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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
LEANDRO MARESCA
APLICAÇÃO DO METHODS TIME MEASUREMENT (MTM) COMO
INSTRUMENTO DE MELHORIAS EM UMA LINHA DE MONTAGEM:
ESTUDO DE CASO
JOINVILLE
2007
2
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
LEANDRO MARESCA
APLICAÇÃO DO METHODS TIME MEASUREMENT (MTM) COMO
INSTRUMENTO DE MELHORIAS EM UMA LINHA DE MONTAGEM:
ESTUDO DE CASO
Trabalho apresentado a Universidade do
Estado de Santa Catarina como requisito para
obtenção do grau de Engenheiro do curso de
graduação em Engenharia: Habilitação em
Produção e Sistemas.
Orientador: Janduhy Camilo Passos
JOINVILLE
2007
3
LEANDRO MARESCA
APLICAÇÃO DO METHODS TIME MEASUREMENT (MTM) COMO
INSTRUMENTO DE MELHORIAS EM UMA LINHA DE MONTAGEM:
ESTUDO DE CASO
Trabalho aprovado como requisito parcial para obtenção do grau de Engenheiro, no
Curso de Graduação em Engenharia: Habilitação em Produção e Sistemas, da Universidade
do Estado de Santa Catarina.
Banca Examinadora
_____________________________________________________
Prof. Janduhy Camilo Passos, M. Sc.
_____________________________________________________
Prof. Regis Kovacs Scalice, Dr.
_____________________________________________________
Prof. Lírio Nevi Filho, Dr.
Joinville, 03/12/2007
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LEANDRO MARESCA
APLICAÇÃO DO METHODS TIME MEASUREMENT (MTM) COMO
INSTRUMENTO DE MELHORIAS EM UMA LINHA DE MONTAGEM:
ESTUDO DE CASO
A competitividade é um requisito básico para sobrevivência e crescimento das organizações, exigindo das empresas melhorias na produtividade e redução de custos, sem comprometer a qualidade dos seus produtos e serviços, bem como a vida funcional no que se refere aos aspectos ergonômicos das atividades laborais executadas. Nesse sentido, observa-se que muitas empresas empreendem estudos em seus processos produtivos com o intuito de aperfeiçoarem o seu tempo de produção. Atualmente, um dos métodos mais utilizado é o MTM (Methods Time Measurement), que se constitui em uma técnica de determinação de tempo configurada a partir do estudo dos movimentos necessários para a execução de uma tarefa. A utilização do MTM recai em atividades nas quais sejam imperativos o planejamento, organização e execução de uma tarefa humana, visando a efetividade do seu cumprimento possibilitando o ganho produtivo. Partindo desse contexto, o presente trabalho, investiga as contribuições proporcionadas pelo MTM ao ser aplicado em uma linha de montagem de uma organização do setor de refrigeração. Os procedimentos metodológicos foram constituídos de pesquisa bibliográfica, documental e observação direta da realidade analisada. As conclusões do estudo permitem afirmar que o método possibilita um diferencial competitivo ao executar a avaliação de novos processos, como também viabilizar alterações nos métodos existentes já implantados na organização, além de contribuir para o aumento da produtividade, melhorar as condições ergonômicas de trabalho e, consequentemente, influenciar a motivação dos colaboradores funcionais.
PALAVRAS-CHAVE: Competitividade; Produtividade; MTM; Ergonomia.
5
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO............................................................................................................12
1.1 DEFINIÇÃO DO TEMA E DO PROBLEMA DE PESQUISA ..................................12
1.2 JUSTIFICATIVA .........................................................................................................13
1.3 OBJETIVOS.................................................................................................................14 1.3.1 Objetivo Geral ..............................................................................................................14 1.3.2 Objetivos Específicos ...................................................................................................14
1.4 METODOLOGIA.........................................................................................................15 1.4.1 Tipo e natureza da pesquisa..........................................................................................15 1.4.2 Método de abordagem ..................................................................................................16 1.4.3 Coleta de dados.............................................................................................................16 1.4.4 Tratamento e análise dos dados ....................................................................................17 1.4.5 Estrutura do trabalho.....................................................................................................17
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA.....................................................................................18
2.1 ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA .............................................................................18 2.1.1 Princípios da administração científica ..........................................................................20
2.2 ESTUDO DOS TEMPOS E MOVIMENTOS .............................................................21 2.2.1 Tempos Predeterminados..............................................................................................25
3. METHODS TIME MEASUREMENT (MTM) ...........................................................28
3.1 DEFINIÇÃO E CONCEITOS......................................................................................28
3.2 DESENVOLVIMENTO DE OUTROS SISTEMAS DE ANALISE MTM................30 3.2.1 MTM BASICO-BW .....................................................................................................30 3.2.2 MTM-UAS ...................................................................................................................31 3.2.3 MTM-MEK...................................................................................................................31 3.2.4 MTM-BSD....................................................................................................................31 3.2.5 MTM-Controle Visual ..................................................................................................31 3.2.6 MTM-PROKON ...........................................................................................................31
3.3 NIVEL DO MÉTODO .................................................................................................33
3.4 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO MTM........................................................35 3.4.1 VANTAGENS..............................................................................................................35 3.4.2 DESVANTAGENS ......................................................................................................35
6
3.5 BENEFICIOS DO MTM..............................................................................................35
3.6 MTM NO AUXILIO DA ERGONOMIA....................................................................36
4. APLICAÇÃO DO MTM: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DO SETOR DE REFRIGERAÇÃO. ............................................................................................................38
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA .......................................................................38
4.2 IMPLANTAÇÃO DO MTM........................................................................................39
4.3 TATK TIME E GRÁFICO DE BALANCEAMENTO DE OPERAÇÕES.................43
4.4 REBALANCEAMENTO DAS ATIVIDADES...........................................................44 4.4.1 Ilha I..............................................................................................................................45 4.4.2 Ilha II ............................................................................................................................47 4.4.3 Analise do posto de Solda Lockring.............................................................................48 4.4.4 Ilha III ...........................................................................................................................49 4.4.5 Ilha IV...........................................................................................................................50 4.4.6 Análise do posto de Colocação do emblema.................................................................502
4.5 AUMENTO PRODUTIVO ..........................................................................................53
4.6 ESTABILIDADE DE ENTREGA ...............................................................................54 4.6.1 Cenário de entrega da produção antes do projeto MTM. .............................................54 4.6.2 Cenário de entrega da produção depois do projeto MTM. ...................................... 56
4.7 MELHORIA ERGONOMICA.....................................................................................57 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS .....................................................................................622
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .....................................................................6244
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Fluxograma explicativo do funcionamento MTM ..................................................29
Figura 2 – Ilustração da aplicação do MTM.............................................................................30
Figura 3 – Ilustração da recomposição dos movimentos segundo MTM.................................32
Figura 4 – Ilustração para descrever método e modo de trabalho. ...........................................33
Figura 5 – Expressão do nível do método. ...............................................................................34
Figura 6– Ilustração dos benefícios do MTM ..........................................................................36
Figura 7 – Ilustração da Comunicação de Mudança.................................................................39
Figura 8 – Ilustração da metodologia implantada. ...................................................................40
Figura 9 – Tabela de analise MTM. .........................................................................................41
Figura 10 – Layout com as analises da linha de montagem .....................................................42
Figura 11 – Levantamento das melhorias.................................................................................43
Figura 12 – Ilustração do gráfico de balanceamento das operações.........................................44
Figura 13 - Ilustração do layout do posto de solda lockring antes da implementação do MTM...................................................................................................................................................48
Figura 14 - Ilustração do layout do posto de solda lockring depois da implementação do MTM.........................................................................................................................................49
Figura 15 - Ilustração do layout do posto de colocação de emblemas antes da implementação do MTM....................................................................................................................................52
8
Figura 16 - Ilustração do layout do posto de colocação de emblemas depois da implementação do MTM....................................................................................................................................53
Figura 17 – Comparativo de Produção X MOD......................................................................53
Figura 18 – Melhoria ergonômica no posto de abastecimento de compressor.........................59
Figura 19 – Melhoria ergonômica no posto de preparação da caixa interna. ...........................59
Figura 20 – Ilustração das melhorias ergonômicas. .................................................................61
9
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - GBO da Ilha I antes da implementação. ................................................................46
Gráfico 2 - GBO da Ilha I depois da implementação. ..............................................................46
Gráfico 3 - GBO da Ilha II antes da implementação. ...............................................................47
Gráfico 4 - GBO da Ilha II depois da implementação..............................................................48
Gráfico 5 - GBO da Ilha III antes da implementação...............................................................50
Gráfico 6 – GBO da Ilha III depois da implementação............................................................50
Gráfico 7 – GBO da Ilha IV antes da implementação..............................................................51
Gráfico 8 - GBO da Ilha IV depois da implementação. ...........................................................51
Gráfico 9 – Atendimento da produção antes da implementação do MTM. .............................55
Gráfico 10 – Programado X Realizado antes da implementação do MTM..............................55
Gráfico 11 – Atendimento da produção depois da implementação do MTM. .........................56
Gráfico 12 – Programado X Realizado depois da implementação do MTM. ..........................57
Gráfico 13 – Mapeamento do numero de postos críticos antes da implantação do MTM.......58
Gráfico 14 – Mapeamento do numero de postos críticos depois da implantação do MTM....60
10
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Ilustração da divisão do tempo...............................................................................46
Quadro 2 - Ilustração da Evolução dos Estudos de Tempos e Movimentos. ...........................25
Quadro 3 - Resumo de dados relativos dos sistemas de tempos predeterminados...................27
Quadro 4 - Tabela de conversão entre unidades de tempo. ......................................................32
Quadro 5 - Ilustração dos níveis dos métodos..........................................................................34
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LISTA DE ABREVIAÇÕES
MTM METHODS TIME MEASUREMENT
MOD Mão de obra direta
GBO Gráfico de balanceamento de operações
LER Lesão por esforço repetitivo
ORT Organização Racional do Trabalho
PCPM Planejamento e controle de Produção e Materiais
12
INTRODUÇÃO
1.1 DEFINIÇÃO DO TEMA E DO PROBLEMA DE PESQUISA
Grande parte da capacidade competitiva de uma organização está baseada na sua
habilidade para identificar ameaças e realizar investimentos nas oportunidades provenientes
do ambiente externo. Além disso, a competitividade relaciona-se ao conhecimento dos pontos
fortes e fracos da organização, exigindo que as empresas assumam uma postura de constante
atualização visando à eficiência das suas operações, bem como a consecução dos seus
objetivos para a obtenção de sucesso.
Dentro dessa perspectiva, é comum que as organizações busquem melhorias para seus
processos de produção, com o intuito de reduzirem seus custos e ampliarem os seus
parâmetros de qualidade nos produtos e serviços concebidos, ao mesmo tempo em que
instituem ambientes de trabalho seguros e salutares para os seus colaboradores, posto que a
satisfação funcional exerça influência sobre o desempenho da organização.
Na atualidade, uma das formas disponíveis para a melhoria dos sistemas produtivos é a
utilização do MTM (Methods Time Measurement) que se caracteriza como um procedimento
que torna possível a determinação dos tempos de fabricação tendo como referência o estudo
dos movimentos essenciais para a efetivação de uma dada tarefa. Ao observar a forma com as
quais os movimentos se desenvolvem, o MTM se inteira de simplificá-los e reduzi-los,
instituindo, por exemplo, a simultaneidade no trabalho de ambas as mãos.
A aplicação do MTM é plausível no planejamento de atividades diversas para o seu
efetivo cumprimento, sendo hoje, o método de tempos predeterminados de maior utilização
no mundo, conforme aponta o site da Empresa Cronotec1 (2007), especializada na aplicação
do referido método no Brasil.
O MTM é um instrumento para descrição, estruturação, configuração e planejamento
de sistemas de trabalho e, conseqüentemente, torna-se um padrão de sistemas de produção
eficientes. Trata-se do processo de tempos predeterminados, nos quais deverão ser apurados
os tempos teóricos (tabelados), para a execução dos procedimentos, que sofrem influência do
¹ Disponível em http://www.cronotecmtm.com.br, acesso em 22.10.2007.
13
elemento humano. De sua aplicação surgem orientações, por exemplo, para o
dimensionamento de locais e métodos de trabalho.
Conforme os autores Sungai e Novaski (2002), o MTM foi desenvolvido por H. B.
Maynard, G. J. Stegemerten e J. L. Schwab em 1948 e tem como referência o exame de
tempos e movimentos para aprimorar as operações em uma linha de produção. Através desse
método é possível encontrar o tempo padrão de cada parte dos movimentos executados em
uma tarefa e, logo depois, compor o tempo do movimento completo. Portanto, colabora na
determinação da capacidade de produção de uma máquina ou linha de montagem.
Não obstante, o MTM permite analisar de modo preciso o espaço necessário e o
número de pessoas a serem contratadas, fazendo com que se constitua, em uma linha de
produção já estabelecida, em ferramenta de grande auxilio na redução de influência
prejudiciais e restritivas a produção, pois um dos seus principais resultados está na eliminação
dos desperdícios que repercutem na diminuição dos custos produtivos (SUNGAI e
NOVASKI, 2002).
A partir dessas considerações, esta pesquisa foi limitada a um estudo de caso,
buscando esclarecer de quais modos o MTM contribui ao ser aplicado no setor de produção de
uma empresa do ramo de refrigeração.
Assim sendo, o problema que essa pesquisa se propõe a responder consiste em:
Quais são as contribuições do MTM como instrumento de melhorias empregado em
uma linha de montagem de uma organização do setor de refrigeração?
1.2 JUSTIFICATIVA
No cenário atual, as empresas buscam aprimorar-se tecnologicamente e
intelectualmente para manter-se competitivas e conquistar novos mercados. Segundo Harvey
(1989) o ajuste do capital corporativo visando o caminho da lucratividade segura, fez com que
o trabalho organizado assumisse novos papéis e funções relativas ao desempenho nos
mercados de trabalho e nos processos de produção.
Inserida nesse contexto encontra-se a metodologia MTM, isto porque a mesma
objetiva atender às exigências do mercado em crescimento, favorecendo a competitividade e
lucratividade das empresas ao possibilitar a redução de custos.
14
Apesar de pesquisas empreendidas em relação à aplicação do MTM já terem ratificado
os seus resultados como método empregado para melhorar o desempenho produtivo em
relação aos custos, é plausível o empreendimento de pesquisas que visem compreender os
benefícios explícitos e implícitos da adoção dessa metodologia em linhas de montagem,
considerando que sua origem relaciona-se diretamente aos estudos tayloristas.
Nesse sentido, é relevante o fato de que o taylorismo em muito contribuiu para o
aumento da produtividade das organizações, tendo sido um modelo adotado para a expansão
das indústrias no inicio do século XX, mesmo acarretando conseqüências sobre os
funcionários como a perda da identidade com o trabalho; fadiga psicológica e a fácil
substituição do trabalhador devido à fragmentação excessiva das suas tarefas.
Consequentemente, o estudo sobre as aplicações do MTM é justificado pelo fato de
que se espera fornecer uma maior contribuição relativa à influência desse método nos
sistemas de produção, observando suas repercussões sobre os colaboradores organizacionais
no que diz respeito a elementos diverso como, por exemplo, os aspectos motivacionais, os
ganhos produtivos, dentre outros.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral
Investigar as contribuições do MTM como instrumento de melhorias aplicado em uma linha
de montagem de uma organização do setor de refrigeração.
1.3.2 Objetivos Específicos
Aprofundar o estudo sobre a ferramenta MTM;
Examinar os postos de trabalhos da linha de montagem da empresa estudada, identificando as
mudanças decorrentes da aplicação do MTM;
Observar os efeitos do MTM sobre os funcionários da linha de montagem em questão;
Identificar os resultados obtidos pela organização em virtude da aplicação do MTM.
15
1.4 METODOLOGIA
1.4.1 Tipo e natureza da pesquisa
De acordo com Vergara (1997) as pesquisas podem ser classificadas em conformidade
com dois parâmetros: fins e meios. Com relação aos fins, uma pesquisa pode ser de caráter
exploratório, explicativa, descritiva, metodológica, aplicada e intervencionista.
Segundo a autora citada, a pesquisa exploratória deve ser realizada em áreas nas quais
existem poucos conhecimentos acumulados ou sistematizados. Já uma pesquisa explicativa
visa tornar algo inteligível, permitindo esclarecer quais os fatores que contribuem para a
ocorrência de determinado fenômeno, assim pressupõe a pesquisa descritiva como base para
as sua explicações.
Por sua vez, a pesquisa descritiva expõe características de determinada população ou
de determinado fenômeno, podendo, também, estabelecer correlações entre variáveis,
definindo sua natureza e servindo de base para explicar os fenômenos que descreve.
Nesse sentido, a pesquisa realizada possuiu caráter exploratório, pois possibilitou a
identificação das melhorias provenientes da aplicação do MTM na empresa enfocada. De
modo semelhante, também possuiu caráter descritivo/explicativo na medida em que descreveu
resultados auferidos com a introdução da metodologia MTM nos postos de trabalho,
relacionando-as ao desempenho da organização.
Em relação aos meios, uma pesquisa pode ser caracterizada como: pesquisa de campo, de
laboratório, documental, bibliográfica, experimental, ex post facto, participante, pesquisa ação
ou estudo de caso.
Em relação à pesquisa bibliográfica, Oliveira (1997) diz que a finalidade da mesma é
conhecer os diferentes modos de contribuição científica proporcionada sobre determinado
assunto ou fenômeno. Vergara (1997), aponta que esse tipo de pesquisa é caracterizada pelo
estudo desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais dentre
outros, que podem ser constituir em fontes primárias ou secundárias, fornecendo instrumental
analítico para qualquer outro tipo de pesquisa. Dessa forma, considerando as particularidades
do tema proposto, utilizou-se a pesquisa bibliográfica como meio de proporcionar a
fundamentação teórica que embasou a pesquisa e as análises realizadas.
16
Essa pesquisa também se caracterizou como documental, pois necessitou utilizar
documentos fornecidos pela empresa estudada para compreensão e melhor visualização do
processo de aplicação do MTM e os resultados obtidos.
Quanto ao estudo de caso, Vergara (1997) salienta que o mesmo tem caráter de
profundidade e detalhamento, podendo ou não ser realizado em campo (quando feito no local
onde ocorreu o fenômeno), e é circunscrito a uma ou poucas unidades, quer sejam uma
pessoa, uma família, um produto, uma empresa, um órgão público, uma comunidade, ou
mesmo um país. De acordo com o exposto, a pesquisa caracterizou-se como de campo e foi
conduzida através de um estudo de caso através da observação direta da aplicação do MTM a
linha de montagem da empresa objeto de estudo.
1.4.2 Método de abordagem
Os métodos de abordagem são caracterizados por proporcionarem uma visão mais
ampla, em nível de abstração mais elevado, dos fenômenos da natureza e da sociedade
(LAKATOS e MARCONI, 1995). Dentre os métodos de abordagem expostos por essas
autoras, essa pesquisa contemplou o método dedutivo, posto que este parte das teorias e leis
para prenunciar a ocorrência de fenômenos particulares, estabelecendo uma conexão
descendente. Assim, tendo em vista o referencial teórico que guia essa temática de pesquisa,
foram levantados os aspectos anteriores e posteriores a implementação do MTM na
organização observada com o intuito de se conhecer as contribuições do método.
1.4.3 Coleta de dados
Os dados da pesquisa foram coletados de modo indireto e direto. A documentação indireta foi
feita por meio de pesquisa bibliográfica visando o estabelecimento de uma referência teórica
que revelasse a importância do tema proposto. Nesse sentido, foram buscados estudos sobre a
origem, as características e operacionalização da metodologia MTM.
Em seguida foi utilizada a pesquisa documental junto a organização com o objetivo de serem
observadas as necessidades de transformações que conduziram a empresa a utilização do
MTM. Já a documentação direta foi procedida através da presença do pesquisador no
ambiente de pesquisa para observação dos fatos e verificação do funcionamento da
metodologia MTM na empresa.
17
1.4.4 Tratamento e análise dos dados
Uma vez que essa pesquisa é de natureza qualitativa, seus dados receberam um
tratamento qualitativo, sendo interpretados e expressos tomando-se como base a revisão de
literatura que delinearam o estudo. Assim, foram realizadas observações no que diz respeito
ao processo de decisão para a introdução do MTM na empresa, os aspectos da implantação da
metodologia, o rebalanceamento das atividades e suas repercussões nos postos de trabalho da
linha de montagem estudada, e os ganhos obtidos pela empresa de modo geral no seu
desempenho.
1.4.5 Estrutura do trabalho
Esse estudo está organizado em quatro capítulos. O primeiro traz a concepção da
pesquisa, mostrando a sua justificativa, objetivos e metodologia. Já o segundo capítulo
contempla a revisão bibliográfica visando buscar informações necessárias para esclarecer e
explicar o problema em estudo e para orientar os procedimentos metodológicos utilizados.
O terceiro capítulo trata da metodologia MTM, explanando sua concepção, vantagens
e desvantagens. O quarto capítulo traz o estudo de caso realizado na empresa BETA LDTA,
abordando, os levantamentos de dados e a aplicação da pesquisa.
Por último, são apresentadas as considerações finais, juntamente com as referências
bibliográficas consultadas.
18
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA
Uma vez que a base do sistema de tempos pré-determinados MTM tem sua origem
vinculada aos estudos de tempos e movimentos empreendidos por Taylor (1970) e pelo casal
Gilbreth (1911), a revisão bibliográfica é iniciada pelo primeiro movimento da administração
que propiciou a introdução de controles nos sistematizados nos sistemas de produção,
enfocando atividade do operário: a Administração Científica.
Taylor apud Sugai e Novaski (2002), pode ser considerado o fundador da Escola de
Administração Científica, pois contribuiu para a consolidação da Administração como
ciência, tendo como finalidade a tentativa de aplicação dos métodos da ciência empírica aos
problemas gerenciais, com o objetivo de alcançar uma elevada eficiência industrial.
Conforme aponta Drucker (1984) a Administração Cientifica se configurou como uma
das contribuições mais significativas que os Estados Unidos proporcionaram ao pensamento
ocidental, para ele Taylor teve inúmeros seguidores e provocou uma verdadeira revolução no
pensamento administrativo e no mundo industrial de sua época.
O taylorismo tinha por objetivo prático solucionar os problemas econômicos, que
segundo Taylor (1970), eram provenientes dos grandes desperdícios e disparidade de métodos
administrativos que não consideravam os reais problemas que envolviam o ato produtivo.
Taylor (1970) tinha uma visão diferenciada para resolução dos problemas das
operações fabris, os quais ainda hoje podem ser observados em algumas empresas, sendo eles:
A administração não tinha noção clara da divisão de suas responsabilidades com o
trabalhador;
Não havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador;
Muitos trabalhadores não cumpriam suas responsabilidades;
As decisões dos administradores baseavam-se na intuição e no palpite;
Não havia integração entre os departamentos da empresa;
Os trabalhadores eram colocados em tarefas para os quais não tinham aptidão;
19
Os gerentes pareciam ignorar que a excelência no desempenho significaria
recompensas tanto para eles próprios quanto para a mão-de-obra;
Havia conflitos entre capatazes e operários a respeito da quantidade de produção.
Para Taylor (1970), os problemas faziam parte da rotina da empresa e assim procurou
desenvolver um sistema de administração de tarefas, baseado em suas observações e
experiências que mais tarde era conhecido como Administração Cientifica.
O movimento da administração cientifica desenvolveu-se em três momentos distintos.
A primeira fase contemplava o ataque ao problema dos salários; o estudo sistemático
do tempo; a definição do tempo padrão; e o sistema de administração de tarefas.
A segunda fase verificou a ampliação de tarefa para a administração e a definição de
princípios de administração do trabalho. A terceira fase abordou a consolidação dos
princípios; a proposição de divisão de autoridade e responsabilidades dentro da empresa e a
distinção entre técnicas e princípios.
Taylor (1970) explana com clareza os objetivos e princípios da administração
científica, sendo eles:
Desenvolver uma ciência para cada elemento do trabalho, para substituir o velho
método empírico;
Selecionar cientificamente e depois treinar, instruir e desenvolver o trabalhador que,
no passado, escolhia seu próprio trabalho e treinava-se o melhor que podia;
Cooperar sinceramente com os trabalhadores, de modo a garantir que o trabalho seja
feito de acordo com os princípios da ciência que foi desenvolvida;
Existe uma divisão quase igual de trabalho e de responsabilidade entre a administração
e os trabalhadores. A administração incumbe-se de todo o trabalho para o qual esteja
mais bem preparada que os trabalhadores, enquanto no passado quase todo o trabalho
e a maior parte da responsabilidade recaiam sobre a mão-de-obra.
No final do século XIX, o aumento da população e das transações comerciais implicou
no surgimento de grandes fábricas, o resultado disto foi que muitas pessoas começaram a
estudar as companhias em crescimento, para potencializar suas empresas em busca de
aumentar sua produtividade.
Sendo assim ao iniciar os estudos dos movimentos corporais dos trabalhadores, Taylor
(1970), observou que em muitas tarefas cotidianas era possível reduzir o número desses
movimentos, e, portanto, reduzir o tempo exigido para o trabalho.
20
Gilbreth (1911), em meados do século XIX, utiliza-se das filmagens cinematográficas
em seus estudos sobre os trabalhadores. Dentre as inúmeras contribuições destacou-se o
clássico estudo do assentamento de tijolos, onde ele descobriu que na construção de uma
parede, os pedreiros eram forçados a agachar centenas de vezes por dia para apanhar os
tijolos.
Através das observações baseadas em seus estudos, Gilbreth (1911) resolveu elevar os
tijolos ao nível das mãos do pedreiro para que ele não tivesse que agachar. Tal mudança
favoreceu o aumento da produtividade em 200%.
Das premissas do industrial francês Fayol (1994), surge então uma segunda escola de
administração, onde durante a primeira guerra mundial, criou o que ficou conhecido como a
Abordagem Administrativa. Num artigo publicado em 1916 e depois em seu livro
“Administração Geral e Industrial”, publicado em 1925, Fayol (1994), analisou o trabalho que
os empregados realmente executam.
O ponto interessante com a relação de Fayol é que ele observou a empresa sobre a
perspectiva da alta administração. Ele olhou a organização de cima para baixo, questionando a
função da alta gerencia, assim ele visualizou o planejamento, organização, direção (ou
liderança), coordenação e controle. A isso ele denominou os elementos, o que hoje chamamos
de funções da administração, (FAYOL, 1994).
Já no século XIX, Fayol (1994), tentava nos dar um panorama amplo da administração
geral, em contraste com a gerência orientada para a produção. Ele foi a primeira pessoa a
realmente tentar analisar e descrever uma pequena área do conhecimento humano que poderia
ser ensinada, facilitando o estudo da administração.
2.1.1 Princípios da administração científica
Na sua obra “Princípios da Administração Cientifica”, Taylor (1970), estabelece que
através da estruturação geral da empresa, é possível potencializar os resultados das mesmas,
através de princípios que maximizam a prosperidade para o patrão, gerando lucros maiores e
conseqüentemente repassados para os empregados com salários maiores.
Esses princípios são:
Princípio de Planejamento: Substituir no trabalho o critério individual do operário, a
improvisação e atuação empírica-prática, pelos métodos baseados em procedimentos
científicos. Substituir a improvisação pela ciência, através do planejamento.
21
Princípio de Preparo: Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas
aptidões e prepará-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método
planejado. Além do preparo da mão-de-obra, preparar também as máquinas e
equipamentos de produção, bem como o arranjo físico e disposição racional das
ferramentas e matérias.
Princípio de Controle: Controlar o trabalho para se certificar de que esta sendo
executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A
gerencia deve cooperar com os trabalhadores, para que a execução seja a melhor
possível.
Princípio de Execução: Distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades
para a execução seja bem mais disciplinada.
Para Taylor apud Chiavenato (1987), verificou-se que o trabalho pode ser executado
melhor e mais economicamente através da analise do trabalho, isto é, da divisão e subdivisão
de todos os movimentos necessários à execução de cada operação de uma tarefa, realizando
assim uma racionalização do trabalho operário, onde os instrumentos para serem analisados
era o método de realização do trabalho, mais especificamente, tempos e movimentos.
2.2 ESTUDO DOS TEMPOS E MOVIMENTOS
Nesta segunda fase do movimento da administração cientifica, Taylor (1970), foca
seus estudos no aprimoramento dos métodos de trabalho, fazendo assim, o que tornaria a
característica distinção entre o homem médio e o homem de primeira classe. Para Taylor
(1970), o homem de primeira classe é altamente motivado e realiza seu trabalho sem
desperdiçar tempo nem restringir sua produção. Segundo ele, mesmo um homem de primeira
classe pode tornar-se altamente ineficiente se lhe faltassem incentivos ou se houvesse pressão
do grupo de trabalho para diminuir a produção.
Nesta fase, Taylor (1970), realizou estudos a respeito da padronização de ferramentas
e equipamentos, seqüenciamentos e programação de operações e estudo de movimentos,
buscando a consolidação do método, resultando na caracterização dos princípios baseados na
preocupação cientifica dos fatos apresentados, cujos estes são: atribuir a cada operário a tarefa
mais elevada que permitissem as aptidões; solicitar a cada operário o máximo de produção
que pudesse esperar de um trabalhador hábil de sua categoria; cada operário, produzindo a
maior soma de trabalho, tivesse uma remuneração adequada.
22
Gilbreth (1911), acompanhou o estudo dos tempos e movimentos e na racionalização
do trabalho como meios de aumento de produtividade. Dentro dos estudos feitos por ele,
destacam-se os movimentos elementares, a formula de eficiência e o estudo da fadiga
humana, onde tais movimentos poderiam ser subdividido em 17 elementos, cujo o foco, são
todos os trabalhos manuais que englobariam o que fosse necessário para a execução de
qualquer tarefa, denominando-se esta subdivisão em therbligs.
Exemplificando, em uma tarefa de colocação de parafusos estão representados sete
movimentos elementares: pegar o parafuso transportá-lo até a peça, posicioná-lo, pegar e
transportar a chave de fenda até o parafuso, utilizá-la e posicioná-la na situação anterior,
(GILBRETH, 1911).
Dentro da Administração Científica, um conceito muito importante é o conceito de
eficiência. A fórmula da eficiência busca estabelecer padrões de desempenho, comparando-se
um desempenho que seria previamente estabelecido (eficiência igual a 100%) com o
desempenho real de cada operário. Dentro da idéia de eficiência verificou-se também que
quanto mais especializado era um operário, tanto maior era a sua eficiência.
A preocupação com a integridade dos operadores, fez com que Gilberth (1911),
buscasse em seus estudos uma melhoria produtiva que englobasse a fadiga humana, onde
idealizou levantamentos estatístico dos movimentos baseado na anatomia e fisiologia
humanas sobre os efeitos da fadiga na produtividade do operário. Neste estudo, o estudioso
verificou que a fadiga trazia efeitos como diminuição da produtividade e da qualidade do
trabalho, perda de tempo, aumento da rotação de pessoal, doenças, acidentes e diminuição da
capacidade de esforço.
A principal razão para o estudo dos tempos, foi à busca da precisão para definir o
valor dos salários. Posteriormente percebeu-se que o estudo de tempos e movimentos, era um
processo que tinha o valor intrínseco de permitir o aprimoramento do trabalho operacional,
por meio da racionalização dos movimentos, criando-se assim, a base do estudo de tempos e
movimentos, estimulando a procura de um método ideal, para execução de um trabalho que
eliminassem movimentos que não agregam valor ao processo baseado nos tempos e
movimentos dos operadores, (TAYLOR, 1970).
Em uma de suas obras, “Um sistema de pagamento por salários”, Taylor (1970)
explicava que para resolver o problema dos salários era preciso descobrir de maneira
científica e exata, quanto tempo levaria para que um homem, fornecendo o melhor de si,
completasse uma tarefa, ou seja, qual a velocidade máxima em que o trabalho poderia ser
23
feito, a conclusão que ele chegou era conhecida como “Estudo Sistemático e Cientifico do
Tempo”, no qual cada tarefa era dividida em seus elementos básicos, assim os operadores
cronometravam e registravam, definindo assim tempos-padrão para os elementos básicos.
Dando continuidade aos seus estudos, Taylor (1970) verificou-se que os operários
aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da observação dos
companheiros vizinhos. Notou que isso conduzia a diferentes métodos para fazer a mesma
tarefa e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operação.
Como há sempre uma maneira de torna-se o método mais rápido e um instrumento mais
adequado que os demais, podemos aprimorar tais atributos por meio de uma análise científica
e um acurado estudo de tempos e movimentos em vez de ficar a critério pessoal de cada
operário. Essa tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares pelos métodos
científicos recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho (ORT).
A ORT se fundamenta na análise do trabalho e o estudo dos tempos e movimentos; no
estudo da fadiga humana; na divisão do trabalho e especialização do operário; no desenho de
cargos e tarefas; nos incentivos salariais e prêmios de produção como forma de motivação
funcional; no conceito de homo economicus, ou seja, que o homem é motivado apenas por
aspectos de cunho material; nas condições ambientais de trabalho, como iluminação, conforto
entre outras, na busca da padronização de métodos e de máquinas e na supervisão funcional,
(TAYLOR, 1970).
Para Taylor apud Barnes (1963), este estudo fica evidenciado a importância da análise
dos tempos e movimentos, reforçando que a importância de estudar os objetivos dos mesmos
seriam:
Desenvolver o sistema e o método preferido, usualmente aquele de menor custo;
Padronizar esse método e sistema;
Padronizar o tempo de necessário gasto para uma pessoa qualificada e devidamente
treinada trabalhando num ritmo de trabalho normal para executar uma tarefa especifica
ou uma operação;
Orientar o treinamento dos operadores no método preferido.
De acordo com Taylor apud Barnes (1963), o estudo do tempo era dividido em duas
categorias distintas: uma fase analítica e uma fase construtiva, contempladas no quadro 1.
24
Quadro 1 – Ilustração da divisão do tempo. Fonte: Adaptação de Barnes, 1968.
FASE ANALÍTICA
- Didivir o trabalho de um homem executando qualquer operação em
movimento elementar;
- Selecionar todos os movimentos desnecessários e eliminá-los;
- Observar como vários operadores habilidosos executam cada
movimento elementar, e com o auxilio de um cronômetro, escolher o
melhor e mais rápido método;
- Descrever, registrar e codificar cada elemento com seu respectivo
tempos, de forma que possa ser facilmente identificado;
- Estudar e registrar a porcentagem que deve ser adicionada ao tempo
selecionado de um bom operário para cobrir esperas inevitáveis,
interrupções, pequenos acidentes;
- Estudar e registrar a porcentagem que deve ser adicionada ao tempo
para cobrir a inexperiência dos funcionários nas primeiras vezes que ele
executa a operação;
- Estudar e registrar a porcentagem de tempo, que deve ser tolerada
para descanso e intervalos em que deve ser efetuado afim de eliminar a
fadiga física;
FASE CONSTRUTIVA
- Combinar em vários grupos os movimentos elementares, que não são
usados freqüentemente na mesma seqüência, em operações
semelhantes, registrá-los e arquivá-los de tal forma que eles possam ser
facilmente encontrados;
- Destes registros é fácil selecionar a seqüência adequada de
movimentos que devem ser usados por um operário produzindo um
determinado produto, somando os tempos relativos e esses movimentos
e adicionando as tolerâncias correspondentes, obterem-se então o tempo
padrão para a tarefa em estudo;
- A analise de uma operação quase sempre revela imperfeições nas
condições que cercam essa operação, tais como: o uso de ferramentas
inadequadas, o emprego de maquinas obsoletas, existência de má
medições de trabalho. E o reconhecimento adquirido através de análise
de muitas vezes permite a padronização das ferramentas e condições de
trabalho e desenvolvimento de melhores maquinas e métodos.
25
2.2.1 Tempos Predeterminados
O sistema de tempos predeterminados foi desenvolvido para suprir as deficiências
existentes nos estudos de tempo, posto que existissem dificuldades em atribuir-se tempos aos
movimentos o que se constituiu em uma evolução, uma vez que foram atribuídos valores e a
quantificados as análises das seqüências de movimentos, (EPIC DO BRASIL, 2002).
O desenvolvimento do sistema de tempos predeterminados que, por sua vez, passou a
ser uma evolução do então "usual estudo dos movimentos" do qual foram eliminadas as
deficiências, ou seja, passou-se a atribuir valores e a quantificar as análises das seqüências dos
movimentos e dos seus tempos de execução, (EPIC DO BRASIL, 2002).
Podemos analisar o desenvolvimento dos sistemas de tempos pré-determinados no
passar dos anos, podendo ser visualizado no quadro 2.
1920 MTA (Motion Time Analysis)- publicação Rudolf Thun (Berlim) publicou “Sugestões para desenvolvimento de um sistema de tempos pré-determinados”.
1930 WF (Wok Factor) – Inicio do desenvolvimento MTM (Methods Time Measurement!- Inicio do desenvolvimento
1940 WF – Publicação MTM- Publicação
1950 MTS (Motion Time Survey) – publicação BMT (Basic Motion Time) – publicação DMT (Dimensional Motion Time) – publicação Primeria aplicação na Alemanha
1960 MTM-SD (Standard-Daten) da Associação MTM Alemã MTM-2 – publicação MTM-3 – publicação
1970 MTM-BSD (Buro-Sachbearbeiter-Daten) – publicação MTM-UAS (Universelles Analysier-System) – publicação MTM-MEK (MTM para produção individual e pequenas series) – publicação
1980 MEK-Modulos específicos – publicação UAS-Modulos específicos – publicação
1990 PROKON (Engenharia de produto adequada à produção) – publicação MTM-Controle visual – publicação
Quadro 2 – Ilustração da Evolução dos Estudos de Tempos e Movimentos Fonte: Epic do Brasil, 2002.
A apostila de treinamento, EPIC do Brasil (2002) faz referencia aos sistemas de
tempos predeterminados como métodos com os quais deverão ser apurados os tempos
teóricos, para a execução dos procedimentos, totalmente influenciáveis pelo elemento
26
humano. Estes sistemas são utilizados, para descrever as seqüências (operacionais) e atribuir
tempos (predeterminados) às seqüências descritas.
O MTA (Motin Time Analysis) foi o primeiro sistema de tempos predeterminados,
criado por Segur, funcionário de Gilbeth por volta de 1924, (EPIC DO BRASIL, 2002).
A adequação dos sistemas de tempos predeterminados na configuração do trabalho
resulta do tipo de descrição da seqüência, na forma de elementos de movimento codificados,
os quais esclarecem as ponderações do tempo dos elementos de movimento considerados.
Além disto, a aplicação dos sistemas de tempos predeterminados educa a avaliar
criteriosamente as seqüências operacionais do trabalho, e a pensar constantemente de acordo
com os parâmetros de influencia.
Observa-se que existem diversos tipos de sistemas de tempos predeterminados,
conforme aponta o quadro 3, que traz um resumo deles, mostrando que estes sistemas ainda
são atuais.
Para Barnes (1963), “pode-se determinar com antecedência o tempo necessário para a
execução de uma operação, simplesmente se examinado um esquema do local de trabalho e
uma descrição do método a ser empregado. Da mesma forma, pode-se fazer uma avaliação
precisa de diversos métodos de trabalho ou diferentes projetos de ferramentas”, ressaltando a
versatilidade deste sistema.
27
Quadro 3 – Resumo de dados relativos dos sistemas de tempos predeterminados. Fonte: BARNES,1963.
28
3. METHODS TIME MEASUREMENT (MTM)
3.1 DEFINIÇÃO E CONCEITOS
Gilbreth (1911), passou a enfatizar o estudo dos movimentos, em detrimento do estudo
de tempos, assim desenvolveu técnicas para evitar o desperdício de tempo e movimento,
visando criar padrões e racionalizando as tarefas de produção, buscando o aumentando da
produtividade.
Preocupado também em minimizar a fadiga, diferenciou seu estudo, em reestruturação
no ambiente de trabalho, a redução das horas diárias de trabalho e a implantação ou aumento
de dias de descanso remunerado, (GILBRETH, 1911).
Maynard, Stegemerten e Schwab apud a Epic do Brasil (2002), iniciaram o
desenvolvimento do MTM, baseados nos estudos dos tempos e movimentos predeterminados,
em trabalhos de melhoria nos métodos desenvolvido para Westinghouse em 1940.
Para Fullmann (1975), o MTM se consolidou a partir da publicação do livro “Methods Time
Measurement” em 1948, através de estudos em 18 empresas em Pittsburgh, seguindo para a
Westinghouse e posteriormente sendo replicado para outras empresas.
Maynard (1970) classificou o MTM como sendo um procedimento que analisa qualquer
operação manual ou método nos movimentos básicos necessários, atribuindo a cada
movimento um tempo padrão predeterminado, o qual é determinado pela natureza do
movimento e condições sob as quais são realizados.
Pode-se explanar resumidamente segundo a Epic do Brasil (2002), que o funcionamento do
MTM da seguinte maneira: identifica-se os movimentos ou micro-movimentos que o
operador executa em sua operação, para cada um deles determinando-se tempos em função de
algumas variáveis, tais como distância, freqüências, dificuldades, dentre outras, (as variáveis
são encontradas em tabelas padrões de análise), com isso soma-se os tempos de todos os
movimentos é obtido o tempo padrão da operação. Pode-se ter uma melhor visualização,
através do fluxograma mostrado na figura 1.
29
Figura 1 – Fluxograma explicativo do funcionamento MTM Fonte: Elaboração própria, 2007.
Vale a pena salientar, que a fase nomeada como “ajuste fino”, trata-se de melhorias
feitas pelo especialista em MTM durante o processo de estudo, tais como aproximação de
ferramentas, reajustes no método e melhorias ergonômicas, com a finalidade de
aperfeiçoamento.
A figura 2 ilustra resumidamente, algumas aplicações do MTM.
Medir distância
Selecionar valores de
tempo nas tabelas respectivas
Desenvolver local de trabalho piloto e treinar
um operador
Identificar todos os micro-movimentos e caracterizá-
los de acordo coma dificuldade
Obter tempo padrão
Ajuste Fino
30
Figura 2 – Ilustração da aplicação do MTM Fonte: Epic do Brasil, 2002.
3.2 DESENVOLVIMENTO DE OUTROS SISTEMAS DE ANALISE MTM
Segundo a Epic do Brasil (2002), a associação MTM do Brasil menciona que esta
ferramenta trata-se de um método destinado a estruturar seqüências de movimentos em
movimentos básicos, a cada movimento básico é atribuído um valor de tempo padrão sendo
este predeterminado pelos fatores que influenciam sua execução. Os movimentos, são
agrupados separadamente de acordo com o grau de detalhamento das atividades, onde os mais
utilizados no cenário fabril mundial são: MTM-BÁSICO, MTM-SD e MTM-USA/MEK.
3.2.1 MTM BASICO-BW
Segundo a Epic do Brasil (2002), são valores básicos ou dados padrão (Standard-
Daten-Basiswerte), aqueles que foram desenvolvidos para a utilização nas produções em
massa e grande escala, havendo a necessidade de alguns pré-requisitos, como: produção com
alto índice de repetição; ciclo curto de trabalho; instrução de trabalho detalhada; alto grau de
rotina.
31
3.2.2 MTM-UAS
O Sistema de Analise Universal, é classificado pela Epic do Brasil (2002), como
destinados para produção seriada com as seguintes condições: produção orientada pelo
pedido; apesar da variante de produtos, os conteúdos dos trabalhos tem que ser semelhante;
ciclo médio de trabalho; seqüências estruturadas.
3.2.3 MTM-MEK
Para a Epic do Brasil (2002), esta modalidade do MTM (fur die Einzel-und
Kleinserienfertigung), foi desenvolvido para produção individual e em pequenas séries,
respeitados os aspectos: baixo grau de repetição; mix variado de produtos; ciclos longos; grau
de rotina baixo.
3.2.4 MTM-BSD
O MTM (Buro-Sachbearbeiter-Daten) é explicado pela Epic do Brasil (2002), como
levantamento da duração das tarefas de trabalho para as atividades pré-planejadas. Pode ser
aplicada para métodos e processos de soluções organizacionais como planejamento de custos
e pessoal.
3.2.5 MTM-Controle Visual
“É o método que permite o planejamento, configuração e avaliação de tempo de
atividades de exame visual que dependem da capacidade de avaliação e decisão de pessoas”,
(EPIC DO BRASIL, 2002).
3.2.6 MTM-PROKON
Para Sanzenbacher (2003), este é um método para avaliação da montagem de unidades
funcionais e peças durante o desenvolvimento do produto. A utilização deste modulo permite
32
uma avaliação dos custos de fabricação sem o conhecimento detalhado de montagem no
estágio inicial do projeto, sendo assim de suma importância na redução de custos do projeto.
Os movimentos elementares são decompostos em: alcançar; pegar; mover; posicionar;
soltar; apanhar; colocar no lugar; apanhar e colocar no lugar, conforme mostra a figura 3.
Figura 3 – Ilustração da recomposição dos movimentos segundo MTM Fonte: Epic do Brasil, 2002.
Nota-se no quadro 4, que no MTM os valores de tempo dos movimentos básicos que
usualmente são utilizados é especificados como TMU (Time Measurement Unit), justamente
para existir um único padrão à ser seguido.
Quadro 4 – Tabela de conversão entre unidades de tempo. Fonte: Epic do Brasil, 2002.
33
Alguns novos módulos do MTM, foram surgindo na medida em que as empresas
verificaram a necessidades de aplicações especificas para o mesmo. Segundo a Epic do Brasil
(2002), eram precisos algumas regras para o desenvolvimento destes novos módulos, são elas:
O método deve ser aplicado em todos os ramos de atividades;
O método deve ser compreensível por todos e seu aprendizado ser fácil, não exigindo
conhecimentos prévios especiais;
O método deve ser estruturado de tal maneira que o tempo de sua execução seja uma
decorrência dele próprio;
O método deve ser padronizado mundialmente.
3.3 NIVEL DO MÉTODO
O nível do método é a qualidade com que é executada uma tarefa, diretamente
relacionada com a habilidade de quem a executa e com o grau de organização do sistema de
trabalho. Primeiramente precisa-se ter entendimento a respeito do método e modo de trabalho,
tendo em vista que estão diretamente relacionados.
O método de trabalho é composto pelas regras, seqüências operacional executada
pelos operadores na realização de suas tarefas, já modo de trabalho é a execução individual da
seqüência operacional definida pelo método, podendo ser seguido através de passos
demonstrados na figura 4:
Figura 4 – Ilustração para descrever método e modo de trabalho. Fonte: Epic do Brasil, 2002.
34
Pode-se notar na figura 5, que o nível do método está associado a habilidade e
organização do trabalho é obtido através da diferença entre modo de trabalho e método de
trabalho. Tendo em vista, que habilidade é o conhecimento adquirido com a realização da
tarefa e organizações do trabalho são influencias no local de trabalho buscando aperfeiçoá-lo,
reduzindo distancias, organizando matérias.
Figura 5 – Expressão do nível do método. Fonte: Epic do Brasil, 2002.
Como o objetivo primordial do MTM é descrever e quantificar as seqüências de
movimentos, quanto mais básico for o método mais alto será o grau de detalhamento, sendo
assim quanto mais compacto for o sistema de análise, menor será a informação dos detalhes
sobre as seqüências de movimento, refletindo no método de trabalho e nível do método.
Através do quadro 05, pode-se perceber que o sucesso de uma implantação eficiente,
esta relacionada com a escolha adequada do método. Esta, é feita a partir de um comparativo
entre o tipo de produção e o sequenciamento das atividades, o cruzamento destes indicadores
resultará na escolha no melhor método à ser empregado.
Quadro 5 – Ilustração dos níveis dos métodos. Fonte: Epic do Brasil, 2002.
35
3.4 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO MTM
3.4.1 VANTAGENS
O MTM se diferencia em relação aos outros métodos de apurar tempos, segundo a
Epic do Brasil (2002), da seguinte maneira:
O método pode ser determinado mesmo antes de iniciar o trabalho;
Podemos identificar o método ideal ainda na fase de planejamento, possibilitando
assim, otimizar os recursos evitando custos ainda na fase de planejamento;
Codificação internacional dos elementos de movimento;
Assegura um nível mais elevado para os dados dos tempos;
O treinamento dos colaboradores é iniciado de acordo com o método planejado.
3.4.2 DESVANTAGENS
Como o método não é prefeito, este possui algumas limitações, sendo elas
demonstrada pela Epic do Brasil (2002) como:
Os tempos que podem ser influenciados por alguma condição ou processo, são
cronometrados ou calculados;
O método não é aplicado a atividades intelectuais, como decisões.
3.5 BENEFICIOS DO MTM
No decorrer do estudo, pode-se perceber que os benefícios do MTM são inúmeros e
atingem todos os níveis da organização, A figura 6, ilustra o benefício do MTM nos níveis
estratégicos, táticos e operacional.
36
Figura 6– Ilustração dos benefícios do MTM Fonte: Sungai e Novaski, 2002.
3.6 MTM NO AUXILIO DA ERGONOMIA
Podemos definir ergonomia segundo o Treinamento de ergonomia (2002), como sendo
a adaptação confortável e produtiva entre o ser humano e seu trabalho, com o objetivo
otimizar as condições de saúde do trabalhador, resultando no aumento da eficiência e
produtividade, realizando ajustes nos postos de trabalho.
Ao se criar ou planejar um posto de trabalho, algumas exigências devem ser satisfeitas
para garantir o cumprimento de normas legais e a satisfação e o bem estar do usuário do posto
de trabalho, sendo assim para atingir tal premissa, aplica-se os conceitos da ergonomia na
estruturação dos postos de trabalho.
Conforme Cazetto (2002), o MTM oferece as pessoas um local de trabalho mais
agradável, seguro evitando doenças ocupacionais, assim cabe ao especialista em MTM, além
da busca pelos melhores tempos e métodos, oferecer as condições ergonômicas ideais para os
postos de trabalho.
Reforçando tal pensamento, Couto (1995) salienta dois motivos que o MTM auxilia na
ergonomia. O primeiro deles é o próprio método para definição do tempo padrão definido as
tarefas, e o outro é o conhecimento que esses sistemas propiciam sobre os diversos elementos
de trabalho, dados os fatores de dificuldade e a compensação para realização das tarefas.
BENEFÍCIOS NA
APLICAÇÃO DO MTM
ESTRATÉGICO:
Vantagens
competitivas;
Padrões de qualidade;
Índices de controle;
TÁTICOS:
Planejamento da produção;
Gerenciamento
de gargalos;
Nova visão dos processos
OPERACIONAL:
Documentação do método;
Treinamento facilitado;
Ergonomia
37
A ligação do MTM com a ergonomia não é ao acaso, eram realizados o estudo da
fadiga relacionadas aos métodos de trabalho, sendo assim podemos promover melhorias
ergonômicas através do MTM, tais melhorias revertem em um ganho para empresa, pois estas
garantem maior produtividade, menos afastamento por lesões por esforço repetitivo (LER),
além de promover o bem estar e físico dos colaboradores, refletindo diretamente no clima
motivacional da organização, (SUGAI e NOVASKI, 2002).
38
4. APLICAÇÃO DO MTM: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DO
SETOR DE REFRIGERAÇÃO.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A empresa multinacional BETA S.A surgiu em 1994, através de uma fusão entre
empresas de linha branca e uma empresa de compressores, revolucionando o setor de
eletrodomésticos e obtendo reconhecimento mundial.
Localizada em Joinville, com filiais espalhadas pelo Brasil, possui cerca de 7000
funcionários transformando-se em líder mundial no seguimento que representa. Ao buscar a
melhoria contínua a empresa estava à procura de novos conhecimentos e técnicas visando seu
fortalecimento e a instituição de melhorias nas condições de trabalho aos seus funcionários.
Assim, a organização empreendeu pesquisas em diversos setores mercadológicos,
obtendo como resultado uma diversidade de métodos disponíveis. Dentre estes, O MTM se
destacou devido ao significativo número de empresas que o adotaram, bem como os
resultados obtidos com a sua implantação.
O MTM oferece uma abordagem que adota uma postura mais atraente especialmente
para os funcionários, uma vez que a sua correta implantação atende às necessidades básicas de
ergonomia dos colaboradores, além de dar eficiência às linhas de produção possibilitando uma
real diminuição de custos. A evolução contínua desse método levou a uma conseqüente
aceitação e confiabilidade do mesmo junto ao mercado.
Todos esses fatores indicam que o MTM é uma ferramenta de gestão da produção
direcionada para os processos industriais, onde sua utilização é uma decisão estratégica por
conduzir a empresa ao aumento da produtividade e possibilitar também a melhoria de
processos, além de integrar-se adequadamente aos conceitos da "Mentalidade Enxuta" e da
"Teoria das Restrições".
Sendo assim, a empresa BETA direcionou alguns funcionários ao estudo nesta nova
metodologia com a finalidade de aprofundar-se mais sobre assunto, esclarecendo algumas
dúvidas e para saber as possíveis vantagens e benefícios com a aplicação do MTM nas linhas
39
de montagem, além de terem a responsabilidade da disseminação do conhecimento para todos
os colaboradores.
O início da implantação do projeto no parque fabril da empresa BETA, teve como
objetivo primordial, buscar os pontos a serem melhorados e os potencias ganhos a serem
oferecidos. Juntamente a isto, foi realizada uma ambientação interna, para saber o grau de
satisfação dos operários.
A empresa resolveu implantar o método MTM em seu parque fabril, por inúmeros
motivos, porém dois deles tiveram um impacto decisório maior: a consultoria apontou perdas
significativas nos processos, que corrigidas resultariam em ganhos significativos para a
empresa; a pesquisa interna detectou críticas ergonômicas levantadas pelos operadores, que
geravam um alto índice de afastamento, que seriam eliminadas com a aplicação do método.
4.2 IMPLANTAÇÃO DO MTM
Como o parque fabril da empresa BETA é muito diversificado e amplo, com
singularidades distintas nos processos de cada linha de montagem, foi decidido iniciar a
implantação do método em uma linha de montagem piloto e posteriormente ser estendido para
as demais linhas de montagem, através de uma política de boas práticas.
Primeiramente foi realizada uma reunião com todos os colaboradores, a fim de
explicar a filosofia da metodologia do MTM e os objetivos almejados pela empresa,
esclarecendo a importância da participação de todos para o sucesso do projeto, conforme
seqüência descrita na figura 7.
Figura 7 – Ilustração da Comunicação de Mudança Fonte: Elaboração própria, 2007.
Divisão das
tarefas
Disseminação dos papéis e responsabilidade
Facilitadores
Sensibilização para o
método
Conceitos de Mentalidade Enxuta e Segurança.
Facilitadores Champions
Conceitos MTM
Reforço dosConceitos MTM. Guardião do Método aos facilitadores
Facilitadores
Reunião 100% dos operadores
Reforço dosconceitos MTM com foco no cumprimento do método.
100% dos
operadores
Método 100% dos operadores
Treinamento e assinatura do Método de todos os operadores no Método.
100% dos
operadores
40
Com todos engajados, o projeto inicia-se com a análise da linha de montagem, onde
esta é dividida em “ilhas” e cada ilha possui um processo crítico, por isso o motivo da
separação. Cada ilha ficará sobre responsabilidade de um facilitador, cuja responsabilidade
está em garantir o fluxo do processo e transição para o novo método proposto.
O início da implantação do MTM acontece com as análises dos postos de trabalho de
cada uma das ilhas, a análise é feita através da filmagem das atividades dos operadores, a fim
de ter dados para preenchimento das tabelas de análises. Juntamente a este processo foi
confeccionado um diário com intuito de registrar as sugestões dos próprios operadores de
melhorias nos seus próprios postos de trabalho, gerando a participação de todos.
Pode-se dividir em etapa a metodologia empregada pelo método MTM, tais procedimentos
contemplam a analisar os postos de trabalho nas condições reais de trabalho e posteriormente
promover alterações buscando a otimização dos processos, onde as etapas a serem seguidas
são:
Filmagem das operações nos postos de trabalhos, para providenciar um estudo
detalhado das atividades realizadas durante o processo de montagem;
Levantamento e eliminação das atividades que não agregam valor no processo
produtivo, durante a montagem do produto;
Implementação das melhorarias nos postos de trabalho;
Fiscalização do cumprimento das alterações proposta pela metodologia;
A metodologia empregada pelo MTM pode ser observada na figura 8, que mostra o
desenvolvimento de cada etapa, sem esquecer das considerações propostas pelos
operadores.
Figura 8 – Ilustração da metodologia implantada. Fonte: Elaboração própria, 2007.
41
Através da aplicação da metodologia do MTM, cada uma das ilhas passaram por um
conjunto de analises baseadas nas tabelas para esta finalidade, com mostra a figura 9. Sendo
assim, as operações foram rebalanceadas, buscando o nivelamento das atividades com o Takt
Time da linha de montagem, visando a otimização do processo, tal conceito será aprofundado
no item 4.3 este capítulo. O objetivo principal das análises era justamente promover alterações
nos postos e processos, que anteriormente estavam precários, buscando a forma mais
adequada para a realização dos mesmos, com foco no ganho produtivo e ergonomia.
Figura 9 – Tabela de analise MTM. Fonte: Epic do Brasil, 2007.
Os levantamentos destas análises podem ser melhores visualizados na figura 10, que
mostra o layout da linha, com as subdivisões da mesma em ilhas para facilitar as analises e a
realizações das alterações propostas pelo novo método, onde estas visavam a redistribuição
nas atividades das operações, ajuste físico nos posto dos operadores, a adequação das
ferramentas de trabalho, melhoria no acondicionamento e fornecimento das peças para
realização do trabalho e tratativa nos movimentos anti-ergonomicos.
42
Figura 10 – Layout com as analises da linha de montagem Fonte: Elaboração própria, 2007.
A equipe de analistas, fez o monitoramento das atividades realizadas pelos operadores,
buscando aprimoramento e otimização dos postos de trabalho.
Com todos os postos de trabalhos da linha de montagem analisados, geraram-se dois
tipos de alterações: a do método, que era analisado posteriormente pela consultoria do MTM e
as alterações físicas, onde os levantamentos das realizações é mostrados na figura 11 e os
planos de ações gerados para alterações físicas nos postos de trabalho eram encaminhadas ao
Kaizen Shop (grupo ligados a manutenção, voltados a sanar os planos de ações gerados pelo
MTM), além do envolvimento de outras áreas de responsabilidades da Engenharia de
Processo, cabendo as esta direcioná-las ou resolvê-las.
43
Figura 11 – Levantamento das melhorias Fonte: Elaboração própria, 2007.
4.3 TATK TIME E GRÁFICO DE BALANCEAMENTO DE OPERAÇÕES
Segundo Monden (1984), o tempo de ciclo é aquele no qual uma unidade de um
produto deve ser produzida, e isso é dado através da razão entre o tempo efetivo de operação
diária e a quantidade diária necessária de produção. Sendo assim, takt-time é definido a partir
da demanda do mercado e do tempo disponível para produção através do ritmo de produção
necessário para atender tal pedido, de forma que seja possível evidenciar eventuais diferenças
com o ritmo real de produção na linha de montagem. Matematicamente, resulta da razão entre
o tempo disponível para a produção e o número de unidades a serem produzidas.
O emprego do takt-time tende a reduzir a flexibilidade de resposta dos sistemas de
produção com relação às flutuações de volume e mix. Esse aspecto acentua a necessidade da
existência de um sistema de planejamento capaz de antecipar e dissipar as flutuações de curto
prazo na demanda, através do nivelamento da demanda, (MONDEN, 1984).
44
Conforme aponta o site da Lean Institute Brasil2 (2007), o Gráfico de Balanceamento
de Operação (GBO), é um gráfico criado a partir da identificação dos elementos de trabalho
de cada posto em uma área, facilitando a visualização dos potenciais problemas e
direcionando para as possíveis tratativas. Pode também representar:
A carga média de trabalho em cada área de uma linha;
O elemento de trabalho corresponde a menor parte da atividade executada em um
posto, sendo estas aquelas que agregam ou não valor ao produto;
O tempo de ciclo, que é a somatória dos tempos de cada elemento de trabalho
executado em um posto;
A carga de trabalho, que é o percentual de ocupação do tempo de ciclo em relação ao
tempo takt;
O tempo de ciclo planejado, que é tempo de ciclo correspondente a uma porcentagem
do tempo takt.
A visualização de tais conceitos esta explicita da figura 12, e sua aplicação será efetiva
no rebalanceamento das ilhas da linha de montagem.
Figura 12 – Ilustração do gráfico de balanceamento das operações. Fonte: Elaboração própria, 2007.
4.4 REBALANCEAMENTO DAS ATIVIDADES
Com as realizações das análises e o plano de ação em andamento, a fase seguinte
contemplou o rebalanceamento das atividades realizadas pelos operadores nos postos de
trabalho, visando:
2 Disponível em http://www.lean.org.br , acesso em 22.10.2007.
45
Redução do Lead Time, ou seja, tempo total de transformação de uma matéria-prima,
desde seu estoque, até a expedição do produto acabado;
Redistribuição das atividades dos postos que ultrapassam o Takt Time, que
influenciará na realização das horas extras por ineficiência produtiva ( não
atendimento da produzida em relação a demanda programada);
Estabilidade do Gráfico de Balanceamento de Operação (GBO), que é um gráfico
criado a partir dos elementos de trabalho de cada posto, criando a carga média de
trabalho para a linha;
Aumento de produtividade;
Eliminação de gargalos nas operações e na linha de montagem;
Redução do tempo de operação.
O rebalanceamento foi realizado em todas as ilhas, aplicando nelas as mudanças nos
métodos de trabalho proposta pelo MTM, buscando o máximo possível, o nivelamento das
atividades com o Tatk-Time da linha de montagem.
Os gráficos de GBOs apresentados neste capítulo, tem como premissa realizar a
comparação da situação antes e depois da implantação do MTM para cada ilha. Estes gráficos
mostram a situação real da ilha, relacionando a carga operacional de cada posto de trabalho
com o tatk-time estabelecido para linha de montagem, considerando a mão-de-obra necessária
para realização das atividades e os modelos à serem produzidos, facilitando a visualização dos
postos onde deve ser focalizada a atuação do método.
4.4.1 Ilha I
Esta ilha contempla toda fase de preparação antes do processo de injeção de
poliuterano, nota-se que o gráfico 1, faz um panorama da situação real nesta ilha e os postos à
serem tratados. Anteriormente a implementação haviam dois postos que o tempo de atividade
excedia o tatk-time da linha e muitos postos onde as cargas de trabalho eram baixas,
sinalizando o possível ganho de mão-de-obra (não significa desligamento e sim um melhor
aproveitamento). A principal expectativa da implantação do MTM seria o rebalanceamento
dos postos de trabalho onde os tempos das atividades estariam ultrapassando o tatk-time e a
melhor distribuição das atividades entre os postos de trabalho, visando eliminar a ociosidade
em alguns postos e o gargalo em outros postos, dinamizando o processo resultando no ganho
produtivo e de mão de obra direta (MOD).
46
Gráfico 1 - GBO da Ilha I antes da implementação. Fonte: Elaboração própria, 2007.
O gráfico 2, mostra a eliminação dos postos que ultrapassavam o Tatk Time, onde as
melhorias com a implantação do método surtiram efeitos, tais como rebalanceamnto e
redistribuição das atividades das operações realizadas, mudanças no layout dos postos de
trabalhos, adequação e melhorias nas ferramentas de trabalho, reestruturação no fluxo de
peças. Com isto, o GBO tornou-se estabilizado e a ilha deixou de ser restritiva para a linha de
montagem.
Gráfico 2 - GBO da Ilha I depois da implementação. Fonte: Elaboração própria, 2007.
47
4.4.2 Ilha II
A ilha II, foi a mais complexa para se implantar o método, devido ao alto numero de
atividade nos postos de trabalhos, diferentes modelos a serem montados e ao processo de
solda lockring, onde a selagem do tubo de refrigeração com o evaporador de troca de calor é
feita a partir de uma máquina pneumática que realiza a união de tais sistemas sem a utilização
de nenhum tipo de produto químico, para não contaminar o processo, com isso este
procedimento torna-se primordial ao processo de refrigeração.
O gráfico 3 nos mostra o grande numero de postos que ultrapassam o tatk-time e no
entanto outros abaixo do mesmo. A inconstância do gráfico era refletida diretamente na
produtividade da linha, pois esta ilha tornava-se o gargalo da linha como um todo. Por este
motivo tornava-se claro a importância da atuação do MTM através do rebalanceamento das
atividades e alterações direcionadas para reverter o gráfico.
Gráfico 3 - GBO da Ilha II antes da implementação. Fonte: Elaboração própria, 2007.
Posteriormente a passagem o MTM desta ilha, torna-se evidente o nivelamento das
atividades com o tatk-time mostrado no gráfico 4, eliminando os postos acima do mesmo.
Sendo assim, esta ilha deixou de ser um gargalo para linha.
48
Gráfico 4 - GBO da Ilha II depois da implementação Fonte: Elaboração própria, 2007.
4.4.3 Análise do posto de Solda Lockring
Antes de implantar o MTM, o posto de solda lockring era um gargalo para a linha de
montagem, comprometendo diretamente no atendimento da demanda à ser produzida, pode-se
notar no gráfico 03, que os postos 13 e 18 correspondem as baias de solda e ambos estão
ultrapassando o tatk time, onde o tempo médio para a realização das atividades era 32,80
segundos. O motivo destes postos serem restrições para o andamento da linha, era
distribuição das atividades, a organização das peças nos postos de trabalho, a utilização de
ferramentas inadequadas para a operação e complexibilidade dos movimentos para a execução
do trabalho, que pode-se visualizar na figura 13 o layout do posto.
Figura 13 - Ilustração do layout do posto de solda lockring antes da implementação do MTM. Fonte: Elaboração própria, 2007.
49
Após a implantação das propostas sugeridas pelo MTM, o tempo de execução das
atividades do posto de solda lockring, reduziu para 26,50 segundos, gerando um ganho
produtivo de 23%. As melhorias promovidas pelo novo método, foram focalizadas no
rebalanceamento das operações, otimização nos movimentos executados, ajustes nos postos
de trabalhos, através de mudanças físicas e readequação nas ferramentas de trabalho,
resultado na reestruturação do dinamismo do fluxo da demanda, pela eliminação de tal
gargalo. As adequações do posto em questão pode-se ser visualizada na figura 14.
Figura 14 - Ilustração do layout do posto de solda lockring depois da implementação do MTM. Fonte: Elaboração própria, 2007.
4.4.4 Ilha III
Através do gráfico 5 torna-se evidente a discrepância entre os postos e a necessidade
de mudanças. Nesta ilha em particular, apesar de uma quantidade pequena de postos em
comparação as demais ilhas, precisou-se de cuidados especiais devido ao processo de solda
por brasagem, que nela está contemplado, pois este é o mais crítico da linha pela
complexidade do processo e as possíveis falhas geradas pelo mesmo, tais como vazamentos,
entupimento, rompimentos e fissuras, influenciando diretamente nas demais ilhas
subseqüentes e impactando, conseqüentemente, na produção final da linha, através de defeitos
que eram gerados e atrasos na ilha, resultando em um efeito cascata.
Posteriormente, com as alterações propostas pelo MTM, os resultados desta ilha, não foram
sentidos somente com o nivelamento do GBO mostrado no gráfico 6, mais sim através da
robustez que o processo adquiriu, refletindo na qualidade do mesmo, diminuindo os defeitos e
reprocessos resultando em uma maior fluidez da produção.
50
Gráfico 4 - GBO da Ilha III antes da implementação. Fonte: Elaboração própria, 2007.
Gráfico 5 – GBO da Ilha III depois da implementação. Fonte: Elaboração própria, 2007.
4.4.5 Ilha IV
Esta ilha é responsável pelos testes que garantem a qualidade dos processos críticos
realizados pelas ilhas antecessoras. Sendo assim, além dos problemas naturais da ilha, ela
absorvia o reflexo dos problemas de outras ilhas, resultando nos picos de atividades acima do
tatk time, mostrado através do gráfico 7.
51
Gráfico 6 – GBO da Ilha IV antes da implementação. Fonte: Elaboração própria, 2007.
Com a passagem do MTM nas ilhas antecessoras, o gráfico 8 evidencia o
equacionamento natural do GBO, juntamente com as melhorias propostas, resultada por uma
melhor distribuição das atividades nos postos de trabalho conseqüentemente no nivelamento
do gráfico através da eliminação dos postos acima do talk time.
Gráfico 7 - GBO da Ilha IV depois da implementação. Fonte: Elaboração própria, 2007.
52
4.4.6 Análise do posto de Colocação do emblema
O posto de colocação do emblema, mostrado na figura 15, era uma restrição para o
fluxo da linha, como pode-se visualizar do posto 12A no gráfico 7.
A dificuldade no posto em questão, era devido a diversidade e a quantidade de peças devido
aos mix de produção variado, além dos problemas com o balanceamento das atividades,
utilização de ferramentas ultrapassadas, má distribuição das atividades e organização dos
postos.
A situação se agravava, pela existência do efeito cascata ocasionado pelo atraso das
ilhas antecessoras, potencializando o tempo de atividade, travando assim a linha de
montagem, devido ao tempo exceder o tatk time.
Figura 15 - Ilustração do layout do posto de colocação de emblemas antes da implementação do MTM. Fonte: Elaboração própria, 2007.
Após as adequação promovidas pelo MTM, como redistribuição das atividades de
trabalho, melhoria física no posto em questão e nas ferramentas à serem utilizadas o tempo
para realizar a atividade passou de 30,63 segundos para 27,29 gerando um ganho de 12%, tais
mudanças pode ser vista na figura 16, juntamente com alterações realizadas nas demais ilhas,
fizeram com que o tempo de atividade não superasse o tatk time, resultando em fluxo para a
linha.
53
Figura 16 - Ilustração do layout do posto de colocação de emblemas depois da implementação do MTM. Fonte: Elaboração própria, 2007.
4.5 AUMENTO PRODUTIVO
O principal objetivo almejado pela empresa estudada, com a implementação do MTM,
era o aumento produtivo, ou seja, maior volume de produção e redução no quadro de mão-de-
obra direta (MOD) e nos tempos das operações, pois assim com os respectivos ganhos
resultariam diretamente na redução do custo final do produto, gerando um diferencial
competitivo significativo para a empresa. A meta estipulada pela gerência era o um
incremento de 50 produtos por turno para manter estável o quadro de MOD.
Na figura 17, pode-se notar os ganhos do projeto onde vale a pena ressaltar três
pontos:
6,25 % de aumento de produtividade (725 Produtos/Turno para 775 Produtos/Turno);
Redução no quadro de MOD em 7 pessoas;
Redução do tempo de operações das atividades.
A justificativa para o aumento produtivo direcionado para os modelos nacionais, é
devido a estes modelos serem mais rentáveis para o empresa, pois seus custos são menores e o
valor de venda no mercado é maior.
Volume Solicitado pelo PCPM Quadro da Linha por turno
Mês Nacional Exportação Total
Total por
turno
Quadro
Base PU
Quadro
Base
Mont
Faltas e
ferias Total
abr/07 1057 393 1450 725 54 92 5 151 Antes
mai/07 1157 393 1550 775 52 90 2 144 Depois
GANHO 100 - 100 50 2 2 3 7 Figura 17 – Comparativo de Produção X MOD Fonte: Elaboração própria, 2007.
54
O estudo do MTM é focado na redução dos tempos das atividades de operação para
aumentar o dinamismo da linha de montagem. Com o projeto vários postos reduziram seus
tempos, para isso todos os todos de trabalho da linha de montagem foram analisados
similarmente como foram feitos com os postos de solda lockring e colocação do emblema,
visando otimiza-los através da redistribuição das atividades nos de trabalho, melhoria físicas
nos postos e movimentos, inovações ou adequações nas ferramentas, promovendo a
ergonomia.
4.6 ESTABILIDADE DE ENTREGA
Uma das vantagens observadas com o andamento do projeto foi a estabilidade no
atendimento da produção planejada, anteriormente existiam dispersões na entrega resultando
no não cumprimento do plano de produção, fazendo com que o Planejamento e Controle de
Produção e de Materiais (PCPM), planejasse o volume de produção com coeficiente se
segurança muito alto para cumprir o plano de venda. O beneficio disto, é a realização de um
planejamento com menos tolerâncias que anteriormente existia devido resultando em muitos
desperdícios.
No desenvolvimento deste capítulo serão apresentados gráficos que fazem um
comparativo entre a entrega da produção e o atendimento da mesma, antes e depois da
implementação do MTM.
4.6.1 Cenário de entrega da produção antes do projeto MTM.
O gráfico 9, mostra que a produção programada era dificilmente realizada. Este não
cumprimento de metas eram possivelmente acarretadas pelos problemas específicos existentes
de cada ilha, onde alguns foram já evidenciados no texto.
O não cumprimento da programação, que pode acontecer por inúmeros problemas,
reflete diretamente nos cofres da empresa, devido ao aumento de quantidade de horas-extras
que são necessárias realizar para o atendimento da programação. A ineficiência produtiva da
linha de montagem era o maior causador no aumento das horas-extras, como a estabilidade de
entrega obtida através do MTM este problema seria solucionada.
55
Gráfico 8 – Atendimento da produção antes da implementação do MTM. Fonte: Elaboração própria, 2007.
Pode-se observar no gráfico 10, que a curva da produção realizada não seguia a curva
da produção programada, ocasionando várias penalidades para empresa.
Gráfico 9 – Programado X Realizado antes da implementação do MTM. Fonte: Elaboração própria, 2007.
Dia
Volume
56
4.6.2 Cenário de entrega da produção depois do projeto MTM.
Podemos analisar no gráfico 11, que após a passagem do MTM na linha, a produção
realizada cumpriu a programada, superando algumas vezes. Com isso o PCPM terá mais
confiabilidade na entrega, realizando as programações com um menor coeficiente de
segurança e as horas-extras por ineficiência produtiva seriam diminuídas refletindo no
orçamento da empresa, deixando clara a evolução no atendimento do volume programado
pela linha de montagem.
Gráfico 10 – Atendimento da produção depois da implementação do MTM. Fonte: Elaboração própria, 2007.
Podemos observar no gráfico 12, que a curva da produção realizada segue a tendência
da curva da produção programada, amenizando as penalidades anteriormente geradas para
empresa.
57
Gráfico 11 – Programado X Realizado depois da implementação do MTM. Fonte: Elaboração própria, 2007.
4.7 MELHORIAS ERGONÔMICAS
Durante o andamento do projeto, a percepção dos funcionários era essencial para o
sucesso do projeto, onde foi constatado que as melhorias ergonômias foi um dos maiores
benefícios do MTM influenciando diretamente do clima da área. Para auxiliar a implantação
do método e mensurar os ganhos, foi criado um grupo de apóio, para auxiliar no estudo dos
postos de trabalho, focando em analisar os tópicos relevantes que incluem o estudo da postura
no trabalho, manuseio de materiais, movimentos repetitivos, distúrbios músculo-esqueletais
relacionados ao trabalho, projeto de posto de trabalho, segurança e saúde relacionados ao
MTM.
O grupo de MTM fez alguns levantamentos que podem ser melhores visualizados nos
gráficos abaixo existentes neste capítulo, onde fazem a relação de cores com o risco de lesão
do posto de trabalho.
O gráfico 13, nos mostra a situação ergonômica dos postos de trabalhos, antes da
implantação do MTM em toda a linha de montagem. Diante deste contexto, através de
analises ergonômicas feitas pelos analisas do MTM em conjunto com os ergonômistas da
empresa, foram levantados, a existência de 5 postos vermelhos, onde estes seriam críticos a
saúde do colaborador, devendo ter uma tratativa imediata do MTM, 80 postos amarelos que
Volume
Dia
58
precisariam ter ações para não se tornarem vermelhos futuramente e 51 postos verdes que não
transmitiam nenhum risco de lesão aos operários.
Gráfico 12 – Mapeamento do numero de postos críticos antes da implantação do MTM. Fonte: Elaboração própria, 2007.
Com as análises promovidas pelo MTM, o estudo nos postos de trabalho, além do foco
no aumento produtivo, tinha a preocupação de ocasionar melhoras ergonômicas. O projeto
somente seria entregue quando os postos vermelhos fossem sanados, com isso algumas
adequações dos postos de trabalho e ferramentas eram essenciais e principalmente a forma de
abastecimento de peças para a linha.
A figura 18, mostra a melhoria no layout do posto de abastecimento de compressores
para a operação promovida pelo MTM, anteriormente a alteração era vermelho, pois tal
procedimento exigia do operador muitos agachamentos, torções e levantamento de pesos
muitas vezes ao dia, fazendo com que este posto gerassem queixas ergonômicas e
afastamentos por lesões ou tendinites.
A utilização de paleterias para deixar os Pallets de compressores na altura
ergonomicamente correta para o fornecimento da linha, evitou assim os agachamentos e
torções anteriormente necessárias. Outra mudança relevante foi a questão da implantação de
uma calha de abastecimento, eliminando assim a manuseio e o transporte dos pesos dos
compressores.
59
Figura 18 – Melhoria ergonômica no posto de abastecimento de compressor. Fonte: Elaboração própria, 2007.
Outro posto, cujo as melhorias foram significativas e relatadas pelos operadores, foi no
posto de preparação da caixa interna do refrigerador mostrada na figura 19, onde era preciso o
abaixamento e os giros, ocasionando assim lesões no pescoço e tronco, sentidas pelos
funcionários.
A atuação do MTM foi essencial para a melhoria deste posto, pois instalaram uma
mesa pneumática elevatória, que eliminou os movimentos que causavam as lesões.
Figura 19 – Melhoria ergonômica no posto de preparação da caixa interna. Fonte: Elaboração própria, 2007.
60
Pode-se observar do gráfico 14, que as ações tomadas pelo MTM ao analisar os postos
de trabalho como similarmente foi realizado nos postos de abastecimento do compresso e
preparação da caixa interna, ocasionaram a transição dos postos vermelhos em postos verdes e
amarelos com contingência, sendo este, um posto amarelo com ações definidas em andamento
porém ainda não executadas, tais como aquisição de equipamentos ou dispositivos, que
dependem de prazo de entrega, mais que serão providenciadas até o termino do projeto . Além
da redução dos postos amarelos em verde.
Gráfico 13 – Mapeamento do numero de postos críticos depois da implantação do MTM. Fonte: elaboração própria (2007)
A figura 20 enfoca as analises ergonômicas realizadas pelos analistas do MTM, para
melhorar as condições dos postos de trabalho. As principais lesões constatadas eram as lesões
por esforços repetitivos (LER), que são as doenças do trabalho provocadas pelo uso
inadequado e excessivo do sistema que agrupa ossos, nervos, músculos e tendões, onde as
principais queixas dos operadores eram em relação aos membros superiores: mãos, punhos,
braços, ante-braço, ombros e coluna cervical, típicas do trabalho intenso e repetitivo presente
na linha de montagem.
61
Figura 20 – Ilustração das melhorias ergonômicas. Fonte: elaboração própria, 2007.
Através da filosofia executada pelo MTM, a empresa passou a realizar o
monitoramento dos casos de lesões com maior constancia , através de notificação não só dos
casos suspeitos como também de situações de risco mesmo que não haja reincidências, para
melhorar as condições ergonômicas dos postos de trabalho, através de medidas sistêmicas,
tais como alterações em processos, produtos e postos e medidas paleativas como sistemas de
rodízios e descansos intercalados.
Estas ações conjuntas tomadas entre empresa e funcionários, visam eliminação e
prevenção de lesões decorrentes de esforço repetitivos, buscando aprimorar as condições de
trabalho para motivar os colaboradores.
62
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Atualmente, o MTM oferece uma abordagem que, sem deixar de ser objetiva e
metódica, adota uma postura mais atraente especialmente para os funcionários. A sua correta
implantação atende às necessidades básicas de ergonomia dos colaboradores, além de dar
eficiência às linhas de produção possibilitando uma real diminuição de custos. Sua evolução
ininterrupta ao longo do tempo levou a uma conseqüente aceitação e confiabilidade no
mercado.
Todos esses fatores contribuíram, para que o MTM fosse o instrumento onde através
da sua empregabilidade, possibilitou melhorias para a linha de montagem da empresa em
questão, alem de auxiliar na gestão da produção estabilizando os processos industriais. A sua
utilização é uma decisão estratégica por conduzir à produtividade e possibilitar também a
melhoria de processos, e por se enquadrar adequadamente aos conceitos do planejamento da
empresa do estudo.
Após a análise dos dados, constatou-se que o objetivo geral seria a implantação de
uma ferramenta gerencial que auxiliou como um instrumento de melhoria, através do
redimensionamento dos postos de trabalho em uma linha de montagem, utilizando a
metodologia MTM para alcançar ganho de produtividade, aumento de qualidade, melhorias
ergonomias, refletindo no motivacional dos operadores.
O conceito implantado através das análises realizadas pelo MTM modificou a cultura
existente na empresa BETA, mostrando ser possível aprimorar as seqüências de montagem do
produto, tornando-se uma boa solução para enfrentar os diversos problemas e dificuldades que
se encontram no dia-a-dia, além de decidir pelo melhor método a ser implementado na
produção, baseados nos rebalanceamentos, redimensionamentos e dispositivos para melhor
aproveitamento do tempo produtivo visando o cumprimento dos objetivos.
O estudo de caso, possibilitou interligar os conceitos teóricos com prática do cotidiano
da fábrica, onde foi possível realizar algumas conclusões e esclarecimentos sobre a influência
do MTM no ambiente de trabalho, transformando-se em um diferencial competitivo
significativo, resultando:
Redução das atividades que não agregam valor ao produto;
Redução do lead time da linha de montagem, consequentemente nos tempos de
operações resultando em um melhor aproveitamento do tempo produtivo;
63
Eliminação dos gargalos da linha de montagem;
Otimização dos processos produtivos;
Redução no custo do produto final;
Eliminação da ociosidade, através do enxugamento no quadro de mão de obra,
Relayout nos postos de trabalho, eliminando movimentos desnecessários;
Estabilidade de entrega;
Nivelamento de produção;
Redução dos postos críticos ergonomicamente;
Motivacional.
Diante do contexto atual competitivo, fica evidenciada a importância da implantação
de uma metodologia tal como a do MTM, para modificar o cenário fabril, podendo ser
replicado em futuros trabalhos nas demais linhas de montagem, buscando à melhoria
constante e aprimoramento dos processos. Por estes motivos o desenvolvimento da ferramenta
MTM e o surgimento de novas metodologias torna-se indispensável para o setor de
refrigeração, engrandecendo a economia nacional.
64
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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