Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A RELAÇÃO ENTRE PRODUTIVIDADE E QUALIDADE DE VIDA
NO SETOR BANCÁRIO
Por: Flávia da Silva Denberg
Orientadora
Prof.ª Aleksandra Sliwowska
Rio de Janeiro
2010
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A RELAÇÃO ENTRE PRODUTIVIDADE E QUALIDADE DE VIDA
NO SETOR BANCÁRIO
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão
Empresarial
3
AGRADECIMENTOS
A toda minha família e principalmente
aos meus pais.
4
DEDICATÓRIA
Aos meus pais, família e amigos
5
RESUMO
Este trabalho tem o objetivo de informar sobre um dos setores que mais
emprega no Brasil, que é o setor bancário. Pretende-se mostrar as dificuldades
encontradas pelos trabalhadores e suas expectativas de melhoras num ramo
tão importante para a economia do país.
Para compreender melhor o tipo de relação empregado/ empregador
existente hoje foi feita uma análise da evolução da organização do trabalho ao
longo dos anos: o que as empresas esperavam de seus funcionários, as
pretensões destes, etc. Também foi abordado o conceito sobre qualidade de
vida no trabalho e sua ligação com a produtividade.
Espera-se que este trabalho possa instigar as pessoas a repensar a
forma de trabalho, como pressão constante, assédio morais e outros abusos,
utilizada nas instituições financeiras.
6
METODOLOGIA
A base utilizada neste estudo foram materiais bibliográficos de grandes
autores que durante muitos anos estudaram as relações de trabalho e suas
implicações sociais, humanas e econômicas.
De grande importância foram artigos na internet e publicações em
revistas de onde foram apresentadas algumas pesquisas sobre o que os
funcionários consideram importante numa empresa para se trabalhar. Todo o
conteúdo bibliográfico está especificado no final da monografia.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO 1 - Estudos sobre as formas de organização do Trabalho 10
1.1 - A Administração Científica 1.2 – A Teoria Clássica 1.3 – A Teoria das Relações Humanas 1.4 – A Teoria dos Sistemas 1.5 – Abordagem Sócio Técnica CAPÍTULO 2 - Qualidade de Vida no Trabalho 16
2.1 – O Conceito CAPÍTULO 3 – O Setor Bancário 21
3.1 – Histórico 3.2 – Relato 3.3 – Produtividade e Qualidade CONCLUSÃO 27
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 28
FOLHA DE AVALIAÇÃO 30
8
INTRODUÇÃO
Atualmente, a concorrência está cada vez mais acirrada fazendo com
que as empresas busquem a todo instante, inovações e formas de atrair e
manter sua clientela é de suma importância garantir aos seus funcionários
melhores condições no trabalho e em sua vida. Para aprofundar mais o
assunto tomou-se como foco do estudo o setor bancário por ser um segmento
com muitos problemas relacionados ao corpo funcional.
Além de se trabalhar em função de uma produtividade cada vez maior
em espaços de tempo cada vez menores, a globalização está fazendo com
que os produtos ou serviços ofertados aos clientes sejam muito parecidos e a
opção de um cliente por uma empresa em detrimento da outra se dá pelo nível
de atendimento. Nível este que está diretamente ligado a satisfação do
funcionário em fazer parte da empresa.
Às empresas que buscam maior produtividade e diferencial competitivo
são importantes o desenvolvimento de programas de qualidade de vida no
trabalho. Segundo Davis e Newstrom (2004) “a proposta básica é desenvolver
ambientes de trabalho que sejam tão bons para as pessoas como para a
saúde econômica da organização”.
O estudo de QVT abrange vida pessoal, família, atividades de lazer,
cuidados com a saúde e alimentação, combate à vida sedentária, preservação
do meio ambiente, política de gestão de pessoas – valorização e capacitação
além de fatores biológicos, psicológicos e sociais.
Em meio a tanta pressão no ambiente de trabalho e a busca por alta
qualificação o maior objetivo dos funcionários e podemos dizer também das
empresas é conseguir o equilíbrio entre vida profissional e pessoal.
9
O setor bancário tem hoje um dos maiores índices de empregados com
as chamadas doenças ocupacionais como a LER/DORT além de vários
problemas decorrentes do stress
Segundo López (1986), uma das perguntas mais óbvias e nem por isso
mais fácil de responder, é a que se refere aos motivos que levaram o homem a
trabalhar. A resposta de que o faz para satisfazer suas necessidades não
resolve a questão, pois encerra outra pergunta: Quais são estas
necessidades?
10
CAPÍTULO 1
ESTUDOS SOBRE AS FORMAS DE ORGANIZAÇÃO DO
TRABALHO
Uma organização, seja ela de qualquer tipo, tem como objetivo imediato
e fundamental a produção. Para ser eficiente, a produção deve se basear na
divisão do trabalho, que nada mais é do que a maneira pela qual um processo
complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas. Com a
Revolução Industrial o procedimento de dividir o trabalho começou a ser
praticado mais intensamente, provocando uma mudança radical no conceito de
produção, principalmente pela fabricação maciça de grandes quantidades
através do uso da máquina, em substituição ao artesanato, e do uso da
especialização do trabalhador na linha de montagem.
1.1 – A Administração Científica
Os primeiros estudos sobre administração foram realizados no início
do século XX por Frederick Winslow Taylor e Henri Fayol. Taylor desenvolveu
a chamada escola da Administração Científica, preocupada em aumentar a
eficiência da indústria através, inicialmente, da racionalização do trabalho do
operário. Henri Fayol desenvolveu a chamada Teoria Clássica, preocupada em
aumentar a eficiência da empresa através da sua organização e da aplicação
de princípios gerais da Administração em bases científicas. As idéias de ambos
constituem as bases da chamada Abordagem Clássica ou Tradicional da
Administração.
11
Na Administração Científica de Taylor as atividades eram realizadas
pelos funcionários nas fábricas – era a racionalização do trabalho a nível
operacional, através do Estudo de Tempos e Movimentos. Esta teoria seguiu
um caminho de baixo para cima e das partes para o todo. Dava-se ênfase a na
análise e na divisão do trabalho do operário, uma vez que as tarefas do cargo
e o ocupante constituem a unidade fundamental da organização. Essa relação
foi facilitada pela Revolução Industrial, onde as máquinas tinham uma
importância maior do que as habilidades dos operários. Predominava a
atenção para o método de trabalho, para os movimentos necessários à
execução de uma tarefa, para o tempo-padrão determinado para sua
execução: esse cuidado analítico e detalhista permitia a especialização do
operário e o reagrupamento de movimentos, operações, tarefas, cargos, etc.
Algumas características dessa época ainda podem ser vistas nos dias
de hoje, como, os baixos salários, um controle rígido dos funcionários, na
época realizado por capatazes, hoje por funcionários com nível hierárquico
maior ou até mesmo os próprios colegas.
Segundo Taylor (1903), “Cada homem busca maximizar a sua
prosperidade em termos econômicos” “A ambição individual, se corretamente
incentivada, é um fator de motivação que prevalece sobre qualquer outro.”
Administração Cientifica tem por seus fundamentos a certeza de que
os verdadeiros interesses de empregadores e empregados são um único e
mesmo interesse: o de que a prosperidade do primeiro não pode existir por
muito tempo se não for acompanhada da prosperidade do segundo, e vice-
versa.
12
1.2 – A Teoria Clássica
Na Teoria Clássica de Fayol a preocupação básica era aumentar a
eficiência da empresa através da forma e disposição dos órgãos componentes
da organização (departamentos) e das suas inter-relações estruturais. A
ênfase era na anatomia (estrutura) e na fisiologia (funcionamento) da
organização, onde predominava a atenção para a estrutura organizacional,
com os elementos da Administração, com os princípios gerais da
Administração, com a departamentalização. A visão global e a síntese
permitiam a melhor maneira de subdividir a empresa sob a centralização de
um chefe principal.
A eficiência está voltada para a melhor maneira pela qual as coisas
devem ser feitas ou executadas (métodos de trabalho), a fim de que os
recursos (pessoas, máquinas, matérias-primas etc.) sejam aplicados da forma
mais racional possível. Com o intuito de maximizar a eficiência, cada operário
passou a ser especializado na execução de uma única tarefa ou de tarefas
simples e elementares, para ajustar-se aos padrões descritos e às normas de
desempenho estabelecidas pelo Método Clássico. A idéia básica era a de que
a eficiência aumenta com a especialização: quanto mais especializado for um
operário, tanto maior será a sua eficiência.
1.3 – A Teoria das Relações Humanas
Com o aparecimento da Teoria das Relações Humanas, nos Estados
Unidos, a partir da década de 30 surge a Abordagem Humanística, que só foi
possível com o desenvolvimento das ciências sociais, notadamente a
Psicologia, e, em particular, a Psicologia do Trabalho. Nesta abordagem há
uma verdadeira revolução conceitual da Teoria Administrativa: a transferência
da ênfase antes colocada na tarefa (pela Administração Científica) e na
13
estrutura organizacional (pela Teoria Clássica da Administração) para a ênfase
nas pessoas que trabalham ou que participam nas organizações.
Nesta Teoria, onde as pessoas passaram a ser o foco das relações,
procurava-se obter o máximo rendimento através da cooperação mútua e de
estudos científicos. Os conceitos básicos dessa teoria eram a motivação, a
liderança, a organização informal, a dinâmica de grupo e a comunicação.
A empresa passou a ser visualizada como uma organização social
composta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre
coincide com a organização formal da empresa, ou seja, com os propósitos e
estrutura definidos pela empresa. O conceito de organização informal foi
delineado com a Teoria das Relações Humanas: a organização não é só
composta de pessoas, mas é o próprio conjunto das pessoas que se
relacionam espontaneamente entre si.
Os defensores desta Teoria verificaram que a maior especialização (e,
portanto a maior fragrnentação) do trabalho não é a forma mais eficiente de
divisão do trabalho. A partir daí, passou-se a verificar que o conteúdo e a
natureza do trabalho têm enorme influência sobre o moral do trabalhador.
A colaboração é um fenômeno estritamente social, não lógico, calcado
inteiramente em códigos sociais, convenções, tradições, expectativas e modos
rotineiros de reagir às situações. Não é questão de lógica, mas de psicologia.
Assim, para a maioria dos operários, os estímulos psicológicos e sociais são
mais importantes do que as condições de ordem material ou econômica.
14
1.4 – A Teoria dos Sistemas
Esta teoria trata as organizações como sistemas abertos e em
constante interação e intercâmbio com o meio ambiente. Ela é tida como uma
teoria interdisciplinar na medida em que analisa as diversas ciências (físicos,
biológicos, psíquicos, sociais, químicos), baseando-se na compreensão e na
dependência recíproca de todas as disciplinas e da necessidade de sua
integração.
Com três princípios - expansionismo, pensamento sintético e teleologia
– a Teoria Geral de Sistemas (TGS) proporcionou o surgimento da Cibernética,
da Pesquisa Operacional e desaguou na Teoria Geral da Administração,
redimensionando suas concepções.
A Cibernética surgiu como a ciência destinada a estabelecer relações entre as
várias ciências, no sentido de preencher tanto os espaços vazios
interdisciplinares não pesquisados por nenhuma ciência, como também de
permitir que cada ciência utilizasse para o seu desenvolvimento os
conhecimentos desenvolvidos pelas demais ciências. Bertalanffy salienta que
"A Cibernética é uma teoria dos sistemas de controle baseada na comunicação
(transferência de informação) entre o sistema e o meio e dentro do sistema, e
do controle (retroação) da função dos sistemas com respeito ao ambiente”.
Com a automação provocada pela Cibernética, muitas tarefas que
cabiam ao cérebro humano passaram para a máquina. Wiener salienta que, se
a primeira Revolução Industrial desvalorizou o esforço muscular humano, a
segunda Revolução Industrial (provocada pela Cibernética) está levando a uma
desvalorização do cérebro humano. O computador tende a substituir o homem
em uma gama crescente de atividades, e com grande vantagem. As principais
consequências da Cibernética na Administração são a automação e a
informática.
15
1.5 – Abordagem Sócio Técnica
Com o início dos estudos sobre a Qualidade de Vida no Trabalho, teve
origem a Abordagem Sócio Técnica com a premissa de que o trabalho pode
ser significativo e compensador.
Esta abordagem propunha a substituição de estruturas burocráticas de
trabalho por arranjos não-lineares baseados nos sistemas técnico e social das
organizações. O subsistema técnico consiste de ferramentas e técnicas para a
conversão de entradas em saídas desejadas. Pode ser representado pelas
tarefas e pela tecnologia empregada. O subsistema social indica a divisão do
trabalho e a sua coordenação. Pode ser representado pelas pessoas e pela
estrutura do trabalho.
Como princípios dessa teoria destacaram-se: o grupo de trabalho que
agora é o centro e não mais o indivíduo isoladamente, a organização do
trabalho deve prever redundância de funções (desenvolvimento de múltiplas
habilidades nos indivíduos) em vez de partes. O indivíduo complementa a
máquina, não é extensão dela.
Conceitos e métodos sócios técnicos têm influenciado mudanças em
valores sociais e auxiliado na mensuração dos efeitos desses valores nas
organizações e nos indivíduos. Os recursos de uma organização são recursos
da sociedade.
De acordo com esta abordagem torna-se inviável o aumento da
eficácia organizacional enfatizando-se, exclusivamente, um dos sub-sistemas
16
CAPÍTULO 2
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
“Não se pode falar em qualidade de produtos e serviços
se aqueles que vão produzi-los não têm qualidade de vida
no trabalho” (EDA FERNANDES,1996)
2.1 – O Conceito
A definição de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é, de certa forma,
abrangente, e precisa ser conceituada com clareza, uma vez que, como
enfatizam Wether e Davis(1983), os cargos/postos de trabalham representam
não apenas uma fonte de renda para os trabalhadores, mas também um meio
de satisfazerem suas necessidades de toda ordem, com reflexos
evidentemente em sua qualidade de vida.
Considerando os países onde tais estudos se encontram bastante
desenvolvidos, como nos Estados Unidos (Quality of Working Life – QWL),
Canadá e França (Qualité de La Vie au Travail – QVT) e de modo especial na
Suécia, onde esta linha de pesquisas alcançou considerável desenvolvimento,
“tal expressão não apresenta consenso em sua definição ”(Belanger, 1983)
O movimento para definir qualidade de vida no trabalho teve diversas
fases e apontamos como precursor Eric Trist e seus colaboradores. Eles
tinham uma grande preocupação com a satisfação e o bem-estar do
trabalhador. Foi na década de 60 que o movimento se desenvolveu, a partir da
conscientização da importância de se buscarem melhores formas de organizar
o trabalho, tendo como objetivo minimizar os seus efeitos negativos sobre o
trabalhador e alcançar o bem-estar geral.
17
Em meados da década de 70 houve uma queda no interesse pela QVT
em função da preocupação com questões econômicas, como a crise
energética e a crescente inflação. A necessidade de sobrevivência das
empresas fez com que o interesse pelos funcionários passasse a ter uma
importância secundária.
No Brasil, a preocupação com QVT surge mais tardiamente, também
em função da preocupação com a competitividade das empresas, em contexto
de maior abertura para a importação de produtos estrangeiros e na esteira dos
programas de qualidade total (Fernandes,1996)
Hanashiro e Vieira (apud Fernandes e Becker, 1988), tratando
especificamente do caso brasileiro, chamam a atenção para a necessidade de
se ter uma visão situacional de QVT, partindo de um contexto sócio-econômico
e político local, que é totalmente diferente dos países desenvolvidos; por isso,
para as autoras, o conceito de qualidade de vida no trabalho é amplo, flexível e
contingencial.
Para que as empresas renovem suas formas de organização no
trabalho, pode ser utilizada a tecnologia de QVT, de modo que, ao mesmo
tempo em que se eleve o nível de satisfação do pessoal, se eleve também a
produtividade das empresas, como resultado de maior participação dos
empregados nos processos relacionados ao seu trabalho.
A preocupação com o conceito de QVT justifica-se, porque certas
atividades empresariais, atribuindo-se o título de programas de QVT,
constituem-se apenas em esquemas de manipulação, baseados em
abordagens simplistas e míopes relativamente ao comportamento humano nas
organizações, motivando críticas a movimentos orientados por esta linha de
trabalho como sendo mais um “modismo” da área de Recursos Humanos. Por
outro lado, constata-se que o simples uso da expressão “qualidade de vida”
induz à imediata associação com melhorias nas condições físicas e de
instalações, atendimentos a reivindicações salariais, redução de jornada de
18
trabalho e outras medidas do gênero que, sem dúvida, têm implicações de
custos adicionais. Surgem as barreiras, como decorrência natural de tais
inferências, opondo-se à implantação de programas de QVT, como algo que
acarretará despesas às empresas.
Porém, na verdade, são as reformulações a nível do trabalho em si que
constituem o objetivo principal das ações implicadas na QVT, que visam
garantir maior eficácia e produtividade e, ao mesmo tempo, o atendimento das
necessidades básicas dos trabalhadores. Sendo assim, quando
adequadamente proposto, um programa de QVT tem como meta “gerar uma
organização mais humanizada, na qual o trabalho envolve, simultaneamente,
relativo grau de responsabilidade e de autonomia em nível do cargo,
recebimento de recursos de “feedback” sobre o desempenho, com tarefas
adequadas, variedade, enriquecimento do trabalho e com ênfase no
desenvolvimento pessoal do indivíduo.” (Walton, 1973)
Bowditch e Buono (1992) enfatizaram as práticas adotadas pelas
organizações e que se constituem em ações voltadas à QVT. Para estes
autores, “um conjunto de definições equaciona a QVT com a existência de
certo conjunto de condições e práticas organizacionais tais como cargos
enriquecidos, participação dos empregados nos processos de tomada de
decisões, condições seguras de trabalho e assim por diante. Outra abordagem
equaciona a QVT com os efeitos visíveis que as condições de trabalho têm no
bem-estar de um indivíduo (por exemplo, manifestação de satisfação no local
de trabalho, crescimento e desenvolvimento dos funcionários, a capacidade de
atender a toda a gama de necessidades humanas)” (Bowditch e Buono, 1992,
p. 207).
A atualização dos projetos da empresa é atingida pelas pessoas. E,
somente atendendo às necessidades delas e as desenvolvendo, maximizando
as suas potencialidades, é que a empresa também se desenvolverá, atingindo
suas metas.
19
Fato facilmente constatado é que mais e mais trabalhadores se
queixam de uma maior rotina de trabalho, de uma subutilização de suas
potencialidades e talentos, e de condições de trabalho inadequadas, apesar de
toda a badalação em cima das novas tecnologias de produção, ferramentas da
Qualidade, etc. Estes problemas ligados à insatisfação no trabalho têm
conseqüências que geram um aumento do absenteísmo, uma diminuição do
rendimento, uma rotatividade de mão-de-obra mais elevada, reclamações e
greves mais numerosas, tendo um efeito marcante sobre a saúde mental e
física dos trabalhadores, e, em decorrência, na rentabilidade empresarial.
Indo mais além, é importante salientar que a questão da produtividade
e da eficiência organizacional como metas essenciais à sobrevivência das
empresas, tem trazido conseqüências nem sempre adequadas para o bem-
estar dos trabalhadores. Ainda hoje impera na maioria das empresas, os
efeitos da “apregoada” administração científica, calcada na especialização de
tarefas, hierarquias ligadas, padronização da mão-de-obra, representam
aspectos de caráter negativo, como o isolamento do trabalhador no seu posto,
a não-identificação com o produto final, o que causa falta de qualidade,
rotatividade, absenteísmo, alienação, falta de envolvimento e outros tantos
aspectos que devem ser repensados pelos administradores. Isto porque, com
o advento da busca incessante pela Qualidade, verifica-se que os executivos
trabalham bastante em cima dos produtos/ serviços que na verdade
melhoraram e muito, mas não se observa o mesmo empenho nas questões
ligadas ao gerenciamento do pessoal.
Acrescenta-se a tais questionamentos, as pressões que apareceram
mais recentemente, notadamente oriundas das demandas por maior
participação e comprometimento por parte dos trabalhadores, visando atender
às metas dos programas de qualidade implantados em grande parte das
empresas. Entretanto, não se pode esperar qualidade no desempenho de
pessoas que carecem de qualidade em seu próprio trabalho.
20
Com relação à definição de QVT, adita-se que esta engloba além de
atos legislativos que protegem o trabalhador, o atendimento a necessidades e
aspirações humanas, baseado na idéia de humanização do trabalho e na
responsabilidade social da empresa.
Ao final da década de 70, momento em que houve uma grande
competição nos mercados internacionais, com especial participação do Japão,
os americanos começaram a questionar seu modelo de gestão empresarial.
Talvez o modelo de outros países tivesse relação com eficácia.
Nadler e Lawer(1983) analisam QVT ao longo do tempo, haja vista ela
ter passado por diferentes concepções, conforme abaixo:
CONCEPÇÕES EVOLUTIVAS DO QVT
CARACTERÍSTICAS OU VISÃO
1- QVT como uma variável (1959 a 1972)
Reação do indivíduo ao trabalho. Era investigado como melhorar a qualidade de vida no trabalho para o indivíduo.
2- QVT como uma abordagem O foco era o indivíduo antes do resultado organizacional; mas, ao mesmo tempo, tendia a trazer melhorias tanto ao empregado como à direção.
3- QVT como um método (1972 a 1975)
Um conjunto de abordagens, métodos ou técnicas para melhorar o ambiente de trabalho e tornar o trabalho mais produtivo e mais satisfatório. QVT era visto como sinônimos de grupos autônomos de trabalho, enriquecimento de cargo ou desenho de novas plantas co integração social e técnica.
4- QVT como um movimento (1975 a 1980)
Declaração ideológica sobre a natureza do trabalho e as relações dos trabalhadores com a organização. Os termos – administração participativa e democracia industrial – eram frequentemente ditos como ideais do movimento de QVT.
5- QVT como tudo (1979 a 1982)
Como panacéia contra a competição estrangeira, problemas de qualidade, baixas taxas de produtividade, problemas de queixas e outros problemas organizacionais.
6- QVT como nada (futuro)
No caso de alguns projetos de QVT fracassarem no futuro, não passará de apenas um “modismo” passageiro.
Quadro 1- Evolução do Conceito de QVT (Nadler e Lawler, 1983)
21
CAPÍTULO 3
O SETOR BANCÁRIO
3.1 – Histórico
Em consulta ao site da FEBRABAN ( Federação Brasileira de Bancos)
foi retirado alguns dados que mostram o quão importante é o setor bancário no
país. No Brasil, hoje existem 156 bancos com 19.989 agências e 43.480
postos de atendimento. Com aproximadamente 612 mil empregados e
representando através do crédito, 45% do PIB brasileiro.
Com um número tão expressivo de funcionários nesse setor é urgente
a necessidade de implementar novas relações de trabalho. Esta urgência pode
ser comprovada através da pesquisa realizada pela Revista Exame sobre as
Melhores e Maiores empresas do país para se trabalhar, onde, neste ano,
somente três empresas deste ramo participam do ranking.
Durante muito tempo, os administradores de banco não demonstraram
preocupação com a qualidade dos serviços prestados, uma explicação para
isso pode ter sido os altos níveis de inflação a que os bancos estiveram
submetidos, favorecendo a lucratividade e assim, preterindo o critério de
atendimento. O ex-presidente do Lloyds Bank, Frederick Henry, afirmava que
“as operações brasileiras moldaram-se ao ambiente de inflação que encobriria
as deficiências”
A preocupação com qualidade no setor bancário teve uma importância
maior a partir de 1994 com o Plano Real cujo objetivo, o de controlar a
inflação, foi vencedor. A partir daí instalou-se um novo cenário econômico.
Nesse mesmo ano, os bancos que operavam no Brasil começaram a adotar
22
Sistemas de Garantia de Qualidade (SGQ), uma certificação de conformidade
com as Normas ISSO 9000 e divulgando cada conquista.
A mudança nas relações financeiras teve como fator preponderante a
grande quantidade de instituições operantes levando-as a uma concorrência
mais acirrada. Desta forma, os bancos passaram de meros depositários a
prestadores de serviços progressivamente engenhosos a clientes cada vez
mais exigentes. O mercado passou a selecionar instituições comprometidas
com a qualidade de seus serviços.
Para se obter uma maior contribuição da qualidade para os resultados
é extremamente importante que uma empresa implemente diversos sistemas
de garantia de qualidade. Estas normas provavelmente terão como prioridade
as principais unidades de negócio e logo em seguida, porém não menos
importante, as unidades de serviços dos bancos.
Confirmando, ainda mais, a busca por melhores condições de trabalho,
um levantamento feito pelo Ministério da Previdência Social constatou uma
grande concessão de benefícios de natureza previdenciária e acidentária,
principalmente por transtornos mentais e lesões por esforço repetitivo
(LER/DORT).
Estes problemas de saúde são devidos a pressão diária e a
sobrecarga de trabalho a que os funcionários são submetidos. Outro agravante
dessa situação é o assédio moral que muitos bancários sofrem numa forma
grotesca de atingir metas desumanas e que aumentam a cada dia.
Uma pesquisa realizada pela UNB (Universidade de Brasília)
demonstrou que aproximadamente 18 mil profissionais do país sofriam, à
época, ideação suicida (vontade de tirar a própria vida). A explicação para esse
número expressivo foram transformações ocorridas no mercado financeiro a
partir da década de 1990. No período, 430 mil bancários foram demitidos no
23
Brasil. Se antes os bancos tinham lucros com a inflação, após 1995 o papel do
bancário mudou. “Ele passa a ser vendedor e consultor. As cobranças se
acentuaram”, afirma. O vínculo estabelecido entre as empresas e o trabalhador
muda bruscamente e passa a ser o de submissão.
Esse estudo indica a necessidade de humanização das relações de
trabalho nas empresas. “Falta o cumprimento da legislação trabalhista, metas
de produção condizentes com a capacidade física e psicológica dos
funcionários, assim como o treinamento dos gestores para lidar com os
conflitos.
Outro fato bastante curioso, é que o setor bancário foi o mais lucrativo
no segudo trimestre de 2010. Comparado a 23 diferentes setores da economia
o ganho consolidado das instituições bancárias foi de R$ 10,1 bilhões no
segundo trimestre de 2010, contra R$ 8,5 bilhões do mesmo período de 2009.
3.2 – Relato
Apresento, neste momento, um breve relato pessoal da experiência de
trabalho no setor bancário: Trabalhar em banco, hoje em dia, não é algo fácil.
Exige-se uma carga horária maior do que aquela contratada inicialmente em
um ambiente onde a pressão é uma característica habitual.
Os funcionários são constantemente aliciados a vender para alcançar
metas praticamente inatingíveis. E caso não consigam, o que na maioria das
vezes acontece, são submetidos a terrorismo dentro da empresa, podendo até
perder seu emprego. Há casos em que alguns funcionários acabam seduzidos
por um salário melhor ou esse frágil status de reconhecimento, digo frágil, pois
no momento em que os números desejados não são alcançados o empregado
e todo seu trabalho já realizado são esquecidos. Estes funcionários tornam-se
escravos do trabalho e deixam de lado suas famílias, vida pessoal em troca de
uma situação financeira melhor, tornando essa relação entre empresa e
24
empregado um ciclo vicioso. Tal situação é bem semelhante ao modelo
defendido por Taylor.
Nos últimos anos, vimos o setor bancário tendo cada vez mais lucros
exorbitantes, sendo que por trás disso estão funcionários estressados,
desmotivados e até mesmo com doenças crônicas por anos submetidos a essa
pressão. Estas empresas sugam ao máximo o empregado e quando este não
consegue mais dar o retorno desejado são substituídos por outros.
Faz-se necessário perguntar se é essa relação moderna de trabalho?
Se para conseguirmos uma vida mais confortável para nós e nossa família é
necessário se deixar escravizar. Será que não seria mais rentável e,
principalmente, mais humano, essas empresas estimularem seus funcionários
a alcançarem os objetivos definidos com metas mais palpáveis? “A fixação de
metas além do razoável junto a uma administração por pressão fazem com
que, no afã de atingi-las, se tenha uma queda na Qualidade” (Peixoto,1995)
Na minha experiência nesse segmento, acredito que se as empresas
valorizassem mais seus funcionários, eles por si só buscariam se superar.
Claro, que uma empresa sempre vai querer obter lucro, e isso um funcionário
engajado com a empresa sabe que é necessário para seu emprego sendo
esse um forte estímulo para uma competição saudável.
3.3 – Produtividade e Qualidade
Conforme falado anteriormente, na pesquisa realizada pela Revista
Exame sobre as Melhores e Maiores empresas do país para se trabalhar,
verifica-se que os itens salários e benefícios são menos contemplados pelas
empresas mais bem avaliadas como um lugar excelente para nelas se
trabalhar no Brasil. Este item pode ser relacionado ao fator descrito por Walton
25
(1973) como compensação justa e adequada, e compreende a renda
adequada ao trabalho, a eqüidade interna e a eqüidade externa.
Os benefícios e a remuneração não funcionam como fonte de
motivação, mas servem unicamente para evitar a desmotivação. Uma
contribuição ainda hoje importante é a de Herzberg, quando assinala que o
salário tem uma função higiênica sobre a motivação.
Como item mais representativo das melhores empresas para nelas se
trabalhar no Brasil encontra-se o orgulho do trabalho e da empresa. Baseando-
se no modelo de Walton (1973) para a análise da qualidade de vida no
trabalho, percebe-se que ele está relacionado com a relevância social da vida
no trabalho. Ou seja, os funcionários avaliam como positiva a imagem da
empresa decorrente da sua atuação perante a sociedade.
A grande maioria dos bancos supõe que a qualidade e a produtividade
podem ser atingidas promovendo-se um arrocho geral, e instalando-se novos
aparelhos e máquinas. Tal método não funciona como mostra o trecho de um
livro que explica como “Motivar seu Pessoal para Trabalhar a Todo Vapor!”
Chicoteie o cavalo, e ele correrá mais depressa – por um tempo. A
conseqüência direta da eficiência é a produtividade, e esta, pode ser definida
como a produção de uma unidade produtora por unidade de tempo, isto é, o
resultado da produção de alguém por um determinado período de tempo. E
quanto maior a eficiência maior a produtividade.
A qualidade e a produtividade são dois fatores com uma resultante –
desempenho, resultados, etc. O desconhecimento ou menosprezo de um
desses fatores tem feito, de um lado, empresas ganharem produtividade a
curto prazo e a perderem mercado a médio e longo; de outro lado, tem levado
até empresas ganhadoras de prêmios da Qualidade a falirem.
26
A produtividade é influenciada, fundamentalmente, pelo custo do
trabalho (um dos fatores mais utilizados no cálculo da produtividade), pelo
volume de capital utilizado, pelos métodos de trabalho e a gestão, pelo nível de
qualidade dos produtos e pelo uso intensivo da tecnologia.
Com relação a qualidade, Nobre (2004) afirma:
⇒ Se o ser humano não tem qualidade em sua vida, como poderá produzir produtos ou prestar serviços com qualidade? ⇒ Se o homem não possui um ambiente de trabalho agradável, onde é respeitado e tratado com atenção, como é possível exigir que ele atenda bem as pessoas com as quais se relaciona diariamente?
Muito tem se falado a respeito da qualidade de produtos e serviços,
porém pouca atenção tem sido dada ao ser humano responsável pela
conquista da mesma.
O fator competitivo neste novo cenário passa a ser o conhecimento, as
competências individuais dentro das organizações, por isso a necessidade de
ações facilitadoras para identificar e desenvolver o conhecimento de seus
colaboradores, ou seja, valorizar o seu capital humano, segundo Picarelli
(2002) “as empresas entenderam que os aspectos mais relevantes de todas as
suas estratégias, são relacionados às pessoas”
Para que seja possível trabalhar com o conhecimento, com o capital
intelectual das pessoas, é necessário que estas estejam bem, daí a
necessidade de verificar a qualidade de vida dentro e fora das organizações,
pois o funcionário que mantém uma boa qualidade de vida refletira em melhor
desenvolvimento no ambiente de trabalho e na execução de suas atividades,
assim produzirá mais e poderá contribuir com novos conhecimentos para a
organização.
27
CONCLUSÃO
O que se percebe, na atualidade, é que a sobrevivência das
organizações é função direta da produtividade e da qualidade que a empresa
tenha condições de assumir, dentro de um mercado cada vez mais competitivo
e globalizado.
Ou seja, as empresas que não atualizarem e não modernizarem seus
métodos tradicionais, ou insistirem em manter aqueles que foram utilizados
com sucesso até alguns poucos anos atrás, estarão se colocando numa zona
de alto risco pra sua sobrevivência.
É necessário, hoje mais do que nunca, que as empresas questionem,
testem, verifiquem, modernizem, atualizem seus produtos e o ciclo produtivo,
os serviços oferecidos ou não, o ciclo de gerenciamento interno e associem-
nos sempre, aos níveis de qualidade atingidos, pela própria empresa, bem
como por suas concorrentes.
Em uma pesquisa feita nos EUA, 79% dos clientes apontam o
comportamento humano como o mais importante na qualidade em serviços.
Aqui no Brasil, um estudo feito pelo Ministério da Saúde destaca que ao fazer
uso dos conceitos de qualidade de vida pelos funcionários há um aumento de
2 a 5% na produtividade. Daí conclui-se o quanto é importante para as
empresas investirem em ações que busquem melhoras na vida dos
funcionários.
28
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA Almeida, Ricardo Cintra de – Bancos, sistemas de qualidade e resultado: um
estudo no Brasil, 1998
BowDitch, J. L.;BUONO, A. F. - Elementos do comportamento organizacional,
1992.
Camargo, Patrícia Olga – A revolução recente do setor bancário no Brasil,
2009
Chiavenato, Idalberto – Introdução à Teoria Geral da Administração, 1983
Davis, Keith e Newstron, John W. – Comportamento humano no trabalho: uma
abordagem organizacional, 2004
Deming, W. Edwards – Qualidade: a revolução da administração, 1990
Fernandes, E.; Becker, J. L. - Qualidade de vida no trabalho : a realidade dos
CPD’s. In: XII REUNIÃO ANUAL DA ANPAD (1988 : Natal). Anais... Natal :
ANPAD, 1988. v. 3. p. 1775-92.
Fernandes, Eda Conte – Qualidade de Vida no Trabalho, 1996
Ferreira, Ernande Monteiro – Diagnóstico Organizacional para Qualidade e
Produtividade, 1998
Mirshawka, Victor – A implantação da qualidade e da produtividade pelo
Método do Dr. Deming, 1990
Nadler, David A. & Lawler, Edward E. – Quality of Work Life: Perspectives and
Directions. Organization Dynamics, winter 1983
29
Nobre, J. A – Sua excelência o cliente, 2004
Peixoto, Paulo – Gestão Estratégica de Recursos Humanos para Qualidade e
Produtividade, 1995
Picarelli, Vicente – Gestão por competências, 2002
Sachs, Randi Toler – Como avaliar o desempenho e a produtividade, 1995 Walton, R. E. – Improving the Quality of Work Life. Harvard Business Review,
1974
Site da FEBRABAN
Site WWW.bancarios.inf.br
Site do Banco Central Site da UNB – Universidade de Brasília
30
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Instituto a Vez do Mestre
Título da Monografia: A Relação entre Produtividade e Qualidade de Vida no
Setor Bancário
Autor: Flávia da Silva Denberg
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito:
