UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO … · Presidente do INSS e copiado da WebSite abaixo mencionada,Título: VIEIRA G.T.,” MAPA ESTRATÉGICO DO INSS” versa sobre

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

O NOVO MODELO DE ATENDIMENTO DO INSS

Por: Victoria Regina Bransford de Oliveira Sampaio

Orientador

Prof. MARIA LUCIA DE SOUZA MOREIRA

Rio de Janeiro

2010

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

O NOVO MODELO DE ATENDIMENTO DO INSS

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão Pública

Por: Victoria Regina Bransford de Oliveira Sampaio

3

AGRADECIMENTOS

À DEUS, por SER a base da minha

VIDA e me amar de forma

Incondicional.

4

DEDICATÓRIA

Parabéns para aquela que apesar dos

diversos obstáculos encontrados ao longo

do curso, não desistiu, e, com

determinação e obstinação conseguiu

com êxito, chegar ao fim: ”EU”

5

RESUMO

Antes de 2005 o atendimento dos segurados da previdência social foi

marcado por períodos traumáticos, pois este órgão não possuía nenhum

controle para atender de maneira eficaz as pessoas que dependiam de

qualquer informação ou mesmo orientação sobre quaisquer assuntos

relacionados à Previdência Social naquela época.

Durante o período mencionado o governo efetuou vários planos de

gestão, na tentativa de minimizar o problema no atendimento, porém não

houve êxitos relevantes na implantação destes.

No entanto, no ano de 2006, precisamente, no mês de junho iniciou-se

um novo modelo de gestão relacionado ao atendimento aos segurados da

previdência, bem como a qualquer cidadão que porventura solicitasse

quaisquer informações e orientação sobre os diversos assuntos relacionados à

instituição. A partir de então milhares de pessoas foram beneficiadas com a

implantação do novo modelo de atendimento. Uma das várias mudanças

ocorridas foi o "call-center" feito por empresa contratada e especializada, onde

seu pessoal era extremamente preparado e treinado, através do plano de

capacitação aos servidores, e conciliando vários planos de mudanças e

melhorar o atendimento do público-alvo, os segurados e demais cidadãos. Foi

feito também investimento considerável a âmbito tecnológico, compondo, desta

forma, a interface entre o cidadão e a página da internet da previdência. A

partir dessa e de outras condutas no atendimento foi necessário que outros

segmentos relacionados ao atendimento também acompanhassem as

mudanças propostas, desta forma tiveram que ser alterados em vários

aspectos, no intuito de atingir o objetivo proposto, atender de forma eficiente os

segurados do INSS.

6

METODOLOGIA

A metodologia utilizada na pesquisa do presente estudo foi

principalmente no site do governo federal. (http://www.previdencia.gov.br) Pois

devido sua ampla divulgação é confiável e sem dúvida alguma disponibiliza

todas as informações de forma gratuita e com alto nível de qualidade e também

o texto de Margaret Baroni-Diretora de Desenvolvimento Gerencial do ENAP e

de Paula Montagner-Diretora de Comunicação e Pesquisa do ENAP sob o

título Previdência Social Brasileira – nova concepção e gestão integrada de

recursos resultaram no atendimento digno à população, 2008/2009, ou seja,

todo o texto do trabalho foi retirado destas duas fontes, porém houve alteração

feita por mim em vários parágrafos, sem mudar o conteúdo pesquisados pelos

autores.

Foi utilizado o Caderno Informativo do INSS fornecido pela Ouvidoria

Geral da União, 2006, para os cidadãos, sendo chamado – Orientação para

Implantação de Unidade de Ouvidoria, 3ª Edição, Ouvidoria Geral da União,

2006.

Como leitura complementar, utilizei Borba, Claudio, Processo

Administrativo Federal e do INSS, 1ª Ed., Ed. Impetus, 2004. Este serviu

apenas para afirmar e corroborar com o conteúdo no site da previdência acima

mencionado, desta forma não foi incluído nenhum conteúdo deste em meu

trabalho monográfico.

Todos os quadros apresentados neste trabalho são de autoria do

Presidente do INSS e copiado da WebSite abaixo mencionada,Título: VIEIRA

G.T.,”MAPA ESTRATÉGICO DO INSS” versa sobre Avaliações de Processos

até o ano de 2007 e apresentada através de slides elaborado em Power-Point.

Website:http://pfdc.pgr.mpf.gov.br/atuacao-e-conteudos-de-

apoio/publicacoes/previdencia-

social/Apresentacao%20Presidente%20INSS.ppt/view

http://www.previdencia.gov.br/

http://pfdc.pgr.mpf.gov.br/atuacao-e-conteudos-de-apoio/publicacoes/previdencia-social/Apresentacao%20Presidente%20INSS.ppt/view



7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - O Processo de Gestão de Mudanças 11

CAPÍTULO II - O Novo Modelo de Atendimento do

INSS – Objetivos e Melhorias 15

CAPÍTULO III – Estratégias para Funcionamento do

Novo Modelo de Atendimento do INSS 19

CONCLUSÃO 25

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 28

ÍNDICE 29

FOLHA DE AVALIAÇÃO 31

8

INTRODUÇÃO

Em passado recente, o atendimento dos segurados da Previdência

Social foi marcado por períodos de grandes dificuldades e desorganização.

O enfoque deste trabalho de pesquisa girou em torno da melhora na

qualidade do atendimento aos cidadãos, tanto dos segurados do INSS, mas

também das pessoas que por ventura solicitam quaisquer informações junto a

Previdência Social, com a implantação do novo modelo de atendimento ao

segurado do INSS – o Atendimento Programado no “Instituto Nacional do

Seguro Social (INSS)”.

Em 1998, a implantação do Programa de Modernização da Previdência

Social – PMA havia sido a princípio, a última tentativa para melhorar o

atendimento aos segurados e demais usuários. Nesta época, a implantação de

novas formas de atendimento nas Agências da Previdência Social envolveu a

integração dos serviços prestados nas áreas de arrecadação e benefício,

disponibilização de serviços em terminais de auto-atendimento, áreas

destinadas à informação e atendimento especializado, e terceirização das

perícias médicas. Mas, infelizmente, as premissas que garantiram o sucesso

inicial da iniciativa tornaram-se rapidamente defasadas, principalmente como

decorrência do aumento da demanda e da mudança do perfil dos benefícios

requeridos.

Junto ao público predominava a imagem de extensas filas nas calçadas

das agências da Previdência Social, da venda de lugar em filas noturnas, da

insegurança e da falta de soluções dos diversos problemas apresentados pela

população, e não resolvidos pelos entes que ali trabalhavam. o que reforçava a

imagem negativa da instituição e aumentava cada vez mais propostas para sua

privatização. Pesquisas indicavam que, de cada dez pessoas que esperavam

nas filas de atendimento das agências, sete voltavam para casa sem obter

9

informação correta sobre os benefícios a serem concedidos ou sobre a

documentação necessária para requerer um benefício, bem como os vários

assuntos apresentados. Mesmo o serviço de atendimento telefônico, então

realizado pelo canal 0800, era precário, praticamente inacessível.

Somente a partir de junho de 2006, é que se tornaram visíveis as

mudanças no atendimento aos cidadãos que dependiam de informações

relativas a Previdência Social. Devido à implantação formal do Atendimento

Programado do Instituto Nacional do Seguro Social (INSS) os cidadãos foram

direcionados a atendimento presencial, realizado nas unidades fixas e móveis,

para os canais remotos de atendimento – Internet e Central de Tele-

Atendimento 135, garantindo, assim, seletividade e resolução no ato do

atendimento. O novo modelo de Atendimento Programado do INSS, em

síntese, contratou empresas privadas de “call centers” para fazer a interface

entre o cidadão e a página da internet da Previdência, permitindo

esclarecimento de dúvidas e o agendamento do atendimento e de perícias

médicas. As diretorias de atendimento e de benefícios do INSS treinaram os

atendentes para orientar e informar o cidadão a respeito de seus direitos e da

documentação necessária a ser apresentada, evitando assim o desperdício de

tempo e dinheiro, tanto da entidade, mas principalmente, da pessoa humana. .

Em face da organização e redução do atendimento presencial, o INSS

obteve êxito no combate eficaz às filas no horário de abertura das unidades. As

pessoas, que atualmente esperam nas agências antes de sua abertura, já têm

horário agendado e seu número gira em torno de 14 pessoas. Mais importante,

o cidadão sai da agência com uma solução e o servidor público tem tempo para

analisar os problemas importantes e agir como a instância decisória em que

direitos são reconhecidos a partir de bases de dados confiáveis.

Entretanto, ações adotadas de forma isolada dificilmente alcançariam o

objetivo de garantir o direito previdenciário, e isto inclui investimentos

10

relevantes nos diversos setores da organização, pois se assim não fosse,

certamente, comprometeria, o projeto e a garantia da certeza de tornar

realidade a nova gestão pretendida, que tinha como foco, a melhoria no

atendimento ao cliente

As principais intervenções nos subsistemas de gestão de pessoas,

configuração organizacional, gestão de processos e tecnologia da informação –

foram elementos base para o sucesso do projeto.

As pesquisas junto aos usuários dos serviços remotos estão sendo

usadas também para garantir a continuidade da capacitação dos atendentes

“call center”, de modo a tornar mais claras as informações transmitidas por

telefone ou através da internet. Já em relação aos profissionais das agências

está em curso o mapeamento das competências necessárias para os níveis

gerenciais de modo que estes passem a ter função mais claramente

direcionada à gestão das agencias e das informações, ao invés de serem

especialistas em previdência.

11

CAPÍTULO I

O PROCESSO DA GESTÃO DE MUDANÇAS

O objetivo essencial do Gerenciamento de Mudanças é conseguir o

máximo de informações das tarefas existentes, daquilo que se pretende mudar

e desta forma ter uma abordagem equilibrada dos aspectos técnicos e

organizacionais, visando minimizar possíveis resistências e obter uma

transformação mais eficaz, completa e em menor tempo.

1.1– Transições da situação atual para uma situação futura da

mudança

O processo da gestão de mudanças é dinâmico, e muito complexo, pois

envolve mudanças de uma situação atual, e, que muitas vezes, tais situações

não funcionavam com processos adequados, para uma situação futura, porem

definidas através de processo.

Como todo processo requer que seja definido um escopo detalhado,

daquilo que se deseja alcançar, esta é uma das etapas mais complexas do

processo, pois requer e depende do envolvimento de diversos setores e

também de pessoas.

Desta forma, é preciso que sejam coordenados de forma integrada entre

os objetivos esperados, os agentes de mudanças, o público alvo, os processos

de trabalhos, as escolhas das tecnologias que serão aplicadas, o

comprometimento de todas as pessoas envolvidas no processo, bem como a

cultura da organização.

12

1.2 – O papel da gestão de mudanças

Ë fundamental que seja feito estudo preliminar quando se deseja efetuar

qualquer mudança em uma organização.

Um dos meios para que toda mudança seja aceita de forma positiva na

organização é aplicar estratégias de capacitação da mudança.

O papel da gestão de mudanças é promover o equilíbrio entre o lado

humano e o lado tecnológico daquilo que se deseja.

Para que o processo de mudança seja eficaz é necessário estratégias

de capacitação de pessoas e de tecnologia, conforme mencionado a seguir:

Ø HUMANA

Abertura a mudanças

Capacitação técnica

Líder comprometido

Inclusão dos funcionários

Comunicação franca e aberta

Confiança e credibilidade

Capacitação individual e da equipe

Ø TÉCNOLÓGICA

Método adequado

Melhores práticas sistêmicas

Gerenciamento de Projeto

Conhecimento sobre os Processos

Domínio estrutural da Empresa

Detenção das funcionalidades

É de suma importância que o HUMANO e o TECNOLÓGICO, caminhem

13

juntos, a fim de obterem resultados positivos, pois somente desta forma

teremos a chance de uma contínua e perpétua evolução no atendimento aos

cidadãos com a qualidade e a eficiência que merecem. (Quadro 01)

Ministério da Previdência SocialInstituto Nacional do Seguro Social

Grandes Números da Ouvidoria – Evolução de Elogios

372 403

566

734

919

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1000

jun/07 jul/07 ago/07 set/07 out/07

Quadro 01 (VIEIRA, G.T., MAPA ESTRATÉGICO DO INSS, Avaliações de Processos até 2007.:http://pfdc.pgr.mpf.gov.br/atuacao-e-conteudos-de-apoio/publicacoes/previdencia-social). Acesso em 02 de abril de 2010.

1.3 – A integração entre diversos setores, minimizando os

riscos do projeto e maximizando a aceitação e resultado

Toda é qualquer mudança traz problemas na sua aplicação e ou

introdução. Por isso é preciso que seja feito um estudo equilibrado de

aspectos técnicos e organizacionais entre os diversos setores existentes na

organização, a fim de contribuir para uma transformação rápida e eficaz.

É preciso que os gestores responsáveis pela implantação da mudança

façam acompanhamentos constantes e regulares, principalmente no início, pois

14

assim, permitem identificar sem demora dificuldades e pontos de

estrangulamentos que venham a ocorrer durante o processo de integração

entre os setores. Na maioria das vezes, são facilmente corrigíveis, se houver

pronta atuação sobre o problema. Importante também é que os gestores da

mudança (coordenadores), bem como os técnicos responsáveis por ela

estejam acessíveis a qualquer momento para orientar e prestar as informações

necessárias às pessoas e setores envolvidos no processo, aumentando desta

forma a aceitação entre os envolvidos.

O desafio da gestão de mudanças é fazer com que as mudanças

operacionais estejam alinhadas aos objetivos estratégicos desejados.

15

CAPÍTULO II O NOVO MODELO DE ATENDIMENTO DO INSS –

OBJETIVOS E MELHORIAS

A reestruturação do INSS foi fundamental para a criação do novo

modelo de Atendimento Programado do INSS, sendo este, podendo ser

efetuado através de atendimento remoto, na central de atendimento 135.

(Quadro 02) Esta ação estratégica esteve acoplada a uma visão integrada,

desenvolvida e decidida pelos dirigentes das três instituições da Previdência

Social: MPS, do INSS e do Dataprev.

Atendimento Remoto - Central 135

§ 3 Centrais de Atendimento (Salvador, Recife, Caruaru) com capacidade para 10 milhões de chamadas/mês;

§ Novos serviços: confirmação de comparecimento, denúncias e reclamações;


Quadro 02 (VIEIRA, G.T., MAPA ESTRATÉGICO DO INSS, Avaliações de Processos até 2007.:http://pfdc.pgr.mpf.gov.br/atuacao-e-conteudos-de-apoio/publicacoes/previdencia-social). Acesso em 02 de abril de 2010. 2.1 – Reestruturações orgânicas do INSS

A implantação do Atendimento Programado do INSS, também através

do atendimento remoto – na central 135 (Quadro 03) exigiu medidas de

reestruturação orgânica do INSS, apoiada, principalmente, na expertise dos

servidores da organização, e facilitada pela comunicação regular dos dirigentes

com as agências de todo o país.

16

Central 135 - Medidas para redução do tempo de agenda

§ NOVAS VAGAS CRIADAS: 9.891

ØAPOSENTADORIA: 6.187 VAGAS (aumento de 29% em relação àoferta de outubro: 21.260 vagas).

üSERÁ POSSÍVEL ANTECIPAR 35% DOS AGENDAMENTOSDE APOSENTADORIA DE JANEIRO/2008.(17.878).

ØBENEFÍCIO ASSISTENCIAL – LOAS - 3.704 VAGAS (aumento de28% em relação à oferta de outubro: 13.082 vagas).

üSERÁ POSSÍVEL ANTECIPAR 41% DOS AGENDAMENTOSDE JANEIRO/2008 (8.926).


Quadro 03 (VIEIRA, G.T., MAPA ESTRATÉGICO DO INSS, Avaliações de Processos até 2007.:http://pfdc.pgr.mpf.gov.br/atuacao-e-conteudos-de-apoio/publicacoes/previdencia-social). Acesso em 02 de abril de 2010. 2.2 – Criação da diretoria de atendimento - DIRAT

Em razão da relevância atribuída à área de atendimento, e pela

inexistência de uma área que cuidasse especificamente da melhoria da

qualidade do atendimento, foi criada a Diretoria de Atendimento – DIRAT com a

missão de assegurar a qualidade dos serviços prestados aos usuários do INSS

e coordenar as ações de atendimento direto e remoto aos usuários. Desta

forma foram implantadas medidas de segurança em vários setores, mas

principalmente, no que tange o atendimento remoto. (Quadro 04)

Medidas de Segurança do Atendimento Remoto

§Checagem de dados do segurado, no momento do agendamento, no Sistema deÓbitos e no Cadastro Nacional de Informações Sociais – CNIS;

§ Exigência de novos dados para agendamento realizado por procurador (CPF doprocurador e do representado, com validação na Receita Federal);

§ Triagem de agendamento de quem possui benefício concedido ou em análise;

§ Oferta de novas vagas para antecipação da data de atendimento agendado,pelo 135, caso o segurado preencha todos os requisitos;

§ Inclusão de Termo de Aceite das regras do Agendamento Eletrônico;

§ Agendamento coletivo por intermédio de entidades sindicais, sobretudo paratrabalhadores rurais e pagamento de LOAS.


Quadro 04 (VIEIRA, G.T., MAPA ESTRATÉGICO DO INSS, Avaliações de Processos até 2007.:http://pfdc.pgr.mpf.gov.br/atuacao-e-conteudos-de-apoio/publicacoes/previdencia-social) . Acesso em 02 de abril de 2010.

17

2.3 – Eficiência e eficácia

Foram criadas ações a fim de eliminar, definitivamente, as filas

existentes e que atrapalhavam de maneira desrespeitosa os cidadãos que

necessitavam do atendimento do INSS (Quadro 05).


Combate às filas residuais

Ações:

§ Pré triagem do atendimento

§ Esclarecimentos aos segurados nas Agencias§ Divulgação dos serviços disponibilizados peloscanais remotos: Central 135 e Internet

§ Ampliação do horário de atendimento

Quadro 05 (VIEIRA, G.T., MAPA ESTRATÉGICO DO INSS, Avaliações de Processos até 2007.:http://pfdc.pgr.mpf.gov.br/atuacao-e-conteudos-de-apoio/publicacoes/previdencia-social) . Acesso em 02 de abril de 2010. O resultado das diversas ações criadas com intuito de minimizar as filas e

melhorar o atendimento aos cidadãos constatou-se melhoria considerável no

tempo de permanência do segurado nas Agencias da Previdência Social.

(Quadro 06 e 07)

Tempo médio de permanência do segurado nas APS(*)

Novembro/05 a Setembro/07

Fonte: Diretoria de Atendimento do INSSElaboração: MPS/SPS

TMP1:47

1:441:39

01:0000:57

00:54

00:54

01:02

01:14

1:31

01:06

1:47

1:52

1:461:43

1:38

01:22

01:15

01:01

01:00

00:58

01:03

0:43

0:53

1:03

1:13

1:23

1:33

1:43

1:53

Tempo de Permanência


18

Tempo médio de permanência do segurado nas APS(*)Novembro/05 a Setembro/07

Fonte: Diretoria de Atendimento do INSSElaboração: MPS/SPS

TMP1:47

1:441:39

01:0000:57

00:54

00:54

01:02

01:14

1:31

01:06

1:47

1:52

1:461:43

1:38

01:22

01:15

01:01

01:00

00:58

01:03

0:43

0:53

1:03

1:13

1:23

1:33

1:43

1:53

Tem

po de Permanência


Em agosto de 2007 foi criado o Plano de Ações Prioritárias, com objetivo

de zerar o estoque dos processos existentes e reduzir o tempo de espera das

diversas solicitações efetuadas pelos segurados. (Quadro 08)

Plano de Ações Prioritárias

O objetivo do Plano de Ações Prioritárias do INSS, iniciado em agosto/07, é zerar o estoque de processos e reduzir o tempo de espera:

§ 45 dias para concessão de benefícios;

§ 30 dias para agendamento em geral;

§ 5 dias para agendamento de perícia médica;

§ Estoque em abril de 2007: 470 mil processos;

§ Até 31/10/2007 foram analisados 435 mil processos (92%).



19

CAPÍTULO III ESTRATÉGIAS PARA FUNCIONAMENTO DO NOVO

MODELO DE ATENDIMENTO DO INSS

3.1 – Gestão de pessoas

Os investimentos feitos na Previdência Social em gestão de pessoas foi

uma das estratégias tanto na busca de melhorias no atendimento aos

cidadãos, quanto na capacitação dos servidores. Foi criado o Programa de

Educação Continuada com objetivo de até dezembro de 2007, capacitar mais

de 29 mil servidores do INSS. (Quadro 09)

Gestão de Pessoas

§ Programa de Educação Continuada capacitará mais de 29 mil servidores do INSS até dez/07, sendo:

a) 9.500 na área de Atendimento;

b) 5.217 na área de Benefícios;

c) 6.500 nos novos sistemas operacionais do INSS;

d) 3.600 na área de Desenvolvimento Gerencial;

e) 2.180 Analistas e Técnicos previdenciários;

f) 3.039 capacitações à distância



Ainda no processo de Gestão de Pessoas foi criado o plano - Gestão de

Educação e Desenvolvimento de Competências, com objetivo de capacitar os

diversos servidores em suas várias categorias funcionais, e desta forma

cumprir mais uma etapa no processo de mudança do INSS. (Quadro 10)

20


Gestão de Educação e Desenvolvimento de Competências

REALIZADOEM

ANDAMENTO PROGRAMADO

TOTAL TOTALOportunidade de capacitação

Oportunidade de capacitação

Oportunidade de capacitação

(A) ( B) (C ) (A+B) (A+B+C)

EAD 1.160 909 970 2.069 3.039

TOTAL 17.672 4.537 7.723 22.209 29.926

Presencial PAP

MODALIDADE

14.852

200

1.460

3.628Presencial Interno

Presencial Externo

545 1.460 2.006

18.480 24.681

200 200

6.201

Fonte: DATAPREV E CGDEP


A gestão de pessoas na previdência social dentre as diversas melhorias

profissionais nas inúmeras categorias e áreas existentes buscou conciliar

incentivos ao desempenho com oportunidades para o crescimento profissional

e mecanismos eficazes e concretos de ascensão funcional. Os servidores

públicos de carreira serviram como um dos pilares estratégicos aliado ao novo

processo de gestão.

Foi implantado um novo processo de seleção de gerentes executivos,

conforme mencionado a seguir:

Ø A primeira ação de destaque foi à mudança no processo de seleção

de gerentes executivos do INSS.

Ø Os gerentes executivos passaram a ser selecionados por meio de

concursos internos restritos aos servidores do quadro funcional do

21

Instituto, incluindo a realização de provas escritas e a análise de

títulos. O processo seletivo autoriza que, durante a disputa para as

gerências ofertadas, os candidatos possam apresentar títulos,

mesmo que eles tenham sido obtidos após a classificação inicial.

Ø Após a apresentação de títulos, os primeiros colocados em cada

gerência participam de dinâmicas de grupo e entrevistas, para que

então o candidato com melhor desempenho global seja escolhido.

Ø Feita a escolha, o gerente é nomeado e todos os participantes

retornam à classificação original, podendo concorrer novamente

quando da ocasião da oferta de nova vaga para gerência executiva.

Ø Além dos aspectos de mérito e estímulo à capacitação contínua dos

servidores, cabe ressaltar ainda que esse modelo busca estimular a

mobilidade inter-regional dos servidores, uma vez que a oferta de

vagas é feita em âmbito nacional.

Ainda na área de gestão de pessoas, no âmbito das chefias de agências

e gerências do INSS, estas só podem ser ocupadas por servidores de carreira

do INSS, o que reduziu a possibilidade de utilização de nomeação de chefias

de Agências da Previdência Social com objetivos políticos.

Dentre várias ações importantes na área de gestão de pessoas foi à

introdução gradativa de um sistema de remuneração variável por gratificação

de desempenho para os servidores da Previdência Social. Atualmente, os

médicos peritos já recebem a Gratificação de Atividade Médico Pericial

(GDAMP). O recebimento da GDAMP está vinculado ao cumprimento de metas

institucionais, como o tempo médio de espera do segurado para a realização

de perícia médica regionalizado, e metas individuais, que incluem critérios que

estimulem a qualidade das perícias. E nesta mesma perspectiva outras

22

gratificações estão sendo implantadas nas demais atividades existentes na

previdência social.

3.2 – Configuração organizacional

As ações na área de gestão de pessoas vêm sendo complementadas

com intervenções na área de configuração organizacional, com destaque para

a reestruturação organizacional do INSS, que busca a manutenção da

descentralização administrativa e a implementação de uma cadeia de comando

efetiva entre os diferentes níveis da organização. Com esse objetivo, foi extinta

a diretoria colegiada e foram criadas gerências regionais. Na nova estrutura

organizacional, o INSS conta com a presidência, quatro diretorias

especializadas, 05 gerências regionais, 100 gerências executivas presentes em

1.157 Agências físicas da Previdência Social, 1403 unidades de atendimentos

e 39,5 mil servidores. De forma distinta ao que ocorria anteriormente, as

gerências regionais possuem responsabilidades de alocação orçamentária

entre as gerências executivas, o que permite a formação de pólos, visando a

otimização de recursos orçamentários por intermédio de ganhos de escala em

compras. (Quadro 11)

Estrutura do INSS

§ 5 Gerências Regionais

§ 100 Gerências Executivas

§ Presente em 1.157 Municípios

§ 1.403 unidades de atendimento

§ 39,5 mil servidores



23

3.3 – Gestão de processos

Profissionalização da gestão. Um grupo especializado foi constituído e

recebeu a atribuição exclusiva de viabilizar a implantação de um novo modelo

de gestão no âmbito do INSS, baseado em gestão por processos. Nesse

esforço, foram identificados doze macro-processos de trabalho na organização,

que foram detalhados até o nível de 8.000 atividades individuais, para que

pudessem ser criados os novos sistemas de informação necessários à sua

implantação.

Após o detalhamento dos processos de trabalho, um grupo de

desenvolvedores de sistemas, trabalhando sob a designação de “Fábrica de

Software”, foi contratado para o desenvolvimento de sistemas. Sob a

coordenação da Dataprev, a Fábrica de Software escreverá sistemas

informatizados inteiramente novos. Os novos sistemas fazem, por exemplo, o

reconhecimento automático de direitos dos segurados, com base nos dados

cadastrais inseridos pelos servidores e na legislação pertinente.

3.4 – Tecnologia da informação

Os investimentos em tecnologia da informação no INSS e na Dataprev

são a quarta dimensão da estratégia integrada de profissionalização. Em todas

as unidades de atendimento, havia computadores e impressoras obsoletos ou

em quantidade insuficiente. Também os computadores que hospedavam os

sistemas operacionais e bancos de dados apresentavam capacidade limitada

em relação às necessidades atuais, decorrentes do aumento da demanda.

Para atender a essas demandas, foram adquiridos, desde 2005, mais de

30.000 computadores e 10.000 impressoras, ilhas de digitalização de

documentos, 13.000 estações de trabalho, com o objetivo de modernizar as

agencias e as áreas de processamento centralizado de dados. (Quadro 12)

24

Segurança nas Agências§ Instalação de portais detectores de metal fixos e manuais em todas as

Agências até 31/12/2007.

Ø Instalados até out/2007, 45 portais

§ Reforço de vigilância nas AgênciasØ 569 novos postos contratados até out/2007, totalizando 4.000 postos

até junho/2008

§ Instalação de câmeras de segurança e alarmes de pânico nas salas de perícia em todas as Agências - até junho de 2008;

§ Instalação de gravadores de áudio ou webcan nos computadores dos consultórios médicos

Ø Constituição de Grupo de Trabalho para estudo da legalidade de implementação das gravações que irão compor os prontuários médicos


Quadro 12 (VIEIRA, G.T., MAPA ESTRATÉGICO DO INSS, Avaliações de Processos até 2007:http://pfdc.pgr.mpf.gov.br/atuacao-e-conteudos-de-apoio/publicacoes/previdencia-social) . Acesso em 02 de abril de 2010.

25

CONCLUSÃO

A visível melhora no atendimento aos segurados da Previdência Social

foi constatada de forma excepcional de acordo com o trabalho, ora,

apresentado.

O enfoque deste trabalho de pesquisa girou em torno da melhora na

qualidade do atendimento aos cidadãos, tanto dos segurados do INSS, mas

também das pessoas que por ventura solicitam quaisquer informações junto a

Previdência Social, com a implantação do novo modelo de atendimento ao

segurado do INSS – o Atendimento Programado no “Instituto Nacional do

Seguro Social (INSS)”.

As mudanças no atendimento aos cidadãos que dependiam de

informações relativas a Previdência Social. Devido à implantação formal do

Atendimento Programado do Instituto Nacional do Seguro Social (INSS) os

cidadãos foram direcionados a atendimento presencial, realizado nas unidades

fixas e móveis, para os canais remotos de atendimento – Internet e Central de

Tele-Atendimento 135, garantindo, assim, seletividade e resolução no ato do

atendimento. O novo modelo de Atendimento Programado do INSS, em

síntese, contratou empresas privadas de “call centers” para fazer a interface

entre o cidadão e a página da internet da Previdência, permitindo

esclarecimento de dúvidas e o agendamento do atendimento e de perícias

médicas. As diretorias de atendimento e de benefícios do INSS treinaram os

atendentes para orientar e informar o cidadão a respeito de seus direitos e da

documentação necessária a ser apresentada, evitando assim o desperdício de

tempo e dinheiro, tanto da entidade, mas principalmente, da pessoa humana.

Vale destacar o impacto positivo para os 60 mil servidores que atuam no

INSS; na Empresa de Tecnologia e Informações da Previdência Social –

26

DATAPREV; e, no Ministério da Previdência Social – MPS, as responsáveis

pela gestão previdenciária brasileira, e seus dirigentes respondem pelo modelo

implantado que promoveu a reorganização do fluxo de procedimentos de

atendimento; facilitou o planejamento das ações, a alocação de recursos e a

expansão da rede de atendimento.

Em face da organização e redução do atendimento presencial, o INSS

obteve êxito no combate eficaz às filas no horário de abertura das unidades. As

pessoas, que atualmente esperam nas agências antes de sua abertura, já têm

horário agendado e seu número gira em torno de 14 pessoas. Mais importante,

o cidadão sai da agência com uma solução e o servidor público tem tempo para

analisar os problemas importantes e agir como a instância decisória em que

direitos são reconhecidos a partir de bases de dados confiáveis.

Vale ressaltar que tais ações adotadas de forma isolada dificilmente

alcançariam o objetivo de garantir o direito previdenciário, e isto, inclui

investimentos relevantes nos diversos setores da organização, pois se assim

não fosse, certamente, comprometeria, o projeto e a garantia da certeza de

tornar realidade a nova gestão pretendida, que tinha como foco, a melhoria no

atendimento ao cliente

As pesquisas junto aos usuários dos serviços remotos estão sendo

usadas também para garantir a continuidade da capacitação dos atendentes

“call center”, de modo a tornar mais claras as informações transmitidas por

telefone ou através da internet. Já em relação aos profissionais das agências

está em curso o mapeamento das competências necessárias para os níveis

gerenciais de modo que estes passem a ter função mais claramente

direcionada à gestão das agencias e das informações, ao invés de serem

especialistas em previdência.

27

O novo modelo de atendimento do INSS aos cidadãos é o

reconhecimento de direitos sociais, deve ser seguido por todas as

organizações publicas que desejam melhorar de forma eficaz o atendimento ao

publico.

Enfim, observei nesta pesquisa que independente de classe, posição,

idade e até mesmo do nível cultural do indivíduo, este precisa ter objetivo para

ser alcançado, e desta forma, há a necessidade deste ter meios condizentes

que lhe de condições de mostrar-lhe que é possível atingi-lo, e quando isso é

impulsionado e valorado o resultado desta engrenagem é o SUCESSO.

Não somente o atendimento no INSS precisou e sempre precisará de

mudanças constantes, mas inúmeras outras organizações existentes em nosso

estado, e para isso nós como cidadãos que também fazemos partes

integrantes de toda e qualquer mudança devemos sempre estar atentos para

as ocorrências que surgem ao nosso redor, e desta forma sermos agentes

modificadores e transformadores na busca de melhorar efetivamente aquilo

que não está bom e que precisa ser consertado.

28

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

Web Site da Previdência Social: http://www.previdenciasocial.gov.br/ Catálogo - Panorama da Previdência Social Brasileira — 2. ed. — Brasília : MPS, SPS, SPC, ACS, 2008. 80 p.

MONTAGNER, P., BARONI, M., Previdência Social Brasileira – nova concepção e gestão integrada de recursos resultam no atendimento à população. Rio de Janeiro: Ética, 1971.

VIEIRA, G.T., MAPA ESTRATÉGICO DO INSS, Avaliações de Processos até 2007.:http://pfdc.pgr.mpf.gov.br/atuacao-e-conteudos-de-apoio/publicacoes/previdencia-social).

29

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO

3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

O PROCESSO DE GESTÃO DE MUDANÇAS 11

1.1– Transições da situação atual para uma situação

futura da mudança 11

1.2 – O papel da gestão de mudanças 12

1.3 – A integração entre diversos setores, minimizando

os riscos do projeto e maximizando a aceitação e

resultado 13

CAPÍTULO II

O NOVO MODELO DE ANTENDIMENTO DO INSS –

OBJETIVOS E MELHORIAS

2.1 – Reestruturações orgânicas do INSS 15

2.2 – Criação da diretoria de atendimento – DIRAT 16

2.3 – Eficiência e eficácia 17

CAPÍTULO III

Estratégias para Funcionamento do Novo Modelo de

Atendimento do INSS 19

3.1 – Gestão de pessoas 19

3.2 – Configuração organizacional 22

3.3 – Gestão de processos 23

3.4 – Tecnologia da informação 23

30

CONCLUSÃO 25

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 28

ÍNDICE 29

FOLHA DE AVALIAÇÃO 31

31

FOLHA DE AVALIAÇÃO

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