UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

RELAÇÕES HUMANAS NA GESTÃO DE PESSOAS

Por: Alison Baião de Barros

Orientador

Professora. Aleksandra Sliwowska

Rio de Janeiro, 29 de Janeiro de 2014.

DOCU

MENTO

PRO

TEGID

O PEL

A LE

I DE D

IREIT

O AUTO

RAL

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

RELAÇÕES HUMANAS NA GESTÃO DE PESSOAS

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão Empresarial.

Por: Alison Baião de Barros.

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a todas as pessoas que

direta ou indiretamente foram

importantes na minha caminhada, seja

contribuindo com o meu crescimento

profissional ou pessoal, minha família,

minha amada esposa, minha filha,

meus pais e amigos.

4

DEDICATÓRIA

...Dedico esse humilde trabalho

especialmente a minha esposa, que é

minha amante, amiga, companheira de

todas as horas, que me compreendeu e

esteve ao meu lado diante de todos os

obstáculos, chorando o meu choro e

sorrindo o meu sorriso...

5

RESUMO

Tentamos retratar de forma sucinta nesse trabalho, vários aspectos e

fatores determinantes do comportamento humano nas empresas. Desde suas

necessidades básicas até mesmo componentes externos que influenciam na

tomada de decisões nas organizações. Através de algumas ferramentas

existentes, busquei possíveis soluções para conflitos e motivações das

equipes, mantendo o foco e a produtividade com consequente alcance dos

resultados esperados.

6

METODOLOGIA

Os constantes conflitos no ambiente de trabalho e os anseios e dos

colaboradores em satisfazer suas necessidades despertou a minha

curiosidade para desenvolver esse trabalho através de pesquisas bibliográficas

em livros e também pesquisas na Internet sobre temas atuais, para que assim

todos os atuais ou futuros gestores possam tomar as melhores decisões

possíveis, seja na condução ou na formação de equipes vencedoras.

7

SUMÁRIO

CONTRACAPA 02

AGRADECIMENTOS 03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Origem e História da Teoria das relações Humanas e

Conclusões dos Estudos de Elton George Mayo 09

CAPÍTULO II - Teorias Motivacionais de Maslow e Herzberg 15

CAPÍTULO III - Teorias Motivacionais de Maslow e Herzberg 20

8

INTRODUÇÃO

Segundo Frederick Herzberg (1935), “as forças internas, conscientes ou inconscientes, que levam o indivíduo a determinado comportamento. Essas forças são denominadas necessidades ou motivos”.

Todos nós buscamos sempre atender as nossas necessidades, seja

no ambiente de trabalho, em casa, sejam elas necessidades materiais ou

físicas. A grande discussão que já foi aberta há muitos anos e que com certeza

ainda vai durar algumas centenas de anos é justamente quais fatores

influenciam o ser humano a definir quais são suas necessidades e em que

ordem de prioridade elas devem ser atendidas.

Segundo Maslow (1957), “um indivíduo procura satisfazer suas necessidades dentro de uma sequência lógica, uma espécie de hierarquia, em que as necessidades de nível mais baixo dominam o comportamento do indivíduo até estarem suficientemente satisfeitas, quando então entra em ação outra necessidade de nível mais elevado”.

Essas questões nos fazem, como uma linguagem comum nos dias de

hoje, “sair da caixa”, e buscar ferramentas comportamentais para entender o

ser humano na sua forma mais íntima, e se não se antecipar as suas

necessidades, minimizar ao máximo suas insatisfações. Esse é um exercício

contínuo, pois todos nós influenciamos e sofremos influência uns sobre os

outros, sobre a sociedade em geral à medida que as mudanças climáticas, de

mercado são cada vez mais rápidas e contundentes, mudando nossos hábitos

e a forma com que enxergamos o mundo a nossa volta.

9

CAPÍTULO I

Origem e História da Teoria das relações Humanas e

Conclusões dos Estudos de Elton George Mayo

A Teoria das Relações Humanas surgiu nos estados unidos como consequência imediata das conclusões obtidas na Experiência em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reação e de oposição à Teoria Clássica da Administração.

As origens das Teorias das Relações Humanas são: - A necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano. - O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psicologia e a sociologia. - As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin foram capitais para o humanismo na administração. - As conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo.

1 - Os estudos em Hawthorne de Elton George Mayo (1880-1949)

A Western Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava

equipamentos para empresas telefônicas. A empresa sempre se caracterizara pela preocupação com o bem estar de seus funcionários, o que lhe proporcionava um clima constantemente sadio de relações industriais. Durante mais de 20 anos não se constatara nenhuma greve ou manifestação. Um diagnostico preliminar nos diria que o moral na companhia era alto e os funcionários confiavam na competência de seus administradores.

No período entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das fábricas da Western Electric Company, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago. A fábrica contava com cerca de 40 mil empregados e as experiências realizadas visavam detectar de que modo fatores ambientais - como a iluminação do ambiente de trabalho- influenciavam a produtividade dos trabalhadores.

As experiências foram realizadas por um comitê constituído por três membros da empresa pesquisada e quatro representantes da Escola de Administração de Empresas de Harvard.

Em 1924, com a colaboração do Conselho Nacional de Pesquisas, iniciara na fábrica de Hawthorne uma série de estudos para determinar uma possível relação entre a intensidade da iluminação do ambiente de trabalho e a eficiência dos trabalhadores, medida pelos níveis de produção alcançados. Esta experiência que se tornaria famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e

10

logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotação de pessoal e do efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados.

Entretanto a tentativa foi frustada, os pesquisadores não conseguiram provar a existência de qualquer relação simples entre a intensidade de iluminação e o ritmo de produção. Reduziu-se a iluminação na sala experimental. Esperava-se uma queda na produção, mas o resultado foi o oposto, a produção na verdade aumentou. Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e impertinente, razão pela qual a experiência prolongou-se até 1932, quando foi suspensa em razão da crise econômica de 1929.

1.1 - Os estudos básicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram três fases:

1.1.1 - Sala de Provas de Montagem de Relés A primeira experiência que contou com a participação da equipe de

Harvard, teve inicio em 1927, e foi denominada Sala de Provas de Montagem de Relés. Sua finalidade era realizar um estudo da fadiga no trabalho, e dos efeitos gerados por mudanças de horários ou introdução de intervalos de descanso no período de trabalho. Foram selecionadas para a experiência seis moças (cinco montadoras e uma fornecedora de material) que trabalhavam no departamento de montagem dos relés de telefone, já que neste departamento haviam sido constatadas ligeiras modificações nos ritmos de produção de peças. A função das funcionárias era colocar bobinas, armaduras, molas de contato e isolantes elétricos numa base mantida por quatro parafusos. Sua medida de produção era de cinco relés em 6 minutos e o trabalho era realizado de forma contínua. A ênfase dada pelos pesquisadores estava em se manter o ritmo de produção, controlando com maior exatidão algumas condições físicas, como temperatura, umidade da sala, duração do sono na noite anterior, alimentos ingeridos etc. Para isso, eles acreditavam que seria necessário isolar a influência do fator psicológico, e isso só seria possível com a colaboração das funcionárias, que não deveriam alterar seu ritmo de produção.

Foi registrada a produção de cada operária ainda no seu local original de serviço, sem que soubessem e estabelecida a sua capacidade produtiva. 2.400 unidades por moça por semana.

Para verificar o efeito da mudança de local de trabalho, o grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo as condições e o horário de trabalho normais e medindo-se a produção.

Fez-se uma modificação no sistema de pagamento, no qual as moças eram pagas por tarefa em grupo, ou seja, seus esforços repercutiam de forma direta no seu trabalho. Houve um aumento de produção.

11

Marca o inicio da introdução de mudança direta no trabalho. Introduziu um intervalo de cinco minutos de descanso no meio da manhã e outro igual no meio da tarde. Houve aumento da produção.

Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada. Houve aumento da produção.

Deram-se três intervalos de cinco minutos na manhã e outros três à tarde. A produção não aumentou, e as moças reclamavam da quebra de ritmo.

Passou-se novamente a dois intervalos de dez minutos, um pela manhã e outro pela tarde, servindo um lanche leve em um deles. Houve aumento de produção.

Com as mesmas condições do período anterior, o grupo experimental passou a trabalhar somente até às 16:30 horas. Houve um acentuado aumento de produção.

Reduziu a jornada para as 16 horas. A produção permaneceu estacionária.

Voltou-se o trabalho para as 17 horas. A produção aumentou bastante. Estabeleceu-se uma semana de cinco dias, com o sábado livre.

Verificou-se que a produção diária das moças continuou a subir. Voltou-se às mesmas condições do 3º período, tirando-se todos os

benefícios dados durante a experiência. Verificou-se que a produção diária e semanal atingiu um índice jamais alcançado anteriormente 3.000 unidades semanais por moça.

As moças alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e supervisão branda lhes permitia trabalhar com mais liberdade e menor ansiedade.

Havia um ambiente amistoso e sem pressões, a conversa era permitida, aumentando a satisfação no trabalho.

Não havia temor ao supervisor. Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças

faziam amizades entre si e essas amizades estendiam-se para fora do trabalho. As moças passaram a se preocupar umas com as outras. Tornaram-se uma equipe.

O grupo desenvolve liderança e objetivos comuns.

1.1.2 - Programa de Entrevista

Seriam entrevistados todos os funcionários da empresa, anualmente. O objetivo era desvendar os motivos que levavam os funcionários a adotar posturas tão diferentes nos seus departamentos e na sala de provas. A partir desta fase as pesquisas passaram a ter um enfoque nas relações humanas e não mais na parte cientifica.

Nesta fase, a maioria dos supervisores foi incluída no programa como entrevistadores. O programa foi bem aceito tanto pelos operários quanto pelos supervisores, já que os primeiros encontravam a possibilidade de falar o que sentiam a respeito da organização como um todo, enquanto os últimos poderiam conhecer os problemas e anseios que afligiam seus subordinados.

O resultado do inicio do programa foi sentido imediatamente: a produtividade dos operários aumentou e a supervisão melhorou. A melhoria dos resultados dos operários foi atribuída a um sentimento de importância

12

desencadeado pelo programa. No caso dos supervisores, o conhecimento dos interesses dos operários foi o responsável pelas sensíveis mudanças no modo de supervisão.

As entrevistas inicialmente tinham duração de meia hora e eram pautadas em perguntas preestabelecidas. Com o decorrer do tempo, percebeu-se que além de muito curtas, as entrevistas não possibilitavam que os operários falassem de todos os seus problemas, aflições e medos, a partir daí, o processo passou a ser mais longo e caracterizado como uma conversa informal entre supervisor e operário.

O resultado das entrevistas foi à constatação de que a maioria dos funcionários agia e pensava de modo obsessivo, apesar de nunca ter tido problemas mentais. Havia detalhes que incomodavam de maneira excessiva algumas pessoas, o que acabava por interferir no ambiente de trabalho. Um exemplo foi relatado por um dos funcionários: seu supervisor tinha uma aparência física muito semelhante à de seu padrasto, e isso o fazia sentir-se pressionado frente ao homem.

A conclusão do Programa de Entrevistas constatou que os fatores psicológicos alteravam de maneira significativa o comportamento dos funcionários. Ao mesmo tempo, o Programa possibilitou que os funcionários mostrassem à direção quais suas angustias mais frequentes, a partir daí, elas poderiam ser estudadas e seus efeitos minimizados.

A principal descoberta dos pesquisadores nesta fase foi a existência dos chamados grupos informais, formados pelos operários nos periféricos da empresa para zelar pelo seu bem-estar. A formação de um grupo informal refletia-se na produção controlada.

Através dessa organização informal, os operários mantinham-se unidos através de uma certa lealdade entre si. Porém, os pesquisadores notaram que, muitas vezes, o operário pretendia também ser leal à empresa. Essa lealdade, dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer certo conflito, tensão, inquietação e provável descontentamento. Para estudar esse fenômeno, os pesquisadores desenvolveram a quarta fase da experiência.

1.1.3 - Sala de Observações de Montagem de Terminais

Escolheu-se um grupo experimental – nove operadores, nove

soldadores e dois inspetores, todos da montagem de terminais para estações telefônicas, que passaram a trabalhar em uma sala especial com idênticas condições de trabalho do departamento. Havia um observador dentro da sala e um entrevistador que ficava do lado de fora e que entrevistava esporadicamente aqueles operários. Essa experiência durou de novembro de 1931 a maio de 1932 e visava analisar a organização informal dos operários.

O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo um salário hora com base em inúmeros fatores e um salário mínimo horário, para o caso de interrupções na produção. Os salários somente poderiam ser elevados se a produção total aumentasse.

Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pôde constatar que os operários dentro da sala usavam de uma porção de artimanhas: logo que os operários montavam o que julgavam ser a sua produção normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Relatavam sua produção de

13

forma tal que a produção em excesso de um dia pudesse ser somente acusada num dia deficitário, como também solicitavam pagamento por excesso de produção. Verificou-se que esses operários passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rápidos para “estabilizarem” a sua produção, através de punições simbólicas. Essa Quarta fase permitiu o estudo das relações entre a organização informal dos empregados e a organização formal da fábrica.

1.2 - Conclusões da Experiência em Hawthorne

A experiência em Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios

básicos da Escola das Relações Humanas que veio a se formar logo em seguida. Destacamos a seguir as principais conclusões.

1.2.1 - Nível de Produção é Resultante da Integração Social - Não depende da capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a teoria clássica), mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. É a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nível de competência e de eficiência. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior a sua disposição de produzir. 1.2.2 - Comportamento Social dos Empregados - Se apoiam totalmente no grupo. Os trabalhadores não reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros do grupo. O grupo que define a quota de produção. O grupo pune o indivíduo que saídas normas grupais. 1.2.3 - Grupos informais – Os pesquisadores de Hawthorne concentraram suas pesquisas sobre os aspectos informais da organização. A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de diversos grupos sociais informais. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenças e expectativas. Delineou-se com essa teoria o conceito de organização informal. 1.2.4 - As Relações Humanas - São as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Os indivíduos dentro da organização participam de grupos sociais e mantêm-se uma constante interação social. Relações Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Cada indivíduo é uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e atitudes uns dos outros com quem mantém contatos. É exatamente a compreensão da natureza dessas relações humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados.

14

1.2.5 - A importância do Conteúdo do Cargo - A maior especialização e a maior fragmentação do trabalho não é a forma mais eficiente do trabalho. Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema especialização defendida pela Teoria Clássica não cria necessariamente a organização mais eficiente. Foi observado que os operários trocavam de posição para variar a monotonia, contrariando a política da empresa. Essas trocas eram negativas na produção, mas elevava o moral do grupo. 1.2.6 - Ênfase nos aspectos emocionais - Os elementos emocionais, não planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer atenção especial por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relações Humanas.

2 – Críticas

Após o domínio da Teoria das Relações humanas por cerca de mais de uma década, ao final dos anos 50, entrou em declínio, passando a ser intensamente criticada, a tal ponto que suas concepções passaram a serem profundamente revistas e alteradas. Citamos a seguir as principais críticas à teoria: - Oposição cerrada à Teoria Clássica - Inadequada visualização dos problemas das relações industriais - Concepção ingênua e romântica do operário - Limitação do campo experimental - Parcialidade das conclusões - Ênfase nos grupos informais

15

CAPÍTULO II

As Teorias Motivacionais de Maslow e Herzberg Sabemos que considerar as atitudes e valores dos empregados, suas necessidades e desejos podem afetar a sua motivação, seu desempenho e seu nível de produtividade. Mas o que as pessoas querem e desejam que interfere no seu comportamento? Ao afirmar que o maior desejo do empregado é o aumento de salário, sendo o dinheiro o maior motivador, Taylor iniciou o debate sobre a motivação. Seus adversários acharam essa idéia simplista demais. É claro que as pessoas fazem coisas para obter mais dinheiro, não se atinge um ponto onde o dinheiro não é bem vindo, porém todos nós chegamos a um ponto no qual acreditamos haver algo mais além de dinheiro. A teoria do equilíbrio organizacional, desenvolvida por Barnard e posteriormente complementada por Simon, é essencialmente uma teoria de motivação. Ela analisa o estabelecimento de algumas condições pelas quais a organização induz seus membros a continuar com sua participação e garantir a sobrevivência da mesma. Essa teoria está fundamentada no principio de contribuição versus incentivo, ou seja, o indivíduo contribui para a manutenção e sobrevivência da organização em troca de um incentivo que poderá ser pagamento, participação, reconhecimento ou outro tipo de insumo. Para estimar o equilíbrio entre o incentivo e a contribuição é necessário avaliar o grau de satisfação do indivíduo, ou seu moral, que decorre do grau em que suas necessidades são satisfeitas. Outros estudos específicos sobre motivação foram iniciados por teóricos de Relações Humanas, como Kurt Lewin, em 1935, e aprofundados posteriormente por autores comportamentalistas como Abraham H. Maslow e Frederick Herzberg. A motivação, para esses autores, é conceituada como: “as forças internas, conscientes ou inconscientes, que levam o indivíduo a determinado comportamento. Essas forças são denominadas necessidades ou motivos”. Á partir desses conceitos, propostos por Lewin, que Maslow desenvolveu sua teoria da motivação.

16

1 - Maslow e a Hierarquia das necessidades O psicólogo americano Abraham H. Maslow concluiu que um indivíduo procura satisfazer suas necessidades dentro de uma sequência lógica, uma espécie de hierarquia, em que as necessidades de nível mais baixo dominam o comportamento do indivíduo até estarem suficientemente satisfeitas, quando então entra em ação outra necessidade de nível mais elevado. A incapacidade do indivíduo de satisfazer uma dessas necessidades aumenta sua motivação para satisfazê-la, ou seja, a pessoa aumentará seu esforço para satisfazer uma necessidade insatisfeita. Caso todo o esforço não a leve a atingir a satisfação, ela ficará frustrada. Por outro lado, quando a necessidade é satisfeita, cessa seu efeito sobre o organismo e aumenta a motivação por outra necessidade de nível superior. A hierarquia de necessidades de Maslow sugere que as cinco necessidades básicas do ser humano estão organizadas em níveis de importância que as dividem em dois tipos: - Primárias - Instintivas e vinculadas existência física da pessoa, comum aos animais, como as necessidades fisiológicas e de segurança. - Secundárias - Típicas do ser humano e decorrentes de seu processo de aprendizagem e socialização, como as necessidades sociais, de estima e de auto realização. As necessidades são: - Fisiológicas - Relacionadas aos impulsos básicos de sobrevivência como alimentação, bebida, repouso, sexo, abrigo, etc.; Quando há insatisfação em todas as necessidades, são as fisiológicas que exercem maior pressão sobre o indivíduo. - De segurança - Relacionadas à necessidade de se sentir seguro e livre de ameaças, perigos, doenças, desemprego, etc. Quando insatisfeitas essas necessidades o indivíduo entre num estado de emergência para satisfazê-las. - Sociais - Necessidade de pertencer a um grupo social, de amor, de associação, de participação, de afeição e amizade; Quando não estão satisfeitas, levam à solidão e à hostilidade para com os outros. - De estima - Relacionadas ao status e à maneira pela qual o indivíduo se vê, sua autoconfiança, independência e autonomia. Quando insatisfeitas podem produzir sentimentos de inferioridade e fraqueza. - De auto realização - É a necessidade interior que o indivíduo sente de atingir seu potencial mais elevado. Refere-se à maximização das aptidões e capacidades, chegar ao ápice, ser mais do que é, ser tudo o que pode ser.

17

O ponto de partida da teoria de Maslow é a indicação que estas necessidades estão ordenadas em forma de pirâmide que indica a prioridade e o grau de importância de cada uma delas sobre as outras. Note que somente quando a necessidade de nível inferior estiver suficientemente satisfeita é que a necessidade de nível mais elevado começa a motivar o comportamento. Logo, se uma pessoa não consegue suprir adequadamente suas necessidades de alimentação, não será motivada, por exemplo, pelas necessidades de estima ou de auto realização. Assim uma necessidade de nível mais baixo deve ser relativamente satisfeita para que possa emergir uma necessidade de nível mais alto. Nenhuma necessidade é sempre totalmente satisfeita e as necessidades de nível mais baixo terão sempre influência mais forte no comportamento do indivíduo caso deixem de ser atendidas. Maslow sugere que somente poucas pessoas privilegiadas conseguem chegar ao topo da pirâmide e serem fortemente motivadas pelas necessidades de nível mais alto como de auto realização. Para ele muitas outras pessoas continuam movidas por suas necessidades primárias, sem conseguir satisfazê-las adequadamente. O ponto relevante no trabalho de Maslow foi seu interesse no desenvolvimento das pessoas a partir da identificação das necessidades humanas e como elas podem ser satisfeitas, ajudando os administradores e entender melhor as pessoas com que trabalham a fim de fornecer-lhe os incentivos e insumos adequados para que possam produzir adequadamente e desenvolver todo o seu potencial.

18

2 - Teorias dos dois Fatores de Herzberg

Frederick Herzberg, psicólogo norte-americano nascido em 1923, realizou uma pesquisa no final dos anos 50 na qual fez perguntas a 203 engenheiros e contadores de Pittsburg sobre satisfação e insatisfação no emprego. As perguntas eram do tipo: - “Você pode descrever, detalhadamente, o que sente quando está excepcionalmente bem no trabalho?”. - “O que sente quando está excepcionalmente mal no Trabalho?”. Tanto o método de pesquisa como seus resultados não foram considerados nada originais, mas resultaram em boas idéias sobre o que leva as pessoas a reagirem com relação ao trabalho. Herzberg dividiu os fatores que causam satisfação e insatisfação no trabalho em duas categorias, os que atendem a necessidades instintivas das pessoas e os que atendem a necessidades humanas individualizadas. Chamou os fatores instintivos de fatores de manutenção porque apenas mantêm a satisfação quando presentes ou causam insatisfação quando ausentes, mas não geram nenhum aumento de satisfação. Esses fatores incluem aspectos extrínsecos ao trabalho, isto é, que compõem o ambiente de trabalho tais como salário, condições de trabalho, supervisão, benefícios, etc. Fazendo uma analogia com um hospital ele os chamou de fatores higiênicos e funcionam como a higiene no hospital, não fazem o paciente melhorar, apenas evitam que ele fique ainda mais doente. Assim esses fatores não geram satisfação, mas evitam a insatisfação, portanto devem estar presentes, caso contrário não teremos motivação. Os fatores vinculados às necessidades humanas individualizadas compõem as condições intrínsecas ao próprio trabalho tais como: realização, desafio, responsabilidade, progresso. Herzberg os chamou de fatores causadores de satisfação ou motivadores, são os que efetivamente nos motivam quando estão presentes, mas se não estiverem presentes não geram grande insatisfação. - Extrínsecos - Quando ausentes geram forte insatisfação, mas quando estão presentes, não geram grande motivação. - Intrínsecos - Quando presentes geram forte motivação, mas quando estão ausentes, não geram grande insatisfação.

19

Assim a teoria dos dois fatores afirma que: “a satisfação no cargo é função dos fatores motivadores, intrínsecos ao próprio trabalho; e a insatisfação no cargo é função dos fatores extrínsecos, que formam o contexto no qual o trabalho é realizado”. Resumindo podemos afirmar que a insatisfação no cargo é função do contexto: se os fatores higiênicos estiverem ausentes, geram total insatisfação, mas se estiverem presentes não geram grande satisfação. Por outro lado, a satisfação no cargo é função do próprio trabalho: se os fatores motivacionais estiverem presentes geram muita satisfação, mas se estiverem ausentes não geram nenhuma insatisfação.

TEORIA TRADICIONAL

Alta insatisfação Alta satisfação

TEORIA DE HERZBERG

Fatores Higiênicos às

Alta insatisfação Nenhuma satisfação

Fatores Motivacionais Nenhuma insatisfação Alta satisfação

20

CAPÍTULO III

Gestão da Mudança nas Organizações

É o gerenciamento eficaz da mudança de uma organização, processo ou tecnologia, de tal modo que diretores, gerentes e colaboradores trabalhem juntos para realizar com sucesso seus objetivos. O propósito é implementar estas mudanças rapidamente, de modo a: - Minimizar os impactos sobre a produtividade. - Evitar a perda de pessoas valiosas e a rotatividade desnecessária. - Eliminar impactos adversos sobre os clientes. - Atingir os resultados desejados com a maior agilidade e qualidade possíveis.

1 - Gerenciando a mudança - Mudança é uma incerteza crítica que as organizações têm sido obrigadas a enfrentar, respondendo a várias forças de um ambiente dinâmico e turbulento. - Às vezes se faz necessária, mas nem sempre é indolor. - As pessoas podem diferir no modo como resistem às mudanças e em suas motivações para mudar. - Motivação é uma força interna em busca de algo que pode ou não trazer benefícios, pois os resultados ainda estão ocultos.

1.1 - Os quatro tipos de mudança

- Estratégica - Mudando a estratégia ou missão da organização. - Estrutural - Mudando a estrutura de uma Organização. - Orientada para processos - Introduzindo novas tecnologias, métodos, práticas, automatização da produção. - Orientada para pessoas - Direcionada para as atitudes, comportamentos, habilidades e desempenho dos colaboradores.

21

1.2 - Colocando força nas mudanças Forças Externas: Forças Internas:

- Globalização. - Deficiência de Desempenho. - Aumento da Competição. - Novas Tecnologias. - Mudanças Tecnológicas. - Nova Liderança. - Mudanças Demográficas. - Nova Missão. - Ambiente Político e Social. - Fusões e Incorporações. - Fatores Econômicos. - Atitudes dos Colaboradores. - Legislação. - Exigências e Expectativas dos Clientes. 1.3 - Fontes de resistência

- Incertezas - São os fatores ou forças internas e externas que influenciam diretamente no processo de mudança. - Interesses pessoais - São as expectativas e os anseios dos envolvidos no processo de mudança. Esses fatores influenciam psicologicamente no desempenho dos colaboradores, interferindo no alcance dos resultados. - Hábitos - São os fatores ligados aos costumes da localidade onde está situada a Organização, educação, etc. - Rejeição da fonte de mudança - Todo ser humano tem uma tendência a criar uma “zona de conforto” no desempenho das suas funções ao longo do tempo e na grande maioria das vezes há uma barreira ou resistência quando temos que fazer algum tipo de mudança que vá modificar uma rotina já estabelecida. - Falta de tolerância - Acontece com mais frequência em ambientes em que há uma pressão constante por resultados, acúmulo de funções. Por mais simples, a mudança causa descontentamento e reatividade por parte dos envolvidos. - Percepções diferentes - Cada indivíduo desenvolve um modelo próprio de análise para as situações, desenvolve suas habilidades de interação com o grupo, e dentro de uma equipe, a falta de percepção pode dividir a equipe no processo de mudança.

22

- Falta de entendimento - Em qualquer processo de mudança, o treinamento constante é fundamental para que não falte entendimento sobre a mudança proposta a todos os colaboradores. Deve ser levada em conta a capacidade de cada um para absorver as informações. Nesses casos deve ser compartilhada diversas vezes.

2 - Critérios de convencimento

2.1 - Logos

Logos se refere ao convencimento de outra pessoa para aceitar a

mudança através da razão, logica e dados. Uma vez que somos informados

sobre mudanças que afetarão nosso trabalho, normalmente perguntamos:

“POR QUE”?

2.2 - Ethos

Ethos se refere ao convencimento de outra pessoa para aceitar a mudança através da força de seu caráter moral e da confiança que você inspira.

O

TRIÂNGULO

RETORICO

PHATOS ETHOS

LOGOS

23

As pessoas tendem a cooperar com líder que tem alta credibilidade uma combinação de competência e confiabilidade. 2.3 - Phatos Pathos se refere ao convencimento de outra pessoa para aceitar a mudança através de apelos às necessidades emocionais e psicológicas. Quando sentem que têm um papel ativo no planejamento e implantação da mudança, as pessoas tendem a assumir a propriedade dela.

3 - Técnicas e ferramentas para a “mudança”

3.1 - Mudanças orientadas para resultados - Cria mudanças graduais com enfoque em resultados rápidos. Algumas vantagens são a facilidade para a mensuração e teste das mudanças, a identificação das mudanças benéficas para a empresa e a agilidade no alcance dos resultados, o que motiva os envolvidos no processo.

3.2 - Gestão da transição - Uma equipe deve atuar em tempo integral, se antecipando e gerenciando as reações às mudanças, onde a alta administração define as mudanças e a equipe as executa.

3.3 - Desenvolvimento organizacional

- Desenvolvimento Organizacional (DO) - Processo de diagnóstico de problemas organizacionais pela procura de incongruências no ambiente, estruturas, processos e pessoas. - Intervenções - Ações destinadas a melhorar a eficácia organizacional e/ou o bem estar de seus membros. - Agente de Mudança - Indivíduos treinados para orientar e apoiar o processo de mudança.

24

4 - Capacidade de mudança - Recursos - São usualmente coisas ou ativos que podem ser contratados, comprados, alugados, vendidos, depreciados ou melhorados. São valiosos e flexíveis. - Processos - São padrões de interação, coordenação, comunicação e decisão que definem como estas transformações são realizadas. São usualmente inflexíveis. - Valores - Definem as regras que as pessoas devem seguir pra a organização crescer e prosperar. Muitas vezes podem mostrar inflexibilidade e incompatibilidade com a realidade.

25

CONCLUSÃO

As relações humanas hoje são parte fundamental em qualquer tipo de

processo, tomada de decisão, pois trata do principal fator, insumo das

empresas, que é o ser humano. Levar em conta todas as forças

influenciadoras e influenciáveis na nossa será o diferencial entre o fracasso e o

sucesso.

Nesse humilde trabalho, busquei ferramentas que além de nos

proporcionar uma melhor compreensão sobre o comportamento, os anseios,

dúvidas e angústias que nos acompanham no nosso dia-dia no trabalho, na

nossa casa, na sociedade em geral, também nos permitisse conhecer melhor a

nossa equipe de trabalho, explorar os seus pontos fortes e buscar melhorias

contínuas para os pontos deficientes, através de uma análise ampla da

personalidade de cada membro.

Trata-se de um tema que sempre será atual e se transformará ao

longo do tempo, e que por esse motivo se torna ainda mais interessante.

Agradeço a todos pela oportunidade e reforço o compromisso de pelo

menos tentar me tornar uma pessoa, um profissional melhor a cada dia.

26

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro:

Campus, 6ª Edição, 2000.

CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos

Humanos. Rio de Janeiro: Manole, 7ª Edição, 2008.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 3ª

Edição, 2008.

www.sobreadministracao.com. Teoria das Relações Humanas. 1-10, 2014.

27

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I - Origem e História da Teoria das relações Humanas e Conclusões dos Estudos de Elton George Mayo

9

1 - Os estudos em Hawthorne de Elton George Mayo (1880-1949) 9

1.1 - Os estudos básicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram três fases: 10

1.1.1 - Sala de Provas de Montagem de Relés 10

1.1.2 - Programa de Entrevista 11

1.1.3 - Sala de Observações de Montagem de Terminais 12

1.2 - Conclusões da Experiência em Hawthorne 13

1.2.1 - Nível de Produção é Resultante da Integração Social 13

1.2.2 - Comportamento Social dos Empregados 13

1.2.3 - Grupos informais 13

1.2.4 - As Relações Humanas 14

1.2.5 - A importância do Conteúdo do Cargo 14

1.2.6 - Ênfase nos aspectos emocionais 14

2 – Críticas 14

28

CAPÍTULO II - As Teorias Motivacionais de Maslow e Herzberg 15

1 - Maslow e a Hierarquia das necessidades 16

2 - Teorias dos dois Fatores de Herzberg 18

CAPÍTULO III - Gestão da Mudança nas Organizações 20

1 - Gerenciando a mudança 20

1.1 - Os quatro tipos de mudança 20

1.2 - Colocando força nas mudanças 21

1.3 - Fontes de resistência 21

2 - Critérios de convencimento 22

2.1 - Logos 22

2.2 - Ethos 23

2.3 - Phatos 23

3 - Técnicas e ferramentas para a “mudança” 23

3.1 - Mudanças orientadas para resultados 23

3.2 - Gestão da transição 23

3.3 - Desenvolvimento organizacional 23

4 - Capacidade de mudança 24

CONCLUSÃO 25

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 26

ÍNDICE 27

FOLHA DE AVALIAÇÃO 29

29

FOLHA DE AVALIAÇÃO

30