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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
THIAGO VALIATTI SCHMIDT
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: UM MÉTODO DEIMPLANTAÇÃO PARA PEQUENAS EMPRESAS
JOINVILLE – SC – BRASIL
2007
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
THIAGO VALIATTI SCHMIDT
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: UM MÉTODO DEIMPLANTAÇÃO PARA PEQUENAS EMPRESAS
Trabalho apresentado a Universidade do Estadode Santa Catarina como requisito para aobtenção do grau de Engenheiro, do Curso deGraduação em Engenharia: Habilitação emProdução e Sistemas.
Orientador: Dr. Lírio Nesi Filho
JOINVILLE – SC – BRASIL
2007
THIAGO VALIATTI SCHMIDT
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: UM MÉTODO DE IMPLANTAÇÃO PARAPEQUENAS EMPRESAS
Trabalho aprovado como requisito parcial para a obtenção do grau de Engenheiro, no Curso
de Graduação em Engenharia: Habilitação em Produção e Sistemas, da Universidade do
Estado de Santa Catarina.
Banca Examinadora
____________________________________________
Lírio Nesi Filho, Dr.
____________________________________________
Leandro Zvirtes, Msc.
____________________________________________
Adalberto José Tavares Vieira, Dr.
JOINVILLE – SC – BRASIL
13 de junho de 2007
Aos meus familiares, pais e irmão portodo amor e apoio dado durante toda aminha vida. À minha noiva que estevesempre presente me apoiando emotivando. A todos os meus verdadeirosamigos e a Deus por olhar e iluminarnossos caminhos.
THIAGO VALIATTI SCHMIDT
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: UM MÉTODO DE IMPLANTAÇÃO PARAPEQUENAS EMPRESAS
O planejamento estratégico é considerado uma ferramenta que permite um processo contínuode interação da empresa com seu ambiente, permitindo estabelecer seus objetivos e identificarsuas potencialidades, além de orientá-la no aproveitamento de todos os seus recursosdisponíveis. No entanto, as pequenas empresas pouco utilizam esta ferramenta, seja pela suacomplexidade ou por suas características de gestão, apresentando, muitas vezes, ineficiênciano processo estratégico. Este trabalho tem como objetivo principal, adequar a metodologia deplanejamento estratégico às pequenas empresas, através da elaboração de um método que sejaprático e adaptado as suas especificidades. Durante o desenvolvimento do trabalho serãodiscutidos os principais conceitos que norteiam o planejamento estratégico, bem como as suasteorias e suas principais etapas: diagnóstico empresarial, análise ambiental, formulação daestratégia e implantação. Para a realização deste estudo, utilizou-se da pesquisa bibliográficatanto para conhecimento das características e peculiaridades da gestão das pequenasempresas, quanto acerca das metodologias de planejamento estratégico. Algumas dificuldadesforam encontradas no decorrer do trabalho: o entendimento dos elementos essenciais aoplanejamento estratégico e a identificação das particularidades da pequena empresa. Emdecorrência destes fatores, tornou-se um desafio elaborar um método que fosse simples eacessível ao pequeno empresário. Na conclusão, constatou-se que diante do aumento dacompetitividade enfrentadas pelas pequenas empresas, se faz necessário implantarferramentas administrativas que possibilitem uma melhor utilização dos recursos ehabilidades disponíveis, no intuito de superar as ameaças que o mercado pode oferecer, bemcomo explorar de maneira mais eficiente as oportunidades.
Palavras-chave: planejamento estratégico, pequenas empresas, especificidades de gestão
SUMÁRIO
RELAÇÃO DE ILUSTRAÇÕES........................................................................................ 7
INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 8
1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO................................................................................ 111.1 CARACTERIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.................................. 111.2 CARACTERIZAÇÃO DE ORGANIZAÇÃO.................................................................. 121.3 ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO.............................................................................. 131.3.1 Caracterização de estratégia............................................................................................ 141.3.2 Caracterização de planejamento...................................................................................... 141.3.3 A evolução do planejamento........................................................................................... 151.3.4 Princípios do planejamento............................................................................................. 181.3.5 Partes do planejamento.................................................................................................... 191.3.6 Níveis de planejamento.................................................................................................... 201.4 CRÍTICAS E CONTRIBUIÇÕES AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.................. 22
2 METOLOGIAS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO............................................ 242.1 METODOLOGIA APRESENTADA POR CERTO E PETER (1993).............................. 242.1.1 Etapa I – Análise do ambiente......................................................................................... 252.1.2 Etapa II – Estabelecendo a diretriz organizacional.......................................................... 262.1.2.1 Refletindo sobre os resultados da análise do ambiente................................................. 262.1.2.2 Missão organizacional.................................................................................................. 262.1.2.3 Objetivos organizacionais............................................................................................. 272.1.3 Etapa III – Formulação da estratégia............................................................................... 282.1.4 Etapa IV – Implantação da estratégia.............................................................................. 302.1.5 Etapa V – Controle estratégico........................................................................................ 302.2 METODOLOGIA APRESENTADA POR OLIVEIRA (2006)......................................... 312.2.1 Fase I – Diagnóstico estratégico...................................................................................... 322.2.1.1 Componentes do Diagnóstico Estratégico.................................................................... 322.1.2 Fase II – Missão da empresa............................................................................................ 342.1.3 Fase III – Instrumentos prescritivos e quantitativos........................................................ 352.1.3.1 Instrumentos Prescritivos.............................................................................................. 352.1.3.2 Instrumentos Quantitativos........................................................................................... 372.1.4 Fase IV – Controle e avaliação........................................................................................ 372.3 METODOLOGIA APRESENTADA POR TAVARES (1991)......................................... 392.3.1 Fase I – Definição da missão........................................................................................... 402.3.2 Fase II – Análise ambiental.............................................................................................. 402.3.3 Fase III – Elaboração de filosofias e políticas................................................................. 412.3.4 Fase IV – Definição dos objetivos................................................................................... 412.3.5 Fase V – Formulação de estratégias................................................................................. 422.3.6 Fase VI – O orçamento e implantação............................................................................. 422.3.7 Fase VII – Avaliação e controle....................................................................................... 43
3 PEQUENA EMPRESA E SUAS PARTICULARIDADES.............................................. 443.1 CRITÉRIOS PARA DEFINIÇÃO DAS EMPRESAS DE ACORDO COM O PORTE... 453.2 MORTALIDADE NAS PEQUENAS EMPRESAS........................................................... 46
6
3.3 VANTAGENS E DESVANTAGENS COMPETITIVAS NA PEQUENA EMPRESA... 483.4 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA PEQUENA EMPRESA............................... 503.5 AS PARTICULARIDADES DA PEQUENA EMPRESA E O PLANEJAMENTOESTRATÉGICO....................................................................................................................... 513.5.1 Particularidades estruturais ............................................................................................. 513.5.2 Particularidades comportamentais................................................................................... 523.5.3 Particularidades contextuais............................................................................................ 53
4 METODOLOGIA DE PESQUISA..................................................................................... 54
5 MÉTODO PROPOSTO PARA PEQUENAS EMPRESAS............................................ 575.1 METODOLOGIA PARA ELABORAÇÃO DO MÉTODO.............................................. 585.1.1 Fase 1: Diagnóstico Empresarial...................................................................................... 585.1.2 Fase 2: Análise Ambiental............................................................................................... 605.1.3 Fase 3: Formulação da Estratégia.................................................................................... 675.1.4 Fase 4: Implantação......................................................................................................... 70
CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................................. 72
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.....................................................................................75
RELAÇÃO DE ILUSTRAÇÕES
Figuras
Figura 01 – Evolução do planejamento estratégico..................................................................17
Figura 02 – Níveis de decisão e tipos de planejamento............................................................20
Figura 03 – Principais etapas do processo de administração estratégico. ................................25
Figura 04 – Diagnosticando problemas de estratégia. ..............................................................30
Figura 05 – Processo de planejamento estratégico. ..................................................................38
Figura 06 – Etapas do planejamento estratégico. .....................................................................39
Figura 07 – Diagnóstico empresarial........................................................................................60
Figura 08 – Método proposto para implantação do planejamento estratégico nas pequenas
empresas ...................................................................................................................................71
Quadros
Quadro 01 – Eficiência e eficácia nas empresas.......................................................................19
Quadro 02 – Características do planejamento estratégico, tático e operacional. .....................21
Quadro 03 – Importantes considerações para análise dos fatores internos e externos. ............29
Quadro 04 – Classificação das empresas quanto ao número de funcionários. .........................46
Quadro 05 – Classificação das empresas quanto ao faturamento bruto anual..........................46
Quadro 06 – Taxa de mortalidade por região. ..........................................................................47
Quadro 07 – Priorização das oportunidades e ameaças. ..............................................................64
Quadro 08 – Priorização dos pontos fortes e dos pontos fracos. ...................................................65
INTRODUÇÃO
O período de 1820 a cerca de 1900, tornou-se conhecido como revolução industrial,
podendo-se dizer que foi um período de grande turbulência estratégica (ANSOFF et al.,
1993).
Este período era denominado de a “era da produção em massa”, onde os empresários
industriais se dedicavam principalmente a criação de tecnologias modernas de produção a fim
de consolidar sua participação no mercado. Neste período não havia concorrência como a
conhecemos hoje, a idéia das empresas era de eliminar ou absorver os concorrentes e não
enfrentá-los no mercado.
De 1900 a 1930, basicamente os produtos não eram diferenciados. As empresas que
dominavam o mercado eram aquelas que adotavam a política de produzir com menor custo
unitário.
Por sua vez, na era do marketing que ocorreu a partir de 1930, a saturação dos bens de
base devido ao aumento do poder econômico da população, levaram o consumidor a exigir
produtos cada vez mais diferenciados. Em vista disso, as empresas buscavam através de
promoções e propaganda influenciar o consumidor.
Durante praticamente todo este período, as empresas não sofriam interferências de
forças externas, voltando-se apenas para suas próprias operações (ANSOFF et al., 1993).
A partir do final da década de 70 foram intensas as modificações sócio-econômicas
surgidas com o processo de internacionalização da economia mundial. O aumento do
dinamismo e da competitividade empresarial tem exigido das organizações, um maior
conhecimento do meio, mais agilidade e maior capacidade de adaptação.
Para Sobanski apud Terence (2002), o crescente dinamismo e a competitividade
encontrados no meio empresarial vêm gerando novas formas de organização e interação entre
os diversos agentes econômicos e sociais, ao mesmo tempo em que induzem à criação e
consolidação de instrumentos e estilos de gestão adaptados às novas necessidades.
Diante deste cenário, existe a necessidade de uma maior compreensão do ambiente, de
forma a oferecer soluções diferenciadas que superem as expectativas de diferentes mercados
alvo. É cada vez mais importante identificar e compreender os fatores que influenciam o
9
comportamento de um cliente específico, e dispor de medidas da importância relativa destes
fatores.
Neste contexto, o planejamento estratégico veio a se firmar como uma metodologia
gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando um maior
grau de interação com o ambiente interno e externo auxiliando os dirigentes a tomarem
decisões, a se anteciparem às mudanças ou mesmo se prepararem para tal.
Para Correa apud Migliato (2004), “apesar da importância crescente do planejamento
estratégico e dos avanços na sua aplicação para a tomada de decisões nas organizações, há um
segmento no qual o uso deste instrumento de análise é raro: o das micro e pequenas
empresas”.
É evidente a importância das micro e pequenas empresas no atual contexto sócio-
econômico brasileiro e mundial. Responsáveis em grande parte pelo crescimento econômico,
base de estabilidade política e poderoso fator de promoção social, as micro e pequenas
empresas vêm sofrendo com a alta competitividade encontrada atualmente no mercado
imposta pela globalização.
No Brasil, as micro e pequenas empresas constituem um universo de
aproximadamente 3,6 milhões, formando um contingente de 60 milhões de pessoas, entre
empreendedores, famílias e funcionários, respondendo por 98% dos estabelecimentos
industriais, comerciais e de serviços e por praticamente 60% dos empregos urbanos
(SEBRAE, 2007).
Apesar da eficiência das micro e pequenas empresas no seu dia-a-dia, se faz necessário
o aprimoramento com relação à adoção de ferramentas de gestão administrativa a fim de
garantir a sua competitividade.
Para Almeida (1994), “são as especificações da pequena empresa que a levam a
ignorar o planejamento estratégico e, ao mesmo tempo, ser ignorada por este”. Outro fator
importante que influencia diretamente a utilização do planejamento estratégico por parte dos
pequenos empresários, é a dificuldade encontrada por estes no entendimento das
metodologias disponíveis atualmente, que tem como público alvo às grandes organizações.
Logo, é fundamental haver uma adequação das metodologias existentes às especificidades das
micro e pequenas empresas, permitindo assim, uma gestão mais eficaz e consequentemente o
aumento da sua competitividade.
O objetivo geral desta pesquisa é elaborar um método prático para implantação do
planejamento estratégico nas micro e pequenas empresas considerando as suas
10
especificidades, baseado nas metodologias propostas pelos principais autores da área, a fim de
auxiliá-las na utilização desta ferramenta.
Para isso se faz necessário indicar alguns objetivos específicos:
a) Compreender as características e a importância do planejamento estratégico;
b) Estudar 3 metodologias diferentes acerca do planejamento estratégico;
c) Identificar as principais características das micro e pequenas empresas;
d) Analisar as dificuldades encontradas pelos micro e pequenos empresários na
utilização do planejamento estratégico como ferramenta de gestão;
e) Propor um método prático para elaboração do planejamento estratégico nas
micro e pequenas empresas considerando as suas especificidades.
O trabalho está estruturado em cinco capítulos. Sua abordagem inicia no capítulo um
que busca expor a definição e as principais características do planejamento estratégico
conhecida atualmente.
O segundo capítulo descreve as metodologias propostas por três autores da área, que
servirão de embasamento teórico para elaboração de um método de planejamento estratégico
adaptado à realidade e as especificidades das micro e pequenas empresas.
O terceiro capítulo apresenta o cenário atual em que se encontram as micro e pequenas
empresas e de que maneira é abordo o planejamento estratégico nas mesmas.
O quarto capítulo apresenta a metodologia utilizada no presente trabalho, detalhando
as fases desta pesquisa.
O quinto capítulo consiste em propor um método prático para elaborar o planejamento
estratégico nas micro e pequenas empresas considerando as suas dificuldades e
principalmente suas especificidades de gestão, servindo de auxílio ao pequeno empresário,
instigando-o à utilização da estratégia como ferramenta de competitividade.
Por último são apresentadas as considerações finais e as referências bibliográficas
utilizadas.
1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1.1 CARACTERIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
É característica do desenvolvimento e da evolução do ser humano a utilização do
planejamento a fim de estabelecer metas e ações que resultem no seu bem-estar e também
para criar condições de identificar possíveis ameaças que venham a prejudicar seu futuro.
Do mesmo modo, as organizações têm necessidade de se planejarem a fim de garantir
a sua permanência e êxito no mercado no qual estão inseridas. Isto se dá através de um
processo que procura integrar o conhecimento do ambiente externo com os aspectos internos
da empresa, também conhecido como planejamento estratégico.
O planejamento estratégico é uma ferramenta de gestão empresarial que serve para dar
sustentação a implantação e desenvolvimento da estratégia empresarial, analisando o
ambiente interno e externo, determinando um rumo amplo e generalizado para as
organizações (TERENCE, 2002).
Para Stoner apud Silva (2001), o planejamento estratégico “é o processo de
planejamento formalizado e de longo alcance, empregado para se definir e atingir os objetivos
organizacionais”.
Já Oliveira (2006), destaca que o planejamento estratégico “é uma ferramenta
administrativa que auxilia as organizações a estabelecerem uma visão de futuro com um
elevado grau de interação com o ambiente, atuando de forma inovadora e diferenciada”.
Normalmente o planejamento estratégico é de responsabilidade da alta direção das
empresas ou no caso das micro e pequenas empresas do próprio proprietário, já que diz
respeito tanto a concepção dos objetivos, bem como a escolha das direções a serem tomadas.
Logo, caracteriza-se por ter um alcance temporal prolongado e com alto grau de impacto e
abrangendo toda a organização.
Para melhor compreender esta importante ferramenta de gestão, busca-se a seguir, a
partir da literatura de planejamento estratégico, refletir sobre as definições dos principais
tópicos referentes ao tema, bem como a respeito das principais contribuições, críticas e
questionamentos que este vem recebendo.
12
1.2 CARACTERIZAÇÃO DE ORGANIZAÇÃO
Pereira apud Ferreira (1997), destaca que “as organizações são sistemas de pessoas
que se associam para realizar propósitos, mediante estruturas e funções de processos, no
contexto humano, interorganizacional e social, e em continuidade temporal”.
Segundo Oliveira (2006), a organização é compatível com um sistema, ou seja, “um
conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente forma um todo unitário
com determinado objetivo e efetuando uma função”.
Scott apud Bethlem (2004), define o conceito de organização como:
1. Sistema Racional:
Organizações são coletividades orientadas para perseguir objetivos relativamente
específicos que apresentam estruturas sociais altamente formalizadas.
2. Sistema Natural:
Organizações são coletividades cujos participantes compartilham um interesse
comum na sobrevivência do sistema, que se engajam em atividades coletivas
estruturadas informalmente, para conseguirem este fim.
3. Sistema Aberto:
Organizações são coalizões de grupos de interesses mutáveis, que desenvolvem
metas por negociações; da estrutura, das suas atividades e de seus resultados que
são fortemente influenciados por fatores ambientais.
Porter apud Ferreira (1997), define que “as organizações são compostas por indivíduos
com vista a atingir determinados objetivos, através de funções diferenciadas que estejam
racionalmente coordenadas e com uma certa continuidade através do tempo”.
Para Morgan (1996), a organização é definida através do uso de metáforas. O uso da
metáfora implica uma “forma de pensar” e uma “forma de ver” que influencia como nós
entendemos o mundo em geral. Através da utilização de metáforas diferentes para
compreender o seu caráter complexo e paradoxal, seremos capazes de gerir e estruturar as
organizações.
Algumas das metáforas apresentadas por Morgan são:
1. Organizações como máquinas:
Esta metáfora é tão entranhada nas concepções cotidianas que é frequentemente
muito difícil conceituar de qualquer outra forma.
13
2. Organizações como organismos:
Leva-nos a comparar como sistemas complexos entendendo-as através de uma
perspectiva singular ligada à visão sistêmica.
3. Organizações como cérebros:
Enfatiza a importância do processamento de informações, aprendizagem e
inteligência nas organizações modernas.
4. Organizações como culturas:
Nesta as percebemos existindo por meio de idéias, valores, normas, rituais, crenças
ou padrões de comportamento.
5. Organizações como sistema de governo:
Aqui a análise é feita através das demonstrações de interesse, conflitos e disputas
de poder que regem as suas atividades usando vários princípios políticos para
legitimar diferentes tipos de regras.
6. Organizações como instrumentos de dominação:
Nesta metáfora dá-se ênfase aos seus aspectos potencialmente opressores e
exploradores, que muitas vezes usam seus empregados, suas comunidades e a
economia mundial para atingir seus próprios fins.
A utilização de metáforas de uma forma criativa e simples por Morgan (1996), busca
reconhecer os paradoxos, a complexidade e a ambigüidade das organizações procurando nos
fazer pensar de um modo diferente com relação às mesmas.
1.3 ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO
O crescimento incontrolável do número de novos produtos ou serviços e de novas
tecnologias é uma conseqüência da velocidade com que as difusões da mudança possuem de
invadir novos mercados.
No século vinte as mudanças do ambiente se tornaram mais complexas e variadas. As
freqüências das mesmas estão cada vez maiores impactando diretamente sobre as empresas
(ANSOFF et al., 1993).
Diante deste cenário, se faz necessário uma reflexão sobre a importância da estratégia
e do planejamento para as organizações.
14
1.3.1 Caracterização de estratégia
A palavra estratégia significa, literalmente, “a arte do general”, derivando-se da
palavra grega strategos, que significa estritamente, general.
Durante muito tempo, estratégia significava a maneira como eram conduzidas as
tropas militares a fim de derrotar o inimigo, ou ações para minimizar a derrota. Na época de
Napoleão (1769-1821), a palavra estratégia estendeu-se aos movimentos políticos e
econômicos visando melhores mudanças para a vitória militar (ANSOFF et al., 1993).
Para Oliveira (2006), “em uma empresa, a estratégia está relacionada à arte de utilizar,
adequadamente, os recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos
problemas e a maximização das oportunidades”.
Para Mintzberg (2000), estratégia é definida como “um padrão em um conjunto de
decisões, ou seja, uma consciência de comportamento ao longo do tempo que pode ser
formulada intencionalmente ou emergir inconscientemente”.
Já Ansoff et al. (1993), define estratégia como sendo “uma ferramenta potencialmente
muito poderosa para lidar com as condições de mudança que cercam as empresas de hoje em
dia; mas é complexa, sua introdução é dispendiosa e seu uso é caro. Não obstante há indícios
que ela é compensadora”.
Percebemos então que a estratégia é um instrumento poderoso e que merece atenção,
não apenas para as empresas como também para uma ampla gama de organizações.
1.3.2 Caracterização de planejamento
Por definição, planejamento é o trabalho de preparação para qualquer
empreendimento, no qual se estabelecem os objetivos, etapas, prazos e os meios para sua
concretização.
Segundo Sanches (1997), planejamento é definido como “o conjunto de ações
integradas, situadas no tempo e no espaço, orientadas para a solução de problemas (existentes
ou antecipados) ou implementação de mudanças através do apropriado emprego dos
recursos”.
Já para Rebouças apud Costa (2003), define planejamento como “um processo
desenvolvido para alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente, eficaz e
efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa”.
Segundo Oliveira (2006), o princípio do planejamento é desenvolver processos,
15
técnicas e atitudes administrativas que viabilizem avaliar quais os impactos futuros,
resultantes das ações tomadas no presente em função dos objetivos empresariais. Logo, tende
a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e, conseqüentemente, provocar um
aumento da probabilidade do alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidas para a
empresa.
Todo planejamento envolve tomada de decisão ou um conjunto de decisões que podem
ou não estar inter-relacionadas, antes mesmo da ação propriamente dita, e que sem ela, um
estado futuro desejável possa não ocorrer. No entanto, se ações corretas forem tomadas, elas
podem maximizar as chances de a empresa alcançar seus objetivos (ACKOFF, 1981).
1.3.3 A evolução do planejamento
Até meados da década de 50, o ritmo de mudanças na sociedade era relativamente
uniforme. Havia poucos concorrentes e não existiam problemas de demanda (TAVARES,
1991).
Para Ansoff e Macdonnel (1993), foi a partir da década de 50 que se inicia a
turbulência no ambiente comercial com eventos que se acumulam e aceleram as modificações
nas fronteiras e estruturas empresariais.
O planejamento estratégico evoluiu conforme a intensificação do ritmo e da
complexidade das mudanças ambientais. De acordo com o aumento progressivo da
turbulência ambiental, exigiu-se das organizações um novo arranjo organizacional. Sistemas
internos de apoio à estratégia são criados juntamente com novos métodos de planejamento.
Segundo Tavares (1991), “os fatores desencadeantes para sua adoção eram as crises,
os problemas e os conflitos internos, as ameaças de sobrevivência ditadas por um mercado
fortemente competitivo e o aumento das incertezas ambientais”.
A evolução do planejamento segundo Tavares (1991), dividi-se em quatro fases:
1. Planejamento Financeiro:
Baseado na previsão de receitas, estimavam-se os vários gastos, classificando-os e
agrupando-os. A ênfase recaía no controle dos gastos orçamentados, o que limitava a
sua ação.
Para sua elaboração, os participantes projetavam gastos passados esperando que eles
se repetissem no futuro. Em outras ocasiões superestimavam-no, prevendo cortes
feitos pela diretoria e esse tipo de “miopia” reproduzia-se na execução dos gastos.
Expressões típicas retratavam o comportamento da época e que até hoje se encontram
16
em uso em algumas organizações, principalmente nas públicas, que podem assim ser
exemplificadas: “não podemos fazer pois não foi orçado” ou “temos que gastar para
não haver corte no ano que vem”.
No Brasil, este tipo de planejamento foi mais difundido no setor público. Ainda hoje é
grande o número de organizações públicas que se encontram neste estágio,
reproduzindo-o com as suas falhas e limitações.
2. Planejamento a Longo Prazo:
Tendo início na década de 60 baseou-se na crença de que através de uma intervenção
ativa no presente podemos melhorar o futuro. Para isso, era necessário estimar o futuro
a partir da projeção de indicadores atuais e passados. Desses indicadores poderiam se
derivados três tipos de previsões: uma projeção de referência para indicar o que pode
acontecer a uma organização se nada de novo for feito; uma projeção desejável para
indicar onde a organização poderia chegar se todas as aspirações fossem cumpridas e
uma projeção planejada para descrever onde a organização deverá chegar efetivamente
para atingir suas aspirações. A eficácia da tomada de decisão ampliou-se nessa
segunda fase. Passaram a ser utilizados recursos analíticos, extrapolando-se o contexto
organizacional através de avaliações do impacto das decisões atuais a longo prazo.
No entanto, a crescente rapidez das mudanças ambientais foi revelando a limitação das
técnicas até então utilizadas. Aos poucos, a expressão “longo prazo” foi cedendo
espaço à expressão “estratégia” que na década de 70 passaria a predominar.
3. Planejamento Estratégico:
Na medida em que as previsões sócio-econômicas (típicas da fase anterior) são
sistematicamente “furadas” pela dinâmica dos fatos, percebeu-se a necessidade em
obter conhecimentos mais perfeitos referente aos fatores que condicionam o
comportamento do mercado. No planejamento estratégico não se espera
necessariamente que o futuro represente um progresso ligado ao passado, e tampouco
acredita que seja extrapolável. Portanto, como primeira medida, é feita uma análise
das perspectivas da empresa, identificando-se tendências, ameaças, oportunidades e
descontinuidades singulares que possam alterar as tendências históricas.
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4. Administração estratégica:
A administração estratégica surgiu para pôr fim a um dos principais problemas
apresentados no planejamento estratégico: a implementação. Ela seria desenvolvida
através dos seguintes mecanismos: um esquema de planejamento, de maneira a
abranger toda a organização e tornar mais fácil a tomada de decisões e a alocação de
recursos; um processo de planejamento que estimule o raciocínio empresarial; um
sistema de valores empresariais que reforce o envolvimento efetivo dos gerentes,
comprometendo-os com a estratégia da empresa.
Assim, a administração estratégica alia o planejamento estratégico com a tomada de
decisão operacional em todos os níveis.
A figura 01 apresenta a descrição sintetizada da evolução do planejamento estratégico
Figura 01 – Evolução do Planejamento Estratégico.Fonte: Tavares, (1991, p.06).
Esta abordagem sobre a evolução do planejamento procurou dar ênfase aos aspectos
predominantes de cada fase. Em termos gerais, cada fase tem adquirido as contribuições mais
significativas das etapas anteriores aumentando assim a eficácia do planejamento.
EVOLUÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
EFI
CÁC
IA D
O P
LAN
EJA
MEN
TO
1ºPlanejamento
Financeiro
2ºPlanejamentoa Longo Prazo
3ºPlanejamento
Estratégico
4ºAdministração
Estratégica
• OrçamentoAnual
• Projeção deTendências
• Análise deLacunas
• PensamentoEstratégico
• Análise as Mudanças noAmbiente
• Análise dosnossos Recur-sos e Compe-tências
• Flexível
• Coordenação de Todos osRecursos para o Objetivo
• Integração doPlanejamento e Controle
• Sistemas deApoio
- Motivação e Compensação- Desenvolvi-mento Organi-zacional-Informações eComunicações
• Cumprir o Orçamento
• Promover a Miopia
• Anos 50
Sistemas de Valores
Problemas
Predominância
• Projetar o Futuro
• Não PrevêMudanças
• Anos 60
• Definir a Estratégia
• FormulaçãoSimplista
• Anos 70
• Determinar o Futuro
• Motivação eControle
• Anos 80
EVOLUÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
EFI
CÁC
IA D
O P
LAN
EJA
MEN
TO
1ºPlanejamento
Financeiro
2ºPlanejamentoa Longo Prazo
3ºPlanejamento
Estratégico
4ºAdministração
Estratégica
• OrçamentoAnual
• Projeção deTendências
• Análise deLacunas
• PensamentoEstratégico
• Análise as Mudanças noAmbiente
• Análise dosnossos Recur-sos e Compe-tências
• Flexível
• Coordenação de Todos osRecursos para o Objetivo
• Integração doPlanejamento e Controle
• Sistemas deApoio
- Motivação e Compensação- Desenvolvi-mento Organi-zacional-Informações eComunicações
• Cumprir o Orçamento
• Promover a Miopia
• Anos 50
Sistemas de Valores
Problemas
Predominância
• Projetar o Futuro
• Não PrevêMudanças
• Anos 60
• Definir a Estratégia
• FormulaçãoSimplista
• Anos 70
• Determinar o Futuro
• Motivação eControle
• Anos 80
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1.3.4 Princípios do planejamento
A fim de que o planejamento alcance os resultados esperados na sua concepção, a
empresa deve respeitar alguns princípios.
Para Oliveira (2006), podemos separar estes princípios em gerais e específicos:
a) Princípios gerais do planejamento:
• O princípio da contribuição tem como premissa fazer com que o planejamento
vise os objetivos máximos da empresa, hierarquizando-os e procurando
alcançá-los em sua totalidade.
• O princípio da precedência considera que antes de algumas funções
administrativas como: organização, direção e controle, de maneira geral o
planejamento “do que e como vai ser feito” aparece na ponta do processo
tornando-o de suma importância no processo administrativo.
• O princípio de maior penetração e abrangência, pois o planejamento estratégico
tem alto impacto na estrutura organizacional modificando características e
atividades da empresa. No que diz respeito às pessoas podemos citar
necessidade de treinamento, motivação e transferências; na tecnologia através
da utilização de novos métodos e pela evolução do conhecimento; e nos
sistemas através de alterações nos níveis de autoridade, descentralização e
procedimentos.
• O princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade consideram que no
planejamento devemos procurar maximizar os resultados e reduzir as falhas.
Para isso o planejamento busca eficiência, eficácia e efetividade. Eficiência é
fazer as coisas de maneira adequada, resolver problemas, reduzir custos, já a
eficácia é fazer as coisas certas, obter resultados, aumentar o lucro. A
efetividade é manter-se no mercado e apresentar resultados positivos e
duradouros (permanentemente) através da canalização de esforços e energias,
tendo em vista a manutenção da empresa no ambiente. Logo, para que a
empresa seja efetiva, também se faz necessário que ela seja eficiente e eficaz.
No quadro 01 é analisada a eficiência e eficácia do ponto de vista interno e externo das
empresas de acordo com sua intensidade.
19
- Objetivos empresariais alcançados.- Utilização adequada dos recursos disponíveis.
- Objetivos empresariais normalmente não alcançados.- Utilização inadequada dos recursos disponíveis.
- Objetivos empresariais algumas vezes alcançados.- Utilização adequada dos recursos disponíveis.
- Atenção ao desempenho da empresa em seu ambiente.
- Atenção ao desempenho da empresa em seu ambiente.
Exte
rna
Inte
rna
Alta
Baix
a
Efic
ácia
EficiênciaInterna Externa
Baixa Alta
- Objetivos empresariais alcançados, mas não no nível ideal.- Utilização inadequada dos recursos disponíveis.
Quadro 01 – Eficiência e eficácia nas empresas.Fonte: Oliveira, (2006, p.39).
b) Princípios específicos do planejamento:
• Planejamento participativo: considera que o principal benefício do
planejamento é o processo desenvolvido e não o seu resultado final.
• Planejamento coordenado: os fatores considerados devem ser planejados para
que desempenhem juntamente com os demais, pois nenhum fator poderá ser
eficiente se for tratado a parte ou de forma exclusiva.
• Planejamento integrado: independente do porte da empresa, seus
planejamentos devem ser integrados. De nada adianta os objetivos serem
escolhidos de “cima para baixo” e os meios de “baixo para cima”.
• Planejamento permanente: devido às mudanças constantes no cenário
econômico, se faz necessário que o planejamento seja permanente, do contrário
o plano perde valor com o tempo.
É de suma importância que os dirigentes empresariais valorizem os princípios
descritos acima, pois os mesmos auxiliarão no processo decisório inerentes ao planejamento.
1.3.5 Partes do planejamento
Independente da metodologia utilizada, alguns aspectos básicos devem ser
considerados em qualquer planejamento.
Para Ackoff (1981), apresentam-se cinco partes inerentes ao planejamento:
• Planejamento dos fins: caracterização do estado futuro pretendido, ou seja, a visão,
a missão, os objetivos e as metas.
• Planejamento dos meios: ações que devem ser realizadas pela empresa para
20
alcançar o estado futuro desejado.
• Planejamento organizacional: definição dos requisitos organizacionais para
conseguir executar as ações necessárias.
• Planejamento dos recursos: determinação dos recursos necessários para alcançar o
estado futuro. Ex.: recursos financeiros, recursos humanos e recursos materiais.
• Planejamento da implantação e controle: é caracterizado pelo planejamento e
gerenciamento da implantação do empreendimento.
1.3.6 Níveis de planejamento
Segundo Oliveira (2006), de acordo com os níveis hierárquicos existentes nas
organizações, distinguiu-se o planejamento basicamente em três níveis:
1. Planejamento estratégico: está diretamente relacionado com os objetivos de longo
prazo, com a definição das estratégias e ações necessárias para atingir o estado
futuro;
2. Planejamento tático: tem como característica principal utilizar os recursos
disponíveis para a execução dos objetivos pré-fixados no planejamento estratégico.
Ex.: planejamento mercadológico, planejamento financeiro, planejamento
organizacional;
3. Planejamento operacional: está relacionado com as atividades do cotidiano da
empresa. Nele se encontram os planos de ações, os documentos escritos e as
metodologias de desenvolvimento operacional. Ex.: plano de preços, plano de
despesas, plano diretor de sistemas.
Na figura 02, relacionam-se os tipos de planejamento aos níveis de decisão.
Figura 02 – Níveis de decisão e tipos de planejamento.Fonte: Oliveira, (2006, p.45).
Nível Estratégico
Nível Tático
Nível Operacional
Decisões Estratégicas
Decisões Táticas
Decisões Operacionais
PlanejamentoEstratégico
PlanejamentoTático
PlanejamentoOperacional
Nível Estratégico
Nível Tático
Nível Operacional
Decisões Estratégicas
Decisões Táticas
Decisões Operacionais
PlanejamentoEstratégico
PlanejamentoTático
PlanejamentoOperacional
21
Para Costa (2003), ao comparar-se o planejamento estratégico, em relação ao
planejamento tático percebem-se algumas diferenças:
• De prazo mais longo, pois considera um conjunto de planejamentos táticos, e sua
soma deve provocar um período de tempo maior para sua conclusão;
• De amplitude maior, pois considera a empresa como um todo, enquanto o
planejamento tático considera apenas uma parte dela;
• De risco maior, por sua maior amplitude e maior prazo de execução em relação ao
planejamento tático;
• Relacionado às atividades-fins e meios da empresa, enquanto os planejamentos
táticos são mais relacionados às atividades-meios (não em sua totalidade); e
• De flexibilidade menor, por considerar toda a empresa, bem como sua situação e
posição em seu ambiente.
O mesmo raciocínio pode ser utilizado para diferenciar planejamento tático do
planejamento operacional.
No quadro 02 resumem-se as principais características do planejamento estratégico,
tático e operacional.
Quadro 02 – Características do planejamento estratégico, tático e operacional.Fonte: Terence, (2002, p.19).
22
Ao analisar o planejamento estratégico de forma isolada, identifica-se que o
estabelecimento dos objetivos a longo prazo, bem como seu alcance, resulta numa situação
confusa e não clara, pois não existem ações mais imediatas que operacionalizem o
planejamento estratégico. A falta desses aspectos deve ser suprida através do
desenvolvimento e implantação dos planejamentos táticos e operacionais de forma integrada.
1.4 CRÍTICAS E CONTRIBUIÇÕES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Na vasta literatura existente sobre estratégia empresarial, existem os defensores e
adeptos ao planejamento estratégico, que o consideram como uma ferramenta de
competitividade para as empresas que a utilizam, entretanto existem aqueles que o criticam
levantando vários questionamentos com relação à sua eficácia.
Mintzberg apud Carmo (1999), afirma que uma das críticas ao planejamento
estratégico é que: “planejamento estratégico pressupõe que o mundo permanece estático do
momento em que o plano é formulado até quando ele é implementado”.
Para Fischmann apud Terence (2002), o problema principal do planejamento
estratégico é o “desbalanceamento existente entre a excessiva atenção dada à formulação de
estratégias e a precariedade que cerca a implementação, momento em que geralmente ocorrem
falhas no processo”.
Da mesma forma Sobanski apud Terence (2002), afirma que “a implementação de
mudanças estratégicas não tem recebido a atenção necessária dos pesquisadores e continua
sendo a razão de críticas e até mesmo do fracasso de muitos planos estratégicos”.
Já para Carmo apud Gaj (1999), “umas das limitações que dificultam a implantação e
a delimitação do planejamento estratégico é a complexidade”. Ao expor sua visão o autor
apresenta a relação entre os elementos que proporcionam esta complexidade: o sistema
administrativo, a organização e o ambiente.
Para Bethlem (2004), “muitas empresas possuem equipes de planejamento estratégico
em tempo integral e nem sempre alcançam o resultado esperado”.
A maioria das críticas citadas acima acerca do planejamento estratégico, revelam o
aspecto estático, a falta de flexibilidade do processo, ao excesso de burocratização e a
dificuldade de implementação.
23
Já para alguns autores, o planejamento estratégico é uma ferramenta que aumenta a
competitividade das empresas desde que seja conduzido de maneira eficaz.
Para Migliato (2004), “o planejamento estratégico propicia a empresa a antecipar-se
das mudanças e prepara-se da melhor maneira possível para as alterações ambientais súbitas”.
Segundo Costa (2003), o planejamento estratégico permite-nos visualizar a posição em
que a empresa se encontra atualmente, bem como as modificações que ela vem sofrendo no
decorrer do tempo. Através desta regressão é possível identificar as práticas que funcionaram
até o momento e separá-las das que não deram certo permitindo assim uma visão mais clara
das suas necessidades.
Uma característica do trabalho administrativo é de concentrar a maior parte do tempo
com atividades operacionais, fazendo com que o empresário não foque o planejamento de
longo prazo. O planejamento estratégico é uma ferramenta que auxilia e introduz a disciplina
necessária para concepção do planejamento a longo prazo no empresário e nos responsáveis
pela administração das empresas (MIGLIATO, 2004).
Para Policastro apud Terence (2002), destacam-se algumas razões para a utilização do
planejamento estratégico pelas empresas:
• Não utilizar somente o planejamento financeiro como balizador para gestão da
empresa. O planejamento estratégico através da sua metodologia permite à
empresa uma visualização de estado futuro através dos objetivos de longo prazo;
• Através do planejamento estratégico a empresa envolve os colaboradores em todas
as áreas, permitindo assim que os objetivos traçados sejam assimilados por todos;
• A velocidade com que as mudanças mercadológicas e o avanço tecnológico
ocorrem acabam por dificultar a gestão das empresas, e que através do
planejamento estratégico o empresário pode reagir rapidamente, identificando e
aproveitando as oportunidades.
Scramim e Batalha apud Terence (2002), “o planejamento estratégico aumenta o grau
de acertos da empresa em relação às estratégias a serem adotadas, aos planos de ação que
decorrem destas estratégias e, finalmente, aos objetivos a serem alcançados por meio destas
estratégias”.
Para que o planejamento estratégico seja uma ferramenta que auxilie o empresário na
gestão empresarial, o planejamento deve ser um processo que se adapte às mudanças
ambientais de uma forma contínua e eficaz e aborde o desenvolvimento do pensamento e do
comportamento estratégico das organizações.
2 METOLOGIAS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A vasta quantidade de literaturas existentes acerca do planejamento estratégico é um
indício da sua importância para as organizações no atual contexto econômico. As diversas
metodologias possuem muitos pontos em comum e pequenas variações. No entanto, o
objetivo final é comum, o de impulsionar as empresas na direção do crescimento e
desenvolvimento, da diversificação e inovação, preparando-as para o acirrado ambiente
competitivo atual.
A seguir serão apresentadas as metodologias propostas por três autores da área de
planejamento estratégico e de estratégia empresarial, que servirão de embasamento para
elaboração de um modelo prático de planejamento estratégico, adaptado as especificidades
das pequenas empresas, conteúdo este que será abordado nos capítulo 5 e capítulo 3
respectivamente.
2.1 METODOLOGIA APRESENTADA POR CERTO E PETER (1993)
Certo e Peter (1993), destacam que a administração estratégica é um processo
contínuo e iterativo voltado para a manutenção de uma organização como um todo,
integrando-a de forma apropriada ao seu ambiente.
A metodologia apresentada pelo autor baseia-se em cinco etapas necessárias para
elaboração e implementação da administração estratégica:
1. Etapa I – Análise do ambiente
2. Etapa II – Estabelecimento da diretriz organizacional
3. Etapa III – Formulação da estratégia
4. Etapa IV – Implementação da estratégia
5. Etapa V – Controle estratégico
25
As etapas básicas do processo de administração estratégica são mostradas na figura 03.
Figura 03 – Principais etapas do processo de administração estratégica.Fonte: Certo e Peter, (1993, p.14).
2.1.1 Etapa I – Análise do ambiente
A análise do ambiente procura identificar, dentro do ambiente organizacional (interno
e externo), os riscos e as oportunidades que possam influenciar a organização a atingir seus
objetivos.
Esta análise se faz necessária já que as organizações modernas são influenciadas pelo
ambiente e estão constantemente interagindo com eles. Sendo assim, a administração poderá
reagir de forma eficaz a qualquer mudança aumentando o sucesso organizacional.
A análise ambiental considera os três níveis distintos do ambiente:
a) Ambiente geral:
Diz respeito a componentes externos à organização e com amplo escopo, o que
dificulta a aplicação imediata. Podem-se citar os componentes sociais, políticos, legais,
tecnológico dentre outros.
b) Ambiente operacional:
Diz respeito a componentes externos à organização com implicações específicas e que
influenciam diretamente a administração da organização. Os principais componentes são os
clientes, a concorrência, a mão-de-obra, os fornecedores e as questões internacionais.
c) Ambiente interno:
É o nível da organização que está dentro da organização. Ao contrário do ambiente
geral e operacional, tem implicação imediata e específica na administração da organização.
Etapa 1:Análise do Ambiente
- Interna- Externa
Etapa 2:Estabelecendo a
Diretriz Organizacional
Etapa 3:Formulação da
Estratégia
Etapa 4:Implementação da Estratégia
Etapa 5:Controle
Estratégico
- Missão- Objetivos
- Interna- Externa
FEEDBACK
Etapa 1:Análise do Ambiente
- Interna- Externa
Etapa 2:Estabelecendo a
Diretriz Organizacional
Etapa 3:Formulação da
Estratégia
Etapa 4:Implementação da Estratégia
Etapa 5:Controle
Estratégico
- Missão- Objetivos
- Interna- Externa
Etapa 1:Análise do Ambiente
- Interna- Externa
Etapa 2:Estabelecendo a
Diretriz Organizacional
Etapa 3:Formulação da
Estratégia
Etapa 4:Implementação da Estratégia
Etapa 5:Controle
Estratégico
- Missão- Objetivos
- Interna- Externa
FEEDBACK
26
São considerados fatores importantes do ambiente interno: aspectos organizacionais, aspectos
pessoais, aspectos de marketing, aspectos de produção e aspectos de finanças.
Com a implementação do processo de análise ambiental, a administração poderá
identificar questões emergentes que sejam significativas e desenvolver um plano para tratar
cada uma delas. Cabe ao administrador saber que a análise ambiental influencia as operações
da organização e quais são determinantes do sucesso organizacional.
2.1.2 Etapa II – Estabelecendo a diretriz organizacional
A administração utiliza-se normalmente de três importantes considerações para
estabelecer as diretrizes de uma organização: reflexão sobre as resultados da análise do
ambiente, definição da missão e dos objetivos organizacionais.
2.1.2.1 Refletindo sobre os resultados da análise do ambiente
Através da análise do ambiente o administrador deve extrair informações importantes
para reflexão. Os dados devem ser obtidos de todos os níveis do ambiente – ambiente geral,
operacional e interno. Analisando estas informações, o administrador deve definir a relevância
desses níveis ambientais e das questões estratégicas para a organização.
2.1.2.2 Missão organizacional
Missão organizacional é a proposta para a qual, ou a razão pela qual, uma organização
existe. Nela constam informações tais como os tipos de produtos ou serviços que a
organização produz, quem são seus clientes e que valores importantes possui.
De acordo com Certo e Peter (1993), para que a missão seja feita corretamente, a
administração deverá analisar e considerar as informações geradas durante o processo de
análise do ambiente.
A formalização da missão organizacional é de suma importância, pois expressa
formalmente os anseios da empresa. Alguns dos benefícios gerados ao se estabelecer e
formalizar uma missão são:
a) Concentra os esforços das pessoas para uma direção comum;
b) Ajuda a assegurar que a organização não persiga propósitos conflitantes;
27
c) Serve de base lógica geral para alocar recursos organizacionais;
d) Estabelece áreas amplas de responsabilidades por tarefa dentro da organização; e
e) Atua como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais.
2.1.2.3 Objetivos organizacionais
Um objetivo organizacional é uma meta para qual a organização direciona seus
esforços, fornecendo fundamento para o planejamento, organização, motivação e controle.
A ausência dos objetivos organizacionais pode induzir o comportamento das
organizações levando o mesmo a tomar qualquer direção. Logo, os objetivos organizacionais
são de extrema importância e devem ser usados como:
a) Diretrizes na tomada de decisão;
b) Guia para aumentar a eficiência organizacional; e
c) Guia para avaliação de desempenho.
As organizações atualmente dividem os objetivos em dois tipos diferentes: objetivos
de curto prazo, caracterizados por metas a serem alcançadas dentro de um a dois anos e
objetivos de longo prazo, caracterizados por metas a serem alcançadas de três a cinco anos.
Para Certo e Peter (1993), a diferença mais aparente entre estes dois tipos de objetivos
organizacionais é o período de tempo, no entanto, o grau de especificidade, é também uma
diferença importante.
Nos objetivos de curto prazo a especificidade é maior em questões como: quem irá
executá-los, o que exatamente deve ser executado, quando deve ser executado e em que área
organizacional residirá. Estas questões convergem para os objetivos de longo prazo.
De forma geral, o estabelecimento dos objetivos organizacionais é realizado em quatro
passos:
a) Análise das tendências ambientais, uma vez que a missão e os objetivos devem
refletir o ambiental na qual a organização opera;
b) Desenvolvimento de objetivos para organização como um todo;
c) Criação de uma hierarquia de objetivos, com o propósito de garantir que cada
segmento significativo da organização seja envolvido e saiba onde atuar, tanto em
termos de curto prazo como de longo prazo, a fim de que a organização atinja seus
objetivos globais;
28
d) Desenvolvimento de objetivos individuais, retratado em metas que pessoas
específicas, dentro de uma organização, procurarão atingir, contribuindo para a
realização dos objetivos mais amplos do departamento.
São oito as áreas chaves que normalmente são abordadas pelos objetivos
organizacionais: posição no mercado, inovação, produtividade, níveis de recursos,
lucratividade, desempenho e desenvolvimento do administrador, desempenho e atitude do
empregado e a responsabilidade social.
No entanto, para que os objetivos sejam eficazes, os administradores devem garantir
que: sejam específicos, exijam um nível desejado de esforço, sejam atingíveis, flexíveis,
mensuráveis e consistentes a longo e curto prazo.
2.1.3 Etapa III – Formulação da estratégia
A formulação da estratégia compreende em determinar os cursos de ação ideais a fim
de alcançarmos os objetivos organizacionais, ou seja, para alcançar os objetivos globais da
empresa. Atividades como análise, planejamento e seleção de estratégias são ferramentas que
auxiliarão o administrador para o alcance dos resultados almejados.
Para iniciar o processo de formulação da estratégia devem-se utilizar informações
advindas da análise do ambiente por meio de duas abordagens: análise das questões críticas e
análise dos fatores internos e externos.
A análise de questões críticas fornece uma estrutura geral para estudar uma situação
atual da organização e formular estratégias adequadas.
Podemos citar como algumas questões críticas para análise:
a) Quais são os propósitos e os objetivos da organização?
b) Para onde a organização está indo no momento?
c) Que fatores ambientais críticos a organização está enfrentando atualmente?
d) O que pode ser feito para alcançar os objetivos organizacionais de forma mais
efetiva no futuro?
Já a análise dos fatores internos e externos de acordo com Certo e Peter (1993), é de
grande utilidade para entender a situação global da organização. Através desta análise, busca-
se equilibrar os pontos fortes e fracos internos de uma organização com as oportunidades e
riscos que o ambiente externo apresenta.
29
O quadro 03 lista algumas das questões-chave em que os administradores devem
atender quando realizarem esta análise.
ANÁLISE INTERNAPONTOS FORTES PONTOS FRACOS
Recursos financeiros adequados? Direção estratégica não clara?Boa habilidade competitiva? Instalações obsoletas?Líder reconhecido no mercado? Lucratividade baixa devido a...?
Vantagens de custo?Contaminado com problemas operacionaisinternos?
Dona da tecnologia? Imagem de mercado fraca?Estratégias de áreas funcionais bem concebidas? Desvantagem competitiva?Administração competente? Linha muito limitada de produtos?
ANÁLISE EXTERNAOPORTUNIDADES AMEAÇAS
Entrar em novos mercados ou segmentos? Provável entrada de novos concorrentes?Aumentar a linha de produtos? Crescimento mais lento do mercado?Incluir produtos complementares? Política governamental adversa?Integração vertical? Crescente pressão competitiva?Complacência com empresas rivais? Mudança demográfica adversa?Crescimento de mercado mais rápido? Aumento da venda de produtos substitutos?
Diversidade de produtos relacionados?Crescente poder de barganha dosclientes/fornecedores?
Quadro 03 – Importantes considerações para análise dos fatores internos e externos. Fonte: Certo e Peter, (1993, p.116).
Determinar a importância relativa de cada uma dessas questões, seu impacto potencial
sobre a formulação da estratégia faz parte da análise dos fatores e ajudará extrair as
informações necessárias, a saber, para a formulação da estratégia.
A etapa da formulação da estratégia ocorre em três níveis distintos: nível
organizacional, do negócio e funcional. Delineadas pela alta administração, as estratégias
organizacionais são projetadas a partir da análise das questões críticas e dos fatores internos e
externos, para garantir que a empresa atinja seus objetivos gerais. Questões gerais como
concentrar-se em uma única linha de negócio ou diversificar-se, procurar estabilidade ou
oportunidades de crescimento e como responder se a sobrevivência da organização corre o
risco na função da estratégia organizacional.
No entanto, as decisões estratégicas em todos os níveis estão sujeitas a restrições,
incluindo a disponibilidade de recursos financeiros, a atitude da empresa frente a riscos, seus
relacionamentos com fornecedores e distribuidores e as prováveis respostas de concorrentes
30
frente a suas ações. Todas devem ser ponderadas a fim de se fazer uma escolha mais
consciente das alternativas estratégicas.
2.1.4 Etapa IV – Implantação da estratégia
O sucesso das organizações depende diretamente das implantações das estratégias, ou
seja, não basta somente formular as estratégias e sim colocá-las em ação.
A figura 04 representa a importância de ambas as tarefas na administração estratégica.
Figura 04 – Diagnosticando problemas de estratégia. Fonte: Certo e Peter, (1993, p.157).
Os autores sugerem um modelo de cinco estágios para o processo de implementação
da estratégia:
a) Determinar quanto a organização terá de mudar a fim de implementar a estratégia;
b) Analisar as estruturas formais e informais da organização;
c) Analisar a “cultura” da organização;
d) Selecionar uma abordagem apropriada para implementar a estratégia; e
e) Implementar a estratégia e avaliar os resultados.
Uma abordagem de implementação foi bem selecionada quando ressalta os pontos
fortes da empresa e contorna, evita ou minimiza os problemas dentro de uma organização.
2.1.5 Etapa V – Controle estratégico
Esta é a última e a principal etapa de administração estratégica, o exercício do controle
estratégico, que consiste em garantir que todos os resultados planejados durante o processo de
administração estratégica materializem-se de fato.
31
Sua finalidade mais fundamental é o de ajudar a alta administração a atingir as metas
organizacionais através da monitoração e avaliação do processo de administração estratégica.
Para executar o processo de controle estratégico, três etapas distintas, porém
relacionadas devem ser seguidas:
a) Medir o desempenho organizacional através de auditorias estratégicas;
b) Comparar o desempenho organizacional com os objetivos e padrões a fim de
garantir se o resultado do processo de administração estratégica é aceitável;
c) Tomar atitude corretiva se necessária.
Segundo Certo e Peter (1993), para obter sucesso no controle estratégico, a
administração deve ter informações válidas e confiáveis que reflitam as diversas medidas de
desempenho organizacional. Sem confiabilidade nas informações, qualquer análise se tornará
subjetiva.
É responsabilidade da alta administração a garantia do sucesso do controle estratégico.
Os administradores de alto escalão devem projetar e implementar o processo de controle
estratégico para que: o comportamento apropriado de controle estratégico seja encorajado
através de incentivos organizacionais; a estrutura organizacional seja consistente com os
objetivos de controle estratégico; e as informações necessárias para apoiar o controle
estratégicos estejam disponíveis.
2.2 METODOLOGIA APRESENTADA POR OLIVEIRA (2006)
De acordo com Oliveira (2006), para o desenvolvimento do planejamento estratégico
nas empresas, admitem-se as seguintes possibilidades:
• Inicialmente define-se “aonde a empresa quer chegar” e na seqüência se estabelece
“como a empresa está para chegar à situação almejada”;
• Inicialmente define-se “como a empresa está” e na seqüência “aonde se quer
chegar”;
• E uma terceira possibilidade que se define “como a empresa está” juntamente com
“como se está para chegar lá”.
32
A metodologia apresentada pelo autor baseia-se mais fortemente na segunda
possibilidade, sem desconsiderar, em alguns momentos do processo, a primeira possibilidade
citada.
A seguir estão as quatro fases básicas apresentadas por Oliveira (2006), necessárias
para elaboração e implementação do planejamento estratégico:
1. Fase I – Diagnóstico estratégico
2. Fase II – Missão da empresa
3. Fase III – Instrumentos prescritivos e quantitativos
4. Fase IV – Controle e avaliação
2.2.1 Fase I – Diagnóstico estratégico
O diagnóstico estratégico corresponde a primeira fase do planejamento estratégico.
Nele espera-se conhecer “qual é a real situação da empresa quanto a seus aspectos internos e
externos”, identificando o que a empresa tem de bom, de regular ou ruim com relação ao seu
processo administrativo.
2.2.1.1 Componentes do diagnóstico estratégico
a) Visão da empresa:
A visão pode ser considerada como os limites que os principais responsáveis pela
empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem
mais ampla. Representa o que a empresa quer ser em um futuro próximo ou distante.
b) Valores da empresa:
Representam o conjunto dos princípios e crenças fundamentais de uma empresa, bem
como fornecem sustentação a todas as suas principais decisões.
A disseminação e o debate dos valores de uma empresa, possuem uma grande
influência na qualidade do desenvolvimento e operacionalização do planejamento estratégico.
c) Análise externa:
Nesta etapa verificam-se as oportunidades e as ameaças que estão no ambiente externo
da empresa e as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situações.
33
- Oportunidades: são variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar
condições favoráveis para a empresa, desde que a mesma tenha condições e/ ou interesse de
usufruí-las.
- Ameaças: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar
condições desfavoráveis para a mesma.
Outro aspecto importante nesta análise é a divisão do ambiente da empresa em duas
partes:
- Ambiente direto: conjunto de fatores em que a empresa tem condições de identificar,
avaliar, medir de forma mais efetiva e adequada, o grau de influência recebido e/ou
proporcionado.
- Ambiente indireto: conjunto de fatores que a empresa tem condições de identificar,
porém não tem condições de avaliar e medir corretamente no momento.
Esta divisão tem um único objetivo, o de facilitar a manipulação das variáveis externas
que apresentam, naquele momento, maior facilidade de mensuração da relação de influências
entre a empresa e seu ambiente.
d) Análise interna:
Nesta etapa verificam-se os pontos fortes, fracos e neutros da empresa.
- Pontos fortes: são as variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição
favorável para a empresa, em relação ao seu ambiente.
- Pontos fracos: são variáveis internas e controláveis que provocam uma situação
desfavorável para a empresa, em relação ao seu ambiente.
- Pontos neutros: são variáveis internas e controláveis que foram identificadas mas no
momento não existem condições de estabelecer se estão proporcionando uma condição
favorável ou não para a empresa.
Para Oliveira (2006), na definição dos pontos fortes, fracos e neutros da empresa, a
estrutura organizacional é um dos principais tópicos a serem analisados, pois somente com
uma estrutura organizacional bem definida, a empresa terá condições de alcançar seus
objetivos de maneira adequada.
Alguns exemplos de fatores a serem considerados na análise interna: produtos e
serviços atuais, novos produtos e serviços, promoção, comercialização, tecnologia,
suprimentos, estilo de administração dentre outros.
34
e) Análise dos concorrentes:
Este tópico deve ser feito de forma detalhada, pois seus resultados irão proporcionar a
identificação de vantagens competitivas da própria empresa e a dos concorrentes.
Para uma análise adequada dos concorrentes, o executivo deve, através de um
processo de empatia, efetuar a análise externa e interna de seus principais concorrentes.
Somente desta forma, a empresa poderá ter um adequado posicionamento competitivo perante
seus concorrentes.
2.1.2 Fase II – Missão da empresa
Essa fase do processo de elaboração e implementação do planejamento estratégico é
de elevada criatividade, em que os executivos e profissionais das empresas têm que explicitar
seu pensamento estratégico.
Nesta etapa deve-se estabelecer a razão de ser da empresa, bem como a postura
estratégica adotada pela mesma.
a) Estabelecimento da missão da empresa:
A missão é a determinação do motivo central da existência da empresa, ou seja, a
determinação de “quem a empresa atende”. Corresponde a um horizonte dentro do qual a
empresa atua ou poderá atuar. Portanto, a missão representa a razão de ser da empresa.
Deve ser definida em termos de satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo,
e não em termos de oferecer algum produto ou serviço ao mercado.
b) Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais:
Dentro da missão, o executivo deve estabelecer os propósitos da empresa. Os
propósitos correspondem à explicitação dos setores de atuação dentro da missão que a
empresa já atua ou está analisando a possibilidade de entrada no setor, ainda que esteja numa
situação de possibilidade reduzida. Estes setores de atuação referem-se tanto a produtos e
serviços como a segmentos de mercado.
c) Estruturação e debate de cenários:
Cenários representam critérios e medidas para a preparação do futuro da empresa.
Esses cenários devem ser montados com base nos dados e informações fornecidos pelo
sistema de informações estratégicas.
35
O executivo pode desenvolver cenários que retratem determinado momento no futuro
ou que detalhem a evolução e a seqüência de eventos, desde o momento atual até determinado
momento futuro.
d) Estabelecimento da postura estratégica:
Nesta etapa a empresa mostra de que maneira ela se posiciona diante do seu ambiente.
De acordo com Oliveira (2006), a postura estratégica corresponde à maneira ou
postura mais adequada para a empresa alcançar seus propósitos dentro da missão, respeitando
sua situação interna e externa atual, estabelecida no diagnóstico estratégico.
e) Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas:
Durante a definição da missão, o executivo deve estabelecer as macroestratégias e as
macropolíticas da empresa.
- Macroestratégias: correspondem às grandes ações ou caminhos que a empresa deverá
adotar para melhor interagir, usufruir e gerar vantagens competitivas no ambiente.
- Macropolíticas: correspondem às grandes orientações que servirão como base de
sustentação para as decisões, de caráter geral, que a empresa deverá tomar para melhor
interagir com o ambiente.
O conjunto de macroestratégias e macropolíticas corresponde às grandes orientações
estratégicas da empresa.
2.1.3 Fase III – Instrumentos prescritivos e quantitativos
Nesta fase, as questões básicas são o estabelecimento “de onde se quer chegar” e de
“como chegar na situação que se deseja”. Para tanto, pode-se dividir esta fase em dois
instrumentos perfeitamente interligados.
2.1.3.1 Instrumentos prescritivos
Os instrumentos prescritivos do processo de planejamento estratégico proporcionam a
explicitação do que deve ser feito pela empresa para que se direcione ao alcance dos
propósitos estabelecidos dentro de sua missão, de acordo com sua postura estratégica,
respeitando as macropolíticas, bem como as ações estabelecidas nas macroestratégias e se
direcionando para a visão estabelecida, ou seja, o que a empresa quer ser.
36
O tratamento dos instrumentos prescritivos pode ser realizado através de determinadas
etapas, a saber:
a) Estabelecimentos de objetivos, desafios e metas:
Nesta etapa, o executivo deve estabelecer, através de diferentes técnicas (cruzamento
dos fatores externos e internos, interação com cenários e administração por objetivos), os
seguintes aspectos:
- Objetivo: é o alvo ou situação que se pretende atingir. Aqui se determina para onde a
empresa deve dirigir seus esforços.
- Objetivo funcional: é o objetivo parcial, relacionando às áreas funcionais, que deve
ser atingido com a finalidade de alcançar os objetivos da empresa.
- Desafio: é uma realização que deve ser, continuadamente, perseguida, perfeitamente
quantificável e com prazo estabelecido, que exige esforço extra e representa a modificação de
uma situação, bem como contribui para ser alcançada uma situação desejável identificada
pelos objetivos.
- Meta: corresponde aos passos ou etapas, perfeitamente quantificados e com prazos
para alcançar os desafios e objetivos. As metas são decomposições dos objetivos ao longo de
tempo (anos, semestres, meses).
b) Estabelecimentos de estratégias e políticas funcionais:
Nesta etapa, os aspectos a serem definidos, utilizando-se de diferentes técnicas de
análise são:
- Estratégia: é a ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar o
objetivo, o desafio e a meta. A partir das estratégias, devem ser desenvolvidos planos de ação,
os quais são consolidados através de um conjunto de projetos.
- Política: é a definição dos níveis de delegação, faixas de valores e/ou quantidades
limites e de abrangência das estratégias e ações para a consecução dos objetivos. Fornece
parâmetros ou orientações para a tomada de decisões correspondendo a toda base de
sustentação do planejamento estratégico.
- Diretrizes: é o conjunto estruturado e interativo dos objetivos, estratégias e políticas
da empresa.
37
c) Estabelecimentos dos projetos e planos de ação:
Nesta etapa, devem ser estabelecidos, a partir das estratégias e respeitando as políticas,
os seguintes aspectos:
- Projetos: são trabalhos a serem realizados com responsabilidade de execução,
resultados esperados com quantificação de benefícios e prazos para execução pré-
estabelecidos, considerando os recursos humanos, financeiros, materiais e de equipamentos,
bem como as áreas envolvidas necessárias a seu desenvolvimento.
- Programas: são os conjuntos de projetos homogêneos quanto ao seu objetivo ou
finalidade maior.
- Planos de ação: são os conjuntos das partes comuns dos diversos projetos quanto ao
assunto que está sendo tratado.
2.1.3.2 Instrumentos quantitativos
Nesta etapa, devem-se analisar quais são os recursos necessários e quais são as
expectativas de retorno para atingir os objetivos, desafios e metas da empresa.
Para Oliveira (2006), os instrumentos quantitativos consistem nas projeções
econômico-financeiras do planejamento orçamentário, devidamente associadas à estrutura
organizacional da empresa, necessárias ao desenvolvimento dos planos de ação, projetos e
atividades previstas.
2.1.4 Fase IV – Controle e avaliação
Nesta fase, verifica-se “como a empresa está indo” para a situação desejada. O
controle pode ser definido, em termos simples, como a ação necessária para assegurar a
realização dos objetivos, desafios, metas, estratégias e projetos estabelecidos. Essa função, em
sentido amplo, envolve processos de:
• Estabelecimento e análise de indicadores de desempenho (devem ser estruturados
na Fase I);
• Comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e projetos
estabelecidos;
38
• Análise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos;
• Tomada de ação corretiva provocada pelas análises efetuadas;
• Acompanhamento para avaliar a eficiência e eficácia da ação de natureza corretiva;
É aconselhável que o controle e a avaliação sejam realizados passo a passo no
desenvolvimento do planejamento estratégico. A descrição sintetizada de cada etapa do
processo de planejamento estratégico proposto por Oliveira (2006) apresenta-se na figura 05.
Figura 05 – Processo de planejamento estratégico.
Fonte: Oliveira, (2006, p.81).
39
2.3 METODOLOGIA APRESENTADA POR TAVARES (1991)
De acordo com Tavares (1991), as organizações de sucesso além de serem
organizações-aprendizes, ou seja, possuem capacidade de se adaptarem às mudanças
constantes e rápidas do meio ambiente, precisam também ser inovadoras, capazes de criar
maneiras, formas ou processos de mudar as características do mercado em que atuam, dos
processos que se utilizam dos seus produtos e através das inovações ou modificações gerar
vantagens sobre seus competidores, ou seja, precisam ter visão estratégica.
A metodologia apresentada pelo autor para elaboração do processo estratégico dividiu-
se em sete fases:
a) FASE I – Definição da Missão;
b) FASE II – Análise Ambiental;
c) FASE III – Elaboração de Filosofias e Políticas;
d) FASE IV – Definição dos Objetivos;
e) FASE V – Formulação de Estratégias;
f) FASE VI – O Orçamento e Implantação;
g) FASE VII – Avaliação e Controle.
As etapas básicas do processo de planejamento estratégico são mostradas na figura 06.
Def inição da Missão
Análise do Ambiente Externo
Análise do Ambiente Interno
Revisão da Missão
Elaboração de Filosof ias e Políticas Def inição de Objetivos
Formulação das Estratégias
Elaboração do Orçamento
Implantação
Avaliação
Figura 06 – Etapas do planejamento estratégico.Fonte: Adaptado de Tavares, (1991, p.74).
40
2.3.1 Fase I – Definição da missão
A definição da missão busca refletir sobre o motivo da existência da organização e na
delimitação das suas atividades dentro do espaço que deseja ocupar em relação às
oportunidades de negócio.
Nessa etapa também se deve considerar a análise dos ambientes internos e externos da
organização que auxiliará para orientar e delimitar a abrangência de sua situação.
Para a elaboração da missão devem-se responder as seguintes questões:
a) Quem é e onde está nosso cliente?
b) Quem poderá vir a ser nosso cliente?
c) O que podemos fazer para manter os primeiros clientes e conquistar os demais?
d) O que compra nosso cliente?
e) Quais são as nossas competências distintivas?
Para Tavares (1991), a satisfação dos clientes, consumidores ou usuários é o ponto de
partida e o fator mais importante para a definição da missão de uma organização.
2.3.2 Fase II – Análise ambiental
Através da análise do ambiente, busca-se posicionar a organização face às
oportunidades e ameaças ambientais.
Segundo Tavares (1991), a análise ambiental divide-se em três partes: análise dos
fatores internos, análise dos fatores externos e análise do público.
- Análise dos fatores internos: tem por objetivo identificar os pontos fortes
(potencialidades) e pontos fracos (vulnerabilidades) que irão influenciar a capacidade de
competir da organização.
- Análise dos fatores externos: procura identificar as ameaças e as oportunidades a
qual organização está exposta considerando o macro ambiente. Através da identificação,
classificação e avaliação das forças ambientais externas, poderá se avaliar se os fatores
externos irão favorecer ou dificultar o sucesso da organização no seu setor de atividades.
- Análise do público: consiste em identificar qualquer grupo formal ou informal que
possua interesse ou cause impacto real ou potencial à organização.
A partir da análise ambiental juntamente com a definição da missão, criam-se as
condições necessárias para a elaboração das etapas subseqüentes do planejamento estratégico.
41
2.3.3 Fase III – Elaboração de filosofias e políticas
Dentro de uma organização, existe um conjunto de normas e enunciados que orientam
o comportamento e as ações de seus colaboradores frente ao ambiente externo e às relações
internas.
Estas normas e enunciados existem no intuito de fortalecer o espírito e canalizar as
energias dos colaboradores a fim de atingir os objetivos da organização.
As filosofias também chamadas de “valores”, consistem em tornar explícitas as
crenças em que a organização acredita, pratica ou quer colocar em ação diante aos fatores
presentes e futuros relacionados à implementação do planejamento. Tem como característica
serem amplas e abstratas, influenciando o comportamento geral dos membros da organização.
Já as políticas são um conjunto de regras ou enunciados que orientam a tomada de
decisão. Referem-se geralmente às áreas funcionais, embora muitas vezes afetem toda a
organização. Tem por objetivo facilitar a execução dos objetivos pré-estabelecidos e é
caracterizada por serem específicas e concretas orientando os colaboradores na realização das
suas atividades características de suas áreas funcionais.
2.3.4 Fase IV – Definição dos objetivos
Os objetivos podem ser definidos como as atividades que a organização pretende
desenvolver para atender às demandas sociais e econômicas de seu ambiente através da
canalização de esforços e recursos ao longo de um período de tempo, ou seja, tornar explícito
o que a organização pretende alcançar a partir da análise dos fatores internos e externos, das
filosofias e políticas.
Após definidos, os objetivos devem ser organizados e atenderem a determinados
procedimentos para que o seu cumprimento possa se tornar viável pela organização.
De acordo com Tavares (1991), é de suma importância que os objetivos atendam a
alguns requisitos como: coerência, realidade, hierarquização, factibilidade, operacionalidade,
explicitação e flexibilidade a fim de que possam ser perseguidos e executados pelos
colaboradores.
42
2.3.5 Fase V – Formulação de estratégias
Após a definição dos objetivos, podemos definir estratégia como sendo a escolha dos
melhores caminhos combinando tempo, risco e recursos de maneira compatível com os estilos
de gestão e valores da organização, para que os objetivos possam ser alcançados.
A estratégia pode ser dividida em três componentes: formulação, definição de
seqüência e implementação.
Durante a formulação da estratégia, no contexto interno, deve-se explorar os pontos
fortes e buscar transformar os pontos fracos em pontos fortes. No contexto externo, deve-se
buscar explorar as oportunidades, neutralizar ou minimizar as ameaças presentes ou futuras
de atuação da organização.
A definição de seqüência da estratégia consiste em priorizar as estratégias a serem
adotadas de acordo com o grau de importância, recursos disponíveis e o nível de risco
aceitável. Cada alternativa corresponde a uma combinação com graus diferenciados destes
elementos.
Na implementação, após a sintetização de todo o processo desenvolvido, o corpo
diretivo passará por um momento decisivo no processo decisório. No momento em que se
tomará a decisão de implementação de uma estratégia, deve-se explicitar os padrões de
medidas, sistemas de acompanhamento e controle para que os possíveis desvios possam ser
detectados e as correções de cursos de ação possam ser postas em prática caso necessário.
2.3.6 Fase VI – O orçamento e implantação
Para a execução das ações que foram geradas no decorrer do planejamento para o
alcance dos objetivos organizacionais, se faz necessário a alocação de recursos financeiros
requeridos para tal.
Logo, o orçamento é a etapa do processo de planejamento em que se estima e se
determina a relação entre receitas e despesas que melhor atenda às necessidades,
características e objetivos organizacionais no período estipulado.
Desta maneira, todo plano, programa ou projeto deve ser detalhado cuidadosamente
para que os recursos financeiros sejam estimados, alocados e controlados corretamente.
Durante a implantação são identificados e iniciados os ajustes da estrutura
organizacional, definidos os parâmetros orçamentários e tomadas as providências necessárias
ao pleno êxito das estratégias selecionadas.
43
2.3.7 Fase VII – Avaliação e controle
A avaliação e controle fecham o ciclo do processo de planejamento estratégico e sua
finalidade é indicar até que ponto os cursos de ação estão sendo apropriados ou não á
consecução dos objetivos organizacionais.
De acordo com Tavares (1991), a área responsável pela elaboração do planejamento
também deve ser responsável pelo controle.
A avaliação é um artifício que procura medir a efetividade das ações através do
levantamento de hipóteses que podem afetar ou estejam afetando de forma positiva ou
negativa o planejamento
Por sua vez, o controle envolve o estabelecimento de procedimentos capazes de
corrigir o processo decisório, indicando onde e quando intervir, para que o planejamento
possa seguir seu curso apropriado.
De acordo com as metodologias apresentadas acerca do planejamento estratégico,
pode-se observar que são poucas as diferenças conceituais entre os autores, diferindo apenas
na forma e na ordem em que o processo estratégico é apresentado. No entanto, existe um
consenso quanto às etapas e atividades necessárias ao seu desenvolvimento.
3 PEQUENA EMPRESA E SUAS PARTICULARIDADES
Para Longenecker apud Terence (2002), “a participação das pequenas empresas no
cenário econômico veio diminuindo até a década de 70, período em que deu-se o início da
crise nas grandes industrias que adotavam o modelo de desenvolvimento industrial apoiado na
produção em série, perdurando até a década de 80”. Como conseqüências, as organizações, na
tentativa de se adequarem às novas exigências da economia, sofreram um processo de
enxugamento em suas estruturas, dividiram-se em unidades menores e terceirizaram alguns
serviços, impulsionando assim, o aumento da participação das pequenas empresas na
economia.
Segundo o Sebrae (2007), 98% dos 3,6 milhões das empresas brasileiras existentes são
micro e pequenas empresas. Elas representam 28% do faturamento do setor privado, 20% do
PIB brasileiro, 56% dos trabalhadores registrados, além de contemplar a maioria das
ocupações informais.
Longenecker apud Terence (2002), destaca que além das pequenas empresas
colaborarem para o bem estar econômico da nação, induzem a menor concentração do
mercado provocando uma melhor distribuição da renda, estimulam a competição promovendo
um efeito saudável ao sistema capitalista, introduzem inovações e auxiliam grandes empresas
atuando como fornecedores e subcontratantes.
Para Migliato (2004), “o papel da pequena empresa é de promover o desenvolvimento
e contribuir para o aumento da oferta de emprego”, não obstante sua contribuição social e
econômica, a posição das pequenas empresas na estrutura produtiva é frágil e esta fragilidade
é dilatada pelas características de um ambiente, que está se tornando cada vez mais complexo
e incerto devido à globalização e ao rápido desenvolvimento de novas tecnologias.
Estas forças ambientais externas, tendem a causar graves impactos nas pequenas
empresas, visto sua carência na utilização de ferramentas administrativas que venham
amenizar tais impactos.
Frente a este cenário, constata-se a necessidade de identificar as especificidades da
pequena empresa, com finalidade de verificar o modo como estas afetam a sua gestão, bem
como os critérios utilizados para definir o porte de uma empresa.
45
3.1 CRITÉRIOS PARA DEFINIÇÃO DAS EMPRESAS DE ACORDO COM O PORTE
A adoção de critérios para a definição de tamanho de empresa constitui importante
fator de apoio às micro e pequenas empresas, permitindo que as firmas classificadas dentro
dos limites estabelecidos possam usufruir os benefícios e incentivos previstos nas legislações
que dispõem sobre o tratamento diferenciado ao segmento, e que buscam alcançar objetivos
prioritários de políticas públicas, como o aumento das exportações, a geração de emprego e
renda, a diminuição da informalidade dos pequenos negócios, entre outras.
O critério adotado pelo Sebrae (2007), para conceituar micro e pequena empresa que
está contido no Estatuto de 1999, é a receita bruta anual, cujos valores foram atualizados pelo
Decreto nº 5.028/2004, que corrigiu os limites originalmente estabelecidos (R$ 244.000,00 e
R$ 1.200.000,00) respectivamente (Brasil, 2004).
Os limites atuais são os seguintes:
- Microempresa: receita bruta anual igual ou inferior a R$ 433.755,14;
- Empresa de Pequeno Porte: receita bruta anual superior a R$ 433.755,14 e igual ou
inferior a R$ 2.133.222,00.
Atualmente, os critérios acima vêm sendo adotados em diversos programas de crédito
do governo federal em apoio às micro e pequenas empresas. É importante ressaltar que o
regime simplificado de tributação SIMPLES, que é uma lei de cunho estritamente tributário,
adota um critério diferente para enquadrar a pequena empresa.
Os limites, conforme disposto na Medida Provisória 275/05 (Brasil, 2005), são:
- Microempresa: receita bruta anual igual ou inferior a R$ 240.000,00;
- Empresa de Pequeno Porte: receita bruta anual superior a R$ 240.000,00 e igual ou
inferior a R$ 2.400.000,00.
Já os estados têm uma gama variada de regulamentos para os pequenos negócios, com
uma grande heterogeneidade de conceitos, definidos de acordo com a sua situação econômica
e fiscal própria.
Os maiores limites de enquadramento são definidos pelos estados de São Paulo, Rio
Grande do Sul, Paraná e Bahia que adotaram R$ 2.400.000,00 de receita bruta anual. Os
municípios carecem de leis nesse sentido, sendo muito poucos aqueles que contemplam o
segmento das micro e pequenas empresas com legislações própria de fomento. Além do
critério adotado no Estatuto, o Sebrae utiliza ainda o conceito de pessoas ocupadas nas
46
empresas, principalmente nos estudos e levantamentos sobre a presença da micro e pequena
empresa na economia brasileira, conforme os seguintes números:
- Microempresa: I) na indústria e construção: até 19 pessoas ocupadas; II) no comércio
e serviços, até 09 pessoas ocupadas;
- Empresa de pequeno porte: I) na indústria e construção: de 20 a 99 pessoas
ocupadas; II) no comércio e serviços, de 10 a 49 pessoas ocupadas.
- Empresa de médio porte: I) na indústria e construção: de 100 a 499 pessoas
ocupadas; II) no comércio e serviços, de 50 a 99 pessoas ocupadas.
- Empresa de grande porte: I) na indústria e construção: mais de 499 pessoas
ocupadas; II) no comércio e serviços, mais de 99 pessoas ocupadas.
No Quadro 04 e Quadro 05, tem-se o resumo da classificação das empresas de acordo
com o número de funcionários e a receita bruta anual respectivamente, utilizados pelo
SEBRAE (2007).
Quadro 04 – Classificação das empresas quanto ao número de funcionáriosFonte: Adaptado SEBRAE, (2007)
Quadro 05 – Classificação das empresas quanto ao faturamento bruto anualFonte: Adaptado SEBRAE, (2007)
3.2 MORTALIDADE NAS PEQUENAS EMPRESAS
Apesar de anualmente, em torno de 470 mil novas empresas serem constituídas no
Brasil, o cenário de mortalidade das pequenas empresas é um fator preocupante visto a
importância que estas representam no cenário sócio econômico do país.
Uma pesquisa nacional foi promovida pelo Sebrae (2004), no intuito de avaliar as
taxas de mortalidade das micro e pequenas empresas brasileiras, referentes às empresas
47
constituídas e registradas nos anos de 2000, 2001 e 2002, com base nos dados cadastrais das
Juntas Comerciais Estaduais.
Os resultados obtidos para as taxas de mortalidade verificadas para o Brasil e por
regiões são apresentadas no Quadro 06.
Quadro 06 – Taxa de Mortalidade por Região e BrasilFonte: Sebrae, (2004)
No que diz respeito ao tempo de existência, as taxas consolidadas para o Brasil são as
seguintes:
- 49,4% para as empresas com até 2 anos de existência (2002);
- 56,4% para as empresas com até 3 anos de existência (2001);
- 59,9% para as empresas com até 4 anos de existência (2000).
Nos levantamentos realizados sobre os fatores determinantes da mortalidade, foram
avaliados os principais motivos que, na opinião dos empresários, levaram as empresas ao
encerramento das atividades.
Na opinião dos empresários, encontra-se em primeiro lugar entre as causas do
fracasso, questões relacionadas a falhas gerenciais na condução dos negócios, expressas nas
razões: falta de capital de giro (42%) indicando descontrole de fluxo de caixa, problemas
financeiros (21%) evidenciando situação de alto endividamento, localização inadequada (8%)
devido a falhas no planejamento inicial e falta de conhecimentos gerenciais (7%).
Em segundo lugar, predominam as causas econômicas conjunturais, como falta de
clientes (25%), maus pagadores (16%) e recessão econômica no país (14%), sendo que o fator
“falta de clientes” pressupõe, também, falhas no planejamento inicial da empresa. Outra causa
indicada, com 14% de citações, refere-se à falta de crédito bancário.
Para Almeida et al. (2005), “a mortalidade das pequenas empresas não pode ser
atribuída a um único fator. Uma empresa encerra suas atividades devido a um conjunto de
fatores que, combinados, podem aumentar ou reduzir o risco de seu fechamento”.
48
De acordo com a pesquisa, desctaca-se que alguns fatores são preponderantes para
aumentar as chances de sucesso de uma pequena empresa:
• Ter alguma experiência prévia no ramo de atividade da empresa;
• Analisar o mercado de atuação;
• Planejar suas atividades, principalmente em relação aos fornecedores, aspectos
legais, do negócio e qualificação de mão-de-obra disponível no mercado;
• Utilizar ferramentas básicas de administração, procurando aperfeiçoar seus
produtos e serviços frente às necessidades dos clientes;
• Ter disponibilidade de capital.
Assim, a partir dos diversos fatores apresentados pelas pesquisas do Sebrae (2004), pode-
se afirmar que a mortalidade das empresas deve-se basicamente a certos fatores externos ou
conjunturais e aos fatores internos de gestão.
3.3 VANTAGENS E DESVANTAGENS COMPETITIVAS NA PEQUENA EMPRESA
Uma das singularidades existentes nas micro e pequenas empresas é a de possuírem
características próprias de gestão, competitividade e inserção no mercado.
Estes fatores estão diretamente ligados ao sucesso e ao desenvolvimento das pequenas
empresas frente ao mercado.
Para uma melhor compreensão, podemos dividir estes fatores em internos e externos.
Os fatores internos são aqueles relacionados ao ambiente interno da empresa, ou seja,
aos pontos fortes e fracos. Estes por sua vez, possuem a característica de serem controláveis e
decorrentes da estrutura organizacional (OLIVEIRA, 2006).
Ao avaliarmos o ambiente interno de uma empresa são levados em consideração os
aspectos organizacionais, aspectos de marketing, aspectos financeiros, aspecto de pessoal e
aspectos de produção.
Na maioria das pequenas empresas, os fatores internos que atuam positivamente estão
relacionados a inovações tecnológicas, flexibilidade e em alguns casos, localização.
Para Pinheiro apud Terence (2002), os fatores que podem ser destacados como
positivos na pequena empresa são a prática empresarial, a estrutura organizacional enxuta, a
49
cultura da organização, o nível de tecnologia empregado, a capacidade inovadora, a tática
competitiva e a qualidade dos serviços prestados aos clientes.
Já para Migliato (2004), “a sobrevivência das empresas estão diretamente ligadas a sua
capacidade de aprendizagem contínua, agilidade e adaptabilidade”. Neste ponto, a pequena
empresa se destaca às grandes organizações devido a sua capacidade de reação frente as
flutuações do mercado.
Por outro lado, os fatores internos que afetam negativamente a empresa, de forma
geral estão relacionados à gestão, tecnologia, estrutura e decisão.
De acordo com Lourenço (2006), a baixa de qualificação do gestor afeta diretamente o
desempenho das pequenas empresas. “a falta de discernimento do gestor entre o pessoal e o
profissional, leva-o a tomar decisões impulsivas sem qualquer análise do problema e de seus
impactos.”
Segundo Campomar et al. (2004), “os fatores internos que afetam negativamente as
pequenas empresas são: problemas de captação de recursos financeiros, gestão centralizadora,
ausência de planejamento, estratégia intuitiva, sistemas de informações simples, visão de
curto prazo”.
Já os fatores externos, estão relacionados com as ameaças e as oportunidades que a
empresa está suscetível. Diferentemente dos fatores internos, não são controláveis pela
empresa.
O ambiente empresarial não é um conjunto estável, uniforme e disciplinador, mas um
conjunto bastante dinâmico em que atua, constantemente, grande quantidade de forças, de
diferentes dimensões e natureza, e que muda a cada momento, pelo fato que cada uma dessas
forças interage com as demais forças do ambiente (BETHLEM, 2004).
Para Almeida et al. (2005) “os fatores externos que exercem influência sobre a
viabilidade ou crescimento da pequena empresa são as condições econômicas, estrutura de
negócios, condições do mercado, problemas fiscais, comportamento dos clientes,
fornecedores e força dos concorrentes”.
Já para Gimenez apud Terence (2002), “a carência de informação sobre o mercado dos
seus produtos, o difícil acesso à fonte de financiamento, bem como as dificuldades em atender
às exigências de garantias reais para o próprio financiamento”, são fatores externos que
influenciam negativamente a pequena empresa.
Pode-se perceber que para os fatores que afetam negativamente a pequena empresa,
tanto os fatores internos quanto os fatores externos, estão relacionados à gestão e a habilidade
50
administrativa. Desta forma, os estudos relativos às suas técnicas de gestão são fundamentais
para a melhor utilização destas e alocação eficaz dos seus escassos recursos.
É importante salientar que tanto os fatores internos, bem como os fatores externos,
possuem um alto grau de dependência e não podem ser considerados isoladamente.
3.4 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA PEQUENA EMPRESA
Em uma empresa, a estratégia está relacionada à arte de utilizar, adequadamente, os
recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas e a
maximização das oportunidades (OLIVEIRA, 2006).
Para Peterson apud Almeida et al. (2005), com relação às pequenas empresas que
utilizam o planejamento estratégico “o crescimento é, em média, 50% superior às empresas
que não realizam algum tipo de planejamento. Além disso, é verificado que 80% dos
problemas apresentados nas pequenas empresas são de natureza estratégica e apenas 20%
resultam da insuficiência de recursos”.
Segundo Lourenço (2006), a escolha do modelo de planejamento estratégico não é o
fator mais importante, e sim, “que haja aceitação e credibilidade na sua elaboração; que ele
conte com o apoio de todos os gestores da empresa, quanto ao mecanismo que irá nortear as
suas ações durante os próximos anos”.
Já para Golde (1986), as etapas para garantir o sucesso do planejamento estratégico na
pequena empresa são:
- Examinar as características básicas da empresa;
- Analisar a forma pela qual estas características inibem o processo de planejamento;
- Estudar alguns métodos de eliminar ou pelo menos reduzir os obstáculos ao
planejamento nas pequenas empresas.
Mediante as afirmações acima, para o sucesso do planejamento estratégico na pequena
empresa será necessário observar algumas características que geralmente envolvem os seus
processos, como a realidade das pequenas empresas e suas limitações ao planejamento.
51
3.5 AS PARTICULARIDADES DA PEQUENA EMPRESA E O PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
O processo de gestão e estratégia nas pequenas empresas, são influenciados por
algumas particularidades inerentes ao seu porte. Através da interpretação correta destas
particularidades, bem como da sua administração, podem ser considerados uma vantagem
competitiva perante seus concorrentes.
Dentre estas particularidades podemos citar as comportamentais, as estruturais e as
contextuais.
3.5.1 Particularidades estruturais
As particularidades estruturais referem-se aos aspectos internos decorrentes da
organização da pequena empresa.
Segundo Almeida et al. (2005), entre as particularidades estruturais estão a
informalidade das relações, a estrutura organizacional reduzida, a administração não-
profissional, a falta de recursos e pessoal qualificado, a inadequação ou não utilização das
técnicas gerenciais, a falta de comprometimento dos funcionários e, conseqüentemente, de
planejamento.
Para Nakamura apud Almeida et al. (2005), “a administração da pequena empresa e a
propriedade são exercidas pela mesma pessoa, o proprietário, sendo que suas características
pessoais exercem grande influência sobre os objetivos a serem perseguidos e as estratégias
que serão adotadas”.
Desta forma, a pessoalidade nas pequenas empresas é uma característica marcante,
pois, de forma geral, são empresas decorrentes de um sonho ou ideal de um proprietário que
deu certo.
Para Robbins apud Terence et al. (2002), o planejamento estratégico quando realizado
pela pequena empresa, é informal, pois “nada é escrito e há pouco ou nenhum
compartilhamento de objetivos com outras pessoas dentro da organização”.
É freqüente o pequeno empresário afirmar que o sigilo é uma razão para não se
discutir o plano com ninguém. Ele acredita que o sigilo absoluto proporcione uma vantagem
competitiva com relação às grandes empresas, que são obrigadas a fazer extensos relatórios e
submeter-se a vários regulamentos (GOLDE, 1986).
52
A conseqüência desta informalidade é a dificuldade de informação e
comprometimento dos funcionários referentes à sua missão, metas, objetivos e aos planos, já
que para isso, a comunicação acerca das estratégias da empresa deve ser compartilhada de
maneira simples e eficaz.
Não diferente de qualquer tipo ou porte de empresa, para o sucesso do planejamento
na pequena empresa também se faz necessário a participação de todos os funcionários, já que
o proprietário dificilmente consegue especificar em detalhes cada atividade executada. Além
disso, cada funcionário poderia contribuir com mais idéias para a solução dos problemas da
empresa.
3.5.2 Particularidades comportamentais
As particularidades comportamentais estão relacionadas aos aspectos pessoais do
pequeno empresário, refletindo seus valores, suas ambições, suas ideologias e sua visão.
De forma, geral para Almeida et al. (2005), as particularidades comportamentais
referem-se à centralização do poder, à falta de habilidade na gestão do tempo , à utilização da
improvisação em relação à ação planejada, ao conservadorismo e individualismo, à tendência
ao obsoleteismo, ao imediatismo de resultado e ao desconhecimento.
Para Golde (1986), o pequeno empresário raramente possui instrução técnica acerca
do planejamento, além disso, o tempo despendido pelos dirigentes para o mesmo é
insuficiente. Estes fatores inibem fortemente o processo de desenvolvimento do planejamento
estratégico na pequena empresa.
Para Souza apud Terence et al. (2002), o pequeno empresário se reluta a fazer o
planejamento estratégico, já que na sua concepção “ o assunto é demasiadamente técnico e de
poucos resultados práticos e ainda, a tarefa de fazê-lo e utilizá-lo, como ferramenta de gestão,
demanda muito tempo”.
Ainda complementando, Peterson apud Terence (2002), afirma que o tempo
disponibilizado pelo pequeno empresário, são direcionados, às tarefas cotidianas, não se
dedicando ao planejamento para a próxima semana, o próximo mês, assim por diante.
No entanto, o pequeno empresário não se pode dar ao luxo de não planejar, uma vez
que o planejamento estratégico pode alertá-lo sobre muitos riscos e obstáculos.
Para Golde (1986), “o pequeno empresário planeja-se para o imediatismo de
resultados, como conseqüência, utiliza um horizonte reduzido no planejamento”. Para isso as
53
elaborações dos planos devem ser feitos com maior freqüência, ao invés de dilatar o prazo do
planejamento, realizando ajustes se necessário.
Segundo Terence (2002), “as particularidades comportamentais existentes na
administração dos pequenos empresários podem refletir no processo estratégico e na
competitividade da empresa”.
3.5.3 Particularidades contextuais
Para Almeida et al. (2005), pode-se citar como particularidades contextuais “a carência
de informação sobre a evolução do mercado e de seus produtos, a dificuldade de acesso a
processos de treinamento gerencial e a dificuldade de acesso a fontes de financiamento para
novos projetos”.
Para Menezes apud Terence (2002), para o pequeno empresário “além da falta de
recursos, falta atitude de buscar as informações do ambiente”. Esta atitude parece demonstrar
a não consciência da importância destas informações para a formulação de uma estratégia
competitiva e abrangente.
Diante das particularidades mencionadas é importante avaliar técnicas e ferramentas
de gestão estratégica que possam auxiliar as pequenas empresas a produzir melhores
resultados gerenciais. Não são necessários, às pequenas empresas, procedimentos
complicados nem técnicas sofisticadas, mas um bom planejamento estratégico que permita
atuar sobre os fatores internos e externos à pequena empresa, permitindo assim o crescimento
ou mesmo a sobrevivência da empresa.
4 METODOLOGIA DE PESQUISA
Neste capítulo será apresentada a metodologia utilizada para elaboração do método de
planejamento estratégico adaptado às pequenas empresas proposto neste trabalho.
A metodologia engloba a classificação e definição da pesquisa quanto a natureza,
forma de abordagem do problema, objetivos e procedimentos técnicos, técnica de coleta de
dados e análise dos mesmos.
Para Fachin (2001), “um problema é algo que inicialmente não possui resposta,
solução nem explicação. Para isso justifica-se a pesquisa, que terá como objetivo principal
encontrar a solução do problema”.
No entanto Marconi et al. (1995), destaca que “formular o problema consiste em dizer,
de maneira explícita, clara, compreensível e operacional, qual a dificuldade com a qual nos
defrontamos e que pretendemos resolver, limitando o seu campo e apresentando suas
características”.
Segundo Gil (2002), a formulação de um problema científico não é algo simples de ser
feito. No entanto, existem algumas dicas que facilitam a explicitação de um problema: o
problema deve ser claro e preciso, o problema deve ser empírico, o problema deve ser
suscetível de solução e deve ser delimitado a uma dimensão viável.
Conforme Kerlinger (1980), problema é “uma questão que mostra uma situação
necessitada de discussão, investigação, decisão ou solução”.
O problema em questão tratado nesta pesquisa é a falta de literatura simples e de fácil
entendimento acerca do planejamento estratégico nas micro e pequenas empresas e que
considere as suas particularidades e especificidades, o que vem dificultar a sua gestão e
consequentemente sua busca pela competitividade.
Referente à pesquisa, Marconi et al. (1995), destaca que “a pesquisa é um
procedimento reflexivo sistemático, controlado e crítico, que permite descobrir novos fatos ou
dados, relações ou leis, em qualquer campo do conhecimento”.
Já Fachin (2001), afirma que “a pesquisa é um conjunto de ações intelectuais que tem
como objetivo a descoberta de novas técnicas, bem como a busca de repostas ou de soluções
para o problema estudado”.
55
Gil (2002), baseado nos objetivos gerais, classifica as pesquisas em três grupos:
a) Pesquisa exploratória: tem por objetivo aumentar a familiaridade do problema, no
intuito de torná-lo mais explícito ou de construir hipóteses;
b) Pesquisa descritiva: visa a descrição das características de determinada população
ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis;
c) Pesquisa explicativa: preocupa-se em identificar os fatores que determinam ou que
contribuem para a ocorrência dos fenômenos.
Acerca da metodologia utilizada, do ponto de vista dos objetivos gerais, esta é uma
pesquisa exploratória, visto que, através de levantamento bibliográfico e de análise de
exemplos que auxiliam a compreensão do problema, pretende-se aumentar a familiaridade
com o problema explicitando-o no intuito de encontrar a solução.
Para Koeche (1999), a pesquisa exploratória tem como objetivo fundamental
“descrever ou caracterizar a natureza das variáveis que se quer conhecer” e permite-nos
compreender a real importância do problema, bem como o estágio em que se encontram as
informações sobre o tema e revelar ao pesquisador novas fontes de informação.
Considerando os procedimentos técnicos, existem várias classificações utilizadas, e
que por não ser o objetivo deste trabalho, iremos detalhar somente o procedimento utilizado
neste estudo.
Logo, quanto aos procedimentos técnicos, esta pesquisa classifica-se como sendo uma
pesquisa bibliográfica.
Segundo Marconi et al. (1995), a pesquisa bibliográfica “oferece meios para definir,
resolver, não somente problemas já conhecidos, como também explorar novas áreas onde os
problemas não se cristalizaram suficientemente”.
Gil (2002), afirma que “a principal vantagem da pesquisa bibliográfica reside no fato
de permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do que
aquele que poderia pesquisar diariamente” visto que a pesquisa bibliográfica é desenvolvida
baseada em material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos”.
Baseando-se no método de pesquisa bibliográfica, o qual foi caracterizado este estudo,
as etapas utilizadas para desenvolvimento da pesquisa foram: escolha do tema, formulação do
problema, coleta e análise dos dados e por fim a elaboração de uma solução para o problema.
O tema escolhido foi o de planejamento estratégico direcionado para as micro e
pequenas empresas.
A formulação do problema deu-se visto que há pouca referência teórica adaptada as
particularidades e especificidades de gestão nas pequenas empresas para auxiliá-las no que diz
56
respeito a estratégia, aliado à sua grande importância no contexto sócio e econômico atual e a
sua dificuldade gerencial e estrutural em se tornar competitiva. De acordo com o cenário
descrito é de grande valia a elaboração de formas de gestão compatíveis com as suas
necessidades e sua realidade.
Definido o problema, foi dado início à coleta de dados através do levantamento
bibliográfico. Foram utilizados livros de leitura corrente, tais como, obras de divulgação, bem
como livros de referência, publicações periódicas, internet, teses e dissertações.
Após a revisão bibliográfica, durante a análise, verificou-se que o processo formal de
planejamento estratégico disponível é desenvolvido e adequado às grandes organizações,
ignorando assim, as particularidades das pequenas empresas.
Foram utilizados como parâmetro, três autores acerca do planejamento estratégico
juntamente com a pesquisa referente às especificidades de gestão das pequenas empresas,
serviram de embasamento teórico para elaboração da proposta de um método para
planejamento estratégico adaptado as particularidades das micro e pequenas empresas.
Com a estrutura definida e a revisão bibliográfica elaborada, chegou-se ao método que
aqui será proposto.
5 MÉTODO PROPOSTO PARA PEQUENAS EMPRESAS
O método que será proposto a seguir buscará ser simples e objetivo, não ignorando os
principais pontos pertinentes ao planejamento estratégico, bem como as especificidades
encontradas nas pequenas empresas. Este fato deve-se à consciência e conhecimento das
dificuldades encontradas pelo pequeno empresário vistos nos capítulos anteriores e resumidos
a seguir:
a) Dificuldade em formalizar qualquer tipo de planejamento;
b) Indisponibilidade de tempo e recurso;
c) Falta de conhecimento específico referentes ao planejamento estratégico;
d) Exige rápidos resultados em função do seu esforço devido ao seu imediatismo;
e) Falta de visão de longo prazo;
d) Dificuldade em aceitar mudanças;
f) Valores pessoais confundem-se com os profissionais;
g) Dificuldades em avaliar as ameaças e oportunidades, pontos fortes e pontos fracos;
i) Dificuldades em obter informações internas;
j) Dificuldade em identificar as competências e os recursos indispensáveis para o
sucesso da empresa;
k) Centralização administrativa;
l) Desconhecimento da estratégia atual;
m) Dificuldade de explicitação dos planos para a empresa;
n) Dificuldade na definição de metas e objetivos claros.
Estas são as variáveis que exercem maior influência no processo estratégico e que
retratam as dificuldades encontradas pelos pequenos empresários para sua utilização.
No entanto, para que a metodologia proposta a seguir atinja seus objetivos, é
fundamental a conscientização do pequeno empresário da necessidade de implantação do
mesmo. Do contrário, apenas o método não garantirá a finalização do processo e nem a sua
continuidade.
58
5.1 METODOLOGIA PARA ELABORAÇÃO DO MÉTODO
Conforme verificado no capítulo 2, as diversas metodologias acerca do planejamento
estratégico diferem muito pouco entre si com relação as etapas e conceitos. O que deve
realmente ser considerado é a forma como esta metodologia vai ser aplicada na pequena
empresa.
Não pretende-se neste momento do trabalho, criar novos conceitos na área de
planejamento estratégico, e sim, após entendimento das metodologias já existentes abordados
no capítulo 2, juntamente com o conhecimento adquirido no capítulo 3 acerca das
particularidades e especificidades de gestão das micro e pequenas empresas, propor um
método que contenha as principais etapas do planejamento estratégico e que satisfaçam as
necessidades das micro e pequenas empresas. Assim, o método proposto, mais uma vez, deve
demonstrar sua praticidade e importância, a partir da adequação às especificidades da pequena
empresa.
A metodologia proposta a seguir foi baseada nas metodologias apresentadas no
capítulo 2, sendo que a metodologia proposta por Oliveira foi preponderante.
O método proposto seguirá as seguintes etapas:
1. Fase 1: Diagnóstico Empresarial
2. Fase 2: Análise Ambiental
3. Fase 3: Formulação da Estratégia
4. Fase 4: Implantação
Desta forma, a seguir serão descritas detalhadamente as fases referentes ao método de
planejamento estratégico proposto.
5.1.1 Fase 1: Diagnóstico Empresarial
Nesta etapa, são definidos a missão, a visão e os valores da empresa.
1.Missão: a definição da missão tem por objetivo, auxiliar o pequeno empresário a
redescobrir o porquê da existência da sua empresa, ou seja, sua razão de ser.
Nesta etapa o pequeno empresário juntamente com a sua equipe, precisa buscar
responder algumas perguntas que o ajudarão a definir a missão da sua empresa:
a) Qual é a razão de ser da empresa?
59
b) Qual é a natureza dos negócios da empresa?
c) Quais são os tipos de atividades que a empresa deve concentrar seus esforços no
futuro?
d) O que a empresa vende e pretende vender ao mercado?
e) Quem são os nossos clientes?
f) Quais são as necessidades dos nossos clientes?
g) Qual é o nosso diferencial com relação aos nossos concorrentes?
h) Qual é a nossa imagem perante o mercado e a nossa concorrência?
Ao responder estes questionamentos, além das informações necessárias para a
elaboração da missão, o pequeno empresário será provocado a refletir sobre a seguinte
situação:
- Quais são as áreas de atuação prioritárias em que devem ser aplicados os recursos
disponíveis; e
- O consenso de uma opinião de que os esforços e recursos dirigidos aos alvos
estabelecidos na missão serão bem-sucedidos.
2.Visão: busca-se extrair o que o pequeno empresário deseja para sua empresa em um
estado futuro, ou seja, onde a empresa quer chegar.
Algumas dicas e questionamentos que auxiliam estabelecimento da visão são:
a) Como a empresa pretende que seja vista e reconhecida no futuro?
b) Desenvolva uma cultura de atuação para os resultados da empresa;
c) Defina uma frase de efeito que motive os colaboradores internos e cative os
externos;
d) Estabeleça a visão de uma forma tão clara quanto o objetivo de lucro;
e) Certifique-se de que a visão e os valores direcionem-se aos focos básicos, ou seja,
aos consumidores, colaboradores e fornecedores;
f) Estabeleça a visão de uma forma compreensível por todos os funcionários da
empresa;
A definição da visão mostrará em qual direção a empresa seguirá e os orientará, logo,
é importante salientar a necessidade de coerência entre o que a empresa se propõe fazer e o
que efetivamente faz, pois do contrário, poderá desmotivar seus funcionários.
3. Valores: representam o conjunto dos princípios e crenças fundamentais de uma
empresa. São elementos motivadores que direcionam as ações das pessoas na organização.
60
Os valores da empresa devem ter forte interação com as questões éticas e morais da
empresa. Se estes valores forem efetivamente verdadeiros, servem também de sustentação da
vantagem competitiva da empresa.
Para a definição dos valores sugerem-se alguns passos:
a) Identificar os valores que o pequeno empresário considera mais importante para a
empresa;
b) Identificar os agentes da empresa e levantar o seu grau de relacionamento;
c) Identificar os interesses e as expectativas dos agentes;
Após a definição dos valores, eles devem ser analisados, compreendidos e utilizados
como guia para as ações e atividades de todas as pessoas que representam a empresa.
Com a conclusão da Fase 1, o pequeno empresário terá feito juntamente com sua
equipe, uma reflexão sobre o razão de ser da empresa, onde ela quer chegar e quais são os
valores que darão sustentabilidade para atingir estes propósitos resumidos na Figura 07.
Missão
Visão
Valores
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
Figura 07 – Diagnóstico Empresarial.Fonte: Elaboração própria.
5.1.2 Fase 2: Análise Ambiental
Esta etapa, procura identificar, como a empresa está referente ao seu ambiente interno
e externo identificando os seus pontos fortes e fracos internamente, frente às suas
oportunidades e ameaças externas.
No decorrer desta etapa serão apresentados diversos questionamentos e aspectos que
podem ser utilizados na análise ambiental. A escolha de apenas alguns fatores é
imprescindível para que o pequeno empresário possa dedicar seus esforços, caso contrário,
com muitos fatores críticos, suas ações serão dispersas e, provavelmente, ineficazes. Cabe ao
pequeno empresário identificar aqueles que se enquadram no seu tipo de negócio.
61
1. Ambiente Interno: o objetivo da análise interna é colocar em evidência ao pequeno
empresário, quais são as deficiências (pontos fracos) e as qualidades (pontos fortes) da sua
empresa, que são variáveis controláveis pela empresa.
Para definição dos pontos fortes e fracos, deverão ser analisados uma série de
aspectos, destacados a seguir:
Quanto às funções administrativas:
- Marketing:
• Sistema de distribuição: distribuidores, representantes, forma de atuação dos
vendedores, capacidade de escoamento;
• Produtos e serviços: sua marca, descrição básica dos produtos e serviços,
participação no mercado, suas vantagens ou desvantagens com relação a preço e
qualidade;
• Quanto à força de venda: quantidade, localização, especificação das tarefas, quais
são as fontes de recrutamento e treinamento, como são estabelecidas as quotas de
vendas, quais são os auxílios e ajuda de custo que recebem;
• Quanto ás políticas mercadológicas: estabelecimento de preços, desconto por
quantidade, devolução de mercadorias, escolha de revendedores, pagamentos e
comissões, crescimento das vendas, participação no mercado, identificação do
mercado prioritário, tendência;
• Quanto a promoção e propaganda: custo por produto, as alternativas de veículos
utilizados, formas de elaboração do texto.
- Finanças:
Nesta etapa o pequeno empresário tem que se conscientizar da importância de possuir
alguns indicadores financeiros que o ajudarão na gestão da sua empresa (fluxo de caixa,
lucratividade, reserva de caixa, capital de giro, ponto de equilíbrio, cobrança, inadimplência,
orçamento, estoques, retorno sobre investimentos e custos de produção).
- Produção:
• Quanto ao processo produtivo: índice de produtividade, nível de utilização de
capacidade instalada;
• Quanto ao controle da produção: cumprimento de prazos e entregas;
• Quanto à qualidade: nível de devolução de produtos, nível de atendimento quanto
à reclamação;
• Quanto ao estoque: tamanho, armazenamento, instalações físicas, custo;
62
• Quanto à instalação industrial: tamanho, localização, conservação de máquinas e
estrutura;
• Quanto à pesquisa e desenvolvimento: importância dada, percentual de valor
alocado;
• Quanto à suprimentos: valor da compra por período, critério de seleção de
fornecedores, controle de inventário;
• Quanto a equipamentos e instalações: nível de utilização, se utilizados de forma
adequada, é aplicado manutenção preventiva, segurança.
- Recursos Humanos:
• Atitudes do proprietário quanto ao fator humano da empresa;
• A empresa é sindicalizada?
• Qual o índice de rotação dos empregados?
• Qual é a moral e produtividade dos empregados?
• Qual é o índice de absenteísmo?
• Quais são os níveis e tipos de reivindicações dos empregados?
• Qual é o nível de treinamento dos empregados?
• Qual é o plano de cargos e salários?
• Como é o plano de benefícios?
• Existe um processo de gestão do conhecimento?
Quanto aos aspectos organizacionais:
• Estrutura organizacional;
• Capacidade gerencial;
• Conhecimentos, atitudes e comportamentos da direção da empresa;
• Portfólio de produtos e serviços;
• Idéias de novos produtos e serviços;
• Rede de distribuição dos seus produtos;
• Controle de qualidade;
• Conhecimento das necessidades dos consumidores;
• Domínio do mercado consumidor.
Através da análise do ambiente interno, o pequeno empresário terá oportunidade de
identificar os seus pontos fortes e potencializá-los, bem como tentar minimizar ou neutralizar
os seus pontos fracos.
63
2. Ambiente Externo: o objetivo da análise externa é estudar a relação existente entre a
empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças. Para isso, leva-se em conta
fatores como: tecnologia, governo, comunidade, consumidores, mercado, setor o qual a
empresa está situada, fornecedores e concorrentes.
Uma oportunidade devidamente explorada pode proporcionar ao pequeno empresário
um aumento nos lucros da empresa, enquanto uma ameaça não administrada pode acarretar a
diminuição dos lucros previstos, ou mesmo prejuízos para a empresa.
Para definição das ameaças e oportunidades, deverão ser analisados os seguintes
aspectos, destacados a seguir:
- Tecnologia:
• Quão longa é a vida útil dos seus equipamentos utilizados?
• Quais são as maiores economias de escala que podem ocorrer?
• Quais as alterações tecnológicas possíveis?
• Quais as entidades de pesquisas, universidade e institutos que podem ser
envolvidos?
- Governo:
• A política econômica e financeira;
• Os planos governamentais e seus objetivos;
• A legislação pertinente;
• Identificação e análise dos órgãos que legitimam.
- Comunidade:
• O mercado de mão-de-obra está aumentando ou diminuindo?
• A infra-estrutura existente, quanto à educação e saúde;
• Os valores sociais, culturais e padrões de comportamento.
- Consumidores:
• Quais são e se estão aumentando ou diminuindo?
• Onde estão localizados?
• Como podem ser alcançados (distribuição)?
• Qual é a renda pessoal?
• Qual é a renda disponível?
• Como compram?
• Como se comportam?
• Quais são as suas tendências?
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• Quais seus padrões de qualidade?
• Quais são os compradores-chave?
• Quais são os usuários finais?
- Mercado:
• Qual é a segmentação do mercado?
• Qual é a competição existente para os produtos?
• Qual a padronização do seu produto e se existe potencial de diferenciação?
• Qual é a importância em manter algumas operações para a competição?
• Quais são os nichos de mercado mais atrativos e quão bem protegidos estão?
• Qual é a velocidade de mudança no produto e de onde se origina?
- Setor o qual a empresa está situada:
• Tendências e perspectivas;
• Tipos de produtos e serviços;
• Causas de crescimento e possíveis conseqüências;
• Necessidades básicas identificadas;
• Oportunidades de que a empresa poderá usufruir;
• Qual é a rivalidade entre os concorrentes: preço, propaganda, serviços ao
consumidor?
• Poder de barganha de compradores e fornecedores;
• Entrada de novos concorrentes e saída dos atuais.
- Fornecedores:
• Quais são?
• Quantos são?
• Onde estão localizados?
• Qual a oferta total?
• Seus prazos de venda e entrega;
• A qualidade de seus produtos e serviços.
- Concorrentes: esta etapa é de grande importância pois quanto menor o nível de
conhecimento do concorrente, maior o risco em que o pequeno empresário estará exposto
perante as estratégias desse concorrente.
Para a análise dos concorrentes, deverão ser analisados os seguintes aspectos,
destacados a seguir:
65
• Quantos e quais são?
• Qual é a tecnologia básica que cada concorrente utiliza?
• Qual é a participação de cada concorrente no mercado?
• Qual é o seu faturamento, volume de vendas, lucro e tendências?
• Qual o tipo de nível de promoção dos concorrentes?
• Qual é o tipo de força de vendas dos concorrentes?
• Qual é a sua linha de produtos e serviços?
Após a identificação dos pontos fortes e fracos, das oportunidades e ameaças, os
mesmos devem ser classificados de acordo com a importância e grau de impacto a fim de que
possam ser trabalhados e desenvolvidos pelo pequeno empresário.
Com relação às oportunidades e ameaças, a fim de descobrir quais fatores são de
maior relevância, sugere-se o preenchimento do quadro 7, sendo que para cada característica
(oportunidade ou ameaça) deve ser elaborado um quadro em separado.
Funcionamento do quadro:
1º Passo - preencher as linhas do quadro conforme descrição das colunas;
2º Passo - informar um peso (valor em porcentual) para as colunas 3 e 4 que estão
representados no quadro pelas letras A e B, de acordo com importância dada pelo empresário
para cada coluna. Neste momento o empresário definirá qual característica é mais importante:
o impacto do fator analisado ou a dificuldade encontrada para atuar no mesmo;
3º Passo - determinar a pontuação de cada fator. Este valor está representado pela letra
E, sendo calculado da seguinte forma:
E = (AxC) + (BxD)
Quadro 07 – Priorização das oportunidades e ameaças.Fonte: Elaboração Própria.
66
Descrição das colunas:
1ª Coluna - deverá ser descrita qual oportunidade / ameaça está sendo analisada;
2ª Coluna - identificará o tipo de impacto que a empresa sofrerá devido ao fator em
análise;
3ª Coluna - deverá ser dada uma pontuação de 0 a 10 identificando o nível de prejuízo
ou beneficiamento que a empresa poderá estar suscetível devido a este fator;
4ª Coluna - deverá ser dada uma pontuação de 0 a 10 identificando a dificuldade que
será encontrada pelo empresário em atuar neste fator;
5ª Coluna - nesta coluna se obtém a pontuação para cada fator analisado.
Os fatores com maior relevância e que devem ser abordados primeiro pelo empresário
são aqueles que possuem maior pontuação e que estão associados a missão e a visão da
empresa já estabelecidos.
Com relação aos pontos fortes e pontos fracos sugere-se o preenchimento do quadro 8,
sendo que para cada característica deve ser elaborado um quadro em separado.
Funcionamento do quadro:
1º Passo - preencher das linhas do quadro conforme descrição das colunas;
2º Passo - identificar os fatores de maior relevância para o desempenho da empresa
através da classificação em ordem crescente da 3ª coluna Quanto menor for a nota dada para
determinado fator, menor será sua competência neste item. É importante que os fatores
escolhidos para serem tratados estejam alinhados com a missão e a visão da empresa.
Quadro 08 – Priorização dos pontos fortes e dos pontos fracos.Fonte: Elaboração Própria.
Descrição das colunas:
1ª Coluna - deverá ser descrito qual ponto forte / ponto fraco está sendo analisado;
2ª Coluna - identificará qual produto, serviço ou área afetada;
3ª Coluna - deve-se atribuir uma nota de 0 a 10 para o fator analisado.
67
Com o auxílio dos quadros 7 e 8 o empresário poderá definir quais fatores internos e
externos devem ser abordados primeiro, possibilitando assim uma convergência dos esforços
nos pontos mais relevantes ao seu negócio.
No entanto, para que a análise ambiental (interna e externa) reflita os resultados
esperados, é necessário que ela seja impessoal, realista e completa, evitando problemas
futuros no desenvolvimento e na implantação do planejamento estratégico e das estratégias
empresarias.
5.1.3 Fase 3: Formulação da Estratégia
Nesta etapa, serão definidos os objetivos, metas e as estratégias da empresa.
No caso do pequeno empresário, aconselha-se que os objetivos e metas sejam vistos
após a definição da missão, visão e da análise ambiental. Isto se deve ao fato de que só a partir
deste momento o pequeno empresário terá condições de estabelecer o curso e o prazo das suas
ações já que terá um amplo conhecimento da razão de ser da sua empresa, onde espera que ela
chegue e quais variáveis poderão influenciar durante este processo.
Na seqüência, devem ser elaboradas as estratégias, que tem como principal objetivo,
estabelecer os caminhos e os cursos de ação que devem ser seguidos para alcançar os
objetivos, as metas e desafios estabelecidos.
1. Definição dos objetivos: define-se como sendo a essência que o empresário e seus
colaboradores desejam para o futuro.
Para que os objetivos desempenhem o seu papel de maneira satisfatória, precisam
apresentar as seguintes características:
• Serem claros e perfeitamente divulgados, entendidos e aceitos;
• Serem específicos, mensuráveis, realísticos e desafiadores;
• Estarem adequados e relacionados aos fatores internos (controláveis) e externos
(não controláveis) da empresa;
• Com prioridades estabelecidas.
Em um primeiro momento, podem-se estabelecer os objetivos através de brainstorm
(tempestade de idéias). A medida que se chegam às idéias básicas através de debates, torna-se
importante a hierarquização dos objetivos dentro de determinadas classificações.
68
O estabelecimento dos objetivos é um processo fundamental pois exige a consistência
tanto das condições ambientais quanto dos recursos internos, além de envolver a relação custo
e benefício.
A fase inicial da definição dos objetivos, tem como característica possuir uma
abordagem mais qualitativa do que quantitativa. No entanto, existe a necessidade de
quantificá-los, momento este, em que será descrito os resultados esperados, prazos para
realização e responsáveis, ou seja, serão descritos as metas.
Desta forma, podemos definir como meta sendo a quantificação do objetivo, sendo
caracterizado pela etapa intermediária, ou ferramenta para que se atinjam os objetivos.
Podemos citar como alguns exemplos de objetivos: o aumento no volume de vendas,
aumento da participação do mercado, captação de novos clientes e melhor atendimento aos
clientes.
Quando se desenvolvem, implementam e divulgam os objetivos de maneira adequada,
são inúmeros os benefícios para o pequeno empresário que estará direcionando seus esforços
para onde vale a pena, estará estabelecendo melhor as suas prioridades, terá maior motivação
da sua equipe e funcionários e principalmente dele mesmo, além de um maior conhecimento
da empresa e dos seus recursos.
2. Definição das estratégias: a formulação das estratégias tem como principal objetivo
estabelecer os caminhos, os cursos de ação que devem ser seguidos para serem alcançados os
objetivos, as metas e desafios estabelecidos.
Podemos dividir a estratégia em três componentes: formulação, definição de seqüência
e implantação.
a) Formulação: no contexto externo a sua elaboração deve buscar explorar as
oportunidades, neutralizar ou minimizar as ameaças presentes e futuras da empresa. No
contexto interno, consiste em explorar os pontos fortes, além de neutralizar ou transformar os
pontos fracos em fortes ou nulos.
Para a delimitação de uma estratégia ótima, deve existir coerência com as análises
internas e externas realizadas nas etapas anteriores, combinados com os objetivos da empresa.
É através destes conhecimentos adquiridos no decorrer do processo de planejamento
estratégico desenvolvido até o momento, que o pequeno empresário poderá ter um
refinamento das alternativas, até que se chegue naquela que melhor atenda a sua empresa.
69
b) Definição da seqüência: consiste em dividir as estratégias de acordo com o grau de
importância e prioridades.
O pequeno empresário deverá direcionar aos responsáveis pelas áreas funcionais suas
respectivas estratégias que foram definidas. Assim ficará claro o papel de cada área, a sua
integração e sincronia na seqüência das ações a serem desencadeadas, podendo assim serem
visualizadas e exercitadas.
c) Implantação: esta etapa corresponde a um momento decisivo no processo
estratégico. Caberá ao pequeno empresário e aos representantes de cada área a comunicação
das estratégias definidas para toda a empresa de forma clara, concisa e viável, do contrário,
todo o trabalho realizado até o momento estará sujeito ao fracasso.
Para auxílio do pequeno empresário, seguem os tipos de estratégias exibidas por
Oliveira (2006) e Tavares (1991):
As estratégias podem ser estabelecidas de acordo com a situação da empresa; estar
voltada à sobrevivência, manutenção, crescimento, ou desenvolvimento.
a) estratégia de sobrevivência: utilizada quando não existe outra alternativa, ou seja,
quando o ambiente e a empresa estão em conflitos (alto índice de pontos fracos juntamente
com ameaças externas). Enquadram-se nesta classificação as estratégias de: redução de
custos, desinvestimento, liquidação do negócio.
b) estratégia de manutenção: utilizada quando a empresa está enfrentando ou espera
encontrar dificuldades, e a partir dessa situação prefere tomar uma atitude defensiva diante
das ameaças. Enquadram-se nesta classificação as estratégias de: estabilidade (procura manter
um estado de equilíbrio), nicho (dominar um segmento de mercado em que atua),
especialização (manter liderança no mercado através de direcionamento de esforços).
c) estratégia de crescimento: utilizada quando existe predominância de pontos fortes
aliado a excelentes oportunidades. Buscam-se novos mercados, clientes, diferentes
conhecimento e novas tecnologias. Enquadram-se nesta classificação as estratégias de:
desenvolvimento de mercado, de produtos ou serviços, financeiro, de capacidade.
d) estratégias funcionais: de marketing (eliminação de antigos produtos ou serviços,
distribuição de produtos, qualidade e desempenho dos produtos u serviços), financeiras
(desinvestimento, financiamento), de produção (custos industriais, manutenção, arranjo físico,
70
estoques), de recursos humanos (quadro de pessoal e capacitação interna, desenvolvimento e
treinamento, remuneração e benefícios).
Para finalizar esta etapa, o pequeno empresário, juntamente com a sua equipe, deverá
identificar e detalhar as ações, projetos e investimentos, entre outras necessidades, que farão
parte do plano para atingir os objetivos propostos através da estratégia selecionada.
5.1.4 Fase 4: Implantação
Para o sucesso deste processo de planejamento é de fundamental importância envolver
maior número de pessoas possíveis de todos os níveis da empresa. A ausência deste
envolvimento amplo é um dos maiores causadores de falhas na implantação de muitas
estratégias.
Por outro, ressalta-se também a necessidade de revisão e acompanhamento contínuo
do ambiente externo e interno, redefinindo o curso de ação quando necessário.
Tendo em vista o bom andamento da implantação do planejamento estratégico, o
pequeno empresário deve estar atento a algumas considerações descritas a seguir.
• Concentrar seus esforços nos resultados esperados;
• Ser flexível, na medida do possível;
• Manter contado com todos os envolvidos no processo;
• Controlar custos inerentes à implantação do processo;
• Manter-se realista, não pendendo para o otimismo ou pessimismo;
• Incentivar críticas e debates referentes ao plano elaborado;
• Manter a coerência em suas atitudes e decisões;
• Não deixar de resolver os problemas que surgirem no decorrer da implantação;
• Manter um adequado controle sobre a implantação.
A figura 08 sintetiza o método proposto neste trabalho para elaboração do
planejamento estratégico nas pequenas empresas.
71
Figura 08 – Método proposto para implantação do planejamento estratégico nas pequenas empresas.Fonte: Própria.
Por fim, o pequeno empresário precisa perceber que não há necessidade de um
planejamento complexo, e sim de um planejamento que possa ser realizado, com a
participação de todos os funcionários, concentrando-se nos passos que interessam a empresa e
suas respectivas necessidades.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho teve como objetivo elaborar um método acessível e de fácil
entendimento para implantação do planejamento estratégico nas pequenas empresas, a fim de
que este segmento possa usar esta ferramenta para conhecer melhor seu mercado, clientes,
concorrentes, produtos dentre outros aspectos relevantes a sua permanência e aumento da sua
competitividade no mercado.
A partir da definição do problema e dos objetivos, o próximo passo desta pesquisa foi
a realização de um embasamento teórico a partir de levantamento bibliográfico. Foram
utilizados propostas de três autores da área de planejamento e administração estratégica,
juntamente com pesquisas realizadas nas mais diversas fontes acerca das especificidades do
planejamento e da gestão das pequenas empresas.
No decorrer do trabalho algumas dificuldades foram encontradas: o entendimento dos
elementos essenciais ao planejamento estratégico e a identificação das particularidades da
pequena empresa.
Em decorrência destes fatores, tornou-se um desafio elaborar um método que fosse
simples e acessível ao pequeno empresário.
Somando-se a estes fatos, percebeu-se que o planejamento estratégico é uma das
ferramentas administrativas que vem recebendo muitas críticas no que diz respeito a rigidez
do seu processo, dificuldade de implantação e também devido ao alto grau de disciplina
exigido para sua utilização, o que por muitas vezes vem acarretar no seu abandono,
principalmente, pelos pequenos empresários.
Com relação ao abandono por parte dos pequenos empresários, identificaram-se
alguns motivos principais:
a) Falta de conhecimento com relação a ferramenta de planejamento estratégico;
b) Centralização administrativa;
c) Indisponibilidade de tempo e recurso;
d) Carência de informações internas e externas;
e) Os valores pessoais confundem-se com os profissionais e
f) Dificuldade na explicitação dos planos para a empresa.
73
No entanto, o planejamento estratégico permitirá ao pequeno empresário ter um
processo de gestão eficiente na sua empresa, fazer uma análise real do seu mercado de
atuação, dos seus concorrentes, fornecedores e avaliar o seu nível de competitividade e
lucratividade, o que aumentará de forma significativa as suas chances de sucesso.
Desta maneira, diante do aumento da competitividade entre as empresas, conseqüência
do aumento do dinamismo econômico bem como pela globalização, para que estas pequenas
empresas sobrevivam neste mercado cada vez mais acirrado, se faz necessário utilizar da
melhor maneira possível, os seus recursos e habilidades, buscando superar as ameaças e
explorar as oportunidades que o mercado pode oferecer.
Em uma pequena empresa, normalmente utiliza-se a intuição como principal
ferramenta para a tomada de decisão, já que seus dirigentes, em sua maioria, acumulam
muitas funções e acabam voltando-se para os problemas do cotidiano, deixando de refletir
sobre o planejamento da empresa. Espera-se que, com a utilização de um planejamento
estratégico eficiente, a pequena empresa adote uma postura pró-ativa de gestão, tornando-se
mais competitiva e flexível diante das mudanças presentes em seu ambiente.
No entanto, devemos considerar que o planejamento estratégico não deve ser visto
como uma ferramenta que, por si só, garantirá a melhor estratégia para a empresa, melhor
utilização e desenvolvimento de seus recursos e habilidades atuais, mas como uma ferramenta
que poderá auxiliá-la na identificação e operacionalização de estratégias em um processo
flexível, presente em todos os níveis da empresa.
É importante ressaltar como um dos fatores críticos para o sucesso do planejamento
estratégico, a necessidade de envolvimento de todas as pessoas da empresa, pois serão elas as
verdadeiras idealizadoras do processo de planejamento.
Para que isto seja feito corretamente, dois pontos devem ser levados em consideração
pelo pequeno empresário: a explicitação do processo de planejamento e a formalização do
processo.
Na explicitação do processo, o pequeno empresário deverá garantir que o conteúdo da
comunicação seja suficientemente detalhado e com uma linguagem apropriada ao nível das
pessoas que irão participar do processo de implantação. Já a formalização do processo terá
como objetivo definir as responsabilidades de cada integrante envolvido, criando assim
condições para o funcionamento da sua implantação. Estas duas ações pretendem além de
divulgar a todos os colaboradores as novas diretrizes da empresa, determinar a
responsabilidade de cada um perante as mesmas, garantindo assim sua eficácia.
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Somando-se a isto, para que o método proposto neste trabalho atinja seus objetivos,
também é fundamental a conscientização do pequeno empresário sobre a real necessidade da
utilização do planejamento estratégico. O empresário deve ter consciência de que apenas a
tentativa isolada de aplicação do método não garantirá a finalização do processo, nem a sua
continuidade e principalmente o seu resultado.
Algumas limitações deste trabalho devem ser levadas em consideração. A principal é
de que o método proposto não foi aplicado, conforme citado anteriormente. Esta pesquisa
caracterizou-se como uma pesquisa bibliográfica. Esta limitação se impôs devido ao tempo
disponibilizado para o desenvolvimento do trabalho de graduação, não sendo possível
portanto a aplicação prática.
No entanto, sugere-se para trabalhos futuros, que o mesmo seja aplicado e testado,
buscando identificar possíveis falhas, possibilitando assim, que sejam efetuadas as devidas
correções e ajustes no método proposto.
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