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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

A implementação do endomarketing: Estudo de caso sobre a rede de lanchonete Habib’s no estado do Rio de Janeiro

Por: Carolina Godoi da Costa

Orientador Prof.: Jorge Vieira

Rio de Janeiro 2011

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

A implementação do endomarketing: Estudo de caso sobre a rede de lanchonete Habib’s no estado do Rio de Janeiro

Apresentação de monografia à Universidade Candido

Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Marketing.

Por.: Carolina Godoi da Costa

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AGRADECIMENTOS

A Deus, que por caminhos à primeira vista

tortuosos, ensinou-me o autoconhecimento,

ajudou-me na evolução como ser humano, e

por fim, concedeu-me a graça de concluir

esta importante etapa de minha vida.

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RESUMO

O presente trabalho tem por finalidade estudar o recente processo de

implementação de ações de endomarketing na rede de lanchonete Habib’s no

estado do Rio de Janeiro, tendo como agente motivacional a insatisfação dos

colaboradores.

Serão analisadas, as ações tomadas pelo departamento de

Comunicação Interna, como ferramentas estratégicas facilitadoras de todo o

processo, responsável por disseminar e engajar toda a organização com a

identidade corporativa, unindo valores organizacionais já estabelecidos com as

novas políticas e comportamentos decorrentes de um cenário que se pretende

transformar.

A falta e/ou a má qualidade da comunicação em todos os níveis dentro

da empresa contribui muito para um serviço não confiável. A comunicação que

se busca com o Endomarketing transcende a comunicação tradicional de

apenas transmitir algo. O que se busca agora é entendimento e alinhamento.

Motivação é o carro chefe para o alinhamento e o comprometimento,

elementos essenciais na busca de resultados. O instrumento por excelência

para que isso aconteça é o Endomarketing.

Palavras chave: endomarketing, ferramentas de endomarketing, satisfação do

funcionário.

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METODOLOGIA

A pesquisa é uma atividade voltada para a investigação de problemas

teóricos ou práticos por meio do emprego de processos científicos. Ela parte,

pois, de uma dúvida ou problema e, com o uso do método científico, busca

uma resposta ou solução.

Os três elementos – dúvida/problema, método científico e

resposta/solução – são imprescindíveis, uma vez que uma solução poderá

ocorrer somente quando algum problema levantado tenha sido trabalhado com

instrumentos científicos e procedimentos adequados. Metodologicamente, as

pesquisas classificam-se quanto à abordagem, aos fins e aos meios.

Com relação aos fins (objetivos), a pesquisa apresentada é uma

pesquisa descritiva, cujo objetivo principal é apresentar as características do

fenômeno de estudo: a implementação de ações de endomarketing e seus

resultados.

Quanto aos meios de pesquisa, pode-se classificar este trabalho como:

um estudo de caso, pois é limitado à percepção de poucas pessoas, não se

destinado à coleta e análise de dados generalizáveis a qualquer organização.

O presente trabalho será desenvolvido por meio de entrevista com o

profissional responsável pela implementação das ferramentas de

endomarketing na empresa em estudo.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 07

CAPÍTULO I - A História 11

CAPÍTULO II - O Mercado 20

CAPÍTULO III – A Proposta 39

CONCLUSÃO 47

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA 52

ANEXOS 58

FOLHA DE AVALIAÇÃO 63

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INTRODUÇÃO

As instituições, em suas diferentes naturezas, são organismos vivos.

Assim como todo ser humano tem a inerente necessidade de falar, se

expressar, de se comunicar com o ambiente em que está inserido e com seus

pares, com a finalidade de afirmar sua identidade, ser fiel às suas essências;

uma empresa também se caracteriza como ser vivo por precisar se posicionar

firmemente ao se relacionar com seus diferentes públicos, internos e externos,

de forma adequada e efetiva, a fim de viabilizar sua existência e continuidade.

Por outro lado, a vida corporativa está em constante transformação. A

todo o momento, mudanças tomam conta do mercado com velocidade

assustadora e força intimidante. Para passar por todos os percalços com o

mínimo de impacto possível, é imprescindível que a organização tenha bem

estruturada seu planejamento de marketing tanto externo quanto interno.

Entender as ações de endomarketing como fator determinante para o

sucesso de uma organização será nosso objetivo principal neste trabalho.

Ressaltaremos as mudanças de comportamentos da organização e dos

colaboradores para a construção de uma empresa bem-sucedida. Por muitas

vezes, a própria mudança é a motivadora dessa construção, uma vez que traz

a necessidade de se tornar forte para passar por elas e crescer efetivamente.

Este estudo abordará mais a frente este aspecto estimulante da mudança.

De acordo com Dubrin (2003), a cultura organizacional é amplamente

definida pela literatura especializada como esse sistema de valores que busca

a consolidação de uma identidade organizacional em relação à qual os

indivíduos se referenciam. Nesse sentido, ela é considerada um mecanismo

interno de controle e modelagem de comportamento, fenômeno que requer um

monitoramento, pois é também responsável pela adaptação das pessoas as

mudanças cotidianas e inevitáveis que afetam as organizações e

consequentemente seus princípios pessoais.

Além disso, “as dimensões ou elementos da cultura ajudam a explicar a

natureza das forças sutis que influenciam as ações dos empregados”, de

acordo com Dubrin (2003). Toda organização é constituída de pessoas e delas

8

depende para seu sucesso e continuidade. As organizações abordam a gestão

de pessoas por diferentes vertentes: as pessoas vistas como pessoas (dotadas

de características próprias de personalidade e de individualidade, aspirações,

valores, atitudes, motivações e objetivos individuais) e as pessoas vistas como

recursos (dotadas de habilidades, capacidades e conhecimentos para as

tarefas).

Contudo, a variabilidade humana é enorme. Cada pessoa apresenta

uma multidimensionalidade de influências e variáveis. As diferenças em

aptidões são grandes e os padrões de comportamento aprendidos são

diversos. As organizações não dispõem de dados ou meios para compreender

os seus membros em sua total complexidade (THOMPSON, 1976, apud

CHIAVENATO, 2002).

1. Justificativa

(...) as organizações funcionam como organismos vivos,

reconhecemos que elas são dirigidas pelas mesmas forças que

impulsionam os indivíduos em seu processo de evolução. E que a

sustentabilidade (...) só é possível quando a organização se dispõe a

satisfazer todas as suas necessidades – física (estabilidade

financeira), emocionais (criar relacionamentos harmoniosos com

funcionários e clientes e otimizar sistemas e processos), mentais

(incentivar a participação, inovação e a renovação) e espirituais

(alinhar as ações com o propósito e estar a serviço do bem comum.

(ZIEMER, apud BARRETT, 2009).

Na atualidade, as organizações precisam estar preparadas para as

constantes mudanças que ocorrem a todo o momento, não somente as que

trazem impacto direto ao segmento em que esta situada a empresa, mas

também as que ocorrem na sociedade, como variações financeiras, conflitos

entre países, questões relativas ao cenário político etc.

Por outro lado, elas também possuem responsabilidade sobre o

desenvolvimento e bem estar do seu funcionário, assim como deverá exercer

um papel ativo e de compromisso com a sociedade.

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Por fim, existe o desgaste natural interno, proveniente da rotina que, se

mal administrada, pode causar muitos danos ao andamento das atividades

produtivas.

Desta forma, vê-se a necessidade de as organizações criarem

mecanismos para diminuir impactos decorrentes dessas mudanças, ou de

ruídos de relacionamento com seus públicos-alvo, ou ainda permitir que

desgastes do dia a dia tornem problemas inadministráveis.

Existem muitas ações e ferramentas que podem amenizar os problemas,

contudo, a melhor forma é tentar prevenir através do fortalecimento da

empresa, através da construção de uma identidade corporativa sólida,

enraizada, com cultura muito bem definida e valores e comportamentos

engajados.

Isso aferirá uma característica de resiliência à companhia, que

conseguirá passar por mudanças e períodos de muita adversidade sem perder

sua essência seja perdida.

Com isso, os relacionamentos serão mais fortes e transparentes, a rotina

será mais bem administrada e seguirá um fluxo já assimilado culturalmente, as

mudanças já não causarão a destruição.

Para tanto, se faz necessário diagnosticar o clima organizacional e a

partir do cenário identificado, ensinar, comunicar e engajar todos os grupos

envolvidos.

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1. O conceito de endomarketing

Endomarketing é um termo criado por Saul Bekin e patenteado por sua

empresa a S.B. & C.A. em 1996. A palavra foi utilizada pela primeira vez em

1975, quando Bekin trabalha na Johnson & Johnson como gerente de

produtos. Entende-se por Endomarketing ou comunicação interna, as ações

voltadas para os funcionários de uma empresa.

Bekin em seu livro Endomarketing: como praticá-lo com sucesso (2004,

p. XVII) fornece-nos os fundamentos do seu conceito de endomarketing:

Definição: Ações gerenciadas de marketing eticamente dirigidas ao público interno (funcionários) das organizações e empresas focadas no lucro, das organizações não-lucrativas e governamentais e das do terceiro setor, observando condutas de responsabilidade comunitária ambiental. Conceito: Um processo cujo foco é alinhar, sintonizar e sincronizar, para implementar e operacionalizar a estrutura organizacional de marketing da empresa ou organização, que visa e depende da ação para o mercado e a sociedade. Apoiado em B2E (bussiness-to-employees) e ERM (employee relationship management), como opções empregam-se comunicação interna pessoal, imprensa, telefônica, eletrônica ou digital. Objetivo: Facilitar e realizar trocas, construindo lealdade no relacionamento com o público interno, compartilhando os objetivos empresariais e sociais da organização, cativando e cultivando para harmonizar e fortalecer essas relações e melhorando, assim, sua imagem e seu valor de mercado. Função: Integrar a noção de “cliente” e seus valores ampliando-se recursos de B2E, ERM, branding interno nos processos internos da estrutura organizacional, propiciando uma melhoria na qualidade de produtos e serviços, com produtividade pessoal e de processos. (Grifos nossos.)

O endomarketing é um termo bastante conhecido e cada vez mais é

utilizado por empresas em nível mundial. Bekin (op. cit., p. 10) nos apresenta

os aspectos econômicos que fizeram com que o endomarketing tomasse a

proporção que tomou:

O Endomarketing começa a ser praticado em escala crescente em diversos países. Seus valores passam a orientar um grande número de empresas, incluindo as líderes no Brasil. (...) Em primeiro lugar, o Endomarketing ganha espaço a partir da constatação das mudanças ocorridas no mercado, a que já me referi antes, e responsáveis pela origem da economia baseada em serviços. Sobrepõem-se a esse fator a globalização, acrescente

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competição internacional e, dentro dela, o extraordinário crescimento do Japão, como mencionei, que chegou a superar os Estados Unidos em setores como o automobilístico, o de eletrônica e o de entrenimento, por exemplo. Como sempre, as mudanças significativas são geradas pela necessidade, por uma nova fase histórica. Esse é o cenário em que ações de Endomarketing surgiram como uma necessidade inevitável, uma estratégia vital para a competição.

As ações de endomarketing são realizadas para que não haja nenhum

ruído entre a empresa e seus funcionários, com a finalidade de se construir o

alinhamento necessário para alcançar os objetivos e as metas da organização.

1.1. O papel do endomarketing nas empresas

A comunicação nas empresas apresenta-se como uma ferramenta

imprescindível de gestão estratégica para o empresário moderno. A

comunicação é fundamental na hora de se conseguir novos clientes, manter

contato com fornecedores, zelar pela imagem da empresa, fazê-la aparecer,

fortalecer seus produtos etc.

No entanto, as empresas se preocupam tanto com a sua comunicação

externa, que negligenciam a comunicação interna. Não percebem que os

funcionários são o diferencial para o negócio, se estão satisfeitos produzirão

mais e melhor. São eles os responsáveis pela primeira propaganda da

empresa, tanto a positiva quanto a negativa, e que o cliente dará grande crédito

para o que eles falarem a respeito da empresa. Os recursos básicos para a

criação de riquezas são informação e o conhecimento. E quem detém esses

recursos são as pessoas. A comunicação nas organizações tem um papel

fundamental na busca do conhecimento. Ignorar essa realidade no cenário de

competição acirrada e dinâmica é um grande risco à sobrevivência.

De acordo com Analisa Brum (2010), a gestão de pessoas de forma eficaz

tem sido responsável pela excelência das organizações bem-sucedidas. Os

novos tempos exigem modelos de gestão mais eficazes, que conduzam os

interesses de toda a empresa, principalmente das pessoas que lá trabalham.

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Técnicas e estratégias de marketing são utilizadas para que estabelecer

uma coerência entre os discursos interno e externo. A transparência na

comunicação da empresa para com seus empregados é um elemento crucial

para o estreitamento das relações empresa-empregados. A empresa deve

priorizar por uma linha de comunicação comprometida com a transparência,

com a clareza das intenções. Uma empresa que deseja empregados

comprometidos e engajados com seus objetivos deve reconhecer a importância

de uma comunicação responsável e comprometida. O relacionamento da

empresa com os empregados baseado na comunicação sistêmica gera

confiança, respeito e motivação dos empregados. Ingredientes importantes que

levam a organização ao crescimento e resultados financeiros positivos.

O papel da comunicação nas organizações vai além da disseminação de

informações para o público interno. Ela deve transcender a comunicação

própria do sistema de comunicação administrativa da empresa ou a

comunicação que se desenvolve no sentido vertical e horizontal, da estrutura

organizacional através de processos, ordens, relatórios e reuniões formais. É

necessária uma conversa diária. Uma troca de idéias. O respeito pela opinião.

Comunicar com o objetivo de facilitar e realizar trocas de informações. A mão

estendida para dar o apoio necessário, no momento certo. É para isso que os

gestores devem estar voltados. Mesmo que não tenham conseguido fazer isso

nas suas famílias, estão obrigados a fazer em suas empresas se querem

sobreviver e crescer. Essa é a comunicação que realmente faz a diferença.

Para atrair clientes, toda empresa deve ser considerada um organismo destinado a criar e atender clientes. A administração não deve julgar que sua tarefa é fabricar produtos, mas, sim, proporcionar satisfações que conquistem os clientes. Devem propagar essa idéia (e tudo que ela significa e exige) por todos os cantos da organização. Deve fazer isso sem parar, com vontade, de forma a motivar e estimular as pessoas que fazem parte dela (...). Em resumo, a organização precisa aprender a considerar que sua função reside não na produção de bens ou serviços, mas na aquisição e retenção de clientes, na realização de coisas que levem as pessoas a querer trabalhar com ela (LEVITT, Theodore – Artigo “Miopia de Marketing”).

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A comunicação no universo das organizações é uma área que permeia

todas as outras, que se transformou em ferramenta estratégica de todos os

setores fundamentais da empresa, cada vez mais ligada ao negócio.

Isso se dá, em grande parte, por atender a umas das mais básicas

necessidades do ser humano: se relacionar. Toda organização, no exercício de

suas atividades, é obrigada a criar conexões com diversos públicos: clientes,

funcionários, investidores, imprensa, fornecedores, comunidade e governo.

Manter um relacionamento sadio e construir e sustentar uma imagem positiva

junto a esses públicos é fundamental para qualquer organização cumprir sua

missão; e essa é a responsabilidade da comunicação.

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2. O Habib’s

O Habib’s é a maior rede de fast-food brasileira e a maior do mundo na

cozinha árabe. A primeira loja foi inaugurada em São Paulo, em 1988, e o seu

diferencial foi aliar o cardápio variado a uma política de preços extremamente

acessíveis.

Em 1992, a empresa deu início a abertura de franquias oferecendo

suporte avançado em todas as fases do processo de implementação da loja, desde a

escolha do ponto comercial, passando por treinamento de toda a equipe, além de

reciclagens e constantes incentivos para que lojas e funcionários pudessem atingir os

melhores resultados.

O Habib’s tem um processo de produção vertical, o que propicia a

padronização dos produtos e dos processos de produção garantindo a mesma

qualidade em todas as lojas. A rede tem 12 centrais de produção instaladas em

regiões estratégicas do país, que respondem pelo preparo dos itens

consumidos nas lojas e, ainda, pelo fornecimento dos principais insumos, como

queijos, pães, sorvetes e doces e abastecem lojas instaladas num raio de até

300 Km.

A rede chegou ao Rio de Janeiro em 1997 e atualmente conta com 33

lojas no estado.

Com o intuito de promover o desenvolvimento constante das

competências dos profissionais que atuam nas lojas da rede, foi inaugurada em

2009, a Universidade Habib’s. Em 10 meses de operação, foram ministradas

18.500 horas de treinamento a 4.000 turmas de todo Brasil, contabilizando um

total de 36 mil participações de funcionários.

A pós 22 anos de sua inauguração, rede tem 330 lojas no Brasil, está

presente em 16 estados e no Distrito Federal, soma, atualmente, 18 mil

funcionários.

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3. A implementação do endomarketing no Habib’s do

Rio de Janeiro

No escritório da empresa no estado do Rio de Janeiro não havia um

departamento de comunicação. A ideia de criar o setor surgiu em dezembro de

2009, com o objetivo de se realizar uma política valoração do funcionário. No

entanto, a ideia só saiu do papel após a empresa encomendar uma pesquisa

para a uma empresa especialista em ambiente de trabalho (Great Place to

Work) com a finalidade avaliar as possibilidades da organização em receber

uma certificação de que era um bom lugar para se trabalhar.

Jeferson Silva, analista de comunicação, ex-funcionário da rede,

participou da criação do setor e nos conta como o processo ocorreu.

O Habib’s encomendou uma pesquisa para identificar o nível de

satisfação dos colaboradores no ambiente de trabalho. A diretoria queria entrar

para o ranking das 100 melhores empresas para se trabalhar. E o Great Place

to Work sinalizou que uma boa oportunidade para avaliar a satisfação dos

funcionários era criando um departamento de comunicação interna.

De acordo com Silva, desse momento em diante a diretoria optou por

fazer uma pesquisa interna sobre satisfação no trabalho, porém os resultados

não foram os que esperavam.

Foi realizada uma pesquisa de clima pelo RH de São Paulo, mostrando

percentuais gravíssimos de insatisfação no trabalho, que incluíam: salário,

plano de carreira, promoção, políticas transparentes de gestão, comunicação e

relacionamento entre o superior e os colaboradores, devido à centralização da

gestão. Com isso, a ideia saiu da gaveta e foi colocada em prática no escritório.

Podemos constatar, a partir do relato de Jeferson Silva, que a empresa

não dava a devida atenção para o seu público interno. A mesma não tinha

percepção do grande descontentamento da equipe. A maioria das reclamações

ou da insatisfação de funcionários está ligada à falta de informação e

comunicação. Bekin (2004) apresenta dez pontos de questionamentos

necessários para se cultivar o ambiente no qual o empregado é o primeiro

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cliente. Basicamente estão ligados à informação e à comunicação que levam à

motivação, e consequentemente, ao processo de satisfação dos empregados:

1. A alta direção da empresa está empenhada no trabalho

orientado para o cliente e para a valorização dos funcionários;

2. A gerência está comprometida com essa visão e possuí

capacidade de liderança, transmitindo aos funcionários

responsabilidade, vontade de participação e capacidade de iniciativa;

3. O conhecimento é disseminado por todos os setores da

empresa, tanto para integrar seus diversos setores quanto para

estimular o potencial do indivíduo;

4. Os funcionários conhecem os objetivos da empresa voltada

para o cliente e suas responsabilidades nessa linha de atuação;

5. Os funcionários conhecem as suas tarefas, sentem-se

motivados e estão envolvidos em um trabalho de equipe que dá

margem à iniciativa individual;

6. Os treinamentos são realizados constantemente, quer no

aspecto técnico, quer no reforço de valores e atitudes;

7. Os processos de avaliação são transparentes, informando

corretamente o principal interessado: o funcionário;

8. Há um permanente processo de informação e

comunicação, configurando o livre acesso à informação e à

capacitação de todos;

9. O processo de comunicação tem o modelo da ‘mão-dupla’,

o que permite que os funcionários revelem suas necessidades e

expectativas;

10. O atendimento às expectativas e às necessidades dos

funcionários, com base em critérios claros e nos objetivos da

empresa, gera um ambiente de confiança mútua e alta eficiência.

A implementação do setor aconteceu efetivamente em janeiro de 2010,

como uma alternativa para amenizar a insatisfação dos funcionários. O mesmo

ficou vinculado ao departamento de Recursos Humanos. A partir desse

momento foi montado um plano de comunicação para direcionar as ações a

17

serem realizadas. Silva nos explica todas as ações realizadas pelo novo setor

(no Anexo 1 poderemos ver alguns exemplos das ações e do planejamento

para as mesmas):

Fazíamos reuniões mensais com todos os colaboradores, nas quais

utilizávamos apresentação de slides, para falar de temas referente à segurança

do trabalho. Nestas reuniões eram realizadas dinâmicas, coffe break, em prol

de uma melhor interatividade entre os funcionários. Já tínhamos uma revista,

mas ela não tinha periodicidade fixa. Com a criação do setor, passamos a fazer

a revista com tiragem mensal, voltada para divulgar as ações das lojas. No

escritório, realizamos festas típicas (Festa Junina) e confraternização de fim de

ano em um sítio com paintball, misturando os colaboradores dos vários setores

do escritório.

Fizemos cartão de aniversariante do mês, jornal interno, mural, boletim

disparado diariamente (tipo um clipping) com as notícias sobre o Habib’s,

atualidades e assuntos gerais. Esse mesmo boletim era disponibilizado na

intranet. Além disto, desenvolvemos fortes ações nas lojas através de

campanhas motivacionais como a Gerente Genial e SUPERvisor Habib’s (em

alusão a figura do super herói) sorteio de moto para a melhor caixa, entre

outras conclui Silva.

Mesmo com o esforços da equipe em implementar as ações de

endomarketing os funcionários só se interessavam pelas ações em que

poderiam ganhar algo em troca, como podemos constatar no relato de Silva.

No começo eles demonstraram interesse em saber qual seria a

próxima ação, o próximo evento, mas aos poucos fomos percebendo que tinha

um problema de cultura. A política do cada um no seu quadrado. As atividades

só funcionavam de forma eficaz se o colaborador recebesse algo em troca,

fosse beneficiado com alguma coisa.

Devido ao pouco tempo de existência do setor de comunicação interna a

empresa ainda não realizou uma avaliação significativa das ações

implementas. Tal avaliação está prevista para acontecer no final de 2011.

18

4. Conclusão

Pudemos constatar com base no depoimento de Jeferson Silva que a

empresa Habib’s falhou na execução de seu plano de comunicação, já que o

feedback obtido, mesmo que de forma não incipiente, não correspondeu a

expectativa da empresa.

Acreditamos que comunicação interna do Habib’s não tenha sido clara,

no tocante a motivação das implementações. Deveria ter havido um cuidado

maior para com o funcionário, explicar a importância de se ter uma

comunicação interna sólida, na qual ele pode ouvir e ser ouvido.

A atmosfera coletiva do ambiente de trabalho está relacionada às

atitudes, percepções e dinâmicas que afetam como as pessoas se comportam

diariamente. As empresas devem procurar sempre descobrir o que motiva ou

desmotiva seus empregados a trabalhar com maior produtividade e objetivando

competitividade. Devem identificar o potencial das variáveis como agentes de

motivação e saber usar inteligentemente a comunicação interna em favor da

motivação. Não necessariamente o sucesso de algumas empresas está

atribuído a um bom clima organizacional, mas um clima ruim certamente

impede o sucesso. A comunicação tem um papel fundamental na construção

de um ambiente de trabalho agradável.

De acordo com Robbins (2002), a aprendizagem e internalização dos

elementos da cultura de uma organização ocorrem por meio do processo de

socialização, um método de modelagem de comportamentos e atitudes,

visando à assimilação e disseminação da cultura entre os outros membros, de

forma natural, em suas tarefas cotidianas.

Outro modo de aprendizagem da cultura é a reprodução do modelo de

comportamento e dos ensinamentos dos líderes de uma organização,

observados e considerados pelos subordinados como correto e natural. Não

adianta “alardear” as mudanças se elas não podem ser vistas no dia a dia do

profissional.

19

A influência de agentes externos, como mitos, crenças ou regras,

oriundos da cultura de organizações anteriores, podem se tornar obstáculos

para que a nova cultura seja assimilada.

Por essa razão, área de Comunicação Corporativa tem um papel

relevante no tocante ao suporte ao aprendizado da nova cultura para os

diferentes perfis de funcionários bem como a manutenção da identidade da

organização, utilizando ferramentas de informação e construção de

relacionamento.

20

5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BARRETT, Richard. Criando uma organização dirigida por valores. Uma

abordagem sistêmica para a transformação cultural. São Paulo: Antakarana e

ProLíbera, 2009.

BEKIN, Saul F. Endomarketing: como praticá-lo com sucesso. São Paulo: Ed.

Person, 2004.

BRUN, Analisa de Medeiros. Endomarketing de A a Z: como alinhar o

pensamento das pessoas á estratégia da empresa. São Paulo: Integrare

Editora, 2010.

CHIAVENATO, Idalberto. Construção de Talentos - Coaching & Metoring. Rio

de Janeiro: Campus, 2002.

DUBRIN, Robert. Relações humanas na administração. São Paulo: Atlas. 2003.

ROBBINS, Stephen. O processo administrativo: integrando teoria e prática. São

Paulo: Atlas, 2002.

WEBSITE CONSULTADO

www.habibis.com.br

6. LISTA DE AN

Anexo I - Ativida

os colaboradores

Sirva o Fernando Bruno

café, biscoitos, suco

converse com ele sobre

equipe de funcionários

loja da Ilha

Sirva a Ana Marcelina

biscoitos, suco e pergunte

ela quais são seus objetiv

na Máster Rio.

Sirva o Fernando Bruno

café, biscoitos e suco

converse com ele sobre

loja da Ilha.

Sirva a Rosane de caf

biscoitos e suco e conver

com ele sobre os númer

da loja Intenden

Magalhães.

DE ANEXOS

tividade realizada durante as reuniões

dores, com a finalidade de unir a equipe

no de

co e

bre a

os da

Sirva Gestor Lopes de bolo,

biscoitos, suco e converse

com ele sobre os números

do Quiosque.

Sirva o G

salgadinho

converse c

de suas loja

na de

unte a

jetivos

Sirva a Simone de café, bolo,

suco e converse com ela

sobre as novas inaugurações

de lojas Habib’s no Rio .

Sirva a Cint

suco e co

sobre as n

do setor de

no de

co e

bre a

Sirva o Fernando Bruno de

café, biscoitos e suco e

converse com ele sobre a

loja da Ilha.

Sirva o Fe

café, bisc

converse c

loja da Ilha

café,

nverse

meros

dente

Sirva a Ângela de biscoitos,

café e suco e pergunte para

onde ela vai fazer hoje à

noite.

Sirva o Je

biscoitos

pergunte q

planos para

21

iões mensais com

quipe

o Gestor Walter de

nho, biscoitos, suco e

se com ele sobre uma

s lojas.

Cinthya de biscoitos e

converse com ela

as novas contratações

r de Treinamento.

Fernando Bruno de

biscoitos e suco e

se com ele sobre a

Ilha.

Jeferson de café e

os de polvilho e

te quais são os seus

para o futuro.

Sirva o Daivys de biscoito

suco e converse com e

sobre qual a loja que e

mais gostou de trabalhar

por quê.

coitos,

m ele

e ele

lhar e

Sirva o Erickson de

salgadinho, suco e converse

com ele sobre o que ele mais

gosta de fazer no

treinamento.

Sirva a G

biscoitos,

com ele so

seus planos

22

a Gabriela de café,

os, suco e converse

le sobre quais são os

anos para o futuro.

23

ANEXO 2 – Planejamento de festas

FESTA JULINA HABIB’S

PRODUÇÃO, ORÇAMENTOS E CONTRATAÇÃO DE SERVIÇOS: FECHAR

ATÉ A SEMANA ANTERIOR DA DATA DA FESTA.

1) DATA PREVISTA:

24/07 OU 31/07/10

2) LOCAL :

QUADRA CHUTOU É GOL!

CONTATO:

3) QUANTIDADE DE PESSOAS:

MASTER 70 FUNCIONÁRIOS.

CASO INCLUA COZINHACENTRAL TOTALIZAR 80 PESSOAS (VER

COM ANA E FERNANDO)

4) ROUPA:

TRAJE TIPICO OBRIGATÓRIO

5) HORÁRIO

PARA OS CONVIDADOS: A PARTIR DE 13:00H

PARA ALUGUEL DA QUADRA: ENTRE 10:00 e 18:00H (NEGOCIAR)

6) DECORAÇÃO:

1ª Opção = nós mesmos fazermos.

Equipe de 6 pessoas (envolver os setores, tipo cada setor cederia um

funcionário pra ajudar na decoração, com disponibilidade a partir das 10:00

na quadra no dia do evento)

ESCOLHENDO ESSA OPÇÃO, NEGOCIAR COM A QUADRA SE TEM

COMO DECORAR NO DIA ANTERIOR!

24

Material: bandeirinhas coloridas, lanternas, sanfonas, lantejoulas, correntes,

naylon, barbantes, balões coloridos. GASTO: Aproximadamente R$ 100,00

2ª Opção = Incluir na despesa do orçamento total a contratação de uma

equipe para decoração ou negociar com o Buffet (Ângela) se tem como

incluir a decoração no pacote (na festa anterior foi incluído)

7) BARRACAS DE BRINCADEIRAS: 3 barracas

1) PESCARIA

- VARAS, PEIXES, BACIA OU CAIXA DE ISOPOR COM ÁGUA

2) BOCA DO PALHAÇO

- PALHAÇO COM A BOCA GRANDE PRESO NA PAREDE, BOLAS DE

MEIA OU RAQUETE PARA ACERTAR O ALVO.

3) JOGO DE ARGOLAS

- ARGOLAS, PINOS OU BASES PARA O ARREMESO

Material de apoio: COMPRAR OS TICKETS JÁ PRONTOS OU FAZER

EXEMPLO: “VALE UMA PESCARIA”

8) BRINCADEIRAS DIVERSAS

1) CORRIDA DO SACO

- SACOS DE FARINHA GRANDES (VER COM A COZINHA CENTRAL),

CRONOMETRO

2) CORRIDA DA COLHER COM OVO

- COLHERES, OVOS COZIDOS E CRONOMETRO

3) CONCURSO MELHOR DUPLA DE CAIPIRA PODENDO SER

CASAL, HOMEM COM HOMEM E MULHER COM MULHER

25

FORMAR JURI (RONI, FERNANDO E ANA)

SINALIZAR OS CRITERIOS PARA A ESCOLHA DO VENCEDOR

PRÊMIO: R$ 50,00 CADA

9) CORREIO DA AMIZADE:

ALUSÃO AO DIA DO AMIGO QUE TERÁ SIDO COMEMORADO NO

DIA 20/07.

DURANTE A SEMANA, SERÃO DISTRIBUIDOS NA MASTER

CORAÇÕES COM AS LINHAS PARA AS PESSOAS ESCREVEREM E

DIRECIONAREM PARA OS AMIGOS. NO DIA DA FESTA, ALGUNS

SERÃO LIDOS E ENTREGUES AOS DESTINATÁRIOS.

10) CASAMENTO NA ROÇA:

1) SELECIONAR OS FUNCIONARIOS, PRIORIDADE PARA OS

NOVOS E OS QUE TEM DIFICULDADE DE RELACIONAMENTO

INTERPESSOAL, REVEZANDO COM OS DO ANO PASSADO.

2) VER ROUPAS E ACESSORIOS DOS PERSONAGENS E TEXTO

(ANA MARCELINA FEZ DO ANO PASSADO)

3) PERSONAGENS DO TEATRINHO:

PADRE (LIVRO DO DR ALBERTO É A BIBLIA)

MÃE DA NOIVA

NOIVA

NOIVO

AMANTE 1

26

AMANTE 2

AMANTE 3 GRÁVIDA

11) DJ E EQUIPAMENTOS – R$ 200,00

ENVOLVIDOS: ANA, ANGELA E JEFERSON

1) MICROFONE PARA ANIMAÇÃO DA GALERA,BRINCADEIRAS E

CORREIO DA AMIZADE.

2) REPERTÓRIO MONTAR COM ANA E ANGELA E DIZER PARA O

DJ QUE TIPO DE SOM A GENTE QUER E O PERÍODO EM QUE

VÃO TOCAR AS MÚSICAS.

12) PRENDAS - R$ 900,00

ENVOLVIDOS ANA, JEFERSON E ANGELA

DEPENDENDO DA QUANTIDADE DE FUNCIONÁRIOS O VALOR

SERÁ UTILIZADO DA SEGUINTE FORMA:

500,00 SAARA (BRINDES DE 5,00 CADA) = APROXIMADAMENTE 100

ITENS

400,00 AMERICANAS OU CASA E VIDEO (BRINDES DE 10,00 A 20,00

CADA) APROXIMADAMENTE = 40 ou 25 BRINDES DE MELHOR

QUALIDADE.

OBS: LEMBRANDO QUE SE O PESSOAL DA COZINHA PARTICIPAR

ESSE VALOR DEVE SER MAIOR.

13) BUFFET – Entre R$ 1.800,00 e R$ 2.000,00

Envolvidos: ANGELA

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VER PREÇO COM CHURRASCO COMPLETO, POIS OS

FUNCIONARIOS SE ARRUMARIAM E IRIAM DIRETO PARA A

QUADRA JÁ ALMOÇANDO LÁ.

NESTE CASO, MARCAR COM A EQUIPE DE CHURRASCO

(GARÇOM, CHURRASQUEIRO, ETC) A PARTIR DE 11:00 PARA A

ARRUMAÇÃO, 12:00 PARA COMEÇAR A ASSAR E 13:00 PARA

SERVIR.

VER SE INCLUEM BEBIDAS NO PREÇO. SE FICAR MAIS BARATO

DO QUE O ESQUEMA DO FERNANDO NO ANO PASSADO É UMA

BOA.

ITENS DO BUFFET PARA FICAR NA MESA:

BOLO DE CENOURA,

BOLO DE FUBÁ,

BOLO DE COCO,

BOLO DE AIPIM

BOLO DE CHOCOLATE COM COBERTURA

CANJICA,

MILHO ASSADO,

BATIDAS DIVERSAS,

QUENTÃO,

CUZCUZ DE TAPIOCA,

CACHORRO QUENTE

SALGADINHOS OU APERITIVOS (EMPADA, EMPADÃO, ETC)

CALDO OU SOPA DE ERVILHA

CALDO DE FEIJÃO,

BOLINHO DE AIPIM COM CARNE SECA

CHURRASCO APERITIVO (LINGÜIÇA, SALSICHÃO, MISTO,

CORAÇÃO, PEITO DE FRANGO) PARA SERVIR DEPOIS DO

ALMOÇO, ENQUANTO AS BRINCADEIRAS FOREM ROLANDO.

DOCES: PAÇOCA, PÉ DE MOLEQUE, QUEBRA QUEIXO,

QUEIJADINHA, QUINDIM, PACOTES DE AMENDOIM, COCADA.

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Obs: NO CASO DOS DOCES, COMPRAR OS PREÇOS, SE FICAR

CARO, COMPRAR NO DEPÓSITO DE DOCES DA CENTRAL +/- 40,00

14) BEBIDAS

1ª OPÇÃO: VER COM O BUFFET QUANTO FICA PRA INCLUIR AS

BEBIDAS

2ª OPÇÃO: MANTER O ESQUEMA DO ANO PASSADO: CADA

FUNCIONÁRIO TINHA DIREITO A UMA CERVEJA (GARRAFA) E 2

LATAS DE REFRIGERANTES. VER COM ELE E COM ANA SE VAI

SER MANTIDO. FUNCIONOU DIREITINHO.

Negociar com a quadra os preços das bebidas.

15) QUADRILHA

TODOS OS FUNCIONARIOS FAZEM PAR E DANÇAM NA

QUADRILHA

PENSAR EM ALGO COMBINADO COM O DJ SE O CARA FOR

ANIMADO FICA LEGAL: ELE GRITAR: OLHA A CHUVA! OLHA A

COBRA! CAMINHO DA ROÇA, ZIGUE ZAGUE... COISAS ASSIM

CASO O CARA NÃO SEJA ANIMADO OU EU OU ANA OU ANGELA,

ASSUMIMOS O MICROFONE.

SUGESTÃO EXTRA:

16) Foto maluca

Criar espaço para foto maluca no estilo da festa junina.

17) Caricatura

Contratar profissional para fazer a caricatura.