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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Negociação no Departamento de Pós-Vendas Corporativo de
uma Empresa de Telecomunicações.
Por: Aline Mineiro Santos
Orientadora
Profª Mary Sue Pereira
Rio de Janeiro
2007
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Negociação no Departamento de Pós-Vendas Corporativo de
uma empresa de Telecomunicações.
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Comunicação
Empresarial.
Por: Aline Mineiro Santos.
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AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente à Deus pela oportunidade de nascer e crescer cercada de pessoas que sempre incentivaram meu crescimento pessoal, acadêmico e profissional, agradeço a minha família, meus pais (Marilene e José Lima) e minha irmã (Elaine) que sempre me encorajaram e me apoiaram em todos os momentos, e meu noivo (Cláudio) meu companheiro, cúmplice e grande incentivador nos momentos de cansaço e fraqueza, que finaliza seu curso de Pós-Graduação junto com o meu. Agradeço também aos Executivos de Pós-Vendas (André Furtado e Silvio Pacheco) que com muita paciência dispensaram seu tempo respondendo as minhas pesquisas para a composição desta monografia.
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DEDICATÓRIA
Dedico esta monografia aos meus pais, à
minha irmã e ao meu noivo com muito
carinho, amor e gratidão por todo
incentivo que dispensaram para a
realização desse sonho.
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RESUMO
A todo o momento estamos negociando, então há mais dúvidas que
negociar é uma das habilidades mais importantes para o sucesso pessoal e
profissional que qualquer pessoa.
A negociação é o processo de alcançar objetivos através de um acordo
nas situações em que existam interesses comuns e conflitantes. A questão que
se coloca é como fazê-lo com a máxima efetividade.
Esta monografia apresenta os aspectos teóricos sobre negociação, suas
técnicas e táticas para um negociador obter sucesso.
Conheceremos não só as estratégias dos negociadores, mas também
as ferramentas utilizadas por um setor de pós-vendas corporativo de uma
empresa de telecomunicações que trabalha com intuito de conquistar o
mercado e fidelizar seus clientes satisfazendo suas necessidades e
customizando o atendimento. Um case de sucesso desta empresa nos
possibilita conhecermos a parte prática deste departamento.
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METODOLOGIA
A oportunidade de trabalhar em uma empresa de telecomunicação que
tem como foco a satisfação do cliente me fez aspirar entender melhor as suas
estratégias. O conhecimento básico do departamento de pós vendas desta
empresa me aguçou o desejo de me aprofundar no assunto. E percebi esta
monografia como uma oportunidade de analisar o tema.
Nesta monografia busquei examinar o aspecto teórico da negociação
em livros e sites sobre o assunto. Entrevistei também profissionais da área de
negociação que vivenciam este tema na prática.
Primeiramente há a necessidade do conhecimento teórico sobre o tema,
após a leitura do livro elaborei um questionário com assuntos pertinentes ao
departamento de pós-vendas corporativo da empresa escolhida. Com estas
respostas organizei os tópicos de forma que facilitasse a compreensão do
leitor sobre o setor.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I 10
Teoria da Negociação
CAPÍTULO II 33 Negociação no setor de pós-vendas corporativo de uma empresa de telecomunicações
CAPÍTULO III 39
Negociação na Prática (Case)
CONCLUSÃO 41
BIBLIOGRAFIA 42
ANEXOS 43
ÍNDICE 44
FOLHA DE AVALIAÇÃO 46
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INTRODUÇÃO
Negociação, influenciação, relacionamento são hoje as principais
dimensões da liderança numa sociedade globalizada.
Há algum tempo atrás, o poder de barganha do consumidor era inferior
ao do vendedor. Os produtos eram “monopolizados”, não havia tanta
concorrência para lhe ofertar um produto quanto hoje. O mercado oferecia o
produto e impunha o preço deste, o consumidor, por sua vez, comprava
conforme sua necessidade.
Hoje o mercado permite ao consumidor negociar com o fornecedor.
Tamanha é a concorrência que o consumidor decide quanto quer pagar pelo
produto, e se o preço não lhe atrai, este procura o mesmo produto em um
outro fornecedor que ofereça o produto desejado por um preço justo, que atinja
sua expectativa.
É por este motivo que as empresas têm se adaptado ao mercado atual,
oferecendo não só o produto, mas também um serviço conjugado ao produto
comercializado. Este serviço pode ser um atendimento diferenciado no
momento da venda, maior prazo de garantia, setor especializado no pós-
vendas do produto oferecido, e o que mais a criatividade do fornecedor permitir
para encantar e principalmente fidelizar o cliente.
A comercialização do produto não termina após o pagamento, a
satisfação do cliente é essencial para ambos, e em especial para o fornecedor
que recebe o retorno do consumidor em uma próxima necessidade, e ainda
conta com a indicação de novos clientes para o seu negócio.
O que vai garantir a fidelização, a satisfação e o encantamento dos
clientes será a customização do produto e/ou serviço oferecido. Nós não
somos todos iguais. Temos pensamentos, expectativas e necessidades
diferentes uns dos outros. Por isso a aceitação do produto que nos é oferecido,
irá depender da capacidade de negociação do fornecedor.
No capítulo 1 será explorada a fase teórica da negociação. Como nosso
poder pessoal, nosso estado mental, condicionamento físico e o stress podem
influenciar o comprador da nossa idéia. As formas de visualizarmos as crenças
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e os valores, transformando os obstáculos em oportunidades. A estrutura das
necessidades. A flexibilidade do negociador. As preparações para uma reunião
de negociação, informações importantes para o momento da negociação e o
pós-negociação.
No capítulo 2 estudaremos as técnicas de negociação do setor de pós
vendas de uma empresa de telecomunicações. O público alvo deste
departamento, as técnicas de negociação, os principais problemas informados
pelo cliente e as estratégias para contornar a situação. Buscando sempre a
excelência no atendimento. Customizando cada atendimento como se o
produto fosse formulado especialmente para aquele cliente. Fazendo-o se
sentir único e valorizado. As maneiras de encantar o cliente, garantindo a
satisfação e a fidelização.
No capítulo 3 veremos um case de sucesso desta empresa. Quando um
grande cliente decidiu cancelar o serviço, e um negociador conseguiu
contornar a situação. Analisaremos as técnicas utilizadas para manter este
cliente.
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CAPÍTULO I
TEORIA DA NEGOCIAÇÃO
1. Conceito
Negociação é o processo de alcançar objetivos por meio de um acordo
nas situações em que existam interesses comuns, complementares e opostos,
isto é, conflitos, divergências e antagonismos de interesses, idéias e posições.
2. Processo de negociação
O processo de negociação trata da seqüência ou caminho a ser
percorrido desde o início até o final da negociação. Identifica obstáculos e
proporciona maneiras de ultrapassá-los. Trata da forma como de deve utilizar o
conhecimento do assunto e as habilidades de relacionamento durante a
negociação. Mostra o que, como e quando fazer com estes dois componentes,
considerando o encadeamento das ações. Quando se trata de negociação, o
princípio matemático de que a ordem dos fatores não altera o resultado é
completamente falso, ou seja, a ordem ou o caminho que se segue podem
alterar substancialmente os resultados obtidos.
3. O poder pessoal
O resultado obtido de qualquer negociação está diretamente relacionado
ao equilíbrio de poder entre as partes. Poder significa capacidade de
influenciar pessoas e situações. Todos nós temos poder e, a todo o momento,
influenciamos ou somos influenciados, embora nem sempre estejamos
conscientes do tipo de poder que temos e da forma mais apropriada de utilizá-
lo.
Existem dois tipos de poder. Um é o poder decorrente de elementos ou
fatores externos, como, por exemplo, nosso cargo numa empresa, nossos
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bons relacionamentos, nossos bens materiais ou recursos financeiros. Outro é
o nosso poder pessoal ou poder interno, ou seja, algo que é fruto de nossa
educação, desenvolvimento próprio e características. É o poder pessoal que
nos habilita a conquistar e usar corretamente o poder externo.
O poder não deve ser considerado um fim em si mesmo, mas algo que
uma vez que tenhamos definido com propriedade nossos objetivos, nos
permitir: alcançar estes objetivos e obter sinergias em nossas negociações.
A compreensão do que seja sinergia e como obtê-la na prática estão
entre o que há de mais significativo em termos de capacitação do ser humano.
Assim sendo, nunca é demais ressaltar a sua importância. Podemos definir
sinergia como um fenômeno que ocorre no relacionamento entre as partes.
Quando estas interagem de tal forma que provocam uma espécie de ativação
ou multiplicação de seus talentos e recursos, ocorre sinergia. Ao contrário,
quando no relacionamento entre as partes há subtração ou divisão, ou seja,
empobrecimento de recursos e talentos, acontece a anti-sinergia ou entropia.
O poder pessoal é o resultado do produto de três fatores: Estados
Mentais, Conhecimento e Habilidades.
Isto quer dizer que um estado mental positivo potencializa
conhecimentos e habilidades. Várias vezes encontramos pessoas que, embora
não sejam muito competentes em termos de conhecimentos e habilidades,
conseguem obter sucesso porque são capazes de manter estados mentais
altamente positivos. Já um estado mental negativo faz com que pessoas
altamente competentes não alcancem seus objetivos. Portanto, o primeiro fator
do poder pessoal e o estado mental.
O conhecimento é o segundo fundamento do poder pessoal. Envolve
não apenas o eu se conhece, mas também a profundidade, a organização e a
priorização do que se conhece. O conhecimento é o segundo fundamento do
poder pessoal. Envolve não apenas o que se conhece. O conhecimento deve
associar-se à prática do que se conhece. O conhecimento deve associar-se à
prática, e esta é a forma de conhecimento que realmente importa, ou seja, nós
só podemos dizer que conhecemos aquilo que realmente aplicamos. A
integração prática-conhecimento encontra melhor compreensão em duas
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expressões: Conhecimento sem prática é inútil, prática sem conhecimento é
cega.
Nada é tão prático quanto uma boa teoria.
As habilidades constituem o terceiro fundamento do poder pessoal.
Habilidade significa saber fazer. Implica, portanto, comportamento, ação. E é
através da ação que alcançamos os resultados que estamos buscando.
A nossa possibilidade de obter resultados condizem com os objetivos a
que nos propomos e está diretamente relacionada ao conjunto de nossas
habilidades. Portanto, temos que ter a ciência das habilidades que devemos ter
ou desenvolver para alcançarmos a excelência, em termos de negociação e
como fazer para desenvolver essas habilidades.
As habilidades a serem desenvolvidas são aquelas que os negociadores
bem-sucedidos têm. Isso pode ser feito pela observação direta ou por
intermédio de uma boa teoria.
4. O estado mental
O principal componente do poder pessoal é o estado mental ou estado
de consciência. O estado mental é a chave para entender desempenhos
espetaculares ou medíocres. Como exemplo da força do estado mental posso
citar o placebo, produto produzido por pílulas que simulam medicamentos, mas
que não têm nenhum efeito farmacológico. Este funciona numa parcela
bastante considerável de pacientes. Dores de cabeça, de coluna, cólicas pós-
operatórias, dores provocadas por anginas e asma podem ser combatidas em
grande parte dos casos com placebo.
Existem estados mentais ricos ou pobres de recursos, adequados ou
inadequados. E é em grande parte de nosso estado mental que depende a
adequação de nossos comportamentos, mesmo que tenhamos conhecimentos
e habilidades necessárias ara executá-los corretamente.
Os estudos sobre criatividade podem mostrar exatamente o que
definimos como estados ricos e pobres de recursos ou adequados e
inadequados. Todos nós podemos ser criativos, desde que saibamos os
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procedimentos adequados. Uma técnica de criatividade chamada
brainstorming (tempestade cerebral, ou “toró de parpite”, como é conhecida no
interior de Minas Gerais) tem como princípio que não se pode ser crítico e
criativo ao mesmo tempo porque a crítica mata a criatividade. Quando feita no
momento certo, entretanto a crítica é fundamental, pois permite separar a joio
do trigo, ou seja, distinguir as idéias que podem ser aproveitadas e
desenvolvidas daquelas que não têm qualquer utilidade. Assim, na fase em
que são geradas idéias, o estado mental deve ser o da espontaneidade, da
liberdade interior. As idéias devem fluir sem nenhuma crítica ou censura, não
importando quão absurdas possam parecer. Uma vez que essa fase tenha
chegado ao fim, começa a outra etapa, em que o conjunto de idéias é
analisado e avaliado, escolhendo-se, então as idéias mais pertinentes ao que
se pretende. E isto exige outro estado mental que permita a análise, a crítica e
o julgamento. A clareza de estados metais é fundamental para que se possa
efetuar com precisão o brainstorming. Qualquer mistura ou imprecisão
compromete todo o processo.
Estados mentais distintos também são necessários no processo de
comunicação, pois há um princípio que diz que é impossível ser plenamente
emissivo e receptivo ao mesmo tempo, ou seja, falar e ouvir simultaneamente.
E o estado mental que nos permite ser efetivamente emissivo é diferente
daquele em que somos receptivos. Não importa o que estejamos fazendo, há
sempre um estado mental adequado, totalmente diferente do inadequado.
Assim, o estado mental que prevalece naqueles que têm expectativas
positivas e grande desejo de sucesso contrasta sensivelmente como o do
pessimista, que desiste facilmente e está sempre se lamentando.
5. Como eliciar estados mentais positivos
5.1 As escolhas que fazemos.
O ser humano está, a todo o momento, fazendo escolhas por ação ou
omissão e nem sempre tem consciência das escolhas que faz e da sua
responsabilidade por elas. Entre as principais escolhas destacamos:
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5.1.1 Os motivos ou projetos de vida;
Vitor Frankl, psiquiatra austríaco que morreu aos 92 anos, sobreviveu a
três campos de concentração, inclusive ao de Auschwitz. O sofrimento
em meio a uma ambiente de destruição e morte levou-o a considerar a
importância de buscar um sentido para a vida. Em sua autobiografia,
publicada em 1995, Frankl afirma que “forças ocultas são liberadas no
homem consciente dos motivos que cercam a sua vida”.
5.1.2 O significado que damos às coisas;
O significado que damos às coisas fornece motivação e paixão ao nosso
desempenho. Quem está assentando pedras tem uma motivação
completamente diferente de quem está contribuindo para a construção
de uma catedral.
5.1.3 A perspectiva temporal;
Quando em um primeiro padrão mental de pessoas que se queixam o
tempo todo e procuram razões para nada fazer; querem mudar o
passado e se esquecem do velho ditado: “Águas passadas não movem
moinhos”. Usam muito “se tivesse acontecido isto”, “se não estivesse
acontecido aquilo”, o que pode ser extremamente nocivo.
5.1.4 O canal da TV mental;
Em nossa mente podemos focar vários assuntos. É como se fosse uma
televisão com vários programas. Existem programas para todos os tipos
e gostos. Alguns têm alto-astral e são energizantes. Outros são
depressivos e representam um estímulo ao fracasso. O canal mental
que escolhemos influi no nosso humos, na nossa produtividade,, na
nossa pressão sanguínea. Devemos considerar também, nesta nossa
TV mental, os personagens e a natureza dos nossos diálogos internos.
Isto influencia a maneira como falamos e como falam os nossos
personagens interiores.
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5.2 O encontro de gatilhos.
Gatilho é alguma coisa que dispara e provoca determinado estado
mental. Existem cinco espécies de gatilho.
O primeiro é o visual externo , alguma coisa que vemos e provoca
em nós estados propícios para enfrentarmos determinadas situações.
O novelista Gilberto Braga e o banqueiro Edmond Safra usam este
recurso. Gilberto Braga, quando está com dúvidas ao escrever uma novela,
olha para a fotografia da novelista Janete Clair. Já Edmond Safra, nos
momentos de dificuldades, olha para a fotografia de seu pai.
O segundo tipo de gatilho é o visual interno. Neste caso, a fotografia é
vista mentalmente.
O terceiro gatilho é o auditivo externo. As músicas podem despertar
diversos estados mentais. O estilo new age provoca estados de relaxamento,
os batuques dos terreiros, estados de transe. A aprendizagem acelerada
desenvolvida pelo búlgaro Giorgi Lazanov utiliza a música como um dos seus
pontos de apoio. Até nos animais os estímulos musicais têm se mostrado
importantes. Galinhas botam mais ovos ouvindo determinados tipos de
músicas.
O quarto tipo de gatinho é o auditivo interno. O iogues treinam certos
tipos de som internos, denominados mantras, cuja repetição induz a
determinados estados mentais ou de consciência. A oração silenciosa é outro
exemplo. Existem pessoas que, nos momentos de dificuldade, encontram
grande energia e força combativa simplesmente rezando.
Por fim, o quinto tipo de gatilho é o cinestésico, que corresponde a uma
postura corporal. Já está provado que uma pessoa só fica deprimida se adotar
a postura corporal deprimido. Uma outra forma de gatilho cinestésico é
denotado pela respiração, da forma como é praticada pelos iogues.
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5.3 Os gatilhos negativos
Os gatilhos servem tantos para acionar estados mentais positivos
quanto negativos. Gerald Epstein conta uma história sobre um grupo de ex-
viciados em heroína e metadona que não tomavam drogas avia dez anos. Este
grupo concordou em participar de um experimento no qual seria levado de
ônibus até a Rua 125, na cidade de Nova York, onde, dez anos antes,
costumava comprar drogas. No momento em que o ônibus se aproximou da
esquina onde eles faziam a transação, os ex-viciados entraram em crise de
abstinência da droga.
5.4 A identificação dos estados mentais adequados.
Os estados mentais devem ser apropriados para cada atividade.
Existem alguns particularmente importantes. Entre eles, os de emissão,
recepção, criatividade, crítica, julgamento, reflexão, ação, intuição, estar
conectado com o mundo exterior.
Há também alguns que são particularmente negativos e que já levaram
muitas pessoas e empresas a experimentar graves perdas, como os estados
mentais de arrogância, intolerância e falta de persistência.
5.5 A alternância de estados mentais
Alternância de estados mentais é a capacidade de identificar e passar
para o estado mental adequado a cada situação. A alternância de estados
mentais está profundamente relacionada à flexibilidade.
5.6 A manutenção do estado mental
O complemento indispensável da capacidade de evocar e alternar
estados mentais é a capacidade de mantê-lo pelo tempo necessário. Um dos
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grandes obstáculos a essa manutenção são as palavras assassinas, de
desestímulo, pronunciadas com o objetivo de fazer fracassar boas idéias e
iniciativas. De acordo com Maquiavel, “o inovados tem por inimigos todos os
que se deram bem com o velho e por defensores mornos aqueles que podem
se dar bem com o novo”.
5.7 O condicionamento físico e o stress
Muitas vezes, as negociações são longas e desgastantes. Há pessoas
com grande disposição para reuniões demoradas. Aqueles que não tiveram um
bom condicionamento físico nem conhecimento das formas de tratar com o
stress dificilmente conseguirão manter estados mentais adequados. Uma ação
recomendada para o assunto é a adoção do princípio RED: relaxamento,
exercício e dieta.
6. O que temos de fazer para convencer alguém
Este exercício está relacionado ao número de repetições que temos de
fazer para impactar alguém, ao tempo de aceitação de cada pessoa e aos
canais sensoriais que devem ser empregados. Existem pessoas às quais basta
falar uma ou duas vezes sobre os benefícios de alguma coisa, enquanto outras
necessitam ouvir mais vezes, mesmo que a mensagem já tenha sido entendida
anteriormente. O tempo de aceitação está ligado ao tempo de assimilação de
novas idéias, que pode ser bastante diferente para cada pessoa. Algumas
aceitam de imediato, enquanto outras podem ser bem lentas. Os canais
sensoriais visual, auditivo e sinestésico auxiliam a pessoa a receber mais
intensamente as mensagens. O canal sinestésico envolve o tato, o olfato, o
paladar e as emoções.
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7. Crenças e valores
Valores são as prioridades que damos às crenças. Existem crenças que
julgamos mais importantes do que outras. Valores são nossas prioridades
comportamentais. Assim, se eu tenho como valor ajudar os outros e, de fato,
eu não os ajudo, isto significa que ajudar os outros não é um valor efetivo para
mim. É um valor “fantasia”. Pode ser uma boa idéia, mas não é um valor ou
uma crença. Nossos valores estão relacionados ao tempo que dedicamos
efetivamente a eles e ao peso que assumem quando temos de decidir alguma
coisa.
Existem algumas crenças extremamente úteis quando se quer alcançar
resultados significativos. Entre elas destacamos:z
7.1 Considerar tudo o que nos acontece como uma oportunidade;
7.2 Assumir responsabilidade pelo que lhe acontece, pois só dessa forma você
pode ser o timoneiro do seu barco. Aqueles que estão sempre achando
desculpas e responsabilizando outras pessoas pelos seus males também
estão dizendo que não podem fazer nada para mudar a própria vida, já que
tudo está fora do alcance de suas possibilidades;
7.3 Considerar os próprios erros não como fracasso, mas como um feedback
negativo, ou seja, uma informação que indica que estamos no caminho
errado e que é preciso fazer alguma coisa diferente, que é preciso mudar;
7.4 Não é preciso saber tudo para agir, é necessário correr algum risco,
sobretudo na época atual, em que vivemos situações de incerteza,
ambigüidade, insegurança e mudança.
8. Necessidades
O ser humano age para satisfazer suas necessidades, grandes
impulsionadoras e motivadoras. Tudo o que fazemos ou dizemos é para
satisfazer ou evitar a privação de alguma de nossas necessidades. Nós temos
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uma estrutura de necessidades. Vamos mencionar quatro, entre os tipos de
necessidade que formam esta estrutura: realização, reconhecimento,
associação e segurança.
Realização é a necessidade de atingir metas e obter resultados.
Reconhecimento é a necessidade de ser importante para os outros, de ser
uma pessoa bem-vista. Associação é a necessidade social de estar com outras
pessoas e de pertencer a um grupo. Segurança é a necessidade de certeza,
de dominar o que se está fazendo, de não se expor, de proteção. A estrutura
de necessidade é formada por uma combinação destas quatro. Há pessoas
nas quais essas necessidades estão distribuídas de forma equilibrada. Já em
outras existe uma preponderância acentuada de uma, com manifestação bem
menos acentuada das outras três. Além dessas quatro necessidades, que
formam a base para a identificação dos estilos comportamentais, devemos
considerar as necessidades fisiológicas e as necessidades de auto-realização.
As fisiológicas são as necessidades primárias das pessoas, como abrigo,
alimentos e roupas. As de auto-realização são as necessidades de
crescimento e utilização do pleno potencial de uma pessoa.
9. O que é conhecer o assunto ou o seu negócio?
Só quem conhece o seu negócio, isto é, o assunto da negociação, sabe
a diferença entre um bom e um mau acordo. Desconhecer o negócio é o
mesmo que andar de táxi numa cidade desconhecida. E isso, em negociação,
significa não saber atuar com propriedade e ter muita dificuldade para avaliar
corretamente os resultados obtidos. Conhecer o assunto é fundamental para
identificar interesses, formular objetivos, descobrir os objetivos do outro lado,
construir alternativas ou meios para atingi-los e ter critérios que permitam
escolher, entre um conjunto de alternativas, a mais apropriada para atender
aos interesses em jogo. Conhecer o assunto ou o negócio é encontrar
soluções e benefícios que atendam aos interesses das partes. Para o
negociador que atua dentro de uma perspectiva de consultor ou como
solucionador de problemas, isso é imprescindível.
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10. Flexibilidade do negociador
Flexibilidade, ao contrário de estilo, é mutável. È uma questão de
exercício. A pessoa flexível age como um sistema aberto, está em interação
com o meio ambiente, sabe identificar situações e dar respostas adequadas. É
criativa ou metódica quanto tem que ser. A pessoa de baixa flexibilidade está
fechada, seja por suas crenças, seja por seus comportamentos. Não há
correlação entre estilo e flexibilidade. As pessoas de um estilo podem ser
inflexíveis porque não cedem nunca e as de outro estilo porque cedem sempre
ou quase sempre. Algumas são sempre brincalhonas, mesmo que isso seja
impróprio no contexto. Quanto maior o grau de flexibilidade, melhor, pois isso
significa maior capacidade para usar seu potencial e para alcançar seus
objetivos.
Algumas sugestões para melhorar a flexibilidade:
10.1 Veja cada situação pela sua ótica e pela da outra pessoa;
10.2 Aumente seu repertório comportamental, isto é, descubra outras
formas de fazer coisas. Lembre-se que tudo o que você faz é
apenas uma das alternativas possíveis;
10.3 Procure entender e praticar o processo de comunicação. Para
se comunicar bem é preciso ter boa flexibilidade;
10.4 No processo de comunicação o que importa não é o que se faz,
mas sim a resposta que se obtém pelo que se faz;
10.5 Procure praticar o princípio de primeiro compreender, depois se
faça compreender;
10.6 Procure desenvolver seu lado criativo e seu lado crítico;
10.7 Esteja atento às polaridades e saiba maneja-las. A vida está
repleta delas: dia-noite; homem-mulher; contração-expansão;
alegria-tristeza; dominante-condescendente; formal-informal.
Flexibilidade é um exercício. Se você não se exercitar, sua flexibilidade diminui.
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11. Antes da Reunião de Negociação:
11.1 A Preparação.
Preparar uma negociação significa fazer o dever de casa, e nada apresenta
tantos benefícios quanto uma preparação bem-feita. Ela consiste em identificar
todos os fatores necessários e suficientes pata obter êxito e em criar condições
previas para que tais fatores possam ocorrer, efetivamente, no curso de
processo de negociação.
Alguns pontos devem ser observados:
11.1.1 Antes de iniciar a preparação propriamente dita, devemos fazer
um anteprojeto de preparação, encontrando respostas para as
seguintes perguntas: “qual é a importância desta negociação?”
“Quais serão as conseqüências se ela for malsucedida?” “Quanto
se deve investir nela em termos de tempo e recursos humanos e
materiais?” Muitos milhões podem ser perdidos se não se tratar
adequadamente esses pontos. O dimensionamento dos recursos
necessários para o êxito é de capital importância.
11.1.2 A preparação deve considerar os três momentos da negociação,
do momento atual até o cumprimento integral do que ficou
acordado;
11.1.3 É preciso ver a situação por três óticas distintas: a nossa, a do
outro lado e a de um observador neutro; portanto, desempenhar
três papéis diferentes;
11.1.4 Procurar entender a situação do outro negociador melhor do que
ele próprio é uma boa norma a ser obedecida;
11.1.5 Criatividade e imaginação. Lembrar a frase de Einstein: “A
imaginação é mais importante do que o conhecimento”. Portanto,
devemos construir e simular vários cenários de negociação;
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11.1.6 A preparação tem duas fases: orientação e desenvolvimento. A
fase de orientação consiste na interpretação da situação, na formulação
do problema. A fase de desenvolvimento é constituída pelos
desdobramentos que devemos efetuar após o entendimento da
situação.
11.2 Reunião de negociação
11.2.1 Considere: Características, soluções e benefícios. Quando
oferecemos um produto devemos ressaltar seus benefícios, idéias,
emoções, ambiência e sentimentos. Por exemplo: Não oferece uma
roupa, ofereça uma aparência bonita e atraente;
11.2.2 Procure ser firma, mas lembre-se: firmeza não é sinônimo de
grosseria;
11.2.3 Evite frases perigosas do tipo:
Para começo de conversa estou disposto a pagar “Z”.
Minha oferta inicial é “X”.
Eu acho que “Y” é um bom preço.
Estas frases mostram ao outro negociador que existe espaço para
concessões. Em vez de “Eu acho que ‘Y’ é um bom preço”, use, por
exemplo, “’Y’ é um preço justo”.
11.2.4 Faça uma proposta de acordo com seu desejável, e não com o
mínimo ou necessário. Não tenha receio de pedir alto, de correr riscos e
de receber um não.
Após ter feito sua proposta, não peça a opinião do outro.
Simplesmente faça silêncio e espere. Deixe que ele se manifeste.
Com relação às ofertas do outro, nunca aceite a primeira. Pense
que ele sempre tem espaço para concessões.
11.2.5 Esteja atento aos sinais de aceitação. Eles mostram que o outro
lado está ficando satisfeito com os termos da proposta;
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11.2.6 Às vezes, a técnica do fechamento presuntivo é bastante positiva.
Neste caso, fala-se e age-se como se o outro já tivesse
concordado com o fechamento;
11.2.7 É necessário propor o fechamento do negócio; em várias
oportunidades isso não acontece porque o fechamento não é
solicitado;
11.2.8 No acordo final devem constar todos os itens da negociação e
seus objetivos mínimos ou necessários devem ser atendidos;
11.2.9 A negociação não acaba na ação final, e sim quando o acordo é
implementado.
11.3 Pós-reunião de negociação:
11.3.1 Controle e avaliação
É nesta etapa que o acordo é concretizado. Ela merece uma atenção
especial, pois nem sempre o que é combinado é de fato cumprido. Portanto, a
primeira função do controle e avaliação é verificar se o acordo está sendo
cumprido e, caso haja desvios, tomar as providências necessárias, sejam elas
de caráter administrativo, sejam de caráter legal, ou até mesmo tentar uma
renegociação.
12. As negociações por telefone
As negociações por telefone podem ser perigosas para quem recebe o
telefonema. Em geral a pessoa não está preparada, não está no momento
nem no local mais adequado para negociação. Pode acontecer também a
sensação de urgência, a pessoa não pode demorar ao telefone – e isso resulta
em precipitação. Muito freqüentemente, o telefone provoca uma sensação de
prioridade. As pessoas largam o que estão fazendo para atender ao telefone.
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Um publicitário brasileiro, quando não conseguia falar com uma pessoa do alto
escalão de uma empresa ou entidade governamental, telefonava de Nova
York. Segundo ele, as portas se abriam. Parece que ninguém resiste a um
telefonema de Nova York. Por outro lado, nas ligações locais, e também pelo
fato de não se estar vendo a outra pessoa, é mais fácil dizer não por telefone.
Se atender a uma ligação indesejada, você pode fazer a ligação cair
desligando o telefone enquanto estiver falando ou encerrar a conversa
alegando que irá participar de uma reunião de emergência. Se a ligação cair,
ou seja, se você desligar o telefone enquanto o outro estiver falando, isso será
tomado como uma grosseria. Mais ainda, nos telefonemas só percebemos as
palavras e a entonação com que são ditas. Não vemos as expressões faciais.
Assim, percebemos muito do significado da comunicação.
Tenha o telefone como uma possibilidade tática. Analise as vantagens
de dar e de receber o telefonema e descubra o que é mais conveniente em
cada situação.
13. Pecados Capitais no processo de tomada de decisão e solução de
problemas
Numa organização, as negociações podem ocorrer nos níveis
operacional, tático ou estratégico e, quanto mais complexas forem, mais
haverá a necessidade de agir com base na solução de problemas, isto é,
compreendendo a essência das questões que estão sendo tratadas. Quem
negocia com base na barganha de propostas não se detém na análise e
compreensão das questões e, assim, não vislumbra todo o quadro de
possibilidades. Portanto, não vê nem aproveita as oportunidades existentes.
Quem quer negociar com solucionador de problemas, entretanto, deve estar
consciente do grande número de dificuldades e quem os descuidos acabam
redundando em muitos pecados que podem comprometer todo o processo de
negociação. E uma das conseqüências destes pecados é o grande volume de
25
dinheiro gasto para preservar o ego e o status dos negociadores que os
cometeram.
Com o propósito de refletir sobre os pecados mais expressivos do
processo de tomada de decisão e solução de problemas, a seguir veremos
alguns:
13.1 Envolver-se em situações para as quais não se tem autoridade.
Há casos de negociações que duram vários meses, para só então
os negociadores descobrirem que não tinham autoridade para firmar
o acordo a que tinham chegado. Portanto, saiba sempre qual é o
nível de autoridade necessário para tomar uma decisão;
13.2 Não distinguir entre o que Poe e o que não pode ser mudado.
Isso significa dar murro em ponta de faca ou ficar resignado diante
de situações cuja possibilidade de mudança está ao seu alcance;
13.3 Perder tempo com decisões improdutivas ou irrelevantes. Tenha
em mente uma das conhecidas leis de Parkinson, segundo a qual o
tempo consumido com a tomada de decisão é inversamente
proporcional à importância do assunto. Assim, siga o princípio dos
20/80: 20% do que se faz responde por 80% dos resultados;
13.4 Ser reativo antes que proativo. Estar sempre a reboque dos
acontecimentos, apagando incêndios, isto é, não ficar atento aos
sinais e só ver depois. Por trás disso podem estar uma visão de
curto prazo ou uma focalização em detalhes, em vez da
compreensão global ou uma focalização em detalhes, em vez da
compreensão global da situação. Ou, quem sabe, a adoção de
soluções apressadas, imediatistas e simplistas, que atacam os
efeitos e não as causas;
13.5 Lamentar mais do que buscar soluções. É oportuno lembrar
Henry Ford: “Não procure defeitos, procure soluções. Queixar-se
qualquer um sabe”.
13.6 Diante de informações desagradáveis, usar mecanismos
psicológicos, como rejeitar, negar, evitar e distorcer, antes de
26
enfrentar os fatos. Lembre-se de que informações é a matéria-prima
para tomar decisões e solucionar problemas;
13.7 Tomar decisões em função de análises apressadas e superficiais
e, a partir da decisão tomada, passar a julgar todos os fatos
posteriores. Assim, aqueles que representarem reforço da decisão
tomada serão aumentados e os contrários serão diminuídos,
operando-se mecanismo inverso em relação é alternativa que não
foi escolhida. Isso transforma o negociador num torcedor da solução
que escolheu, e não em alguém que procura analisar objetivamente
os fatos. Esse tipo de atitude dá origem aos chamados conflitos
ganha/perde, tão comuns em nossas organizações;
13.8 Não descrever a situação de forma adequada, procurando fatos
e coletando informações pertinentes. E, como conseqüência, não
definir adequadamente a situação-problema, ou seja, aquela que se
quer mudar;
13.9 Não definir corretamente o problema, considerando a situação
atual e a situação desejada. O investimento de tempo que se faz na
definição do problema tem altos dividendos;
13.10 Não separar as causas dos efeitos, não identificar corretamente o
que é uma e outro e, conseqüentemente, procurar resolver os
efeitos e não as coisas. Não retarde a solução com paliativos que só
agravam a situação. Descubra e enfrente as causas;
13.11 Optar por uma alternativa sem antes formular um número
adequado de possibilidades. Lembre-se sempre: a melhor solução
de que se dispõe é tão boa quanto a melhor alternativa formulada;
13.12 Confundir alternativas com solução. A alternativa é um meio de
que se dispõe para alcançar determinado objetivo. Quem negocia
com base na barganha de propostas não consegue trabalhar com
esta diferença;
13.13 Discutir alternativas sem formulá-las adequadamente,
considerando todos os pressupostos explícitos ou implícitos, bem
como todo o conjunto de conseqüências de cada alternativa.
27
Procure saber exatamente quais são as vantagens e as
desvantagens da solução que escolher;
13.14 Decidir sem estabelecer critérios ou desconhecendo os critérios
efetivamente utilizados, desconsiderando também o conjunto de
fatores limitativos existentes. Toda decisão é baseada em critérios.
Identifique os critérios de decisão que estiver utilizando e procure
analisar se são apropriados;
13.15 Não planejar adequadamente a implantação da decisão tomada,
inclusive o estabelecimento de mecanismos de controle. Assim, será
muito difícil corrigir os desvios e aprender com a experiência;
13.16 Não estabelecer a forma adequada de comunicação entre os que
tomaram a decisão e aqueles que vão implementá-la, pois é
possível que estes não tenham entendido corretamente o que ficou
acordado. Assim, o que será realizado acaba sendo diferente do
que ficou combinado. Com isso, uma ótima negociação pode ter
resultados medíocres. Esteja sempre atento às necessidades deste
processo de comunicação;
13.17 A passar para uma nova fase do processo decisório, não verificar
a consistência entre as etapas já percorridas. Em cada etapa podem
surgir informações que invalidem as etapas prévias. Assim, ao
planejar a implantação da decisão, podem-se descobrir fatos que
mostrem a inviabilidade da solução adotada. Em função disso,
haverá a necessidade de uma renegociação, como todos os
desgastes que isso pode significar;
13.18 Acreditar que exista uma alternativa sem pontos negativos e,
conseqüentemente, não explicitá-los. Uma corrente é tão resistente
quanto seu elo mais frágil. O mesmo vale para qualquer alternativa.
Esteja atento às fragilidade de cada alternativa;
13.19 Não elaborar planos contingenciais para o caso de aparecerem
fatos e situações imprevistas. Tenha em mente a ambigüidade e a
incerteza. Certeza total só tem os oniscientes;
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13.20 Decidir sem antes definir o processo pelo qual a decisão deveria
ser tomada. Rejeitar a necessidade e a importância de obedecer a
um processo, um conjunto de etapas previamente estabelecidas.
Tudo é processo. Não se atenha apenas ao conteúdo;
13.21 Não utilizar adequadamente o pensamento divergente e o
convergente, ou seja, a alternância entre a criatividade, a análise, a
síntese e o julgamento. O emprego simultâneo dessas diversas
formas faz com que não se efetue corretamente nenhuma delas. A
falta de alguma pode levar a soluções medíocres ou a idealizações
estratosféricas, desvinculadas e qualquer exeqüibilidade;
13.22 Querer impor decisões em situações que apresentem
discordância, envolvimento de riscos elevados e grande incerteza,
ou seja, não negociar com as partes envolvidas;
13.23 Desconhecer que a efetividade de uma solução é conseqüência
do produto de sua qualidade por sua aceitação. Assim, uma solução
que não tenha aceitação. Terá pouca ou nenhuma efetividade.
Quando se negocia com base na solução de problemas busca-se
justamente isso: soluções que tenham alta qualidade e alta
aceitação.
Saber solucionar problemas e tomar decisões estão entre as ações mais
significativas de um negociador. A alternativa a isso é a barganha de
propostas.
14. O que não fazer ao negociar
Estamos negociando a todo o momento. Negociação é como
comunicação, algo que fizemos, fazemos e faremos milhares de vezes. E,
talvez, por ser assim tão ligada ao nosso dia-a-ia, não percebamos todas as
dificuldades envolvidas. Ou melhor, ficamos com a sensação de que alguma
coisa não vai tão bem como gostaríamos e que com certeza, poderia ser
melhorada. Mas vamos tocando o barco assim mesmo. Entretanto,
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periodicamente, é conveniente dar uma parada e verificar como têm sido as
nossas negociações. Quais são os resultados obtidos, onde estão os acertos e
os erros.
Para facilitar essa reflexão sobre uma série de dificuldades e equívocos
encontrados e cometidos por muitos negociadores, segue a relação.
14.1 Não preparar e não efetuar simulação das negociações, sobretudo
aquelas de maior consideração. O tempo da improvisação está
acabando;
14.2 Negociar como se estivesse dialogando com o próprio espelho, ou
seja, dificuldade em ver a situação com os olhos do outro negociador.
Procure sempre ver a negociação sob todas os óticas possíveis;
14.3 Acreditar que se está sempre na pior situação em termos de poder,
tempo e informação. Não testar essas premissas, procurando
congruência entre suas suposições e a realidade. Identifique e teste
seus pressupostos;
14.4 Confundir a versão com os fatos. É preciso muito cuidado para não
cair na armadilha do: “O que importa é a versão e não os fatos”.
Verifique a autenticidade de suas informações;
14.5 Falta de consciência do possível, manifestada através do
estabelecimento de objetivos estratosférico ou muito aquém dos
efetivamente alcançáveis e dos tipos de riscos assumidos. Risco total ou
segurança absoluta;
14.6 Não dispor de procedimentos para tratar a tensão e o stress,
elementos sempre presentes em qualquer negociação, sobretudo
aquelas de maior importância;
14.7 Confundir a pessoa do outro negociador com suas posições ou
idéias. Assim, o foco da negociação desloca-se dos seus aspectos
substantivos para conflitos de personalidade. Separe as pessoas dos
problemas;
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14.8 Deixar-se envolver por táticas sujas, aquelas aplicadas com a
intenção de ferir o outro negociador, psicológica ou mesmo fisicamente,
ou iludi-lo. As táticas sujas devem ser identificadas e neutralizadas;
14.9 Planejar e efetuar uma negociação sem buscar identificar os
objetivos mínimos (necessários) do outro negociador. O outro sempre
tem objetivos desejáveis e os minimamente aceitáveis;
14.10 Utilizar de forma inadequada os recursos disponíveis. O
negociador hábil tem pelo menos duas características: não faz acordos
de que possa se arrepender mais tarde e utiliza da melhor maneira
possível os recursos de que dispõe, sejam eles referentes a poder,
tempo ou informação;
14.11 Não identificar quais são as expectativas e os interesses comuns,
complementares, opostos e neutros, o que acaba gerando polarização e
conflitos entre as partes. Comece a negociação tratando dos interesses
comuns;
14.12 Descuidar-se de formular alternativas de ganho comum. Para isso
são necessárias criatividade e uma boa dosagem entre pensamento
convergente e divergente;
14.13 Não verificar quais são os possíveis temores do outro negociador.
Existe sempre uma série de temores subjacentes em grande parte das
negociações, como ter o ego diminuído ou status prejudicado, sobretudo
perante o próprio eleitorado. É sempre bom lembrar que todo
negociador tem seu eleitorado e que muitas vezes ele age mais em
função deste eleitorado do que de qualquer outra coisa. Deixe sempre
uma saída honrosa para o outro;
14.14 Não identificar as intenções do outro. As posições numa mesa de
negociação são decorrentes de atitudes mentais, crenças e valores. É
preciso, portanto, identificar se estamos diante de uma situação de
colaboração, cuja premissa subjacente é que quer levar vantagem em
tudo, ou seja, o ganha/perde.
14.15 Não atentar para o estilo e os interesses do outro. Como
decorrência, apresentar argumentação sem nenhuma força persuasiva,
31
distante do entendimento, da lógica, da emoção, das soluções e
benefícios para o outro negociador. As pessoas estão interessadas,
sobretudo, em soluções e benefícios;
14.16 Desconhecer os sinais verbais e não verbais ou processá-los de
forma inadequada. Em todas as negociações são lançados muitos sinais
que só podem ser interpretados corretamente por quem estiver atento à
figura do outro negociador, isto é, vendo e ouvindo efetivamente. O
negociador proativo vê antes;
14.17 Não levar em conta o tempo de aceitação do outro. Todos nós
diante de idéias diferentes, temos um tempo para processar e aceitar
essas idéias. A compreensão desse tempo diferencia o bom do mau
negociador. É preciso ter paciência, saber esperar ou tornar o momento
favorável;
14.18 Descuidar-se do clima da negociação. O clima de uma
negociação pode ser de apoio ou defensivo e significar a diferença entre
um desfecho bom para ambas ou um impasse. Ajuda muito se você
colocar primeiro os fatos, depois as opiniões;
14.19 Formular inadequadamente seus objetivos máximos (desejáveis)
e mínimos (necessários). Isso ocorre, muitas vezes, porque na
formulação desses objetivos não se considera a nossa MADI, a Melhor
Alternativa Disponível no caso de um impasse naquela negociação.
Como conseqüência, às vezes cedemos mais do que devíamos. Outras
vezes, ficamos intransigentes e depois verificamos que perdemos uma
boa oportunidade;
14.20 Esquecer-se de quem concede mal concede o dobro. A arte da
concessão está em descobrir e valorizar o que é importante para o outro
negociador e pouco importante para você e identificar a seqüência
correta. Sempre leve em consideração que aquilo que é importante para
você pode não ter a menor importância para o outro negociador;
14.21 Não diagnosticar corretamente as causas dos impasses e, com
isso, acirrá-los ou fazer concessões inadequadas. Lembre-se de que os
32
impasses têm cargas emocionais acentuadas. Portanto, trate delas com
muito cuidado e preveja saídas estratégicas para possíveis impasses;
14.22 Repetir constantemente as mesmas táticas, por falta de
repertório. É sempre conveniente lembrar que táticas percebidas em
tempo podem ser neutralizadas e revertidas e, muitas vezes, irritam o
outro negociador. Procure desenvolver um bom repertório de táticas de
informação, tempo e poder;
14.23 Fazer a apresentação da proposta sem antes percorrer uma
adequada fase de exploração ou sondagem. O bom negociador
pergunta o dobro e compreende antes de se fazer compreender;
14.24 Negociar em equipe sem definir, previamente, papéis e códigos
de comunicação. Defina também procedimentos para retiradas
estratégicas.
14.25 Esquecer que a negociação só termina quando o acordo foi
cumprido e não quando o acordo foi firmado. Tenha formas de avaliar e
controlar o que foi acordado;
14.26 Não procurar aprender alguma coisa de cada negociação
efetuada. A prática só é boa mestra para quem sabe aprender com ela.
Quem não sabe comete sempre os mesmos erros e cada vez melhor.
Estas são algumas das dificuldades e fraquezas de muitos
negociadores. Convém refletir sobre elas e, se for o caso, buscar formas
de superá-las. Com toda a certeza esta reflexão será muito mais rica se
você aplicá-la a alguém com quem negocia freqüentemente. Só assim
terá oportunidade de validar as suas percepções.
33
CAPÍTULO II
NEGOCIAÇÃO NO DEPARTAMENTO DE PÓS-VENDAS
CORPORATIVO DE UMA EMPRESA DE
TELECOMUNICAÇÕES
1. A empresa
O estudo será baseado em uma empresa de telecomunicações que opera
com o sistema de trunking digital, uma empresa totalmente dedicada ao
público corporativo e oferece a mais completa solução de comunicação móvel
integrada, adaptada às necessidades de cada usuário, customizando os
serviços, seguindo a necessidade do mercado, conforme comentado no
capítulo I.
1.1 Visão da Empresa
Ser a companhia de telecomunicações preferida dos seus clientes,
colaboradores, acionistas e pela comunidade.
1.2 Missão da Empresa
Prover aos seus clientes uma experiência superior em soluções de
telecomunicações.
1.3 Valores da Empresa
Colocar o cliente no centro de tudo o que faz, ter como conduta os mais
altos princípios éticos. Ser uma empresa cidadã. Perseguir a excelência.
Cumprir suas promessas. Contratar, desenvolver e reter os melhores
profissionais. Ter colaboradores com maior poder de decisão. Promover a
comunicação aberta e o trabalho em equipe. Promover a inovação a ser
aberto para novas idéias. Tratar uns aos outros com respeito e dignidade.
Gerenciar com responsabilidade os recursos da companhia.
34
2. Objetivo do setor de Pós Vendas
Vivemos em um cenário altamente competitivo, o diferencial não está no
produto comercializado e sim no atendimento personalizado. Isso faz com que
os clientes estejam cada vez mais exigentes, diante da concorrência acirrada
em que nos encontramos, os detalhes fazem a diferença na conquista do
mercado.
Manter a satisfação dos clientes, através do relacionamento pessoal,
antecipando suas necessidades e fomentando novos negócios.
Para realizar um bom marketing de relacionamento em ma grande
empresa pode-se fazer o uso de uma série de ferramentas tecnológicas, como
captação e análise de um eficaz banco de dados de seus clientes, para que se
possa conhecê-los melhor e fomentar novos negócios, além de manter a
satisfação.
Através do banco de dados consegue-se um tratamento mais
personalizado ao público. Porem é uma ação bastante custosa e por isso não
pode ser utilizado com todos os seus clientes. A empresa deve concentrar as
ações de relacionamento em seus principais clientes, os que realmente são
responsáveis pela maior parte de seu faturamento.
Como objetivo geral existe a necessidade de uma identificação primária
para sobrevivência e o sucesso das organizações, perante aos seus clientes.
3. Customização
Conforme citamos anteriormente, hoje o mercado “exige” que tenhamos
um atendimento personalizado para cada tipo do cliente, essa customização
irá partir do negociador, que deve ter o feeling de perceber o perfil do cliente e
tratá-lo de forma diferenciada, e da empresa que deve ter projetos e planos
customizados para cada nicho de cliente. A empresa escolhida para o trabalho
divide o perfil de seus clientes da seguinte forma:
35
3.1 Cliente Normal: Possui de 1 a 10 equipamentos. Estes são tratados pela
Central de Atendimento Telefônico Universal e dependendo da necessidade o
cliente é direcionado à loja;
3.2 Cliente Importante: Possui de 11 a 20 equipamentos. Tem o mesmo
tratamento do cliente normal;
3.3 Cliente Vip Tel: Possui de 21 a 39 equipamentos. São clientes tratados por
uma Central de Atendimento especializada (Atendimento VIP);
3.4 Cliente VIP: Possui de 40 a 99 equipamentos. Além de serem tratados por
uma central de atendimento especializada existe também o atendimento
realizado por um Executivo de Pós Vendas (um negociador);
3.5 Corporativo: Possui acima de 100 equipamentos. Além de todos os
recursos do atendimento VIP, este tem um Executivo de Contas Corporativas
para o mercado de São Paulo e um Executivo de Pós Vendas para os demais
mercados, desde que não seja da base de São Paulo.
O nicho de clientes escolhido para o estudo foi o VIP. Os Executivos
desde departamento têm como objetivo aumentar o ARPU (receita média por
equipamento), aumentar o grau de satisfação, estabelecer parceria, oferecer
serviços agregados e outras atividades especificadas a seguir.
4. Atividades do Executivo de Pós Vendas
4.1 Visitas periódicas a sua carteira de clientes. Como meta, 60% da sua
carteira deve ser visitada mensalmente. Os clientes que por ventura deixaram
de ser visitados em um determinado mês, tem a prioridade no mês posterior.
Contudo, 100% da carteira deve ser contactada mensalmente;
Os motivos das visitas variam desde uma visita de rotina até a
necessidade da resolução de um problema.
4.2 Identificação e fomentação e novas oportunidades de negócios,
aumentando o faturamento do cliente e também a retenção do mesmo na
base, impossibilitando a ação da concorrência;
36
4.3 Coleta e alimentação de informações para o banco de dados do cliente.
Pois quanto mais informações você adquirir sobre o cliente, maior será a
chance de fidelização deste.
4.4 Acompanhamento diário dos chamados que são gerados na central de
atendimento VIP, com prazo de solução de 48 horas, obedecendo ao padrão
de qualidade da empresa.
4.5 Ações de marketing destinadas a fidelização dos clientes, tais como
reuniões trimestrais com o time de liderança (presidente, vice-presidentes e
diretoria da empresa), quando há a oportunidade dos clientes expressarem as
suas necessidades. Por outro lado a empresa também tem a oportunidade de
transparecer suas ações e divulgar seus planos de ampliação de cobertura e
novos produtos e serviços;
4.6 Renovações contratuais, visando a fidelização do cliente na base;
4.7 Controle de churn (cancelamento) com metas de 2% do mês;
4.8 Manter a carteira de clientes com mais de 50% dos equipamentos fora dos
planos de retenção, já que estes planos não são tão rentáveis quanto aqueles
oferecidos no momento da compra.
5. Principais problemas e formas de tratamento
5.1 Cancelamento de Equipamentos
É estudado o motivo do cancelamento e as maneiras de retenção do cliente.
Principais motivos e formas de retenção:
- Ações da concorrência: É estudada a oferta da concorrência, desde
qualidade de atendimento e de serviço até o custo da mensalidade, e então é
oferecida uma contraproposta.
- Redução de custos: É oferecido um plano de retenção dentro das condições
do cliente conforme seu histórico, ou seja, é analisado o tempo que este cliente
encontra-se na base, o tempo de retorno do investimento, a pontualidade no
pagamento, o valor do ARPU (receita média por equipamento) e se já foi
oferecido um plano de retenção anteriormente, conforme a estratégia da
37
empresa, uma vez que um cliente pode ter vários parceiros utilizando o mesmo
sistema de telecomunicação.
O plano de retenção só pode ser oferecido quando o cliente tem mais de oito
(8) meses de base, pois este é o tempo mínimo que este paga o custo de
investimento.
- Falta de cobertura: Dependendo da rentabilidade que o cliente traz à
empresa é oferecido a este um projeto indoor ou a ampliação de sites no local.
- Insatisfação com o equipamento: E estudado todo histórico, tal qual a
primeira ação e então é oferecido um up grade ou somente desconto em
parcelas para aquisição de um novo equipamento. Para substituição e up
grades de equipamentos é necessária uma requisição do cliente, desta forma o
Executivo faz a solicitação no sistema e a transportadora efetua esta
substituição.
- Falta da capacidade de pagamento do cliente: Neste caso não é feita
nenhuma ação. É dada entrada no cancelamento através uma carta solicitando
o rompimento do contrato. Se este tiver carência é paga uma multa referente
aos meses subseqüentes.
- Mudança do sistema de telecomunicações dos parceiros/fornecedores: Neste
caso também não é utilizado nenhum tipo de ação.
6. Método utilizado para acompanhamento e retenção dos clientes:
Churn (Cancelamento) preditivo: É um banco de dados com todo
histórico do cliente, informações como propensão ao cancelamento (em
porcentagem), quantidade de chamados em aberto, minutagem utilizada
mensalmente, quantidade de equipamentos adicionados nos últimos seis (6)
meses, receita média, utilização de serviços agregados, número de tentativas
de cancelamento (se houver alguma), pontualidade no pagamento, número de
desativação de equipamento.
Este sistema é utilizado também como um estudo prévio para visita a
um cliente, ou seja, através desta análise é dada a oportunidade do negociador
ir ao cliente com estratégicas formadas para cada caso específico. É uma
38
forma do Executivo conhecer melhor seu cliente, ir preparado para reunião.
Esta é uma ferramenta que agrega valor ao atendimento personalizado. O
Negociador mostra conhecer a necessidade do cliente e traz a resposta
necessária. Conseguindo desta forma a tão esperada fidelização e parceria
com o cliente.
As principais formas de manter o cliente fidelizado e criar parceria são:
estar sempre pronto para o atendimento, solucionando as dúvidas e
reclamações, ter transparência e sensibilidade aos seus problemas, estar
atendo aos sinais verbais e não verbais dos clientes, utilizar as ferramentas
oferecidas pela empresa e negociar sempre para satisfação de ambas as
partes.
39
CAPÍTULO III
NEGOCIAÇÃO NA PRÁTICA (CASE)
Cliente solicitou uma reunião com o Executivo de Pós Vendas para
solicitar cancelamento dos 87 equipamentos da sua empresa. Ele havia
recebido proposta de outra operadora com o valor da mensalidade altamente
inferior ao que ele pagava com a atual operadora. Não havia maneira do
negociador alcançar o preço oferecido pela outra empresa mantendo a
qualidade de sempre. Os planos de retenção existentes não chegavam a um
valor tão baixo quanto o valor oferecido na proposta da concorrência.
O cliente estava satisfeito com os serviços prestados até o momento,
não havia mostrado sinais de insatisfação com a empresa fornecedora.
Contudo, a proposta oferecida era bastante interessante ao cliente. Com ela a
redução dos custos era altamente perceptível.
Situação do Cliente:
1- Baixo consumo de rádio em alguns equipamentos (40 equipamentos);
2- Alto consumo de rádio para poucos equipamentos (36 equipamentos);
3- Alto consumo de rádio e alto consumo de telefonia (11 equipamentos).
O negociador estudou a proposta da concorrência, retirou o relatório de
consumo do cliente e concluiu que apesar da proposta ter um custo muito
baixo, ela não atenderia as necessidades do cliente como a empresa atual,
pois os serviços agregados à telefonia superavam os serviços da concorrência,
esta não tinha capacidade de manter os preços oferecendo os serviços já
utilizados pelo cliente em sua atual operadora. Desta forma o negociador
preparou a reunião com argumentos focando a falta que lhe faria a ausência
destes serviços, baseado em comprovantes de consumo de telefonia
juntamente com os serviços agregados, ele fez o cliente entender que não
seria vantajoso cancelar o contrato, e mostrou a contraproposta seguinte:
1- Mensalidade baixa, com franquia de minutos de rádio pré-determinada;
40
2- Mensalidade um pouco acima da primeira, com rádio ilimitado;
3- Um plano de pooling para telefonia (vários equipamentos usufruindo do
somatório dos minutos contratados) e rádio ilimitado, cujo valor era
razoável diante da proposta que o cliente recebeu da outra operadora.
O cliente concordou satisfeito com as soluções oferecidas. E no
decorrer da vigência do contrato, adicionou mais vinte (20) equipamentos no
plano vigente e após um ano este cliente renovou contrato mantendo os
valores anteriormente acordados e para os vinte (20) equipamentos o plano foi
com uma pequena diferença a mais em relação ao item dois (2).
Considerações do negociador:
O negociador deste cliente ressalta a importância da transparência e o
acompanhamento do cliente, o conhecimento do mercado, a pré-disposição
em apresentar soluções para o cliente, a importância de cumprir as promessas
e a segurança nas colocações.
Foram estas técnicas juntamente com seu poder de argumentação e a
qualidade dos serviços prestados que mais uma vez conquistaram e
fidelizaram um cliente.
41
CONCLUSÃO
Toda negociação tem um ou mais objetivos e estes objetivos podem ser
categorizados como ideais, realistas e prioritários. Os objetivos ideais são
aqueles que poderiam ser concretizados caso o lado oposto da negociação
estivesse de acordo com o que é pedido. Ambas as partes da negociação
podem oferecer resitência aos objetivos realistas de uma das partes e atravéz
de negociações exaustivas busca-se atingir um consenso sobre as prioridades
de ambos os lados. O seu ponto chave está na concessão, e na premissa de
que ambas as partes devem obter vantagens delas.
A negociação está presente em todos os momentos de nossas vidas,
por isso esta, como qualquer outra habilidade, se desenvolve com a prática, ou
já é uma aptidão associada à personalidade de cada pessoa, muito
dependente do estado mental e do poder pessoal de cada indivíduo.
A negociação é um grande diferencial no atual mercado, tanto no
momento da venda quanto no departamento de pós-vendas customizado. A
empresa deve mostra-se preocupada com a satisfação do cliente facilitando a
conquista e a fidelização. Uma organização precisa de clientes satisfeitos, pois
clientes insatisfeitos são capazes de destruírem planos e metas de uma
empresa, ainda que seus produtos sejam excelentes e perfeitamente
elaborados.
Pois isso a personalização do atendimento é tão importante, o
negociador deve entender a cultura da organização que irá tratar. Pois nem
todos os planos que agradam a um determinado cliente têm a abrigação de
atender as expectativas de outro.
Para que a negociação seja produtiva é necessário que o negociador
tenha autonomia o suficiente para ofertar em um primeiro momento. A falta de
autonomia leva a uma comunicação breve e torna-se um entrave na transação.
Nas reuniões são necessários negociadores com visão amplas, flexíveis
e capazes de tornar os negócios propícios à empresa e ao cliente.
42
BIBLIOGRAFIA
• WANDERLEY, José Augusto. Negociação Total: Encontrando
soluções, vencendo resistência, obtendo resultados. – 6ª edição –
Editora Gente, 1998.
• COHEN, Herb. Você pode negociar qualquer coisa, Rio de Janeiro,
Record, 1982.
• KARRASS, Chester L. O Manual de Negociação: O Guia Completo
com Estratégias e Táticas de Negociação, Rio de Janeiro, Ediouro,
1994.
• Site da internet: http://www.guiarh.com.br/p4.htm
• Site da internet:
http://www.ibec.org.br/sistema2006/Downloads/a_negociacao_eficaz.
doc.
• Site da internet:
http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_fae_business/n7/rev_fae_busines
s_07_2003_gestao_12.pdf
• Entrevista com André Luiz Ullmann Furtado e Silvio Roberto da
Costa Pacheco, Executivos de Pós Vendas de uma grande Empresa
de Telecomunicações.
43
ANEXOS (Comprovantes de atividades culturais)
44
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
TEORIA DA NEGOCIAÇÃO 10
1. Conceito 10
2. Processo de Negociação 10
3. O poder pessoal 10
4. O estado mental 12
5. Como eliciar estados mentais positivos 13
6. O que temos de fazer para convencer alguém 17
7. Crenças e valores 18
8. Necessidades 18
9. O que é conhecer o assunto ou o seu negócio? 19
10. Flexibilidade do negociador 20
11. Antes da Reunião de Negociação 21
12. As negociações por telefone 23
13. Pecados capitais no processo de tomada
de decisão e solução de problemas 24
14. O que não fazer ao negociar 28
45
CAPÍTULO II
NEGOCIAÇÃO NO DEPARTAMENTO DE
PÓS-VENDAS CORPORATIVO DE UMA
EMPRESA DE TELECOMUNICAÇÕES 33
1. A empresa 33
2. Objetivo do setor de Pós-Vendas Corporativo 34
3. Customização 34
4. Atividades do Executivo de Pós-Vendas 35
5. Principais problemas e formas de tratamento 36
6. Método utilizado para acompanhamento
e retenção dos clientes 37
CAPÍTULO III
NEGOCIAÇÃO NA PRÁTICA (CASE) 39
ANEXOS (Comprovantes de atividades culturais) 43
ÍNDICE 44
FOLHA DE AVALIAÇÃO 46
46
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes – A vez do Mestre
Título da Monografia: Negociação no Departamento de Pós-Vendas
Corporativo de uma Empresa de Telecomunicações.
Autor: Aline Mineiro Santos
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