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UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA
CAMILA ELLER SILVA
PROPOSTA DE UM APLICATIVO PARA SMARTPHONES COM AS TAREFAS E
ROTINAS DE UM ENGENHEIRO CIVIL DELINEADAS PARA O SUCESSO DO
CUSTO E PRAZO FINAL DA OBRA
Palhoça
2017
2
CAMILA ELLER SILVA
PROPOSTA DE UM APLICATIVO PARA SMARTPHONES COM AS TAREFAS E
ROTINAS DE UM ENGENHEIRO CIVIL DELINEADAS PARA O SUCESSO DO
CUSTO E PRAZO FINAL DA OBRA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Engenharia Civil da Universidade do Sul de Santa Catarina como requisito parcial à obtenção do título de Engenheiro Civil.
Professor Orientador: Norma Beatriz Camisão Schwinden, Esp.
Palhoça
2017.
3
4
Dedico este trabalho a todos que me ajudaram
de alguma forma, tornando-o real.
5
AGRADECIMENTOS
Agradeço, primeiramente, a minha família: ao meu pai, Mário, minha mãe,
Mirian, aos meus irmãos Guilherme e Filipe que sempre estiveram presente me dando o apoio
necessário para eu ser uma profissional capaz para o mercado, sendo qual fosse minha
escolha, pois sempre depositaram confiança na minha capacidade.
A Engenheira Fernanda Candemil de Oliveira que além de colega de profissão, se
tornou uma grande amiga que contribuiu muito para meu crescimento pessoal e
principalmente profissional.
Aos colegas de curso que fizeram com que a faculdade se tornasse melhor e mais
leve. Aos meus amigos e amigas por toda ajuda e compreensão, durante essa extensa
caminhada até a conclusão desta etapa.
A UNISUL por me tornar apta para o mercado de trabalho.
Aos engenheiros que participaram das entrevistas deste trabalho de conclusão de
curso.
A professora e minha orientadora, Norma Camisão Schwinden, pelas correções
necessárias em meu trabalho.
E por último, aqueles que direta ou indiretamente fizeram parte da minha
caminhada acadêmica e pessoal. A todos, o meu muito obrigada!
6
“Sua meta é ser o melhor do mundo naquilo que você faz. Não existem alternativas”.
Vicente Falconi.
7
RESUMO
A existência de tarefas a serem realizadas por um profissional habilitado na gestão de uma
obra, não é um dos temas frequentemente explorados nas bibliografias concernentes a
planejamento e gerenciamento de obras. Essas rotinas também não são encontradas na gestão
na maioria das obras da grande Florianópolis. Entretanto, essas tarefas de gestão se
constituem em fator crítico de sucesso para que o planejamento seja cumprido. Desta forma, o
objetivo desse trabalho é propor uma rotina sistematizada de tarefas, na forma de um manual
didático, auxiliando o engenheiro de obras a cumprir com as metas do planejamento, no que
se refere a custos e prazos. Sua conclusão está exposta em um aplicativo para celulares
smartphones, para auxílio do engenheiro de obras.
Palavras-chave: Obras civis; gestão; tarefas e rotinas; sucesso do planejamento; planejamento,
controle de prazos e custos, aplicativo, smartphone.
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ABSTRACT
The establishment of a routine for construction management professionals is a largely
unexplored topic in the construction planning and management literature and in the
management process of construction firms. To address this knowledge gap, the objective of
this work was to develop a systematic task routine, in the form of a didactic manual, to help
construction managers meet deadlines and fulfill cost planning goals. After a literature search,
typical management tasks were organized in a routine fashion in the manual. To verify the
manual’s efficacy, we tested the completion rates of its routine in two construction sites in the
greater Florianópolis area: one that met its deadline and budget goals, and one that had both
costs and budget extend beyond the set goals. As expected, the construction site that met its
deadline and budget goals was the one who had completed the highest percentage of
important tasks of the manual.
Keyword: Construction; management; tasks and routines; successful planning; cost control;
time and cost management; smartphone.
9
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1...............................................................................................................................22
Figura 2...............................................................................................................................23
Figura 3...............................................................................................................................29
Figura 4...............................................................................................................................31
Figura 5...............................................................................................................................33
Figura 6...............................................................................................................................35
Figura 7...............................................................................................................................36
Figura 8...............................................................................................................................45
Figura 9...............................................................................................................................45
Figura 10.............................................................................................................................46
Figura 11.............................................................................................................................46
Figura 12.............................................................................................................................59
Figura 13.............................................................................................................................60
Figura 14.............................................................................................................................61
10
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 .............................................................................................................................48
Gráfico 2 .............................................................................................................................49
11
LISTA DE ABREVIAÇÕES E SIGLAS
ISO - International Organization for Standardization
PBQP-H – Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade no Habitat
PDCA – Plan Do Check Act.
NR – Norma Regulamentadora
PPC – Planejado Percentual Concluído
SIENGE – Sistema integrado de engenharia
EVCO – Evolução dos custos da obra
IDP – Índice de desvio de prazo.
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................ 141.1 JUSTIFICATIVA ........................................................................................... 151.2 PROBLEMA DA PESQUISA ......................................................................... 161.3 OBJETIVO GERAL ....................................................................................... 161.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................... 171.5 ESTRUTURA DO TRABALHO ..................................................................... 172 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................. 182.1 IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ......................................................... 192.2 FRACASSOS MAIS COMUNS NO PLANEJAMENTO ................................... 202.3 ROTEIRO DO PLANEJAMENTO .................................................................. 212.4 O CONTROLE DE OBRAS ............................................................................ 232.5 TAREFAS DO GESTOR DE OBRAS ............................................................. 242.5.1 Projetos ........................................................................................................ 252.5.2 Orçamento .................................................................................................... 262.5.3 Planejamento ................................................................................................ 282.5.4 Qualidade ..................................................................................................... 322.5.5 Segurança ..................................................................................................... 332.5.6 Controle ....................................................................................................... 342.5.7 Aplicativo em Smartphones .......................................................................... 362.6 TAREFAS E ROTINAS SISTEMATIZADAS .................................................. 393 METODOLOGIA ......................................................................................... 413.1 DIRETRIZES DA PESQUISA ........................................................................ 413.2 PROPOSTA DE LAYOUT PARA O APLICATIVO SUGERIDO ...................... 433.3 CARACTERIZAÇÕES DAS ENTREVISTAS ................................................. 443.3.1 Obra “A” – Atingiu prazos e custos programados ......................................... 443.3.2 Obra “B” – Não atingiu prazos e custos programados ................................... 454 RESULTADOS E ANÁLISES ...................................................................... 474.1 ANÁLISE DAS CURVAS S – PLANEJADO X EXECUTADO DAS DUAS
OBRAS ENTREVISTADAS ........................................................................... 474.2 COMPARAÇÃO ENTRE A OBRA “A” E A OBRA “B” QUANTO ÀS TAREFAS
DE GESTÃO. ................................................................................................ 504.3 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ................................................................ 514.3.1 Projetos – Estudo dos projetos. ..................................................................... 514.3.2 Projetos – Análise do memorial descritivo. .................................................... 514.3.3 Orçamento – Elaboração dos quantitativos para elaboração do orçamento executivo. ................................................................................................................... 524.3.4 Orçamento – Levantamento dos materiais e mão de obra necessária. ............ 524.3.5 Orçamento – Análise do custo de cada serviço. .............................................. 524.3.6 Planejamento – Validação do prazo estipulado para obra. ............................. 524.3.7 Planejamento – Elaboração do cronograma físico-financeiro – Planejamento estratégico .................................................................................................................. 53
13
4.3.8 Planejamento – Elaboração do plano de longo prazo ..................................... 534.3.9 Planejamento – Uso da ferramenta MS Project. ............................................ 534.3.10 Planejamento – Elaboração da Curva S ........................................................ 544.3.11 Planejamento – Elaboração da linha de balanço ............................................ 544.3.12 Planejamento – Elaboração do plano de médio prazo. ................................... 544.3.13 Planejamento – Elaboração da lista de restrição. ........................................... 544.3.14 Planejamento – Elaboração do plano de compras. ......................................... 554.3.15 Planejamento – Elaboração do plano de curto prazo. .................................... 554.3.16 Planejamento – Elaboração do Planejado Percentual Concluído (PPC). ........ 554.3.17 Planejamento – Definição do layout de canteiro. ............................................ 564.3.18 Qualidade – Conferência dos serviços para fichas de qualidade. .................... 564.3.19 Segurança – Critérios de segurança sendo seguido conforme normas. ........... 564.3.20 Controle – Uso da gestão visual dentro do canteiro. ....................................... 564.3.21 Controle – Controle da evolução dos custos da obra (EVCO). ....................... 574.3.22 Controle – Controle do desvio de prazo (IDP). .............................................. 574.3.23 Controle – Manutenção do plano de compras. ............................................... 574.3.24 Controle – Reunião com as equipes de obra .................................................. 584.3.25 Controle – Execução do diário de obras. ....................................................... 584.3.26 Controle – Alimentação de um aplicativo para smartphones e tablets. ............ 584.4 LAYOUT E ALIMENTAÇÃO DO APLICATIVO ........................................... 585 CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................... 62
14
1 INTRODUÇÃO
Como umas das principais atividades de produtividade do país para o atendimento
da necessidade do seu povo têm: o saneamento; a saúde; a habitação; a infraestrutura viária; a
energia elétrica. Todos são imprescindíveis para organização de uma sociedade. Segundo
Vieira Netto (1993), a construção civil tem por obrigação, e como verdadeira missão social,
participar desta onda de produtividade, que é uma aceleração no ganho do conhecimento e de
desafios a sobrevivência das empresas.
A construção civil tem passado por um processo de mudança por busca de
melhorias em seus principais processos. Para Navarro (2005) esta mudança tem sido
estimulada, principalmente, pelo aumento da competição no mercado da construção civil,
requerendo das empresas investimentos em processos produtivos e gerenciais assim como
qualidade no produto final.
Esta ampla concorrência de mercado exige das empresas organização e planos nos
processos adotados, logo a gerencia dos setores de uma empresa, necessita apresentar
controles que se traduzam em bons resultados.
Navarro (2005) entende por organização, o processo de combinar os recursos
produtivos: planejamento; pessoal (mão de obra); matérias primas; equipamentos; e capital.
Os recursos são essenciais à realização das atividades planejadas, mas devem ser organizados
coerentemente para um melhor aproveitamento.
Gerenciar a implantação de um empreendimento significa, portanto, levar em
consideração não só a situação que, se apresenta como também prevenir-se quanto às
incertezas do que pode ocorrer. Segundo Yazigi (2009), planejar é o oposto de improvisar,
então executar tarefas que visam o sucesso do planejamento, tornou-se essencial.
Com a alta competitividade no mercado, as empresas precisam adotar métodos
para apresentar maior controle de seus funcionários. Se este controle na qualidade do projeto
for mal feito, é provável o fracasso de tudo que foi planejado.
Segundo Pessoa (2003), gerenciar é planejar e agir adequadamente no tempo
devido objetivando uma qualidade específica, a um custo pré-planejado. Além disso, o
gerenciamento procura realizar as atividades pré-planejadas com o objetivo de fazer com que
a execução de um trabalho se materialize conforme o planejado e programado.
15
A organização das tarefas de gerência de obras precisa de um planejamento
definido, que garanta os objetivos que serão atingidos à medida que o gerente realiza as suas
funções adequadamente.
No atual cenário globalizado, caracterizado pela intensa competitividade entre as
empresas, verifica-se que uma das questões mais pontuais às organizações, refere-se à
necessidade de prover ações direcionadas ao aperfeiçoamento contínuo de seus funcionários
(Loiola, Néris, & Bastos, 2006). Tais ações seriam planejadas e executadas com o objetivo
das organizações não se tornarem atrasadas e defasadas em relação ao mercado.
Algumas das ações, voltadas ao aperfeiçoamento contínuo e adaptação constante
por parte dos indivíduos nas organizações, são planejadas e executadas. As organizações vêm
investindo maciçamente em ações informais de aprendizagem, com o objetivo de capacitar
seus funcionários de maneira mais rápida e menos dispendiosa (Abbad, 2003; Abbad &
Borges-Andrade, 2004; Boud & Garrick, 1999; Leslie, Aring, & Brand, 1998;). Ações de
aprendizagem vêm, então, sendo historicamente aplicadas no contexto das organizações com
o objetivo último de maximizar seus resultados. Passou-se a utilizar procedimentos, práticas e
ações de aprendizagem com vistas à garantia da empregabilidade dos indivíduos, bem como
de sustentabilidade das organizações.
1.1 JUSTIFICATIVA
Planejar tornou-se a essência da função gerencial. O processo e controle gerencial
do planejamento das construtoras são inexistentes na maioria das empresas da grande
Florianópolis (HENRIQUES, 2013).
Os empreendimentos na construção civil, assim como em outros setores
produtivos, devem atender aos objetivos estratégicos dos seus empreendedores e viabilizar a
sobrevivência e o crescimento das organizações que deles participam.
O projeto pode ser utilizado como um instrumento importante na viabilização
desses objetivos, por meio de seu potencial de influenciar e definir as características físicas do
produto, desempenhando, dessa forma, um papel de grande responsabilidade: racionalizando
os processos da construção e como instrumento de aumento da satisfação dos usuários finais
da edificação.
16
O fato de o planejamento ser culturalmente inatingível e trabalhoso, não deve
servir de desculpa para que não seja respeitado.
A importância de seguir processos padrões, cartilhas, cumprir prazos e
orçamentos, atingir metas planejadas, organizar tarefas, realizar todas as funções do cargo e
consequentemente se organizar através de agendas mensais e semanais, quando cumpridas,
são fatores que tendem ao sucesso do planejamento estabelecido estrategicamente.
Para que o planejamento seja cumprido é necessário que o gestor de obras
organize a sua rotina de tarefas, não se restringindo apenas às tarefas de controle de qualidade,
que são importantes, mas ampliando sua atuação como um verdadeiro fiscal do prazo e do
custo.
Elaborar uma rotina para o profissional da área aumenta as chances de o gestor
encontrar o sucesso do planejamento, diminuindo as incertezas e qualificando o produto final,
no caso a obra.
1.2 PROBLEMA DA PESQUISA
O problema de pesquisa deste trabalho é a dificuldade de encontrar-se na bibliografia
uma rotina sistematizada das tarefas que o engenheiro de obras deve controlar para
compatibilizar o planejado com o executado, assim como um aplicativo que o ajude a realizar
cada atividade no seu devido tempo hábil.
1.3 OBJETIVO GERAL
O objetivo desta pesquisa é criar uma rotina sistematizada de tarefas para que
permita ao engenheiro da obra cumprir com as metas do planejamento em todos os seus
aspectos: custo, qualidade e prazo.
17
1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a) Sintetizar em uma tabela as tarefas que compõem a rotina de gestão de obras.
b) Verificar a eficácia da rotina elaborada em entrevistas com gestores de obras.
c) Elaborar um layout para aplicativos de celulares que auxiliem o Engenheiro de obras a acompanhar a sua rotina, com lembretes para realizar as tarefas propostas.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
O presente trabalho será estruturado em capítulos para facilitar a sua
compreensão, que serão apresentados da seguinte forma:
O capítulo um trará a introdução, que compreenderá a apresentação do tema da
pesquisa, a justificativa, os objetivos de trabalho e a estrutura do trabalho.
O capítulo dois apresentará a revisão da literatura sobre o tema de gestão
No capítulo três são apresentados os procedimentos metodológicos.
O capítulo quatro irá expor os resultados e discussões do estudo de caso.
O capítulo cinco elucida qual a conclusão obtida com o desenvolvimento do
presente trabalho, seguido pelas devidas referências bibliográfica.
18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Em 1993 Vieira Netto já descreveu que os gerentes de obras que atuam dentro de
empresas convencionais, muitas vezes não passam de meros representantes dos seus
superiores imediatos. A função do residente fica restrita a fazer o que foi mandado, as
consequências deste modelo são gravíssimas, pois o comportamento autoritário se reproduz
de um nível para outro e a estrutura fica submetida a muita pressão.
Já dizia Vieira Netto (1993), a melhor alternativa, a esse esquema de trabalho,
centralizador, é considerar o Engenheiro de Obras, com funções de um gerente de contrato,
seu trabalho tem que se apoiar em planejamento global do empreendimento, que integre todas
as áreas envolvidas e ações da empresa.
Planejar uma obra permite ao gestor adquirir alto grau de conhecimento do
empreendimento, e consequentemente ser mais eficiente na condução dos trabalhos.
Durante esse planejamento, é necessário elencar as atividades que deverão resultar
no sucesso do planejamento e do custo.
Para obtenção de sucesso, ainda é necessário que se tenha uma mudança nas
posturas dos profissionais envolvidos. De acordo com Laufer e Tucker (1989), são muitas as
dificuldades em se mudar o pensamento e as práticas dos profissionais envolvidos com o
planejamento, inclusive pela formação obtida nos cursos de graduação. Formoso et al (1999),
comentam que é comum encontrar nas empresas profissionais que tenham um perfil prático,
com rápida tomada de decisão, embasados em suas experiências e instintos, sem o
desenvolvimento de qualquer planejamento, ficando evidente o perfil do tocador de obras.
De acordo com este contexto, a elaboração de uma sequência de atividades que
devem ser seguidas, ajudará o profissional que atua no canteiro de obras, colocar em prática
as técnicas adquiridas na graduação, e também fazer gestão no processo, para obter maior
controle.
Segundo Vieira Netto (1988), para levarem-se a efeito todas estas tarefas, é
necessária adoção do gerenciamento sobre todas as categorias de insumos que envolvam as
diversas fases de implantação do empreendimento. Isto com finalidade não só de planejar,
programar, executar e controlar o andamento dos trabalhos, como também solucionar os
problemas de interfaces que normalmente ocorrem, devido à participação de várias e
diferentes entidades em todo o processo.
19
Nos itens a seguir, serão mostradas informações necessárias para uma melhor
compreensão do trabalho.
2.1 IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO
A indústria da construção tem sido um dos ramos produtivos que mais vem
sofrendo alterações substanciais nos últimos anos. As empresas do setor observam que
investir em gestão e controle de processos é inevitável devido: a intensificação da
competitividade, a globalização dos mercados, a demanda por bens mais modernos; à
velocidade com que surgem novas tecnologias; ao aumento do grau de exigência dos clientes
- sejam eles os usuários finais ou não - e à reduzida disponibilidade de recursos financeiros
para a realização de empreendimentos. Sem essa sistemática gerencial os empreendimentos
perdem de vista seus principais indicadores: o prazo; o custo; o lucro; o retorno sobre o
investimento e o fluxo de caixa. Informação rápida vale ouro. (BERNARDES, 2010)
Nesse contexto, o processo de planejamento e controle passa a cumprir papel
fundamental nas empresas, na medida em que este tem forte impacto no desempenho da
produção. Estudos realizados no Brasil e no exterior comprovam esse fato, indicando que
deficiências no planejamento e no controle estão entre as principais causas da baixa
produtividade do setor, de suas elevadas perdas e da baixa qualidade dos seus produtos.
(HENRIQUES, 2010)
Atualmente, mais do que nunca, planejar é garantir de certa maneira a
perpetuidade da empresa pela capacidade que os gerentes ganham de dar respostas rápidas e
certeiras por meio do monitoramento da evolução do empreendimento e do eventual
redirecionamento estratégico (MATTOS, 2010).
Para Mattos (2010), o planejamento pode ser definido como um trabalho de
preparação para um determinado empreendimento, uma ferramenta que possibilita estabelecer
metas e objetivos e as ações que se deve executar para atingi-las.
Ainda, o mesmo autor diz que o planejamento é o processo de tomada de decisões
que envolvem o estabelecimento de metas e os procedimentos necessários para atingi-las,
sendo efetivo quando seguido de um controle.
Segundo Bernardes (2010), o planejamento é necessário devido a diversos
motivos, entre eles: facilitar a compreensão dos objetivos do empreendimento; definir todos
os trabalhos exigidos para habilitar os participantes a identificar e planejar a sua parcela de
20
trabalho; desenvolver uma referência básica para processos de orçamento e programação;
disponibilizar uma melhor coordenação e integração vertical e horizontal (multifuncional),
além de produzir informações para tomadas de decisões mais consistentes; evitar decisões
errôneas para projetos futuros, através da análise do impacto das decisões atuais; melhorar o
desempenho da produção através da consideração e análise de processos alternativos;
aumentar a velocidade de resposta para mudanças futuras; e fornecer padrões para monitorar,
revisar e controlar a execução do empreendimento.
Mattos (2010), elenca os principais benefícios do planejamento de obras:
destacando o conhecimento pleno da obra; detecção de situações desfavoráveis; agilidade de
decisões; relação com o orçamento; otimização da alocação de recursos; referência para
acompanhamento; padronização, referência para metas, documentação e rastreabilidade;
criação de dados históricos; profissionalismo.
É comum encontrar nas empresas uma supervalorização do "tocador de obras",
engenheiro que, tradicionalmente, tem postura de tomar decisões rapidamente, apenas com
base na experiência e na intuição, sem o devido planejamento, o que é considerado perda de
tempo. Pela falta de planejamento, forma-se então um círculo vicioso, uma vez que evidencia
a carência do profissional com o perfil de "tocador de obras".
Como a construção se desenvolveu historicamente com grande informalidade e
em um ambiente em que o desperdício era tido como “aceitável” e no qual se valorizava o
"tocador de obras" em detrimento do "gerente", houve um inevitável afastamento do pessoal
de campo em relação ao planejamento e acompanhamento. Nos países mais desenvolvidos,
mestres de obra e encarregados, comparados com seus colegas brasileiros, dedicam muito
mais tempo analisando a programação e pensando com antecedência nas ações e providências
que tomarão nas semanas seguintes. (MATTOS, 2010)
2.2 FRACASSOS MAIS COMUNS NO PLANEJAMENTO
Pelo fato de o planejamento não ser compreendido como um processo, ele acaba
se tornando ineficaz.
Para Limmer (2012), o planejamento permite:
• Definir a organização para executar a obra;
• Tomar decisões;
• Alocar Recursos;
21
• Integrar e coordenar esforços de todos os envolvidos
• Assegurar boa comunicação entre os participantes da obra;
• Suscitar a conscientização dos envolvidos para prazo, qualidade e custos;
• Caracterizar a autoridade do gerente;
• Estabelecer um referencial para controle;
• Definir uma diretriz para o empreendimento.
Então Limmer (2012) conclui que não estabelecer uma diretriz para os recursos
humanos envolvidos, sem estabelecer uma linguagem clara, autonomia e compreensão das
atividades a executar, o fracasso acontece com:
• Ausência de planos formais;
• Abandono prematuro do plano elaborado;
• Falta de confiança no plano;
• Plano elaborado somente para atender ao cliente;
• Visão de curto prazo do gerente;
• Visão limitada do gerente;
• Modismo.
Isso se dá pela falta de conhecimento das técnicas de planejamento ou então mau
uso das técnicas da área.
Além dos itens citados, de acordo com Mattos (2010), o planejamento pode ser
afetado por alteração de projetos ou erro de projeto; falta de mão de obra, mão de obra
desqualificada ou retrabalho; atrasos na entrega de material ou material entregue em
quantidade errada; falta de equipamentos em obras; condições meteorológicas adversas;
predecessoras não cumpridas e o mais comum, erro de programação das atividades.
2.3 ROTEIRO DO PLANEJAMENTO
Na visão de Henriques (2013), planejar uma obra requer conhecimento técnico,
experiência e ferramentas adequadas para a realização do controle e manutenção das metas e
ciclos planejados. Para que se possa elaborar um planejamento adequado e realista, é
necessário conhecimento nas áreas de orçamento, sequências dos serviços bem definidas e
noções teóricas e práticas para elaboração dos prazos a serem programados.
22
Portanto, o profissional que deseja trabalhar com planejamento e controle, ou
quando se faz necessário a utilização para realizar a manutenção de um planejamento de
gestão do empreendimento – deve ter conhecimento das ferramentas existentes.
Mattos (2010) define e qualifica como deve ser o roteiro do planejamento.
Inicialmente necessita-se a definição das durações de cada serviço da obra. Em seguida, deve-
se fazer a definição de precedência das atividades, esquematizar este sequenciamento através
da montagem do diagrama de rede – denomina-se rede o conjunto de atividades amarradas
entre si, que descrevem inequivocamente a lógica de execução do projeto.
O diagrama é a representação da rede em forma gráfica, conforme figura 1,
possibilita o entendimento do projeto como um fluxo de atividades. A identificação do
caminho crítico vem posteriormente à conclusão do diagrama de rede, a identificação do
caminho crítico, permite mapear os serviços que não devem de forma alguma sofrer atraso,
pois desta forma irá gerar um gargalo para a obra.
Figura 1: Representação da rede
Fonte: Mattos, 2010
Por último, o produto final do planejamento é o cronograma representando em
forma de gráfico de Gantt (figura 2). O cronograma constitui uma importante ferramenta de
23
gestão porque apresenta de maneira fácil de ser lida a posição de cada atividade ao longo do
tempo. Figura 2: Cronograma de Gantt
Fonte: Mattos, 2010
O tempo empregado no planejamento é amplamente compensado, evitando perdas
que podem chegar à proporções elevadas e assegura a participação nas soluções de todos os
setores da empresa, reduzindo assim muitas possibilidades de erros.
2.4 O CONTROLE DE OBRAS
Controlar uma obra significa verificar o que foi planejado. Tomar uma decisão
quando se encontra alguma anomalia e conseguir em tempo hábil planos de ações que visem à
correção do problema, é mais fácil quando se tem o controle de todos os processos que estão
envolvidos no canteiro.
Ballard (2009) comenta que o termo controle tem inúmeros significados,
incluindo denominação, comando, checagem, verificação e regulagem, além de, comumente
ser relacionado a monitoramento e avaliação de desempenho.
Hoje, no cenário da construção civil, há autores que já designaram e criaram
rotinas que auxiliam no controle dentro dos canteiros de obras, como a proposta por
Bernardes (2010) e Mattos (2010).
Os métodos existentes envolvem sempre custo, prazo e qualidade. Para controle
de prazo há o PPO – Projeção de Prazo da Obra, que tem por objetivo mostrar a tendência no
prazo de entrega da obra. Para avaliar a eficácia do planejamento de curto prazo, existe o
24
controle através do PPC – Percentual da Programação Concluída, onde o cálculo é feito
semanalmente e são os serviços concluídos na semana pela razão dos serviços programados
para a semana. Para controle de custo há o sistema de evolução de custos da obra.
(BERNARDES, 2010)
E para controle de qualidade são inúmeros e necessários que envolvem normas a
serem seguidas categoricamente. A International Organization for Standardization (ISO),
entidade internacional de normalização, criou, na década de 80, uma comissão técnica para
elaborar as normas voltadas para os Sistemas da qualidade, procurando então uniformizar
conceitos, padronizar modelos que garantam a qualidade e forneça diretrizes para implantação
de gestão da qualidade nas organizações.
Para Yazigi (2009), controlar significa, nesse caso, tomar decisões corretivas para
colimar os alvos do empreendimento. Eventualmente, inclui também determinar a revisão dos
objetivos, quando a defasagem na implantação é de tal forma, que se tornou irrecuperável. A
essência da função gerencial, nesse caso, envolve criar um procedimento para as decisões
exigidas a todo o momento. Nesse caso, um planejamento de qualidade evita a tomada de
decisões tardia, ou sobre pressão.
A oportunidade da decisão é tão importante quanto o seu conteúdo. Em oposição
ao planejamento executivo, vocacionando para o controle da ação e dos recursos mobilizados,
essa categoria de planejamento envolve o controle das decisões, que são de fato atribuição do
empreendedor. Auxiliar as decisões, usando todos os recursos de análise, síntese e
escrutinização de alternativas, é uma tarefa que enriquece o gerenciador. Cada decisão atípica
abala o equilíbrio de forças, o consenso cuidadosamente, esculpido os planos minuciosamente
detalhados. O gerenciador, nesse contexto, administra o condito de interesses e busca criar um
campo o mais pacifico e natural para o exercício da decisão. (YAZIGI, 2009)
Essa não é uma tarefa fácil: é mais cômodo remeter o assunto puro ao
empreendedor, aguardando o seu posicionamento para depois agir com dócil obediência.
Trocar a serventia por simpatia não assegura longa vida para o gerenciador.
2.5 TAREFAS DO GESTOR DE OBRAS
Para que os objetivos de uma empresa da construção civil sejam alcançados,
dentro da máxima eficiência, é indispensável que a empresa obtenha harmonia entre os
setores que compõe a obra: projeto, orçamento, planejamento, qualidade, segurança e por
25
último, o controle, desta forma haverá uma definição precisa dos recursos necessários,
compatíveis com os prazos e custos.
Para Vieira Netto (1986), o gerenciamento do empreendimento é considerado uma
arte, uma ciência e uma profissão. Contudo os gerentes de empreendimentos são mais artistas
do que propriamente cientistas. A criatividade é uma característica que torna extremamente
estimulante as atividades do gerente do empreendimento.
Com o crescente aumento de profissionais no mercado, para levar a diante o
conjunto de tarefas que desafiam o profissional. Segundo Vieira Netto, o bom gestor deve ser
capaz de mobilizar, liderar, incentivar e poder de persuadir.
A seguir será discutido cada um dos setores acima mencionados, de acordo com a
bibliografia consultada, cujas tarefas deverão compor a rotina objeto deste trabalho.
2.5.1 Projetos
Para Vieira Netto (1993), além de possuir capacidade e as qualidades de um bom
gestor. Inicialmente deve-se iniciar o estudo do projeto. Entende-se por projeto “um conjunto
sistemático de informações que serve de base para a tomada de decisões relativas à alocação
de certo montante de recursos”.
A atividade de projeto pode ser dividida em projeto de produto e projetos voltados
a produção. (VIEIRA NETTO, 1993) Apesar de geralmente serem tratados separadamente,
tais projetos devem estar claramente inter-relacionados e inseridos em um processo
simultâneo, no qual o produto e o seu processo de produção devem ser analisados
paralelamente.
Para iniciar as tarefas de gestão, segundo Limmer (2010), fazer a gestão de
projetos requer coordenar de formar eficaz e eficiente dos recursos de diferentes tipos, como
recursos humanos, materiais, financeiros, equipamentos, e dos esforços necessários para
obter-se o produto final idealizado, - a obra construída -, sempre visando a cumprir com os
prazos, custos, qualidade e riscos de uma obra.
Tratando-se de projetos voltados à produção, para Vieira Netto (1988), é
fundamental que se adote um critério, contratando um bom projeto com preços compatíveis,
premiando soluções embutidas no projeto em termos de qualidade, prazos e custos e
possibilitando aos projetistas manterem em seus quadros os profissionais que adotam em seus
projetos qualidade nos materiais especificados, prazos exequíveis e principalmente com custo
26
compatível ao padrão da construção. A variação no custo do projeto é de pouca relevância no
custo do empreendimento, além de reduzir custos do empreendimento influenciará no
resultado do empreendimento, implicando na segurança da construção e por sua vez, evitando
futuras manutenções corretivas.
A falta de projetos executivos detalhados e de uma participação das construtoras e
subempreiteiros durante o momento do processo de projeto, leva decisões referentes aos
métodos e sequências de construção para o canteiro, quando engenheiros de obras, mestres e
oficiais acabam desenvolvendo sem tempo e sem condições adequados como se dará a obra
(Picchi, 1993).
Os chamados projetos arquitetônicos e complementares necessitam ser analisados
com o todo da obra, através da definição de normas técnicas de projeto, parâmetros e análises
estruturais em função do porte da obra. A análise do sistema construtivo determinado,
especificação dos materiais, critérios para resolução de interferências entre estrutura e
alvenaria, entende-se essencialmente a qualificação dos projetos, ou seja, compatibilização
dos projetos pré-definidas antes do início da obra.
Para Limmer (2012), a análise do memorial descritivo também é necessária uma
vez que se especifica a qualidade da obra ou serviço e se relaciona o que será contratado,
neste são especificados os tipos de acabamento, a marca e a qualidade dos insumos a serem
utilizados e aplicados.
Conforme destacam Maciel e Melhado (1995), embora os projetos para produção
possam ser realizados posteriormente à definição do produto, esta prática sequencial limita
seu potencial de influência na qualidade do processo de projeto e na racionalização da obra.
2.5.2 Orçamento
O orçamento detalhado da obra é, sem dúvida, a mais importante ferramenta para
o planejamento e acompanhamento dos custos de construção, como expõe Limmer (2012).
Para sua preparação, é necessário existir a documentação relativa ao empreendimento: projeto
arquitetônico completo; projeto de cálculo estrutural; projetos complementares; memorial
descritivo das especificações técnicas e de acabamentos da obra.
Segundo Tisaka (2006), o custo de uma obra é a somatória de todos os custos dos
materiais, equipamentos e mão-de-obra com aplicação direta de cada um dos serviços na
27
produção de uma construção, incluindo então todas as despesas de infraestrutura necessária
para a execução da obra.
Já o preço unitário para Tisaka (2006) é a quantidade de material; de horas de
equipamento e o número de horas de pessoal consumido para executar cada serviço. Para
obter o preço multiplica-se respectivamente pelo custo dos materiais, do aluguel horário dos
equipamentos e pelo salário-hora dos trabalhadores, devidamente acrescidos dos encargos
sociais.
Jungles & Avila (2006) afirmaram que o orçamento passou a ser utilizado como
um forte instrumento de planejamento e controle. Os conhecimentos dos custos de uma
empresa são de fundamental importância para o gerente, principalmente em empresas de
engenharia, em que os custos acontecem continuamente e em valores expressivos. Esta
constatação feita pelos autores foi efetuada após a observação do comportamento gerencial de
diversas empresas cujo sucesso ou fracasso ocorreram devido ao nível de conhecimento
disponível pela área gerencial, quanto aos custos praticados.
Continuando na mesma linha, para os autores citados, o sistema orçamentário é
um conjunto de planos e políticas que, formalmente estabelecidos e expressos em resultados
financeiros, permitem à administração conhecer os resultados operacionais da empresa e por
consequência visualizar possíveis desvios a fim de corrigir em tempo hábil.
Para que se possa fechar o orçamento da obra, segundo Goldman (1997), é
necessária à obtenção dos custos unitários e sua análise. O preço na construção civil,
comumente, é definido pelo produto das despesas diretas pela despesa indireta. Tanto os
preços como os custos na construção civil são orçados por serviço e determinados segundo o
respectivo índice de produção de mão de obra e dos equipamentos ou de consumo de
materiais.
A execução de um orçamento analítico é primordial para execução de um bom
planejamento de obra, pois é dele que são tiradas informações detalhadas do custo e da
quantidade de cada serviço.
O planejamento e o orçamento são fases consecutivas de um mesmo processo
gerencial, cuja interação contribui para o sucesso do produto.
28
2.5.3 Planejamento
O planejamento compreende dois aspectos básicos: o operacional (estratégico,
tático, operacional) e o econômico-financeiro, sendo necessário para uma boa execução.
Para Limmer (2012), há oito passos a serem feitos para iniciar o planejamento:
estabelecer diretrizes operacionais; escolher o processo de construção; determinar o arranjo do
canteiro de obras; escolher os equipamentos para execução da obra; definir diferentes etapas
da obra; detalhar os níveis de produção; prever as necessidades de mão de obra, quantitativas
e qualitativamente; prever os recursos financeiros necessários.
Já Matos (2010) reforça que o planejamento da obra é uma das fundamentais
tarefas de gestão, que envolve também orçamento, compras, gestão de pessoas,
comunicações. Ao planejar o gerente entende a obra e faz suas ações serem priorizadas para
acompanhar o andamento dos serviços, comparar o estágio da obra com a linha de base
referencial e realizar planos de ações em tempo hábil quando algum desvio é detectado.
Para Bernardes (2010), realizar um planejamento é tomar as decisões relativas ao
horizonte e ao nível de detalhes do todo, da frequência de replanejamento e do grau de
controle que o empreendimento vai passar.
O chamado plano de longo prazo pode apresentar um baixo grau de detalhes.
Laufer (1997) denomina o plano gerado nesse nível de plano mestre e salienta que ele deve
ser utilizado para facilitar a identificação dos objetivos principais do empreendimento.
Reforça ainda Bernardes (2010), que faz parte dos estágios iniciais do processo de
projeto a preparação do planejamento estratégico. Englobar os objetivos do empreendimento
quanto a prazo, custo e qualidade, a partir dos requisitos dos seus clientes finais. Aliando a
esses objetivos, o planejamento estratégico deve conter datas-marco principais para execução
do empreendimento como, por exemplo, data de início da obra, conclusão de macros serviços,
entrega das unidades entre outros.
O plano de estratégia serve de base para o estabelecimento de contratos, poucos
profissionais iniciam a obra sem preparar este plano, mesmo que seja de forma informal,
confirma Bernardes (2010).
Após a estratégia definida e validada, é importante iniciar o plano de longo prazo
e, para isso, se faz necessário utilizar ferramentas que auxiliem na sua elaboração.
Mattos (2010) relata o sequenciamento das atividades a serem executadas para
obter o plano de longo prazo, são elas: identificação das atividades que compõe a obra;
29
definição da duração de cada uma das atividades – a duração depende da quantidade de
serviço, da produtividade e da quantidade de recursos alocados; definição da precedência das
atividades que fazem parte do empreendimento; montagem do diagrama de rede, ou diagrama
de Gantt, ou de setas e/ou a linha de balanço; identificação do caminho crítico; formação do
cronograma propriamente dito; obtenção da Curva S.
A curva S como representa a Figura 3, é uma prática que traz muitos benefícios
para o gestor da obra, pois lhe permite desenvolver o projeto do inicio ao fim; sua aplicação
vai de projetos simples a projetos complexos; permite visualizar o parâmetro acumulado
(trabalho ou custo) em qualquer época do projeto; é uma excelente ferramenta de controle
previsto x realizado; é de fácil leitura e permite apresentação rápida da evolução do projeto;
serve para decisões gerenciais sobre desembolso e fluxo de caixa; de acordo com seu formato
“S”, pode-se constatar se há grande concentração de atividades no começo, meio ou fim da
obra. (MATTOS, 2010) Figura 3 - Curva S
Fonte: Disponível em: http://ely.blog.br/2013/10/31/analise-de-valor-agregado-o-desafio-de-indicadores-
consistentes-para-seu-projeto/, acesso em: 25/05/2017.
O grau de detalhe utilizado neste plano pode ser variável e depende da incerteza
envolvida no processo produtivo (LAUFER E TUCKER, 1987).
30
Depois de elaborar e passar por todos os passos do plano de longo prazo,
aconselha-se a iniciar o plano de médio prazo, uma vez que é a conexão com o planejamento
de curto prazo, sendo este o plano que vai acontecer na obra. Bernardes (2010) explica que
fazer o plano de médio prazo é identificar as restrições existentes no ambiente produtivo de
forma a possibilitar o desencadeamento de ações para removê-las, aumentando as chances de
se confiar no plano de curto prazo.
Bernardes (2010) defende que seja feita a execução do plano de médio prazo e ter
a certeza que ele será resolvido para que se consiga chegar ao plano de curto prazo com
sucesso, dentro das atividades necessárias é de suma importância o setor de compras estar
alinhado com as datas de início de serviço da obra, o chamado plano de compras.
Respeitar o lead time de entrega de materiais é imprescindível no setor da
construção. Pode-se classificar a compra em três classes, segundo Bernardes (2010): classe I -
para materiais ou equipamentos que não exige ser feito sempre. Essa compra é planejada no
plano de longo prazo e, mesmo assim supre a necessidade da obra, para a classe II, que
envolve compras acima de 30 dias para obter na obra, ou seja, requer um cuidado maior; e
para classe III, é classificado como insumos que não podem faltar em obra e sua entrega deve
ser imediata caso não haja estoque, por exemplo, areia, cimento, brita.
Feito o plano de médio prazo e cumprindo com as necessidades exigidas como
realização e resolução da lista de restrição e obtenção do plano de compras, pode-se então
partir para o plano operacional, o chamado plano de curto prazo.
O objetivo deste é orientar diretamente a execução da obra, através de designações
de pacote de trabalho fixados no plano de médio prazo às equipes de produção. Normalmente
este plano é dividido em ciclos semanais. (BERNARDES, 2010)
Vieira Netto (1988) mencionou a importância de realizar o planejamento
executivo no próprio canteiro com todos os envolvidos que vão executar e gerenciar as obras,
ao contrário caso seja feito por equipes afastadas dos problemas a serem enfrentados a
possibilidade de existir imperfeições é maior.
Para obter sucesso no plano de curto prazo, Bernardes (2010) explica como
organizá-lo e controlá-lo. Primeiramente, devem-se identificar as atividades que deverão ser
executadas no mês, para depois dividí-las em semanas. As informações que devem ser
inseridas no início da programação são: equipe que vai executar a tarefa; qual serviço será
executado, onde será executado e quanto será executado; quantas pessoas em cada dia da
semana será necessário para a tarefa ser cumprida e ao final da semana verificar se a tarefa foi
31
executada ou se não foi, por qual motivo não conseguiu dar cumprimento à atividade? O
chamado PPC (Planejado percentual concluído) é a razão entre a quantidade de serviços
executados pelo total de serviços programados. Desta forma, é possível alcançar um
percentual semanal de atividades programadas e obter um indicador.
Segue figura 4 para melhor entendimento:
Figura 4 – Planejado Percentual Concluído (PPC)
Fonte: Bernardes, 2010.
Por último e de suma importância, como cita o autor Bernardes (2010), a
preparação dos planos se torna importante quando é avaliada junto aos funcionários que
participarão do trabalho. Sua relevância é importante em encontros semanais. Um dos
elementos mais respeitáveis são as datas-marco, nas quais são definidas as metas a serem
atingidas pelos funcionários.
Outro ponto importante é a definição do canteiro em termos da qualidade, da
economia, da segurança e para garantir a produtividade da obra. Layouts bem determinados,
materiais adequadamente estocados, bancadas de preparação de kits, canteiro de pré-
moldados com alojamentos decentes são pontos vitais para a atividade de construção. O
estudo prévio dos fluxos de materiais e pessoas, do raio de ação de equipamentos, da descarga
32
de materiais, da manobra de caminhões, da drenagem e forma de conservação dos caminhos,
são também aspectos importantes. (FRANKENFELD, 1990)
Destaca-se que os controles do canteiro de obras poderão incluir arrumação e
limpeza (Método "5S"), condições de armazenamento dos materiais, organização do
almoxarifado, estoque de materiais, manutenção de equipamentos, andaimes, fôrmas, etc.
Considerando inclusive as atuais exigências da Norma Regulamentadora (NR) 18.
2.5.4 Qualidade
A qualidade da obra é como um todo: resultante do planejamento e
gerenciamento, da organização do canteiro de obras, das condições de higiene e segurança do
trabalho, da correta operacionalização dos processos administrativos em seu interior, do
controle de recebimento e armazenamento de materiais e equipamentos e da qualidade na
execução de cada serviço específico do processo de produção (SOUZA, 1995).
Um instrumento adequado para implantação da gestão da qualidade na execução
de serviços é a aplicação do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), planejar, fazer, checar e agir,
conforme figura 5 a seguir, permitindo por sua vez, o aperfeiçoamento contínuo desses
processos, por meio do estabelecimento de novas metas a partir da revisão dos procedimentos
padronizados inicialmente ou da introdução de novas tecnologias de processos construtivo.
Figura 5 – Ciclo PDCA
Fonte: web – disponível em: http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/qualidade/, acesso em:
26/05/2017.
33
Aplicado às obras de construção civil, pode-se dizer que o “P” (plan) é para
padronizar procedimentos de execução e inspeção dos serviços; “D” (do) é o fazer na
construção que se equivale ao treinar operários e executar os serviços de acordo com os
procedimentos determinados; já em “C” (check) significa checar e inspecionar a qualidade
dos serviços, de acordo com os procedimentos padronizados; por último em “A” (act) é agir
corretivamente em casos de identificação de não conformidades nos serviços. Desta forma
pode-se observar um ciclo contínuo onde não se deve parar até se obter a perfeição do
processo.
Dentre os instrumentos aplicáveis para a gestão da qualidade destacam-se as
fichas de verificação de uma obra, que se encontram no “C” do ciclo PDCA. Elas devem ser
preenchidas com os dados de aprovação ou rejeição das condições para o início do serviço e
das verificações de rotinas estabelecidas. Em caso de rejeição, deve-se anotar ao lado do item
em questão, as observações e ações corretivas adotadas para recuperação da anomalia.
2.5.5 Segurança
Apesar da integração da Segurança no trabalho ao processo de planejamento da
produção ser uma necessidade reconhecida na literatura, esta não é a prática usual na maioria
das empresas, uma vez que o processo de planejamento geralmente limita-se ao planejamento
e controle dos prazos e dos custos de produção (Laufer et al., 1994). De outra parte, é comum
que o planejamento da segurança seja desenvolvido de forma isolada, como se fosse uma
função independente do gerenciamento da produção. O planejamento da segurança, segundo
essa abordagem, é por natureza deficiente, podendo-se concluir que existe necessidade de
estratégias de gerenciamento que explorem as interfaces da segurança com a gestão da
produção.
A segurança de Trabalho é parte integrante do processo de produção e um dos
objetivos permanentes de uma empresa. Visa a preservar o seu patrimônio humano e material,
de clientes e de terceiros e a continuidade das atividades em padrões adequados de
produtividade com qualidade de serviço.
34
Para atender os diplomas legais em vigor e considerando ser a prevenção de
acidentes a melhor solução, a promoção da saúde e proteção da integridade física dos
trabalhadores no local de trabalho, esta deve ser realizada, abordando quatro aspectos:
• Qualificação Profissional; • Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e em Medicina do
Trabalho – SESMT; • Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA; • Ordens de Serviço sobre Segurança e Medicina do Trabalho.
2.5.6 Controle
O planejamento estabelece os objetivos e a sequência de eventos para alcançá-los.
O controle faz com que os eventos se aproximem da sequência desejada, executa o
planejamento quando a sequência não pode mais ser alcançada e inicia o processo de
aprendizagem, quando constatado que os eventos planejados falharam em representar os
planos. (BALLARD, 2000 apud HERNANDES 2008).
Para conseguir maior produtividade e sustentar a obra dentro dos parâmetros de
prazo e custo pré-estabelecidos, é necessário planejar e controlar o empreendimento, visto que
uma atividade não existe sem a outra. “O controle somente poderá ser bem-feito se o
planejamento correspondente tiver sido elaborado corretamente”. (GOLDMAN, 1997 p.121)
O gerenciamento com indicadores é uma ferramenta simples e de elevada eficácia
para ganhar produtividade. Os programas de qualidade disseminaram o uso de indicadores,
mas, em muitos casos, isto se converteu apenas em burocracia e mais trabalho, sem gerar os
resultados desejados.
Para que haja o gerenciamento de um negócio ou um processo produtivo, há a
necessidade de medir, de alguma forma, os efeitos das ações tomadas. Isto permite reforçar o
que está oferecendo resultados positivos, e descartar o que não contribui para os resultados
desejados. Assim, indicadores são formas de representação quantificáveis das características
de produtos e processos.
Bernardes (2010) ressalta a importância de utilizar indicadores de planejamento e
controle da produção para controle da obra como se pode verificar na figura 6 a seguir. Desta
forma, têm-se dados adicionais que possibilitam uma análise mais confiável de uma situação
ou problema.
35
Figura 6: Sistema de indicadores para Benchmarking na construção civil.
Fonte: Disponível em: http://www.ufrgs.br/sisind-net/acervo/arquivos.pdf acesso em: 02/06/2017.
Outra forma importante de controle é através do uso do Diário de Obras. É um
documento usado em obras e projetos de construção, para registrar diariamente informações
sobre o dia de trabalho na obra, funciona como uma espécie de memorial do canteiro de obra.
É no diário de obras que se registram as principais atividades executadas no dia, o
uso e a disponibilidade de recursos, o efetivo da obra, as locações de máquinas e
equipamentos e a sua utilização no dia, condições climáticas, os acidentes de trabalho,
comentários do Contratante/Fiscalização e do Contratado, principais problemas não previstos,
que impediram a execução de algum serviço ou tarefa, em quais áreas foi executado o
trabalho. (BERNARDES, 2010)
O diário de obras devidamente preenchido é um documento indispensável para
manter bons registros da obra para consultas futuras.
A utilização da gestão visual, exposta na figura 7, dentro dos escritórios de
engenharia nos canteiros de obra visa como transmitir aos funcionários, o planejamento visual
e apontar os indicadores de sucesso e de insucesso, permitindo realizar um plano de ação com
as tarefas atrasadas. O uso da gestão visual permite linguagem clara e de entendimento a
todos os funcionários do canteiro de obras.
36
Figura 7 – Quadro de gestão a vista. Fonte: Construtora obra “B”
Fonte: Autor
2.5.7 Aplicativo em Smartphones
Em 1992, Vieira Netto já discorria sobre a “adoção de novas tecnologias”, pois a
agilidade de uma empresa depende também, da sua evolução tecnológica, do “know how”
adquirido nos anos de atuação. Da mesma forma que o levantamento histórico dos dados de
faturamento pode trazer à tona as curvas de desempenho de uma empresa, uma avaliação de
como a empresa tem se capacitado e equipado com o passar dos anos, é capaz de delinear o
futuro tecnológico da empresa.
Tonin em 2012 já relatou sobre a evolução tecnológica, em que é praticamente
possível acessar informações em qualquer lugar do planeta a qualquer momento. Destaca a
autora que há um aumento diário no número de pessoas que passam a utilizar computação
móvel, tornando os dispositivos móveis parte de sua rotina.
Para a mesma autora, a computação móvel é a área da tecnologia que amplia o
domínio da computação distribuída. Pois, faz uso da comunicação sem fio para eliminar a
limitação da mobilidade. Através de um dispositivo portátil é possível comunicar-se com a
37
parte fixa da rede e com outros computadores móveis. A esse ambiente de computação se dá o
nome de computação móvel. (TONIN, 2012)
Tonin (2012) relata que a computação móvel representa um novo paradigma
computacional. Surge como a quarta revolução da computação, antecedida pelos centros de
processamento de dados da década de 60, o surgimento dos terminais nos anos setenta e as
redes de computadores na década de 80. A palavra chave que define este novo paradigma é a
mobilidade. Usuários podem acessar o serviço independente de onde estejam localizados. Isso
só é possível graças à comunicação sem fio que elimina a necessidade de o usuário manter-se
conectado a infraestrutura física.
Com a evolução dentro da informática, chegou-se ao chamado - software
aplicativo – que é um tipo de software concebido para desempenhar tarefas práticas ao
usuário para que possa facilitar alguns trabalhos. Esta característica distingue-o de outros
tipos de programas, como os sistemas operativos, estes são os que fazem funcionar o
computador, as linguagens de programação permitem criar os programas informáticos em
geral e os utilitários realizam tarefas de manutenção ou de uso general. (TONIN, 2012)
O software é o equipamento intangível e lógico de um computador. O hardware,
por sua vez, é o suporte material e físico. Diz-se que os sistemas operativos funcionam como
um elo de ligação entre o software e o hardware.
Em certos casos, os softwares aplicativos são desenvolvidos por medida, isto é, a
pedido do usuário. Por isso, o software permite resolver um problema específico.
Para a ENDEAVOR Brasil (2010), todo empreendedor que sonha grande quer sua
empresa em uma melhora continua. Mas como ter êxito nessa busca incessante pela
excelência se não tem parâmetros, se não se tem referências do que é perfeição? Para isso é
necessário saber a posição dos profissionais no mercado e às necessidades da empresa é
fundamental.
O chamado “benchmarking” é uma das mais relevantes estratégias para aumentar
a eficiência no mercado, trata-se de um processo detalhado que permite aos gestores
compararem produtos, práticas empresariais, serviços ou metodologias usadas pelos rivais,
absorvendo algumas características para alcançarem um nível de superioridade gerencial ou
operacional.
38
A ENDEAVOR Brasil (2010) relata sobre absorção de modelos de sucesso,
implantados em outras empresas, encurta caminho, agiliza mudanças, recicla estruturas e
profissionais.
Para a empresa Mobuss Construção (2015), o uso de tecnologias de smartphones e
tablets já é tendência nos países desenvolvidos, é um dos itens de trabalho utilizados
atualmente por engenheiros civis e mestres de obras nos canteiros das construções.
No Brasil, as construtoras mais atualizadas e empreendedoras já começaram a
programar dispositivos móveis em suas obras e estão na busca de resultados satisfatórios. Os
ganhos com a tecnologia podem melhorar a produtividade, gerenciamento, comunicação e
interatividade.
Segundo a empresa Mobuss, há quatro resultados práticos que o uso de
tecnologias móveis traz para a construção civil:
Comunicação em tempo real com a sede da construtora. Utilizar
tecnologias móveis para planejar e monitorar o gerenciamento da construção
permite que as informações sejam registradas e acessadas em qualquer lugar, a
qualquer hora. Depois de o responsável fazer o registro, o aplicativo gera
indicativos de controle como estatísticas de prazo e orçamento. Estas
informações abrangem todos os níveis envolvidos no empreendimento. Com
informações rápidas e precisas, a equipe do escritório da construtora tem a base
necessária para tomar decisões melhores e mais produtivas, além de conseguir
prevenir possíveis falhas e atrasos.
Redução dos altos custos em materiais e de desperdícios. Um
dos problemas comuns entre as construtoras são os valores altos gastos em
materiais necessários para execução da obra. Ambos os casos são beneficiados
por um programa de gerenciamento de processos. Aplicativos ajudam a
organizar a logística do uso de materiais, a controlar as datas de compra e de
reposição e a planejar com maior assertividade o estoque.
Controle do cronograma. Estes sistemas de monitoramento e
gestão ajudam a controlar as datas programadas de entregas e prazos. Com
tudo computado, o aplicativo gera indicativos que permitem controlar datas e
39
atrasos. Assim, é possível reorganizar atividades para evitar custos extras e
maiores atrasos no cronograma.
Retorno sobre investimento. Investir em tecnologia resulta em
maior lucratividade para a construtora. Disponibilizar tablets e smartphones
para a equipe facilita a comunicação, a gestão e o controle dos resultados.
Utilizando aplicativos adequados e específicos para a construção civil,
problemas são solucionados muito mais rapidamente, porque é possível ter
uma visão geral do que está acontecendo na obra. Além disso, utilizar este tipo
de tecnologia diminui o tempo de produção e os custos do empreendimento.
(MOBUSS CONSTRUÇÃO, 2015)
Para gerar bons resultados para a construção civil e acompanhar o mercado
tecnológico, o desafio é colocar em prática e desenvolver um layout de aplicativo para
smartphones e tornar real as seguintes tarefas e rotinas do Engenheiro de Obras.
2.6 TAREFAS E ROTINAS SISTEMATIZADAS
As tarefas de rotina de um gestor de obras materializam-se por meio da pesquisa,
estas tarefas foram julgadas pela autora como importantes a partir do estudo da revisão
bibliográfica no item 2.5, desta forma foi possível confrontar as ideias dos autores
mencionados no estudo e colocar as atividades de gestão de obra na forma de um manual
didático.
Os seis pilares da construção civil: projeto; orçamento; planejamento; qualidade;
segurança e controle foram divididos em tarefas para que o gestor as execute e consiga
cumprir o planejado com o executado ao término de uma obra.
A seguir as tarefas de rotina sistematizadas:
40
1. Projetos a. Estudo dos projetos; b. Análise do memorial descritivo.
2. Orçamento a. Elaboração dos quantitativos para elaboração do orçamento executivo; b. Levantamento dos materiais e mão de obra necessária; c. Análise do custo de cada serviço.
3. Planejamento a. Validação do prazo estipulado para obra; b. Elaboração do cronograma físico-financeiro – Planejamento estratégico; c. Elaboração do Plano de longo prazo; d. Uso da ferramenta Project; e. Elaboração da Curva S; f. Elaboração da linha de balanço; g. Elaboração do Plano de Médio prazo; h. Elaboração da Lista de restrição; i. Elaboração do plano de compras; j. Elaboração do plano de curto prazo; k. Elaboração do PPC; l. Definição do Layout de canteiro.
4. Qualidade a. Conferência dos serviços para fichas de qualidade.
5. Segurança a. Critérios de segurança de obra sendo seguido conforme normas.
6. Controle a. Uso da gestão visual dentro dos canteiros; b. Controle da evolução dos custos da obra (EVCO); c. Controle do desvio de prazo da obra (IDP); d. Manutenção do plano de compras; e. Reunião com as equipes de obra; f. Elaboração do diário de obras. g. Alimentação dos itens no aplicativo.
41
3 METODOLOGIA
3.1 DIRETRIZES DA PESQUISA
Quanto aos seus objetivos, esta é uma pesquisa do tipo exploratória, que segundo
Heerdt e Leonel (2007), tem como principal objetivo proporcionar maior familiaridade com o
objeto em estudo.
Quanto aos procedimentos, trata-se de uma revisão bibliográfica, que, é
desenvolvido a partir de material já elaborado por outros pesquisadores. (GIL, 2008)
Assim, poderá haver a instrumentalização do pesquisador para investigações
futuras, agora com adquirida competência para tal. Ao mesmo tempo, o levantamento
bibliográfico exploratório foi realizado em fontes secundárias como artigos científicos,
extraídos de repositórios gratuitos ou fornecidos pela universidade. Essas fontes consistiram
em reforço e fundamento para a determinação do alcance dos objetivos operacionais.
(LAKATOS E MARCONI, 2007).
As fontes de consulta para o desenvolvimento da pesquisa bibliográfica foram
livros, físicos ou eletrônicos assim como dissertações e teses, que integraram o acervo
utilizado além de artigos de periódicos e materiais disponibilizados na rede mundial de
computadores.
O presente estudo teve a finalidade de elencar as tarefas de gestão de obra citadas
como importantes pela bibliografia consultada. Com o objetivo de comprovar sua eficiência, a
importância dessas tarefas de gestão, será questionada aos gestores de duas obras distintas
através de entrevistas de campo.
As tarefas estão organizadas na forma de uma tabela (tabela 1) para realizar a
entrevista.
42
Tabela 1
Fonte: Autor
Será preenchido com um “x”, se o gestor realizou a atividade encontrada na
bibliografia.
Com os dados coletados, uma análise quantitativa e comparativa em relação às
tarefas de gestão será feita no item resultados e análise deste trabalho.
43
O percentual de cumprimento dessas atividades em cada uma das duas obras será
usado para comprovar a eficácia das atividades de rotina de gestão proposta.
Esta terceira etapa da pesquisa foi realizada sob a forma de uma entrevista
estruturada, baseada na conclusão da revisão bibliográfica – Tarefas e rotinas do Engenheiro
Civil de obras.
Todas as questões e itens que constam na tabela 1 tiveram embasamento teórico.
Em todo momento, o entrevistado deve comentar cada item livremente, o que
fornece informações mais substanciais do que a simples informação do nível de percepção, de
modo a permitir uma melhor interpretação dos dados obtidos.
Optou-se pela realização de entrevistas para obter uma maior quantidade de
informações, de modo a proporcionar um melhor entendimento sobre o processo de gestão
das empresas. Além disso, a presença da autora permite o esclarecimento dos itens da tabela,
de modo a fornecer maior confiabilidade às respostas.
As entrevistas nas duas construtoras foram realizadas no escritório da empresa
(objeto de estudo), juntamente com o gestor responsável pela mesma. Nas visitas, foi possível
observar um pouco sobre o modelo de gestão adotado pelas construtoras e também ter acesso
a alguns dos documentos utilizados pelos setores citados da empresa.
Esta entrevista foi realizada na sede das construtoras das obras abordadas.
Primeiramente a autora fez uma breve introdução do porquê da escolha do tema mostrando
quais são as atividades de gestão que se aconselha cumprir ao executar uma obra. Na segunda
etapa foi apresentada ao entrevistado a tabela 1 com as tarefas de gestão de obras, ao
questionar o entrevistado se tal atividade havia sido cumprida, foi preenchido com um “x” se
a atividade foi realizada e ao mesmo tempo era anotado como o gestor realizou a atividade
questionada.
Com os dados coletados, foi possível concluir a respeito da importância das
tarefas elencadas para a rotina do gestor de obras.
3.2 PROPOSTA DE LAYOUT PARA O APLICATIVO SUGERIDO
Para obter resultados satisfatórios para a construção civil e acompanhar o mercado
de desenvolvimento de software, o intuito é desenvolver um layout de aplicativo para
44
smartphones e tornar as tarefas de gestão e rotinas do Engenheiro Civil em uso diário e
contínuo, objetivo desta pesquisa.
Ressalta-se que estas atividades englobam os seis pilares da construção:
Orçamento; planejamento; qualidade; segurança e controle foram divididos em tarefas. O
objetivo deste aplicativo para smartphones é deixar o Engenheiro da obra comprometido com
as atividades de gestão e ele vai funcionar como uma espécie de fiscal de datas, lembrando o
gestor de quais são as atividades que devem ser executadas naquele período.
3.3 CARACTERIZAÇÕES DAS ENTREVISTAS
3.3.1 Obra “A” – Atingiu prazos e custos programados
A obra fica localizada na Rua Dom Helder Câmara, S/Nº – Real Parque – São
José, Santa Catarina, conforme figura 8. Conta com 15.074,05 m² e prazo de 24 meses, custo
alvo orçado em R$14.194.672,58, é um residencial multifamiliar, padrão popular, pelo
programa minha casa, minha vida. Conta com equipamentos comunitários, como salão de
festas, playground, área de lazer, conforme figura 9. Além de atingir o prazo estabelecido, a
obra finalizou abaixo do orçamento, no valor de R$12.803.513,4.
Figura 8 – Localização obra “A”
Fonte: Google maps
45
Figura 9 – Obra “A”
Fonte: “Acervo próprio”
3.3.2 Obra “B” – Não atingiu prazos e custos programados
A obra fica localizada Rua João Meireles, S/Nº - Abraão – Florianópolis, Santa
Catarina, conforme figura 10 e conta com 27.755,20 m² de obra. O custo alvo para construção
de R$ 42.253.376,94 computava com prazo de 22 meses para ser executado o
empreendimento multifamiliar de médio padrão, dispondo também de uma ampla área de
lazer, salão de festas, espaço criança, academia e piscina conforme figura 11. Além de ter
ultrapassado o prazo inicial programado, a obra passou o orçamento para R$43.575.666,07
46
Figura 10 – Localização da obra “B”
Fonte: Google maps
Figura 11 – Obra “B”
Fonte: Acervo próprio
47
4 RESULTADOS E ANÁLISES
Este capítulo apresenta incialmente, os dados obtidos em cada entrevista e na
sequência são apresentados um comparativo entre elas, com vista a proposição do layout do
aplicativo
4.1 ANÁLISE DAS CURVAS S – PLANEJADO X EXECUTADO DAS DUAS OBRAS ENTREVISTADAS
Os gráficos, que representam a curva S apresentada no item 2.5.3 da revisão de
literatura, das obras, constituem-se em uma eficiente ferramenta gerencial de
acompanhamento de projetos. Através do traçado do gráfico, é possível identificar claramente
os desvios entre o planejado e o realizado, de forma analógica. Pelo histórico e o status atual
do orçamento da obra, pode-se visualizar tendências, uma vez que seus resultados
contemplam todo o ciclo de vida do projeto. As informações são relevantes e necessárias para
a elaboração da curva de evolução física e financeira de seu projeto.
Os gráficos 1 e 2 representam a Curva S das obras analisadas.
A curva S das obras é gerada a partir da tabela de valores em percentual. Os
valores em azul da tabela são os valores planejados, no qual uma coluna há os valores mensais
e outra coluna os valores acumulados. Os percentuais em vermelho são os valores executados
reais, onde uma coluna também é de valores mensais e a outra coluna é de valores
acumulados. A curva azul é gerada a partir dos valores acumulados da tabela e representa o
comportamento esperado para a obra, chamado planejamento inicial, e o gráfico de barras
estão na cor vermelha, mostram como foi o comportamento real da obra ao longo dos meses,
Outro valor que está no gráfico é o chamado IDP que tem por objetivo avaliar o
desempenho da obra, através da relação entre prazo previsto e o prazo efetivo. Para chegar ao
número do IDP se usa a fórmula:
IDP = P (real) / P (previsto)
Para cálculo deste indicador deve considerar:
• P real – prazo real medido de execução da obra
• P previsto – prazo previsto de execução da obra
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O resultado deste indicador indica o tempo que a obra está atrasada, se o resultado
for menor que um ou adiantada se o resultado estiver maior que um com relação ao planejado.
A seguir, no gráfico 1, será apresentada a curva S da obra que entregou antes do
planejamento inicial, e no gráfico 2 a obra que extrapolou com o planejado.
Gráfico 1 - Curva S planejado x realizado da Obra “A”
Gráfico 1 - Curva S planejado x realizado da Obra “A
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Gráfico 2 - Curva S planejado x realizado da Obra “B”
Gráfico 2 - Curva S planejado x realizado da Obra “B”
Na obra “A”, pode-se observar que a tendência é a mesma: cumprir com o
planejado. As colunas em vermelho acompanham a curva azul ou até mesmo superam com o
percentual acumulado. Já na obra “B”, pode-se observar que ela não acompanhou o planejado,
e a sua tendência era de extrapolar o prazo inicial da obra.
50
4.2 COMPARAÇÃO ENTRE A OBRA “A” E A OBRA “B” QUANTO ÀS TAREFAS DE GESTÃO.
A bibliografia pesquisada elenca 25 tarefas como essenciais à atividade de gestão.
Essas tarefas estão organizadas na forma de uma tabela (tabela 1), onde aparecem nas colunas
as duas obras estudadas. A tabela 2 a seguir contém os resultados da entrevista, o “x”
representa que as tarefas foram realizadas na obra.
Tabela 2
Tabela 2 – Resultado entrevista quanto a tarefas executas. Fonte: autora.
51
Resultado:
Obra “A” – 88% dos itens cumpridos
Obra “B” – 52% dos itens cumpridos
4.3 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
De acordo com a tabela, pode-se notar que a obra A obteve um melhor
desempenho, realizou 23 das 25 tarefas propostas (88%) e a obra B executou apenas 14
tarefas sugeridas (52%).
Observando a tabela, pode-se notar que as tarefas citadas pela bibliografia como:
Elaboração dos quantitativos para elaboração do orçamento executivo; Levantamento dos
materiais e mão de obra necessária; Elaboração do Plano de longo prazo; Elaboração da linha
de balanço; Elaboração do Plano de Médio prazo; Elaboração da Lista de restrição;
Elaboração do PPC; Conferência dos serviços para fichas de qualidade; Manutenção do plano
de compras foram tarefas que tiveram peso relevante na obra “B”. Como foram executadas
pela obra “A” com sucesso no que diz respeito a custo e prazo, pode-se entender que estas
tarefas são críticas na gestão de uma obra. A seguir segue diagnóstico da entrevista:
4.3.1 Projetos – Estudo dos projetos.
Obra “A” – Sim, atividade foi executada pela gestora da obra. Observou-se cada
detalhe abrindo projetos físicos e analisando os detalhes pertinentes a obra.
Obra “B” – A gestão da obra “B” também concluiu a atividade, abrindo os
projetos físicos e em microcomputador, fazendo analises qualitativas.
4.3.2 Projetos – Análise do memorial descritivo.
Obra “A” – Executou esta tarefa em paralelo à análise de projetos.
Obra “B” – Conferiu os detalhes do memorial uma vez que este influenciava nos
custos orçados da construção.
52
4.3.3 Orçamento – Elaboração dos quantitativos para elaboração do orçamento executivo.
Obra “A” – Foi feito todo quantitativo do projeto pela própria gestão da obra e
após conclusão foi inserido no software utilizado pela empesa (SIENGE – sistema integrado
de engenharia)
Obra “B” – Este quantitativo não foi feito pela gestão da obra, desta forma foi
aceito um quantitativo elaborado pelo setor de orçamento sem a devida validação da
engenharia da obra, o que afetou em algumas questões de custo.
4.3.4 Orçamento – Levantamento dos materiais e mão de obra necessária.
Obra “A” – Esta atividade foi feita pelo fato de tornar o orçamento executivo
confiável, colocando critérios e valores em cada serviço da obra.
Obra “B” – Não foi feita esta análise antes de iniciar a obra, outra vez esta
atividade influenciou nas futuras atividades de gestão.
4.3.5 Orçamento – Análise do custo de cada serviço.
Obra “A” – Não foi feito este estudo de custos, pois a empresa já conta com um
histórico confiável de dados e valores de materiais e mão de obra, e a gestora julgou não ser
uma tarefa de gestão.
Obra “B” – Foi feita esta análise, porém não antes de iniciar a construção e sim
antes da contratação da mão de obra e compra dos insumos pertinentes à execução. A gestão
da obra “B” optou por fazer em etapas construtivas, não pensando no todo e sim dividindo por
blocos de serviço a serem realizados na obra.
4.3.6 Planejamento – Validação do prazo estipulado para obra.
Obra “A” – A validação aconteceu, principalmente, pelo fato de obra ser
financiada pelo banco, implicando em uma responsabilidade de cumprimento – 22 meses para
entrega de todas as unidades.
53
Obra “B” – A validação do prazo também ocorreu pelo gestor da obra, porém esta
validação veio antes da diretoria, ou seja, a obra teve que assumir o prazo independente da
análise e de ser feita a estratégia da obra.
4.3.7 Planejamento – Elaboração do cronograma físico-financeiro – Planejamento estratégico
Obra “A” – Realizou o cronograma financeiro através de ferramentas de auxilio –
cronograma da caixa – PLS (Planilha de levantamento de serviços)
Obra “B” – A gestão da obra “B” executou o cronograma financeiro, através da
ferramenta de auxilio à programação – MS Project, vale ressaltar que a gestão da obra fez um
planejamento macro, não desmembrando em metas minuciosas.
4.3.8 Planejamento – Elaboração do plano de longo prazo
Obra “A” – O plano de execução da obra foi realizado apenas pela obra A, pois
todas as medidas de estratégia foram realizadas no início, antes mesmo da entrada no canteiro
de obras.
Obra “B” – Não foi feito um plano de longo prazo, a estratégia da obra foi adotada
como plano de longo prazo, desta forma a obra “B” ficou sem detalhes no plano a ser
cumprido.
4.3.9 Planejamento – Uso da ferramenta MS Project.
Obra “A” – Não utilizou esta ferramenta, empresa não adota como padrão nos
processos de planejamento.
Obra “B” – Executou o plano de longo prazo no MS Project, abrindo as tarefas de
acordo com o orçamento executivo, porém não houve a manutenção do plano no decorrer da
obra e a ferramenta se tornou obsoleta.
54
4.3.10 Planejamento – Elaboração da Curva S
Obra “A” – Como verificado no item 4.1, a gestora obteve a Curva S como
resultado do plano de longo prazo, os percentuais são a conclusão da PLS (Planilha de
levantamento de serviços).
Obra “B” – Também obteve a Curva “S” como resultado do planejamento
estratégico. Gráfico encontra-se no item 4.1.
4.3.11 Planejamento – Elaboração da linha de balanço
Obra “A” – Sim, a obra “A” realizou esta atividade na ferramenta Excel. E a
gestora julgou ter sido a melhor ferramenta, pois permite visualização do todo da obra.
Obra “B” – Não foi executada esta atividade. O fato de ter sido feito o MS Project
da obra a equipe não adotou como processo de planejamento a linha de balanço, achou
eficiente somente a execução desta ferramenta.
4.3.12 Planejamento – Elaboração do plano de médio prazo.
Obra “A” – Durante todo o período da obra, sempre foi feito o planejamento para
três meses. O desdobramento sempre foi baseado na estrutura de serviços da PLS (planilha de
liberação de serviços da Caixa), atrelada ao cronograma global e com base no sequenciamento
dos serviços da obra. Desta forma a obra estava sempre três meses a frente com suas
definições e solicitações de materiais que seriam utilizados, atendendo ao que diz o autor
Bernardes no item 2.5.3 da fundamentação teórica.
Obra “B” – Também chamado de planejamento tático, a obra “B” não se
organizou dessa forma, somente agiu com planos de curto prazo.
4.3.13 Planejamento – Elaboração da lista de restrição.
Obra “A” – Sim. Lista era elaborada por uma planilha de Excel. Não existia um
padrão da empresa, a gestão fez a lista por conta e risco e obteve sucesso na organização.
Obra “B” – Não existia o conhecimento desta atividade e a obra “B” não realizou
de forma formal este processo de planejamento citado pelo autor Bernardes.
55
4.3.14 Planejamento – Elaboração do plano de compras.
Obra “A” – A gestora disse que houve cumprimento desta tarefa, porém só houve
a validação do plano após três meses do início da obra.
Obra “B” – Outra ferramenta de gestão mencionada pelo Bernardes no item 2.5.3
que é o plano de compras, foi elaborada somente pela obra “A”, desta forma o setor
responsável pelas compras de material da obra estava sempre em sintonia com os prazos da
obra ao contrário da obra “B”.
4.3.15 Planejamento – Elaboração do plano de curto prazo.
Obra “A” – Depois de ser feito o planejamento dos três meses, se desdobrava os
serviços do mês atual, e era feito o planejamento dos serviços para cada semana, na forma de
planilha de Excel.
Obra “B” – Também com o uso da ferramenta Excel era feito o plano de curto
prazo da obra, de forma simples, porém existia o controle das atividades que deveriam ser
executadas no mês.
4.3.16 Planejamento – Elaboração do Planejado Percentual Concluído (PPC).
Obra “A” – A obra “A” realizou o PPC da obra, desdobramento das atividades do
mês em semanas desde o início da obra, a gestora mencionou a importância da planilha, pois
todos os envolvidos estavam cientes das atividades que eram para acontecer na semana e a
conferência existia semanalmente.
Obra “B” – A obra “B” adotou o processo de PPC ao final da obra, faltando seis
meses para sua entrega, foi observada uma melhoria do plano depois de colocar a planilha em
uso. A comunicação entre equipes de obra e equipes técnicas ficou clara e parou de existir
dúvidas no que cobrar e a quem cobrar.
56
4.3.17 Planejamento – Definição do layout de canteiro.
Obra “A” – Antes de se instalar no canteiro de obras, a gestão planejou e projetou
o layout de canteiro com base na NR18 e na logística do canteiro. A obra A utilizou grua para
transportes dos materiais.
Obra “B” – A gestão da obra B utilizou elevador de carga como opção de
transporte vertical em suas quatro torres. Assim como fez todo projeto de canteiro de acordo
com norma e especificações.
4.3.18 Qualidade – Conferência dos serviços para fichas de qualidade.
Obra “A” – A empresa é certificada no PBQPH e o que implica em um controle
maior neste item. Todos os serviços foram conferidos conforme processo da qualidade da
empresa
Obra “B” – Quando esta obra estava sendo construída, a empresa ainda não estava
certificada nos programas de qualidade, o que implicou em um relaxamento para
cumprimento desta atividade. Houve controle dos serviços de infraestrutura e supraestrutura
depois este controle parou e suas ações corretivas não foram registradas.
4.3.19 Segurança – Critérios de segurança sendo seguido conforme normas.
Obra “A” – O monitoramento era feito diariamente pelo mestre, gestor e
estagiários, já que a obra não contava com um técnico de segurança na obra.
Obra “B” – A empresa contava com uma equipe de segurança e a obra sempre
esteve dentro dos critérios de segurança do trabalho. Impedindo serviços de acontecer por
algum local estar inapropriado para trabalho.
4.3.20 Controle – Uso da gestão visual dentro do canteiro.
Obra “A” – Foram usadas as placas de sinalização da qualidade. Placas de
avaliação do canteiro e dos empreiteiros da obra no canteiro de obras. Já no escritório da
equipe técnica o quadro de gestão à vista contava com a linha de balanço, o cronograma
físico-financeiro, o planejamento tático (plano de médio prazo), planejamento operacional -
57
mês atual, plano de compras, layout dos blocos e layout dos status dos serviços em cada bloco
de apartamentos.
Obra “B” – A gestão da obra “B” julgou o uso da gestão visual como importante
via de comunicação entre gestor e demais participantes da obra. A obra atualizava as
informações do quadro de gestão a vista mensalmente, com o valor de indicadores, curva S
atualizada e planos mensais de pacotes de serviço.
4.3.21 Controle – Controle da evolução dos custos da obra (EVCO).
Obra “A” – Sim, este controle era resultado dos relatórios alimentados no sistema
que a empresa utiliza como padrão – SIENGE.
Obra “B” – Sim, este controle era feito e exigido pelo cliente da obra. O controle
foi feito através da ferramenta padrão - Excel.
4.3.22 Controle – Controle do desvio de prazo (IDP).
Obra “A” – Sim. De acordo com planilha enviada, e cronograma global da Caixa
Econômica Federal.
Obra “B” – Sim, todo mês era feito a medição física dos serviços executados na
obra, através de uma planilha do Excel que continha informações do Project da obra. Ao final
da medição se obtinha um percentual que era colocado no gráfico da curva S e verificado o
índice de desvio de prazo (IDP) que ocorreu no mês.
4.3.23 Controle – Manutenção do plano de compras.
Obra “A” – Sim. Quando necessário, era feito a alteração do plano e enviado ao
setor de suprimentos. A gestão também tinha como processo fazer reunião com o setor a cada
15 dias, para alinhar todas as demandas da obra.
Obra “B” – Esta prática não foi adotada pelo fato de também não se ter um plano
formal de compras da obra.
58
4.3.24 Controle – Reunião com as equipes de obra
Obra “A” – Está prática era feita mensalmente, passando os pacotes de serviços a
serem executados para os empreiteiros responsáveis. A meta era registrada em ata de reunião,
conforme modelo de documento da política da qualidade.
Obra “B” – Está rotina não foi adotada desde o início da obra, somente quando se
começou a fazer o PPC da obra, onde os integrantes tinham por obrigação realizar estas
reuniões de metas semanais.
4.3.25 Controle – Execução do diário de obras.
Obra “A” – Sim, de acordo com o modelo da qualidade. As informações
pertinentes eram: serviços significantes executados, condição climática e efetivo da obra.
Obra “B” – Também foi cumprida esta atividade e as informações que lá
continham são as mesmas que a obra “A” completava.
4.3.26 Controle – Alimentação de um aplicativo para smartphones e tablets.
Obra “A” – O entrevistado relatou que acha importante um aplicativo focado nas
atividades de gestão de uma obra, interessante, pois como julga ser necessário executar as
atividades, ele lembrará quando deverá ser feito.
Obra “B” – Também achou interessante, e mais interessante se todas estas
atividades fossem colocadas em prática em sua empresa, para que se tenha sucesso no produto
final, a obra. O aplicativo seria um plus para o sucesso nascer.
4.4 LAYOUT E ALIMENTAÇÃO DO APLICATIVO
Os dispositivos móveis não trouxeram mudanças só na maneira como nos
relacionamos, mas também na forma como trabalhamos – até nos setores mais tradicionais.
E para isso foi elaborado uma sugestão de layout para aplicativos de smartphones
e tablets, conforme próximas figuras (12, 13 e 14), visando facilitar a rotina do engenheiro
civil dentro dos canteiros de obras.
59
Como os gerentes de obras, mostram dificuldade em entregar obras dentro do
prazo e do custo estimado, por conta da falta de gestão, a tabela elaborada ficará de forma
prática dentro do aplicativo e lembrará o engenheiro, quais serão suas próximas tarefas que
deverão ser executadas e dentro do tempo relatado neste trabalho.
Figura 12 – Layout do aplicativo – ‘Rotina do Engenheiro’
Fonte: Disponível em: http://ptsnappy.appypie.com/app/creator-software/ acesso em: 11/10/2017
60
Figura 13 – Layout do aplicativo – ‘Rotina do Engenheiro’
Fonte: Disponível em: http://ptsnappy.appypie.com/app/creator-software/ acesso em: 11/10/2017
61
Figura 14 – Tarefas do Engenheiro de obras
Fonte: autor
A partir do preenchimento do item: “data de início da obra contratual” as
próximas datas serão calculadas conforme os períodos da coluna “rotina”, desta forma os
gerentes de obras terão como administrar suas tarefas e organizar sua rotina, para ser um
verdadeiro fiscal de prazos e custos de suas obras.
62
5 CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS
Fazer a gestão do empreendimento através de uma rotina de tarefas pré-definidas,
permite ao gestor obter alto grau de entendimento da sua obra, aproximando-o do sucesso
esperado no que diz respeito a custos e prazos.
Os seis pilares citados na bibliografia como: projeto, orçamento, planejamento,
qualidade, segurança e controle são influenciados de forma direta se não existir o
monitoramento nas etapas da obra.
A partir do estabelecido neste trabalho de conclusão de curso, o gerente obterá
conhecimento do empreendimento através da análise do projeto e das especificações. Ao fazer
o orçamento da obra, vai elaborar a programação da obra gerenciando mão-de-obra,
equipamentos, ferramentas e materiais com preocupação nas análises de qualidade, segurança
do trabalho, relatórios, indicadores e principalmente a melhoria contínua dos processos a cada
obra executada.
A pesquisa partindo de aprofundamento teórico sob a forma de revisão
bibliográfica procedeu entrevistas com gestores de duas obras a fim de avaliar as necessidades
que comporiam a proposta de aplicativo.
A presente pesquisa demonstrou que a Obra “A” apresentou melhor desempenho
que a Obra “B”, no que diz respeito a prazos e custos.
A obra “A”, havia planejado sua execução em 22 meses e foi possível sua
conclusão antes mesmo, com 9,81% abaixo do custo alvo. Das 25 tarefas que a bibliografia
cita como importantes essa obra cumpriu com 23.
Já a obra “B”, com apenas 14 tarefas cumpridas, deveria ser executada em 22
meses, deu-se por concluída em 25 meses, 3,12% e acima do custo alvo.
Devido a este resultado, pode-se concluir que além dos objetivos deste trabalho
terem sido atingidos, os cumprimentos das tarefas de gestão estão relacionados ao sucesso do
planejamento, gerando bons resultados de custo e prazo. Por isso, a importância de que essas
tarefas sejam sistematizadas, conforme proposto, em uma rotina a ser seguida pelo gestor.
Já os aplicativos são uma realidade e nós profissionais temos o dever de nos
atualizarmos e aprimorarmos cada dia mais e devemos aprender a incluí-los e usá-los como
“amigos” da nossa rotina. Esta tecnologia pode trazer muitos benefícios práticos a nossas
tarefas e rotinas na obra, como elaborado neste trabalho.
63
Pode-se afirmar também que, a disciplina na gestão (planejamento e controle) é
fator de sucesso a longo prazo, pois mediante o atendimento de tempos e custos, os indivíduos
se esforçam para atingir as metas estabelecidas. Desta forma, ao final do empreendimento, o
gerente colherá, não só os bons resultados físicos da obra, mas, principalmente, a formação de
bons profissionais para as obras futuras.
Por fim, a importância deste estudo das tarefas e rotinas de um Engenheiro de
obras resultou em uma sugestão de layout para aplicativos de smartphones e tablets conforme
mostrado anteriormente. Fica sugerido como possíveis trabalhos futuros a continuação destas
tarefas neste aplicativo, tornando mais rico em dados, como gráficos de indicadores de obras
que servirão de resultados satisfatórios para a diretoria da empresa.
64
REFERÊNCIAS
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