reintegração profissional da pessoa que adoece;
Ecologia: ciência em que o homem é parte integrante e responsável
pela preservação do ecossistema e dos insumos da natureza, bem como ator
do desenvolvimento sustentável;
Ergonomia: estuda as condições de trabalho ligadas à pessoa e
fundamenta-se na medicina, na psicologia, na motricidade e na tecnologia
industrial, visando ao conforto e ao desempenho nas diversas posições de
trabalho.
Psicologia: demonstra a influência das atitudes internas e as
perspectivas de vida da pessoa e a importância do significado intrínseco das
necessidades individuais para o seu envolvimento com o trabalho em conjunto
com a filosofia.
Sociologia: atua sobre a dimensão simbólica do que é compartilhado
e construído socialmente, demonstrando as implicações de quem influencia e é
influenciado nos diversos contextos culturais e antropológicos da empresa.
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Economia: enfatiza a consciência de que os bens são finitos e de que
a distribuição de bens, recursos e serviços deve envolver de forma equitativa a
responsabilidade e os direitos da sociedade.
Administração: procura aumentar a capacidade de mobilizar recursos
para atingir resultados em ambiente cada vez mais complexo, mutável e
competitivo.
Engenharia: elabora formas de produção voltadas para a flexibilização
da manufatura, armazenamento de materiais, uso da tecnologia, organização
do trabalho e controle de processos.
Oportunidade de progresso e segurança no emprego: manifestam-
se no desenvolvimento pessoal, no desenvolvimento da carreira, na
possibilidade de aplicação de novas habilidades, na sensação de segurança
no emprego e na remuneração.
Integração social na organização: um ambiente favorável nas
relações pessoais é atingido com democracia social, ascensão na carreira,
companheirismo, união, comunicação aberta e ausência de preconceitos.
Leis e normas sociais: o grau de integração social na organização
está relacionado com o direito à privacidade e à liberdade de expressão de
ideias, com tratamento equitativo e normas claras.
Trabalho e vida privada: as condições de crescimento na carreira não
devem interferir no descanso nem na vida familiar do empregado.
Significado social da atividade do empregado: a atuação social da
organização tem significado importante para os empregados tanto em sua
percepção da empresa quanto em sua auto-estima.
17
É fato que todos esses fatores não encerram o tema qualidade de vida
no trabalho, pois, por mais que englobem praticamente todos os aspectos da
vida humana, eles se desdobram em inúmeros outros fatores, gerando sempre
um novo campo a ser estudado, definido, aplicado. O que vemos hoje nas
organizações que tem projetos e trabalhos de qualidade de vida é uma
redução a apenas dois elementos: a preocupação com o impacto do trabalho
sobre as pessoas e sobre a afetividade organizacional e a ideia de participação
na tomada de decisões e na solução de problemas (LIMONGI-FRANÇA e
ARELLANO, 2002).
A qualidade de vida no trabalho deve ser, no seu âmago, a aplicação
concreta de uma filosofia onde o humano seja o centro através de métodos
participativos, a fim de criar uma situação favorável aos colaboradores e, dessa
forma, à produtividade. Deve ser baseada numa gestão dinâmica e
contingencial de fatores físicos, tecnológicos e sociopsicológicos que afetam a
cultura e renovam o clima organizacional, refletindo-se no bem-estar do
trabalhador e na produtividade das empresas, como vimos nos segmentos
destacados por LIMONGI-FRANÇA e ARELLANO (2002).
As organizações e as pessoas mudam constante e continuamente. Os
fatores físicos, sociológicos e psicológicos interferem diretamente nessa
mudança e igualmente na satisfação dos indivíduos em situação de trabalho,
sem deixar de considerar os aspectos tecnológicos da organização do próprio
trabalho. Tudo isso junto afeta a cultura e interfere no clima organizacional com
reflexos na produtividade e na satisfação dos colaboradores.
A qualidade de vida no trabalho é algo que ocorre dentro das pessoas
e entre as pessoas, num processo de relacionamento baseado no respeito
mútuo entre todos os membros do grupo de trabalho. Este é um processo
participativo na solução de problemas para o qual a empresa e trabalhadores
não só produzirão melhores soluções e discussões, mas também um clima de
18
maior satisfação com as pessoas no trabalho. A participação dos empregados
nas decisões que afetam o desempenho de suas funções, a reestruturação de
tarefas, estruturas e sistemas para que ofereçam maior liberdade e satisfação
no trabalho, sistemas de compensação que valorizem o trabalho de modo justo
e de acordo com o desempenho, adequação do ambiente de trabalho às
necessidades individuais do trabalhador, a satisfação com o trabalho são
conceitos básicos de qualidade de vida no trabalho (PILATTI e BEJARANO,
2005).
Todas as iniciativas e projetos de qualidade de vida no trabalho tem
dois objetivos: aumentar a produtividade e o desempenho e melhorar a
qualidade de vida do trabalhador e a satisfação deste com o seu trabalho.
Muitos autores, conforme vimos, supõem que os dois objetivos estão ligados,
ou seja, a melhor maneira de melhorar a produtividade seria melhorar as
condições de satisfação com o trabalho. Contudo, a satisfação do trabalhador
e a sua produtividade não seguem obrigatoriamente caminhos paralelos. Isto
não significa que os dois objetivos sejam incompatíveis, nem que sejam
totalmente independentes um do outro. Sob determinadas circunstâncias,
melhorias nas condições de trabalho contribuirão para a produtividade.
Diante de tudo isso, dentre todos os elementos que definem a
qualidade de vida no trabalho, é o controle o seu aspecto principal, pois
compreende a autonomia e o controle total dos trabalhadores sobre os
processos de trabalho. Esse aspecto engloba todas as questões referentes à
saúde, à segurança e à organização do trabalho e do meio ambiente, como um
fator determinante na configuração da qualidade de vida dos colaboradores
(LIMONGI-FRANÇA e ARELLANO, 2002).
O ser humano é um ser integral, todas as suas dimensões se ligam,
como numa rede neural. Tentar isolá-las, assumindo valores éticos
artificialmente criados apenas para trazer proveito, no final, só traz infelicidade
19
e decepção. Não se pode pensar em qualidade de vida no trabalho sem levar
em conta a integralidade do homem, nem se pode construí-la isoladamente.
“Qualidade de vida tem a ver com a busca contínua da realização
integral do ser humano através de estímulos adequados à plena utilização de
sua capacidade mental, física e psíquica. Tem tudo a ver com equilíbrio e com
a experimentação intensa de todas as dimensões de sua realização pessoal”
(PEIXOTO, 1997).
20
CAPÍTULO II
Práticas de Qualidade de Vida
Mostrando que é possível aliar qualidade de vida e produtividade,
algumas empresas brasileiras podem ser tidas como exemplo de organizações
que não apenas se preocupam com o lucro e a produtividade, mas que
valorizam seus colaboradores e buscam fornecer meios e condições de que
tenham qualidade de vida, tanto no ambiente corporativo quanto na vida
pessoal.
Estudaremos dois casos bem diferentes no que diz respeito à
qualidade de vida no trabalho. O primeiro numa agência do Banco do Brasil
S.A., na Bahia; o segundo, na Empresa Natura Cosméticos S.A..
2.1 – Cultura Organizacional
Antes de estudarmos os casos acima mencionados, faz-se mister nos
debruçarmos e compreender a cultura organizacional, pois é um elemento
fundamental na formação de qualquer organização com a construção de
valores, crenças e práticas do seu quotidiano. Conhecer a cultura de uma
organização não é uma tarefa simples, pois exige do pesquisador, ao mesmo
tempo, um envolvimento para conhecê-la e um distanciamento para não se
contaminar e perder sua visão crítica.
A cultura organizacional está presente em todo o lugar da organização,
desde o pensar, o sentir, até o agir dos colaboradores do grupo. Ela não nasce
de decretos ou palavras, mas dos objetivos, missão e valores da empresa. Sua
mudança, da mesma forma, não se dá por imposição, mas por mudanças reais
nas crenças e valores de, pelo menos, a maioria das pessoas que colaboram
na organização.
21
FREITAS (1991) afirma que cultura é um termo bastante profundo e
abrangente, empregado em diversas situações sociais, com base conceitual
especialmente da Antropologia Cultural, onde encontram-se diversas correntes
teóricas. Partindo da contribuição dessa ciência, foram surgindo pesquisas e
vários autores em busca de um conceito. SCHEIN (1976) nos traz uma visão
conceitual e metodológica e se torna um referencial obrigatório em muitas
pesquisas.
“A Cultura Organizacional é formada pelo conjunto de pressupostos
básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como
lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna, e que
funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a
novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação
esses problemas” (SCHEIN, 1976).
Sua preocupação vai além dos comportamentos e dos valores, dando
ênfase à força dos pressupostos, os quais determinam como os membros da
organização percebem, pensam e sentem. “As próprias respostas aprendidas,
originadas em valores esposados são os pressupostos para entender que um
grupo é composto e que seus valores são definidos. E, como um valor leva a
um comportamento, e como tal comportamento começa a resolver os
problemas, esse valor é gradualmente transformado num pressuposto
subjacente sobre como as coisas realmente são. À medida que o pressuposto
é crescentemente internalizado como verdade, ele sai do nível da consciência
e passa a ser uma verdade inquestionável” (SCHEIN, 1976).
Pressupostos básicos quando se tornam verdades inquestionáveis são
menos debatidos e confrontados, porquanto, são valores cristalizados.
Entretanto, nem todos os valores sofrem tais transformações, mas somente
aqueles que continuam a funcionar no sentido de resolver os problemas do
grupo.
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Baseados nos estudos de Schein, podemos entender e conceber a
cultura organizacional como um modelo dinâmico, que é aprendida,
compartilhada, transmitida e mudada, mas com muito trabalho. É adquirida em
situações de aprendizagem nas resoluções de problemas, com o objetivo de
integrar seus membros. É o resultado dos aspectos relacionados com crenças
e valores dos membros fundadores.
FREITAS (1991) afirma que a cultura organizacional é constituída por
diversos elementos que fornecem uma interpretação para os membros da
organização cujo significado passa a ser aceito e, através da linguagem,
transmite as mensagens e os comportamentos convenientes, sendo
aplaudidos e aceitos com naturalidade e espontaneidade por todos. Dentre os
elementos, destacam-se os valores, as crenças e pressupostos, os ritos, rituais
e cerimônias, histórias e mitos, tabus, heróis, normas e a comunicação.
Podemos concluir que a cultura organizacional é o conhecimento essencial que
a organização deve possuir para realizar da melhor maneira a sua adaptação
no contexto interno e externo.
2.2 – Estudo de Caso na Agência BB de Tanhaçu (BA) 1
A agência de Tanhaçu/BA do Banco do Brasil foi criada em 1980 e
destina-se, na forma da lei, impulsionar a economia local, financiando, dentre
outros setores produtivos, a agricultura familiar, o agronegócio e as micro e
pequenas empresas, atender às expectativas de clientes e acionistas,
fortalecer o compromisso entre os funcionários e a empresa e contribuir para o
desenvolvimento do país. O estudo foi baseado no modelo de Walton (1973)
apud RODRIGUES (2002, p. 98) e apresenta 8 aspectos:
A Compensação Justa e Adequada: esse aspecto apresenta uma
das principais razões da baixa qualidade de vida entre os funcionários. A
quase totalidade está insatisfeita com a remuneração recebida face às
23
responsabilidades e cobranças que decorrem do seu trabalho. Contudo, os
benefícios equilibram as contas, pois os dois somados são suficientes para
satisfazer suas necessidades pessoais e sócio-econômicas. É senso comum
que tanto a remuneração quanto os benefícios recebidos afetam diretamente a
qualidade de vida pessoal, e uma vida pessoal estável e agradável está
diretamente ligada a uma vida profissional harmoniosa. A jornada de trabalho
também é um dado relevante aqui, pois necessitam-se de condições
ergonômicas melhores para dirimir os efeitos do estresse quotidiano. A
unanimidade dos funcionários dessa agência está insatisfeita com a
remuneração recebida, mas acredita que os benefícios, de certa forma,
completam de forma suficiente o baixo salário. A maioria concorda que a
jornada de trabalho é cansativa e sobrecarrega os colaboradores.
As Condições no Ambiente de Trabalho: dados como a iluminação,
ventilação e organização são quesitos básicos para um bom ambiente de
trabalho. Não se consegue ter qualidade de vida num local escuro, abafado e
bagunçado. Um ambiente agressivo torna o quotidiano mais pesado e
estressante, diminuindo a satisfação do colaborador e reduzindo sua
produtividade. As práticas de atividades relacionadas à saúde ocupacional são
outro fator de suma importância. A promoção de atividades como a ginástica
laboral e massagens, por exemplo, ajuda a diminuir a tensão e a pressão do
trabalho e o colaborador pode se dedicar mais e melhor a sua função. Gastos
com a manutenção da saúde do colaborador não é desperdício, é
investimento. Ainda na área da saúde, o exame periódico ajuda a construção
de um mapa que permite monitorar as condições de saúde dos funcionários,
bem como investir em programas antitabagistas e de emagrecimento. Nesse
ponto, a agência está dividida, pois metade acha que as condições são boas e
metade, que são ruins.
O Uso e Desenvolvimento de Capacidades: uma empresa com
administração moderna e que se importa com a qualidade de vida dos seus
1 Dados obtidos no site da UNIBB (www.bb.com.br)
24
colaboradores se baseia no CHA: Competências, Habilidades e Atitudes. O
Banco do Brasil oferece todo o treinamento necessário para que as tarefas
sejam cumpridas e os funcionários se sentem seguros para a realização de
suas funções. Há também cursos de reciclagem e de atualizações. O indicador
autonomia também se encontra nesse aspecto, onde os colaboradores
precisam de liberdade para tomar decisões e usar novos métodos. A
unanimidade dos funcionários concorda que tem treinamento suficiente para
exercer sua função e se acha importante para a dependência, porém, no que
diz respeito à autonomia, a maioria se acha livre para tomar decisões. Há uma
minoria que ainda se sente reprimida e sem liberdade para tal ação.
As Oportunidades de Crescimento: o Banco do Brasil oferece
chances iguais de crescimento na empresa, seja na própria agência quanto em
outras dependências da empresa. A estabilidade no emprego também é outro
fator que garante uma certa qualidade de vida aos colaboradores, por não
viverem o estresse de serem desligados a qualquer instante. A unanimidade
dos colaboradores dessa agência concorda com a política de ascensão da
empresa e que a estabilidade traz uma tranquilidade maior para exercer suas
funções, assim como todos os processos de educação continuada e formação
integral dos funcionários é bom.
A Integração Social na Empresa: ser tratado com igualdade pelos
superiores e um bom relacionamento com os colegas de trabalho são aspectos
fundamentais para que o clima de trabalho seja bom e a qualidade de vida ali
também o seja. Todos os funcionários dessa agência se consideram bem
tratados por seus superiores e por seus colegas, além de observarem que há
um clima de união no grupo, facilitando, dessa forma, que todo o processo
laboral seja executado da melhor forma possível.
O Constitucionalismo: aqui, o debate gira em torno do cumprimento,
por parte da corporação, no caso o Banco do Brasil através de sua agência
Tanhaçu, dos direitos assegurados por lei aos trabalhadores. Aqui, também,
25
deve ser observado se há a liberdade de expressão de ideias e sugestões,
concordâncias e discordâncias. Todos os funcionários, mais uma vez,
concordam que nesse aspecto eles são respeitados tanto na sua
individualidade quanto na sua privacidade.
O Trabalho e o Espaço Total de Vida: este é o único fator
apresentado por Walton (1973) que busca verificar o equilíbrio existente entre
o trabalho e as demais atividades existentes na vida dos trabalhadores. Nessa
agência, a maioria dos funcionários não percebe influência ou prejuízo
causado pelo trabalho em sua vida familiar, o que é bem positivo. Afirmam ter
tempo para o lazer e as atividades sociais. No aspecto orgulho e satisfação
pessoal, todos os colaboradores se disseram orgulhosos e satisfeitos de
trabalhar no Banco do Brasil, apesar das falhas graves no que diz respeito à
qualidade de vida no trabalho.
A Relevância Social do Trabalho na Vida: encontramos aqui
questionamentos sobre a preocupação em servir a comunidade local e prestar
serviços de qualidade. Houve uma homogeneidade entre os funcionários sobre
esse tema, e muitos pensam que a imagem da agência, que a imagem do
Banco do Brasil junto à comunidade é bem forte. Mais uma vez, os
colaboradores se mostraram orgulhosos de trabalharem nessa dependência do
Banco.
Podemos concluir que, apesar dos funcionários dessa agência do
Banco do Brasil se dizerem orgulhosos e felizes de trabalharem ali, falta muita
coisa para que a qualidade de vida deles seja, no mínimo, aceitável. Nos
parece haver um senso comum de gratidão ao Banco do Brasil mais pelo
poder da sua imagem do que pelas condições oferecidas pela empresa aos
trabalhadores. Um Programa de qualidade de vida no trabalho deve ser total,
como vimos no primeiro capítulo. Não basta apenas isso ou aquilo, mas é
necessário um conjunto de esforços para que o colaborador não apenas se
26
sinta orgulhoso por trabalhar na empresa, mas se sinta orgulhoso, saudável e
produza da forma esperada.
Percebemos, ainda, uma mentalidade reativa nos funcionários,
quando, na realidade, para haver uma qualidade de vida total é necessária
uma mentalidade proativa, onde não se espera acontecerem os problemas
para se fazer alguma coisa, mas se previnem problemas e se investe em
saúde e bem-estar ocupacional.
2.3 – Estudo de Caso na Natura Cosméticos S.A.2
A Natura Cosméticos S.A. é uma empresa de capital nacional, fundada
em 1969, que atua no ramo de cosméticos. Trata-se de uma marca brasileira
que emprega diretamente mais de 300 mil pessoas, entre funcionários e
consultores de venda.
É fácil notar a importância da cultura organizacional no programa de
qualidade de vida da Natura, que desde a sua criação vem sendo liderada por
brasileiros que buscam maior integração entre as suas crenças pessoais e as
suas iniciativas empresariais. Seu fundador tinha o objetivo de oferecer aos
seus clientes, junto com os produtos, o bem-estar, tornando-as, assim, mais
felizes consigo mesmas, nos seus relacionamentos e em harmonia com o meio
ambiente. Surge, então, a razão de ser que é a criação e comercialização de
produtos e serviços que contemplem e promovam o binômio “bem-estar/estar
bem” (catálogo informativo da empresa). Essa visão de mundo do fundador
tornou-se parte intrínseca da cultura organizacional, está sempre presente nas
criações da empresa e justifica que o bem-estar é a relação harmoniosa,
agradável do indivíduo consigo próprio, com seu corpo, e o estar bem é a
relação empática, bem-sucedida, prazerosa do indivíduo com o outro, com o
mundo.
27
O programa de qualidade de vida no trabalho da Natura é de meados
da década de 1990 e foi feito sob a coordenação da área de Recursos
Humanos. Num primeiro momento, foram feitas uma série de atividades
dirigidas ao aprimoramento da Política de Remuneração e da Política de
Benefícios. Com o passar do tempo, as atividades passaram a ser dirigidas
para a melhoria da qualidade de vida dos colaboradores, complementando a
Política de Benefícios existente. Através de ações desenvolvidas na segurança
do trabalho, na ergonomia, sentiu-se a necessidade de implementar um
programa de qualidade de vida mais abrangente.
O propósito inicial era englobar todas as ações que já estavam em
andamento e incorporá-las à Política da Qualidade da empresa, obtendo assim
resultados mais eficazes e efetivos. Assim, despertaram as gerências para a
necessidade de gerenciar sua saúde, partindo do conhecimento dos riscos e
da aprendizagem sobre os cuidados necessários: autoconhecimento,
desenvolvimento da consciência para adotar atitudes e hábitos saudáveis.
O apoio institucional e o comprometimento foram elementos essenciais
para implementar esse programa, bem como para o desenvolvimento e o
sucesso. Portanto, teve de ser reconhecido e aprovado pela alta administração
e pelos colaboradores de todos os níveis hierárquicos, que passaram a
participar no desenvolvimento das atividades do programa. Como vimos no
primeiro capítulo, a qualidade de vida no trabalho não deve nem pode ser algo
imposto, de cima para baixo, mas deve ser coletivo, com a participação de
todos, afinal, atingirá a todos os níveis da organização. O colaborador que
participa se sente valorizado e, se sentindo valorizado, quer participar mais.
Esse ciclo faz com que ele ajude a melhorar seu ambiente de trabalho e, dessa
forma, aumente sua qualidade de vida organizacional.
O processo de qualidade de vida no trabalho, a partir desse momento,
ganhou um grande impulso e foi desenvolvido um programa institucional
2 Dados obtidos no site da Natura (www.natura.net)
28
dividido em etapas específicas, como a conscientização, o conhecimento de
como mudar, a mudança de atitude, a mudança de comportamento e a
redução de risco. O programa contou com duas grandes etapas: primeiro, a
etapa educativa; segundo, a montagem de grupos temáticos sobre
determinados temas, por exemplo: tabagismo e hipertensão.
O slogan adotado foi “Bem-Estar e Estar Bem”, trazendo a questão das
relações do ser humano consigo mesmo, com outros seres e com o meio
ambiente. É no que a Natura acredita e faz disso a sua razão de ser. Eis a
explicação institucional do slogan:
“Bem-estar é da pessoa, e da pessoa estar bem consigo mesma. Já o
estar bem seria ela, estando bem com o ambiente de trabalho, estar bem com
os outros. Em primeiro lugar, você deve estar bem consigo mesmo, você tem
que estar em paz. Depois, você tem condições de estar bem no trabalho, na
comunidade e no meio ambiente.” (www.natura.net)
Ao analisar o programa de qualidade de vida no trabalho da Natura
detectamos na cultura organizacional traços paternalistas que vem suprir a
falta efetiva das Políticas Sociais do Governo. Com isso, a empresa se propõe
a manter e assegurar o crescimento, já que o programa surgiu como um
conjunto de atividades para aprimorar as Políticas de Remuneração e,
principalmente, as Políticas de Benefícios. Através do programa, a empresa
melhora as condições de trabalho, fazendo com que os trabalhadores sintam-
se valorizados e reconhecidos, retribuindo com o aumento da produtividade.
O programa de qualidade de vida no trabalho da Natura foi implantado
com a preocupação de que as pessoas passassem a gerenciar o seu estilo de
vida, tanto os colaboradores quanto suas famílias, e, ainda, sua comunidade. É
um programa total, que marca não apenas os que estão dentro, os que
participam de forma primária, mas todos os que de uma forma ou de outra
participam da vida desses colaboradores e dessa empresa.
29
2.4 – Comparativo Entre os Casos Estudados
A diferença é bem grande entre os dois casos.
No primeiro, podemos observar que praticamente não há um programa
de qualidade de vida no trabalho, resumindo-se tudo em alguns dias de
ginástica laboral e massagens terapêuticas contra o estresse. Ficou claro que
o grande investimento do Banco do Brasil é na sua imagem junto à
comunidade e na capacitação dos seus funcionários, sem muita preocupação
com a saúde dos seus colaboradores. Falta colocar na sua cultura a qualidade
de vida como fundamento.
No segundo, percebemos claramente um programa de qualidade de
vida no trabalho bem avançado, com raízes sólidas e bem fundadas na cultura
da empresa. A Natura não quer apenas vender seus produtos, mas quer que
seus colaboradores se sintam bem, estejam bem. Como no seu slogam “bem-
estar/estar bem”, tanto seus funcionários quantos seus clientes precisam viver
isso de forma plena. Ficou claro que ainda faltam muitas etapas até se
conseguir uma qualidade de vida plena, mas o processo está num ritmo bom e
apropriado.
30
CAPÍTULO III
A Humanização do Ambiente Corporativo
Iniciamos esse capítulo definindo, segundo o Dicionário Aurélio da
Língua Portuguesa, o que é humanização: “Humanização é o ato ou efeito de
humanizar”. E humanizar significa, pelo mesmo dicionário: “tornar humano,
tornar benévolo, tornar afável, dar a condição de homem, civilizar”.
Numa rápida definição, poderíamos dizer que humanizar o ambiente
de trabalho seria o mesmo que tornar esse ambiente mais benévolo, afável,
civilizado, humano. A qualidade de vida no trabalho passa necessariamente
pela humanização do ambiente.
3.1 – Homem Lobo do Homem?
O trabalho transformou-se numa fonte de supressão da liberdade. Aos
que não se enquadram, as consequências são amplamente conhecidas.
Trabalhar deixou de ser uma fonte de prazer e realização. Não representa
mais um instrumento de crescimento e satisfação pessoal e profissional. Os
ativos humanos mais valorizados são admitidos na organização por meio de
programas de aquisições de ações ou ganhos variáveis atrelados à
performance.
OLIVEIRA (1998) diz que as empresas exigem que os seus
empregados lhes confiem todo o seu capital intelectual e que se comprometam
com o seu trabalho. Contudo, elas não se comprometem com seus
empregados. Aliás, elas recomendam que os seus empregados cultivem sua
empregabilidade se quiserem continuar ocupando seus postos de trabalho.
Consequentemente, o colaborador hoje deve apresentar um conjunto
de habilidades e capacidades cada vez maior, ou seja, os requisitos explícitos.
31
Sem eles não há grandes possibilidades de uma vida digna. As organizações
tem sido implacáveis na exigência desses requisitos explícitos. A lista cresce
cada dia mais. Mas há também outras exigências: os requisitos implícitos, que
são caracterizados pelas horas extras dedicadas ao empregador e ao trabalho.
São medidas pelas jornadas noturnas extras e viagens constantes, que
fatalmente acabam por distanciar o colaborador, cada vez mais, física e
mentalmente, do lar, da família, dos amigos. E as consequências disso já se
fazem sentir.
Infelizmente, os que tem, por força do cargo e do poder de que estão
investidos, condições de mudar, ou de pelo menos admitir novas formas de
comportamento no trabalho e novos modelos mentais, propositadamente não o
fazem. Esse é o caso dos profissionais que colocam os negócios sempre antes
de considerações pessoais ou de carreira. Não julgam seus subordinados
apenas pelos resultados por estes alcançados. Para eles, todos os
subordinados devem viver os valores da empresa, ou, melhor dizendo, os
valores deles próprios. Defendem abertamente a necessidade de demitir os
executivos que não vivem os valores da organização, mesmo se eles
produzem resultados. (COLVIN, 2000)
Esses dirigentes são movidos por uma estranha obsessão. O convívio
familiar, o desenvolvimento de nossas potencialidades, o relaxamento físico e
mental, o envolvimento com os problemas dos filhos, o tempo para reflexão, o
bem-estar no sentido mais amplo, enfim, não fazem parte de seus universos.
Eles vivem para trabalhar. Seus padrões mentais estão bem cristalizados. E o
pior de tudo: eles ainda são grandes geradores de estresse no trabalho,
exatamente por sua conduta doentia. Quando os programas de qualidade de
vida no trabalho não decolam de maneira satisfatória na organização, a causa
principal são os dirigentes das empresas que não cumprem com sua
responsabilidade social.
32
Quando DE MASI (2000) indaga por que o atual desenvolvimento
técnico não é acompanhado de um avanço semelhante na convivência civil e
na felicidade humana; como e por que milhões de trabalhadores, embora
libertados do embrutecimento físico, dotados de máquinas portentosas,
encarregados de deveres intelectuais por vezes até agradáveis e bem pagos,
vivem numa condição estressante e insuportável; como e por que a conquista
da precisão transformou-se em ideia fixa de pontualidade, da produtividade a
todo custo, da competitividade, dos prazos, dos controles, das avaliações, dos
confrontos; e, como e porque o progresso material não se traduziu em melhor
qualidade de vida; enfim, a resposta está na mentalidade de dirigentes
interessados apenas nas glórias passageiras.
Eles desumanizam as organizações que dirigem. Eles não são
efetivamente agentes do progresso humano; estão muito longe disso. Sua
conduta autocrática e tacanha não permite vislumbrar as finalidades nobres do
trabalho. E cedo ou tarde eles são tragados pelo próprio monstro que geraram.
Como disse HOBBES (1651): o homem é o lobo do homem. Mas será que
precisa ser assim?
3.2 – Aspectos Práticos da Qualidade de Vida no Trabalho
Seja por modismo ou por necessidade, os programas de qualidade de
vida no trabalho já ganharam as empresas e são cada dia mais presentes, seja
de forma prática e produtiva, seja de forma teórica e estéril. Segundo
CHIAVENATO (1996), a qualidade de vida no trabalho abrange hoje, dentre
outros pontos, a satisfação com o trabalho executado, a possibilidade de
futuro, o reconhecimento pelos resultados alcançados, o salário percebido, os
benefícios auferidos, o relacionamento humano dentro do grupo e da
organização, o ambiente psicológico e físico de trabalho, a liberdade de decidir,
a possibilidade de participar e coisas assim. Envolve tanto os aspectos
intrínsecos do cargo, como os aspectos extrínsecos e contextuais, afetando
33
atitudes pessoais e comportamentos importantes para a produtividade, como:
motivação para o trabalho, adaptabilidade e flexibilidade para as mudanças no
ambiente, criatividade e um ambiente propício à inovação.
Cabe aqui ressaltarmos que o relacionamento humano dentro do grupo
é um dos aspectos mais fundamentais para se ter uma verdadeira qualidade
de vida, pois o relacionamento interpessoal faz o clima organizacional. E esse
relacionamento é de 360°, pois todos devem respeitar a todos e, como um
corpo, trabalharem juntos para gerarem um bom clima de trabalho e a
produtividade esperada.
Segundo LIMONGI-FRANÇA (1996), “o gerenciamento do estresse é
percebido como um nível de tensão moderado, mais acentuado no nível das
gerências, que não é administrado adequadamente pelas empresas; ao
mesmo tempo, todos os segmentos consideram muito importante programas
de qualidade de vida para a obtenção de resultados empresariais.
“A maioria das empresas não possui diretoria de gestão de qualidade
de vida. Quando há uma diretoria responsável, ela está ligada a recursos
humanos e qualidade.
“Existe poder decisório para a qualidade de vida no trabalho na maioria
das empresas, com ênfase no nível de direção, sugerindo ações mais
estratégicas do que gerenciais.
“As áreas específicas envolvidas em qualidade de vida no trabalho
estão concentradas em recursos humanos e saúde. Na área de qualidade,
algumas empresas associam o programa de qualidade de vida no trabalho ao
programa 5S, que é uma metodologia que possibilita desenvolver um
planejamento sistemático de classificação, ordem e limpeza, permitindo assim
de imediato maior produtividade, segurança, clima organizacional e motivação
34
dos funcionários, com consequente melhoria da competitividade
organizacional.
“A maioria das empresas tem funcionários especialmente envolvidos
com atividades de qualidade de vida no trabalho, em geral equipes formadas
por uma a cinco pessoas. Outras empresas menores chegam a ter equipes
com mais de dez funcionários, o que indica boa mobilização organizacional
para ações e programas de qualidade de vida no trabalho.
“Quanto aos métodos para levantar necessidades de qualidade de vida
no trabalho, estabelece-se procedimentos por meio de frequência de acidentes
de trabalho, movimento no ambulatório, diagnóstico de clima e auditoria
interna.
“Na maioria das empresas, os programas de qualidade de vida no
trabalho variam de um a três anos, o que significa uma posição consolidada
modesta desses programas. Quando os programas existem há mais de cinco
anos, caracterizam solidez e visibilidade dessas ações na empresa.
“A maioria das atividades de qualidade de vida no trabalho não tem
duração prevista. Podem variar de duas horas e três anos. Percebe-se,
portanto, escopo muito abrangente, caracterizando a ausência de um modelo
homogêneo e referencial de gestão da qualidade de vida no trabalho.
“Normalmente, não há orçamento para os programas de qualidade de
vida nas organizações. Quando existe, faz parte do programa de saúde
ocupacional, o que demonstra frágil estrutura.
“Apenas um terço das empresas possui atividades formais
denominadas de qualidade de vida no trabalho, entre elas, as mais citadas são
as campanhas e palestras. Melhorias no posto de trabalho e mudanças
administrativas também são percebidas, embora com menor incidência.
35
“A maioria das empresas não controla os resultados associados à
qualidade de vida no trabalho. As que o fazem, os controles referem-se à
saúde e à doença, com dados obtidos por meio de questionários e controles
numéricos. Apesar disso, consideram os programas e ações de qualidade de
vida no trabalho importantes na certificação ISO 9000. Os motivos giram em
torno de questões de qualidade, atendimento às necessidades pessoais e até
ao negócio da empresa.
“Os programas e as ações de qualidade de vida no trabalho tem valor
para a política de negócios da empresa, para a imagem institucional.”
3.3 – Qualidade de Vida no Trabalho – É Possível Chegar Lá3
Muitos autores, como vimos até aqui, já falaram sobre qualidade de
vida no trabalho, apresentando as vantagens e as dificuldades na elaboração e
aplicação das ações de qualidade de vida. O trabalho é uma das
características mais marcantes do homem e é, ou deveria ser, onde ele se
realiza de forma plena, porém não única.
“Para Ingrid Cañete, consultora e sócia-fundadora da ISMA/BR
(International Stress Management Association) o investimento em qualidade de
vida no trabalho tem ocorrido por razões específicas. A primeira delas está
ligada ao modismo que se instalou nas empresas e a segunda, porque o
mercado segue uma tendência mundial por estar sentindo, no bolso, o peso
financeiro dos problemas de saúde que afetam os profissionais, principalmente
aqueles relacionados ao estresse. Por fim, vem o fato das organizações
estarem agindo dessa forma em virtude de uma crescente conscientização
pressionada pela sociedade e pelos próprios trabalhadores, via sindicatos e
legislação.” (BISPO in RH.com.br)
36
O que podemos observar é que a cada dia mais as empresas tem
buscado alguma forma de implantar uma ou outra ação que diga respeito à
qualidade de vida, contudo sempre de modo frio, distante e pouco ou nada
eficaz. “Apesar dos constantes investimentos em qualidade de vida, nem
sempre as organizações conseguem obter resultados satisfatórios, o que
resulta, em alguns casos, em climas internos carregados de tensão. ‘Em
muitos casos, o clima interno permanece pesado porque a cultura das
empresas está baseada, ainda, no mecanicismo, na visão parcial e
reducionista sobre quem são os seres humanos e, conseqüentemente, sobre a
realidade. Assim, os valores predominantes são os ligados ao lucro como único
fim e à máxima: os fins justificam os meios’, afirma Cañete” (BISPO in
RH.com.br).
Mesmo as empresas que não conseguem tirar sua visão limitada do
lucro podem e devem entender que investir em programas de qualidade de
vida não é gasto, mas economia. Funcionário feliz e satisfeito adoece menos,
falta menos, produz mais. Quanto mais realizado, feliz e satisfeito o
colaborador estiver, maior será sua dedicação e produção, e menor ou nulo
será seu afastamento por motivos de saúde. Investir em saúde e qualidade de
vida é investir em ações que garantam um retorno positivo à organização, sem
chance alguma de perda de capital.
Cañete ainda nos diz que “é fundamental resgatar os valores humanos
como a sensibilidade, a afetividade, a bondade, a solidariedade, a cooperação
e a compaixão para se alcançar saúde, equilíbrio e bem-estar" (BISPO in
RH.com.br).
Nada é instantâneo, imediato. Não se constrói uma grande empresa
em um curto espaço de tempo, não se consegue emagrecer da noite pro dia,
assim como não se consegue obter um qualidade de vida nas organizações de
uma hora para outra, como um estalo; mas é um processo lento e constante.
3 Título do artigo de Patrícia Bispo para o RH.com.br
37
PEIXOTO (1997) nos diz que “o processo de melhoria da qualidade de vida é
homeopático. Pequenas descobertas, pequenos avanços, pequenos sinais da
sua grandeza interior que transformarão seu mundo, revestindo-o com os mais
preciosos sinais de luz”. A sabedoria popular já nos diz que devagar se chega
longe. Mas devagar não significa parado, esperando que algo apareça pronto
ou caia do céu. É necessário sair do lugar comum, fazer alguma coisa,
elaborar planos e ações que realmente satisfaçam as necessidades dos
colaboradores e da organização.
A área de Recursos Humanos deve estar atenta às necessidades da
organização como um todo, desde as estratégias até as operacionalizações,
perpassando tudo isso com uma visão crítica da qualidade de vida que a
empresa precisa ter para ser saudável e produtiva. O sucesso dos programas
de qualidade de vida não dependem do RH, mas devem ser gerenciados e
implantados por ele, de forma a se adaptar às estratégias e metas da
organização e às necessidades e desejos dos colaboradores.
Cañete nos diz que “o RH precisa desenvolver constantemente sua
competência e habilidades humanas para poder perceber, interpretar e sugerir
ações e medidas adequadas. Pode sugerir ações, dependendo de cada caso,
como realizar com mais freqüência reuniões não apenas técnicas, mas
também voltadas para estimular troca de informações, conhecimento mútuo
entre equipe e liderança, para esclarecer dúvidas sobre regras, dar e receber
feedback, estimular a confiança entre todos, esclarecer mal-entendidos, além
de minimizar, prevenir e gerenciar conflitos” (BISPO in RH.com.br).
UM RH respeitado e admirado pelas lideranças da organização, e que
consiga sensibilizar através de dados coletados do quotidiano, tem todas as
chances de contribuir e realizar um bom programa de qualidade de vida no
trabalho, afinal, o acesso a todas as áreas da empresa, o conhecimento das
necessidades dos colaboradores e o respeito da administração da empresa,
38
somados à competência e dedicação dos funcionários do RH são os
ingredientes básicos para a elaboração de ações de qualidade de vida.
Alguns exemplos podem ser seguidos, após serem adaptados à
realidade da organização, como as empresas que produzem jogos para
computadores ou as que produzem softwares, onde os funcionários mais
parece que estão em casa do que no trabalho. A Google é um exemplo desse
tipo de empresa. 4
“A realidade moderna é esta: as empresas trazem o lazer para dentro
do trabalho e fazem os colaboradores sentirem-se em casa, com prazer
imenso de estar no local de labuta. Cada vez mais, as empresas querem que
eles tragam seus familiares e amigos, pois isso firma ainda mais o
relacionamento dele e das pessoas próximas, sendo que este apoio é
fundamental para qualquer ser humano. Logo, o lazer no trabalho tornou-se
fulcral e questão de tempo, afinal já dizia o famoso Jack Welch: "mude ou
morra". Portanto, ou a organização traz este lazer ao ambiente corporativo ou
logo perderá os profissionais, pois as outras empresas irão se tornar cada vez
melhores de se trabalhar.
“Um ponto importante, após despertar para esta realidade é que tipo
de lazer trazer e promover. Hoje, apenas deixar o colaborador assistir um
pouco de TV ou oferecer café é pouco. O normal são refeições ou petiscos
para matar a fome, proporcionar um lounge para descanso, não controlar
horários de descanso e acesso às redes sociais, é ser flexível em horários etc.
Portanto, o ideal é buscar sempre diferenciais. E dessa forma o que marcará?
Experiências de vida.
“O futuro estará em proporcionar momentos inesquecíveis, premiando,
por exemplo, com um passeio de balão, andar numa Ferrari, saltar de
4 Dados coletados em 18/03/2012 no site http://www.google.com.br/intl/pt-BR/about/corporate/company/index.html
39
paraquedas, jantar multissensorial, um dia no spa etc. É fazer uma reunião em
que o setor jogará boliche e aproveitará uma deliciosa degustação de vinho.
Tudo é válido para fugir do convencional e levar estes sonhos para os
colaboradores. Esse é o passo para chegar ao coração profissional e pessoal
que está saturado com bens tangíveis e o convencional.
“As organizações estão apenas acordando para esta nova realidade do
universo capitalista, mas ele está chegando. E, nesse cenário, quem chegar
primeiro estará em vantagem!” (NAHAS in RH.com.br)
40
CONCLUSÃO
A qualidade de vida no trabalho é um dos temas mais em voga na
atualidade dentro das empresas, no que tange a Gestão de RH. Muito se fala,
muito se tenta fazer, pouco se faz realmente. Especialmente no Brasil, o tema
ainda é motivo apenas de cursos, seminários e reuniões, sendo que muito
pouco é feito nessa área.
Chiavenato nos diz que “a qualidade de vida no trabalho representa o
grau em que os membros da organização são capazes de satisfazer as suas
necessidades pessoais através de suas experiências na organização”.
Ressalta, ainda, que “as organizações são inventadas pelo homem para se
adaptarem a circunstâncias ambientais, a fim de alcançarem objetivos. Se
essa adaptação é conseguida e os objetivos são alcançados, então a
organização será considerada eficaz”.
Tornar a qualidade de vida no trabalho uma ferramenta gerencial
efetiva e não apenas mais um modismo temporário, como tantos outros, é o
grande desafio das empresas na atualidade. “Atualmente, as pessoas tem
trabalhado cada vez mais e, por extensão, tem tido menos tempo para si
mesmas” (Veiga), o que reflete diretamente no adoecimento e desmotivação.
Um ambiente agradável para se trabalhar dentro de uma empresa faz-
se da junção de todos esses fatores, porque melhora de forma substancial e
clara a qualidade de vida das pessoas nas organizações e, consequentemente,
fora das organizações.
“Qualidade de vida no trabalho é o conjunto de ações de uma empresa
no sentido de implantar melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e
estruturais no ambiente de trabalho.” (Limongi-França)
41
O ser humano é um ser integral, todas as suas dimensões se ligam,
como numa rede neural. Tentar isolá-las, assumindo valores éticos
artificialmente criados apenas para trazer proveito, no final, só traz infelicidade
e decepção. Não se pode pensar em qualidade de vida no trabalho sem levar
em conta a integralidade do humano. Não se pode construir qualidade de vida
no trabalho isoladamente. É um todo.
O que podemos observar é que a cada dia mais as empresas tem
buscado alguma forma de implantar uma ou outra ação que diga respeito à
qualidade de vida, contudo sempre de modo frio, distante e pouco ou nada
eficaz. Apesar dos constantes investimentos em qualidade de vida, nem
sempre as organizações conseguem obter resultados satisfatórios, o que
resulta, em alguns casos, em climas internos carregados de tensão. “Em
muitos casos, o clima interno permanece pesado porque a cultura das
empresas está baseada, ainda, no mecanicismo, na visão parcial e
reducionista sobre quem são os seres humanos e, conseqüentemente, sobre a
realidade. Assim, os valores predominantes são os ligados ao lucro como único
fim e à máxima: os fins justificam os meios”, afirma Cañete.
Respondendo à pergunta que nos motivou essa pesquisa: sim, é
absolutamente possível humanizar o ambiente de trabalho através de ações e
programas de qualidade de vida no trabalho. Basta querer. Basta tirar o foco
apenas do lucro e da produção e olhar um pouco para o bem mais valioso de
uma organização: os seus colaboradores.
“As organizações estão apenas acordando para esta nova realidade do
universo capitalista, mas ele está chegando. E, nesse cenário, quem chegar
primeiro estará em vantagem!” (Nahas).
42
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ano 33, n° 34, p. 122-129, 2000.
44
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1- Artigo da Internet: Qualidade de vida: é possível chegar lá
Anexo 2- Artigo da Internet: Futuro corporativo: o melhor lazer fará a diferença
45
ANEXO 1
Qualidade de vida: é possível chegar lá
Por Patrícia Bispo para o RH.com.br
Várias organizações investem na melhoria da qualidade de vida dos
seus colaboradores, muitas vezes, destinando verbas bem significativas. Mas,
por que será que as empresas estão apostando tanto nessa área? Para a
Ingrid Cañete, consultora e sócia-fundadora da ISMA/BR (International Stress
Management Association) esse investimento tem ocorrido por razões
específicas. A primeira delas está ligada ao modismo que se instalou nas
empresas e em segundo, porque o mercado segue uma tendência mundial por
estar sentindo, no bolso, o peso financeiro dos problemas de saúde que
afetam os profissionais, principalmente aqueles relacionados ao estresse. Por
fim, vem o fato das organizações estarem agindo dessa forma em virtude de
uma crescente conscientização pressionada pela sociedade e pelos próprios
trabalhadores, via sindicatos e legislação.
Apesar dos constantes investimentos em qualidade de vida, nem
sempre as organizações conseguem obter resultados satisfatórios, o que
resulta, em alguns casos, em climas internos carregados de tensão. "Em
muitos casos, o clima interno permanece pesado porque a cultura das
empresas está baseada, ainda, no mecanicismo, na visão parcial e
reducionista sobre quem são os seres humanos e, conseqüentemente, sobre a
realidade. Assim, os valores predominantes são os ligados ao lucro como único
fim e a máxima: os fins justificam os meios", afirma Cañete.
Segundo ela, o clima é um importante indicador da QVT (Qualidade de
Vida no Trabalho), porém não é o único. Falta às empresas tomar consciência
de que existem metodologias adequadas que são capazes de identificar as
necessidades e as expectativas quanto à qualidade de vida. Para manter o
46
equilíbrio organizacional também é fundamental elaborar um plano estratégico
de QVT aliado e em sintonia com o plano estratégico corporativo.
A QVT está ainda ligada ao comportamento das pessoas e nesse
momento, surge um problema que atinge várias empresas: a dificuldade que
as pessoas sentem em lidar com os relacionamentos interpessoais. Isso,
explica a consultora, ocorre porque as empresas não estimulam e nem
preparam os colaboradores para se desenvolverem como seres humanos."É
fundamental resgatar os valores humanos como a sensibilidade, a afetividade,
a bondade, a solidariedade, a cooperação e a compaixão para se alcançar
saúde, equilíbrio e bem-estar", complementa.
No dia-a-dia, os relacionamentos interpessoais podem ser trabalhados
de várias formas. O primeiro passo pode ser dado através dos líderes, visto
que podem ser considerados exemplos para os membros de suas equipes. A
segunda alternativa seria investir na constante capacitação e desenvolvimento
de habilidades interpessoais, pois existem várias técnicas avançadas que
auxiliam as pessoas a conviver com seus colegas de trabalho.
No que se refere ao estímulo da competição interna, esse pode
prejudicar o ambiente interno basicamente porque o clima é um resultado das
relações interpessoais e da comunicação humana. De acordo com a
consultora, a competição acirrada e crescente, por exemplo, causa o estresse
e é uma das responsáveis por levar o clima a níveis insuportáveis. Já o
incentivo à gentileza e à educação com o colega de trabalho pode fazer o
efeito inverso, uma vez que esses podem ser considerados ingredientes
básicos para se iniciar uma transformação no ambiente de trabalho.
Outro fato que Ingrid Cañete chama a atenção, na melhoria da QVT, é
a questão das condições ambientais. Higiene, ergonomia, cuidados
relacionados à qualidade do ar, iluminação, presença de plantas, espaço
adequado e bem distribuído, respeito às normas de saúde e segurança,
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valores éticos e morais claros, estímulo à criatividade, ênfase nos êxitos ao
invés dos fracassos, integridade, entre outros, fazem parte do rol de fatores
que podem contribuir e manter o clima interno em níveis saudáveis e
agradáveis para todos.
Estresse - Quando questionada se é possível encontrar um ambiente
corporativo sem estresse, a consultora afirma que isso é uma utopia. "O
estresse em níveis ditos normais é necessário e até fundamental para que as
pessoas se levantem pela manhã e vivam suas vidas, transformem seu
potencial energético e criativo em ações. O problema é quando o estresse é
levado a níveis exagerados e anormais, tirando os indivíduos da sua condição
normal de homeostase ou de equilíbrio, rebaixando suas defesas
imunológicas", argumenta, ao acrescentar que quando isso ocorre, o indivíduo
fica propenso a contrair doenças físicas e mentais.
Sobre as melhores alternativas para se combater o estresse elevado
nas organizações, Ingrid Cañete ressalta que o primeiro passo é tomar
conhecimento de quem e de como são as pessoas que fazem parte da
empresa, dedicar-se a conhecê-las em essência e natureza, para então aplicar
políticas e ações estratégicas. Com isso, será possível gerenciar os
colaboradores no sentido de resgatar, tratar e prevenir problemas de saúde,
conforme seja o caso e a necessidade de cada um.
Quanto à área de RH, a mesma pode contribuir para a melhoria da
QVT alertando, sensibilizando as lideranças mediante dados levantados no
dia-a-dia. Para isso, o profissional de RH precisa desenvolver uma relação de
confiança e de respeito com os líderes, porém necessita ter a maturidade
exigida para que aja com segurança e coragem em todas as situações. "O RH
precisa desenvolver constantemente sua competência e habilidades humanas
para poder perceber, interpretar e sugerir ações e medidas adequadas. Pode
sugerir ações, dependendo de cada caso, como realizar com mais freqüência
reuniões não apenas técnicas, mas também voltadas para estimular troca de
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informações, conhecimento mútuo entre equipe e liderança, para esclarecer
dúvidas sobre regras, dar e receber feedback, estimular a confiança entre
todos, esclarecer mal-entendidos, além de minimizar, prevenir e gerenciar
conflitos", conclui Cañete.
http://rh.com.br/Portal/Qualidade_de_Vida/Materia/4137/qualidade-de-vida-e-
possivel-chegar-la.html (Acesso em 17/03/2012)
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ANEXO 2
Futuro corporativo: o melhor lazer fará a diferença
Por Jorge Nahas para o RH.com.br
Falar que o mundo muda tanto e tão rapidamente é ridículo, pois acho
que todas as palestras que vamos, artigos que lemos, e tudo mais só se fala
sobre isso. Então, para não perder tempo, não há necessidade alguma em
começar falando desta questão, mas sim, diretamente da sua mudança,
principalmente sobre a relação do lazer invadindo o ambiente trabalho.
Foi-se o tempo em que a pessoa chegava à empresa exatamente na
hora marcada, tinha contados os minutos para tomar o cafezinho e para cada
processo havia várias regras e registros. Os assuntos eram restritos ao
trabalho, tinha apenas o salário e o colaborador virava-se com tudo. Ou seja, a
saúde e a vida pessoal deste funcionário de nada tinham a ver com a empresa,
apenas seus resultados e o cumprimento de horário era o que importava, entre
outras regras absurdamente ridículas.
Aposto que tem gente que ficou de cabelo em pé, e sentiu aquele
arrepio na espinha - Nossa, que horror, parece um filme de terror! Pois sim, há
um tempo já foi assim, inclusive, em algumas empresas ainda existem
vestígios destas atitudes da idade da industrialização.
O que aconteceu?
O óbvio! As empresas começaram a se dar conta, ou pelo algumas
inteligentes, e com certeza por pensar assim, de sucesso, iniciaram a atuação
com o lazer do colaborador de forma diferenciada. Observe o mercado hoje,
quais são as empresas mais mencionadas, com maior sucesso e rentabilidade,
as marcas mais valiosas? Google, Facebook, Twitter, Apple, IBM, 3M etc.,
todas têm esta visão moderna da qualidade de vida do colaborador. Não foi a
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América que elas descobriram, é um conhecimento tão simples, mas ao
mesmo tempo tão complexo para ser aceito pelas organizações: quanto mais o
colaborador se sente bem, maior é sua produtividade. Alguém dúvida? Então,
volte aos exemplos citados acima.
A realidade moderna é esta, as empresas trazem o lazer para dentro
do trabalho e fazem os colaboradores sentirem-se em casa, com prazer
imenso de estar no local de labuta. Cada vez mais, as empresas querem que
eles tragam seus familiares e amigos, pois isso firma ainda mais o
relacionamento dele e das pessoas próximas, sendo que este apoio é
fundamental para qualquer ser humano. Logo, o lazer no trabalho tornou-se
fulcral e questão de tempo, afinal já dizia o famoso Jack Welch: "mude ou
morra". Portanto, ou a organização traz este lazer ao ambiente corporativo ou
logo perderá os profissionais, pois as outras empresas irão se tornar cada vez
melhores de se trabalhar.
Um ponto importante, após despertar para esta realidade é que tipo de
lazer trazer e promover. Hoje apenas deixar o colaborador assistir um pouco
de TV ou oferecer café é pouco. O normal são refeições ou petiscos para
matar a fome, proporcionar um lounge para descanso, não controlar horários
de descanso e acesso às redes sociais, é ser flexível em horários etc.
Portanto, o ideal é buscar sempre diferenciais. E dessa forma o que marcará?
Experiências de vida.
O futuro estará em proporcionar momentos inesquecíveis, premiando,
por exemplo, com um passeio de balão, andar numa Ferrari, saltar de
paraquedas, jantar multissensorial, um dia no spa etc. É fazer uma reunião em
que o setor jogará boliche e aproveitará uma deliciosa degustação de vinho.
Tudo é válido para fugir do convencional e levar estes sonhos para os
colaboradores. Esse é o passo para chegar ao coração profissional e pessoal
que está saturado com bens tangíveis e o convencional.
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As organizações estão apenas acordando para esta nova realidade do
universo capitalista, mas ele está chegando. E, nesse cenário, quem chegar
primeiro estará em vantagem!
http://rh.com.br/Portal/Qualidade_de_Vida/Artigo/7628/futuro-corporativo-o-
melhor-lazer-fara-a-diferenca.html (Acesso em 17/03/2012)
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATÓRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMÁRIO 07
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
A Qualidade de Vida nas Organizações 10
1.1 - Breve Histórico da Qualidade de Vida nas Organizações 10
1.2 - Definição de Qualidade de Vida 13
CAPÍTULO II
Práticas de Qualidade de Vida 20
2.1 - Cultura Organizacional 20
2.2 - Estudo de Caso na Agência BB de Tanhaçu (BA) 22
2.3 - Estudo de Caso na Natura Cosméticos S.A. 26
2.4 - Comparativo Entre os Casos Estudados 29
CAPÍTULO III
A Humanização do Ambiente Corporativo 30
3.1 - Homem Lobo do Homem? 30
3.2 - Aspectos Práticos da Qualidade de Vida no Trabalho 32
3.3 - Qualidade de Vida no Trabalho – É Possível Chegar Lá 35
CONCLUSÃO 40
BIBLIOGRAFIA 42
ANEXOS 44
ÍNDICE 52
FOLHA DE AVALIAÇÃO 53
53
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes - AVM Faculdade
Integrada
Título da Monografia: A Qualidade de Vida nas Organizações
Autor: André Butzke de Almeida
Data da entrega: 24/03/2012
Avaliado por: Prof. Fabiane Muniz Conceito:
