UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

A RESPONSABILIDADE DO PROFISSIONAL DE RECURSOS

HUMANOS PARA SUCESSO NAS VENDAS

Por: Maria Luiza dos Santos Pereira

Orientador

Prof. Marcelo Martins Saldanha da Gama

Rio de Janeiro

2009

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

A RESPONSABILIDADE DO PROFISSIONAL DE RECURSOS

HUMANOS PARA SUCESSO NAS VENDAS

Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do

Mestre – Universidade Candido Mendes como

requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Gestão de Recursos Humanos.

Por: Maria Luiza dos Santos Pereira

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AGRADECIMENTOS

Aos amigos da turma, em especial

Bianca, Mariana, Rosane, Pedro,

Henrique, Cristiane e Alessandra pelo

companheirismo durante a Pós-

Graduação. Em especial ao Professor

Marcelo Saldanha que contribuiu para

realização deste trabalho acadêmico.

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DEDICATÓRIA

Dedico esta conquista as pessoas a quem

retribuo todo amor: Sr. Abílio e Dª. Maria,

meus amados pais (in memorian), minhas

irmãs Ana Maria e Maria Estela por

estarmos sempre juntas e ao Felix pelo

imenso incentivo, carinho e apoio

incondicional.

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RESUMO

O presente trabalho tem como objetivo destacar a dimensão da

responsabilidade do profissional de Recursos Humanos ao Selecionar o

Profissional de vendas, pois diariamente inúmeras vendas são perdidas

diariamente decorrentes do mau atendimento contrastando com a demanda de

profissionais que buscam uma oportunidade de colocação e muitas vezes ao

participarem de processos seletivos encontram dificuldades para uma nova

colocação. Pela subjetividade de algumas técnicas como entrevistas, erros de

testes que deveriam ser aplicados por psicólogos são empregados sem a

presença dos mesmos, testes que não são validados, inúmeras falhas enfim

ocorrem ao longo do processo, até mesmo a falta de ética ao contratar

“conhecidos” sobrepondo-os aos que estão sendo avaliados. Outros

problemas que envolvem as técnicas são apontadas, como exemplo a amostra

de trabalho no processo seletivo do vendedor em que ele é avaliado sem

informações do produto, da empresa e suas políticas, seu mercado e é

submetido a proposta de convencer em pouco tempo (prazo limitado no

momento pelo avaliador) para que seja convencido como um “tirador de

pedidos” contrapondo os valores exigidos pela função em que o envolvimento

com o cliente muitas vezes requer tempo para obter mais informações sobre o

mesmo e direcionando a abordagem do produto àquele cliente, seu perfil para

comunicar-se qualificando a venda, descobrindo os benefícios do produto para

ele e atingir assim seu encantamento, o que decorre da fidelização do cliente e

por conseqüência o sucesso da imagem da empresa.

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METODOLOGIA

A metodologia é descritiva e o estudo é bibliográfico segundo Vergara (2000)

em que autores com foco em Marketing e Recursos Humanos foram

consultados, além da experiência adquirida ao longo da vida profissional de

vendas e sites da internet, leitura de jornais e revistas especializadas na

mesma área também são fontes da pesquisa.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - O PROCESSO DE SELEÇÃO 10

CAPÍTULO II - TÉCNICAS DE SELEÇÃO 14

CAPÍTULO III - MARKETING 25

CONCLUSÃO 31

BIBLIOGRAFIA 32

WEBGRAFIA 34

ÍNDICE 35

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INTRODUÇÃO

O presente trabalho tem como objetivo verificar a importância do

Processo de Seleção do profissional de vendas, na qual é fácil constatar na

venda pessoal que clientes mal atendidos, insatisfeitos com o atendimento

prestado além de deixarem de consumir o produto oferecido poderão ser

convertidos em fonte negativa de informações para a empresa, criando uma

verdadeira reação em cadeia e o profissional certo na função certa é todo

diferencial nesse processo.

Considerando a velocidade em que as informações circulam nessas

últimas décadas, o cliente ganhou maior poder de ação – e ele é a razão da

existência das organizações. Além de atendê-lo, nunca devemos esquecer

que cada um de nós é um cliente em potencial, um consumidor e desejamos

um atendimento de qualidade. É fundamental contemplar não apenas o

Código de Defesa do Consumidor, mas também a idéia de que conquistar um

cliente deve ser uma filosofia da empresa, em todos os seus escalões.

Segundo Cassarro (1994) um cliente bem atendido volta e, além disso,

traz cinco novos clientes. Mas quando o cliente não se sentir bem atendido

não volta e transfere essa opinião para vinte outras pessoas. Este trabalho

focaliza o cliente, sob vários aspectos, pois para satisfazê-lo é necessário

conhecer as suas necessidades e seu comportamento.

O cliente deve ser tratado com interesse, simpatia e gratidão. O

atendimento adequado contribui favoravelmente para formar a imagem da

empresa, o que é muito importante para o sucesso do negócio, contribuindo

inclusive até naqueles momentos em que a empresa não consegue atender o

objetivo do cliente, que apesar de não atendido naquele momento, poderá

retornar outras vezes. O cliente emocionalmente satisfeito torna-se fiel a

organização. A abordagem da venda sem pressão e a venda para solução de

problemas têm essa responsabilidade, pois além de vender, os vendedores

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profissionais desenvolvem uma série de outras atividades, incluindo análise de

mercado, previsão de vendas e serviço ao cliente.

O gerenciamento do pessoal de vendas envolve um amplo leque de

responsabilidades para assegurar a realização de um trabalho eficiente e

efetivo pela equipe de vendas, inclusive evidenciar as posturas de atendimento

mais adequadas.

As pessoas desejam ser reconhecidas como clientes e não apenas

como consumidor. Afinal, Geller (1998, p.30) afirma que “Seus clientes alvo

devem se sentir como se tivessem sido especialmente selecionados para a

honra muito especial de gastar dinheiro com seus produtos.”

Sob esse aspecto é questionado de que forma os Processos elegem

uma pessoa. Neste caso o candidato é configurado por currículo, número ou

classificação que devido à demanda ou desculpa pela otimização do tempo

uma falha na avaliação pessoal pode desencadear um julgamento subjetivo e

precipitado ou até mesmo preconceituoso do aspecto pessoal do entrevistador

que deixa de priorizar as características pessoais para atingir o objetivo da

empresa, que é o sucesso na venda de seu produto ou serviço.

Cada passo do processo seletivo e as características do bom vendedor

permeiam a pesquisa realizada nos capítulos a seguir.

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CAPÍTULO I

O PROCESSO DE SELEÇÃO

O Processo de Seleção é uma série de passos específicos para

decidir que recrutados devem ser contratados. Ele começa quando os

interessados solicitam emprego e termina com a decisão de contratar. As

fases combinam as necessidades do candidato e as da empresa. Quando

essas fases não são direcionadas corretamente passam a ser um simples

processo burocrático e não a função importante que é, ocasionando custo,

desperdício de tempo e também de talentos. “Não constitui exagero dizer que

a seleção é central para o sucesso da administração de pessoal e até mesmo

para o sucesso da organização.” (WERTHER, 1983, p.171).

Se não houvesse diferenças individuais e se todas as pessoas fossem

iguais e reunissem as mesmas condições individuais para aprender e trabalhar,

a seleção de pessoas seria totalmente desnecessária. As diferenças

individuais vão desde o plano físico (estatura, peso, acuidade visual e auditiva,

resistência a fadiga, entre outras) até o plano psicológico (como exemplo:

temperamento, caráter, inteligência, aptidões, habilidades mentais). Mas o

que é Seleção?

Inúmeros autores lapidam o conceito de escolha de acordo com as

tendências mais recentes e pode-se comprovar essa evolução conforme

segue:

Um Programa de Seleção tem por principal função introduzir na empresa pessoal adequado, em termos de qualificação e potencial. (TOLEDO, 1987, p.67).

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Seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível, considerando as atuais condições de mercado. (CHIAVENATO, 1999, p.106).

Seleção de Pessoas é a busca do candidato mais adequado, dentre os recrutados pela empresa, para ocupar os cargos existentes, visando a manter e aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização. (ROCHA, 2009, p.130).

1.1. Seleção como processo de comparação

Chiavenato (2006) define que a melhor maneira de conceituar

seleção é representá-la como uma comparação entre os requisitos do cargo

a ser preenchido e o perfil das características dos candidatos que se

apresentam para disputá-lo. Quando os requisitos são maiores que o perfil

diz-se que o candidato não atinge as condições ideais. Quando o perfil

sobrepõe-se aos requisitos o candidato é considerado superdotado para

aquele cargo. Nessa comparação não existe um único ponto de igualdade,

mas sim uma faixa de aceitação ao redor do ponto ideal.

1.2. Seleção como processo de decisão e escolha

“O RH dá apoio às outras áreas, realizando todo o processo de seleção, mas no fim não escolhe efetivamente, e sim fornece as opções ao gerente de linha que decide, entre aqueles que o RH já aprovou, quem irá trabalhar no seu departamento.” (ROCHA, 2009, p.132).

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Após a comparação entre características exigidas pelo cargo e

competências desejadas e as características dos candidatos, como escolher

entre mais de um que estaria apto a vaga? A seleção é uma

responsabilidade de linha e uma função de staff (apoio), uma função do RH,

mas a responsabilidade é de linha, ou seja, dos gerentes das outras áreas.

“Existem ainda os desafios éticos, já que o especialista em pessoal influencia fortemente a decisão de contratação, esta é moldada por sua ética. A contratação do parente de um vizinho, presentes da agência de colocações e propinas, tudo desafia os padrões éticos do especialista em emprego. Se esses padrões forem baixos, talvez os novos empregados não sejam apropriadamente selecionados.” (WERTHER, 1983, p.172).

Neste caso todo o processo fica comprometido e falha. A empresa

desperdiça custo, tempo e talento, já que não é o candidato mais adequado,

mais competente, mais procurado enfim que assume a função.

1.3. O Impacto do Processo Seletivo no Sucesso da Empresa

“Recrutamento e Seleção deixam definitivamente de ser uma “porta de entrada” para se converter em núcleo comprometido com os resultados de cada um dos profissionais que se agregam à empresa, em sintonia com as necessidades do novo paradigma no mundo do trabalho. Ao mesmo tempo, empenhado na tarefa de estimular e desenvolver ações que consolidem a marca do empregador capaz de fazer da empresa o lugar de desejo dos talentos profissionais.” (FRANCO, 2000, p.45).

O processo que se inicia no recrutamento e se estende até a

ambientação à empresa é fundamental para a consolidação da cultura, valores,

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objetivos e estratégias das organizações, além de constituir-se em ferramenta

para o desenvolvimento do comprometimento e da co-responsabilidade entre

empregados e empregadores.

Sendo adequados os processos de Recrutamento, Seleção e de

Integração, que alcançam resultados no aumento da produtividade destacam-

se como fator de sucesso para as empresas no alcance de seus objetivos de

negócio. Prover pessoas adequadas ao sistema é ampliar as chances da

excelência organizacional, com funcionários motivados pela cultura e

comprometimento da empresa e também no seu sucesso.

O compromisso da alta gerência constitui um modelo para o resto da

empresa. Muitas empresas objetivam somente a venda. A falta de uma visão

mais ampla voltada para o cliente pode comprometer toda a organização, pois

o cliente compra e não volta mais. Ouvir o que os funcionários contam sobre

os clientes é quase tão importante quanto ouvir os próprios clientes. Neste

momento além de obter informações, deve-se observar como o cliente está

sendo visto pelo funcionário e tratado.

A venda pessoal é um diferencial na organização, visto que o poder de

persuasão do vendedor na venda pessoal é muito grande, pois envolve

interação direta entre o vendedor e o cliente. O vendedor além de informar aos

clientes sobre os produtos e benefícios da organização, descobre seus desejos

e necessidades, além de obter um amplo conhecimento do mercado em que

está atuando, como as ações dos concorrentes por exemplo. A empresa pode

ter tecnologia avançada, altos investimentos no produto, contudo, é altamente

relevante um processo seletivo comprometido com o sucesso da empresa.

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CAPÍTULO II

TÉCNICAS DE SELEÇÃO

“Uma boa técnica de seleção possui atributos como rapidez, para que o processo não seja excessivamente moroso; confiabilidade, que medem com eficácia aquilo que quero medir, e ser um bom preditor do comportamento, ou seja, que é capaz de predizer o mais próximo possível da realidade, o comportamento futuro da pessoa.” (ROCHA, 2009, p.134).

Quando se inicia um processo seletivo, o profissional de RH logo

procura identificar que tipo de perfil o futuro profissional contratado deve ter,

para atender às necessidades do cargo a ser ocupado. Nesse caso, busca-se

saber quais as competências técnicas que o indivíduo deve trazer na sua

“bagagem” profissional. Mas as competências comportamentais também são

analisadas.

2.1. Entrevistas de Seleção

Apesar de ser uma técnica bastante subjetiva ainda é a mais utilizada

e a que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos. Foca o

questionamento em aspectos relevantes e desejados para a função e otimiza a

análise entre candidatos à mesma posição, através do critério de pesos para

cada competência. Permite também identificar as competências que precisam

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ser desenvolvidas com maior objetividade, bem como a melhor adequação da

pessoa ao cargo em questão.

O conteúdo é o aspecto material da entrevista, momento em que o

entrevistador busca elementos referentes à situação de vida do candidato:

profissional, educacional, social, familiar e pessoal (como, por exemplo,

interesses, planos para o futuro). Quanto ao comportamento a análise é sobre

as informações quanto à maneira pela qual o candidato reage às situações,

sua maneira de pensar e agir, motivações e ambições. A entrevista pode ser:

- De triagem: Superficial para realizar um primeiro contato com o candidato.

- Técnica: É realizada pelo gerente de linha e aborda os aspectos técnicos e de

detalhes do trabalho que só quem executa sabe avaliar o conhecimento e

neste momento o gerente analisa também sua impressão sobre a pessoa.

-Entrevista de Seleção: É mais profunda e complexa e busca averiguar a

qualificação, o potencial e a motivação do candidato ao cargo. Neste momento

também é a oportunidade que a empresa tem para levar a sua imagem ao

candidato, tornando um processo bidirecional, pois a empresa escolhe o

candidato e o candidato escolhe a empresa.

2.1.1. Métodos de Entrevistas de Seleção

- Por telefone: É a maneira mais comum de iniciar uma entrevista inicial;

-Por computador: Através de um web site respondendo o questionário on line;

-Um em um: Para cada candidato é utilizado um método original, podendo ser

estruturada ou não;

-De série: Quando o candidato ao longo do dia é encaminhado de um

entrevistador para outro;

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-Sequenciais: Quando o candidato passa por várias entrevistas ao longo de um

dia, semanas ou meses uniformes;

-Do stress: Para analisar reações sob pressão, pode iniciar-se com uma longa

espera do candidato para ser entrevistado;

-Em grupo: Uma companhia entrevista todo um grupo dos candidatos para a

mesma posição ao mesmo tempo.

“Nem sempre o candidato se sai bem na entrevista. É fundamental que o entrevistador também seja preparado e treinado para a função, pois exige conhecimento a respeito do cargo e suas características básicas e comparar vários candidatos entre si também é uma tarefa difícil.” (CHIAVENATO, 1999).

Existem ainda inúmeras outras formas, criadas e/ou adaptadas

especificamente pelas organizações. Cabe destacar que a subjetividade e

imprecisão representam um risco de falha e precisa ser realizada com

habilidade e tato para constituir-se um instrumento realmente fidedigno.

2.1.2. Modelos de Entrevistas de Seleção

-Totalmente padronizadas: estruturada, fechada, direta, com roteiro

preestabelecido com perguntas padronizadas e elaboradas para obter

respostas definitivas e fechadas, tipo V ou F, sim ou não, etc.

- Padronizada apenas nas perguntas: Permitem uma resposta mais aberta e

mais complexa.

- Diretiva: Não especifica questões, mas o tipo de resposta que deseja obter do

candidato. O entrevistador precisa saber formular questões de acordo com o

andamento da entrevista.

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- Target ou comportamental: Mais utilizadas nas seleções por competências,

em que o candidato é levado a descrever situações vividas (específicas), em

que o entrevistador irá averiguar a existência ou não das competências

necessárias ao cargo.

- Não-diretiva: Não especifica nem questões nem respostas. Totalmente livre e

também chamada de exploratória, informal ou não-estruturada.

As entrevistas têm falhas. A mais perceptível está em sua

confiabilidade e validade. Boa confiabilidade significa que a interpretação dos

resultados não deve variar de um entrevistador para outro. Porém, é comum

que entrevistadores diferentes formem opiniões também diferentes. O estado

emocional do candidato também pode ser comprometido por um mal-estar

momentâneo, algum imprevisto pessoal, entre outros fatores podem influenciar

no comportamento e propor uma avaliação errônea em que uma próxima etapa

do processo já não seja alcançada.

“Os entrevistadores que usam informação inicial limitada a respeito de um candidato para influenciar sua avaliação das outras características desta pessoa estão sujeitos ao efeito-halo, julgando-o à primeira vista.” (WETHER, 1983, p.186).

O exemplo mais simples é um candidato que tem um sorriso agradável

e um aperto de mão firme é considerado como um candidato-líder, antes

mesmo de começar a entrevista. Outro erro típico é a predisposição pessoal,

como preconceitos contra certos grupos específicos, como afirmações do como

- Prefiro vendedores que sejam altos. Ou – Alguns cargos são para homens.

2.2. Testes de Capacidade e Conhecimento

“São os mais confiáveis porque determinam informação ou conhecimento. Os testes de matemática para um

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contador e os de meteorologia para um piloto são exemplos. Mas os especialistas em pessoal precisam ser capazes de demonstrar que há necessidade de conhecimento para desempenho do cargo.” (WERTHER, 1983, p.178)

As provas específicas de sondagem de capacidades específicas ou de

conhecimentos são provas simples que constituem mais um exame do que

propriamente um teste. Elas são indispensáveis para certos tipos de funções.

Os testes específicos medem o conhecimento ou habilidade do

candidato especificamente na área em que irá atuar como redação e fluência

em inglês. Contudo é importante que se tenha o foco para análise do

candidato e desempenho da função e não como um fator para exclusão do

processo quando se exigir, como exemplo, conhecimento em línguas e não for

exigido para exercer a função.

2.3. Testes Psicológicos

“São os que medem personalidade ou temperamento. Encontram-se

entre os menos confiáveis. A validade sofre porque o relacionamento entre

personalidade e o desempenho amiúde é vago ou Inexistente.” (WERTHER,

1983, p.178).

Os testes que avaliam ou identificam os comportamentos mais

freqüentes dos candidatos. Eles só podem ser aplicados e analisados por

psicólogos.

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2.4. Testes de Personalidade

“Personalidade é uma integração, uma mistura, um todo organizado que revela certos aspectos das características superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) e os determinados pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos).” (CHIAVENATO, 1999, p.124)

São chamados específicos quando pesquisam determinados traços ou

aspectos da personalidade como equilíbrio emocional, frustrações, interesses,

motivação, entre outros. São denominados psicodiagnósticos quando

revelam traços gerais de personalidade em uma síntese global.

Tanto a aplicação como a interpretação dos testes de personalidade

exigem a presença de um psicólogo.

2.5. Técnicas de Simulação

Também chamados de testes situacionais eles são elaborados com

base em uma ou mais situações que normalmente ocorrem no desempenho da

atividade em questão. Normalmente são realizados através de um estudo de

caso e/ou dramatização, onde se pode perceber, na prática a atuação do

candidato. A simulação é caracterizada por uma situação em que um cenário

representa modelos reais, tornando possível a reprodução do cotidiano.

Através deste instrumento, é possível observar o grau de percepção do

candidato, sua capacidade de organização, habilidade de planejamento,

tomada de decisão, capacidade de priorizar e agir proativamente.

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2.6. Testes de inteligência emocional

É uma característica que fica entre um traço de personalidade e uma

habilidade cognitiva. Ela pode ser definida como a capacidade que as pessoas

têm de controlar e reconhecer emoções em si mesmas e nas demais.

Teoricamente torna as pessoas mais desenvoltas socialmente, sendo capazes

de perceber e controlar sua influência sobre as demais.

“Os autores do termo Inteligência Emocional Peter Salovery e John Mayer definem como cinco áreas de abrangência: conhecer as próprias emoções, administrar emoções, motivar a si próprio, reconhecer emoções em outras pessoas e manejar relacionamentos.” (ROCHA, 2009, p.141).

2.7. Teste Grafológico

É a análise da escrita (grafia) individual, pelo qual através de uma

redação de aproximadamente 20 linhas ou mais, numa folha em branco,

assinando no final solicitada ao candidato, os grafólogos (especialistas)

interpretam diversas variáveis como tamanho da letra, inclinação, direção,

altura, pressão, velocidade e outras. O conteúdo da redação não é levado em

conta e ao final interpretam-se diversos traços da personalidade.

2.8. Teste de Integridade

São projetados para preverem se um candidato irá comportar-se de

forma producente ou desonesta no trabalho. Avalia-se o teste de integridade

aberto que avalia as atitudes e o comportamento antecedente e o teste de

integridade de personalidade, que avalia as características individuais que

foram encontradas para prever o comportamento contraproducente. Eles

disfarçam o seu propósito.

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2.9. Testes de interesse vocacional

Combinam interesses ou a personalidade do candidato com aqueles de

pessoas em diversas profissões e categorias profissionais. A personalidade é

avaliada com o teste. A combinação entre o interesse vocacional e o das

pessoas na profissão é utilizada para prever o nível de satisfação profissional

de cada pessoa. A função desse teste é ajudar a orientar as pessoas sobre

qual carreira seguir.

2.10. Testes com drogas

É uma forma de controlar o uso de drogas no trabalho. São de

especial importância em trabalhos em que a segurança é crucial. Ainda é

considerado por muitos autores como invasão de privacidade discriminatória.

2.11. Informação biográfica

A maioria dos inventários é de múltipla escolha e concentra-se sobre o

perfil bem mais detalhado que o pedido de emprego, ele solicita informações

sobre experiências específicas na escola e no trabalho, ou até mesmo em

outras áreas da vida do candidato.

Pode ser considerado pelo candidato como uma invasão a sua vida

pessoal, acreditando que o uso da avaliação é injusto, o que pode resultar em

aumento de contestações legais.

2.12. Amostra de trabalho

É um dispositivo de avaliação que requer uma pessoa para demonstrar

como se desempenham as tarefas envolvidas na função, sob condições

padronizadas. É um tipo de simulação, sob condições de teste.

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Cabe destacar que no caso específico para o vendedor simular a

venda de um produto no qual ele não conhece mais profundamente, seu custo,

políticas da empresa, o mercado envolvido somando ainda, a pressão do

processo de avaliação, a necessidade de ser aprovado naquele teste

geralmente avaliado com o tempo determinado para “convencer o avaliador” o

candidato que não é um “tirador de pedidos” e sim um profissional com perfil de

consultor, que parte do seu cliente, suas necessidades, o envolvimento para

colher informações pode ser mal avaliado neste tipo de técnica.

2.13. Centros de Avaliação

Mede o grau de capacidade que uma pessoa tem para desempenhar

as tarefas de um trabalho específico. Consiste em diversos exercícios

planejados para simular várias tarefas da função.

O centro pode conter várias atividades e exercícios diferentes. O

avaliado deve ser entrevistado e passar por uma bateria de testes psicológicos,

além de completar vários exercícios de simulação. Até mesmo a espera

exaustiva para ser avaliado - como paciência no caso do vendedor.

2.14. Dinâmica de Grupo

Os exercícios de dinâmica de grupo consistem num campo de

observação e pesquisa que permitem ao selecionador identificar aspectos do

candidato relacionados basicamente às suas atitudes: conduta agressiva ou

conciliadora, perseverança, liderança, retraimento, resolução de problemas,

planejamento, organização e outros. As técnicas são as mais variadas e

dependem do que efetivamente se deseja avaliar.

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2.15. Avaliação por computador

É o uso de meios eletrônicos para avaliação, pode ser colocado no site

e pode ser muito caro. Não deve ser aplicado a todas as funções.

Os testes computadorizados não são necessariamente equivalentes

aos impressos e não podem substituir aos presenciais que dependem, por

exemplo, de psicólogos para avaliação.

2.16. Testes adaptados

“Pode até parecer estranho, mas a necessidade de buscar profissionais versáteis e capazes de adicionar valor à companhia provocou uma prática comum nos processos seletivos: A substituição de velhos métodos de análise de currículos e da experiência dos candidatos pelo uso de perguntas que, embora possam parecer absurdas, exigem bom senso dos candidatos. Indagações como “Quantas padarias existem em São Paulo? Ou – “Quantas listas tem uma zebra? ”Podem acontecer no meio de uma entrevista normal para emprego, com a intenção de averiguar a capacidade de o candidato sair-se bem em uma situação inesperada. Se a resposta for “não sei” denota preguiça de raciocínio, pode ser uma resposta qualquer, mas é preciso que seja baseado em algum raciocínio lógico.” (CHIAVENATO, 1999, p.119)

Testes de acordo com o nível de aptidão pessoal que de acordo com a

dificuldade vai-se modificando também é realizado através do uso de

computador que torna a abordagem mais prática.

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2.17. Avaliação dos Resultados da Avaliação

Cada organização determina qual combinação utilizar sobre os

procedimentos da seleção. O Processo precisa ser eficiente com o

envolvimento da gerência, os testes de conhecimento precisam ser válidos e

precisos, a seleção deve ter rapidez e agilidade e com um mínimo custo

operacional e eficaz em alcançar os resultados de trazer os melhores talentos

para a empresa.

2.18. A Importância do feedback aos Candidatos

“Um cuidado especial deve ser dado aos candidatos não selecionados. Eles precisam ser notificados o mais cedo possível, especialmente se tiverem chegado à etapa final. Isto pode ser feito com o envio de uma carta gentil e respeitosa ou pessoalmente. Coloque-se no lugar do candidato. Àqueles interessados nas razões do seu insucesso, fornecer explicações objetivas e construtivas, de modo a orientá-los e ajudá-los em tentativas futuras indica uma atitude de respeito e empatia que o fará referir-se favoravelmente à empresa, contribuindo para que seja percebida como uma empresa de valor. Lembre-se, ainda, de que um candidato rejeitado para uma posição poderá atender a vagas em outras áreas da empresa.” (ARAÚJO, 2003, p.153)

Embora não praticada pela maior parte das empresas, esta é uma

importante etapa do processo seletivo. Informar o resultado do processo –

feedback a todos os que dele participaram: selecionados e não selecionados.

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CAPÍTULO II

MARKETING

“È a área do conhecimento que abrange atividades referentes à

relação satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores,

considerando o meio ambiente de atuação.” (LAS CASAS, 1999, p.13)

O conceito de Marketing tem sido definido de várias maneiras,

pois seu significado é complexo e envolve o processo de trocas e

comercialização com sentimentos e desejos do consumidor além de suas

necessidades.

“Marketing é a matéria que trata da comercialização. Engloba as atividades necessárias à criação de mercados para os nossos produtos para um dado mercado, as atividades de propaganda e publicidade, as vendas propriamente ditas, os trabalhos de logísticas de distribuição e as atividades de assistência técnica – os serviços “pós-venda”; tudo isso é marketing!” (CASSARRO, 1994, p.71)

Aprofundando esse conceito, a comercialização fundamenta-se

no sentimento do consumidor, que precisa suprir além das suas necessidades

básicas como alimentos, água, vestuário para sobreviver e também busca

satisfações de recreação, status, que são oferecidas de várias opções de

marca e fornecedor nos mercados específicos. Visa também alcançar os

objetivos da empresa, o mercado que ela atua e o impacto que essas relações

causam no bem estar da sociedade.

“É o processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos

obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de

produtos de valor com outros.” (KOTLER, 1998, p.27).

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Contudo Drucker (conclui de maneira mais simples e ainda mais

abrangente: “Marketing é... muito mais do que vendas, ele envolve todo o

negócio... observado do ponto de vista do seu resultado final, ou seja, do ponto

de vista do cliente.” (apud DAVIDSON, 1993, p.23).

Destacando o aspecto do relacionamento de vendas, isto é, do vendedor

e o sucesso das organizações como dependentes do Processo Seletivo, cabe

a análise do perfil do profissional de vendas mais detalhadamente.

3.1. Competências fundamentais do Vendedor

É comum a preocupação com os fatores externos como a aparência e

postura dos indivíduos como fator preponderante para distinguir aqueles que se

preocupam com o impacto frente ao seu cliente para chamar a atenção. Esses

fatores são importantes, mas não garantem o sucesso, pois o ser humano

precisa integrar suas habilidades pessoais de personalidade, conteúdo interno

associadas às técnicas eficazes.

3.2. Características pessoais do profissional de vendas

Cassarro (1994) ainda afirma que o bom atendente-vendedor, como

mínimo deverá ter:

Conhecimento técnico: O vendedor deve conhecer o mais profundamente

possível a empresa para qual presta serviços; as especificações técnicas e

aplicabilidade dos produtos/serviços que deve comercializar; as condições

financeiras das operações, sem o que não poderá negociar e quais são os

principais concorrentes que deve enfrentar o mercado, bem como as

características dos produtos por ele comercializados e suas faixas de preço.

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Para tanto a empresa deve cuidar de mantê-lo o melhor possível informado

sobre seus produtos, bem como projetos de lançamento de novos itens ou

mudanças de aplicabilidade de bens já existentes, além de discutir, com o

mesmo comportamento do mercado e dos seus produtos frente aos dos

concorrentes. O vendedor adequadamente treinado e informado é a razão

direta de sucesso da empresa.

Facilidade de comunicação: O vendedor deve ser bem falante, mas sem

excessos. Deve expressar-se com clareza, no nível de seus clientes. Se estes

forem bem educados e, até mesmo, de origem estrangeira, o vendedor deverá

tratá-los em igual nível de educação e, de preferência, em sua língua. Quando

os clientes se caracterizarem por terem baixo nível escolar, o vendedor não

deverá utilizar palavras difíceis, nem linguajar técnico, mas sim, procurar se

expressar com clareza, de modo mais fácil possível. Uma adequada

capacidade de comunicação representa 50% do esforço de vendas, logo, não

deve ser descuidada.

Capacidade de relacionamento humano: Não adiantará apenas se

comunicar. O vendedor deverá, também, ser capaz de se relacionar bem com

todas as pessoas (pelo menos com a grande maioria, já que, infelizmente,

ninguém consegue agradar a todos). Deverá se caracterizar por ser pessoa

franca, honesta, aberta, capaz de fazer amigos e influenciar pessoas. Este

relacionamento adequado não deve se limitar à clientela, deve estender-se a

toda equipe de vendas, a toda empresa, sem o que não caracterizará uma

pessoa autêntica e capaz de interagir para solução de possíveis problemas que

surgirem e depender de ajuda mútua.

Senso de organização: Cabe ao vendedor contribuir para que a empresa

tenha registros válidos de seus clientes e dos resultados das visitas efetuadas.

Confiança e perseverança: O profissional de vendas deverá ter confiança

(obter respaldo) da empresa para qual trabalha, em sua idoneidade (daí a

importância de normas e políticas claramente formuladas, participadas e

28

divulgadas) e na qualidade dos produtos/serviços que comercializa. Se não

acreditar na empresa ou nos produtos, não há condições de sucesso. Tão

importante como a confiança é a perseverança, a tenacidade.

Além dessas características Martins (27/07/2009) acrescenta:

Empatia: É a capacidade do ser humano em colocar-se no lugar do outro.

Segundo Jacob Levy Moreno, criador do Psicodrama, todo indivíduo passa por

diversas fases no desenvolvimento de sua estrutura de personalidade, e pode-

se dizer que atinge a maturidade psicológica quando consegue “inverter

papéis”, ou seja, usar da empatia. Ao agir como gostaria de ser tratado em

cada situação, as pessoas envolvidas passarão a respeitá-lo muito mais do que

o de costume.

Simpatia: Antigamente dizia-se que a educação abre portas; reforço que a

simpatia é um dos melhores canais de acesso ao sucesso profissional e

pessoal. Ser cordial, afetuoso, entusiástico e “educado” é fundamental para

garantir uma imagem positiva entre as pessoas e seu relacionamento. Ações

simples como um cumprimento, um sorriso, um abraço ou um olhar podem

garantir pontos importantes.

Ter conteúdo: De nada adianta ser um ótimo comunicador e agir com simpatia

se não tiver conteúdo. É muito importante ter o que dizer, possuir

conhecimento, mostrar a que veio e transmiti-lo de forma natural.

Apresentação pessoal: É fundamental o bom senso e saber adequar a

vestimenta para cada situação sem perder o estilo. Alguns fatores são

importantes para considerar a apresentação mais adequada, como:

- Evento ou compromisso que irá participar: se é formal ou informal. Na dúvida

a opção pelo formal é melhor, pois é mais fácil partir da formalidade para a

informalidade do que o inverso, muitas vezes retirando ou mudando apenas

uma peça do traje.

29

-Tons e cores – os tons mais claros são recomendados para pessoas mais

jovens e durante o dia. Já as cores merecem um cuidado especial com relação

à moda, pois a discrição é recomendada.

-Padrões e texturas – saber adequar as peças e evitar excessos de babados,

decotes, listras, veludo, roupa curta ou longa demais.

-Idade – Não se deve tentar aparentar mais ou menos idade do que possui

através da roupa e acessórios.

-Tipo físico – ter atenção ao vestir-se de acordo com o porte físico e medidas,

evitando roupas apertadas ou largas demais, pois transmitem uma idéia de

desleixo.

3.3. O Vendedor como Consultor

Com a globalização, a competitividade na conquista do cliente

transformou-se numa disputa acirrada. O comprador tendo mais opções

tornou-se mais exigente. Além do produto, ele valoriza também as facilidades

que envolvem também a assistência pessoal recebida. Em décadas passadas,

bastava oferecer produtos de alta qualidade a preços menores. O que não

ocorre hoje. Os clientes querem mais: produtos personalizados e atenção

pessoal. Além de informações sobre os clientes, é necessário transformá-los

em conhecimentos mais úteis sobre como atuar sobre as suas necessidades

específicas. Consumidores bem informados conseguem discernir melhor e

cobram mais.

Segundo Cassarro (1994) quando os clientes estão insatisfeitos com o

atendimento de uma empresa eles não voltam e quando vão para os

concorrentes levam consigo os seus amigos. Sem um excelente atendimento

nenhuma organização irá sobreviver ao mercado competitivo de hoje, pois o

cliente é a razão da existência de toda organização.

30

Servir como consultor, oferecendo a assistência ao cliente não é

prestar um favor a ele, e sim a ambas as partes. Neste ato o cliente está

oferecendo informações preciosas sobre o que ele quer e espera do produto e

da empresa.

Há muitos modos de os fornecedores posicionarem-se para obter sucesso ao servir o mercado corporativo, incluindo: Atender pedidos especiais: Fornecedores bem sucedidos vêem pedidos especiais como oportunidades para estabelecerem-se como firmas ímpares. Uma entrega a altas horas da noite ou qualquer outro pedido repentino é visto como um desafio, e não como um estorvo; Servir como consultores: Grandes compradores industriais frequentemente vêem o fornecedor ou vendedor como um consultor que pode aconselhá-los quanto a decisões de compra específicas. DAVIDSON (1993, p.8).

As pessoas alinhadas com o estilo de gestão da organização

constituirão um importante fator de sucesso para qualquer empresa, de nada

adianta o candidato passar por todo o processo e ser contratado por apresentar

o perfil desejado para função se a empresa não correlaciona o

desenvolvimento das competências do profissional com informações e

envolvimento de sua cultura.

Um vendedor com capacidade de estabelecer relações efetivas e

duradouras com os clientes, interno ou externo, de maneira acessível,

transparente e flexível e de atender às suas expectativas e necessidades,

criativo, inovador e capaz de agregar novos valores aos produtos e serviços já

existentes, adaptável a comportamentos, culturas, valores, estilos e que se

compromete com responsabilidade pessoal por soluções, tenha enfim as

melhores qualidades para a função se não tiver o suporte da empresa ele

fracassará no desempenho de sua função e frustrado buscará outra colocação

no mercado.

31

CONCLUSÃO

As pequenas falhas do Processo de Seleção podem comprometer o

sucesso da organização, pois envolve várias fases, muitas delas de análise

subjetiva e outras que requerem o conhecimento de psicologia para perceber

os traços do perfil avaliado.

O consumidor deseja um atendimento eficaz, de qualidade e com

segurança de que suas expectativas sejam sempre atendidas no mercado que

está cada vez mais competitivo, oferecendo inovações e criatividade para o

encantamento do mesmo. É fácil constatar que clientes mal atendidos,

insatisfeitos com o atendimento prestado além de deixarem de consumir o

produto oferecido poderão ser convertidos em fonte negativa de informações

para a empresa, criando uma verdadeira reação em cadeia e o profissional

certo na função certa é todo diferencial nesse processo.

O atendimento adequado contribui favoravelmente para formar a

imagem da empresa, o que é muito importante para o sucesso do negócio,

contribuindo inclusive até naqueles momentos em que a empresa não

consegue atender o objetivo do cliente, que apesar de não atendido naquele

momento, poderá retornar outras vezes. O cliente emocionalmente satisfeito

torna-se fiel a organização. A abordagem da venda sem pressão e a venda

para solução de problemas têm essa responsabilidade, pois além de vender, os

vendedores profissionais desenvolvem uma série de outras atividades,

incluindo análise de mercado, previsão de vendas e serviço ao cliente.

Cada organização determina qual combinação utilizar sobre os

procedimentos da seleção, que precisa ser eficiente com o envolvimento da

gerência, os testes de conhecimento precisam ser válidos e precisos, a seleção

deve ter rapidez e agilidade e com um mínimo custo operacional e eficaz em

alcançar os resultados de trazer os melhores talentos para a empresa.

32

BIBLIOGRAFIA

ARAÚJO, Adélia; CARVALHO, Helenice F. & MOREIRA, Maria L. S. Sistemas

de Agregar Pessoas na Organização in: Administração de Recursos

Humanos – Módulo III. Projeto A Vez do Mestre. Rio de Janeiro: UCAM-

Universidade Cândido Mendes, 2003.

CASSARRO, Antônio C. Atender é vender – Técnicas de atendimento e

vendas. 2. Ed. Rev. São Paulo: Pioneira, 1994.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos

humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

CHURCHILL, Gilbert A.; PETER, J. Paul P. Marketing: Criando valor para o

cliente. Tradução: BARTALOTTI, Cecília C.; MOREIRA, Cid K. 2 ed. São

Paulo: Saraiva, 2000.

DAVIDSON, Jefrey P.; FAY, George-Anne. Vendendo para grandes

empresas. Tradução: BARTALOTTI, Cecília C. 1 ed. São Paulo: Makron

Books, 1993.

FRANCO, Simon. Manual de Gestão de Pessoas e Equipes. Vol. 2 –

Manual Oficial do Sistema Nacional de Recursos Humanos. São Paulo:

Gente, 2002.

GELLER, Lois K. Respostas rápidas em marketing direto: como vender

mais e melhor. Tradução: WINCKLER, Marly. 3 ed. Rio de Janeiro Campus,

1998.

KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e

dominar mercados. Tradução: Bazán Tecnologia e Lingüística. 6. ed. São

Paulo: Futura, 2000.

33

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de vendas. 5. ed. São Paulo:

Atlas, 1999.

ROCHA, Enrique. DURAN, Cristiana et al. Gestão de Pessoas para

Concursos, vol.I: uma visão panorâmica. Rio de Janeiro: Élsevier, 2009.

TOLEDO, Flávio de. Administração de Pessoal (Desenvolvimento de

Recursos Humanos). São Paulo: Atlas, 1981.

VERGARA, Sylvia Constant. Como elaborar projetos e relatórios de

pesquisa em administração. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

WERTHER, William B. Administração de pessoal e recursos humanos. São

Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1983.

WHITELEY, Richard, HESSAN, Diane. Crescimento orientado para o

cliente. Tradução FILHO, Luiz E. T. 1. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1996.

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WEBGRAFIA

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competências fundamentais do marketing pessoal, 2008, acesso em

27/07/2009.

<URL: http://outsoursingmonitor.eu/portal> ícone índices, WILMOTT, Nita,

Diferente trabalho – Entrevista, 2009, acesso em 29/07/2009.

35

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

O PROCESSO DE SELEÇÃO 10

1.1. – Seleção como Processo de Comparação 11

1.2. – Seleção como Processo de Decisão e Escolha 11

1.3. – O Impacto do Processo Seletivo

No Sucesso da Empresa 12

CAPÍTULO II

TÉCNICAS DE SELEÇÃO 14

2.1. – Entrevistas de Seleção 14

2.1.1.- Métodos de Entrevistas de Seleção 15

2.1.2.- Modelos de Entrevistas de Seleção 16

2.2. – Testes de Capacidade e Conhecimentos 17

2.3. – Testes Psicológicos 18

2.4. – Testes de Personalidade 19

2.5. – Técnicas de Simulação 19

2.6. – Testes de Inteligência Emocional 20

2.7. – Teste Grafológico 20

2.8. – Teste de Integridade 20

2.9. – Teste de Interesse Vocacional 20

36

2.10. – Testes com Drogas 21

2.11. – Informação Biográfica 21

2.12. – Amostra de Trabalho 21

2.13. – Centros de Avaliação 22

2.14. – Dinâmica de Grupo 22

2.15. – Avaliação por Computador 23

2.16. – Testes Adaptados 24

2.17. – Avaliação dos Resultados da Avaliação 24

2.18. – A Importância do feedback Aos Candidatos 24

CAPÍTULO III

MARKETING 25

3.1. – Competências Fundamentais ao Vendedor 26

3.2. – Características Pessoais do Profissional de

Vendas 26

3.3. – O Vendedor Como Consultor 29

CONCLUSÃO 31

BIBLIOGRAFIA 32

WEBGRAFIA 34

ÍNDICE 35