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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
GERENCIAMENTO DE PROJETOS – USO DA METODOLOGIA
PMI
ESTUDO DE CASO: C.A.S.A. SULAMÉRICA
Por: Érica Bohrer Fernandes
Orientador
Prof. Jorge Vieira
Rio de Janeiro
2011
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
GERENCIAMENTO DE PROJETOS – USO DA METODOLOGIA
PMI
ESTUDO DE CASO: C.A.S.A. SULAMÉRICA
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão
Empresarial.
Por: Érica Bohrer Fernandes
3
AGRADECIMENTOS
A Deus por me dar forças para sempre continuar lutando pelos meus
objetivos e ideais.
Aos mestres de toda essa jornada de trabalho acadêmico.
E a equipe da Sul América Companhia Nacional de Seguros por
oferecer total apoio na realização desse trabalho.
4
DEDICATÓRIA
Aos meus pais e ao meu noivo por
confiarem e acreditarem no meu
trabalho.
5
RESUMO
O objetivo deste projeto é estudar e analisar as técnicas de
gerenciamento de projetos, oferecidas pelos estudiosos do assunto, compará-
las com as da empresa estudada, e verificar se as mesmas correspondem às
teorias dos estudiosos.
Este trabalho inicia-se com uma apresentação da fundamentação
teórica sobre o tema Gerenciamento de Projetos, com a análise de renomados
autores, apresentando em seguida o Estudo de Caso.
A conclusão do trabalho evidencia e necessidade que a utilização de
ferramentas de gerenciamento de projetos é fundamental para que as
empresas se mantenham competitivas no mercado.
6
METODOLOGIA
Tendo-se por base os critérios de classificação propostos por Vergara
(2004), conclui-se que:
• Quanto aos fins – Trata-se de uma pesquisa explicativa e descritiva.
Explicativa, pois visa esclarecer quais fatores contribuem para a
ocorrência de determinado fenômeno. Descritiva, pois expõem as
características deste fenômeno, correlacionando às variáveis e definindo
a sua natureza.
• Quanto aos meios – A pesquisa é bibliográfica, de estudo de caso e de
campo. É bibliográfica porque se baseia em material acessível ao
público em geral, como livros, revistas, jornais, Internet etc. É de estudo
de caso porque restringe a analisar dados específicos da empresa
seguradora Sul América. E é de campo, pois se utiliza da aplicação de
questionário no local onde ocorre o fenômeno.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO --------------------------------------------------------------------------------- 09
CAPÍTULO I
1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ------------------------------------------------------ 11
CAPÍTULO II
2. CONCEITOS BÁSICOS ----------------------------------------------------------------- 15
2.1. CONCEITO DE PROJETO ------------------------------------------------------- 15
2.2. O CICLO DE VIDA DO PROJETO ---------------------------------------------- 16
2.3. O GERENCIAMENTO DE PROJETOS --------------------------------------- 18
2.3.1. Os grupos de Processos ------------------------------------------------ 18
2.4. AS ÁREAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ---------------------- 20
2.4.1. Gerenciamento do Escopo do Projeto ----------------------------- 21
2.4.2. Gerenciamento da Integração do Projeto ------------------------- 22
2.4.3. Gerenciamento do Tempo do Projeto ------------------------------ 23
2.4.4. Gerenciamento dos Custos do Projeto ---------------------------- 24
2.4.5. Gerenciamento da Qualidade do Projeto ------------------------- 25
2.4.6. Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto ---------- 26
2.4.7. Gerenciamento das Comunicações do Projeto ----------------- 28
2.4.8. Gerenciamento dos Riscos do Projeto ----------------------------- 29
2.4.9. Gerenciamento das Aquisições do Projeto ----------------------- 30
2.5. COMPETÊNCIAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ----------- 30
2.5.1. Habilidades Interpessoais ---------------------------------------------- 31
2.6. INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS ------------------------------------------ 32
2.6.1. Organização Funcional Clássica ------------------------------------- 35
2.6.2. Organização Projetizada ------------------------------------------------ 36
2.6.3. Organização Matricial ---------------------------------------------------- 37
2.6.4. Organização Composta -------------------------------------------------- 38
8CAPÍTULO III
3. ESTUDO DE CASO ---------------------------------------------------------------------- 40
3.1. A EMPRESA PESQUISADA ----------------------------------------------------- 40
3.1.1. Histórico da Empresa ---------------------------------------------------- 40
3.1.2. Porte, Funcionários e Segmento de Atuação -------------------- 43
3.1.3. Localização, Filiais e Faturamento ---------------------------------- 43
3.1.4. Missão, Visão e Valores ------------------------------------------------- 44
3.1.5. Organograma da Empresa ---------------------------------------------- 45
3.2. CARACTERIZAÇÃO DO DEPARTAMENTO -------------------------------- 45
3.2.1. C.A.S.A. – Explicando o conceito ------------------------------------ 46
3.3. O PROCESSO DE GERENCIAMENTO DA EMPRESA
PESQUISADA ------------------------------------------------------------------------ 47
3.3.1. Fase de Iniciação ---------------------------------------------------------- 47
3.3.2. Fase do Planejamento ---------------------------------------------------- 48
3.3.3. Fase da Execução --------------------------------------------------------- 48
3.3.4. Fase do Controle ----------------------------------------------------------- 49
3.3.5. Fase do Encerramento --------------------------------------------------- 49
3.3.5.1. Termo de Aceite do Produto ou Serviço --------------------- 50
3.3.6. Lições Aprendidas --------------------------------------------------------- 50
CONCLUSÃO ---------------------------------------------------------------------------------- 53
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ---------------------------------------------------------- 55
ÌNDICE DE FIGURAS ------------------------------------------------------------------------ 58
9
INTRODUÇÃO
Os projetos, em geral, podem ser simples ou complexos. Os projetos
mais complexos envolvem metodologias que sistematizam métodos (como
fazer) e procedimentos. O conceito de procedimentos é o como fazer baseado
nas formas de solução (ferramentas, normas, estruturas, etc).
A questão que se coloca como foco deste estudo de caso é a análise da
aplicação de metodologias de gerenciamento de projetos, basicamente as
definidas pelo PMI®.
Para alguns autores, executar projetos dentro de uma metodologia de
gerenciamento de projetos é uma questão de sobrevivência da empresa
moderna. Os conceitos referentes a gerenciamento de projetos e o
desenvolvimento teórico referente ao ciclo de vida de um projeto, mostra a
concepção do que vem a ser gerenciamento de projetos e aponta algumas das
vantagens advindas de sua aplicação.
A adoção da metodologia e melhores práticas definidas no PMI® como
a solução para condução de projetos complexos é um tema atual e de suma
importância para a maioria das organizações se manterem competitivas.
A SulAmérica Companhia Nacional de Seguros, pela sua complexidade
e porte, chegou a ter inscritos mais de 1.000 demandas entre projetos,
pedidos de alterações de sistemas e novas soluções tecnológicas.
Este trabalho busca analisar a aplicabilidade da metodologia PMI® no
gerenciamento de um projeto de abertura de Centros Automotivos, tendo como
objetivos específicos:
• Estudar a metodologia PMI®, baseadas na documentação do PMBOK®;
• Avaliar a disseminação da metodologia na equipe de gerenciamento de
projetos;
• Verificar a utilização dos processos e documentação do PMBOK® para
gerenciar o projeto;
10• Apresentar uma fundamentação teórica das fases que compõem o Ciclo de
Vida de um projeto, seguindo as premissas estabelecidas no PMBOK® e
autores selecionados que versaram sobre o tema.
11
CAPÍTULO I
1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
As grandes organizações, principalmente aquelas envolvidas com o
processo de criação e desenvolvimento de produtos e serviços com alto valor
agregado, tem sido submetidas a um ambiente de concorrência cada vez mais
agressivo.
SATO (2005) introduz em artigo a abordagem relacionada à dinâmica
dos processos de gerenciamento de projetos e inovação em produtos e
sistemas complexos (em inglês, CoPS – Complex Produts and Systems) e diz:
“CoPS são produzidos através de projetos, em um a
única vez ou em lotes pequenos, e a ênfase na sua produção
recai em gerenciamento de projetos, integração de sistemas e
desenvolvimento de software. Exemplos incluem centrais e
redes telefônicas, [...] sistemas de TI (Tecnologia da
Informação), [...] sistemas de automação bancária e sistemas
de gerenciamento de redes de telecomunicações.”
Para PONS (2005, p. 8):
“Com a abertura dos mercados internacionais, a
evolução acelerada da tecnologia e a facilidade da
comunicação, pela própria disseminação da internet, um boom
econômico aconteceu e novos fatores como a mudança da
relação entre funcionários e empresas, o aumento da
competitividade e do nível de exigência do consumidor
alteraram a regra do jogo. O ambiente empresarial se tornou
turbulento e mais caótico, demandando novos produtos em um
ritmo mais rápido das empresas que quisessem sobreviver e se
destacar em um mercado cada vez mais disputado.”
12Nesse contexto, a capacidade de oferecer novos produtos e serviços em
tempo hábil torna-se uma vantagem competitiva importantíssima a ponto de,
em alguns negócios, consistir em pré-requisito para a sobrevivência da
empresa a longo prazo. É o que conclui PORTER (1993, p.31) em um de seus
estudos sobre competitividade:
“O que constatei é que as empresas não terão êxito se
não basearem suas estratégias na melhoria e na inovação,
numa disposição de competir e no conhecimento realista de
seu ambiente nacional e de como melhorá-lo.”
Inovar é, então, a palavra-chave e significa aproveitar as oportunidades
advindas de mudanças econômicas, sociais ou tecnológicas para criar novas
soluções para os problemas enfrentados em tempo hábil.
Nesse ambiente, uma nova classe de projeto surgiu: os projetos
empresariais, com características distintas dos tradicionais, devem ser
entregues "pra ontem"; São de missão crítica por natureza; Precisam ser
gerenciados em um ambiente turbulento de negócios e tecnologia e, portanto,
são sujeitos a constantes mudanças (PONS, 2005).
De acordo com alguns autores é necessário fazer uso das melhores
práticas de gerenciamento de projetos, já que essa seria a forma mais
adequada para lidar com produtos e serviços complexos. Para esses autores,
executar projetos dentro de uma metodologia de gerência de projetos é uma
questão de sobrevivência da empresa moderna.
Este estudo visa analisar no âmbito da SulAmérica Cia Nacional de
Seguros o gerenciamento de um projeto corporativo classificado como de alta
importância estratégica, utilizando-se de práticas definidas pelo PMBOK®,
devidamente adaptadas à realidade da organização da empresa.
O porte e a complexidade dessa organização e a transformação pela
qual passou nos últimos anos para sobreviver em um segmento competitivo,
constituem-se elementos representativos para servir como laboratório para
esse estudo acadêmico.
13O sucesso de um projeto pode ser considerado quando a sua conclusão
deu-se dentro dos prazos, custos, necessidades e expectativas estimadas
(HELDMA N, 2003).
Baseando-se em pesquisa realizada nos EUA pelo The Standish Group
(2003), com 13.522 projetos, apenas 34% dos projetos puderam ser
considerados de sucesso. Segundo a mesma pesquisa, o valor total de perdas
dos projetos nos EUA é estimado em US$ 55 bilhões ao ano, para um gasto
total em projetos de US$ 255 bilhões. Quanto a completar o projeto no prazo,
os dados da pesquisa também não são bons. Em 2002, foi levantada uma taxa
de atraso em projetos de 82%, sendo que somente 52% das características
requeridas e funcionalidades foram entregues nos produtos desenvolvidos nos
projetos. A mesma pesquisa aponta quais são os problemas típicos de
gerenciamento de projetos:
• Atrasos no cronograma (94% vão reiniciar pelo menos uma vez);
• Mudanças de requisitos e especificações (somente 61% vão manter o
escopo original);
• Produtos mal projetados excedem o orçamento original em 188% e o
prazo original em 222%.
O Center for Business Practices, braço de pesquisa da Project
Management Solutions, em pesquisa recente obteve, de 74 empresas (12
participantes) respostas para a seguinte pergunta: Quais os maiores problemas
de gerenciamento de projetos? Os resultados foram os seguintes:
• 24% - Abordagens inconsistentes de gerentes de projetos;
• 20% - Dificuldade na alocação de recursos;
• 17% - Muitos projetos, não necessariamente os corretos;
• 7% - Entregas atrasadas ou acima do orçamento;
• 32% - Outros.
14Atualmente, muitas organizações operam em um ambiente multiprojeto
onde diferentes projetos compartilham os recursos comuns. Mas na vida real,
os gerentes não estão tão educados assim nesta descrição, eles normalmente
a chamam de "brigar" pelos recursos ao contrário de "compartilhar" (KENDALL,
2005).
A metodologia de pesquisa adotada nesse trabalho foi o estudo de caso,
tendo como instrumento para coleta de dados a participação no processo de
gerenciamento de projeto de construção de um Centro Automotivo na empresa
pesquisada. O fato de atuar na empresa possibilitou a obtenção de
informações de forma mais objetiva e menos filtrada, se as mesmas fossem
apresentadas para o público ou pesquisador externo.
15
CAPÍTULO II
2. CONCEITOS BÁSICOS
Neste capitulo serão abordados conceitos básicos relacionados a
gerenciamento de projetos, onde autores defendem a adoção da metodologia
e melhores práticas definidas no PMI como a solução para condução de
projetos complexos.
2.1. CONCEITO DO PROJETO
De acordo com o PMBOK (2004), podemos definir que um projeto é um
esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo. Os projetos são realizados em todos os níveis da organização e
podem envolver uma única pessoa ou milhares de pessoas. Sua duração varia
de poucas semanas a vários anos e podem envolver uma ou várias unidades
organizacionais, como joint ventures e parcerias.
Para Vargas (2003):
"Projeto é um empreendimento não repetitivo,
caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos,
com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro
e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros
predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade”.
A NBR ISO 10006 (2000), diz que projeto é "Um processo único,
consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas
para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme
requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos".
Tuman (1983) afirma que "Um projeto é uma organização de pessoas
dedicadas visando atingir um propósito e objetivo específico. Projetos
geralmente envolvem gastos, ações únicas ou empreendimentos de altos
16riscos, os quais têm que ser completados numa certa data por um montante de
dinheiro, dentro de alguma expectativa de desempenho. No mínimo todos os
projetos necessitam ter seus objetivos bem definidos e recursos suficientes
para poder desenvolver as tarefas requeridas".
Os pontos em comum de todas as definições estudadas, é que o projeto
é uma ação temporária e os produtos, serviços ou resultados obtidos com o
projeto serão exclusivos e sua elaboração é progressiva.
2.2. O CICLO DE VIDA DO PROJETO
A organização ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em
fases para oferecer melhor controle gerencial, com ligações adequadas com as
operações em andamento da organização executora. Coletivamente, essas
fases são conhecidas como o ciclo de vida do projeto (PMBOK, 2008).
O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início de um
projeto ao seu final, conforme a Figura 1, e não devem ser confundidas com os
cinco processos de gerenciamento de projetos (iniciação, planejamento,
execução, controle e encerramento).
Figura 1 – Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projeto. Fonte: PMBOK, 2008, p. 23
A transição de uma fase para a outra dentro do ciclo de vida de um
projeto é denominada entrega. As entregas de uma fase geralmente são
17revisadas, para garantir que estejam completas e exatas, e aprovadas antes
que o trabalho seja iniciado na próxima fase. No entanto, não é incomum que
uma fase seja iniciada antes da aprovação das entregas da fase anterior,
quando os riscos envolvidos são considerados aceitáveis.
Os ciclos de vida do projeto geralmente definem:
• Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase;
• Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada
entrega é revisada, verificada e validada;
• Quem está envolvido em cada fase;
• Como controlar e aprovar cada fase.
De acordo com o PMBOK (2008), podemos identificar como
características comuns dos ciclos de vida do projeto:
• As fases geralmente são seqüenciais e definidas por alguma entrega;
• Os níveis de custos e de pessoal são baixos no início, atingem o valor
máximo durante as fases intermediárias e caem rapidamente conforme
o projeto é finalizado. A Figura 2 ilustra esse padrão;
• O nível de incertezas é o mais alto (risco de não atingir os objetivos) no
início do projeto. A certeza de término geralmente se torna cada vez
maior conforme o projeto continua;
• A capacidade das partes interessadas de influenciarem as
características finais do produto do projeto e o custo final do projeto são
mais altos no início e toma-se cada vez menor conforme o projeto
continua;
• O custo das mudanças e da correção de erros aumenta conforme o
projeto continua.
18
Figura 2: Nível típico de custos e de pessoal do projeto ao longo do seu ciclo de vida. Fonte: PMBOK,
2008, p. 16.
2.3. O GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender
aos seus requisitos. [...] é realizado através da aplicação e da integração dos
cinco processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento,
execução, controle e encerramento (PMBOK, 2008, p. 6).
2.3.1. Os Grupos de Processos
De acordo com o PMBOK® os processos de gerenciamento de projetos
podem ser organizados em cinco grupos, cada um deles contendo um ou mais
processos (Figura 3).
19
Figura 3: Os grupos de processos de gerenciamento de projetos. Fonte: PMBOK, 2008, p. 40.
Num grupo de processos, as fases individuais são ligadas por suas
entradas e saídas (interações entre os processos). Sendo assim, ainda de
acordo com o PMBOK (2008), podemos descrever cada processo em termos
de:
• Entradas — são os documentos ou itens documentáveis que
influenciarão o processo;
• Ferramentas e Técnicas — mecanismos aplicados às entradas para
criar os resultados (saídas);
• Saídas — são os documentos ou itens documentáveis que resultarão do
processo.
Os Grupos de Processos não são separados ou descontínuos, nem
acontecem uma única vez durante o projeto, mas são formados por atividades
que se sobrepõem ao longo de cada fase do projeto (Figura 4). Além disso, os
grupos de processos se ligam pelos resultados que produzem (saídas), e o
resultado de um processo é a entrada para o outro.
20
Figura 4: Sobreposição dos grupos de processos durante o desenvolvimento do projeto. Fonte: PMBOK,
2008, p. 41.
2.4. AS ÁREAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O PMBOK® está organizado em nove áreas de conhecimento em
gerenciamento de projetos (Figura 5).
Figura 5: As nove áreas de conhecimento em gerenciamento de projeto. Fonte: PMBOK, 2008.
21Cada área de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado
dentro da gerência de projetos. A não execução de processos de uma área
afeta negativamente o restante, pois o projeto é um esforço integrado.
2.5.1. Gerenciamento do Escopo do Projeto
São os processos necessários para assegurar que o projeto contemple
todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para
completar o projeto com sucesso.
Esta área de conhecimento compreende os processos necessários para
o gerenciamento do escopo do projeto: Coletar os Requisitos, Definir o
Escopo, Criar a EAP, Verificar o Escopo e Controlar o Escopo.
• Coletar os Requisitos – O processo de definição e documentação das
necessidades das partes interessadas para alcançar os objetivos do
projeto.
• Definir o Escopo - O processo de desenvolvimento de uma descrição
detalhada do projeto e do produto.
• Criar a EAP - O processo de subdivisão das entregas e do trabalho do
projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.
• Verificar o Escopo - O processo de formalização da aceitação das
entregas terminadas do projeto.
• Controlar o Escopo - O processo de monitoramento do progresso do
escopo do projeto e escopo do produto e gerenciamento das mudanças
feitas na linha de base do escopo.
Envolve os processos necessários para assegurar que o projeto contém
todo o trabalho necessário para completar o projeto com sucesso. O seu foco
principal é na definição e controle do que está ou não considerado no projeto
(VARGAS, 2003, p.26).
O escopo do projeto é um subconjunto do gerenciamento que tem como
função assegurar que todos os elementos do projeto foram bem definidos.
22Descrever como o escopo do projeto será gerenciado e como as modificações
serão incorporadas (HELDMAN, 2003, p.35).
2.4.2. Gerenciamento da Integração do Projeto
Gerenciamento da integração envolve os processos necessários para
garantir que os vários elementos do projeto sejam coordenados de forma
apropriada. Envolve as negociações dos conflitos entre objetivos e alternativas
concorrentes, com a finalidade de atingir ou exceder às necessidades e
expectativas dos stakeholders interessados.
O gerenciamento integrado engloba todos os processos necessários
para que o projeto seja coordenado de forma adequada envolvendo todas as
áreas essenciais do projeto. Para VARGAS ( 2003, p. 23):
“O processo de integração do projeto consistem em
garantir que todas as demais áreas estejam integradas em um
todo único. Seu objetivo é estruturar todo o projeto de modo a
garantir que as necessidades dos envolvidos sejam atendidas,
ou até mesmo superadas, pelo projeto.”
São os processos necessários para assegurar que os diversos
elementos do projeto sejam adequadamente coordenados:
• Desenvolver o termo de abertura – Processo de desenvolvimento de um
documento que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a
documentação dos requisitos iniciais que satisfaçam as necessidades e
expectativas das partes interessadas.
• Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto – Processo de
documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e
coordenar todos os planos auxiliares.
• Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto – Processo de realização do
trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os
objetivos.
23• Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto – Processo de
acompanhamento, revisão e ajuste do progresso para atender aos
objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento.
• Realizar o Controle Integrado de Mudanças – Processo de revisão de
todas as solicitações, aprovação e gerenciamento de mudanças em
entregas, ativos de processos organizacionais, documentos de projeto e
plano de gerenciamento do projeto.
• Encerrar o Projeto ou Fase – Processo de finalização de todas as
atividades, de todos os grupos de processos de gerenciamento de
projeto, para encerrar formalmente o projeto ou a fase.
2.4.3. Gerenciamento do Tempo do Projeto
Envolve os processos necessários para garantir o término do projeto no
prazo previsto. O gerenciamento do tempo do projeto tem como objetivo
planejar a execução dos processos de acordo com o tempo determinado pelo
cliente, nem antes, nem depois, no tempo real. Segundo HELDMAN (2003,
p.35):
“São seis processos que envolvem as áreas do
conhecimento Gerenciamento dos Tempos do Projeto [...] Ela
abrange a estimativa da duração das atividades do plano do
projeto, vislumbrando um cronograma do projeto, monitorando
e controlando os desvios do cronograma. Em termos gerais
essa área de conhecimento trata da conclusão de projeto em
tempo hábil.”
De acordo com o PMBOK (2008), os processos do gerenciamento do
projeto são:
• Definir as atividades – O processo de identificação das ações
específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.
24• Seqüenciar as atividades – O processo de identificação e documentação
dos relacionamentos entre as atividades do projeto.
• Estimar os recursos das atividades – O processo de estimativa dos tipos
e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que
serão necessários para realizar cada atividade.
• Estimar as durações das atividades – O processo de estimativa mais
próximo possível do número de períodos de trabalho que serão
necessários para terminar atividades específicas com os recursos
estimados.
• Desenvolver o cronograma – O processo de análise das seqüências das
atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do
cronograma visando criar o cronograma do projeto.
• Controlar o cronograma – O processo de monitoramento do andamento
do projeto para atualização do seu progresso e gerenciamento das
mudanças feitas na linha de base do cronograma.
2.4.4. Gerenciamento dos Custos do Projeto
Gerenciamento dos custos envolve os processos requeridos para
garantir o término do projeto dentro do orçamento aprovado. O gerenciamento
dos custos tem como objetivo cuidar dos recursos disponíveis para execução
de todo o ciclo de vida do projeto, evitando custos que não estavam previstos
no projeto.
• Estimar os custos – O processo de desenvolvimento de uma estimativa
de custos dos recursos monetários necessários para terminar as
atividades do projeto.
• Determinar o orçamento – O processo de agregação dos custos
estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para
estabelecer uma linha de base autorizada dos custos.
25• Controlar os custos – O processo de monitoramento do agendamento
do projeto para atualização do seu orçamento e gerenciamento das
mudanças feitas na linha de base dos custos.
Para SILVA (2000, p. 223):
"Custos são todos os fatores direto ou indiretamente
aplicados no processo de produção, ou geração de serviços
prestados".
De acordo com VARGAS (2003, p. 34):
"O Gerenciamento de Custos tem como objetivo
garantir que o capital disponível será suficiente para obter todos
os recursos para se realizarem os trabalhos do projeto".
2.4.5. Gerenciamento da Qualidade do Projeto
Gerenciamento da qualidade envolve os processos requeridos para
assegurar que o projeto irá satisfazer as necessidades para o qual foi criado.
Isto inclui as atividades de gerência geral que determina os objetivos, a política
e as responsabilidades em relação à qualidade e suas implementações tais
como: planejamento, controle, garantia e melhoria de qualidade dentro do
sistema de qualidade.
• Planejar a qualidade – O processo de identificar os requisitos e/ou
padrões de qualidade do projeto e do produto, bem como documentar
de que modo o projeto demonstrará a conformidade.
• Realizar a garantia de qualidade – O processo de auditoria dos
requisitos de qualidade e dos resultados das medições do controle de
qualidade para garantir que sejam usados os padrões de qualidade e as
definições operacionais apropriadas.
26• Realizar o controle da qualidade – O processo de monitoramento e
registro dos resultados da execução das atividades de qualidade para
avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias.
Conforme BROCKA (1994, p.5):
“Gerenciamento da qualidade fornece confiança sobre
as pessoas e as envolve completamente. Constitui-se uma
filosofia e em uma série de princípios que representam os
fundamentos de uma melhoria continua sobre a organização,
sobre todos os seus processos e uma medida das
necessidades dos clientes.”
Dentre os membros do projeto, o gerente de projeto deve ser o principal
componente a estar treinado e conhecer os princípios da qualidade.
Segundo SHIOZAWA (1993):
"O fundamental quando da adoção de um conceito de
qualidade por uma organização é que seu significado esteja
perfeitamente entendido e seja uma linguagem comum para
toda a organização."
Para um completo entendimento do conceito da qualidade, é importante
compreender que existem vários requisitos que devem ser observados para se
atingir, de fato, a maximização do sucesso do cliente: requisitos do cliente, da
organização, do mercado e da sociedade.
2.4.6. Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto
Gerenciamento de recursos humanos envolve os processos requeridos
para tomar o uso mais efetivo das pessoas que estão envolvidas no projeto.
Isto inclui todos os stakeholders.
27• Desenvolver o plano de recursos humanos – O processo de
identificação e documentação de funções, responsabilidades,
habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, além da
criação de um plano de gerenciamento do pessoal.
• Mobilizar a equipe do projeto – O processo de confirmação da
disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária
para concluir as designações do projeto.
• Desenvolver a equipe do projeto – O processo de melhoria de
competências, interação da equipe e ambiente global da equipe para
aprimorar o desempenho do projeto.
• Gerenciar a equipe do projeto – O processo de acompanhar o
desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver
questões e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto.
De acordo com VARGAS (2003, p. 40):
"O Gerenciamento dos Recursos Humanos tem como
objetivo central fazer o melhor uso dos indivíduos envolvidos no
projeto".
Segundo VARGAS (2003, p. 10):
"As pessoas não estavam trabalhando nos mesmos
padrões, ou os padrões de trabalho não foram estabelecidos".
VARGAS (2003, p. 40) afirma também que "os recursos humanos são
necessários em vários níveis de especialidade e experiência, dependendo da
natureza do trabalho a ser realizado, do nível de maturidade do time do projeto
e das restrições internas e externas".
28
2.4.7. Gerenciamento das Comunicações do Projeto
Gerenciamento de Comunicação envolve os processos requeridos para
assegurar a geração, coleção, disseminação, dissertação, armazenamento e
disposição final de informação de projeto adequada e apropriadamente. Provê
as ligações acerca de pessoas, idéias e informação que são necessárias para
o sucesso do projeto. Todos os envolvidos devem ser preparados para enviar e
receber comunicações na "linguagem" do projeto e devem entender como as
comunicações individuais afetam o projeto como um todo.
Segundo HELDMAN (2003, p.252):
“Os processos da área de conhecimento
Comunicações tentam garantir que as informações do projeto,
inclusive os planos de projeto, avaliações de risco, anotações
feitas em reuniões e muito mais, sejam reunidas e
documentadas, como também, asseguram a distribuição e
compartilhamento das informações.”
• Identificar as partes interessadas – O processo de identificação de todas
as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e de
documentação das informações relevantes relacionadas aos seus
interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto.
• Planejar as comunicações – O processo de determinação das
necessidades de informação das partes interessadas no projeto e
definição de uma abordagem de comunicação.
• Distribuir as informações – O processo de colocar as informações
necessárias à disposição das partes interessadas no projeto, conforme
planejado.
• Gerenciar as expectativas das partes interessadas – O processo de
comunicação e interação com as partes interessadas para atender às
suas necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrem.
29• Reportar o desempenho – O processo de coleta e distribuição de
informações sobre o desempenho, incluindo relatórios de andamento,
medições do progresso e previsões.
2.4.8. Gerenciamento dos Riscos do Projeto
Gerenciamento dos riscos envolve os processos relacionados à
identificação, análise e resposta aos riscos de projetos. Isso inclui maximizar
os resultados de ocorrências positivas e minimizar as conseqüências de
eventos adversos.
Segundo HELDMAN (2003, p.162):
"Os riscos se manifestam de diversos motivos. Alguns
internos e outros externos ao projeto [...] Os riscos associados
ao projeto em geral estão relacionados aos objetivos do projeto,
o que por sua vez, interferem no tempo, custo e qualidade ou
qualquer combinação dos três".
• Planejar o gerenciamento dos riscos – O processo de definição de como
conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto.
• Identificar os riscos – O processo de determinação dos riscos que
podem afetar o projeto e de documentação de suas características.
• Realizar a análise qualitativa dos riscos – O processo de priorização dos
riscos para análise ou ação adicional através da avaliação e
combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto.
• Realizar análise quantitativa dos riscos – O processo de analisar
numericamente o efeito dos riscos identificados, nos objetivos gerais do
projeto.
• Planejar as respostas aos riscos – O processo de desenvolvimento de
opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças
aos objetivos do projeto.
• Monitorar e controlar os riscos – O processo de implementação de
planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos
30identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de
novos riscos e avaliação da eficácia dos processos de tratamento dos
riscos durante todo o projeto.
2.4.9. Gerenciamento das Aquisições do Projeto
Gerenciamento das aquisições envolve os processos requeridos para
adquirir bens e serviços externos à organização. HELDMAN (2003, p.162)
informa que "Gerenciamento das Aquisições abrange os processos
relacionados a compra de mercadorias ou serviços em fornecedores externos,
contratados e distribuidores".
• Planejar as aquisições – O processo de documentação das decisões de
compras do projeto, especificando a abordagem e identificando
fornecedores em potencial.
• Conduzir as aquisições – O processo de obtenção de respostas de
fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato.
• Administrar as aquisições – O processo de gerenciamento das relações
de aquisição, monitorando o desempenho do contrato e realização de
mudanças e correções conforme necessário.
• Encerrar as aquisições – O processo de finalizar todas as aquisições do
projeto.
2.5. COMPETÊNCIAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O gerenciamento geral inclui o planejamento, a organização, a formação
de pessoal, a execução e o controle de operações de uma empresa existente.
Ele inclui disciplinas de apoio como:
• Contabilidade e gerenciamento financeiro;
• Compras e aquisições;
• Vendas e marketing;
31• Contratos e legislação comercial;
• Fabricação e distribuição;
• Logística e cadeia de abastecimento;
• Planejamento estratégico, planejamento tático e planejamento
operacional;
• Estruturas organizacionais, comportamento organizacional,
administração de pessoal, compensação, benefícios e planos de
carreira;
• Práticas de saúde e segurança;
• Tecnologia da informação.
O gerenciamento geral fornece a base para a criação das habilidades de
gerenciamento de projetos e muitas vezes são essenciais para o gerente de
projetos. Em qualquer projeto específico, talvez seja necessária habilidade em
diversas áreas de gerenciamento geral. Essas habilidades estão
documentadas na literatura sobre gerenciamento geral e sua aplicação é
fundamentalmente a mesma em um projeto.
2.5.1. Habilidades Interpessoais
O gerenciamento de relações interpessoais inclui:
• Comunicação eficaz;
• Influência sobre a organização. A capacidade de "fazer com que as
coisas aconteçam";
• Liderança. Desenvolver uma visão e uma estratégia e motivar as
pessoas para que alcancem essa visão e essa estratégia;
• Motivação. Estimular as pessoas para que alcancem altos níveis de
desempenho e superem as barreiras que impedem as mudanças;
• Negociação e gerenciamento de conflitos. Conversar com outras
pessoas para chegar a um entendimento ou um acordo;
32• Resolução de problemas. A combinação entre definição do problema,
identificação e análise de alternativas e tomada de decisão.
2.6. INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
Os projetos estão inseridos em uma realidade que é maior que o
projeto. A maturidade da organização em relação ao seu sistema de
gerenciamento de projetos, sua cultura, seu estilo, sua estrutura organizacional
e seu escritório de projetos influenciam diretamente o projeto.
Para o efetivo gerenciamento de um projeto, a equipe que irá executá-lo
necessita estar organizada segundo uma estrutura. É esta estrutura que irá
definir a sistemática de trabalho do grupo com o objetivo de entregar os
resultados do projeto ao cliente no prazo previsto, dentro do custo programado
e segundo as características técnicas definidas inicialmente (PATAH, 2002).
Nos últimos anos uma revolução vem ocorrendo no desenvolvimento de
novas estruturas organizacionais. Os executivos perceberam que as
organizações devem ser mais dinâmicas, capazes de se reestruturar
rapidamente conforme as necessidades do mercado (KERZNER, 2001).
Como alternativa à rigidez da estrutura organizacional funcional
(tradicional) surgiram as estruturas projetizadas e matriciais.
Segundo MEREDITH; MANTEL (2000), a estrutura projetizada vem
apresentando um rápido crescimento nas últimas décadas por muitas razões:
• A velocidade de resposta e a orientação ao mercado tornaram-se uma
exigência para a obtenção de sucesso nos dias de hoje;
• O desenvolvimento de novos produtos, processos ou serviços
regularmente requerem informações das mais diferentes áreas de
conhecimento;
• A rápida expansão de novidades tecnológicas em praticamente todas as
áreas das empresas tende a desestabilizar as estruturas funcionais;
33• Uma grande parte da alta administração não se sente muito confiante no
entendimento e na coordenação de todas as atividades que ocorrem
dentro das organizações.
Segundo KERZNER (2001), existem cinco indicadores que mostram que
a estrutura tradicional pode não ser a mais adequada para gerenciar projetos:
• Os gerentes estão satisfeitos com as habilidades técnicas de suas
equipes, mas os projetos não estão sendo executados segundo os
cronogramas definidos e dentro dos custos programados;
• Existe um grande compromisso na execução do projeto, mas uma alta
variação na performance do mesmo;
• Muitos talentosos especialistas envolvidos com o projeto se sentem sub-
utilizados;
• Grupos específicos de trabalho reclamam constantemente uns dos
outros por falhas na entrega do trabalho dentro do prazo previsto;
• Projetos estão sendo executados dentro das especificações e nos
prazos previstos, mas os subgrupos e os indivíduos não estão
satisfeitos com os resultados.
A figura 6 compara a influência das diferentes estruturas organizacionais
no gerenciamento de projetos.
34
Figura 6: Influência da estrutura organizacional nos projetos. Fonte: PMBOK, 2008, p. 28.
A maior parte das organizações desenvolveu culturas exclusivas e
descritíveis. Essas culturas se refletem em diversos fatores, que incluem:
• Normas, crenças, expectativas e valores compartilhados;
• Políticas e procedimentos;
• Visão das relações de autoridade;
• Ética do trabalho e horas de trabalho.
As culturas organizacionais geralmente possuem influência direta no
projeto. Por exemplo:
• Uma equipe que propõe uma abordagem pouco usual ou de alto risco
tem maior probabilidade de garantir a aprovação em uma organização
agressiva ou empreendedora;
• Um gerente de projetos com estilo altamente participativo provavelmente
encontrará problemas em uma organização com hierarquia rígida,
enquanto um gerente de projetos com estilo autoritário também
enfrentará problemas em uma organização participativa.
35
2.6.1. Organização Funcional Clássica
A organização funcional clássica, mostrada na Figura 7, é uma
hierarquia em que cada funcionário são agrupados por especialidade e possui
um superior bem definido. As organizações funcionais ainda possuem projetos,
mas o escopo do projeto geralmente é restrito aos limites da função.
Figura 7: Organização Funcional Clássica. Fonte: PMBOK, 2008, p.29.
As organizações não baseadas em projetos com freqüência podem não
ter sistemas de gerenciamento projetados para dar suporte às necessidades
dos projetos de modo eficiente e eficaz. A ausência de sistemas orientados a
projetos normalmente dificulta o gerenciamento de projetos. Em alguns casos,
as organizações não baseadas em projetos terão departamentos ou outras
sub-unidades que operam como organizações baseadas em projetos com
sistemas para dar suporte a eles. A equipe de gerenciamento de projetos deve
estar ciente de como a estrutura e os sistemas da sua organização afetam o
projeto.
36
2.6.2. Organização Projetizada
Na extremidade oposta está a organização por projeto, mostrada na
Figura 8. Em uma organização por projeto, os membros da equipe geralmente
são colocados juntos. A maior parte dos recursos da organização está
envolvida no trabalho do projeto e os gerentes de projetos possuem grande
independência e autoridade. As organizações por projeto em geral possuem
unidades organizacionais denominadas departamentos, mas esses grupos se
reportam diretamente ao gerente de projetos ou oferecem serviços de suporte
para os diversos projetos.
Figura 8: Orgaização Projetizada. Fonte: PMBOK, 2008, p. 31.
Organizações baseadas em projetos são aquelas cujas operações
consistem basicamente de projetos. Essas organizações estão incluídas em
duas categorias:
• Organizações cuja receita é obtida principalmente da realização de
projetos para terceiros sob contrato — empresas de arquitetura, firmas
de engenharia, consultores, empreiteiras e contratadas do governo;
• Organizações que adotaram o gerenciamento por projetos. Essas
organizações normalmente possuem sistemas de gerenciamento
37instalados para facilitar o gerenciamento de projetos. Por exemplo, seus
sistemas financeiros em geral são especificamente projetados para
contabilizar, acompanhar e emitir relatórios de diversos projetos
simultâneos.
2.6.3. Organização Matricial
As organizações matriciais, conforme mostrado nas Figuras 9 a 11 são
uma combinação de características das organizações funcional e por projeto.
As matrizes fracas mantêm muitas características de uma organização
funcional e a função do gerente de projetos é mais de um coordenador do que
de um gerente. De modo semelhante, as matrizes fortes possuem muitas das
características da organização por projeto, e podem ter gerentes de projetos
em tempo integral com autoridade considerável e pessoal administrativo
trabalhando para o projeto em tempo integral.
Figura 9: Organização Matricial Fraca. Fonte: PMBOK, 2008, p.30
38
Figura 10: Organização Matricial Balanceada. Fonte: PMBOK, 2008, p.30.
Figura 11: Organização Matricial Forte. Fonte: PMBOK, 2008, p.31.
2.6.4. Organização Composta
A maioria das organizações modernas envolve todas as estruturas já
citadas em vários níveis, conforme mostrado na Figura 12. Por exemplo, uma
organização funcional pode criar uma equipe especial para cuidar de um
39projeto crítico com muitas características de uma equipe de projeto de uma
Organização Projetizada. A equipe pode incluir pessoal de diferentes
departamentos funcionais trabalhando em tempo integral, pode desenvolver
seu próprio conjunto de procedimentos operacionais e pode operar fora da
estrutura hierárquica formal.
Figura 12: Organização Composta. Fonte: PMBOK, 2004, p.31.
40
CAPÍTULO III
3. ESTUDO DE CASO
O método de pesquisa utilizado para esse trabalho foi o estudo de caso,
com coleta de dados tipo observação participativa. O método de estudo de
caso é um método específico de pesquisa de campo. Estudos de campo são
investigações de fenômenos à medida que ocorrem, sem qualquer
interferência significativa do pesquisador. Seu objetivo é compreender o evento
em estudo e ao mesmo tempo desenvolver teorias mais genéricas a respeito
dos aspectos característicos do fenômeno observado (MORESI, 2004).
O estudo de caso consiste em uma investigação detalhada de uma ou
mais organizações, ou grupos dentro de uma organização, com vista a prover
uma análise do contexto e dos processos envolvidos no fenômeno em estudo.
O fenômeno não está isolado de seu contexto (como nas pesquisas de
laboratório), já que o interesse do pesquisador é justamente essa relação entre
o fenômeno e seu contexto. A abordagem de estudo de caso não é um método
propriamente dito, mas uma estratégia de pesquisa (MORESI, 2004).
3.1. A EMPRESA PESQUISADA
3.1.1. Histórico da Empresa
Na década de 20, a companhia teve várias conquistas, como por
exemplo, lançou os Seguros de Automóveis, de Acidentes Pessoais e o
Sistema de Capitalização. Ela doou recursos para a realização de obras de
fornecimento de água para a cidade do Rio de Janeiro, e participou ativamente
do desenvolvimento urbano do país.
Na década de 40, deu início aos investimentos para a construção de
conjuntos residenciais e moradias populares. Deu também início a construção
41do Hospital Larragoiti, atual Hospital da Lagoa, no Rio de Janeiro,
posteriormente doado à comunidade.
No ano de 1989, lançou o Seguro Sul América Saúde, o primeiro do
gênero no Brasil. No mesmo ano, foi lançado de forma pioneira o Serviço de
Assistência 24 Horas, sucesso seguido por diversas empresas do mercado.
Assumiu, em 1995, a liderança do mercado nacional de Seguro Saúde,
ramo que mais cresceu no período. O sucesso da associação com o Banco do
Brasil se refletiu na criação das empresas BrasilCap, BrasilSaúde e
BrasilVeículos.
A Sul América e mais quatro empresas seguradoras, formaram a
Seguradora Brasileira de Crédito à Exportação, primeira companhia do país
destinada a operar exclusivamente no segmento de seguros para o comércio
externo. A companhia constituiu uma joint-venture com a Aetna Inc., empresa
líder na área de seguro saúde e uma das maiores seguradoras norte-
americanas. A Sul América Aetna concentra suas atividades nos segmentos de
Seguros de Saúde, Vida e Previdência.
Em 2002, o grupo financeiro holandês ING, assumiu 49% das ações da
Sul América Aetna. A operação foi concretizada com a compra da área
internacional e da administração de finanças da seguradora Aetna, sediada
nos Estados Unidos, que era acionista da companhia brasileira.
Com a sociedade formada com o grupo financeiro holandês ING, a Sul
América apresentou ao mercado a marca de sua associação. A identidade
visual ressalta todo o dinamismo, confiança, experiência e o lado socialmente
responsável desta parceria e os seus impactos positivos para o
desenvolvimento do mercado de seguros, serviços financeiros e previdência no
país.
A parceria, consolidada em março de 2002, foi um dos mais importantes
acontecimentos para o setor de seguros e de administração de ativos do país
nos últimos anos. A aquisição de 49% das ações da companhia brasileira pelo
ING - uma das maiores instituições financeiras e de seguros do mundo, com
mais de 500 bilhões de dólares em ativos sob administração - tem
demonstrado, acima de tudo, a confiança destes dois grupos no potencial da
42economia nacional e nas oportunidades de crescimento dos mercados
considerados estratégicos para a associação.
Em 2004, a Sul América Investimentos ficou entre as dez instituições
financeiras que mais captaram no mercado, com um crescimento acima da
média. Só no final deste ano foram registrados R$ 6 bilhões em recursos
administrativos, expansão de 19,38% considerando o mesmo período de 2003.
Esse foi mais um resultado positivo obtido pela empresa, destacando como
diferencial o serviço oferecido de alta qualidade e a ótima performance dos
nossos fundos.
Lançado este ano nas cidades de Ribeirão Preto e Campinas, o Sul
América Consórcio oferece planos para aquisição de imóvel, caminhão e
automóvel. O lançamento está alinhado à estratégia da Sul América, em
parceria com o ING, de consolidar-se como empresa de serviços financeiros no
mercado brasileiro. A comercialização do Sul América Consórcio é efetuada,
exclusivamente, por corretores de seguros, principais parceiros de negócios da
companhia.
Na área de Recursos Humanos, a Sul América sempre oferece para os
funcionários cursos para o desenvolvimento profissional e treinamentos. Existe
também um canal direto de atendimento a funcionários, no qual podem ligar
para tirar dúvidas sobre questões trabalhistas entre outras.
Em 2005 é inaugurado em São Paulo o primeiro Centro Automotivo de
Super Atendimento, que revoluciona a prestação de serviços no segmento de
seguros de automóveis.
Por meio de um contato com Axa Corporate Solutions, a SulAmérica
passa a ter a preferência, em 2006, para oferecer seus produtos aos clientes
internacionais da Axa no Brasil.
A SulAmérica lança em São Paulo, no final de fevereiro de 2007, a
Rádio SulAmérica Trânsito 92,1 FM, que transmite 24 horas por dia, boletins,
notícias e dicas sobre o trânsito da capital paulista e contribuiu para a
consolidação da marca da SulAmérica no maior mercado de seguros do País.
Em 5 de outubro de 2007, a Sul América S.A. dá início à sua atuação
como companhia de capital aberto. As units da companhia passam a ser
43negociadas na BM&FBovespa e são listadas no Nível 2 de Governança
Corporativa, segmento destinado à negociação de ações de companhias que
se submetem voluntariamente a seguir práticas de boa Governança
Corporativa e exigência de divulgação de informações.
Em 20 de dezembro de 2007, é lançada a pedra fundamental do Edifício
SulAmérica no Rio de Janeiro, no Complexo RioCidadeNova. Junto com o
lançamento da pedra fundamental, é inaugurada a rua Beatriz Larragoiti Lucas,
em homenagem a uma das maiores representantes do mercado segurador
brasileiro.
Em Agosto/09, a SulAmérica inaugurou suas novas instalações no Rio
de Janeiro, localizado no Complexo RioCidadeNova. O novo prédio dispõe de
modernos sistemas de energia e tecnologia da informação e atende aos mais
exigentes requisitos de sustentabilidade e de eficiência operacional. O
complexo também abriga o primeiro Centro Automotivo do Rio de Janeiro,
serviço exclusivo desenvolvido pela Companhia para facilitar a vida dos
clientes do Seguro Auto SulAmérica.
3.1.2. Porte, Funcionários e Segmento de Atuação
A Sul América é considerada uma empresa de grande porte, além de
ser uma multinacional. É uma empresa fortemente identificada com a área de
seguros de automóvel, porém, ela também trabalha com seguros residenciais
(casas, condomínios e empresas), de saúde, de vida, seguro odontológico e de
riscos industriais. Oferece também planos de previdência privada para famílias
ou empresas.
A Sul América Companhia Nacional de Seguros é composta por 4.000
funcionários.
3.1.3. Localização, Filiais e Faturamento
A Sul América Companhia Nacional de Seguros tem sede na Rua
Beatriz Larragoiti Lucas, n° 121 – Cidade Nova – Rio de Janeiro. Ela está
44presente em 15 estados do Brasil, através de C.A.S.A.s, sucursais e núcleos
de atendimento ao corretor / segurado.
Existe um Call Center (TELESAS) que está localizado no Rio de
Janeiro, para diversos assuntos, como por exemplo: aviso de sinistro,
assistência 24hs, cálculos diversos e emissões de apólices, além do SAC.
No ano passado, a Sul América Companhia Nacional de Seguros
obteve um faturamento no valor de R$ 419 milhões.
3.1.4. Missão, Visão e Valores
Sua missão, conforme aparece em boa parte de seus documentos, é
assegurar proteção financeira e tranqüilidade aos nossos clientes, em uma
relação única de agilidade, confiança e transparência.
A visão da empresa é ser até 2012, a empresa preferida por clientes e
corretores, nos principais mercados em que atua, estando entre as mais
rentáveis.
Os valores da SulAmérica são:
• Buscamos sempre os melhores resultados.
• Cumprimos o que prometemos.
• Somos acessíveis e dinâmicos.
• Temos vocação para servir.
• Valorizamos os colaboradores e o trabalho em equipe.
• Somos comprometidos com a sustentabilidade.
45
3.1.5. Organograma da Empresa
3.2. CARACTERIZAÇÃO DO DEPARTAMENTO
A GEDAC (Gerência de Desenvolvimento e Acompanhamento
C.A.S.A.s) é a área na qual me encontro alocada. A GEDAC tem por finalidade
definir as localidades com viabilidade para implantação do Centro Automotivo,
buscar aprovação estratégica, gerenciar todo o projeto e implantar a unidade.
A minha atividade consiste em:
• Realizar o estudo de viabilidade financeira;
• Elaboração dos fluxos de caixa;
• Elaboração da apresentação para o comitê executivo;
• Acompanhamento e gerenciamento do projeto;
• Controle de todas as atividades do projeto;
• Implantação do projeto.
Presidência (PRESI)
VP - Tecnologia e Sistemas(VITES)
VP - Comercial(VICOM)
VP –Investimentos
(VIPIN)
VP – Saúde (VICEP)
VP – Auto e RE(VIPRE)
VP – Controle e Op. Financeiras
(VICOF)
VP – RH eAdministração
(VIREA)
VP – Prev.Fundos e Vida
(VIPEF)
Divisão ContactCenter(DICCE)
DepartamentoCorporativo deInformática(SUINF)
DepartamentoSinistros(SUSIR)
DepartamentoTécnico /
Administrativo(SUAPO)
Gerência de Desenvolv. EAcompa.C.A.S.A.(GEDAC)
Gerência de Operação Sul(GESOP)
Gerência de Operação Sudeste(GESOP)
Gerência de Operação São
Paulo(GESOP)
Gerência de Operação
Centro-Oeste(GESOP)
Gerência de Operação Norte
(GESOP)
Gerência de OperaçãoNordeste 1(GESOP)
Gerência de OperaçãoNordeste 2(GESOP)
Presidência (PRESI)
VP - Tecnologia e Sistemas(VITES)
VP - Comercial(VICOM)
VP –Investimentos
(VIPIN)
VP – Saúde (VICEP)
VP – Auto e RE(VIPRE)
VP – Controle e Op. Financeiras
(VICOF)
VP – RH eAdministração
(VIREA)
VP – Prev.Fundos e Vida
(VIPEF)
Divisão ContactCenter(DICCE)
DepartamentoCorporativo deInformática(SUINF)
DepartamentoSinistros(SUSIR)
DepartamentoTécnico /
Administrativo(SUAPO)
Gerência de Desenvolv. EAcompa.C.A.S.A.(GEDAC)
Gerência de Operação Sul(GESOP)
Gerência de Operação Sudeste(GESOP)
Gerência de Operação São
Paulo(GESOP)
Gerência de Operação
Centro-Oeste(GESOP)
Gerência de Operação Norte
(GESOP)
Gerência de OperaçãoNordeste 1(GESOP)
Gerência de OperaçãoNordeste 2(GESOP)
46
3.2.1. C.A.S.A. – Explicando o Conceito
O C.A.S.A. (Centro Automotivo de Super Atendimento) é um Centro de
Atendimento a veículos sinistrados, que dispõe de total estrutura para oferecer
um atendimento completo ao cliente. Seu objetivo é levar agilidade, segurança,
comodidade e principalmente tranqüilidade na hora do sinistro aos segurados
do SulAmérica Auto e terceiros.
Ao acionar a central de atendimento para comunicar o sinistro, o
segurado será instruído a deixar seu carro danificado no C.A.S.A. para que a
SulAmérica cuide de todo o processo, desde a vistoria, laudo de avarias,
transporte para a oficina e carro reserva.
O Atendimento no C.A.S.A. se aplica a segurados e terceiros e as
seguintes categorias:
• Passeio nacional e importado;
• Pick-up leve nacional e importada;
• Pick-up pesada nacional e importada;
• Táxi
Ao chegar no C.A.S.A. o cliente receberá todo o atendimento inicial
necessário para o bom andamento do processo de sinistro, tais como:
• Vistoria de Constatação de danos: O veículo será vistoriado para
verificar se o valor do reparo ficará acima da franquia. Além disso, será
realizado um check-list, onde constará o estado do veículo ao chegar no
Centro Automotivo, garantindo ao segurado o que será reparado.
• Locação de Veículo: O segurado SAS poderá optar, caso o reparo fique
acima da franquia, pelo carro reserva (de acordo com plano de
Assistência 24h contratado), ou ter desconto de 25% na franquia. Se
escolher o carro reserva, poderá retirá-lo no próprio Centro Automotivo.
• Reparo de vidros: O segurado pode contar com um prestador para
realizar o reparo dos vidros, lanternas e/ou faróis do veículo sinistrado.
47Para isso deverá entrar em contato com a central de aviso de sinistro e
agendar um horário para a realização do serviço no C.A.S.A. da sua
região, com toda a comodidade.
Segue abaixo relação das regiões onde podemos encontrar um C.A.S.A.:
Americana Porto AlegreAricanduva (Zona Leste - SP) RecifeBarra da Tijuca Recife 2Belo Horizonte Ribeirão PretoBlumenau Rio de Janeiro Botafogo RJ - Zona NorteBrasília SalvadorCampinas Santana (Zona Norte - SP) Caxias do Sul Santo André (ABC) Cuiabá SantosCuritiba São José dos CamposFortaleza São Paulo (Zona Sul - SP)Goiânia SorocabaManaus Uberlândia Natal Vitória
C.A.S.A.s
3.3. O PROCESSO DE GERENCIAMENTO DA EMPRESA
PESQUISADA
A SulAmérica adota a metodologia PMI® no gerenciamento de projetos,
agrupando as fases do projeto em cinco grupos de processos: Iniciação,
Planejamento, Execução, Controle e Encerramento.
3.3.1. Iniciação
Projetos são implementados como meios de realizar o plano estratégico
da organização. Dessa forma, os projetos devem ser iniciados a partir de uma
justificativa, uma causa (demanda de mercado, necessidade do cliente,
necessidade empresarial, necessidade de avanço tecnológico, necessidade
48social ou ação da concorrência), aderente aos documentos estratégicos da
SulAmérica.
Todos os projetos da SulAmérica precisam ser aprovados pelo comitê
executivo da empresa para que sejam iniciados. Para isso, a área gestora do
projeto precisa elaborar uma apresentação justificando a necessidade do
projeto e qual retorno trará a empresa. Uma vez aprovado, a área gestora
deverá elaborar o Termo de Abertura do Projeto (TAP), elaborar a Declaração
de Escopo Preliminar do Projeto e convocar uma reunião com todas as área
envolvidas para comunicar a abertura do projeto.
3.3.2. Planejamento
Estando concluído o processo de Iniciação, dá-se início ao
Planejamento do projeto. O Gerente do Projeto é o responsável por esse
processo, com a participação ativa da equipe do projeto e do sponsor.
São realizadas reuniões semanais para mapear os riscos da respectiva
localidade, elaborar o orçamento final e fechar o cronograma detalhado das
atividades.
3.3.3. Execução
A responsabilidade desse processo é da Equipe do Projeto. A finalidade
do processo da Execução do Plano do Projeto é coordenar as pessoas e
outros recursos para realizar o plano.
Nessa etapa os recursos são comprometidos e alocados nas atividades,
e o produto do projeto é criado.
O desempenho da execução deve ser continuamente confrontado com o
plano, especialmente no que diz respeito ao escopo, cronograma, custo e
qualidade, tomando-se as providências corretivas necessárias.
As habilidades da equipe identificadas na fase de planejamento devem
ser providas nessa etapa para garantir o sucesso da condução. O esquema
de distribuição das informações definido na fase de planejamento deve ser
49executado, disponibilizando-se as informações necessárias, no momento
adequado e para as pessoas previstas.
3.3.4. Controle
O desempenho do projeto deve ser monitorado, procedendo-se os
ajustes necessários, na medida em que desvios significativos forem
detectados. Quando os desvios colocam em risco os objetivos do projeto o
Plano deve ser refeito, repetindo-se processos de planejamento que sejam
adequados àquele caso. Por exemplo, um desvio detectado no cronograma
pode requerer ajuste nos recursos alocados, autorização para horas extras,
etc.
Os processos essenciais de controle são a comunicação do
desempenho, mediante elaboração e divulgação do relatório de progresso e o
plano de mudanças, que garantirá que todas as mudanças efetuadas no
projeto serão devidamente documentadas no Plano do Projeto.
Em cada ponto de controle do projeto (marcos) devem ser feitas
avaliações sobre o andamento do projeto. Para essa tarefa, a área utiliza o
Modelo de Relatório de Progresso do Projeto.
Nesse documento, o Gerente de Projeto deve documentar e validar as
tarefas já realizadas – documentar os problemas enfrentados e que tenham
gerado atraso, tarefas que não foram realizadas – informando os problemas
que geraram o atraso e quais as medidas a serem tomadas, as próximas
tarefas e problemas que podem afetar a realização das mesmas.
3.3.5. Encerramento
É o processo de aceitação formal do projeto, encerrando o mesmo de
forma organizada e documentada. Nesta fase é, realizado o evento de
inauguração onde fica formalizada a entrega do projeto para a área de
operação.
50
3.3.5.1. Termo de Aceito do Produto ou Serviço
O seu preenchimento é responsabilidade do Gerente de Projeto, que
deve preenchê-lo em conjunto com o Sponsor. É o documento onde todas as
informações do projeto são reunidas e armazenadas a fim de evitar problemas
em novos projetos (lições aprendidas) e selecionar as melhores práticas.
A área utiliza o modelo abaixo como Termo de Aceite:
3.3.6. Lições Aprendidas
Nesse documento se identifica o que deu certo e errado no projeto, que
elogios e críticas poderiam ser feitos, e quais as conclusões e recomendações
para os próximos projetos.
51
52
53
CONCLUSÃO
A importância da utilização de métodos, técnicas e ferramentas na
gerência de projetos, em todas as áreas da atividade humana, é cada dia mais
reconhecida. O sucesso de um projeto está diretamente relacionado a um bom
gerenciamento do mesmo e a utilização de metodologia, ferramentas e
pessoas capacitadas em gerência de projetos. Isto se deve, em parte, pelo
entendimento de que parte significativa do insucesso em projetos está
relacionada com uma má gerência de projetos ou, algumas vezes, por uma
ausência completa de gerenciamento.
Os projetos são utilizados para por em prática as estratégias
corporativas das organizações. Para manter-se competitiva no mercado, a
empresa têm que ter agilidade em disponibilizar soluções em tempo hábil,
como resposta às demandas dos clientes, para mitigar ação da concorrência,
atender demanda legal, entre outras que originam a criação de projetos dentro
de uma empresa.
Sendo o mercado segurador brasileiro um dos mais competitivos, a
empresa pesquisada também se enquadra nesse contexto, operando
internamente em um ambiente multiprojeto, onde diferentes projetos
compartilham, ou melhor, disputam, os recursos comuns, geralmente
escassos.
Sendo o projeto em questão de âmbito estratégico, foi criada na
estrutura da empresa uma gerência com a função de gerenciar o projeto
C.A.S.A.
A iniciativa tem como objetivo principal a disseminação e aplicação das
melhores práticas de gerenciamento de projetos, baseados na metodologia
PMI®, com as devidas adaptações à realidade da organização. Essa é a
realidade das empresas no país, onde se constata que os escritórios montados
estão, na sua maioria, em processo de implementação e amadurecimento. As
pesquisas apontam que a prática de gerenciamento por projetos é um caminho
sem volta.
54Entendo que a experiência de Gerenciamento de Projetos na empresa
pesquisada, hoje restrito à gerência em questão, deveria ser
estendida a todas as áreas da SulAmérica Cia Nacional de Seguros, elevando
o nível de maturidade corporativa.
O presente trabalho proporcionou o acompanhamento de um caso real
do ciclo de vida de um projeto no âmbito da empresa, desde a identificação da
necessidade pela Unidade de Negócio até a fase de construção do Plano de
Projeto (Processo de Planejamento), sob responsabilidade da GEDAC.
O que foi proposto no objetivo geral definido para esse trabalho, em
analisar a aplicabilidade da metodologia PMI® no gerenciamento de projeto em
uma grande seguradora, foi atingido plenamente. O estudo do caso
possibilitou, também, que os objetivos específicos fossem alcançados,
principalmente quanto à disseminação da metodologia PMI® entre os
membros da equipe e a criação de um Plano de Projeto utilizando os
processos e documentação do PMBOK® - Project Management Body of
Knowledge.
55
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
ALBANO, Ricardo. Gerenciamento de Projetos: Procedimento Básico e
Etapas Essenciais. Editora ARTLIBER. 2001.
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VERGARA, Sylvia C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração.
5. ed. São Paulo: Atlas, 2004
58
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 - Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projeto.
Figura 2 - Nível típico de custos e de pessoal do projeto ao longo do seu ciclo
de vida.
Figura 3 - Os grupos de processos de gerenciamento de projetos.
Figura 4 - Sobreposição dos grupos de processos durante o desenvolvimento
do projeto.
Figura 5 - As nove áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos.
Figura 6 - Influência da estrutura organizacional nos projetos.
Figura 7 - Organização funcional clássica.
Figura 8 - Organização projetizada.
Figura 9 - Organização matricial fraca.
Figura 10 - Organização matricial balanceada.
Figura 11 - Organização matricial forte.
Figura 12 - Organização composta.
59
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO --------------------------------------------------------------------------- 02
AGRADECIMENTOS ------------------------------------------------------------------------- 03
DEDICATÓRIA --------------------------------------------------------------------------------- 04
RESUMO ---------------------------------------------------------------------------------------- 05
METODOLOGIA ------------------------------------------------------------------------------- 06
SUMÁRIO ---------------------------------------------------------------------------------------- 07
INTRODUÇÃO --------------------------------------------------------------------------------- 09
CAPÍTULO I
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ------------------------------------------------------ 11
CAPÍTULO II
4. CONCEITOS BÁSICOS ----------------------------------------------------------------- 15
4.1. CONCEITO DE PROJETO ------------------------------------------------------- 15
4.2. O CICLO DE VIDA DO PROJETO ---------------------------------------------- 16
4.3. O GERENCIAMENTO DE PROJETOS --------------------------------------- 18
4.3.1. Os grupos de Processos ------------------------------------------------ 18
4.4. AS ÁREAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ---------------------- 20
4.4.1. Gerenciamento do Escopo do Projeto ----------------------------- 21
4.4.2. Gerenciamento da Integração do Projeto ------------------------- 22
4.4.3. Gerenciamento do Tempo do Projeto ------------------------------ 23
4.4.4. Gerenciamento dos Custos do Projeto ---------------------------- 24
4.4.5. Gerenciamento da Qualidade do Projeto ------------------------- 25
604.4.6. Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto ---------- 26
4.4.7. Gerenciamento das Comunicações do Projeto ----------------- 28
4.4.8. Gerenciamento dos Riscos do Projeto ----------------------------- 29
4.4.9. Gerenciamento das Aquisições do Projeto ----------------------- 30
4.5. COMPETÊNCIAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ----------- 30
4.5.1. Habilidades Interpessoais ---------------------------------------------- 31
4.6. INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS ------------------------------------------ 32
4.6.1. Organização Funcional Clássica ------------------------------------- 35
4.6.2. Organização Projetizada ------------------------------------------------ 36
4.6.3. Organização Matricial ---------------------------------------------------- 37
4.6.4. Organização Composta -------------------------------------------------- 38
CAPÍTULO III
5. ESTUDO DE CASO ---------------------------------------------------------------------- 40
5.1. A EMPRESA PESQUISADA ----------------------------------------------------- 40
5.1.1. Histórico da Empresa ---------------------------------------------------- 40
5.1.2. Porte, Funcionários e Segmento de Atuação -------------------- 43
5.1.3. Localização, Filiais e Faturamento ---------------------------------- 43
5.1.4. Missão, Visão e Valores ------------------------------------------------- 44
5.1.5. Organograma da Empresa ---------------------------------------------- 45
5.2. CARACTERIZAÇÃO DO DEPARTAMENTO -------------------------------- 45
5.2.1. C.A.S.A. – Explicando o conceito ------------------------------------ 46
5.3. O PROCESSO DE GERENCIAMENTO DA EMPRESA
PESQUISADA ------------------------------------------------------------------------ 47
5.3.1. Fase de Iniciação ---------------------------------------------------------- 47
5.3.2. Fase do Planejamento ---------------------------------------------------- 48
5.3.3. Fase da Execução --------------------------------------------------------- 48
5.3.4. Fase do Controle ----------------------------------------------------------- 49
5.3.5. Fase do Encerramento --------------------------------------------------- 49
5.3.5.1. Termo de Aceite do Produto ou Serviço --------------------- 50
5.3.6. Lições Aprendidas --------------------------------------------------------- 50
61CONCLUSÃO ---------------------------------------------------------------------------------- 53
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ---------------------------------------------------------- 55
ÌNDICE DE FIGURAS ------------------------------------------------------------------------ 58
62
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: ____________________________________________
Título da Monografia: ____________________________________________
Autor: _________________________________________________________
Data da entrega: ________ / ________ / ________
Avaliado por: ________________________ Conceito: ___________
