1

Sérgio Majerowicz

Orientador

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

A PROFISSIONALIZAÇÃO DA GESTÃO EM EMPRESAS FAMILIARES

JOBSON NASCIMENTO PEREIRA

RIO DE JANEIRO/RJ

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

A PROFISSIONALIZAÇÃO DA GESTÃO EM EMPRESAS FAMILIARES

3

Apresentação de monografia ao Conjunto Universitário Candido Mendes como condição prévia para a conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” em Gestão Empresarial.

4

AGRADECIMENTOS

A Deus, criador do universo e fonte de toda a vida, e aos caros professores, por toda compreensão e dedicação que me ofertaram ao longo deste curso.

5

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho à minha esposa Natália e aos meus pais Vera Lucia e João Manoel, que tanto me incentivaram, e ao meu filho Joaquim, cuja existência me impulsiona a seguir lutando.

6

EPÍGRAFE

“Inovação é libertar-se do mundo de ontem, de modo a tornar-se livre para criar o amanhã.”

(Peter Drucker)

7

RESUMO

Este trabalho consiste na abordagem da questão relativa à

profissionalização da gestão em empresas familiares, apresentando os

conceitos e as características peculiares desta modalidade de empresa, os

desafios inerentes à gestão legal de seu patrimônio, bem como àqueles outros

relativos à sucessão dos membros na governança destas corporações e à

árdua tarefa de profissionalização de sua gestão. No projeto de pesquisa, o

problema apresentado é a dificuldade de as empresas familiares manterem-se

competitivas e, por conseguinte, sobreviverem em um ambiente econômico

globalizado, levando-se em consideração o risco iminente de monopolização

dos mercados por grandes companhias em processo de fusão e, sobretudo,

pelo avanço econômico do “gigante” chinês; na delimitação, o objeto de estudo

é a problemática destas empresas no cenário econômico mundial atual e a

necessidade de profissionalização de seu processo de gestão. O procedimento

metodológico utilizado foram pesquisas bibliográficas, com consultas a livros de

mestres consagrados e outros ainda incipientes, além de utilização de material

disponibilizado na internet e artigos escritos por profissionais da área

empresarial, mediante orientação tutorial. Os principais autores contemplados

nesse trabalho foram Jack Welch, Elizabeth Haas Edersheim, Herbert

Steinberg, Anderson M. Augusto Ribeiro, Attilio Bilibio e João Bosco Lodi, todos

inseridos nas referências bibliográficas. Estas obras buscaram reunir os

principais aspectos sobre gestão empresarial, governança corporativa,

liderança e empresa familiar.

Palavras-chave: gestão, empresa, familiar, profissionalização.

8

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I Entendendo a Empresa Familiar 11

1.1. Conceito e Características 12 1.2. Personalidade Empresarial 18 1.3. Poder e política na Organização 19 1.4. Valores familiares na família empresária 22 1.5. Estrutura de governança na família empresária 24 CAPÍTULO II Da gestão legal do patrimônio familiar 27 2.1. Gestão 27 2.2. Legal 28 2.3. Patrimônio 29 2.4. Familiar 29 2.5. Do conceito de gestão legal do patrimônio familiar 30 CAPÍTULO III Dos aspectos relativos à sucessão e à continuidade na Empresa Familiar 31 3.1. O problema da sucessão em si 32 3.2. A preparação da sucessão familiar na direção da empresa 33 3.3. A espiral da sucessão e da continuidade 36 3.4 Da necessidade de um acordo societário e um código de ética 38 CAPÍTULO IV A tarefa da profissionalização da gestão na Empresa Familiar propriamente dita 45 4.1. A formação de familiares para o papel de sócios 48 4.2. Como equacionar a família para solidificar a empresa 50 4.3. A profissionalização da Empresa Familiar na prática 53 4.4. Exemplos de sucesso 56 CONCLUSÃO 61 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 64 ÍNDICE 68 ATIVIDADES CULTURAIS 71 FOLHA DE AVALIAÇÃO 73

9

INTRODUÇÃO

A razão desse estudo consiste em fornecer aos estudiosos de

gestão empresarial em geral, e, sobretudo, àqueles interessados nas

particularidades das empresas familiares um material de pesquisa acadêmica

que possa lhes esclarecer as dificuldades e os desafios inerentes à

sobrevivência destas companhias no atual cenário econômico mundial,

entendendo suas características e tradições próprias, bem como suas

fraquezas e potencialidades, sem desmerecer seu importante papel no

desenvolvimento econômico de determinadas regiões do Brasil e do mundo.

No projeto que precedeu este trabalho foi apresentado como

problema a dificuldade de as empresas familiares manterem-se competitivas e,

por conseguinte, sobreviverem em um ambiente econômico globalizado,

levando-se em consideração o risco iminente de monopolização dos mercados

por grandes companhias em processo de fusão e, sobretudo, pelo avanço

econômico do “gigante” chinês, e na hipótese afirmou-se que a

profissionalização da gestão destas empresas é o meio de sobrevivência e

manutenção de suas atividades em âmbito competitivo no ambiente econômico

criado através do fenômeno da globalização nas últimas duas décadas.

O primeiro capítulo da presente monografia apresenta o conceito e

as características principais das empresas familiares, bem como a influência

dos valores da família empresária sobre seus negócios e a estrutura de

governança utilizada por esta modalidade de família em sua companhia.

O capítulo seguinte aborda a questão da gestão legal do patrimônio

familiar, apresentando conceitos e princípios inerentes ao tema, em

atendimento à legislação pertinente.

O terceiro capítulo apresenta os aspectos relativos à sucessão e à

continuidade na empresa familiar, seus desafios e obstáculos, bem como a

necessidade de formalização de um acordo societário e um código de ética,

10

essenciais para o funcionamento saudável da sociedade e sua perpetuação,

devendo ser adaptados e modernizados com o passar dos anos, à medida em

que a família e a sociedade evoluem e despertam para novas necessidades.

O quarto e último capítulo trata da tarefa da profissionalização da

gestão na empresa familiar propriamente dita, que abrange, dentre outros, a

formação de familiares para o papel de sócios, mencionando, ainda, exemplos

de grupos empresariais familiares de sucesso no Brasil.

Por fim, a conclusão abordará o problema e a hipótese apresentados

no projeto de pesquisa, bem como sugestões para novas pesquisas

relacionadas ao tema.

11

CAPÍTULO 1

ENTENDENDO A EMPRESA FAMLIAR

O fenômeno da globalização econômica mundial, acentuado nas

duas últimas décadas, trouxe inúmeros desafios às corporações, sobretudo

àquelas que se encontram inseridas no conceito de empresa familiar, em razão

de suas particularidades.

O que se questiona, por óbvio, é se tais empresas conseguirão se

manter competitivas em face do risco iminente de monopolização dos

mercados por grandes companhias em processo de fusão e, sobretudo, pelo

avanço econômico do “gigante” chinês.

Por certo, o processo de globalização tem afetado diretamente a

rotina e a sobrevivência das empresas familiares, sobretudo porque elas

estiveram, durante longo período, acostumadas a sobreviver e a crescer em

um mercado protegido por barreiras alfandegárias, e, mormente no caso do

Brasil, com inflação alta e descontrolada, bem como com competitividade

restrita à concorrência local.

O fenômeno da globalização está intimamente ligado à significativa

revolução e aprimoramento dos meios de comunicação que diminuíram as

fronteiras geográficas através de um conjunto de meios informativos como

televisão, rádio, internet, entre outros que, entre aspectos negativos e positivos,

concederam à informação um acesso rápido para diversas pessoas em

diversos lugares do mundo, antes inimagináveis de se chegar.

Este acesso não ocorre apenas para os meios de comunicação, mas

também para os bens e serviços. Ao se mundializarem as informações, os

bens e o próprio cenário econômico em si, as economias mundiais tornaram-

se, por conseguinte, mais instáveis e sujeitas a turbulências externas, uma vez

que acontecimentos em terra estrangeira agora são facilmente percebidos e

sentidos em outros lugares do globo terrestre, o que agrava também,

indubitavelmente, os desafios para a própria empresa familiar, conforme

passaremos a estudar.

12

1.1. Conceito

Em linhas gerais, considera-se empresa familiar como sendo aquela

organização empresarial que tem sua origem e sua história vinculadas a uma

mesma família há pelo menos duas gerações, ou aquela que mantém membros

da família na administração dos negócios, ou seja, empresa que é controlada

e/ou administrada por membros de uma família (DONNELLEY, 1976).

Entendemos não se incluírem nesta modalidade aquelas empresas

em que a família apenas investe o dinheiro (simples investidor) e aquelas em

que o fundador não deixou herdeiros, por mais que sofram as injunções de

uma personalidade (Lodi, 1993).

É importante conhecer algumas definições, características e

vantagens da empresa familiar, bem como a sua problemática, tendo em vista

que há mitos negativos em relação a essa, ao mesmo tempo em que é um

inegável agente direto da força econômica brasileira e mundial, sobretudo a

partir do século XX.

Note-se, por oportuno, que, nos E.U.A., onde a empresa privada

não-familiar alcançou maior desenvolvimento, cerca de 20% das 500 maiores

empresas (segundo lista da revista Fortune) ainda são empresas familiares,

destacando-se nomes como Du Pont, Ford, Chase Manhattan, Cargill e

Firestone.

Na Europa, por sua vez, a grande maioria das maiores empresas

ainda é familiar, onde se destacam companhias como Olivetti, Rotschild e

Michelin.

Já no Brasil, estima-se que 85% (oitenta e cinco por cento) das

empresas são familiares, representando um montante de 15 (quinze) milhões

de organizações, das quais 5 (cinco) milhões são formais e os outros 10 (dez)

milhões informais (SEBRAE, 2005, apud, TIRAPELLE, EDUARDO A. R.

SUCESSÃO FAMILIAR EART-H CONSULTORIA EMPRESARIAL, 2006),

conforme demonstrado no gráfico a seguir:

FIGURA - Dados Estatísticos de Empresas Familiares no Brasil e no Mundo:

13

Mundo Brasil

Fonte: Tirapelle, Eduardo A. R. Sucessão Familiar Eart-h Consultoria Empresarial, 2006.

Na Figura, pode-se observar que mais de 80% (oitenta por cento)

das empresas do mundo são familiares, sendo elas responsáveis pela maior

parte do emprego na Europa. (TIRAPELLE, EDUARDO, 2006).

TREVISANI JUNIOR (1997) informa que 90% (noventa por cento)

dos grupos privados brasileiros são administrados por membros da família

controladora, dados esses que mostram a suma importância do tema para a

economia nacional.

Diante do crescimento da economia brasileira que, nos últimos anos

atingiu em média 5,0% (cinco por cento) a.a, podemos sustentar a perspectiva

de que a empresa familiar possa alcançar os mesmos patamares de

crescimento.

Dados apresentados por KRUGLIANSKAS (1996) afirmam que as

empresas familiares são responsáveis por 21% (vinte e um por cento) do PIB

nacional e, além de empregar 70% (setenta por cento) da força de trabalho,

são também geradoras de quase metade dos empregos no mundo todo,

representando cerca de 84% (oitenta e quatro por cento) das companhias

existentes.

14

Todavia, alguns profissionais alegam que as empresas familiares

constituem apenas cerca de 60% (sessenta por cento) das organizações

mundiais, o que, ainda assim, mostra a incontestável predominância desse tipo

empresarial no universo corporativo, e que a empresa familiar pode ser

comparada com qualquer outro tipo de organização que busca gerar riqueza

com a produção de bens ou prestação de serviços. (GRZYBOVSKI,

TEDESCO, 1998).

Apesar destes números, a empresa familiar, comumente, é

considerada um entrave ao crescimento de uma região porque os

administradores costumam adotar um comportamento protetivo, acabando por

não aproveitar as novas oportunidades do mercado global.

No entanto, verifica-se que já há muitas empresas familiares que

adaptaram suas estratégias às oportunidades apresentadas pelo mercado

globalizado, antecipando o processo de profissionalização de sua gestão

administrativa e demonstrando, por conseguinte, possuir características

fundamentais para atuar em um ambiente altamente competitivo como o atual.

Além disso, é também verdade que a administração da empresa do

tipo familiar é considerada menos burocrática e impessoal, pois o acesso à

cúpula administrativa é mais fácil, o que pode tornar as operações mais

flexíveis e as decisões mais rápidas do que nas de capital aberto sob gestão

não familiar, sendo justamente esta uma das vantagens enumeradas por Lodi

ao mencionar, dentre as forças da empresa familiar, um “sistema de decisão

mais rápido (...) três ou no máximo quatro níveis acima do nível de execução”

(Lodi, 1998, pág. 05).

Steinberg (2008) também apontou algumas vantagens comparativas

das organizações familiares, que merecem ser destacadas abaixo:

• Lideranças com mandato mais longo e estável;

• Maior receptividade dos clientes;

• Imagem de melhor qualidade e foco claro;

• Relacionamentos mais duradouros;

• Investimentos de prazo mais longo;

• Mais determinação e ousadia;

• Maior lealdade de funcionários e acionistas.

15

Já dentre as desvantagens comparativas da empresa familiar, o

mesmo autor destacou as seguintes:

• Ausência de mentalidade voltada ao desempenho;

• Conflitos familiares destrutivos;

• Indecisão e estagnação estratégica;

• Dificuldade em atrair talentos;

• Sobrecarga operacional;

• Lealdade por vezes descabida à tradição (produtos, tecnologia e

localização);

• Sigilo desnecessário ou prejudicial;

• Reinvestimento insuficiente (dissipação dos dividendos ou falta de

capital).

Em tempo, é interessante perceber que a característica

empreendedora de montar o seu próprio negócio se acentua em épocas de

crise, até mesmo porque, em tais períodos, o nível de empregabilidade formal

tende a decrescer consideravelmente, levando milhares e, em alguns casos

mais graves, como na atual crise européia e norte-americana, até milhões de

pessoas à situação de desemprego e desamparo de renda.

BERNHOEFT e CASTANHEIRA (1995) informam que, no período de

1985, após o advento de sucessivos planos econômicos ambientados no fim do

regime militar e início do governo Sarney, dentre os quais se destaca o “Plano

Cruzado”, com seu sistema de congelamento forçado de preços, foram criadas

no Brasil 3.177.313 empresas, das quais 2.384.319 eram classificadas como

sendo micro e pequenas.

Deste total mencionado, mais de um milhão estavam sediadas em

território paulista, responsabilizando-se por cerca de 40% do Produto Interno

Bruto brasileiro, empregando 79,4% da população economicamente ativa e

comercializando entre 30 e 35% das transações feitas em todo o país.

Contudo, o mais desastroso é que aproximadamente 80% dessas empresas

não ultrapassaram o primeiro ano de vida.

Notadamente, grande parte destas empresas surgiu da união de

dois ou mais empreendedores, sendo um o detentor da idéia e o segundo o

detentor do capital.

16

Se conseguirem crescer e prosperar a ponto de transmitirem o

negócio à segunda geração, dificilmente conseguirão escapar da crise de

questionamento que se instaurará no momento da passagem do comando a

seus herdeiros. E, isto acontece porque, por óbvio, os laços de amizade ou

consangüinidade que uniram os fundadores da empresa não serão assumidos

automaticamente pelos descendentes.

Possivelmente, o que mais diferencia a primeira geração da

empresa familiar, que é a do(s) fundador(es), da segunda geração, que é a

do(s) primeiro(s) sucessor(es), é o fato de que aquela primeira foi, em geral,

composta por um grupo de irmãos ou parentes, que reconhecem a existência

de um tronco comum e que foram criados no seio de um mesmo grupo familiar,

demarcando, assim, lealdade e fortes laços afetivos, o que já não estará tão

presente e visível na geração posterior.

Com o passar do tempo e o crescimento da organização, torna-se

necessário incorporar novos indivíduos à empresa, dos quais alguns são

alheios ao seio familiar e possuem certas habilidades que os parentes

próximos talvez não detenham, mas que se tornaram imprescindíveis à

manutenção da companhia e ao seu desenvolvimento.

Estes novos membros que chegam à organização trazem suas

próprias motivações e expectativas, que, não raramente e de maneira bastante

frustrante, poderão ser logo abandonadas diante de um plano familiar de

reservar as melhores posições hierárquicas para os descendentes dos

fundadores.

É fundamental ter em mente que cada um dos fundadores e seus

cônjuges formam uma nova unidade - agora empresarial. Aparecem, em

seguida, os filhos, e as novas expectativas do tipo familiar vão se estruturando

em torno deles.

Comumente, os pais carregam a esperança de que seu(s) filho(s)

ingresse(m) na empresa e passe(m) a ocupar o posto que pertenceu ao(s)

seu(s) genitor(es), no topo da hierarquia organizacional. Da mesma forma,

esse cenário se reproduz para os netos e/ou sobrinhos, ocorrendo, finalmente,

a transformação interna da empresa, por esses pertencerem a outra geração,

terem outra formação e não precisarem incorporar os condicionadores naturais,

17

como, por exemplo, não se sentirem obrigados a respeitar as hierarquias

impostas outrora (IRIGOYEN e PUEBLA, 1997).

A empresa familiar, no caso brasileiro, é fortemente influenciada

pelos traços culturais dos imigrantes. Os fundadores tornam-se

empreendedores e patriarcas que incorporam à sociedade irmãos, primos ou

pessoas da mesma origem.

Esta figura cria um sistema familiar baseado na lealdade e na

submissão, que impede qualquer movimento contrário, ao menos na primeira

geração. Tal é a natureza da empresa familiar: pessoas com forte

determinação, enorme autoconfiança e desejo de trabalhar mais tempo e com

mais afinco a fim de alcançarem suas metas.

Em uma empresa familiar, as divergências familiares, quando

ocorrem, são abafadas e, a fim de se protegerem, os indivíduos deixam de lado

a consciência crítica, o que faz preponderar, como já dito, o respeito e a

submissão, com ênfase exagerada à obediência e lealdade dos subalternos,

dificultando as sugestões de inovação.

Observe-se que, na primeira geração, esse é um fator de sucesso e

de rápido crescimento; no entanto, a manutenção desse modelo nas gerações

seguintes pode ser uma ameaça à sua continuidade, e, como já dito,

dificilmente será mantido, pois os sucessores terão dificuldade em guardar os

mesmos laços de unidade e subordinação tão fortemente presentes na primeira

geração.

O berço da empresa familiar está, predominantemente, nas

indústrias caseiras, em geral nascidas bem pequenas e que não

representavam a única fonte de renda da família. Quando esta empresa se

torna capaz de oferecer uma renda adequada para a família, alguns dos seus

membros passam a dedicar-se exclusivamente a ela.

Note-se que profissões como ferreiro, sapateiro e carpinteiro –

exemplos de indústrias caseiras – deram origem à maioria das empresas

familiares que atuam como indústrias metal-mecânicas (ferreiro), lojas de

calçados (sapateiro) e indústrias de móveis (carpinteiro).

Contudo, VIDIGAL (1997) constatou que a expectativa de vida de

empresas com capital pulverizado e gestão profissionalizada é de 40

18

(quarenta) anos, enquanto a das familiares é de apenas 25 (vinte e cinco)

anos, apesar da inequívoca e já demonstrada importância destas últimas para

a economia nacional e mundial.

Ao destacar o sucesso de alguns grupos familiares brasileiros com

receita elevada, como o Grupo Votorantim, o Itaú S.A., a Odebrecht, a

Camargo Corrêa e o Vicunha, o autor ensina que a diferença entre estas

companhias familiares de sucesso e aquelas outras que não conseguiram se

manter competitivas é que tais grupos de maior êxito souberam lidar

eficientemente com a delicada relação entre família e empresa, além de

conseguirem gerir, com eficácia, a natural tensão proveniente da relação entre

propriedade e gestão.

1.2. Personalidade Empresarial

A personalidade do empresário é forjada pela combinação das

características inatas do indivíduo com as variações do ambiente a que ele

está sujeito, sendo ele mesmo fruto desta delicada conjunção de fatores.

Sem desprezar as análises clássicas de Max Weber e Mac Clelland,

em suas respectivas obras “Ética Protestante” e “Motivo de Realização”,

estudos mais recentes sobre empresários procuram relacionar as lembranças

de infância do “entrepreneur” com a personalidade por ele apresentada no

mundo dos negócios, sua maneira de conduzir a empresa, sua resistência a se

adaptar a modelos mais modernos e profissionais de gestão e suas

dificuldades de ceder espaço e poder administrativo ao(s) sucessor(es).

Segundo esses estudos, seria o cenário de turbulência familiar

ocorrido na infância ou na juventude, constituído por situações tais como

miséria, abandono, desajuste, orfandade, emigração e carência afetiva, o

marco inicial de um ciclo psicológico que culminaria com a formação da

personalidade peculiar do empresário.

Na verdade, para tais entendedores, a organização empresarial

seria o meio mais tangível de aquisição da auto-estima procurada pelo

19

empresário desde sua infância ou juventude, dependendo ele da empresa para

a composição de sua auto-definição e segurança.

A. ZALEZNIK (1975, Harvard) ensina que “na procura da

legitimidade e de domínio de suas frustrações infantis, o empresário achará

que as realizações não são suficientes. Ele precisa de apoio social, de estima e

de admiração que lhe foram negadas durante tanto tempo, para compensar os

sentimentos de rejeição centrados na figura paterna. Ele é forçado a realizar as

suas idéias, e a empresa se torna o meio tangível de adquirir a auto-estima que

ele deseja.(...)O investimento afetivo do empresário, a sua ligação com a

realidade, é a empresa”. (ZALESNIK, Abraham e Vries, Manfred de. Power and

the Corporate: Edit. Houghton Mifflin Company, 1975, 249 pp. Traduzido pela

Livraria Pioneira Editora, O Poder e a Mente Empresarial)

Ao adotar esta linha de raciocínio e análise da personalidade

empresarial, torna-se mais fácil compreender a dificuldade da maioria dos

empresários, sobretudo aqueles indivíduos que foram responsáveis pela

fundação de suas companhias, de compartilhar o poder, a autoridade e a

responsabilidade pela gestão dos negócios da empresa.

Em muitos casos, o empresário adota comportamento agressivo e

irracional diante de qualquer atitude de terceiros que possa lhe sugerir

possibilidade de intromissão em sua esfera pessoal de autonomia e domínio

sobre a empresa, o que, como já dito, remete às situações traumáticas de

desamparo e carência das primeiras fases de sua vida para onde não deseja

retornar.

Resta evidente, portanto, que o empresário tende, comumente, a

adotar atitudes ambivalentes e contraditórias na condução de seus negócios, e

isto porque se, por um lado, mostrou capacidade e desejo de inovação e

progresso ao criar sua empresa, por outro lado parece resistir

sistematicamente às tentativas de mudanças e à profissionalização da

companhia, sobretudo se tais iniciativas partirem de outras pessoas.

1.3. Poder e política na organização

20

Ao que conseguimos observar ao longo dos anos, a personalidade

dos líderes e a política interna das relações exercem decisiva influência sobre o

rumo tomado pelas corporações e a forma como elas se desenvolverão, e isto

ocorre tanto em empresas familiares quando naquelas de origem não familiar.

A empresa, em si, é uma estrutura política, já que seu

funcionamento se dá a partir da distribuição de autoridade (poder de mandar e

influenciar), sendo ela mesma uma base para o exercício do poder (Lodi,

1998).

Em razão destas características, indivíduos atraídos pela busca e

pelo exercício do poder encontram nas empresas, de uma maneira geral, um

ambiente fértil e propício ao seu desenvolvimento e ao alcance de suas

ambições.

Segundo estudos psicanalíticos, esta atração pelo poder começa

ainda na infância, tornando-se ele, para alguns, um compensador de ansiedade

ou um instrumento de identificação pessoal.

Dentro da estrutura de uma empresa, o poder, escasso, é distribuído

para alguns às custas dos outros, que se subordinarão, em princípio, ao(s)

seus(s) superior(es). Note-se, entretanto, que, apesar de a nomeação vir de

cima, a afirmação e o apoio vêm de baixo, ou seja, daqueles posicionados em

patamar inferior na estrutura hierárquica da companhia, que podem confirmar e

apoiar seu chefe ou lhe retirar o apoio.

De tempos em tempos, a empresa passa por fases históricas

relacionadas a períodos na vida dos dirigentes ou à sucessão dos mesmos,

iniciando-se tais fases por um período de reorganização que pode levar, em

alguns casos, até 03 (três) anos para que todas as premissas e políticas sejam

questionadas e uma “nova ordem” política instaurada na corporação.

Esta reorganização da companhia sob a personalidade e o comando

político de um novo líder será implementada através de uma coalizão, ou seja,

um acordo, na maioria das vezes tácito, entre este novo executivo principal e

seu grupo de colaboradores que estabelecerá a forma de distribuição do poder

na empresa e sua consolidação em torno desta nova figura central, para quem

os demais executivos prestarão compromisso de lealdade.

21

Esta coalizão jamais constará dos documentos oficiais da empresa e

nem de seus manuais, mas será ela que permitirá ao novo líder exercer o

poder político na organização, sendo essencial para o bom andamento da

empresa, pois um fracasso na composição deste acordo acarretaria a perda da

legitimidade do novo líder e, por conseguinte, paralisaria o sistema de decisões

da empresa, comprometendo seu progresso.

O eventual insucesso deste processo de coalizão costuma ter

origem na própria personalidade do líder que, ao se sentir ameaçado,

empreende manobras defensivas e protetivas de poder, o que tende a acelerar

o processo de desgaste, dificultando ainda mais sua legitimação à frente do

sistema decisório da empresa.

Dentre tais manobras, podemos citar a contratação de consultorias

externas como forma de legitimação de certas situações internas da companhia

que o líder não deseja mudar, o desenvolvimento de pensamentos paranóides

de perseguição e a busca do isolamento como mecanismo de repressão ou

fuga de estados de ansiedade.

Percebe-se, no estudo da política nas organizações, que tais

dificuldades de acordo e legitimação de lideranças ocorrem repetidamente

tanto em empresas familiares quanto naquelas companhias de origem não

familiar, sendo que, como já relatado anteriormente, o fenômeno da coalizão

tende a se dar com mais naturalidade e sem maiores perturbações na primeira

geração das empresas familiares, quando os parentes se agregam em torno

do(s) fundador(es) e a ele(s) se comprometem com laços profundos de

fidelidade e comprometimento, sem nem mesmo questionarem sua esfera de

poder, até mesmo porque, nos primeiros anos, o negócio depende diretamente

da atuação e visão deste(s) líder(es) para que obtenha sucesso.

Importante é notar que, muitas vezes, o(s) líder(es)/executivo(s)

principal(is) não valorizam as projeções fantasiosas e as expectativas de seus

colabores em relação à sua liderança política e à sua personalidade, deixando,

inclusive, de perceber o quanto isto é essencial para a sustentação da coalizão.

Não raramente o executivo principal da companhia representa a

figura paterna para seus subordinados, sendo ele mesmo o centro da estrutura

política empresarial que, em grande parte, se assemelha à estrutura familiar,

22

na qual os filhos são liderados pelo genitor e sobre ele projetam suas

expectativas, ambições, carências e frustrações.

Ao compreender este papel e suas repercussões, o líder empresarial

estará mais capacitado a formar a coalizão política tão necessária ao

fortalecimento do poder decisório na administração da companhia e, assim,

abrir vias para o contínuo crescimento e amadurecimento da mesma, ainda

que, para tanto, sobretudo em se tratando de empresas familiares, isto possa

acarretar a diminuição de sua esfera pessoal de poder dentro da organização,

visto que esta, a fim de se manter viva e competitiva, não deve ser por ele

utilizada indefinidamente como forma de preenchimento de lacunas deixadas

no processo de construção de sua auto-estima e identidade.

1.4. Valores familiares na família empresária

A forte interação entre as esferas da família e da empresa é uma

das características mais importantes das companhias de controle familiar, e tal

condição, por óbvio, afeta diretamente os rumos do negócio e, por conseguinte,

do planejamento estratégico.

John Ward, especialista norte-americano em empresas familiares,

entende que, no planejamento estratégico da empresa familiar, os interesses

da família proprietária devem ser levados em consideração.

Dessa maneira, família e estratégia corporativa se situam no âmbito

do planejamento paralelo, que deve abranger e sincronizar o planejamento

empresarial e o planejamento familiar e o societário.

Isso implica, dentre outros fatores, em alinhar os valores da família

com a cultura corporativa, a visão familiar com a estratégia corporativa, e os

objetivos familiares com a política de reinvestimento da empresa.

Enquanto isso, os valores da família alimentam a estratégia e a

cultura corporativa, fazendo com que a empresa de controle familiar se

diferencie e se destaque de todas as demais formas de organização de

negócios.

23

O mesmo John Ward também apurou, em suas pesquisas, que os

valores familiares são fundamentais para o êxito empresarial, destacando-se,

dentre esses valores, a visão de longo prazo, que faz resistir às pressões de

mercado por resultados imediatistas.

Os conhecidos autores James Collins e Jerry Porras, em seu livro

“Feitas para durar”, afirmam que um dos pilares das empresas visionárias é a

capacidade de preservar o que chamam de “ideologia central” e, ao mesmo

tempo, ter a disposição de mudar, estimulando o progresso. Escrevem eles que

“a ideologia central de uma empresa visionária anda lado a lado com uma

busca implacável pelo progresso que induz mudanças e o movimento para

frente em tudo o que não faz parte da ideologia central”.

A empresa familiar é, indubitavelmente, aquela que reúne mais

condições para implementar uma combinação vencedora entre tradição e

mudança, e um dos mecanismos para que isso aconteça é a contaminação

positiva do planejamento estratégico pelos valores, pelas crenças, pelo

propósito e pela história da família.

RIBEIRO (2008) defende que “a família empresária deve buscar a

tradução e transcrição de seus valores em documento escrito, como forma de

dar-lhes o destaque devido para que, qualquer membro presente ou futuro

entenda as razões, os diferenciais que dão o devido mérito às conquistas

daquele grupo e, a partir do seu entendimento, em um processo natural,

aperfeiçoá-los”.

O mesmo autor ensina que, no cotidiano da empresa familiar, os

valores da família proprietária permearão a formação dos valores da própria

empresa, e isto ocorrerá de forma natural, lenta e gradual, trazendo segurança

e estabilidade às relações entre todas as partes envolvidas (familiares,

colaboradores e parceiros).

Um exemplo bastante interessante para ilustrar o presente estudo é

a história do grupo brasileiro J. Malucelli.

Segundo publicação do jornal “A Gazeta Mercantil”, de São Paulo,

de 26/08/2006, o grupo, fundado e ainda dirigido por Joel Malucelli, exerce

mais de 35 atividades distintas (banco e empreiteira lideram as atividades) e

conta com mais de 50 parentes em todos os graus de administração e eixos

24

(até acionistas), cotados inclusive para sucessão, em um grupo composto por

4.200 empregados.

Na mesma reportagem, Joel Malucelli afirmou não se arrepender de

ter parentes na administração e disse que não há grandes segredos para

justificar seu sucesso com os familiares: “não há brigas porque tem um dono

detrás disso tudo”, sendo a estratégia a “(...) intensa vida social. Temos um

time de futebol (...), onde nos reunimos duas vezes por semana, em Curitiba e

mais uma vez por semana em Morretes. Este grupo tem quarenta e cinco

pessoas e participa ativamente de futebol, de passeios de bicicletas, jogos de

bocha na melhor tradição italiana e de animados jantares.”

O fundador informou também que, após mais de 40 anos de

fundação do grupo, apenas um parente executivo chegou a lhe causar prejuízo,

mas que, mesmo assim, não abre mão de seu estilo de gestão “(...) de confiar

e delegar plena liberdade de ação a todos”.

Por fim, Joel Malucelli esclareceu que acompanha pessoalmente o

“(...) desempenho e vocação de cada um” de seus parentes que trabalham no

grupo e que grande parte deles, sobretudo aqueles que ocupam cargo na alta

administração, possui MBA e especializações.

1.5. Estrutura de governança na família empresária

Estrutura de governança é o conjunto de fóruns de poder e decisão

constituídos nas esferas da família, do patrimônio e da empresa, com suas

respectivas regras de funcionamento, pretendendo garantir a representação do

interesse de todos os envolvidos, a legitimidade das decisões conjuntas e o

respeito às fronteiras entre as instâncias decisórias (Bernhoeft, 2006).

Inicialmente, a maioria das famílias começa a construir sua estrutura

de governança por meio de um único fórum que acumula funções diversas

(modelo individual de tomada de decisões, centrado no “dono” ou “fundador”),

sendo que, somente mais tarde, com o amadurecimento da sociedade e o

crescimento da empresa e da família, surgem as condições para o

desenvolvimento de uma organização mais complexa e completa (modelo

coletivo e representativo de tomada de decisões).

25

Os fóruns específicos de governança que, normalmente, se

estruturam dentro da empresa familiar após seu amadurecimento, segundo

Bernhoeft, são: o conselho de família, o conselho societário e o conselho de

administração.

Note-se que estes fóruns contribuem para a profissionalização da

empresa familiar e de seu processo de gestão, possibilitando, dessa maneira, a

melhor distribuição de direitos e responsabilidades, a criação de canais

adequados de comunicação, o fortalecimento da educação dos sócios e o

reforço das fronteiras entre as esferas da família, do patrimônio e da empresa.

Os familiares, em geral, costumam participar destes conselhos

através de um sistema de representação, o que, diga-se, é algo bastante

importante ao longo do processo de estruturação da governança na empresa

familiar, pois, além de reforçar a transição do modelo individual para o modelo

coletivo de tomada de decisão, contribui para o desenvolvimento de relações

de confiança entre as pessoas envolvidas na organização.

O conselho de família funciona como fórum de discussão das

questões familiares, que versam sobre interesses, conflitos, expectativas,

crescimento, história, valores, ética, conduta, educação dos filhos e

celebrações da família.

Este conselho é composto pelos próprios familiares, através de

participação direta ou de um sistema representativo, e é de sua

responsabilidade pensar nas gerações futuras, criando e administrando

programas de formação e desenvolvimento de seus membros para o exercício

do papel de sócios.

Algumas famílias empresárias no Brasil, seguindo exemplo já mais

difundido em outros países, criaram um “escritório de família”, também

conhecido pela expressão inglesa “family office”, que é justamente um

escritório ou uma empresa destinada à administração dos ativos (ex.: imóveis,

aplicações financeiras líquidas, participações em outros negócios, etc) dos

membros da família, tendo como meta agregar valor a esses ativos e otimizar o

planejamento fiscal dessas pessoas.

Ligado diretamente ao conselho de família e supervisionado por

este, poderá ser criado o conselho de herdeiros, que será uma estrutura

26

destinada à convivência, preparação e debates da nova geração, através da

qual os futuros sócios começarão a ser informados sobre os negócios da

família, apropriando-se de seu papel.

A segunda estrutura a ser destacada é o conselho societário, que é

o órgão que representa o controle do capital da empresa, sendo uma instância

de poder restrita àqueles que são efetivamente sócios do negócio e destinada

a administrar os interesses dos controladores na gestão do capital. Seus

membros são escolhidos pela assembléia de família, assim como os membros

do conselho de família.

Cabe ao conselho societário estabelecer diretrizes estratégicas para

o conselho de administração, além de indicar seus representantes para o

órgão. Pode ele contar com a contribuição de uma conselho consultivo que

trará uma nova visão sobre as possibilidade de evolução do patrimônio da

sociedade.

A terceira e última estrutura a ser analisada é o conselho de

administração. Enquanto os conselhos de família e societário cuidam de

questões relativas à família e ao patrimônio, o conselho de administração

focaliza estritamente os negócios, a partir de uma visão estratégica e de

parâmetros de gestão corporativa.

Este conselho será composto por representantes eleitos pela família

empresária e por conselheiros independentes, sem vínculo com a família,

cabendo a ele fixar a orientação geral dos negócios e proteger e maximizar o

retorno sobre o capital, tanto dos sócios majoritários quanto minoritários, bem

como zelar pela manutenção dos valores, das crenças, dos propósitos éticos e

das políticas dos sócios na empresa.

O conselho de administração deve definir diretrizes e aprovar o

plano estratégico da companhia, acompanhar a implementação desse plano

pelos executivos responsáveis pela gestão, além de propor as principais

políticas da empresa, garantindo que sejam cumpridas.

Frise-se que os membros do conselho de família e demais órgãos a

ele subordinados têm responsabilidade sobre a gestão dos assuntos que lhe

são atribuídos, assim como os membros do conselho societário têm sob sua

responsabilidade a negociação dos temas relativos ao patrimônio. Já os

27

membros do conselho de administração assumem, como administradores, as

responsabilidades civil e criminal dos seus atos em conjunto com a diretoria da

empresa.

28

CAPÍTULO 2

DA GESTÃO LEGAL DO PATRIMÔNIO FAMILIAR

O patrimônio familiar é constituído de bens e direitos (ativos), bem

como obrigações e deveres (passivos), sendo um complexo de relações

jurídicas vinculadas a uma ou várias pessoas físicas ou jurídicas integrantes do

núcleo familiar, suscetíveis ou não de apropriação.

RIBEIRO (2008) defende que a família é o próprio sujeito ativo e

passivo da gestão legal de seu patrimônio, e isto porque empreende

ativamente esta gestão e, ao mesmo tempo, percebe todas as vantagens e

possíveis desvantagens das decisões que toma ou, eventualmente, deixa de

tomar.

Note-se, por oportuno, que, como afirma o mesmo autor, as atitudes

da família empresária refletem, favorável ou desfavoravelmente, a si mesma,

seus valores e suas crenças.

A gestão legal do patrimônio familiar em si é composta por uma

complexa relação entre disciplinas e objetiva, em última instância, a

manutenção e perenização da família, de seus valores e, por conseguinte, de

seu próprio patrimônio ao longo das gerações.

2.1. Gestão

“Gestão” é substantivo do verbo “gerir”, que significa “administrar”,

“governar” ou “dirigir”.

Inerentes ao conceito de gestão situam-se as idéias de

planejamento, organização, liderança e controle, não sendo, portanto, possível

afirmar que existe efetiva gestão se os processos não estiverem pré-definidos,

se cada pessoa não tiver suas responsabilidades estabelecidas, se não houver

um líder para conduzir as pessoas a um dado objetivo e se práticas de

fiscalização e controle não existirem no ambiente em questão.

Para gerir com eficiência o patrimônio familiar, se faz necessário

também definir claramente o objetivo que se pretende alcançar, e isto porque,

sem um objetivo definido, torna-se praticamente impossível avaliar se uma

29

idéia, um posicionamento, um empreendimento ou uma tomada de decisão é

ou não adequada à realidade da empresa e do ambiente em que ela está

situada.

Ao fixar um objetivo, são agregadas condições para que se analise a

direção para a qual a empresa familiar está sendo encaminhada, a eficiência

na utilização dos recursos, a necessidade de correções de rumo ou mesmo de

mudança radical na direção da companhia.

O que se observa, por fim, é que é dentro da gestão que se atinge o

entendimento da realidade fundamental necessária à manutenção de qualquer

atividade empresarial.

2.2. Legal

O conceito de legalidade está relacionado à idéia de obediência à

legislação vigente, razão pela qual se entende por ilegal aquilo que não está de

acordo ou não observa o determinado pela lei.

As leis se originam a partir de um processo formal legislativo,

devendo espelhar a realidade da sociedade, seus valores, princípios e

costumes, e, por óbvio, os fatores econômicos, religiosos, morais, políticos e

naturais influenciam em sua formação.

Contudo, ao tratarmos de gestão legal do patrimônio familiar, deve-

se ampliar o entendimento da expressão “legal”, a fim de que não fique restrita

à idéia de simples concordância com a lei, mas, sim, para que se adeque ao

conceito mais pleno de Direito e Justiça.

O que se percebe é que a gestão legal do patrimônio familiar é

tarefa bastante complexa e que exige o conhecimento jurídico de maneira

ampla, tendo em vista as inúmeras regras legais incidentes nas mais diversas

áreas de atuação do direito (empresarial, tributário, trabalhista, consumidor,

ambiental, societário, sucessório, contratual, de família, etc), o que torna o

processo de gestão, consistente em planejamento, organização, liderança e

controle, bastante árduo.

30

2.3. Patrimônio

Entende-se por patrimônio o conjunto de bens, direitos e obrigações

que uma pessoa física ou jurídica tem a propriedade ou domínio, sendo parte

fundamental do trabalho de gestão legal o conhecimento e a análise prévia de

todo o patrimônio familiar, bens móveis e imóveis, propriedade material ou

imaterial, bens presentes ou potenciais.

Outra parte deste trabalho é o conhecimento dos títulos aquisitivos,

ônus e garantias atreladas, e, por fim, a titularidade dos ativos. Por sua vez, a

alocação destes ativos permite um balanço adequado entre segurança e

rentabilidade, proteção e liquidez, inexistindo razão para que se exponha o

patrimônio familiar além do já determinado pela lei, como, por exemplo, quando

um comerciante atua em nome próprio (firma individual), de forma que os

credores da referida firma tornam-se automaticamente credores do patrimônio

familiar como um todo (imóveis, veículos, jóias, etc).

Assim sendo, compreende-se como patrimônio familiar aquele

composto de todos os ativos e passivos vinculados a esta entidade, nos limites

das separações previstas, planejada ou casualmente, entre as pessoas que

são partes integrantes do mesmo grupo.

2.4. Familiar

Como já dito na introdução deste capítulo, a família é o sujeito ativo

e passivo da gestão legal do seu patrimônio.

No caso específico das famílias empresárias, os temas vivenciados

no seu cotidiano tendem a ser mais complexos, porque envolvem desde

questões relativas ao negócio até aquelas referentes às relações familiares e

aos herdeiros, que, costumeiramente, possuem complicadores que

independem do número de membros do grupo familiar.

RIBEIRO (2008) enfatiza, por fim, que o conhecimento, a valorização

e a preservação dos valores familiares permitem o descobrimento da visão e

da missão da família, sendo esta uma questão de ordem estratégica para a

31

família empresária e, portanto, a chave para que a gestão legal do patrimônio

familiar seja realizada de forma harmônica.

2.5. Do conceito de gestão legal do patrimônio familiar

RIBEIRO (2008) define gestão legal do patrimônio familiar como o

processo de administração de direitos (ativos) e obrigações (passivos), além do

patrimônio intangível (incluindo-se os valores familiares), em consonância com

a visão e a missão familiares, em estrita observância ao que determinam as

regras legais, visando a sua perenidade.

Segundo o mesmo autor, a disciplina da gestão legal do patrimônio

familiar permitirá a administração eficiente da complexa realidade entre a

família, a propriedade e a empresa, facilitando que se possa enxergar as

realidades com a independência que devem ter, independência esta regrada,

todavia, pela convergência de valores, onde os valores da empresa jamais se

contrapõem aos valores da família.

A gestão legal do patrimônio familiar não pode, contudo, ser estática,

tendo em vista que as situações mudam, tanto legais quanto profissionais e

emocionais, vínculos se alteram, no que correções de rumos e até guinadas

serão fundamentais.

Enfim, o que busca, em última instância, a referida gestão legal do

patrimônio familiar é a gestão profissional dos ativos, a maximização dos

resultados, a mitigação dos riscos e a perenização da família empresária e de

seu patrimônio.

32

CAPÍTULO 3

DOS ASPECTOS RELATIVOS À SUCESSÃO E À CONTINUIDADE NA

EMPRESA FAMILIAR

O processo sucessório pode se iniciar, muitas vezes, antes mesmo

que os membros da família empresária se dêem conta dele, porque é

inexorável que os ciclos da vida da empresa acompanhem, de forma natural,

os ciclos da vida da família.

No entanto, diversos fundadores de empresas familiares têm

bastante dificuldade e resistência em enxergar que o momento da sucessão

pode estar próximo, e, diante desta visão turva da realidade, se negam a

preparar uma nova liderança para assumir a frente dos negócios.

Por conseguinte, não são raros os casos de empresas familiares que

se perdem completamente após a morte ou o afastamento de seu(s)

fundador(es).

“A resistência ao planejamento do processo de sucessão e

continuidade surge, em grande parte, do líder da atual geração. John Ward, um

dos maiores especialistas mundiais em empresas familiares e fundador do The

Family Business Consulting Group International (FBCGi) expõe em seus livros

e artigos algumas razões dessa resistência – não apenas em relação ao

planejamento sucessório, mas também ao uso de quaisquer ferramentas de

planejamento estratégico. De acordo com o professor da Kellogg School of

Management, dos Estados Unidos, muitos fundadores, ou empresários da atual

geração no poder em qualquer país, enxergam no planejamento de qualquer

tipo uma espécie de camisa-de-força que tende a restringir sua capacidade

instintiva e a flexibilidade que o negócio exige – afinal, houve muito progresso e

crescimento sem essa prática. O planejamento está associado à mudança,

sempre um motivo de temor. E alguns pensam ainda que o futuro é incerto

demais para que o esforço de planejar compense.” (in PASSOS, Edson;

BERNHOEFT, Renata; BERNHOEFT, Renato; TEIXEIRA, Wagner. Família,

família, negócios à parte. São Paulo: Editora Gente, 2006, p. 77/78).

O industrial gaúcho Attilio Bilibio, fundador da MEDABIL S/A, diante

da imensa dificuldade de preparar, pessoalmente, a sucessão familiar em sua

33

empresa, entendeu necessário recorrer à ajuda de um profissional renomado

para iniciar o processo:

“Chegou o momento de o fundador da empresa familiar planejar e

providenciar sua sucessão. O comprometimento emocional torna tão difícil a

tarefa que o melhor é recorrer a uma consultoria externa selecionada de acordo

com as melhores indicações técnicas. A exemplo de quem vai ao médico, há

que concordar em tomar o remédio, ou mudar o estilo de vida.” (in BILIBIO,

Attilio. Como começar uma indústria com pouco dinheiro e muita paixão. Porto

Alegre; Editora Palomas, 2007, p. 119).

3.1. O problema da sucessão em si

O mais grave conflito a afetar as empresas familiares é o conflito

sucessório, e este, na maioria das vezes, resulta de problemas estruturais da

família que datam de duas ou três décadas passadas.

Em suma, a maneira como ocorrerá a sucessão é determinada, a

longo prazo, pela forma como o(s) pai(s) ou fundador(es) educou seus

descendentes, preparando-os para conviver com o poder e a riqueza

adquiridos pela primeira geração. Afinal, se aquela relativamente rápida

transformação de família de poucos recursos em família abastada não for

acompanhada por uma adequada formação dos seus membros, poderão surgir

óbvias e constrangedoras distorções na concepção moral de trabalho

entendida por estes descendentes, bem como na compreensão destes a

respeito da missão da empresa familiar e na própria atitude dos mais jovens

em relação aos negócios, à família e à própria vida.

Aliás, é pacífico entre consultores especializados em sucessão de

empresas familiares que, geralmente, o problema principal no momento da

sucessão é o próprio “chief executive”, estando neste pai/fundador o maior

obstáculo à perpetuação da companhia após seu afastamento dos negócios,

seja em razão de seu caráter, seja por causa de sua visão de mundo, seja em

virtude da forma como ele percebe e permite que as diferenças psicológicas

entre ele e seu(s) sucessor(es) pertubem a mente deste(s) último(s).

34

Por sua vez, as empresas familiares que hoje estão sofrendo um

processo de sucessão entre a terceira e a quarta geração são aquelas surgidas

em um período econômico altamente protecionista. A atualidade, porém, exige

um modelo econômico transformador.

A necessidade de reformas provocadas pelo fim do mercado

protecionista, fundamentado num modelo predominantemente de substituição

das importações, não invalida a continuidade da empresa familiar devido à

grande contribuição econômica que ela pode dar, o que contrasta com o

principal mito existente: pai rico, filho nobre e neto pobre (Bethlem, 1994).

Uma característica mundial que originou mitos impressionistas

quanto à competência gerencial nas empresas familiares é a de possuírem

uma vida mais curta que as não familiares, uma vez que menos de 10%

ultrapassam a terceira geração.

Kets de Vries (1997) afirma que “apenas três em dez empresas

familiares sobreviverão à segunda geração e só uma, em dez, passará da

terceira geração. A duração média de uma empresa familiar é de 24 anos –

geralmente o período de tempo em que o fundador está à frente dela” (p.117-

118).

Segundo Lodi (1993), de cada cem empresas familiares, apenas

trinta permanecem na segunda geração, e chegam à terceira somente 5%. A

Hering, por exemplo, tradicional empresa do setor têxtil, segunda no ranking

das maiores 20 empresas do estado de Santa Catarina, despencou, em 1997,

para o nono lugar ao vender a Ceval (empresa do grupo) em razão de brigas

na família.

Com o dinheiro arrecadado e a competência gerencial de um

executivo da sexta geração do clã, foi possível reposicionar a marca e manter a

empresa.

3.2. A preparação da sucessão familiar na direção da empresa

Em pesquisa realizada pelo “Centre for Family Enterprise”, tratando

de empresas familiares na Comunidade Européia, restou demonstrado que

35

somente três em cada 10 conseguem passar para a segunda geração, e

somente a metade dessas alcançarão a terceira geração [Financial Times

(1996)].

Outro levantamento do mesmo instituto de Glasgow mostra que,

apesar de dois terços dos proprietários demonstrarem preocupação com a

sucessão, somente metade fez um testamento detalhando suas intenções e

pouco mais de um quarto as comunicaram a colaboradores a tempo de fazer

um planejamento adequado. Esta problemática toda poderia ser evitada se tão

somente se planeja-se com tempo e critérios previamente definidos para a

seleção do próximo sucessor.

Segundo recente pesquisa realizada pelo IBGE, as empresas

familiares respondem por um pouco mais de 50% do PIB no Brasil, daí a

grande importância que se lhe deveria atribuir para o reaquecimento da

economia no país. No entanto, parece que no lugar de facilitar e estimular sua

permanência e crescimento no mercado, a situação se complica com impostos

cada vez mais altos, além das altas taxas de juros a que tem que se submeter.

Isto somente vem confirmar o famoso estigma de autodestruição que continua

sendo uma ameaça para o empreendedorismo brasileiro.

Gostaria de dizer que esta situação será transitória, mas o mais

provável é que seja o contrário. De qualquer forma, a nível de concorrência, as

condições serão sempre iguais. O que não deve acontecer, é se tornar uma

desculpa para tolerar a incompetência, o negativismo e o conforto. Em

pesquisa que estamos realizando, já deu para perceber que pelo menos 78%

das empresas familiares tem a preocupação de garantir a continuidade do

negócio nas mãos da família, principalmente depois que o líder fundador

completa seus 40 anos de idade, ou quando sua saúde começa a ficar

debilitada; no entanto são poucas as empresas que se preparam para garantir

uma transição tranqüila, sem brigas e discussões desgastantes, o que em

alguns casos termina em divisões de bens, inimizades e até morte.

Temos diversas experiências neste tipo de trabalho, porém,

atendendo sugestões de alguns empresários vamos procurar compartir com

nossos leitores e amigos, algumas lições aprendidas, que dosadas com seu

36

conhecimento e experiência da área, poderão evitar que sua organização caia

no mesmo erro.

Em primeiro lugar é importante compreender que a sucessão é um

processo, o qual tem inicio, mas praticamente não tem fim, pois a preocupação

deve ser permanente, como um preâmbulo à melhoria continua no

desempenho da organização. Por tanto, não deve ser considerada como um

programa, ou um ato isolado que de repente a direção decidiu implantar. Uma

excelente forma de ilustrar esta recomendação é considerando-a como os

alcoólicos anônimos fazem para se manter longe da bebida: a ameaça existe e

é permanente.

Em segundo lugar, existe uma forte tendência a procrastinar este

tipo de decisão, já que ela não é uma situação que exige nossa atenção agora,

pode ficar para depois. Por outro lado, ela gera um desconforto emocional que

sabota qualquer pretensão de sair do círculo vicioso da mediocridade.

O melhor é enfrentar a situação o mais breve possível, antes que

pegue todo mundo de surpresa. Vamos iniciar com conversas simples entre os

membros do grupo familiar sobre quando, onde como e com quem poderia

continuar a empresa. Não espere a situação ser totalmente favorável para pedir

ajuda, esta pode não chegar tão cedo. Lembre-se que além dos imprevistos

originários da empresa, tem os imprevistos vindos do grupo familiar, os quais

são muito difíceis de resolver, pois tem uma forte dose de valor emocional.

Esta situação se agrava mais quando sua organização ainda está no

nível de “administração tipo bombeiro”, pois nesse contexto mal fica tempo

para as urgências, imagina para as coisas realmente importantes, como é o

caso da continuidade do negócio nas mãos da família.

Todos os membros da família devem ter presente e muito claro, que

para ter sucesso neste processo é necessário garantir uma renda para o

fundador ou casal de fundadores. Caso contrário correm o risco de trabalhar,

construir um belo plano e depois desmoronar todinho.

Os candidatos a sucessores não poderão jamais ser pressionados a

aceitar. Evidentemente que esta atitude tem que ser estritamente voluntária.

Somente assim poderá gerar o comprometimento necessário e como

conseqüência seus excelentes resultados.

37

Engana-se quem pensa que está ajudando seu filho ou filha,

colocando-o desde cedo a trabalhar na empresa. A historia tem nos mostrado

que tem mais chance de êxito aqueles que adquirem uma boa experiência em

outras empresas, dos que simplesmente ficam debaixo das “assas” do pai.

Para ser um bom líder, é preciso antes ser um excelente funcionário (sem a

proteção dos pais).

Por outro lado é aconselhável que o empresário / fundador se

prepare com antecedência, pelo menos uns três anos antes, procurando

atividades do seu agrado e interesse, a fim de ter uma ocupação quando sair

da empresa.

A sucessão familiar, da mesma forma como outros

empreendimentos, precisa de um sólido planejamento, aumentando assim as

probabilidades de sucesso, ou seja, se faz necessário a elaboração de um

plano estratégico que sirva como bússola, orientando e adequando os recursos

e ações neste mar bravio cheio de concorrentes e de incertezas, como é o

mundo dos negócios.

Se antecipar de forma estratégica - e não apenas intuitiva /

tradicionalista - nos momentos de mudanças e incertezas, pode se transformar

em ganhos significativo e conseqüente crescimento sólido; totalmente o oposto

de simplesmente esperar acontecer para depois reagir, como acontece na

maioria das empresas hoje em dia. Em outras palavras, se diferenciar e

destacar entre uma multidão de empresas que continuam aparecendo e

falindo, ainda é possível sem muito esforço, graças a esse empirismo que

predomina no meio empresarial.

3.3. A espiral da sucessão e da continuidade

Antes de iniciar o planejamento da sucessão e da continuidade, a

família empresária deverá fazer o reconhecimento societário, partindo de

questionamentos básicos sobre sua origem e história até chegar à

compreensão mais precisa possível da situação atual, o que será fundamental

para definir rumos futuros.

38

Note-se que o reconhecimento societário será realizado nas três

esferas (família, patrimônio e empresa) e incluirá a identificação de desafios e

oportunidades na visão de cada membro da família, também contribuindo para

fazer o resgate da história e dos valores da família, além de prospectar a visão

do futuro do grupo.

Em linhas gerais, pode-se afirmar que o acordo societário regulará

direitos e deveres, sendo uma grande oportunidade de reflexão sobre o futuro

da família, do patrimônio e da empresa, além da mudança de atitude que

permitirá o exercício da relação societária. Assim sendo, o acordo deve ser

construído pelas partes, com a participação de todos e por consenso.

No centro do acordo societário, encontra-se o código de ética, que

reunirá os princípios que norteiam a sociedade familiar, tratando,

especialmente, de aspectos intangíveis, valores, coisas que não podem ser

quantificadas, e a maneira de tradução destes em ações práticas.

As discussões sobre o acordo societário e o código de ética darão

origem a documentos e à estrutura de governança, devendo os esforços da

família empresária se voltarem também para o trabalho em torno do projeto de

vida de cada membro da família.

O esforço coletivo em benefício do projeto de vida de cada um dos

familiares parte do pressuposto de que a felicidade individual e o sucesso

coletivo estão intimamente ligados.

“Sócios felizes agregam valor e contribuem para o sucesso geral.

Cada um deve assumir plenamente a responsabilidade por sua vida, ter um

projeto de vida que não seja necessariamente trabalhar na empresa fundada

pelo pai ou avô, mas que leve em conta, primordialmente, o papel de sócio.” (in

PASSOS, Edson; BERNHOEFT, Renata; BERNHOEFT, Renato; TEIXEIRA,

Wagner. Família, família, negócios à parte. São Paulo: Editora Gente, 2006, p.

87).

Um programa de formação bem estruturado deverá preparar os

herdeiros para exercerem seu futuro papel de sócios através de capacitação

técnica, dinâmicas de integração e conhecimento da empresa, etc.

O planejamento da sucessão e da continuidade, além de estabelecer

regras para o convívio societário, por meio do acordo societário e do código de

39

ética, dará origem à estrutura de governança familiar, societária e corporativa,

que será formada por fóruns específicos: os conselhos de família, societário e

de administração.

Por sua vez, a empresa requer, constantemente, a renovação e a

revigoração de sua estratégia por meio do planejamento estratégico adequado,

sendo importante ressaltar que a interação entre as esferas da família e da

empresa é uma das características mais importantes das companhias de

controle familiar, devendo possuir influência direta sobre os rumos dos

negócios familiares e sua estratégia.

3.4. Da necessidade de um acordo societário e um código de ética

No início de uma empresa familiar, o(s) fundador(es) fica(m) no

comando de tudo, não havendo distinção clara entre as esferas da família, do

patrimônio e da empresa, o que somente começa a mudar, em tese, na

transição da primeira para a segunda geração familiar e, mais fortemente

ainda, a partir desta segunda geração.

Os usos e costumes iniciados pelo(s) fundador(es), na grande

maioria dos casos, se tornam obsoletos com o passar do tempo, e, por

conseguinte, não abrangem a complexidade da sociedade entre irmãos

(segunda geração) e da sociedade entre primos (terceira geração), sendo

justamente a confusão entre as esferas da família, do patrimônio e da empresa,

que, como já dito, é algo bastante comum na primeira geração, a grande

responsável por boa parte dos conflitos vividos pelas sociedades familiares.

A fim de delimitar claramente as fronteiras entre estas três esferas e

evitar que elas se misturem e confundam, é conveniente a fixação de critérios e

regras, que funcionam como uma espécie de “Constituição” ou “Carta Magna”,

que, no caso da empresa familiar, se traduzirá em um acordo societário.

Este acordo deverá ser resultado de conversas e discussões

empreendidas pelos membros da família empresária, após refletirem

profundamente sobre o que desejam para o futuro da própria família, do seu

patrimônio e da empresa da qual são proprietários. Para que seja eficaz, o

acordo deve ser construído pelas partes, com a participação de todos e por

40

consenso, pois, somente dessa forma, será possível assegurar que os

membros da família se sintam realmente parte da sociedade e desenvolvam

um sentimento saudável de posse, coletividade e responsabilidade pela

empresa.

Note-se, por oportuno, que cada família deverá buscar a realização

deste acordo societário a seu modo, adaptando-se à realidade de sua empresa

e de suas tradições, sem perder de vista, contudo, o objetivo maior de

preservação e crescimento da família, do patrimônio e da empresa, o que, sem

esta séria delimitação das esferas, poderá ficar comprometido.

Convém que, num primeiro momento, apenas os membros sócios

participem das discussões para a elaboração do acordo, devendo, entretanto,

os demais membros da família integrarem as conversas num momento

posterior, quando toda a família deverá se envolver no processo que, por certo,

determinará seu futuro.

No início, as discussões sobre o acordo societário devem abordar os

valores, a visão e o propósito da família e da própria empresa. Frise-se que a

visão e o propósito da família empresária não são necessariamente os da

empresa, embora deva existir alinhamento e coerência entre as duas.

Entende-se por propósito a razão de ser da família e da empresa e

deve ser desenvolvida tanto em uma esfera quanto na outra, sendo que sua

declaração expressa a essência da identidade destas esferas.

Já os valores são os fundamentos que embasarão a atitude e o

comportamento da família empresária na construção da visão, constituindo-se

exatamente naquelas convicções nas quais os familiares, os executivos e os

colaboradores da empresa se firmarão no seu dia-a-dia.

Por sua vez, a visão surge a partir do propósito, sendo a definição e

a expressão dos objetivos de longo prazo da família e da empresa, que são

fundamentais para a continuidade e a perpetuação do legado e do patrimônio.

Há temas bastante problemáticos nos âmbitos familiar e empresarial

que não podem afastados no processo da composição do acordo societário,

sob pena de torna-lo inócuo e vazio, dentre os quais devem ser destacados a

própria definição do conceito de família (genros e noras devem receber o

mesmo tratamento dispensado aos filhos e qual o seu papel na educação e

41

formação das futuras gerações da família empresária?), a remuneração dos

familiares (qual deve ser a remuneração pelo capital, a que têm direito todos os

sócios por meio da distribuição dos dividendos, e qual deve ser a remuneração

pelo trabalho, pro labore, exclusiva de quem trabalha na companhia?), a

participação de familiares na gestão dos negócios (quais membros da família

podem participar da gestão da empresa e de que forma ocorrerá seu ingresso

ou seu afastamento da companhia?), o uso de bens, equipamentos,

funcionários e instalações da empresa por familiares para fins estranhos ao

negócio (em que tipo de situação os familiares poderão utilizar os bens, os

equipamentos, os funcionários e as instalações da empresa em atividades e

projetos de cunho particular, que não dizem respeito aos interesses próprios da

companhia?), a questão sucessória (quem assumirá o papel de líder do clã nos

âmbitos familiar e empresarial após o afastamento ou falecimento do(a)

patriarca/matriarca ou do atual “cabeça”?), a formação dos familiares para o

papel de sócios (como se dará a educação e a capacitação das futuras

gerações para que possam estar à frente dos negócios da família e manter o

seu crescimento?), a definição de critérios para novos investimentos, reservas

e distribuição de lucros (a família empresária assumirá um comportamento

negocial conservador ou de maior risco?), dentre outros.

Não deve ser negligenciada, também, a necessidade de confecção

de um código de ética, que será parte do acordo societário, embora tenha vida

e importância próprias.

O código de ética é composto por valores, crenças e princípios que

já são praticados tradicionalmente pela família em seu cotidiano ou que serão

adotados por esta a partir de então, como reflexo de seu desejo de mudança e

amadurecimento.

Diferentemente de outras questões tratadas no acordo societário, o

código de ética dirá respeito muito mais a aspectos intangíveis, que não podem

ser quantificados e que não se traduzem, necessariamente, em ações práticas,

tais como o respeito às opiniões dos familiares e dos agregados, a confiança

entre os membros envolvidos na gestão do negócio e os demais familiares e a

diferenciação do grau de importância entre os interesses coletivos da

sociedade e os interesses individuais dos membros da família.

42

O acordo societário e o código de ética são, em conjunto, essenciais

para o funcionamento saudável da sociedade e sua perpetuação, devendo ser

adaptados e modernizados com o passar dos anos, à medida em que a família

e a sociedade evoluem e despertam para novas necessidades.

Um marcante e recente caso brasileiro é o da tradicional família

carioca Monteiro de Carvalho, proprietária do Grupo Empresarial Monteiro

Aranha, que, a partir da iniciativa de um de seus mais jovens membros, decidiu

dedicar-se à árdua, porém gratificante tarefa de confeccionar um acordo

societário/código de ética, visando, justamente, garantir a perpetuação do

grupo empresarial e do patrimônio familiar, sem desprezar as necessidades

familiares, que se ampliaram juntamente com a multiplicação do número de

membros e a sucessão das gerações, conforme Revista VEJA Rio, edição nº

1795, 07/04/2010, Editora Abril, na reportagem intitulada “Os mandamentos de

um clã”, abaixo reproduzida:

“A cada três meses, a mansão em estilo eclético pertencente aos

Monteiro de Carvalho abriga uma reunião que junta três gerações da família.

Ao contrário das festas trepidantes que costumam agitar de tempos em tempos

o velho casarão encravado em um terreno de 100.000 metros quadrados em

Santa Teresa, tais eventos são marcados pela circunspecção.

Nessas ocasiões, o clã discute os últimos detalhes de um

documento diferente: um código de conduta. Trata-se de uma espécie de

constituição interna com regras de convivência para os seus 69 integrantes. Já

em fase final de elaboração, o texto estabelece um conjunto de normas que

vão desde a realização de transações financeiras a aspectos da vida privada.

Entre elas estão, por exemplo, a recomendação de que eles se

casem apenas no regime de separação total de bens, o que significa fechar a

porta de entrada para os não nascidos no berço de ouro da dinastia. O

documento também orienta sobre qual modelo de testamento seguir. Chega a

detalhes de regulamentar o uso de propriedades comuns, como casas de

veraneio e apartamentos no exterior.

O objetivo de tal iniciativa está expresso nas primeiras páginas:

formar futuros acionistas, evitar disputas entre herdeiros e, principalmente,

impedir que sua fortuna um dia desapareça.

43

A ideia é manter a linhagem coesa, com o patrimônio circunscrito

aos membros, e garantir que a casta estabelecida há quase um século no Rio

de Janeiro tenha no futuro dias tão gloriosos como os atuais. “Nossa empresa

é estritamente familiar, o que torna fundamental criar um código que nos

mantenha unidos e prepare as novas gerações”, explica Olavo Monteiro de

Carvalho, 68 anos, da terceira geração e coordenador do livro. “Temos de

preservar o leitinho das crianças.”

Ao contrário de outros potentados, como os Ermírio de Moraes ou os

Gerdau, os Monteiro de Carvalho não administram fábricas, mineradoras nem

siderúrgicas. O clã é dono do Grupo Monteiro Aranha, que basicamente investe

em outras companhias. Nos últimos cinquenta anos, eles foram sócios das

filiais brasileiras da montadora alemã Volkswagen e das empresas francesas

Peugeot e Moët & Chandon. Atualmente, controlam nacos da Klabin Celulose e

do Grupo Ultra, além de estarem envolvidos em uma série de incorporações

imobiliárias pelo Brasil. Estima-se que essas participações, sem contar o

patrimônio pessoal de seus membros, correspondam a 1 bilhão de reais.

Com tanto dinheiro, tantas propriedades aqui e no exterior, pode

parecer para quem está de fora que há um certo exagero na preocupação

familiar com o risco de um colapso no futuro. Não é bem assim.

Na prática, trata-se de um antídoto contra as mesmas armadilhas

que tragaram no passado os bens de sobrenomes poderosos como os Guinle,

no Rio, e os Matarazzo, em São Paulo. E é também um passo definitivo rumo à

profissionalização do grupo, pois o código leva em conta uma realidade

matemática: para garantir o sustento dos herdeiros, essas riquezas precisam

crescer. Se forem dilapidadas por retiradas sistemáticas de cada um dos seus

integrantes, com o passar do tempo o patrimônio diminui e pode até

desaparecer.

De acordo com um estudo de John L. Ward, especialista americano

em empresas familiares, apenas 34% desses grupos conseguem sobreviver

quando o bastão passa da primeira para a segunda geração. A partir daí, só a

metade — 17% do montante inicial — reúne condições de passar o comando

para a terceira geração.

44

Por esse aspecto, os Monteiro de Carvalho já são vencedores: eles

estão na quinta geração e não há sinal de pobreza no horizonte (veja o quadro

na pág. 26). Mas entenderam que o crescimento da descendência, as

possíveis disputas por herança e genros ou noras aventureiros poderiam se

tornar uma ameaça no futuro.

O momento de iluminação surgiu a partir de uma temporada de

estudos nos Estados Unidos de Joaquim Pedro, filho caçula de Lilibeth

Monteiro de Carvalho com o ex-presidente Fernando Collor de Mello. Em

Harvard para uma especialização em finanças, o rapaz de 32 anos teve aulas

com o professor John Davis, um dos maiores especialistas do mundo no

assunto. Nesse curso, Joaquim Pedro aprendeu que uma em cada três famílias

controladoras de empresas possui uma organização similar para garantir sua

unidade e a perpetuação da riqueza.

Um caso clássico estudado por lá é o dos Rothschild, cujos

descendentes do sexo feminino, ao completarem 18 anos, recebem em

dinheiro o equivalente ao valor de suas ações e as repassam para os demais

membros. O mesmo acontece com os homens que são mal sucedidos nos

negócios.

Joaquim Pedro saiu fascinado com aquilo tudo e viu que alguns dos

ensinamentos poderiam ser aplicados em casa. Na volta, tentou convencer os

parentes a adotar um código semelhante, incluindo as mulheres, é claro. Isso

foi há quatro anos.

No princípio, as reuniões eram confusas, as pessoas não levavam a

história muito a sério e os encontros serviam somente para botar as fofocas em

dia. Como muitos dos membros não estavam envolvidos nos negócios, eles

não tinham a dimensão do que aquela mudança representava. Aos poucos,

porém, a discussão ganhou corpo. Com o apoio dos mais jovens, eles criaram

um site e um boletim informativo bimestral para consolidar os avanços do

documento. Agora dão os retoques finais ao texto.

“Eu sou administradora, uma irmã trabalha com jóias e a outra é

psicóloga. No começo foi difícil. Depois, todos entenderam a importância

disso”, conta Maria Monteiro de Carvalho Cardoso, 36 anos, filha de Olavo.

45

Trechos da Constituição familiar que começou a ser escrita há quatro

anos e está em fase de conclusão

• A intenção é manter as ações do grupo em família. É sugerido a todos o

regime de separação total de bens, firmado em pacto antenupcial ou pacto de

conviventes

• Todos os familiares que se encontram casados ou vivendo uma união

estável, com descendentes ou não, devem elaborar seu testamento de forma a

preservar as ações da Monteiro Aranha

• Fica determinado que o uso de propriedades em feriados ou datas

especiais será definido entre os núcleos, sob a coordenação do Conselho de

Família. E é vedado o empréstimo das propriedades para terceiros, aluguel ou

uso comercial

• Não será permitida mais a participação de membros da família em

estágios, cargos de gestão ou administração executiva no grupo Monteiro

Aranha

• Cada núcleo deve informar previamente o Conselho de Família sobre a

possibilidade ou a realização de negócios pessoais

• No caso de transferência ou venda de ações da companhia, os núcleos

familiares devem dar prioridade aos próprios membros do clã

• Na política de dividendos, espera-se que os familiares estabeleçam

condições de manter seu padrão de vida de maneira independente desses

recursos, aceitando que haverá diferenças no nível entre familiares

• Todas as divergências e disputas relacionadas à constituição de família

serão resolvidas por meio de arbitragem — procedimento no qual se tenta

chegar a um acordo sem a necessidade de recorrer à Justiça.”

46

CAPÍTULO 4

A TAREFA DA PROFISSIONALIZAÇÃO DA GESTÃO NA EMPRESA

FAMILIAR PROPRIAMENTE DITA

Profissionalização é o processo pelo qual uma organização familiar

ou tradicional assume práticas administrativas mais racionais, modernas e

menos personalizadas; é o processo de integração de gerentes contratados e

assalariados no meio de administradores familiares; é a adoção de

determinado código de formação ou de conduta num grupo de trabalhadores

(exemplo: artistas); é a substituição de métodos intuitivos por métodos

impessoais e racionais; é a substituição de formas de contratação de trabalho

arcaicas ou patriarcais por formas assalariadas.

Na empresa familiar, profissionalização implica em três pontos

básicos:

• O sucesso em integrar profissionais familiares na Direção e na Gerência

da Empresa;

• O sucesso em adotar práticas administrativas mais racionais;

• O sucesso em recorrer à consultoria e à assessoria externas para

incorporar sistemas de trabalho já exitosos em empresas mais

avançadas ou recomendadas nas universidades e nos centros de

pesquisa.

Os novos profissionais deverão ser integrados paulatinamente e com

cuidado, por mais acurado que seja o planejamento dessa profissionalização,

sendo que cada erro é um reforço ao sistema anterior.

Ressalte-se que a questão dos profissionais não-familiares é

delicada porque ela parte da premissa de que a família não é capaz de dirigir

sozinho o negócio, seja porque não tem suficiente número de familiares, seja

porque nem todos são competentes. O primeiro erro da profissionalização

consiste em “massificar” ou em apressar o processo. Importante é começar

com poucos e bons.

Cada profissional que fracassa é um reforço aos setores mais

reacionários da família a esse processo de modernização. Além disso,

sabemos que é muito fácil contratar e difícil demitir uma grande pessoa de

47

destaque na sociedade: uma figura da administração pública, um oficial da

reserva de uma corporação militar, um técnico famoso entre seus colegas de

profissão. Na entrada para a empresa pode ter havido precipitação,

entusiasmo, generosidade; já na saída, há maneiras canhestras de conduzir o

processo, deselegâncias, irritação.

Inevitavelmente, o profissional passa a fazer parte de um triângulo

nem sempre amoroso entre a Família, a Empresa e o Grupo dos Profissionais.

Ele observa como a família se relaciona com a empresa e com os profissionais.

Esse convívio nos três lados do triângulo começa com problemas quando a

família traz o tipo de profissional errado: buscava-se um político, veio um

executivo; buscava-se um executivo, veio um professor; buscava-se um

consultor, veio um administrador.

Pode ser que o profissional não-familiar tenha entrado na empresa

sem saber o motivo de sua escolha: foi uma imposição de um acionista, faz

parte do aval do financiamento do BNDES, está sendo usado por uma facção

familiar contra a outra, ou tem os dias contados para passar o que sabe a um

funcionário mais antigo.

O profissional da empresa familiar é o “homem do meio”. Como

administrador entre a família e seus subordinados, ele cumpre seus objetivos

administrando relações e tentando aperfeiçoar as demandas desses “públicos”

nem sempre combinados:

• Relações para cima, com a família;

• Relações para baixo, com os subordinados;

• Relações para o lado, com os colegas.

É preciso reconhecer os requisitos desses três papéis, os objetivos e

resultados esperados e, principalmente, reconhecer a dificuldade de conseguir

um desempenho consistente em vistas de demandas conflitantes.

Ademais, o êxito deste profissional vai depender de sua capacidade

de interpretar uma orientação muito abstrata de seus superiores e traduzi-la

numa linguagem concreta de objetivos e metas para seus subordinados. Os

superiores sabem o que querem, não tem idéia de como conseguir e esperam

que o profissional o consiga. Os presidentes familiares muitas vezes projetam

48

um ego idealizado nos profissionais, esperando que eles sejam figuras muito

lógicas e mágicas.

No plano da delegação de autoridade, a empresa familiar age

conservadoramente, ou seja, não dá autoridade e exige responsabilidade. O

profissional reconhece que tem de fato uma responsabilidade muito maior que

a autoridade que lhe foi conferida. A autoridade só virá com o tempo e com o

subjetivo conceito “confiança e lealdade”. Não se pode exigir autoridade, pode-

se conquistar com o tempo. Os superiores medem o sucesso em termos de

“gols” e estão desatentos para saberem como foram obtidos. O exame crítico

do “jogo do meio de campo” só é feito neste país futebolístico quando não

houve gols.

Frise-se que o novo profissional conhece pouco sobre o histórico

das decisões, sobre os dados de produção e vendas, sobre as oportunidades e

ações passadas. Partindo de informações contraditórias, fragmentárias, mal-

armazenadas e nem sempre óbvias, o profissional deve agir. Ele está preso

entre os cornos do dilema: se for esperar pela compilação dos dados é tarde

demais, se agir logo pode cometer erro.

Ademais, o profissional deve saber conviver numa atmosfera política

muito sutil onde há diferentes interesses e grupos de pressão, onde os

familiares podem ter ambições pessoais conflitantes, onde há posições fortes e

posições fracas ostentando poder aparente. Exige-se do profissional que, não

parecendo ser político, aja como tal, tendo consciência da configuração dentro

da empresa.

Sem dúvida, é importante que a empresa familiar siga alguns

critérios ao decidir contratar um profissional não-familiar:

• Defina o seu objetivo ao contratar um profissional;

• Conceitue o cargo antes de procurar o homem;

• Especifique o tipo de pessoa adequado;

• Defina o apoio e as condições de trabalho que serão dados;

• Dê-lhe apenas um superior imediato.

Do outro lado, o profissional é parcialmente responsável pelo

sucesso de sua integração na empresa. Por isso espera-se que ele:

• Defina bem o cargo para o qual está sendo contratado;

49

• Descubra quem manda, quem quer o quê, como se decide;

• Especifique os resultados esperados;

• Considere as contradições da situação: família, subordinadas, colegas;

• Perceba a existência de um sutil sistema político;

• Exponha às pessoas a expectativa do seu papel e obtenha confirmação.

4.1. A formação de familiares para o papel de sócios

No processo de formação para o desempenho do papel de sócio,

cada familiar deve ser incentivado, inicialmente, a traçar seu projeto pessoal de

vida, sendo este um passo fundamental na tomada de consciência do futuro

papel societário.

A experiência comum nos ensina que nem todos os familiares irão

atuar diretamente na gestão da empresa, até mesmo porque podem possuir

interesses profissionais e vocacionais que não dizem respeito à atividade ali

desempenhada, mas devem todos assumir sua responsabilidade, como

indivíduo e como grupo familiar, em relação ao futuro da companhia a eles

pertencente, seja como sócio-acionista, sócio-executivo ou sócio-gestor.

É importante ressaltar que esta busca de um projeto pessoal de vida

poderá evitar erros e desvios que, além de prejudicar pessoalmente os

membros da família, afetariam também e inevitavelmente os negócios. Afinal,

não são poucos os casos de sucessores sem qualquer interesse e vocação

que foram colocados à força por sua família à frente dos negócios, causando

enorme desgaste, desperdício de talento e tempo, além de inevitáveis prejuízos

à companhia familiar.

Exemplo clássico e bem sucedido é o do cineasta brasileiro Walter

Salles Jr., filho e herdeiro de Walter Moreira Salles, patriarca já falecido da

família controladora do Banco Unibanco. Dedicado à sua profissão de cineasta,

abriu mão de assumir qualquer papel na gestão do grupo econômico de sua

família, para onde foi encaminhado um de seus irmãos, desempenhando ele

apenas o papel de sócio-acionista.

Esta definição de seu projeto pessoal de vida não o eximiu das

responsabilidades como sócio nos negócios da família, mas, sem dúvida, o

50

ajudou a conhecer seu verdadeiro papel no grupo econômico do qual ele e

seus familiares são proprietários, evitando que desperdiçasse seu talento e seu

tempo em atividades para as quais não possuía qualquer vocação ou interesse.

É bem verdade que as famílias empresárias podem incentivar ou

desestimular a definição e a busca do sonho pessoal de cada um de seus

membros, mas, neste último caso, devem arcar com as graves consequências

decorrentes da colocação de familiares em posições-chaves na empresa sem

que estes ali desejem estar ou mesmo possuam talento e qualificação

necessários para o bom desempenho da função.

Por sua vez, quando a família empresária acolhe os projetos e

sonhos pessoais de seus membros, mesmo que estes se situem fora do âmbito

das atividades da empresa, os ganhos são enormes, em todos os sentidos,

tendo em vista que somente trabalharão na companhia aqueles membros que

realmente desejarem e estiverem dispostos a se dedicar diretamente em prol

da perpetuação e do crescimento dos negócios familiares.

Percebe-se, por fim, que este tipo de entendimento acaba por gerar

mais coesão e unidade entre os membros da família, pois cada um irá assumir,

em relação à empresa, apenas as obrigações que lhe forem pertinentes como

sócio (acionista, executivo ou gestor) e, por conseguinte, ficará adstrito ao grau

de responsabilidade e envolvimento correspondente às estas mesmas

obrigações.

Porém, para que cada familiar possa definir adequadamente seu

projeto pessoal de vida e, consequentemente, seu papel societário, é

conveniente que a família invista, de maneira contínua, no processo de

formação e educação de todos os seus membros.

Esta formação educacional provocará nos familiares o

desenvolvimento das condições necessárias para que atuem de maneira

madura, profissional e comprometida, compreendendo as dimensões e os

riscos dos negócios da família, entendendo e respeitando os mecanismos de

governança da companhia, adquirindo uma linguagem básica empresarial e

criando relações de confiança entre si.

Bernhoeft enumera algumas premissas da formação dos familiares

para o papel de sócios:

51

• Pulverização: os familiares devem ser preparados para compreender o

processo de diluição do poder na empresa familiar;

• Representação: a partir da pulverização do poder, não mais será

possível que todos os membros da família participem diretamente da

tomada de todas as decisões relacionadas aos negócios, devendo ser

promovido um processo decisório que ocorra por meio de

representação, no qual alguns poucos familiares decidem em nome dos

demais, sendo esta a base da confiança societária;

• Envolvimento e comprometimento: a própria família deve assumir a

responsabilidade pela formação de seus membros, elaborando,

coordenando, implementando e avaliando este processo, sem delegá-lo

a terceiros;

• Papel de sócio: participar do programa ou assumir sua liderança e

coordenação proporcionará aos familiares experiência no exercício

societário, pois eles estarão envolvidos na tomada de decisões que

podem criar maior integração e conhecimento entre os sócios;

• Família unida: o processo de formação deve conduzir ao aprimoramento

das relações de confiança entre os familiares, devendo, inclusive, os

membros mais experientes palestrarem aos mais jovens em todos os

níveis deste processo;

• Fóruns de governança: deve ser incentivada a perpetuação de um fórum

criado criado pela própria família para debater e estruturar a formação

de seus membros para o papel de sócios.

4.2. Como equacionar a família para solidificar a empresa

O primeiro conflito familiar que merece destaque é aquele que

ocorre ainda na primeira geração, dentro do próprio casamento do fundador da

empresa.

Afinal, comumente a empresa nasce no improviso e, não muito mais

tarde, marido e mulher passam a se desentender porque o negócio está

52

exigindo mais dinheiro e tempo do que se previa ou porque um deles acha que

há falta de empenho do companheiro para administrá-lo.

A fim de se evitar este tipo de desentendimento, convém que, antes

de abrir o negócio, sejam definidas as expectativas de cada um em relação ao

casamento e à empresa. É fundamental, por exemplo, que esteja perfeitamente

claro se marido e mulher trabalharão juntos ou se um deles ficará responsável

pelos filhos.

O segundo importante conflito ocorre a partir da segunda geração da

companhia familiar e é oriundo da relação entre irmãos e primos.

Observa-se que, normalmente, a segunda e a terceira geração

costumam ser marcadas por disputas por dinheiro, poder e status na empresa,

levando a família a se dividir em facções, que dispensam mais tempo

batalhando entre si do que trabalhando pelo bem do negócio.

Contudo, não pode ser esquecido que irmãos e primos possuem, em

relação ao negócio familiar, responsabilidades societárias, e não propriamente

privilégios. E, justamente por isso, alguns especialistas em empresas familiares

aconselham que estes herdeiros devam trabalhar pelo menos dois anos em

outras empresas antes de assumir cargos importantes na empresa de sua

própria família, que deverão ser definidos em função da competência individual

de cada membro e não em função do grau de parentesco com o(s)

fundador(es).

Outro importante conflito a ser equacionado diz respeito à educação

e à formação dos filhos, já que, não raramente, o pai/fundador quer que o filho

escolha uma profissão que lhe permita trabalhar na empresa para um dia

assumir seu comando, sem considerar que este filho possa ter outros

interesses.

É interessante notar, por oportuno, que, quando os filhos são ainda

pequenos, muitos empreendedores gostam de transmitir a mensagem de que a

empresa é um sacrifício que os pais fizeram para o bem deles e de toda a

família, o que, entretanto, deve ser evitado, pois, caso contrário, os filhos

podem inconscientemente assumir um comportamento de rejeição em relação

aos negócios da família desde a infância.

53

Ressalte-se que a análise para o processo sucessório deve ser real,

porque muitas vezes, o executivo procura auto enganar-se, afirmando que seus

herdeiros naturais são os melhores administradores que a empresa poderá ter

no seu quadro de comando.

Essa situação pode levar a empresa ao caos administrativo, muitas

vezes de maneira irreversível. Não se está querendo afirmar que os herdeiros

naturais são incompetentes, mas que a análise e a avaliação do processo

sucessório devem ser efetivamente realísticas.

Caso o herdeiro não seja realmente competente ou não possua

condições de vir a sê-lo, deve-se passar direto à sucessão profissional.

Alguns aspectos merecem ser considerados na sucessão familiar:

• A realidade da família, quanto a seus valores, crenças, atitudes e

comportamentos pessoais;

• Se colocam o nível de riqueza e poder acima das interações pessoais e

familiares;

• Como são tratados os parentes agregados, tais como genros e noras;

• Como está a expectativa de vida dos membros da família mais

influentes;

• A atuação do patriarca e, principalmente da matriarca da família. Os

herdeiros podem ter apresentado, ao longo do tempo, maior ou menor

envolvimento com os negócios da empresa.

Por sua vez, os herdeiros podem ser classificados de quatro formas

principais, conforme a seguir:

• Quanto ao envolvimento com a gestão dos negócios da empresa

familiar, pode haver herdeiros muito dedicados e outros pouco

dedicados;

• Quanto à apresentação de resultados para a empresa, deve-se

escalonar, de forma objetiva, a efetiva contribuição de cada herdeiro

para a obtenção dos resultados, procurando identificar o papel de cada

um destes indivíduos na família;

• Quanto à abordagem legal, deve-se considerar a regra disposta no art.

1.829 do Código Civil Brasileiro, que estabelece a ordem de preferência

dos herdeiros quanto ao espólio dos fundadores, a saber: descendentes

54

(filhos, netos e bisnetos), ascendentes (pais, avós e bisavós), colaterais

(irmãos e primos) e Estado (município, distrito federal e união);

• Quanto aos agregados, podem também se tornar herdeiros, tais como

os cônjuges dos herdeiros, dependendo do regime de casamento.

O processo sucessório não deve, contudo, ser tratado apenas sob

os aspectos lógicos da administração, pois, como já dito, envolve óbvios

aspectos afetivos e emocionais relacionados com a estrutura familiar, que não

podem ser desconsiderados.

4.3. A profissionalização da Empresa Familiar na prática

Ao estudar os aspectos inerentes à profissionalização da empresa

familiar, deve ser destacada a enorme dificuldade da maioria das companhias

desta modalidade em empreender melhorias nas práticas de governança

corporativa por ela adotadas, bem como em aprimorar e modernizar seu

processo de gestão administrativa.

Não é difícil detectar empresas familiares que ainda favorecem filhos

e parente na contratação para funções executivas ou que não conseguem fazer

com que as pessoas se alinhem às estratégias e aos processos, formando

“times de competências”, com desempenho elevado e garantia de sucessão.

STEINBERG (2008) enumerou alguns obstáculos à evolução das

práticas de governança corporativa por empresas familiares, que merecem, por

oportuno, ser destacados abaixo:

• Processo de sucessão do(s) fundador(es) pendente de solução ou mal

encaminhado, com focos de insatisfação entre os demais acionistas;

• Modelo insatisfatório de exercício da propriedade, impedindo a definição

de papéis e de responsabilidades na cúpula da organização;

• Favorecimento a filhos e parentes na contratação para funções

executivas, com remuneração inferior à do mercado;

• Recusa a convite de emprego por parte de executivos competentes e de

boa reputação;

• Dominância de agendas ocultas (falta de explicitação de desejos e

ambições por parte dos sócios e sucessores);

55

• Falta de uma liderança em padrões modernos, capaz de obter coesão

cultural, de garantir relacionamento civilizado entre os atores e de

garantir um alto desempenho;

• Falta de visão de outsider (capacidade de compreender cenários

externos e de propor alternativas ao risco apresentado);

• Confusão estratégica, determinada principalmente pela ausência de uma

visão clara sobre o rumo da organização;

• Manipulação da distribuição de dividendos em benefício do tomador da

decisão.

Também merecem destaque os obstáculos enfrentados pelas

organizações familiares em relação à modernização de seu processo de

gestão, em lista elaborada pelo mesmo autor a seguir:

• Estilo de gestão autocrático e centralizador, que não abre espaço para a

afluência de novos talentos (tanto de fora como de dentro da família);

• Dificuldade para obter desempenho acima da média. Os avanços

existem, mas são descontínuos e pouco consistentes, fazendo com que

os melhores desempenhos constituam picos esporádicos;

• Falta de elementos de engenharia financeira. Para obter melhor custo de

capital, a empresa precisa sair do estágio da gestão da tesouraria e

diversificar ou baratear suas fontes de recursos. Precisa dominar

corporate finance. Esse é um caminho obrigatório para poder se

financiar num ambiente de governança corporativa;

• Uso abusivo de capital intensivo, com baixa participação de soluções

modernas, como terceirização de importantes fatores de custo, incluindo

até mesmo a fabricação externa de parte da linha de produção;

• Falta de flexibilidade para ajustar a gestão a flutuações da economia.

Exemplo: empresas de menor porte que se tornam exportadoras são

alijadas do mercado com a depreciação do dólar;

• Ausência de sistemas integrados. Muitas empresas ainda estão na era

da planilha fiscal Excel e não conseguem acompanhar a eficiência de

quem consegue integrar logística, finanças, contabilidade e fluxo de

caixa. Fica faltando a interligação de todas as operações financeiras;

56

• Má gestão do capital humano. As lideranças, frágeis ou de estilo

paternalista, não conseguem fazer com que as pessoas se alinhem às

estratégias e aos processos, levando a atuações desconectadas e a

desempenhos desiguais. A empresa não consegue formar “times de

competências”, com desempenho elevado e garantia de sucessão;

• Composição inadequada da carteira de clientes. Uma alta concentração

em clientes históricos e uma baixa segmentação da carteira podem

acentuar o risco de abandono e inadimplência;

Contudo, é importante ressaltar que profissionalizar as estruturas

de governança e de gestão não significa, de forma alguma, copiar modelos

existentes, afinal cada empresa deverá definir o momento certo e desenvolver

seu modelo, acatando apenas algumas recomendações básicas, que, no

entanto, somente servirão de parâmetro para suas decisões futuras.

Note-se que dar os primeiros passos rumo à profissionalização da

gestão e à modernização das estruturas de governança corporativa pode

envolver muita resistência de alguns membros da família empresária,

sobretudo se ainda estivermos tratando com gerações próximas à do fundador,

existindo casos de famílias que chegam a atrapalhar o andamento dos

negócios ou a emperrar transações que seriam benéficas à companhia ante o

receio da mudança que um processo de modernização poderia acarretar.

A indústria canavieira brasileira, tradicionalmente um negócio

familiar, é clássico exemplo de setor econômico onde a mais avançada gestão

profissional ainda não se expandiu. Neste setor, as indústrias terão de se tornar

players para sobreviver, tendo em vista o crescimento do mercado do etanol, a

instabilidade das cotações no mercado de commodities e a pressão de

competidores como a China, que oferece seu produto a preços bastante baixos

em razão do baixo custo de sua mão-de-obra.

Aquelas empresas familiares que ainda dependem quase que

exclusivamente da presença do dono, num padrão arcaico de gestão, não

estarão, de forma alguma, habilitadas a competir neste novo mercado

constituído após duas décadas de globalização.

O que se espera destas companhias, mediante a implementação

de um processo de modernização de profissionalização de sua gestão e

57

governança, é que consigam perpetuar seu modelo de negócios, criar

mecanismos que lhe possibilitem prever ciclos de expansão, capacitar-se para

inovar, reduzir o custo de capital, garantir a geração de caixa duradouramente,

criar capacidade de atrair e reter talentos executivos e ceder espaço de

decisão para estes profissionais.

É o mesmo STEINBERG (2008) quem cita os dois saltos que as

empresas familiares precisam dar neste processo, sendo o primeiro deles a

transformação de uma sociedade entre familiares para uma sociedade entre

sócios, isto é, entre pessoas que se escolheram. Já o segundo salto, que deve

ser dado quase no mesmo momento do primeiro, é separar nitidamente o fator

propriedade do fator gestão, fazendo com que acionistas se relacionem no

conselho da família ou no conselho de administração e a gestão seja tocada

por pessoas designadas pela capacidade profissional demonstrada. Este

segundo salto consistirá na adoção de pilares, ou seja, de aspectos da gestão

a serem privilegiados.

4.4. Exemplos de sucesso

No Brasil, há, dentre vários, três exemplos destacáveis de grupos

empresariais familiares que profissionalizaram e modernizaram sua gestão ao

longo dos anos com extremo sucesso: Magazine Luiza S/A, Medabil S/A e

Grupo Votorantim.

Estas empresas, respeitado o ramo de atividade de cada uma delas,

tornaram-se protagonistas em suas áreas, alcançando resultados expressivos

em âmbito nacional e internacional e passando a figurar, a partir das últimas

décadas, entre as maiores e mais destacadas companhias do país.

Não pode ser desconsiderada a similaridade entre os caminhos

percorridos pelas empresas ora mencionadas neste trabalho, já que, em se

tratando de empresas familiares, nasceram pequenas e tímidas, em cidades do

interior do país, a partir do sonho de seus fundadores.

O “Magazine Luiza”, como é popularmente conhecida, mantém sua

sede na cidade de Franca, interior do estado de São Paulo, onde foi fundada,

58

em 16 de novembro de 1957, pelo casal Luiza Trajano Donato e Pelegrino José

Donato. Tudo começou a partir da aquisição de uma pequena loja de

presentes, denominada “A Cristaleira”, naquela cidade, vindo a empresa a se

tornar, nestes cinqüenta anos de existência, uma das maiores redes de vendas

a varejo do Brasil, com 352 lojas distribuídas por sete estados brasileiros.

A atual presidente da holding é Luiza Helena Trajano, sobrinha dos

fundadores, que, dentre seus inúmeros compromissos, tem se destacado como

uma das principais palestrantes motivacionais brasileiras, sempre

testemunhando o enorme sucesso da empresa e a superação de obstáculos

para o crescimento da companhia.

Traços marcantes do “Magazine Luiza” são a crescente valorização

de seus mais de dez mil funcionários, o que conduziu a um dos mais altos

índices de satisfação de empregados entre empresas de todo o país, a forte

política de responsabilidade social, inclusive com reconhecimento pela

UNICEF, e a concessão de crédito para pessoas de baixa renda, não somente

para aquisição dos produtos comercializados pela empresa, mas também para

compra de veículos e imóveis. Outro ponto destacável é o alto investimento em

campanhas publicitárias e promocionais, sobretudo através da mídia televisiva,

justamente objetivando atingir, mais direta e rapidamente, o público-alvo da

empresa, situado nas classes C e D da população.

Em 2008, o “Magazine Luiza” entrou na cidade de São Paulo, onde

jamais havia atuado em seus cinquenta anos de existência, abrindo, de uma só

vez, cinquenta lojas no maior centro urbano da América do Sul, e com previsão

de alcançar a marca de oitenta unidades nos próximos anos.

Além disso, a empresa possui seis centros de distribuição, outro

segredo para o sucesso desta companhia varejista, localizados nas cidades de

Ribeirão Preto/SP, Louveira/SP, Ibiporã/SP, Caxias do Sul/RS, Navegantes/SC

e Contagem/MG, com um Departamento de Qualidade de Serviço instalado em

cada centro.

O foco atual da empresa é manter seu ritmo de rápido crescimento

até a conquista da liderança do mercado varejista nacional, posição esta

atualmente ocupada pela rival “Casas Bahia”, planejando, para tal, uma

estratégia expansionista agressiva, com aquisição de novas lojas pelo Brasil.

59

Eis, abaixo, os indicadores financeiros e operacionais do Magazine

Luiza disponibilizados no website www.br.advfn.com, em 20/09/2011:

Indicadores Financeiros:

(em R$ milhões, exceto se de outra forma indicado)

Exercício social encerrado em 31 de dezembro de 2010 2009 2008

Receita Líquida 4.808,0 3.351,0 2.610,5 Crescimento da Receita Líquida 43,5% 28,4% 27,0% Lucro (Prejuízo) Líquido 68,8 (92,7) (76,6) Margem Líquida (Lucro (Prejuízo) Líquido / Receita Líquida) 1,4% (2,8%) (2,9%

Indicadores Operacionais:

(em R$ milhões, exceto se de outra forma indicado)

Exercício social encerrado em 31 de dezembro de 2010 2009 2008

Crescimento nas Vendas de Mercadorias Mesmas Lojas 29,0% 8,9% 10,5%

Crescimento nas Vendas de Mercadorias Mesmas Lojas Físicas 24,7% 6,7% 7,6%

Crescimento nas Vendas de Mercadorias Site 75,0% 35,7% 55,1% Quantidade de Lojas - Final do Período 604 455 444 Quantidade de Lojas - Média do Período 514 451 408 Área de Vendas - Final do Período (m2) 400.112 310.176 304.001 Área de Vendas - Média do Período (m2) 345.315 308.296 276.125 Área Média por loja - Final do Período (m2) 662 682 665 Receita Líquida por m2 (R$ mil / ano) 13,9 10,9 9,5

A Medabil, por sua vez, iniciou suas atividades no mercado no ano

de 1967 e, desde sua fundação, tem ampliado constantemente sua

participação nos mercados nacional e internacional, sempre buscando

inovações tecnológicas para ir ao encontro das expectativas de seus clientes.

Hoje a Medabil dedica-se à construção, projeto e montagem de

prédios metálicos pré-engenhados para indústrias, shopping centers,

supermercados, prédios de múltiplos andares e centros de distribuição, entre

outros, sendo a líder nacional e uma das maiores empresas deste setor na

América Latina.

A empresa possui uma linha de produtos com soluções e estruturas

principais e secundárias, telhas para cobertura e fechamento lateral, steel deck,

60

sistemas de iluminação zenital, isolamento térmico, ventilação natural ou

mecânica e estruturas pesadas.

Na Medabil, o elevado nível de qualidade dos produtos é atestado

pelos padrões internacionais de certificação ISO 9001, versão 2000, ISO 14001

e OHSAS 18001, além do investimento contínuo em tecnologia, para oferecer

ao mercado as melhores soluções em sistemas construtivos metálicos, no

Brasil e no exterior.

Com 3 fábricas nas cidades de Nova Bassano e Nova Araçá, na

serra do Rio Grande do Sul, em uma área de 60.000 m², a Medabil possui hoje

uma capacidade produtiva de 50.000 tons/ano. Além disso, a empresa conta

com um centro administrativo em Porto Alegre e escritórios em São Paulo,

Recife e Rio de Janeiro.

Em 2009, o faturamento da Medabil S/A ultrapassou a importância

de R$ 400 milhões no Brasil, segundo informação constante do voto do

Conselheiro do CADE (Conselho Administrativo de Defesa Econômica), Carlos

Emmanuel Joppert Ragazzo, datado de 13/04/2011, no Ato de Concentração

nº 08012.005877/2010-40, que se encontrava disponibilizado no website

(www.cade.gov.br) daquele Conselho, em 20/09/2011.

Outro exemplo vitorioso é o do Grupo Votorantim, escolhido, em

2005, como a melhor empresa familiar do mundo pela Family Business

Network (FBN).

Clóvis Ermírio de Moraes Scripilitti, acionista do grupo, enumera

alguns fatores-chave capazes de trazer sucesso a toda empresa do gênero,

conforme a seguir:

• Equilíbrio entre a família e o negócio: os papéis são bem definidos,

existem regras claras e transparentes, coesão interna e objetivos

comuns;

• Compromisso com a aspiração do grupo: prevalecem como

características o empreendedorismo, o desenvolvimento de visão

comum, a agilidade nas decisões e a formação de novas lideranças;

• Desenvolvimento, sucessão, transição e motivação dos familiares.

Além de um plano de sucessão para acionistas e altos executivos,

existe atenção permanente para todos os aspectos inerentes a estas questões.

61

O IMD, instituto suíço de gestão avançada que faz a seleção dos

candidatos ao prêmio da Family Business Network, ao indicar o grupo

Votorantim para o prêmio de melhor empresa familiar do mundo, detectou no

conglomerado brasileiro os seguintes atributos:

• Empresa familiar há pelo menos três gerações;

• Alto desempenho econômico-financeiro e estabilidade;

• Líder de mercado;

• Efetivos avanços em governança corporativa;

• Atuação comercial de alcance internacional;

• Equilíbrio entre tradição e inovação;

• Manutenção de ações de responsabilidade social;

• Responsabilidade no trato com os acionistas.

Segundo disponibilizado no website do grupo empresarial

(www.votorantim.com.br) em 22/09/2011, o modelo de Governança

Corporativa da Votorantim alia controle acionário familiar a uma base de

executivos na condução dos Negócios. Pautada por um conjunto de

princípios, iniciativas e estruturas de gestão capaz de conferir visão integrada

e agilidade na tomada de decisões, agrega as melhores práticas de empresas

abertas e familiares, além de privilegiar a visão estratégica de longo prazo dos

negócios, com foco em resultados e na meritocracia.

62

CONCLUSÃO

Esta monografia foi realizada com o intuito de fornecer aos

estudiosos de gestão empresarial em geral, e, sobretudo, àqueles interessados

nas particularidades das empresas familiares um material de pesquisa

acadêmica que possa lhes esclarecer as dificuldades e os desafios inerentes à

sobrevivência destas companhias no atual cenário econômico mundial,

entendendo suas características e tradições próprias, bem como suas

fraquezas e potencialidades, sem desmerecer seu importante papel no

desenvolvimento econômico de determinadas regiões do Brasil e do mundo.

No projeto foi apresentado como problema o questionamento acerca

da necessidade de adoção de técnicas de gestão mais profissionais e

avançadas por parte das empresas familiares, levando-se em consideração o

risco iminente de monopolização dos mercados por grandes companhias em

processo de fusão e, sobretudo, pelo avanço econômico do “gigante” chinês.

Como sugestão para novos trabalhos relacionados à

profissionalização da gestão em empresas familiares seria muito interessante,

por exemplo, a abordagem específica deste assunto nas sociedades de baixo

grau de desenvolvimento, sobretudo em economias mais atrasadas da América

Latina, da Ásia e da África, onde, possivelmente, a empresa familiar seja a

mais importante força motriz da sociedade, influenciando diretamente nos

índices de empregos e renda e na direção política destes países.

Caro estudioso e profissional de Administração Empresarial, a

empresa familiar tem sido, indubitavelmente, a esteira por onde a grande

maioria das sociedades modernas lançou as bases de seu crescimento

econômico no último século. Não desista de, pelo acurado estudo desta

modalidade de companhia e de sua importância na construção do capitalismo

moderno, tentar alertar e encorajar seus líderes para a necessidade de

profissionalização de seu processo de gestão, a fim de que a empresa familiar

possa sobreviver no atual cenário econômico mundial, mantendo-se

63

competitiva e saudável e perenizando seu status de destacado fator gerador de

riqueza, emprego e renda em nossas sociedades.

STEINBERG (2008) sustenta, por fim, que, a despeito dos inúmeros

desafios e dificuldades, as família empresárias não devem economizar

esforços para implementar processos mais avançados e profissionais de

gestão em suas companhias, e isto porque, somente ao conseguir transpor as

barreiras da gestão amadora tão típicas de empresas familiares de primeira e

segunda geração, poderão estas desfrutar “de suas melhores oportunidades”,

não perdendo de vista que “as organizações que conseguem suplantar

transições críticas voltam reenergizadas, prontas para disparar de novo”. (in

Governança corporativa – Conselhos que perpetuam empresas. Outros

autores: Gilberto Mifano, Mauro Cunha, Renato Chaves. 1ª ed., São Paulo:

Editora Gente, 2008, p. 155)

64

65

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BILIBIO, Attilio. Como começar uma indústria, com pouco dinheiro e muita

paixão. 1ª ed., Porto Alegre: Palomas, 2007.

EALES-WHITE, Rupert. O líder eficaz. Tradução: Henrique Amat Rêgo

Monteiro. 1ª ed., São Paulo: Clio Editora, 2006.

EDERSHEIM, Elizabeth Haas. A essência de Peter Drucker: uma visão do

futuro. Tradução: Afonso Celso da Cunha Serra. 1ª ed., Rio de Janeiro:

Elsevier, 2007.

FINCH, Brian. Como redigir um plano de negócios. Tradução: Henrique Amat

Rêgo Monteiro. 1ª ed., São Paulo: Clio Editora, 2006.

LODI, João Bosco. A empresa familiar. 5ª ed., São Paulo: Pioneira, 1998.

MAXWELL, John C.. As 21 irrefutáveis leis da liderança: uma receita

comprovada para desenvolver o líder que existe em você. Tradução: Alexandre

Martins. Edição revista pelo autor, Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil, 2007.

PASSOS, Édio. Família, família, negócios à parte: como fortalecer laços e

desatar nós na empresa familiar. Outros autores: Renata Bernhoeft, Renato

Bernhoeft, Wagner Teixeira. 1ª ed., São Paulo: Editora Gente, 2006.

PHILLIPS, Donald T.. Liderança segundo Abraham Lincoln – estratégias para

tempos de Crise. Tradução: Elizabeth Bueno. 1ª ed., São Paulo: Editora

Landscape, 2007.

RIBEIRO, Anderson Martorano Augusto. A Gestão Legal do Patrimônio

Familiar – Aspectos Empresariais e Jurídicos. 1ª ed., São Paulo: Quartier Latin,

2008.

SLATER, Robert. Jack Welch: os segredos da liderança. Tradução: Maria José

Cyhlar Monteiro. 1ª ed., Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

STEINBERG, Herbert. Governança corporativa – Conselhos que perpetuam

empresas. Outros autores: Gilberto Mifano, Mauro Cunha, Renato Chaves. 1ª

ed., São Paulo: Editora Gente, 2008.

WELCH, Jack & Suzy. Paixão por vencer: as respostas: 76 fatores críticos para

o sucesso. Tradução: Afonso Celso da Cunha Serra. 1ª ed., Rio de Janeiro:

Elsevier, 2007.

66

AMENDOLARA, Leslie. Empresa familiar e globalização. Gazeta Mercantil, 16

mar. 1997, p. A-3.

ARRUDA, Maria Cecília Coutinho de. Relação empresa-família: o papel da

mulher. Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v. 36, n. 3, p. 6-13,

jul/ago/ set. 1996.

AQUINO, Cleber. Empresa familiar, sucessão e continuidade. Gazeta

Mercantil, 17 jul. 1997, p. A-2.

BERNHOEFT, Renato. Empresa familiar: sucessão profissionalizada ou

sobrevivência comprometida. 2.ed., São Paulo: Nobel, 1989.

____, CASTANHEIRA, Joaquim. Manual de sobrevivência para sócios e

herdeiros. São Paulo: Nobel, 1995.

BETHLEM, Agrícola de Souza. A empresa familiar: oportunidades para

pesquisa. Revista de Administração, São Paulo, v. 29, n. 4, p. 88-97, out./dez.

1994.

CRAWFORD, Richard. Na era do capital humano: o talento, a inteligência e o

conhecimento como forças econômicas. Seu impacto nas empresas e nas

decisões de investimento. São Paulo: Atlas, 1994.

DECLARAÇÃO Universal dos Direitos Humanos, art. 16, 3.

DONNELLY, Robert G. A empresa familiar. Harvard Business Review, São

Paulo: Nova Cultural, 1987.

DRUCKER, Peter F. Administrando em tempos de grandes mudanças. 2.ed.

São Paulo: Pioneira, 1995.

EMPRESAS familiares vão dobrar até o ano de 2006. Correio do Povo, Porto

Alegre, 03 ago. 1998, p. 12.

FRITZ, Roger. A empresa familiar: uma visão empreendedora. São Paulo:

Makron, 1993.

GARAY, Angela B. S. Entraves à sucessão em empresas familiares. Análise,

Porto Alegre, v. 7, n. 1, p.163-179, 1996.

IRIGOYEN, Horário A., PUEBLA, Francisco A., Pymes: su economia y

organización. Buenos Aires, Argentina: Macchi, 1997.

KETS DE VRIES, Manfred F. R. Liderança na empresa: como o

comportamento dos líderes afeta a cultura interna. São Paulo: Atlas, 1997.

67

LEONE et al. Sucessão: como transformar o duelo em dueto. Revista de

Administração, n. 3, v. 31, São Paulo, p. 76-81, 1996.

LETHBRIDGE, Eric. Tendências da empresa familiar no mundo. Revista do

BNDES, n. 7, Brasília, 1997. Disponível na Internet no http://www.bndes.gov.br.

LODI, João Bosco. A empresa familiar. 4.ed., São Paulo: Pioneira, 1993.

LOOK who’s buying up Brazil’s crown jewels. Business Week, May, 1997, p.23.

MELLO, Dorothy N. A sucessão na empresa familiar. Economia e Empresa,

São Paulo, v. 2, n. 2, p. 68-70, abr./jun. 1995.

MONTEIRO, Washington B. Curso de direito civil. São Paulo: Saraiva, 1980,

v.2, p.1.

PECQUEUR, B. Sistemas industriais localizados: o exemplo francês. Ensaios

FEE, 14 (1), p. 26 - 48, Porto Alegre, 1993.

REVISTA AMANHÃ: economia e negócios. Porto Alegre: Plural, n. 132, jul.

1998.

VIDIGAL, Antonio Carlos. A empresa familiar, mitos e verdades. Gazeta

Mercantil, 5 ago. 1997, p. A-2.

____. Viva a empresa familiar. Revista Exame, ano 29, 606. ed., n. 7, 27 mar.

1996.

68

69

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTOS 04 DEDICATÓRIA 05 EPÍGRAFE 06 RESUMO 07 INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I Entendendo a Empresa Familiar 11

1.1. Conceito e Características 12 1.2. Personalidade Empresarial 18 1.3. Poder e política na Organização 19 1.4. Valores familiares na família empresária 22 1.5. Estrutura de governança na família empresária 24 CAPÍTULO II Da gestão legal do patrimônio familiar 27 2.1. Gestão 27 2.2. Legal 28 2.3. Patrimônio 29 2.4. Familiar 29 2.5. Do conceito de gestão legal do patrimônio familiar 30 CAPÍTULO III Dos aspectos relativos à sucessão e à continuidade na Empresa Familiar 31 3.1. O problema da sucessão em si 32 3.2. A preparação da sucessão familiar na direção da empresa 33 3.3. A espiral da sucessão e da continuidade 36 3.4 Da necessidade de um acordo societário e um código de ética 38 CAPÍTULO IV A tarefa da profissionalização da gestão na Empresa Familiar propriamente dita 45 4.1. A formação de familiares para o papel de sócios 48 4.2. Como equacionar a família para solidificar a empresa 50 4.3. A profissionalização da Empresa Familiar na prática 53 4.4. Exemplos de sucesso 56 CONCLUSÃO 61 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 64 ÍNDICE 68 ATIVIDADES CULTURAIS 71 FOLHA DE AVALIAÇÃO 73

70

71

ATIVIDADES CULTURAIS

72

73

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes Título da Monografia: A PROFISSIONALIZAÇÃO DA GESTÃO EM EMPRESAS FAMILIARES Data da Entrega: Avaliado por: Grau:

Rio de Janeiro, ______ de ______________________ de ________ __________________________________________________________

Coordenação do Curso