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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
BRUNO WANDERLEY FARIAS
ANÁLISE DE ESTRATÉGIAS:
Um Estudo de Caso na Empresa DVA Automóveis S.A
Biguaçu
2007
BRUNO WANDERLEY FARIAS
ANÁLISE DE ESTRATÉGIAS:
Um Estudo de Caso na Empresa DVA Automóveis S.A
Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado aoCurso de Administração do Centro de CiênciasSociais Aplicadas - Gestão como requisito paraobtenção do Título de Bacharel em Administração.
Professor(a) Orientador(a): Alexandre Magalhães,Msc
Biguaçu
2007
BRUNO WANDERLEY FARIAS
ANÁLISE DE ESTRATÉGIAS:
Um Estudo de Caso na Empresa DVA Automóveis S.A
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi considerado adequado para a obtenção do
título de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração, da
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Biguaçu.
Área de Concentração: Marketing Estratégico
Biguaçu, 27 de novembro de 2007.
Prof. M.Sc. Alexandre Magalhães
UNIVALI - CE de Biguaçu
Orientador
Prof. M.Sc. Rogério Raul da Silva
UNIVALI - CE de Biguaçu
Prof. M.Sc. Elpídio Lenzi
UNIVALI - CE de Biguaçu
Dedico este Trabalho de Conclusão de Estágio aos meus
pais, avós, amigos e a todas as pessoas que acreditam em
mim e me apoiaram nos momentos difíceis da vida
acadêmica.
AGRADECIMENTOS
À Universidade do Vale do Itajaí.
Ao orientador Prof. Alexandre Magalhães, pelo acompanhamento pontuale competente.
Aos colegas de turma Marcelo, Renan e Thyago, pela amizade ecompanheirismo demonstrados durante todo o Curso.
Aos professores Sônia Regina Lamego e João Carlos Carneiro peloincentivo demonstrado.
Não venda o bife, venda o chiado do bife.
Autor Desconhecido
RESUMO
FARIAS, Bruno Wanderley. Análise das Estratégias de Marketing: Um estudode caso da empresa DVA Automóveis S.A. 2007. 88 f. Trabalho de Conclusãode Estágio (Graduação em Administração) - Universidade do Vale do Itajaí,Biguaçu, 2007.
O setor automotivo vem apresentando, atualmente, quebra de recordes emvolume de vendas devido ao aquecimento da economia e facilitação dos créditos.Tal oportunidade reflete na empresa DVA Automóveis S/A que comercializaautomóveis importados de luxo. Este estudo de caso visa identificar e analisar demodo qualitativo as estratégias em seu composto mercadológico, utilizandoferramentas como modelo das 5forças de Porter adaptado por Zaccarelli e modeloSWOT adaptado por Rocha. Ao final, faz-se uma análise dos pontos em comumdas duas ferramentas de análise e propõe mais estudos de caráter estratégico.
Palavras–chave: análise; estratégia; marketing.
ABSTRACT
The automotive industry is showing breaking the record in sales volume becauseof the heating of the economy and facilitation of the claims. This opportunityreflects the company DVA Automóveis S/A which markets imported luxury cars.This case aims to identify and analyze the strategies in quality mode of the marketmix, using tools such as model of 5-forces of Porter adapted by Zaccarelli andSWOT model adapted by Rocha. At the end, it is an analysis the points incommon of the two tools and proposing more studies of strategic character.
Key-Words: analyze; strategy; marketing.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - 4Ps do composto de marketing.............................................................27
Figura 2 – Ordem dos níveis de produto............................................................... 30
Figura 3 – Fluxo de valor agregado...................................................................... 35
Figura 4 – As cinco Forças de Porter.................................................................... 41
Figura 5 – Relação da análise externa e análise interna da SWOT..................... 78
Figura 6 – Matriz SWOT da empresa DVA Automóveis........................................79
Figura 7 – Percentagens das correlações da matriz SWOT..................................80
Quadro 1 – Níveis do Produto............................................................................... 29
Quadro 2 – Classes dos produtos de consumo.....................................................31
Quadro 3 – Classes dos produtos industriais........................................................33
Quadro 4 – Objetivos de preços possíveis............................................................37
Quadro 5 – Tipos de projetos, métodos e técnicas................................................49
Quadro 6 – Portifólio de produtos da marca Mercedes Benz................................53
Quadro 7 – Portifólio do produtos da marca Chrysler............................................55
Quadro 8 – Manutenção preventiva.......................................................................57
Quadro 9 – Classificação das Instituições varejistas.............................................58
Quadro 10 – Barreira de entrada...........................................................................61
Quadro 11 – Barreira de saída...............................................................................62
Quadro 12 – Rivalidade.........................................................................................63
Quadro 13 – Produtos/Serviços substitutos...........................................................64
Quadro 14 – Poder das negociações.....................................................................65
Quadro 15 – Síntese da análise da qualidade do negócio....................................66
Quadro 16 – Análise do ambiente externo: oportunidades....................................67
Quadro 17 – Análise do ambiente externo: ameaças............................................68
Quadro 18 – Análise do ambiente externo: Priorização das oportunidades..........70
Quadro 19 – Análise do ambiente externo: Priorização das ameaças..................73
Quadro 20 – Análise do ambiente interno: fatores chaves de sucesso e variáveiscríticas....................................................................................................................75
Quadro 21 – Análise do ambiente interno: pontos fortes e pontos fraco...............77
Quadro 22 – Níveis de Produtos da Empresa DVA Automóveis...........................82
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
DCBR – Daimler Chrysler do Brasil
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
MB – Mercedes Benz
FENABRAVE – Federação Nacional da Distribuição de Veículos Automotores
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO....................................................................................................14
1.1 OBJETIVOS.....................................................................................................461.1.1 Objetivo geral..............................................................................................461.1.2 Objetivos específicos.................................................................................461.2 JUSTIFICATIVA...............................................................................................161.3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA...............................................................17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA..........................................................................18
2.1 ORIENTAÇÃO DE MARKETING, PRODUÇÃO, PRODUTO E VENDAS.......182.2 CONCEITOS CENTRAIS DE MARKETING....................................................202.3 ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING...............................................................252.3.1 Produto........................................................................................................282.3.2 Praça............................................................................................................352.3.3 Preço............................................................................................................362.3.4 Promoção.....................................................................................................382.4 ANÁLISE..........................................................................................................392.4.1 Análise Estrutural e Modelo de Porter......................................................402.5 PLANEJAMENTO............................................................................................452.6 IMPLEMENTAÇÃO..........................................................................................462.7 CONTROLE.....................................................................................................47
3 METODOLOGIA.................................................................................................48
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA ..................................................................483.2 DELIMITAÇÃO DO TRABALHO......................................................................50
4 APLICABILIDADE..............................................................................................52
4.1 ESTUDO DE CASO.........................................................................................524.1.1 Produto........................................................................................................534.1.2 Praça............................................................................................................574.1.3 Preço............................................................................................................584.1.4 Promoção....................................................................................................594.2 ANÁLISE..........................................................................................................614.2.1 Análise do ambiente externo.....................................................................614.2.1.1 Barreiras de Entrada..................................................................................614.2.1.2 Barreiras de Saída.....................................................................................624.2.1.3 Rivalidade..................................................................................................624.2.1.4 Produtos/Serviços Substitutos...................................................................644.2.1.5 Poder de Negociação.................................................................................654.2.1.6 Síntese da Análise da Qualidade do Negócio............................................654.2.2 Análise SWOT..............................................................................................66
4.2.3 Análise das estratégias de Marketing.......................................................814.2.3.1 Produto.......................................................................................................814.2.3.2 Praça..........................................................................................................834.2.3.3 Preço..........................................................................................................834.2.3.4 Promoção...................................................................................................844.3 ANÁLISE DOS PONTOS EM COMUM DAS DUAS FERRAMENTAS
SLUTILIZADAS....................................................................................................84
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................86
REFERÊNCIAS ....................................................................................................87
14
1 INTRODUÇÃO
O setor automobilístico abrange a comercialização no atacado e varejo de
automóveis e comerciais leves, caminhões e ônibus, moto e implementos
rodoviários.
No Brasil, a Federação Nacional da Distribuição de Veículos Automotores -
Fenabrave afirma que o setor automotivo teve resultado positivo no início do ano
de 2007 que se comparado com 2006, o segmento de automóveis e comerciais
leves registrou um crescimento de 15,54% no volume de vendas. Este foi o
melhor resultado desde 1997 nesta categoria. No quadrimestre de 2007, as
vendas cresceram em relação ao período anterior, apesar da retração do mês de
abril de 2007 em relação a março do mesmo ano. O carro-chefe do setor,
automóveis e comerciais leves deve superar 2 milhões de unidades em 2007, de
acordo com projeções feitas pela Fenabrave. Com isso, deve superar o volume
histórico de 1997, quando atingiram 1,8 milhão de veículos.
O grupo Daimler Chrysler do Brasil por sua vez também registrou elevados
índices de participação de mercado em 2006. As metas corporativas foram
atingidas no ano de 2006. As vendas de veículos da marca Mercedes Benz
aumentaram em 10% e os veículos da marca do grupo Chrysler aumentaram
30%.
A DVA Automóveis S/A, é a concessionária autorizada na venda de
veículos das marcas Mercedes Benz e Chrysler, que abrange as marcas Jeep e
Dodge, além da própria Chrysler. Estruturada com sua matriz em São José e filial
em Blumenau, possui um planejamento mercadológico baseado nas ações de sua
franqueadora, o grupo DCBR..
Portanto, como o setor está em expansão e o grupo Daimler Chrysler
possui grande participação de mercado, a necessidade de se ter informações
precisas é indisponível, tanto no âmbito geral e nacional, quanto no âmbito
específico e regional para tomadas de decisões eficazes. Contudo, levando em
consideração as especificidades e peculiaridades regionais, a DVA Automóveis
possui de forma limitada pelo grande acúmulo de tarefas de seus diretores, uma
análise do ambiente externo e suas oportunidades e ameaças. Desta forma,
norteia-se o trabalho com a seguinte questão: Será que as estratégias
15
competitivas, focadas em ações mercadológicas, da empresa DVA Veículos são
eficazes?
16
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo Geral
Analisar as estratégias competitivas no âmbito mercadológico para a
Empresa DVA Automóveis no período de Agosto de 2006 a Novembro de 2007.
1.1.2 Objetivos Específicos
• Identificar o composto mercadológico;
• Analisar o composto mercadológico;
• Analisar as estratégias competitivas baseadas no modelo das 5 forças
competitivas;
• Analisar as estratégias da empresa baseadas no modelo SWOT.
1.2 JUSTIFICATIVA
O presente trabalho visa identificar e analisar a estratégia de Marketing da
empresa DVA Automóveis S/A. Esta análise objetiva melhorias de performance
das funções de marketing, adotar e/ou adaptar métodos e técnicas para mensurar
os resultados das ações mercadológicas, identificar oportunidades e ameaças.
Reveste-se de importância pela relevância do assunto. Analisar o sistema
mercadológico da organização é verificar acertos e inconsistências e propor, se
possível e passível de indicadores de concorrência, alterações, correções em
curto, médio e longo prazo dado à urgência e tendência de agravamento do
problema.
No mundo acadêmico, o trabalho torna-se importante, pois grande parte dos
trabalhos de conclusão de estágio relacionados com o marketing visam criar
planejamentos estratégicos. Contudo, tão importante quanto criar, é analisar o
que já existe e, se possível, avaliar e propor sugestões. Acredita-se que para um
administrador recém formado, ao almejar um cargo relacionado com marketing
em organizações de médio e grande porte, a mesma já possua um plano em ação
e caberá ao mesmo analisar, avaliar e sugerir mudanças no seu grau de
importância.
17
Para o acadêmico, o trabalho tem uma elevada importância, pois, estagiar
numa organização e analisar suas estratégias de marketing, pode ser um grande
diferencial para um cargo efetivo na organização. Numa visão mais abrangente e
audaciosa, este trabalho pode ser o passo inicial para ações em consultoria
empresarial, ganhando experiência nas áreas que este aborda.
O dispêndio de recursos financeiros é baixo, pois o acadêmico já realiza
atividades na própria organização e possui uma rede de contatos.
1.3 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A Empresa foi fundada em 30 de Setembro de 1972 sob a denominação de
DVA – Distribuidora de Veículos Auto Diesel Ltda. Contudo, iniciou suas
atividades somente em 01 de Novembro de 1972 na cidade de Florianópolis e
transferiu sua sede social no ano seguinte para o endereço, Rodovia BR-101, km
205 em Barreiros no município de São José SC.
Inicialmente a empresa operava somente com comércio de veículos, peças e
oficina mecânica, como concessinária da Mercedes-Benz do Brasil S.A, atual
DaimlerChrysler do Brasil Ltda.
No ano de 1996, a empresa adquiriu a totalidade das cotas sociais da firma
AutoStern – Comércio de Veículos e Peças Ltda., credenciada na época para
revenda dos automóveis importados Mercedes-Benz. Posteriormente mudou a
denominação social para DVA – Automóveis Ltda.
Em 1999, teve início da comercialização do automóvel Classe A e, para
ampliar sua particpação no mercado, a DVA Automóveis inaugurou sua nova
sede às margens da BR 101, Km 205 no bairro Floresta, São josé com quase 8
mil metros quadrados, uma das maiores de todo Brasil. Em setembro de 2001 foi
inaugurada uma filial em Blumenau para atender o mercado regional.
Ainda no mês de Setembro, após o fechamento da concessionária Chrysler, a
DVA Automóveis assumiu o atendimento de pós-venda dos veículos Chrysler,
Dodge e Jeep e. em março de 2001, passou a comercializá-los.
E passou a revender automóveis importados das marcas Mercedes-Benz,
Chrysler, Dodger e Jeep. A DVA – Automóveis tem sede em São José SC e filial
em Blumenau SC
18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo aborda os conceitos relevantes a respeito de marketing,
administração mercadológica, compostos de marketing, análise, planejamento,
implementação e controle. Cabe ressaltar, que o foco do trabalho está
direcionado a análise.
2.1 ORIENTAÇÕES DE MARKETING, PRODUÇÃO, PRODUTO E VENDAS
A importância do Marketing variou muito ao longo do tempo. Sua história
pode ser dividida em eras, de acordo com Boone e Kurtz (1998) ou orientações,
de acordo com Churchill (2005) e Kotler e Armstrong (2003).
A era da produção surgiu no final do século XIX e início do século XX,
quando grande parte das empresas davam ênfase à produção de mercadorias de
qualidade e então procuravam quem às comprasse. Essa atitude “baseava-se no
conceito de que um produto bom (definidos em termos de qualidade física) se
vendia por si próprio” (BOONE E KURTZ, 1998, p.07). Os autores relatam, ainda,
que esta filosofia configurou-se bastante usual pelas empresas ao longo do tempo
devido, principalmente, à Frederick W. Taylor, cujo livro Princípios da
Administração foi fortemente aceito e obteve vários seguidores. Taylor dava
ênfase à eficiência do processo de produção devido a forte demanda existente.
Após, a linha de produção em massa de Henry Ford exemplificava esta
orientação. Assim dizia, “eles [clientes] podem comprar o carro da cor que
quiserem, contanto que seja preto” (apud BOONE E KURTZ, 1998, p.08).
Churchill (2005) afirma que a orientação para produção é uma filosofia de
negócios que enfatiza a produção e entrega de produtos, ou seja, centra-se nos
produtos e em como fabricá-los com eficiência. O autor relata, ainda, que a
pressuposição desta orientação é de que “se os produtos forem melhores os
clientes irão comprá-los” (CHURCHILL, 2005, p.06), na qual o papel do marketing
na visão desta orientação é entregar produtos em locais onde possam ser
comprados. Já Kotler e Armstrong (2003) afirmam que essa filosofia baseia-se em
que os consumidores preferem os produtos acessíveis e produzidos em larga
escala.
19
Levitt (1990) alerta para a existência da miopia do marketing na orientação
voltada para o produto, na qual as empresas estão num ciclo ilusório em que
oscilam entre a expansão percebida e o declínio não percebido por elas. Assim, o
autor define quatro condições que usualmente garantem este ciclo, a crença de
que o crescimento é assegurado por uma população em expansão e mais
afluente; a crença de que não existe um substituto competitivo para o principal
produto da empresa; o excesso de fé na produção em massa e nas vantagens do
rápido declínio do custo unitário com o aumento da produção; e a preocupação
com um produto que se preste à experimentação científica cuidadosamente
controlada, ao aperfeiçoamento e à redução dos custos de produção.
Com a utilização em massa da orientação da produção e produto,
empresas de países altamente industrializadas se sofisticaram a produção
cresceu de modo que os fabricantes começassem a enfatizar mais as forças de
vendas para encontrar compradores para seus produtos, pois a oferta começava
a equiparar-se com a demanda. (BOONE E KURTZ, 1998, p.22). Segundo os
mesmos autores:
uma empresa voltada para vendas pressupunha que os consumidoresnão iriam adquirir mercadorias e serviços que não julgassem essenciais,que a tarefa do pessoal de vendas e propaganda seria justamentesuperar essa resistência e convencê-los a comprar.
A partir de então, as empresas tentavam fazer com que toda a massa
produzida fosse absorvida pelos compradores. Os autores completam afirmando
que apesar do surgimento do departamento de marketing ter acontecido na era
das vendas, sua tendência era ser subordinado às áreas de produção, financeira
e engenharia. E muitos executivos responsáveis pelo marketing eram chamados
de gerentes de vendas. Corroborando, Churchill (2005) define a orientação para
vendas como a concentração das atividades de marketing na venda dos produtos
e serviços disponíveis. Kotler e Armstrong (2003) completam observando que os
consumidores não comprarão uma quantidade satisfatória de produtos da
empresa a menos que ela venda em larga escala e realize promoções.
Durante e Grande Depressão da década de 30 e após, a renda pessoal e a
demanda caíram abruptamente, conferindo ao marketing um papel mais
importante (BOONE E KURTZ, 1998). Com isso e de acordo com os mesmos, a
20
organizações para sobreviverem precisariam realizar análise mais atenciosa dos
mercados que destinassem seus produtos e serviços. Assim nascia a era do
marketing, que foi interrompida pela eclosão da Segunda Guerra Mundial e seus
racionamentos e escassez de mercadorias de consumo. Conforme Churchill
(2005), a orientação para marketing depende da compreensão das necessidades
e desejos dos clientes e construir produtos e serviços para satisfazê-los, e de
acordo com Kotler e Armstrong (2003) o alcance das metas organizacionais
depende da determinação das necessidades e desejos dos mercados-alvo e da
entrega da satisfação desejada com mais eficiência que os concorrentes.
2.2 CONCEITOS CENTRAIS DE MARKETING
Marketing vem sendo definido por diversos autores e se atualizando,
conforme poderá ser observando mais adiante.
Muitos estudiosos são unânimes em dizer que o senso comum deturpou a
definição de marketing. Cides (1997) afirma que a palavra marketing tem muitas
definições e, sendo assim, corre o risco de não ser levada muito a sério. Boone e
Kurtz (1998) completam que a maioria das pessoas tende a vincular marketing à
venda devido à contínua exposição à propaganda e à venda pessoal.
Para tentar padronizar a terminologia, a American Marketing Association –
AMA – “definia marketing como o desempenho das atividades de negócios que
dirigem o fluxo de bens e serviços do produtor ao consumidor ou utilizador”
(COBRA, 1997a, p.23). Esta definição “implicava também que o marketing
começava no final do pátio de embarque de mercadorias do produtor, enfatizando
o fluxo de mercadorias e serviços já produzidos” (BOONE & KUTRZ, 1998, p. 6).
Contudo esta definição não abordava o papel fundamental do marketing em
analisar as necessidades e anseios do cliente e dirigir seu fluxo de informações
para que o produto ou serviço atenda as expectativas do comprador ou utilizador
(BOONE & KUTRZ, 1998).
A evolução da definição veio quando a Ohio State University definiu
marketing como “processo na sociedade pelo qual a estrutura da demanda para
bens econômicos e serviços é antecipada ou abrangida e satisfeita através da
concepção, promoção, troca e distribuição física de bens e serviços” (COBRA,
1997a, p.23).
21
Corroborando com esta definição, David Luck, em seu artigo no Journal of
marketing, afirmou que o marketing deveria limitar-se às atividades que resultam
em transações de mercado. (apud COBRA, 1997a).
Contrapondo, Kotler e Levy sugerem que “a cruz de marketing liga-se a
uma idéia de troca antes da tese da transação de mercado” (apud COBRA,
1997a, p.23), argumentando que o conceito deveria ser mais abrangente, de
modo a incluir o setor sem fins lucrativos da sociedade (BOONE e KURTZ,1998).
Atualmente, Kotler e Armstrong (2003) afirmam que o marketing gira em
torno de satisfazer o cliente, e não em efetuar uma compra, como entendido
antigamente. Segundo os mesmos, o marketing “inicia-se antes mesmo da
empresa ter determinado o produto [...] e continua por toda a vida do produto”
(2003, p.03), ou seja, quando se inicia antes mesmo da empresa ter determinado
o produto, o marketing serve para avaliar as necessidades, quantificar a extensão
e intensidade e verificar se há uma oportunidade lucrativa. Já ao continuar por
toda a vida do produto, o marketing serve para buscar novos clientes e manter os
clientes atuais com ações que vão desde a melhoria do desempenho e do apelo
do produto até o aprendizado a partir dos resultados de suas vendas e do
gerenciamento contínuo de seu desempenho (KOTLER E ARMSTRONG, 2003).
Sendo assim, os autores definem marketing como “um processo administrativo e
social pelo qual indivíduos e grupo obtêm o que necessitam e desejam, por meio
da criação, oferta de produtos e valor com os outros” (KOTLER E ARMSTRONG,
2003, p.03).
Cobra (1997b) afirma que marketing é sentir o mercado e, nele, buscar
desenvolver e aperfeiçoar produtos e serviços que satisfaçam necessidades
específicas. Ao contrário, Cides (1997) tem uma definição mais econômica, no
qual sua definição é o conjunto das atividades que fazer com que sua empresa
venda mais com maior lucratividade, ressaltando que “o marketing não é o
objetivo da empresa. É apenas um meio para chegar aos verdadeiros objetivos
que são vender mais com maior lucratividade” (CIDES, 1997, p.11). Percebe-se
que seu conceito baseia-se somente em lucratividade, mas não em satisfazer as
necessidades, como afirmou Cobra.
Boone e Kurtz (1998) definem o conceito como uma orientação total da
empresa para o consumidor, com o objetivo de obter sucesso de longo prazo. Os
autores explanam que todas as áreas da organização deveriam priorizar a
22
avaliação dos desejos e necessidades do consumidor e, após, sua satisfação. No
conceito, a expressão obter sucesso de longo prazo subtendesse, conforme
Boone e Kurtz (1998), que como a continuidade da empresa é fato no conceito, a
orientação total da empresa para o consumidor levará a sobrevivência da
organização, ou seja, maiores lucros a longo prazo do que filosofias gerenciais
voltadas a curto prazo. “O conceito de Marketing é uma filosofia contemporânea
que visa o crescimento dinâmico de uma organização” (BOONE E KURTZ, 1998,
p.10), isto é, a orientação total da empresa para o consumidor faz com que a
empresa, com todas as áreas harmonizadas num objetivo a longo prazo, cresça
dinamicamente e consiga sobreviver em seu mercado.
De acordo com Boone e Kurtz (1998), a corrente contrária à abrangência
das empresas sem fins lucrativos no conceito do marketing poderia ser
responsável por mudanças e desordens sociais indesejáveis. Mesmo assim, o
conceito foi adotado por várias instituições sem fins lucrativos como as Forças
armadas Canadense, que utilizavam propagandas para recrutar voluntários; a
Cruz Vermelha e Crescente Vermelha que realizavam pesquisas mercadológicas
para ajudar instituições carentes na busca de doadores.
O marketing é uma ferramenta com aplicação que vai além da
comercialização de produtos e serviços. Kotler e Armstrong (2003) afirmam que
os promotores de marketing procuram abranger entidades que podem ser
promovidas como organizações pessoas, lugares e idéias. O marketing
organizacional, como define o autor, “consiste em atividades desenvolvidas para
criar, manter ou mudar as atitudes e o comportamento de consumidores-alvo em
relação a uma organização” (KOTLER E ARMSTRONG, 2003, p. 209), ou seja, as
empresas comerciais patrocinam campanhas de relações públicas ou
propagandas corporativas para se promover, dar maior imagem a sua marca.
Kotler e Armstrong (2003) afirmam, ainda, que o marketing de pessoas
refere-se a atividades realizadas com o intuito de promover a criação,
manutenção ou mudanças de atitudes e comportamento em relação a uma
determinada pessoa ou grupo de pessoas. Presidentes, médicos, advogados,
financistas e arquitetos fazem marketing de si para solidificar sua reputação,
conseguir apoio e expandir seus negócios, como exemplificam Kotler e Armstrong
(2003).
23
Já o marketing de lugar tenta atrair o público-alvo para um determinado
local, conforme Boone e Kurtz (1998). Kotler e Armstrong (2003) afirmam que o
marketing de lugar envolve atividades realizadas para criar, manter ou modificar
atitudes e comportamentos em relação a determinados lugares.
Sob a luz de Boone e Kurtz (1998), o marketing de causa é uma tendência
crescente, pois se refere à identificação e ao marketing de uma causa, questão ou
idéia social de um determinado público. Kotler e Armstrong (2003) preferem
utilizar a expressão marketing social e a definem como a criação e a
implementação de ações que procuram alavancar a aceitação de uma idéia,
causa ou prática social dentro de grupos-alvo.
Churchill (2005, p.04) afirma que necessidades são “as coisas necessárias
para sua sobrevivência”. Os autores enfatizam a ligação entre necessidade e
sobrevivência. Conforme Kotler e Armstrong (2003), o conceito básico de
marketing é o das necessidades humanas, que resultam de privações humanas.
As necessidades humanas dividem-se em:
• Necessidades físicas básicas de alimentação, vestuário, abrigo e
segurança;
• Necessidades sociais de bens e afeto;
• Necessidades individuais de conhecimento e auto-expressão.
Para Kotler e Armstrong (2003), desejos são a forma que as necessidades
humanas assumem quando são particularizadas por determinada cultura e
personalidade individual. Churchill (2005) afirma que os desejos incluem bens e
serviços específicos para satisfazer necessidades e outros adicionais que vão
além da sobrevivência. Kotler e Armstrong (2003, p.04) exemplificam o conceito
do seguinte modo, “um norte-americano precisa comer, mas deseja hambúrguer,
batatas fritas e refrigerante”. Assim, as pessoas têm desejos praticamente
ilimitados, contudo possuem recursos finitos. Elas optam por investir seu dinheiro
em produtos que lhes ofereçam o máximo possível de valor e satisfação.
Conforme Kotler e Armstrong (2003), demandas são desejos apoiados pelo
poder de compra. De acordo com os mesmos autores, existem as demandas:
24
• Derivada – uma demanda industrial e surge da demanda por bens de
consumo;
• Inelástica – ocorre quando a sua demanda total por inúmeros produtos
industriais não é muito afetada por mudanças de preço;
• Oscilante – ocorre quando muitos bens e serviços industriais tendem a
variar em maior rapidez e quantidade que a demanda por bens de
serviços e consumo. Sua proporção é de um para vinte, ou seja, “um
aumento de apenas 10 por cento na demanda de consumo resulta em
aumento [...] de 200 por cento na demanda industrial” (KOTLER E
ARMSTRONG, 2003, p. 151).
Valor para o cliente é a diferença entre o que ele ganha adquirindo e
utilizando um produto e o que gasta para fazer a aquisição (KOTLER E
ARMSTRONG, 2003), ou seja, é a diferença entre as percepções do cliente
quanto aos benefícios e quanto aos custos de compra e uso de produtos e
serviços (CHURCHILL, 2005). Em geral, segundo Kotler e Armstrong (2003), os
clientes agem de acordo com valor percebido, pois eles não julgam os valores e
os custos do produto de maneira precisa ou objetiva.
Churchill (2005) conceitua tipos de benefícios que o cliente pode na
compra e uso de produtos e serviços.
• Benefícios Funcionais – benefícios tangíveis recebidos em bens e
serviços como usar chinelos Rider, pois proporcionam conforto ou
comer uma feijoada para saciar a fome;
• Benefícios Sociais – respostas positivas que os clientes recebem de
outras pessoas por comprar e usar determinados produtos e serviços
como quando os clientes procuram status ao comprar uma Mercedes;
• Benefícios Experimentais – o prazer sensorial que os clientes obtêm
com produtos e serviços como o receber uma massagem ou como ir
assistir ao vivo um jogo de futebol.
25
O autor ainda conceitua quatro tipos de custos que se pode tentar reduzir:
• Custo Monetário que reflete na quantidade de dinheiro que os clientes
pagam para receber produtos e serviços;
• Custos Temporais que são o tempo gasto comprando um produto ou
serviço;
• Custos Psicológicos, que são a energia e a tensão mentais envolvidas
em fazer compras e aceitar os riscos dos produtos; custos
comportamentais que reflete na energia física que os clientes
despendem para comprar produtos e serviços;
• Custos de Transação ou custos de compra que é a combinação de
custos temporais, psicológicos e comportamentais.
Kotler e Armstrong (2003) afirmam que a satisfação do cliente é a
intensidade que o cliente percebe o desempenho do produto em relação as suas
expectativas anteriores. Se o desempenho for abaixo de suas expectativas,
ocorrerá a insatisfação, se corresponder, ele ficará satisfeito. Contudo se o
desempenho exceder suas expectativas, o cliente ficará maravilhado.
2.3 ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING
Para colocar em prática os conceitos vistos anteriormente, é imprescindível
gerenciar os esforços da organização a fim de criar estratégias para que o
produto crie valor e satisfaça a necessidade de seu público-alvo.
Churchill (2005) conceitua administração de Marketing como o processo de
estabelecer metas de marketing para uma organização, bem como planejar,
implementar e controlar as estratégias. Kotler e Armstrong (2003, p.28) definem
como “a análise, o planejamento, a implementação e o controle de programas
desenvolvidos para criar, construir e manter trocas benéficas com compradores-
alvo para que sejam alcançados os objetivos organizacionais” e complementam
afirmando que a administração de marketing envolve a administração da
demanda, que por sua vez, envolve administração dos relacionamentos com os
clientes.
Em administração de marketing, a empresa deve fazer o planejamento
baseada em seu mercado-alvo como afirma Kotler (1995). E, no seu
26
planejamento, as estratégias de marketing devem ser transformadas em
programas de marketing, conforme o mesmo autor. Nesse sentido, é necessário
ferramentas para que a empresa atinja seus objetivos de marketing no mercado-
alvo. Essas ferramentas, Kotler (1995) denomina compostos de marketing.
Um modelo existente de composto de marketing foi adotado por Richers
(2000) denomina-se “4As” e procura atender a necessidade de entrosamento
dinâmico entre as áreas, concebendo marketing como “um conjunto de tarefas ou
funções que precisam ser coordenadas para que se possam realizar as tarefas
operacionais de maneira seqüencial e a custos controláveis” (RICHERS, 2000,
p.152). O autor acredita que a perspectiva gerencial apresenta uma fraqueza: as
tarefas são “departamentalizadas” De acordo com Richers (2000), essa forma
operacional está prestes a dar lugar a processos que são conduzidos por equipes
de trabalhos, em que cada elo da equipe pode realizar diversas funções e tarefas,
sempre atendendo o desejo específico de um cliente da empresa, enfatizando
que esta abordagem requer um sistema integrado de marketing. Isto é, uma
perspectiva sistêmica.
A idéia subjacente ao sistema 4As, explica o Richers (2000), é que o
marketing não deve ser concebido como um conjunto de funções desconexas,
que é muito comum nas práticas do marketing. O sistema deve ser entendido e
utilizado como um conjunto contínuo e sistêmico, em que haja o entrosamento
dos indivíduos da equipe e entre equipes e a intercambialidade de seus
elementos. Também é de suma importância, conclui o autor, que o fluxo das
idéias contíguas e a noção de que as tarefas devem adaptar-se continuamente às
expectativas do mercado, quando ocorre a manipulação dos insumos de
composto de marketing.
O sistema 4As é definido por análise, adaptação, ativação e avaliação
(RICHERS, 2000). Em termos estruturais, os 4As podem ser classificados em
dois grupos, os que possuem funções de apoio e são a Análise e Avaliação e os
que possuem funções de linha, que são Adaptação e Ativação, no qual estes são
exercidos por pessoas e equipes de produção e vendas a partir de metas
preestabelecidas.
De acordo com Richers (2000) a combinação dos elementos adaptação e
ativação é denominada de composto de marketing ou marketing mix. Selecionar e
dosar os instrumentos no composto de marketing disponíveis de forma racional e
27
equilibrada e a responsabilidade máxima das equipes encarregadas do marketing
de uma organização. Esta otimização garante o impacto de mercado adequado
ao atendimento das metas.
De outro modo, McCarthy e Perreault (1997) afirmam que há uma imensa
quantidade de satisfazer as necessidades dos consumidores-alvos, quanto às
características do produto e serviço, bem como a qualidade; quanto à marca,
mídias de propaganda; quanto à força de vendas e preço. Assim, os autores
mencionados anteriormente organizaram todas essas decisões a fim de
simplificar a seleção de compostos de marketing e reduziram para quatro
variáveis básicas: produto, preço, promoção e ponto de venda como mostra a
figura 1. Dado a amplitude dos conceitos, abordar-se-á este composto
mercadológico em subtópicos a seguir.
Figura 1 – 4Ps do composto de marketingFonte: Adaptado de Kotler (1995)
PRODUTO
PREÇOPROMOÇÃO
PONTO DEVENDA
C
28
2.3.1 Produto
Conforme MaCarthy e Perreault (1997), a oferta do produto para o
mercado-alvo envolve um bem físico e/ou serviço que satisfaçam as
necessidades dos consumidores. Kotler (1995, p.99) conceitua a oferta do
produto como algo “tangível da empresa para o mercado, incluindo sua qualidade,
design, características, marca e embalagem”.
A definição de produto entendida por Kotler (1995) e MaCarthy e Perreault
(1997) como algo oferecido a um que satisfaz a um desejo ou necessidade.
MaCarthy e Perreault (1997) explicam que muitos gerentes focam a idéia de
produto em termos de componentes físicos e detalhes técnicos que para o
consumidor não surtem nenhum efeito, pois não satisfazem suas necessidades e
desejos. Os produtos que são levados no mercado incluem bens físicos, serviços,
pessoas, locais, organizações e idéias (KOTLER, 1995).
Uma variável que está ligada ao produto, à percepção e exigência dos
consumidores é a qualidade que significa a habilidade de um produto satisfazer
tais necessidades. Como a percepção dos clientes é de difícil mensuração, os
gerentes focam na qualidade relativa comparando seus produtos com o dos
concorrentes (MACARTHY E PERREAULT, 1997). Contudo, afirmam os autores,
um produto de melhor característica não será de alta qualidade se não for aquilo
que o mercado-alvo deseja.
De acordo com os autores MaCarthy e Perreault (1997), um produto pode
variar de uma ênfase total de um bem físico para uma ênfase total em serviço.
Mesmo assim é denominado de produto. Entretanto, há diferenças entre esse
dois tipos de oferta. O produto é um bem físico que pode ser visto e tocado, isso
é, um bem tangível. O produto pode ser fabricado, transportado e estocado. Já o
serviço é experimentado, usado ou consumido, pois é uma ação desempenhada
por uma parte a outra. O serviço tem a característica de ser perecível e não
podem ser estocados. Além disso, o serviço tem que ser produzido na presença
do consumidor.
Para o planejamento da oferta de mercado, Kolter (1995) aponta cinco
níveis de produto sintetizados no quadro 1 e ilustrados a figura 2 a seguir:
29
Nível Conceito
Benefício núcleo
Nível mais fundamental simboliza o produto ouserviço que o consumidor está realmente
comprando. Ex.: Para um hotel, o hóspedenoturno está comprando “repouso e sono”.
Produto GenéricoÉ a versão básica do produto. Ex.: Um hotel
consiste em um prédio com quartos paraaluguel
Produto esperado
Conjunto de atributos e condições que oscompradores, normalmente, esperam e
concordam quando compram o produto. Ex.: Oshóspedes dos hotéis esperam cama limpa,
sabonete e toalhas, silêncio.
Produto ampliado Serviços e benefícios adicionais que distinguema oferta da empresa das ofertas concorrentes.
Produto potencial
Ampliações e transformações que o produtodeve oferecer no futuro. Ex.: Surgimento de
hotéis-suítes onde o hóspede ocupa umconjunto de dependências.
Quadro 1 – Níveis de produtoFonte: Adaptado de Kotler (1995)
Kolter (1995) enfatiza que na estratégia do produto ampliado, cada
ampliação custará à empresa e cabe ao gestor verificar se o consumidor pagará
suficiente para cobrir o custo extra. Outro viés mencionado foi que os benefícios
ampliados tornam-se obsoletos brevemente, pois os benefícios passam a ser
esperados pelo consumidor. Assim, as empresas terão que procurar novas
características e benefícios para acrescentar a sua oferta. Mais um viés dessa
estratégia está relacionado com a concorrência, pois à medida que as empresas
aumentam o preço do seu produto, alguns concorrentes podem reverter a
situação e oferecer produtos mais simples com um preço muito menor.
30
Figura 2 – Ordem dos níveis de produtoFonte: Adaptado de Kotler (1995)
Para o planejamento das estratégias de marketing, os diversos tipos de
produtos de uma empresa podem ser agrupados conforme suas exigências de
compostos de marketing similares. Tais compostos terão certa abrangência, que
se referem ao número de produtos diferentes que a empresa oferece, extensão,
ao número total de itens e profundidade, e à quantidade de variações oferecidas a
cada produto da linha. (KOTLER, 1995).
MaCarthy e Perreault (1997) classificam os produtos baseando no tipo de
consumidor usará:
• Produtos de Consumo – destinados aos consumidores finais e suas
classes partem da premissa de como os consumidores pensam e os
compram.
• Produtos Industriais – usados na fabricação de outros produtos/serviços e
baseiam na premissa de como os compradores pensam e em como eles
serão usados.
Produto potencial
Produto ampliado
Produto esperado
Produto genérico
Benefícionúcleo
31
As classes dos produtos de consumo serão abordadas de forma resumida
no quadro 2:
Classe deProduto deconsumo
Conceito Tipos de Produtode Consumo
Considerações docomposto de
marketing
Comportamento doconsumidor
De CompraConstante
Máxima exposiçãoe difusão;
Baixo custo dedistribuição;
Venda em massapor fabricante;
Geralmente preçobaixo;
A marca éimportante.
Rotineiro (habitual),baixo esforço,
compras freqüentes,baixo envolvimento.
De Impulso
Distribuição amplaatravés de
displays de pontode venda
Compras nãoplanejadas ou feitas
rapidamente
Produtos deConveniência
Produtos que oconsumidor
necessita, masnão está disposto
a gastar muitotempo e esforçopara compra-los.
Produtoscomprados com
freqüência, exigempouco serviço de
venda, não custammuito e são
comprados porhábito.
De Emergência.
Distribuição amplapróxima aos locais
da necessidade
Compra realizadacom pressão de
tempo quando umanecessidade é
grande
Homogêneos
Precisa deexposição
suficiente parafacilitar a
comparação depreço; alta
sensibilidade depreço.
Os consumidoresvêem pouca
diferença entre asalternativas e
procuram o preçomais baixo.
Produtos decompra
comparada
Produtos em que oconsumidor gastatempo e esforço
em comparar comos concorrentes
Heterogêneos
Distribuiçãonecessáriapróxima a
produtos similares;promoção
(incluindo a vendapessoal) paradestacar as
vantagens doproduto; menorsensibilidade de
preço.
Solução extensivade problema; o
consumidor podeprecisar de ajudapara tomar uma
decisão.
32
Produtos deEspecialidade
Produtos que oconsumidor
realmente deseja
Sensibilidade apreço
provavelmentebaixa; distribuiçãolimitada pode ser
aceitável, masdeve ser tratada
como se o produtofosse de
conveniência oude compra
comparada paraatingir pessoasque ainda não
compraramprodutos de
especialidade.
Disposição eemprego de
esforços para aobtenção de um
produto específico,mesmo que o
mesmo não sejanecessário; as
fortes preferênciastornam a compra
importante.
Novos produtosnão procurados
Devem estardisponíveis em
locais ondeprodutos similares(ou relacionados)são encontrados;necessita atrair
atenção através depromoção.
Fraca necessidadedo produto;
desconhecimentodos benefícios ou
inexistência doprocesso de adoção
do produto.Produtos nãoprocurados
Produtos que osconsumidores
potenciais aindanão desejam ounão sabem quepodem comprar.
Não fazemnenhum esforçopara procura-los. Produtos
regularmente nãoprocurados
Exigem promoçãomuito agressiva,
geralmente vendapessoal.
Consciência doproduto, mas há
falta de interesse doconsumidor; a
atitude em relaçãoao produto pode até
ser negativa.
Quadro 2 – Classes dos produtos de consumoFonte: Adaptado de MaCarthy e Perreault (1997)
Os autores MaCarthy e Perreault (1997) complementam a idéia afirmando
que há uma dinâmica entre as estratégias abordadas anteriormente. Um produto
pode ser visto de várias maneiras diferentes por mercados-alvos também
diferentes e ao mesmo tempo.
Assim como as classes dos produtos de consumo, as classes dos produtos
industriais também são úteis para o desenvolvimento de compostos de marketing
(MACARTHY E PERREAULT, 1997). Tais classes são tratadas no quadro 3:
33
Classe de produtosindustriais
Considerações do compostode marketing
Comportamento docomprador
Instalações
Geralmente, exigem pessoal devenda habilitado pelo
fabricante, incluindo contatostécnicos e/ou entendimento deaplicações; serviços de leasinge de apoio podem ser exigidos.
Influência de compra múltipla(incluindo a alta administração)
e compra não freqüente,período de decisão longo e
demanda irregular são típicos.
Equipamento acessório
Distribuição pulverizada queexige numerosos contatos por
pessoal experiente e, às vezes,tecnicamente treinado; acompetição de preço é,
freqüentemente, intensa, mas aqualidade é importante.
O pessoal de compra e deprodução, tipicamente, toma asdecisões; o período de decisão
é inferior ao das instalações.
Matérias-primas
A graduação é importante e otransporte e estocagem podem
ser cruciais, em função deprodução sazonal e/ou de
produtos perecíveis; osmercados tendem a ser muitos
competitivos.
Contratos a longo prazo podemser exigidos para assegurar o
suprimento
Peças e materiaiscomponentes
Qualidade do produto econfiabilidade de entrega são,
geralmente, extremamenteimportantes; exigem
negociação e venda técnica,típicos de itens menos
padronizados; a substituiçãopós venda pode exigirestratégias diferentes.
É comum a influência decompra múltipla; são usadas
concorrências para encorajar acompetição de preço.
Suprimentos de manutenção,de reparos e de produção
Tipicamente, exigemdistribuição pulverizada oupronta entrega (itens para
reparos); acordos comintermediários apropriados
podem ser cruciais.
Freqüentemente, tratadoscomo recompra direta, excetoos suprimentos de produçãoimportantes, que podem ser
tratados muito mais seriamentee envolvem influência de
compra múltipla.
Serviços profissionais
Serviços sob medida conformeas necessidades do comprador;
a venda pessoal é muitoimportante; a demanda
inelástica, freqüentemente,suporta preços altos.
O cliente pode comparar oserviço externo com o que o
pessoal interno pode fornecer;as necessidades podem ser
muito especializadas.
Quadro 3 – Classes dos produtos industriaisFonte: MaCarthy e Perreault (1997)
A marca tem um papel importante na estratégia do produto. De acordo com
Kotler (1995) o desenvolvimento de marca para um produto exige investimento a
longo prazo, principalmente em propaganda, promoção e embalagem. Assim há
34
empresas que transferem esse fardo para outras empresas e fabricam (ou
fornecem) produtos sem marca. Por outro lado, o poder está nas mãos nas
empresas que têm marcas fortes.
A American Marketing Association (apud KOTLER, 1995, p.386) define
marca como “um nome, designação, sinal, símbolo ou combinação dos mesmos,
que tem o propósito de identificar bens ou serviços de um vendedor ou grupo de
vendedores e de diferenciá-los de concorrentes”. O registro da marca garante
direitos exclusivos de o proprietário perpetuar seu uso.
O símbolo da marca, como sugere Kotler (1995), pode conduzir seis níveis
de significados, tratados a seguir:
• Atributos – a marca traz à mente certos atributos como preço alto,
qualidade de construção, boa engenharia, entre outros;
• Benefícios – a marca é mais do que um conjunto de atributos. Os
consumidores compram benefícios, ou seja, os atributos precisam
ser transformados em benefícios funcionais e emocionais;
• Valores – a marca transmite também valores do fabricante;
• Cultura – a marca adicionalmente pode representar certa cultura;
• Personalidade – a marca pode projetar certa personalidade de uma
pessoa ou porta-voz bem sucedido;
• Usuário – a marca sugere o tipo de consumidor que compra o
produto.
A embalagem protege o produto, bem como o promove. A embalagem tem
a característica de tornar mais conveniente o manuseio e estocagem do produto.
Estrategicamente, a embalagem pode atender melhor as necessidades dos
consumidores, pois ela pode ajudar a criar um “novo” produto ou um novo
mercado. Inclusive, a embalagem dá a uma empresa maior efeito promocional do
que obtido através das mídias de propaganda e podem reduzir os custos de
distribuição e estocagem, diminuindo quebras deterioração e roubo (MACARTHY
E PERREAULT, 1997).
35
Fornecedores
Exigênciasde materiais
ProduçãoDistribuição
Física
Canais Consumidores
2.3.2 Praça
A Praça, que relaciona a distribuição física, é parte integrante do composto
de marketing. Kotler (1995) afirma que os produtores de bens físicos devem
decidir sobre a melhor maneira de estocar e movimentar seus bens em seus
mercados de destino. MaCarthy e Perreault (1997) sugere que praça é tornar os
bens e serviços disponíveis nas quantidades e nos locais corretos.
Kotler (1995) conceitua distribuição física como o planejamento,
implementação e controle dos fluxos físicos de materiais, de bens finais do ponto
de origem ao ponto de uso, levando em consideração às exigências do
consumidor e objetivando lucro. O propósito é administrar as redes de
suprimentos, ou seja, coordenar as atividades de fornecedores, agentes de
compra, empresas, participantes do canal e consumidores conforme a
representação do fluxo de valor agregado na figura 3:
Figura 3 – Fluxo de valor agregadoFonte: Kotler (1995)
O objetivo principal da distribuição física apontada por Kotler (1995) é
entregar os produtos certos, os lugares certos, no tempo certo e pelo menor
custo. Quando decisões sobre processamento de pedidos, armazenagem,
estocagem e de transporte são tomadas, afetam os custos mútuos e a
capacidade de geração de demanda.
MaCarthy e Perreault (1997) abordam a praça de forma mais estratégia,
quando afirmam que é necessário formar um canal de distribuição, que significa
qualquer série de empresa ou indivíduos que participam do fluxo de produtos do
fabricante até o consumidor.
Para tomar as decisões sobre a distribuição, deve se considerar o tipo de
produto, de acordo com a classificação anteriormente citada. Contudo o sistema
de distribuição não é automático, ou seja, devido ao envolvimento das classes de
36
produtos em diversos segmentos. Isto é, o mercado aborda os produtos de
maneira diferente. Com isso, as decisões de distribuição também sofrem
influência. Outro fato interessante é que as decisões de distribuição têm efeitos a
longo prazo, pois são mais difíceis de ser mudadas do que as outras decisões dos
“4Ps”. Leva-se tempo e dinheiro para o desenvolvimento de arranjos de canais
eficazes (MACARTHY E PERREAULT, 1997).
O sistema de canal pode ser direto ou indireto. Há empresas que preferem
vender diretamente ao cliente final ou consumidor sem o uso de mediadores. Isso
acontece porque elas desejam controlar a tarefa global de marketing e, assim,
consideram que podem atender aos consumidores-alvos a custo mais baixo e
com mais atenção a seus produtos, pois acreditam que ao vender vários produtos
de vários fabricantes, o intermediário não dá a atenção devida. O contato direto
com os consumidores confere uma visão mais rápida das mudanças de atitudes
do mercado. Com isso, pode-se ajustar seu composto de marketing (MACARTHY
E PERREAULT, 1997).
Os canais indiretos são melhores quando o consumidor estabelece um
padrão de compra, pela dispersão através de áreas geográficas ou por
preferência de locais de compra. A distribuição direta geralmente requer um
investimento maior relacionado com instalações e pessoas. Para empresas que
possuem recursos limitados, trabalhar indiretamente é menos dispendioso.
2.3.3 Preço
Estratégias de preço são importantes para as organizações pois afetam o
volume de venda. Políticas de preço devem explicar:
• Flexibilidade do preço;
• Níveis de preço durante o ciclo de vida do produto;
• Descontos e concessões;
• Custos de transportes do produto.
A definição de preço é entendida por o que é cobrado por “algo”. Isto é , a
troca de dinheiro por “algo”. Esse algo pode ser um produto físico, com ou sem
serviços de apoio, com ou sem garantia; ou pode ser um serviço. Sua natureza e
37
extensão determinam a quantia a ser paga, ou seja, a quantia a ser trocada por
dinheiro. Os objetivos do preço devem estar bem claros e explicitamente
declarados, e de acordo com o planejamento estratégico e objetivos de marketing
da organização (MACARTHY E PERREAULT, 1997).
Retorno-alvoOrientado para o lucro
Maximização de lucro
Crescimento de vendasOrientado para vendas Crescimento de participação de
mercado
Igual à concorrência
Objetivos de Preço
Orientado para situação domercado Concorrência não-preço
Quadro 4 – Objetivos de preços possíveisFonte: Adaptado de MaCarthy e Perreault (1997)
Conforme o quadro 4, quando os objetivos são orientados para o lucro, o
objetivo de retorno-alvo estabelece um nível específico de lucro como objetivo e
freqüentemente é declarado como uma percentagem de vendas ou do capital
investido. Alguns desejam apenas o lucro satisfatório para assegurar a
sobrevivência da empresa como organizações públicas. Outro objetivo orientado
para o lucro é a maximização do lucro, que procura alcançar o maior lucro
possível. (MACARTHY E PERREAULT, 1997).
Quando os objetivos são orientados para a venda, a empresa busca como
referência o número de unidades vendidas e não se referem ao lucro. O
crescimento de vendas não significa necessariamente grandes lucros. Entretanto,
se uma empresa tem um crescimento de vendas elevado, mas um custo elevado,
o mesmo pode aumentar mais que a venda. Outro objetivo dessa orientação está
no crescimento de participação de mercado, na qual uma maior participação pode
dar a empresa vantagens de custo sobre os concorrentes em função da economia
de escala (MACARTHY E PERREAULT, 1997).
A orientação para a situação de mercado determina objetivos de
precificação relacionados a situação do mercado. Quando os gerentes percebem
que o mercado total não está crescendo, ou estão satisfeitos com sua
participação, ou querem evitar concorrência, eles adotam o objetivo de igualar o
preço ao da concorrência. Outra opção desta orientação é o objetivo não focado
38
em preço. Ele é utilizado em estratégias de marketing global agressivas sobre um
ou mais “Ps” que não sejam preços (MACARTHY E PERREAULT, 1997).
2.3.4 Promoção
As comunicações constituem em um dos quatro itens do composto de
marketing. Saber comunicar-se com seu consumidor-alvo é mostrar o valor do
seu produto ao mesmo. Tal composto consiste em cinco grandes ferramentas
citada por Kotler (1995):
• Propaganda – Qualquer forma paga de apresentação impessoal e
promoção de idéias ou serviços por um patrocinador identificado. Pode ter
caráter público, que lhe confere legitimidade; universalidade, que lhe
confere a repetição da mensagem várias vezes; expressividade ampliada,
que lhe confere capacidade de dramatizar a empresa e seus produtos com
o uso criativo de palavras e Impessoalidade, que lhe confere um monólogo
com a audiência de forma impessoal sem pressão a venda.
• Promoção de Vendas – Incentivos a curto prazo para encorajar a
experimentação ou compra do produto ou serviço. Possui três
características, como comunicação, que atraem a atenção dos
consumidores; incentivo que incorpora alguma concessão ou estímulo que
ofereça valor ao consumidor e convite que inclui o convite para a transação
imediata;
• Relações Públicas e Publicidade – Uma variedade de programas
preparados para promover e/ou proteger uma imagem de uma empresa ou
de seus produtos individuais. Possuem alta credibilidade, na qual as
notícias e histórias parecem mais autênticas; desprevenção, em que
podem atingir muitos compradores em potencial que evitariam vendedores
e anúncios; e dramatização, na qual tem um potencial de dramatizar a
empresa ou produto;
• Venda Pessoal – Interação face-a-face com um ou mais compradores
potenciais com o propósito de fazer vendas. As qualidades dessa
ferramenta são confronto pessoal, em que há um relacionamento vivo,
imediato e interativo com duas ou mais pessoas; manutenção de
39
relacionamentos, em que permite todos os tipos de relacionamentos
profissionais duradouros; e resposta, em que faz o comprador sentir-se
obrigado em ouvir a explanação do vendedor.
Portanto, o composto promocional sugerido por McCarthy e Perreault (1997), e
apresentado em suas cinco ferramentas por Kotler (1995) tem como característica
o poder de comunicação com seu consumidor-alvo.
2.4 ANÁLISE
Para completar o significado de administração de marketing, a seguir será
abordado conceitos e ferramentas relacionados à análise.
Seu significado, como descreve Richers (2000) visa compreender as forças
vigentes no mercado em que a empresa opera ou pretende operar no futuro. É
definido como um processo contínuo de investigação das condições que
determinam a localização, a natureza, o tamanho, a direção e a intensidade das
forças vigentes no mercado que podem, ou devem afetar as vendas futuras da
empresa. Sua essência é a busca e o processamento sistemático de informações
úteis no processo decisório, que possam reduzir os riscos de uma decisão.
Kotler e Armstrong (2003) afirmam que a administração de marketing
começa com a análise, que procura verificar os mercados e o ambiente de
marketing para encontrar oportunidades atraentes e evitar ameaças ambientais,
deve identificar os pontos fortes e fracos, assim como as atuais e possíveis
oportunidades. Os autores completam, afirmando que “a análise de marketing
oferece informações e avaliações necessárias para todas as outras funções de
administração de marketing” (KOTLER E ARMSTRONG, 2003, p.49)
McCarthy e Perreault (1997) definem administração de marketing como
planejamento das atividades e marketing, implementação dos planos e controle
desses planos. Nota-se que no conceito geral, os autores não abordaram a
questão da análise, somente são citadas quando explicam separadamente cada
elemento do conceito.
Na análise ambiental, Richers (2000) afirma que a empresa, independente
do seu tamanho, depende das variáveis ambientais e de sua evolução e, como
ela tem pouca ou nenhuma condição de exercer influência sobre o ambiente, é
preciso adaptar-se. McCarthy e Perreault (1997) destacam que o planejamento
40
estratégico é um processo de equiparação, na qual seu propósito significa
equiparar-se com as oportunidades de carreiras inseridas no ambiente de
marketing.
Assim, Richers (2000) sugere que é preciso ser seletivo nas variáveis
ambientais, e avaliar as mesmas por meio de reuniões internas conduzidas por
um especialista ou de consultores externos. Também é necessário classificar os
fatores escolhidos na ordem de importância, atribuindo-lhes uma escala de
valores, como de 1 a 10. Após a classificação dos fatores, é preciso avaliar a
forma como que cada um dos fatores escolhidos poderá afetar o negócio,
realizando pequenos questionamentos, como: será um efeito positivo ou
negativo? Qual será seu efeito, sob cada uma das duas hipóteses? Qual será a
atitude tomada para aumentar/diminuir seu impacto futuro sobre o negócio? E por
último, escreve o autor, existe a necessidade de desenvolver um ou vários
sistemas de monitoramento, projeção e controle de impactos ambientais.
Richers (2000) atenta para a seguinte questão, na análise ambiental, o
setor de atividades que a organização está inserida merece total atenção, pois a
empresa deve seguir, no mínimo, a evolução média do seu setor. Assim,
demonstra o autor, os dados do setor devem se tornar um padrão de comparação
do desempenho da organização.
McCarthy e Perreault (1997) abordam a análise ambiental inserida no
planejamento estratégico, em que mostram que é preciso identificar as
oportunidades de marketing que mais agradam a organização, já que existem
uma ampla variedade no ambiente, e delimitar suas possibilidades, decidir sobre
objetivos, pontos fortes e fracos. Os autores continuam sugerindo o estudo das
tendências que podem afetar suas oportunidades e avaliação das práticas
gerenciais.
2.4.1 Análise Estrutural e o Modelo de Porter
Ao se tratar de ferramentas para análise, o Modelo de Porter é o marco
desse trabalho.
Porter (1991) afirma que a essência da formulação estratégica competitiva
de uma empresa consiste em se relacionar ao meio ambiente. O autor explica que
apesar do meio ambiente ser relevantemente amplo, abrangendo tanto forças
41
sociais como econômicas, o aspecto principal do meio ambiente da empresa são
as indústrias as quais ela compete, ou seja, a concorrência. Porter (1991) ainda
afirma que a concorrência em uma indústria tem raízes em sua estrutura
econômica básica e vai bem além do comportamento dos atuais concorrentes.
Em sua outra obra, Porter (1997) complementa afirmando que estratégia
competitiva deve nascer de um conhecimento detalhado da estrutura da indústria
e a maneira pelo qual ela se modifica. Assim, Porter (1991) descreve as cinco
forças competitivas, mostradas na figura 4.
Figura 4: As cinco forças de PorterFonte: Adaptado de Porter (1997)
Conforme Porter (1991, p.22), “o conjunto destas forças determina o
potencial de lucro final da indústria, que é medido em termos de longo prazo
sobre o capital investido”, na qual nem todas as indústrias possuem o mesmo
potencial. Estas diferem seu potencial de lucro final à medida que as forças
variam.
Porter (1991) deixa claro que a pesquisa profunda e análise das fontes de
cada força é a chave para o desenvolvimento de uma estratégia, sendo que o
conhecimento das fontes das forças põe em destaque os pontos fortes e fracos
da organização, anima seu posicionamento perante o mercado, esclarece quais
RIVALIDADEENTRE
EMPRESASEXISTENTES
AMEAÇA DE NOVOSENTRANTES
AMEAÇA PRODUTOS ESERVIÇOS SUBSTITUTOS
PODER DENEGOCIAÇÃO
DOSFORNECEDORES
PODER DENEGOCIAÇÃO
DOSCOMPRADORES
42
áreas necessitam de uma mudança a fim de extrair um retorno máximo. Ainda, no
âmbito externo, conforme Porter (1991), seu conhecimento põe em destaque as
áreas em que as tendências do setor são da maior importância, quer como
oportunidades, quer como ameaças. O autor completa afirmando que a análise
estrutural é a base fundamental para formulação da estratégia competitiva.
Ao se tratar das cinco forças competitivas, Porter (1991) enfatiza que a
concorrência em uma indústria (leia-se setor) não está limitada somente nos
participantes estabelecidos, os clientes, fornecedores, produtos substitutos e
novos entrantes são considerados “concorrentes”, com menor ou maior influência,
dependendo do contingente. O autor denomina essa “concorrência” de rivalidade
ampliada. As cinco forças competitivas em conjunto determinam a intensidade da
concorrência num setor ou mercado, bem como a rentabilidade das empresas.
Assim, mais ou menos acentuadas, tais forças tornam-se importantes do ponto de
vista da formulação de estratégias.
Porter (1991) atenda o fato de que forças diferentes em cada tipo de
indústria formulam tipos de concorrências diferentes, ou seja, na indústria de
navios petroleiros, a força básica é provavelmente constituída pelos compradores,
enquanto na indústria siderúrgica, as forças básicas são os concorrentes
estrangeiros e os materiais substitutos. Outro fato que o autor destaca é que o
foco da análise da estrutura da indústria ou análise estrutural está da identificação
das características básicas de uma indústria, pois existem muitos outros fatores
externos a organização que não estão sendo contados.
A ameaça de novos entrantes é caracterizada por novas empresas que
entram para um setor, trazem nova capacidade, desejo de ganhar parcela de
mercado e recursos substanciais (PORTER, 1991). Como conseqüência, pode
haver a queda dos preços ou pode inflacionar os custos dos participantes do
setor, reduzindo, assim, a rentabilidade. Empresas provenientes de outros setores
do mercado, que ao se diversificar, utilizam da aquisição de outras empresas para
causar uma mudança completa no setor e construir uma posição de mercado
deveriam também ser vistas como novos entrantes, apesar de que não são
necessariamente empresas novas. A ameaça da entrada de uma empresa num
mercado ou setor depende das barreiras de entrada existentes e da reação com
que o novo concorrente poderá esperar dos participantes já existentes. As
barreiras de entrada citadas por Porter (1991) dessa força são: economias de
43
escala, diferenciação de produto, necessidade de capital, custos de mudança,
desvantagens de custo independente de escala e política governamental.
A rivalidade entre os concorrentes caracterizada por Porter (1991) assume
a forma de disputa por posições, com uso de táticas como concorrência de
preços, batalhas de publicidade, introdução de produtos e aumento dos serviços
ou das garantias do cliente. O autor afirma que ocorre a rivalidade pois, um ou
mais concorrentes sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de
melhorar de posição. Porter (1991) explica que muitas empresas têm efeitos
notáveis para de melhoria de posição, na qual as outras percebem e procuram
conter esses movimentos de sua concorrente. Isto significa dizer que as
empresas são mutuamente dependentes. Este padrão de ação e reação pode, ou
não, permitir que a empresa iniciante e a indústria como um todo se aprimorem e
que se os movimentos de e contra-movimentos podem crescer numa proporção
que todas as empresas do setor podem sofrer conseqüências e ficar em situação
inferior do que a inicial. A rivalidade é conseqüência da interação de vários fatores
estruturais, como concorrentes numerosos ou bem equilibrados, crescimento
lento da indústria, custos fixos ou de armazenamento altos, ausência de
diferenciação ou custos de mudança, dentre outros.
Outra força que Porter (1991) aborda em seu Modelo é a ameaça de
produtos substitutos, em que todas as empresas que estão competindo fabricam
produtos novos. Estes por sua vez, reduzem os retornos potenciais de uma
indústria, colocando um limite nos preços que as empresas podem fixar com
lucro. Quanto maior for a atratividade pelo produto substituto, mais firme será a
pressão sobre os lucros da indústria. Exemplificando isto, Porter (1991) cita os
produtores de açúcar confrontados com a comercialização em larga escala do
xarope de frutose de milho, um substituto do açúcar. A identificação dos
substitutos é percebida em pesquisas da busca de outros produtos que possam
desempenhar a mesma função que aquele do setor. O autor também aborda a
questão de ações coletivas da indústria, em que embora a publicidade feita por
uma empresa possa não ser o bastante para sustentar a posição dela contra um
substituto, uma publicidade constante e intensa por todos os participantes do
setor pode melhorar a posição coletiva da indústria.
O poder de negociação dos compradores descrito por Porter (1991)
consiste em afirmar que os compradores competem com a indústria, pois
44
conseguem forçar o preço para baixo, barganhando por melhor qualidade ou
serviços e jogando os concorrentes uns contra os outros. De acordo com o autor,
um grupo comprador é poderoso se uma parcela grande das vendas é adquirida
por um determinado comprador, favorecendo a sua barganha; se os produtos que
o comprador adquire da indústria representa uma fração significativa de seus
próprios custos ou compras, tornando assim sua escolha por um preço favorável;
se os produtos que ele compra da indústria são padronizados ou não
diferenciados, jogando uma empresa contra a outra, já que sempre encontram
fornecedores alternativos; se o comprador conseguir lucros baixos, favorecendo
assim a redução nos custos da compra; se o comprador ameaçar a empresa com
uma integração para trás, negociando concessões; se o produto da indústria não
for importante para a qualidade dos produtos ou serviços do comprador; e se o
comprador tem total informação, assim dando-lhe poder de negociação.
A última força de Porter (1991), o poder de negociação dos fornecedores
acontece quando os mesmos exercem uma pressão sobre os participantes do
setor ao elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos,
Assim, “fornecedores poderosos podem [...] sugar a rentabilidade de uma
indústria incapaz de repassar os aumentos de custos em seus próprios preços”
(PORTER 1991). Um grupo de fornecedor é poderoso se é dominado por poucas
companhias e é mais concentrado do que a indústria para qual vende, assim
fornecedores vendendo para compradores mais fragmentados podem exercer
influência em preço, qualidade e condições; se o fornecedor não estiver lutando
com outros produtos substitutos na venda para a indústria; se a empresa não é
um cliente importante para o fornecedor, ou seja, quando os fornecedores
vendem para várias empresas e uma determinada não representar uma fração
significativa de vendas; se o produto do fornecedor for um insumo importante para
o negócio do comprador; se os produtos do grupo de fornecedores são
diferenciados, contribuindo para que o comprador descarte suas opções de jogar
um fornecedor contra o outro; e se o grupo de fornecedores é uma ameaça de
integração para frente. Porter (1991) atenta para a questão que a mão-de-obra
também deve ser reconhecida como um fornecedor e exerce grande poder em
muitas indústrias, pois conforme o autor, há evidências empíricas que
empregados altamente qualificados e escassos e/ou mão-de-obra altamente
sindicalizadas podem absorver lucros potenciais de uma empresa.
45
O modelo de Porter é apreciado entre os autores de marketing. Tavares
(apud BARROS, 2003) acrescenta mais uma força, denominada outros públicos e
ressalta a importância do relacionamento desses com a empresa cuja base
compreende em atender as necessidades e desejos do consumidor de acordo
com a missão da organização. Alguns autores acabaram por adaptar o seu
modelo como é o caso de Zaccarelli (2000), que criou uma metodologia para
avaliação da qualidade de um negócio em si. Em sua metodologia, Zaccarelli
(2000) faz algumas alterações na metodologia de Porter. O autor dá destaque
para as barreiras de saída, pois no seu entender, as barreiras de saída são
fundamentais para determinar quantas empresas vão estar ativas no negócio, são
muito importantes principalmente em períodos de crise, quando tende haver o
fechamento da empresa. Outra alteração proposta por Zaccarelli (2000) está
relacionado a avaliação do poder de negociação dos fornecedores, na qual o
novo modelo estende a cadeia de suprimentos para poder saber qual é a
capacidade da empresa de se apropriar do lucro agregado de toda cadeia de
suprimentos. De acordo com o autor, não adianta ter maior poder de negociação
se a empresa fica com uma parcela muito pequena do valor agregado.
2.5 PLANEJAMENTO
Após a compreensão das forças vigentes do mercado, é preciso realizar
um planejamento com as informações provenientes da análise.
Muitas empresas não utilizam o planejamento e partem para um plano mal
estruturado (KOTLER E ARMSTRONG, 2003). O planejamento formal pode
render muitos benefícios paras as empresas.
Conforme Kotler e Armstrong (2003), as empresas preparam planos
anuais, de logo prazo e estratégicos. Os planos de curto e longo prazo tratam dos
negócios atuais da empresa e como mantê-la em andamento. Já o plano
estratégico, segundo os autores, compreende adaptar a empresa para que ela
consiga obter vantagens das oportunidades do ambiente mutável. Assim, os
autores definem planejamento estratégico como “processo de manter um ajuste
estratégico entre os objetivos, habilidades e recursos de uma organização e as
oportunidades de marketing em um mercado em contínua mutação” (KOTLER E
ARMSTRONG, 2003, p.33).
46
Segundo Kotler e Armstrong (2003), o planejamento de marketing implica
em escolher as estratégias que criarão condições favoráveis para que a empresa
consiga atingir seus objetivos estratégicos gerais. O planejamento estratégico
conta com uma clara definição da missão da empresa, estabelecimento dos
objetivos, desenvolvimento de uma carteira de negócios e a coordenação de
estratégias funcionais. Os autores afirmam que no nível coorporativo, a empresa
define missão, estabelece objetivos e desenvolve sua carteira de negócios. E no
nível de produto e mercado, a empresa desenvolve planos de marketing para
cada carteira de negócio definida anteriormente.
Com uma estratégia de marketing, a empresa possui a lógica pelo qual ela
possa alcançar seus objetivos de marketing (KOTLER E ARMSTRONG, 2003).
Os autores afirmam que a estratégia de marketing é constituída de estratégias
específicas para os mercados-alvo, o posicionamento, o composto de marketing e
os níveis de despesas com o marketing.
2.6 IMPLEMENTAÇÃO
Com o planejamento completo, a empresa já possui o instrumento
necessário para implementar suas estratégias, o plano de marketing.
A implementação de marketing consiste em transformar os planos de
marketing em ações, para que os objetivos idealizados e formulados na estratégia
de marketing sejam alcançados (KOTLER E ARMSTRONG, 2003).
Conforme os autores acima, a implementação envolve atividades diárias e
mensais que efetivamente colocam o plano de marketing para funcionar. Muitos
empresários acreditam, de acordo com a opinião dos autores, que implementar é
mais importante do que planejar estrategicamente. Contudo, ambos são
essenciais. A empresa pode conquistar vantagem competitiva por meio da
implementação eficaz, ou seja, ela pode ter basicamente a mesma estratégia ou
estratégias semelhantes, mas vence quem for mais rápida e melhor.
Uma implementação de marketing bem-sucedida depende da maneira com
que a empresa lida com seu capital intelectual, sua estrutura organizacional e sua
cultura empresarial, bem como seus valores e crenças. Em todos os níveis, a
empresa deve contar com pessoas competentes. (KOTLER E ARMSTRONG,
2003).
47
2.7 CONTROLE
Administrar marketing implica em analisar o ambiente, planejar as
estratégias, implementá-las e controlá-las.
Segundo Kolter e Armstrong (2003), muitas surpresas ocorrem durante a
implementação do plano de marketing e há necessidade de manter um controle
de marketing constante, ou seja, “avaliar os resultados dos planos e estratégias e
adotar medidas corretivas para assegurar que os objetivos sejam alcançados”
(KOTLER E ARMSTRONG, 2003, p.51).
O controle operacional, conforme os autores acima, sugere a comparação
constante do desempenho da empresa com o plano anual e adota medidas
corretivas quando existe a necessidade. Seu objetivo é assegurar que a empresa
alcance as metas estabelecidas em seu plano anual como vendas e lucros.
Também sugere a determinação da lucratividade de diferentes produtos,
territórios, mercados e canais.
Já o controle estratégico, de acordo com Kotler e Armstrong, implica em
examinar se as estratégias básicas das empresas correspondem às
oportunidades do ambiente. As estratégias e os programas de marketing podem
ficar rapidamente desatualizados. A ferramenta utilizada para reavaliar o controle
estratégico é a auditoria de marketing. Esta, abrange todas as principais áreas de
marketing de uma empresa. Ela avalia o ambiente de marketing, a estratégia de
marketing, a organização de marketing, os sistemas de marketing, o mix de
marketing e a produtividade e lucratividade do marketing. Ou seja, é um exame
abrangente, sistemático, independente e periódico do ambiente, objetivos,
estratégias e atividades da empresa. Seu objetivo é determinar áreas com
problemas e oportunidades.
48
3. METODOLOGIA
Este capítulo tem como intuito esclarecer a metodologia a ser utilizada
neste trabalho, evidenciando o processo científico adequado a proposta do
trabalho:
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA
O capítulo anterior descreveu, apoiado na teoria, algumas estratégias de
marketing relacionados ao composto mercadológico 4Ps que serão estudadas na
empresa em questão dentre outras técnicas extraídas da teoria.
Qualquer tipo de projeto pode ser enquadrado na ótica quantitativa e
qualitativa. Na primeira ótica, de forma generalizada, a tendência é para avaliação
de resultados, enquanto na ótica qualitativa, o enfoque é para avaliação formativa.
Conforme Roesch, 1996, o paradigma fenomenológico parte da perspectiva
de que o mundo e a realidade não são objetivos. Portanto as atribuições do
cientista baseado nesta tradição é apreciar as diferentes construções e
significados que as pessoas atribuem a sua experiência. De acordo com Bryman
(apud ROESCH, 1996), a pesquisa qualitativa apresenta duas distinções em
relação a pesquisa quantitativa, a primeira, segundo o autor, é que sua distinção
entre quantitativo e qualitativo não se refere a presença ou ausência de
quantificação. O que acontece é que o enfoque qualitativo implica em atribuir
conjuntos de conceitos amplos de idéias cujo conteúdo vai consolidando durante
o processo de coleta, sendo assim, é uma forma diferente de conhecer. A
segunda distinção conforme o autor mencionado, é o enfoque na perspectiva do
indivíduo. Isso ocorre pois o pesquisador sai a campo não estruturado para captar
as perspectivas e interpretações das pessoas.
Corroborando estas idéias, Schwandt (apud MAGALHÃES, 2005)
complementa afirmando que a pesquisa qualitativa não é meramente um tipo de
teoria, metodologia ou filosofias sociais, mas é um espaço para críticas nas
ciências sociais, construído na compreensão do que outro ser humano percebe
em sua realidade.
Diante do exposto, tornou-se necessário utilizar a pesquisa qualitativa por
se tratar de uma abordagem interpretativa do estudo dos fenômenos.
49
Para enquadrar metodologicamente a pesquisa, o quadro 5, demonstra os
tipos de projetos, métodos e técnica utilizadas em pesquisas. Assim, foi
destacado os itens adotados no trabalho:
Propósitos do Projeto Método(delineamento)
Técnica de Coleta Técnica de Análise
PESQUISA QUANTITATIVA
a) Experimentode campo
b) Pesquisadescritiva
c) Pesquisaexploratória
- Entrevistas- Questionários- Observação- Testes- Índices e relatóriosescritos
- Métodos estatísticos(freqüência, correlação,associação...)
PESQUISA QUALITATIVA
Pesquisa Aplicada(gerar soluçõespotenciais para osproblemas humanos)
Avaliação deResultados (Julgar aefetividade de umplano ou programa)
Avaliação Formativa(Melhorar umprograma ou plano;acompanhar suaImplementação.)
Pesquisa Diagnóstico(Explorar o ambiente;levantar e definirproblemas.)
Proposição de planos(Apresentar soluçõespara problemas jádiagnosticados.)
d) Estudo deCaso
e) Pesquisaparticipante
f) Pesquisa-ação
- Entrevista emprofundidade- Uso de diários- Observaçãoparticipante- entrevista em grupo- Textos,documentos- Técnicas projetivas
- Análise de conteúdoe aplicação deferramentas- Construção de teoria
Quadro 5 – Tipos de projetos, métodos e técnicasFonte: Adaptado de Roesch (1996, p.119) apud Magalhães (2000)
Portanto, para esse estudo, foi realizada uma pesquisa de enfoque
qualitativo, com o propósito da pesquisa diagnóstico, com o método estudo de
caso, com as técnicas de coleta, observação participante e uso de textos e
documentos; e com técnica de análise de conteúdo e aplicação de ferramentas.
Para o delineamento da pesquisa, utilizou-se o estudo de caso. De acordo
com Yin (apud ROESH, 1996) e Magalhães (2000), o estudo de caso é uma
estratégia de pesquisa que visa, a partir do fenômeno pesquisado, examiná-lo.
Devido à falta de um esquema conceitual rígido, há uma maior flexibilidade na
50
análise dos resultados e pode se criar problemas de falta de direcionamento na
análise dos resultados.
Como técnicas de coleta de dados foram utilizadas a observação
participante e uso de textos e documentos.
Na observação participante, têm sido utilizadas de duas maneiras: de
forma encoberta, na qual o pesquisador torna-se empregado do local pesquisado
e de forma aberta, em que o pesquisador tem autonomia para observar,
entrevistar e participar do ambiente em estudo. A forma utilizada neste estudo é
encoberta, pois o pesquisador trabalha na empresa, que facilitou o acesso aos
dados. Essa observação de forma encoberta caracteriza-se por poder criar
conflitos de identidade e conflitos morais. (ROESCH, 1996).
No uso de documentos e textos, tem-se a permissão de acessar
documentos de cunho restrito como relatórios gerenciais e planilhas de custos
para extrair dados pertinentes a sua pesquisa.
Na análise dos dados coletados, como se trata de uma pesquisa de
enfoque qualitativo, foi do conteúdo de dados, sem a mensuração e controle de
freqüência e suas correlações como trata o enfoque quantitativo.
As ferramentas utilizadas foram o modelo proposto por Zaccarelli (2000)
adaptado de Porter (1997) chamado Análise da qualidade do negócio. Outro
modelo utilizado foi concebido por Rocha (2007) que junta a matriz SWOT. Além
dessas ferramentas, foram utilizadas entrevistas não estruturadas com diretores,
vendedores e encarregados de oficina.
3.2 DELIMITAÇÃO DO TRABALHO
A delimitação da pesquisa descreve o tempo e espaço físico onde a
pesquisa se fez presente. Este estudo foi elaborado no período entre os meses de
agosto de 2006 a novembro de 2007.
O Estudo possui um corte transversal, caracterizado por analisar a
empresa num momento estanque, como uma foto. Por ser novato na empresa,
pode haver limitação com relação à cultura, política e poder, que certamente
influenciam na formulação e adoção de estratégias.
A empresa pesquisada foi a DVA Automóveis S/A, empresa que
comercializa veículos de passeio e caminhões leves (modelo Dodge RAM devido
51
ao seu peso total bruto e capacidade de carga); e possui serviços de oficina.
Localizada as margens da BR 101, Km 205 no bairro Floresta em São José e
possui filial em Blumenau. Seu ramo de atividade é comercial. Local do estudo é a
matriz.
52
4. APLICABILIDADE
O quarto capítulo do trabalho visa descrever o composto mercadológico da
empresa DVA Automóveis sob a luz da teoria vista no capítulo anterior, e a partir
da descrição, aplicar as ferramentas para análise dos ambientes externos e
internos.
4.1 – ESTUDO DE CASO
Conforme visto anteriormente na caracterização da empresa, a DVA –
Automóveis possui a matriz localizada em São José às margens da BR-101 e
uma filial no estado de Santa Catarina localizada na cidade de Blumenau. Para o
estudo em questão, somente a matriz foi analisada.
A empresa DVA – Automóveis possui a concessão do grupo Daimler-
Chrysler do Brasil para comercializar produtos das marcas Mercedes-Benz,
Chrysler, Jeep e Dodge. Sua concessão é exclusiva em Santa Catarina, mas
nada impede a abertura de outra concessionária do Grupo DCBR (Daimler
Chrysler do Brasil) em Santa Catarina.
Em nível de processos e procedimentos da empresa, estes possuem
métodos e termos padronizados, um grande know-how que uma parte veio do
próprio grupo DCBR, outra veio da antiga empresa Autostern e outra parte veio da
DVA Veículos.
A administração de marketing da empresa é feita através de reuniões
gerenciais numa equipe multidisciplinar. O planejamento de marketing é feito
tomando como base as informações da DCBR. Para a obtenção dos objetivos
organizacionais, a empresa utiliza como mix mercadológico os seguintes itens.
A empresa considera como concorrentes diretas as empresas Top Car,
concessionária BMW e Breitkopf, concessionária Audi. As concorrentes estão
localizadas num raio de dez kilômetros de distância da DVA Automóveis e ambas
possuem lojas no município de Blumenau.
53
4.1.1 – Produto
A Empresa DVA Automóveis comercializa como bens de consumo
automóveis importados das Marcas Mercedes Benz e Chrysler. A Chrysler, por
sua vez, incorpora as marcas Jeep e Dodge. A organização comercializa,
também, automóveis semi novos, autopeças e tem oficina especializada.
Seu carro-chefe são produtos da marca Mercedes-Benz e cada um possui
um conjunto de características diferentes que são destinados para públicos
diferentes. A empresa não comercializa automóveis de passeio de propulsão a
diesel devido a leis brasileiras. A seguir, o portifólio de automóveis da Mercedes-
Benz para a empresa:
Classificação Modelos Características Principais
Classe A A 200- Monovolume- Tamanho compacto- Conforto
Classe B B 200B 200 Turbo
- Monovolume- Tamanho compacto- Conforto- Estilo pessoal e familiar- Design
Classe CC 200 K ClassicC 200 K AvantgardeC 280 Avantgarde
- Perfil jovem e esportivo- Inovação tecnológica- Duas motorizações- Tradição- Agilidade- Design
Classe E
E 350 SedãE 350 TouringE 500 SedãE 500 TouringE 63 AMG SedãE 63 AMG Touring
- Linhas modernas- Requinte- Dirigibilidade- Espaço interno- Tecnologia- Desempenho
Classe S
S 500S 500 LS 600 LS 65 AMG
- Vanguarda- Tecnologia- Alto conforto- Acabamento extremamenterefinado- Segurança
Classe SLKSLK 200 KSLK 350SLK 55 AMG
- Roadster esportivo- Alta tecnologia- Segurança- Transforma-se em coupê comdevido ao teto rígido
54
Classe SL
SL 350SL 500SL 600SL 55 AMGSL 65 AMG
- Motores potentes- Roadster- Direção esportiva- Segurança
Classe CLK
CLK 350 CoupéCLK 350 CabrioCLK 500 CoupéCLK 500 Cabrio
- Conversível mais silencioso- Espaço interno- Segurança- Direção esportiva- Conforto para quatroocupantes- Design dinâmico
Classe CLSCLS 350CLS 500CLS 63 AMG
- 1º coupé de 4 portas- Alto nível de conforto- Elegância e dinamismo- Potência
Classe MLML 350ML 500ML 63 AMG
- Motores potentes- Design dinâmico- Tecnologia 4X4 on e off road- Segurança
Classe GL GL 500
- SUV de luxo- Condução confortável- Solidez- Potência- Exclusividade- 7 lugares- Tecnologia
Classe G
G 500 CabrioG 500 SWG 500 SW LG 55 AMG SW Longo
- Linhas retas- Conforto- Segurança- Tecnologia- Padrão luxo em off-road
Classe R
R 500R 500 LR 63 AMGR 63 L AMG
- Grande espaço interno- Potência- 6 lugares- Design
SLR McLaren SLR McLaren
- Superesportivo- Projeto relembra o SLR dadécada de 50- Avançada tecnologia decompetição para as ruas- Segurança
Quadro 6 – Portifólio de produtos da marca Mercedes BenzFonte: Dados primários (2006)
Outra marca que a DVA Automóveis comercializa é a Chrysler, que são
formadas pelas marcas Jeep e Dodge, além da própria Chrysler. A seguir, o
portifólio da marca disponível na empresa:
55
Marca Modelos Características Principais
ChryslerPT Cruiser Classic 2.4LPT Cruiser Limited 2.4LPT Cruiser Cabrio Touring 2.4L
- Design Arrojado- Funcionalidade- Versatilidade- Tecnologia- Segurança- Conforto- Requinte
Chrysler300 C Sedã300 C Touring300 C Sedã SRT8
- Ousadia no Design- Requinte- Tecnologia Avançada- Motor potente- Sofisticação
Chrysler Gran Caravan Limited
- Minivan- 7 lugares- Fácil acesso ao interior docarro- Carro família
Jeep Cherokee Sport
- Veículo Robusto- Compacto- On e off Road- 4x4- Elegante
Jeep Wrangler
- Veículo Robusto- Segurança- 4x4- Interior Refinado- Reestilizado dos lendáriosJeeps anos 60
JeepGran Cherokee Limited 4.7Gran Cherokee Overland 5.7Gran Cherokee SRT8 6.1
- Pioneiro SUV de luxo- Moderno e Robusto- Conforto- Dirigibilidade- Capacidade off-road- Diversos motores- Segurança- SUV esportivo (versão SRT8)
Jeep Commander Limited
- Robustez- Capacidade de tração de3500Kg- 7 passageiros- Ergonomia facilitada- 4x4- Segurança- Estrutura reforçada em aço- Espaçoso- Versátil
56
Dodge Dodge Ram 2500 SLT 4x4
- Reestilizada- Linhas modernas e robustas- Cabine Simples ou Dupla- Caçamba Curta ou Longa- Motor mais potente dacategoria- Alto nível de conforto eklAcabamento- Segurança- Chassi resistente- 4x4- Capacidade de tração deaproximadamente 6 toneladas
Quadro 7 – Portifólio de produtos da marca ChryslerFonte: Dados primários (2006)
A assistência técnica é proporcionada pela empresa, através de uma
oficina especializada para automóveis do grupo Daimler Chrysler. Conta com
profissionais treinados pela fábrica. Os treinamentos acontecem nas fábricas de
todo mundo, especialmente no Brasil e Alemanha. A fábrica também promove
auditorias de controle dos serviços freqüentemente.
Na empresa são vendidos acessórios originais das empresas AMG para
Mercedes Benz; MOPAR para Jeep. A Chrysler e Dodge contam com acessórios
da própria marca. Além dos originais, a empresa conta com produtos
complementares como pneus, rodas, películas semi blindadas, blindagem parcial
e total do veículo, seguros; acessórios próprios como itens de vestuário, carteiras
e canetas.
O processo de instalação desses produtos complementares é realizado
dentro da empresa, no caso de pneus, rodas e acessórios esportivos, e fora da
empresa como as blindagens.
Conforme rege a lei que determina uma garantia obrigatória de três meses,
a empresa oferece mais vinte e um meses de garantia concedido pelo Grupo
DCBR, totalizando vinte e quatro meses de garantia. A garantia começa a partir
da venda. Na entrega técnica do produto, o vendedor esclarece os procedimentos
da garantia, e lê com o proprietário o manual de manutenção. Para que a garantia
valha em todo o período de vinte e quatro meses, o proprietário deve obedecer
rigorosamente o manual de manutenção. A manutenção preventiva e trocas de
óleos ocorrem conforme quadro 8:
57
Marcas Tora de óleo Manutenção Preventiva
Grupo Chrysler (Jeep, Dodge e Chrysler) 6 mil Km 12 mil Km
Mercedes Benz 7,5 mil Km 15 mil Km
Quadro 8 – Manutenção preventivaFonte: Dados primários (2007)
O processo da garantia começa quando o proprietário identifica o problema
no automóvel. Dentro da empresa, é relatado o defeito, abre-se uma Ordem de
Serviço de Garantia, encaminha o carro para oficina, os mecânicos analisam o
problema, Se aconteceu uma quebra, desgaste ou outra situação que seja
evidenciado problema da peça e não do mau uso é feita à troca da peça no ato –
se tiver em estoque – ou solicitado a peça para reparo na fábrica. Se for
constatado problema decorrente do mau uso do proprietário, abre-se uma Ordem
de Serviço de Cobrança.
4.1.2 – Praça
A DVA Automóveis pode ser considerada um varejista conforme Parente
(2000, p. 22), que classifica varejo como “todas as atividades que englobam o
processo de venda de produtos e serviços para atender uma necessidade pessoal
do consumidor final”. Assim, a atividade principal da DVA Automóveis é venda de
produtos e serviços ao consumidor final na qual a empresa faz o papel de
intermediário, ligando o produtor e o consumidor.
A empresa trabalha com uma estrutura que compra diretamente do
fabricante e vende ao consumidor final, caracterizando três níveis de canal.
Conforme a classificação das instituições varejistas no quadro 9, a
empresa é considerada uma franquia, conforme Parente (2000), pois existe um
relacionamento sistêmico contínuo e integrado com a DCBR que faz a DVA
Automóveis seguir um padrão de procedimentos específicos e controlados. Desta
forma, a loja passa por controles de qualidades chamados Star Class e recebem
estrelas conforme o nível de qualidade da organização.
58
Classificação de acordo coma propriedade
- Independentes- Redes- Franquias- Departamentos Alugados- Sistemas Verticais deMarketing
Instituições com Lojas- Alimentícios- Não Alimentícios- Serviços
Instituições Varejistas
Instituições sem Lojas
- Marketing Direto- Vendas Diretas- Máquinas de Venda- Varejo Virtual
Quadro 9 – Classificação das instituições varejistasFonte: Parente (2000)
A distribuição do produto é feita in loco, ou seja, o cliente compra o produto
e o retira na loja através da entrega técnica, na qual é feito uma revisão de
entrega, lido o manual, explicado situações de garantia, de seguro – se o mesmo
tiver sido feito – e tirado as últimas dúvidas relacionadas às funções do próprio
carro.
Salvo algumas exceções, quando é de vontade do cliente, levar o carro até
o destino solicitado através de transportadora ou guincho.
No serviço de oficina, quando o cliente leva o carro até a empresa,
normalmente ele possui um motorista a sua disposição, mas se caso isso não
acontecer, há funcionários para levar e trazer o cliente a empresa, entretanto este
serviço é informal, sendo assim, é necessário relocar um funcionário de sua tarefa
habitual para levar e trazer o cliente.
O estoque na organização não comporta todos os modelos de veículos
vendidos, por ser de alto custo mantê-los, já que existem automóveis que custam
aproximadamente 200.000,00 reais. Assim, o estoque abrange veículos de maior
demanda no mercado de Santa Catarina. Desta forma, se o cliente optar por um
modelo que não tenha em estoque, a DVA Automóveis o importa junto à fábrica.
4.1.3 – Preço
A precificação dos produtos na empresa acontece de acordo com as
normas da DCBR. Ela possui uma tabela nas quais as empresas do grupo podem
trabalhar. Nessa tabela, há faixas de valores para os produtos, que oscila entre o
59
custo total do produto e o preço máximo que as empresas do grupo podem
trabalhar. Sendo assim, a DVA Automóveis calcula dentro dessa faixa de valores
o preço final do produto, descontado custos administrativos, comissões e outras
despesas. Atualmente o carro-chefe nas vendas é o PT Cruiser e gira em torno de
R$ 70.000,00 a R$ 100.000,00 conforme as especificações escolhidas pelo
cliente
A empresa adota uma amplitude de desconto para os clientes conforme
uma classificação ABC. Funcionários da DVA Automóveis também gozam de
descontos que podem chegar até 20%, dependendo do produto ou serviço
realizados.
A concessão de crédito aos clientes se dá através de uma análise de
crédito feito ou pela própria DVA Automóveis, ou pela financiadora Finasa, ou
pelo Banco Daimler-Chrysler. Assim, dependendo do valor do serviço ou produto,
bem como da necessidade do cliente, ele pode optar entre essas opções, ou
trabalhar com seu banco.
A forma de pagamento se dá através de boleto bancário do Bradesco,
porém, nada impede do cliente pagar na DVA Automóveis matriz ou filial, ou ainda
depósitos em contas nos bancos Bradesco, Besc, Caixa e Banco do Brasil.
4.1.4 – Promoção
O composto promocional da empresa sofre uma grande influência da
DCBR, principalmente no que se refere à publicidade e propaganda. Nestes, a
empresa possui um contrato com Nova Ação, uma empresa de publicidade que
elaboram as propagandas que são vinculadas em mídia. Como a DCBR faz
questão de dividir as marcas Mercedes Benz e Grupo Chrysler, todo o material
publicitário feito faz distinção às marcas. Assim, onde há um outdoor das marcas
do Grupo Chrysler não poderá mencionar a marca Mercedes Benz na mesma
peça publicitária.
Contudo, quando o elemento publicitário foca na empresa DVA
Automóveis, há maior liberdade de criação das empresas parceiras. A aprovação
do material publicitário já parte dos diretores da empresa. Como exemplos
significativos existem o Repórter DVA na rádio CBN Diário, reportagens no
Programa Vício Motor da TV/COM, informes publicitários feitos mensalmente em
60
colaboração entre DVA Automóveis e DVA Veículos. Tais exemplos estão
concentrados em chamar atenção de clientes potenciais, de classe A e B que
observem no automóvel um símbolo de status e realização.
Desta forma, a empresa faz marketing freqüentemente e reforça os seus
esforços quando há oportunidades de parcerias e promoções. No verão de
2006/2007, foi montado um estande em Jurerê Internacional para atrair clientes
potenciais que veraneiam ou moram no local, onde possui grande de pessoas
com alto poder aquisitivo, principalmente no verão.
O relacionamento com cliente acontece através de telefone. Contudo,
acontecem, reuniões informais com clientes para discutir afinidades,
principalmente do mundo automobilístico, jantares com clientes potenciais para
lançamento de linhas novas de produtos.
A força de vendas da empresa é composta por um Gerente de Veículos
Novos, quatro vendedores e duas assistentes de vendas. Nos veículos usados
existe um Coordenador, um vendedor de veículos usados e uma assistente de
venda. Todos os vendedores são internos. O recrutamento dos vendedores á feito
como os recrutamentos dos demais departamentos da empresa, através de uma
agência de recrutamento e seleção. Ao atender ao chamado, os candidatos são
previamente selecionados na agência. Após, são conduzidos à psicóloga que
trabalha junto a DVA para mais um processo seletivo. A próxima etapa é a
entrevista com o gerente de vendas, se for veículos novos, ou coordenador de
vendas, se for veículos usados. O candidato selecionado passa por uma
entrevista com o Diretor da empresa para esclarecimento das políticas da
empresa.
61
4.2 ANÁLISE
A partir de uma breve descrição do composto mercadológico da empresa
baseado no 4Ps, este capítulo analisou por meio de ferramentas as estratégias da
empresa.
4.2.1 Análise do ambiente externo
Para análise do ambiente externo, será utilizado o modelo proposto por
Zaccarelli (2000) adaptado de Porter (1997). Esta análise visa verificar a
qualidade do setor de negócios que a empresa atua e foi feita com base nas
informações dos gerentes e diretores da empresa. Vale ressaltar que fatores não
relevantes foram excluídos dos quadros originais.
4.2.1.1 Barreiras de Entrada
Esta se refere às dificuldades gerenciais de um novo empreendedor em
instalar uma nova empresa que irá competir no mercado e assim prejudicar a
qualidade do negócio. Atribuiu-se para os aspectos mencionados a seguir
classificação entre: 1 (muito fácil) a 5 (muito difícil) para vencer as barreiras de
entrada no negócio.
Aspectos AvaliaçãoTamanho mínimo para a empresa ser viável. 5Sofisticação tecnológica mínima para viabilizar a empresa. Quanto mais tecnologia,menor a chance de surgir novo concorrente. 2
Necessidade de identidade de marca nos produtos. O prestígio da marca é sempredifícil de se conseguir. 5
Reputação a ser construída perante o público em geral. Isso inibe novosempreendedores pela demora inevitável na construção da reputação. 4
Complexidade na formação da rede de distribuição dos produtos serviços. Deixamenos atrativo o negócio, porque o crescimento das vendas fica dependente dolento crescimento da rede de distribuição.
2
Disponibilidade de fontes de insumos para novas empresas. 4Normas governamentais restringindo a entrada no negócio. Mesmo que seja viávelentrar, existirá o temor de que as normas fiquem mais rigorosas. 2
Retaliação esperada. Ações concorrenciais das empresas já instaladas paradificultar a entrada de nova empresa no mercado. 3
Outros aspectos não administrativos, peculiares ao negócio. 4Média Geral 3
Quadro 10 – Barreiras de entradaFonte: Adaptado de Zaccarelli (2000)
62
A ameaça de novos entrantes sempre foi um fator preocupante para os
diretores da empresa. Entretanto, a DVA Automóveis possui certas peculiaridades
que criam barreiras de entrada para novos concorrentes, como o tamanho da
empresa no que se refere à rentabilidade, reputação da empresa devido ao
pioneirismo na região, e identidade da marca DVA associada à marca de seu
produto, MB e Chrysler. Contudo, o mercado ainda é passível de expansão e
crescimento, principalmente na grande Florianópolis.
4.2.1.2 Barreiras de Saída
Refere-se às dificuldades em encerrar uma empresa, ou filial no negócio
que está sendo avaliado. Atribuiu-se para os aspectos mencionados a seguir
classificação entre: 1 (muito fácil) a 5 (muito difícil) para vencer as barreiras de
saída no negócio.
Aspectos AvaliaçãoNúmero de concorrentes no mercado. Quanto mais concorrentes, maior será aprobabilidade de um ou mais saírem do mercado na primeira dificuldade. 5
Recuperação dos Investimentos. Quanto maior for a percentagem dos investimentosfeitos para formar a empresa que não forem recuperáveis no encerramento dasatividades, mais difícil será alguém se dispor a fechá-la.
4
Despesas com fechamento por indenizações, obrigações legais, multas, etc. Quantomais altas, mais difícil haver uma saída do mercado. 5
Restrições legais e sociais que impedem ou dificultam o fechamento de empresadesse negócio. 4
Outros aspectos específicos do negócio em avaliação. Como: aspectos pessoais,barreiras emocionais, investidores. 5
Média Geral 5Quadro 11 – Barreiras de saídaFonte: Adaptado de Zaccarelli (2000)
Certamente, para qualquer diretor, sócio ou dono de qualquer empresa de
qualquer tamanho é extremamente complicado pensar em encerrar as atividades
da empresa. A classificação 5 como muito difícil para vencer as barreiras de saída
e requer uma análise mais profunda, pois no setor em que a DVA Automóveis se
insere, torna-se mais dificultoso a saída devido à pós-venda dos produtos. É fácil
perceber relembrando a história da empresa, que após o fechamento da
concessionária Chrysler, a empresa ficou responsável pela pós-venda dos
produtos. Contudo, cabe ressaltar que o fechamento da antiga concessionária foi
devido ao enfraquecimento das vendas do produto, erro estratégico da marca e
63
não da concessionária. Com isso, percebe-se que a empresa está intimamente
atrelada às estratégias da marca. Outros pontos relevantes percebidos pela
empresa são multas da DCBR devido ao fechamento da empresa por causa da
quebra de contrato e a relação com os investidores da empresa, já que é uma
Sociedade Anônima Fechada.
4.2.1.3 Rivalidade
Rivalidade é a intensidade da competição entre empresas existentes no
mercado. Atribuiu-se para os aspectos mencionados a seguir classificação entre:
1 (muito grande) a 5 (muito pequena) para vencer a rivalidade do negócio.
Aspectos AvaliaçãoConcorrentes todos equilibrados. Em geral quanto mais similares entre si forem oscompetidores, maior será a rivalidade entre eles. 4
Taxa de crescimento no mercado. Nos mercados que crescem lentamente existe altarivalidade entre os concorrentes. 4
Custos fixos relativos. Quanto maior o custo fixo em relação ao custo variável, maiora disputa para vender mais. 2
Excesso de capacidade. Quanto maior a capacidade ociosa, maior a disputa. 3Diferenciação do produto ou marca. A falta de diferenciação de características doproduto ou de marca aumenta a rivalidade. 2
Módulo mínimo de crescimento da capacidade. Se esse módulo for grande, quemaumentar a capacidade precisa lutar para aumentar sua participação no mercado. 3
Barreira de saída. Quanto maior a dificuldade de encerrar as atividades de umaempresa, mais as empresas disputam a sobrevivência. 3
Outros específicos do negócio em análise 3Média Geral 3
Quadro 12 – RivalidadeFonte: Adaptado de Zaccarelli (2000)
Dentro do seu segmento há poucas empresas concorrentes, Top Car e
Breitkopf, porem são potenciais rivais da DVA Automóveis. Todavia, essas
empresas exercem um poder que coloca sua análise da qualidade do negócio na
posição mediana. Isso se deve principalmente as poucas vantagens competitivas
dos produtos em relação à concorrência, mesmo sendo segmentado o mercado.
A variedade de produtos da DVA Automóveis pode ser uma vantagem competitiva
em relação as suas concorrentes se o cliente perceber. Atualmente a MB conta
com 14 classificações distintas, com motorização diferente e design diferenciados
enquanto Top Car conta com 8 e Breitkopf conta com 9 das suas principais
marcas. Os custos fixos relativos são altos, o que empurra a empresa e seus
64
concorrentes a vender mais. A taxa de crescimento do mercado é lenta, apesar
de um ano favorável para venda de produtos.
4.2.1.4 Produtos/Serviços Substitutos
A análise de substitutos identifica outro tipo de empresa para competição
no mercado, reduzindo a qualidade do negócio. Atribuiu-se para os aspectos
mencionados a seguir classificação entre: 1 para a inexistência de produtos
substitutos a 5 para o caso de substitutos muito fortes no negócio.
Aspectos AvaliaçãoPreço/benefício do substituto comparado com o produto em avaliação. 4Custo da mudança que um cliente tem para passar a usar o produto/serviçosubstituto. 3
Comparação da confiabilidade e funcionalidade do substituto com o atual. 2Propensões afetivas dos clientes. Qual atende melhor? 3Comparação por segmento do mercado. Em quais segmentos o substituto sedestaca? 4
Média Geral 3Quadro 13 – Produtos/Serviços SubstitutosFonte: Adaptado de Zaccarelli (2000)
Para o tipo de produto que a empresa comercializa, a relação de produto
substituto está intimamente relacionada com o benefício que o cliente observa ao
adquirir o bem. Se o cliente procura no produto um meio de locomoção, de
segurança, de conforto, de luxo e na qual pode ser utilizado ao seu critério, o
produto substituto pode ser um táxi, um helicóptero. No táxi, seu preço é
demasiadamente menor em relação ao carro de luxo, porém o luxo do produto é
incomparável com o luxo dos táxis. Todavia, o consumidor de produtos como
Mercedes Benz, Chrysler leva em consideração como fator de compra o luxo do
automóvel, sendo assim uma vantagem competitiva em relação ao produto
substituto táxi. No caso do helicóptero, o serviço de táxi aéreo mostra-se
preocupante, pois a qualidade do serviço atende as necessidades do consumidor,
o fator locomoção existe, o fator luxo também. A segurança é valida e o conforto
inclusive.
De um outro ponto de vista, se o consumidor vê como benefício nos
produtos da DVA Automóveis a ostentação de status, de poder, de auto-
realização, qualquer produto ou serviço pode ser considerado substituto se atingir
65
esses benefícios no consumidor. Uma viagem de cruzeiro ao Caribe, um
apartamento ou casa, uma jóia são exemplos de produtos substitutos.
4.2.1.5 Poder das Negociações
Considera-se a cadeia de suprimentos cujo negócio está sendo avaliado e
comparar para cada dupla fornecedor-comprador quem tem maior poder na
negociação. Em seguida, avalia-se qual será a distribuição de lucro agregado
entre os diversos tipos de empresas participantes da cadeia de fornecimento.
Atribuiu-se a classificação de 1 se a empresa tiver pouco poder e 5 se o poder de
negociação for muito grande.
Aspectos AvaliaçãoAlternativas para transacionar. Leva vantagem quem tiver maior número dealternativas. Poucos compradores e muitos vendedores dão vantagem aoscompradores, e vice-versa.
4
Datas limites. Quem tem uma data limite para fechar a negociação, ou tem prazosrígidos, leva desvantagem na negociação. 3
Volumes relativos. Quem transaciona freqüentemente pequenas quantidades levavantagem na negociação sobre quem transaciona grandes quantidades de uma sóvez.
4
Possibilidade de “blefe” no decorrer das negociações. 5Disposição para negociar. Quanto maior for a percentagem de custo total decidido nanegociação, maior será a disposição e empenho dos negociadores para levarvantagem.
3
Outros aspectos específicos. 4Média Geral 4
Quadro 14 – Poder das negociaçõesFonte: Adaptado de Zaccarelli (2000)
A negociação com o fornecedor na cadeia de suprimento é considerada um
mau negócio devido ao processo de concessão que a empresa tem com seu
fornecedor único em relação a automóveis, a DCBR. Por se tratar de uma
franquia, o poder de barganha é baixo, pois contratualmente, a DVA mantém
exclusividade com a DCBR, na qual é padronizada e segue os processos da
DCBR.
4.2.1.6 Síntese da Análise da Qualidade do Negócio
A síntese da análise dos cinco determinantes da qualidade do negócios
estão sintetizadas no quadro a seguir:
66
Bom Negócio Mau NegócioFatores/Índices Grau 1 2 3 4 5 Grau1. Barreiras de Entrada Alta X Baixa2. Barreiras de Saída Baixa X Alta3. Rivalidade Pequena X Grande4. Produtos/Serviços Substitutos Nenhum X Vários5. Poder de Negociação pouco X muito
Quadro 15 – Síntese da análise da qualidade do negócioFonte: Adaptado de Zaccarelli (2000)
Ao observar o quadro acima, percebe-se que a empresa encontra-se na
posição predominantemente mediana, sendo assim, a qualidade do negócio
também é mediana, apesar dos desvios da barreira de saída para mau negócio e
poder de negociação para bom negócio. As análises foram feitas em colaboração
com os diretores da empresa e foi levada em consideração a segmentação do
mercado em automóveis de luxo, dispensando a concorrência de automóveis
convencionais, pois no ramo de importados luxuosos, a concorrência em Santa
Catarina é relativamente baixa em termos de números de participantes, mas
razoavelmente concorrido justamente pelo seu baixo número.
4.2.2 Análise SWOT
A análise de SWOT foi desenvolvida na década de 1960, pela Escola de
Administração Geral da Universidade de Harvard (EUA), com o objetivo de reunir
o “estado interno” com suas “expectativas externas” (AZEVEDO, 2001).
O propósito desta ferramenta é identificar os pontos fortes e fracos de uma
organização com as oportunidades e ameaças provenientes do cenário em que a
organização se insere. Para está análise, foi utilizado um modelo adaptado de
Rocha (2007) que misturou a análise SWOT com a análise SHOT com intuito de
facilitar e abranger toda a organização na análise do ambiente interno e externo.
Da mesma forma que a ferramenta anterior, as diretores colaboraram na análise
desta ferramenta.
O quadro 16 fornece as tendências, impactos e oportunidades das
variáveis macro-ambientais e prioridade das oportunidades. Para nortear as
respostas, foram utilizadas perguntas como quais as tendências que existe no
ambiente no âmbito geral e específico? Quais os impactos originados das
67
tendências? Quais as oportunidades decorrentes dos impactos da tendência no
ambiente? Essas oportunidades influenciam somente a empresa ou o setor? Qual
a prioridade da oportunidade para a empresa?
VariávelMacro-ambiental
Ambiente Tendências Impactos Oportunidades Prioridade
Geral Preservação doambiente
Ações decombate àdegradaçãoambiental
Novo modo depensar voltadopara preservaçãoambiental
12
Ambiental
Específico
Aquecimentoglobal no âmbitodo setorautomotivo
Adaptação dosetor em relaçãoà liberação deCO² na atmosfera
Estudo deenergias limpaspara propulsãode veículos
14
Geral
Aumento dereuniõesinformais depessoas comgostossemelhantes
Criação deClubes Feira de Eventos 16
Cultural
Específico
Aumento daescolaridade denível técnico esuperior
Maior exigência
Nível deconhecimentoaprofundado dosprodutos do setorem ambos ossexos
15
Geral Migração internaentre estados
Êxodo da parcelapopulacionaleconomicamenteestável dasmetrópoles
Aumentopopulacional emSC pela busca àqualidade devida
13
Demográfica
EspecíficoCrescimentonegativo dapopulação
Envelhecimentoda população
Aumento dademanda depessoas daterceira-idade
11
Geral
Crescimentoeconômico dePaísesemergentes
Aumento deinvestimentoexterno
Valorização doReal frente aoDólar
1
Econômica
EspecíficoAumento doCrédito no setorautomotivo
Adaptação dacadeia produtiva
Aumento daDemanda 2
Geral
Cuidar deportadores denecessidadesespeciais
Lei de reduçãodo IPI e impostosde importação aDeficientesfísicos
Surgimento deuma demanda donicho dedeficientesfísicos
7
Legal
Específico
Projeto de Leide implantaçãoem territórionacional de chipde identificaçãoem automóveis
Adequação doscarros à norma
O processo decolocação doschips poderá serfeito nasconcessionárias
3
68
GeralLobby junto aosórgãosgovernamentais
Criação decomitês de açãopolítica
Aumento dopoder debarganha nosetor público
10
Política
Específico
Venda daChrysler doGrupo Daimler-Chrysler
Maior variedadede produtos
aumento dosfatorescompetitivos dasconcessionáriasDCBR
4
Geral Aumento dacriminalidade
procura pelaqualidade
Aumento daexigência pelaqualidade dosprodutos
9
Social
Específico
Preocupação doaumento demortes notransito
Açõespreventivas
Aumento daexigência pelasegurança dosautomóveis, comuso de CrashTests paracomprovação daeficiência doveículo.
8
Geral Televisão Digital Uso maior damídia digital
Utilização da TVDigital parapromoção
6
Tecnológica
EspecíficoAtualização dasferramentas nosetor automotivo
Agilidade nosequipamentos eprocessos nosetor
Modernização dosetor 5
Quadro 16 – Análise do ambiente Externo: OportunidadesFonte: Dados Primários (2007)
Do mesmo modo que ocorreu com as oportunidades, o quadro 17 fornece
as tendências, impactos e ameaças ao macro-ambiente. Para nortear as
respostas, utilizaram-se as seguintes colocações: Quais as tendências existentes
no ambiente no âmbito geral e específico? Quais os impactos originados das
tendências? Quais as ameaças decorrentes dos impactos da tendência no
ambiente? Essas ameaças influenciam somente a empresa ou o setor? Qual a
prioridade da ameaça para a empresa?
VariávelMacro-ambiental
Ambiente Tendências Impactos Ameaças Prioridade
Ambiental
Geral Aquecimentoglobal
Nova culturavoltada para apreservação doambiente
Infra-estruturabrasileira nãocomporta novasadaptações aoproblema doaquecimentoglobal
10
69
EspecíficoAquecimentoglobal no âmbitodo setorautomotivo
Produção decarros Híbridos
Infra-estrutura deabastecimentode carroshíbridos
11
Geral Falta de espaçoCotidiano cadavez maiscompacto
Exigência porprodutoscompactos
15
Cultural
EspecíficoFalta de espaçonas rodoviasurbanas
Aumento donúmero de carroscirculantes
Carros cada vezmais compactos 3
GeralCrescimentonegativo dapopulação
Número de filhoscada vez menor
Dada à escassezde recursos,necessidade deprodutoscompactos.
16
Demográfica
EspecíficoAumento dequantidade decarro porhabitante
Rodoviasinchadas
Procura poroutros meios delocomoção
4
Geral Diminuição dosJuros Brasileiros
Aumento dademanda Alta da inflação 1
EconômicaEspecífico Facilidade de
crédito
Maior número depessoasfinanciandoautomóveis agrandes prazos
Aumento dainadimplência nosetor
5
Geral Preocupaçãoambiental
Leis reguladorasde emissão degases poluentese uso dematérias-primasno setorautomotivo
Aumento decusto paraadequação dasleis
6
Legal
Específico
Caos rodoviáriona cidade pelaquantidade decarros/ Rodízioem SP
Lei deregularização deRodízio Veicularem Florianópolis
Procura demeios delocomoçãoalternativos
14
GeralRegularizaçãodas empresasque possuemestagiários
Votação naCâmara doSenado na novaLei de Estágio
Aumento decusto e sansõescaso a lei nãoseja atendidapelasorganizações
13
Política
EspecíficoDescaso públicona infra-estrutura dopaís
Taxas portuáriaselevadas
Elevação dopreço final doscarrosimportados
7
Geral Aumento dacriminalidade
Procura pelasegurança
Redução daqualidade devida
2
Social
EspecíficoSociedadevoltada aocenso comum
Tradição emachar aconcessionáriaautorizada damarca de preçoelevado
Procura deserviços emoutras oficinas
8
70
Geral Avançotecnológico
Busca constantepor novastecnologiasemergentes
Obsolênciarápida deprodutos
9
Tecnológica
Específico Avançotecnológico
Facilidade emcompra deveículos pelainternet
Não adequaçãoda novarealidadetecnológica
12
Quadro 17 – Análise do ambiente Externo: AmeaçasFonte: Dados Primários (2007)
Após o levantamento das oportunidades e ameaças, o quadro 18 aponta as
dez oportunidades priorizadas pelos diretores que são mais relevantes à DVA
Automóveis. A partir de então, utiliza-se uma análise SHOT para identificar os
stakeholders, o poder de influência e o tipo de influência (positivo ou negativo).
Item Oportunidades Stakeholders
Poder deInfluência
(Empresa ouStakeholder)
Tipo de influência(+ ou -)
1 Aumento daDemanda Cliente Clientes Positivo
2Valorização doreal frente ao
DólarGoverno Governo Positivo
3
Aumento daexigência pelaqualidade dos
produtos
Clientes Empresa DVA Positivo
4
Aumento daexigência pelasegurança dos
automóveis, comuso de Crash
Tests paracomprovação da
eficiência doveículo.
Clientes Empresa DVA Positivo
5 Modernização dosetor
Fornecedores,concorrentes
Fornecedores,concorrentes Positivo
6
Aumento dosfatores
competitivos dasconcessionárias
DCBR
DCBR DCBR Positivo
7
O processo decolocação dos
chips poderá serfeito nas
concessionárias
Detran Detran Positivo
8
Aumento dopoder de
barganha no setorpúblico
Lobistas Lobistas Positivo
9 Surgimento de Clientes Empresa DVA Positivo
71
uma demanda donicho de
deficientes físicos
10Utilização da TV
digital parapromoção
Mídia Mídia Positivo
Quadro 18 – Análise do ambiente Externo: Priorização das OportunidadesFonte: Dados Primários (2007)
As primeiras duas oportunidades estão relacionadas com a variável macro-
ambiental econômica. No âmbito específico do setor, a tendência de aumento do
crédito dentro do setor, com parcelas acima de 60 meses trouxe como impacto a
adaptação da cadeia produtiva e fez surgir como oportunidade o aumento da
demanda. No âmbito geral, a tendência de crescimento econômico de países
emergentes como o Brasil fez surgir um aumento de investidores externos
atraídos pelo baixo risco Brasil que, por sua vez, injetaram capital estrangeiro,
que culminou na valorização de real frente ao dólar. Esta é uma oportunidade
interessante aos olhos do mercado consumidor de produtos importados. No
âmbito do setor automotivo.
As próximas duas oportunidades estão relacionadas com a variável macro-
ambiental social. A terceira colocada está ligada ao âmbito geral e é evidenciada
pelo aumento da criminalidade, sobretudo contravenções de produtos falsificados.
Assim, os consumidores de classe A e B tendem a procurar pela qualidade dos
produtos, gerando uma oportunidade pelo aumento de sua exigência. A quarta
colocada está relacionada ao âmbito setorial automotivo. A segurança dos
automóveis nunca foi tão evidenciada como atualmente está sendo. Na Europa já
existem o uso de crash tests como prova para que o produto venha ser utilizado
ou não no continente. Há vários exemplos de automóveis chineses que foram
reprovados nos testes por apresentar uma deformação fatal para os ocupantes
em impactos frontais. Os produtos que a DVA Automóveis comercializa da marca
Mercedes Benz, por sua vez, além de passarem nos crash tests europeus e norte
americanos, são considerados os automóveis mais seguros. Com essas
informações, a empresa poderá trabalhar estrategicamente para promover a linha
de produtos, focando na segurança dos ocupantes.
Outra oportunidade vislumbrada pela diretoria esta relacionada com a
variável macro-ambiental tecnológica, a modernização do setor. Esta se origina
da tendência do setor de atualização das ferramentas e equipamentos para tornar
72
o serviço mais ágil. A empresa vê uma oportunidade pois estar na vanguarda
desta modernização implica no aumento dos fatores competitivos do serviço como
diminuição do tempo do serviço.
Outra oportunidade interessante é a venda da marca Chrysler da DCBR.
Esta trará fatores competitivos para a marca como novos lançamentos de
produtos, decréscimo do custo dos automóveis e peças para as concessionárias,
estudos de projetos de implantação de fábricas no Brasil.
No estado de São Paulo foi aprovada uma lei que vai obrigar todos os
veículos circulantes no estado a terem um chip, colados no pára-brisa frontal,
contendo informações sobre o número do chassi e motor do veículo, placa,
informações sobre restrições de circulação e informações sobre o proprietário
como pagamento do IPVA e multas pendentes. Serão espalhados pela cidade
leitores magnéticos para captar as informações dos chips. Esta pode ser
considerada uma oportunidade para a DVA Automóveis se a lei abranger todo o
Brasil e se o Detran autorizar empresas credenciadas a colocarem os chips. A
partir de então, a DVA poderá pensar estratégias para aproveitar essa
oportunidade.
O lobby é uma ferramenta bastante utilizada para defesa dos interesses de
um grupo. Um lobby bem feito junto aos órgãos públicos poderá conseguir
alianças estratégicas, redução de impostos como ICMS. Portanto um lobby junto
ao setor público pode provocar o aumento do poder de barganha.
Explorar nichos de mercados são grandes oportunidades para
alavancagem da rentabilidade da empresa. Apoiados na Lei que concede redução
do IPI e impostos de importação de automóveis e peças automotivas para
portadores de necessidades especiais comprovadas, esse nicho de mercado
emergente é uma oportunidade para a empresa, desde que se faça um estudo de
mercado.
A TV digital como novo processo de comunicação será uma grande
oportunidade para promoção da empresa. Se o cliente estiver vendo um filme e
numa cena aparecer um produto Mercedes Benz ou Grupo Chrysler, com a
tecnologia emergente, a cena poderá ser congelada, o cliente, a partir das teclas
de navegação do controle remoto, direcionará o cursor até o produto e nele
aparecerá uma curta propaganda da DVA Automóveis. A inclusão da TV digital no
73
Brasil se inicia em dezembro de 2007 na cidade de São Paulo e posteriormente
estará nos municípios catarinenses.
O quadro 19 aponta, da mesma maneira que ocorreu nas oportunidades,
dez ameaças que podem interferir no alcance dos objetivos organizacionais
priorizadas pela empresa. E também é feito uma análise SHOT, identificando os
stakeholders, o poder de influência e o tipo de influência.
Item Ameaças Stakeholders
Poder deInfluência
(Empresa ouStakeholder)
Tipo de influência(+ ou -)
1 Alta da inflação Governo Governo Negativo
2 Redução daqualidade de vida Sociedade Sociedade Negativo
3 Carros cada vezmais compactos Sociedade Sociedade Negativo
4Procura por
outros meios delocomoção
Sociedade Sociedade Negativo
5Aumento da
inadimplência nosetor
Clientes Empresa DVA Positivo
6Aumento de custopara adequação
das leis
Deputados esenadores
Deputados esenadores Negativo
7Elevação do
preço final doscarros importados
Governo Governo Negativo
8Procura deserviços em
outras oficinasClientes Clientes Negativo
9 Obsolência rápidade produtos Concorrentes Concorrentes Negativo
10
Infra-estruturabrasileira não
comporta novasadaptações aoproblema doaquecimento
global
Governo Governo Negativo
Quadro 19 – Análise do ambiente Externo: Priorização das AmeaçasFonte: Dados Primários (2007)
O ambiente econômico atual que o Brasil vive apresenta uma valorização
do real frente ao dólar que faz com que, para empresas que comercializam
produtos importados, aconteça uma alavancagem da receita. Pesquisas mostram
que o brasileiro normalmente compra e gasta mais no final do ano. Contudo, essa
aparente oportunidade poderá se transformar em ameaça devido ao aumento da
74
inflação, já observada nas projeções feita pelo governo, e aumento da
inadimplência.
Relacionado à variável macro-ambiental social, a preocupante tendência do
aumento da criminalidade origina dentre outras ameaças a redução da qualidade
de vida. Para uma empresa que comercializa produtos importados e luxuosos, a
redução da qualidade de vida implica diretamente na redução das vendas de
automóveis. Quem foge da criminalidade abre mão de carros importados que
chamam atenção para roubos e seqüestros.
Outra tendência preocupante observada ao longo dos anos é o aumento da
quantidade de carro por habitante. Essa tendência gera como impactos rodovias
cada vez mais inchadas e a compactação dos automóveis. Rodovias inchadas
provocam a procura por outros meios de locomoção. A procura por carros
compactos é preocupante para empresa, pois como a DVA Automóveis
comercializa em sua maioria automóveis de luxo, de alto consumo e de grandes
dimensões, essa tendência minimiza a rentabilidade da empresa.
A preocupação ambiental implica na elaboração de leis reguladoras de
emissão de gases poluentes e uso de matérias-primas no setor automotivo. O
aumento de custo para adequação das leis é uma ameaça no setor automotivo,
que, na cadeia produtiva reflete na redução do lucro por unidade produzida.
A infra-estrutura brasileira atualmente é considerada uma ameaça para o
setor. As taxas portuárias elevadas, o descaso com as estradas brasileiras
encarece o transporte das mercadorias do porto de Itajaí até as concessionárias
espalhadas no estado. Além disso, a infra-estrutura do estado não comporta as
novas adaptações para o aquecimento global relacionados com as energias
limpas alternativas de carros híbridos movidos à gasolina/ar comprimido, e
gasolina/célula de combustível. O Diesel e o Álcool são consideradas energias
mais limpas que a gasolina, mas ainda têm grandes índices de poluição em
relação à células de combustível e carros movidos a energia elétrica.
O senso comum tem como hábito afirmar que o preço dos serviços em
concessionárias autorizadas é demasiadamente caro. Essa afirmação gera como
conseqüência a procura de serviços em outras oficinas, uma preocupação a mais
para a empresa.
O avanço tecnológico de um lado traz muitas oportunidades, porém por
outro lado, a busca constante por novas tecnologias emergentes traz a obsolência
75
rápida dos produtos. Para automóveis importados luxuosos, é fato alguns
consumidores trocarem constantemente de carro em um curto prazo de tempo.
Dentre vários motivos, é perceptível a troca pela tecnologia de ponta inserida no
automóvel, relacionados à segurança e interação condutor/carro.
No geral, o ambiente externo apresentou algumas peculariades a serem
observadas. Atualmente, a mega tendência da preservação do meio ambiente
tounou-se notória em praticamente todas as variáveis macro-ambientais. Todos
os segmentos da sociedade estão repensando, ainda que paulatinamente, o
modo com que estão tratando o planeta terra, seus insumos e sua qualidade de
vida. Assim, uma cadeia de mudanças sociais, demográficas, políticas,
econômicas, ambientais, culturais, ambientais e tecnológicas estão florescendo,
trazendo novas oportunidades e novas ameaças, já que os dois fatores andam
juntos. O produto Automóvel sofrerá mudanças com essa tendência. Já é de
conhecimento público novas energias alternativas para diminuição da poluição. A
Mercedes Benz, por sua vez, lançou no Salão do Automóvel em Frankfurt as
novas linhas de automóveis com células de combustível, chamados carros
híbridos, com tecnologias de redução de consumo e de uso de diesel que
atendem as regras rigorosas da União Européia de emissão de gases nocivos.
Portanto, a DVA Automóveis deve ficar atenta à mudança decorrente da mega
tendência de preservação ambiental.
Após o levantamento do ambiente externo, parte-se, então para o ambiente
interno da empresa, a partir do levantamento dos fatores chaves de sucesso e
suas variáveis críticas. A seguir o quadro 20 para posterior reflexão.
a) Inovação tecnológica
b) Marca do produtoc) Qualidade operacional
Fatores Chave de
Sucesso
d) Alianças estratégicasFCS a) Inovação Tecnológica Nota
1 Uso de Equipamentos modernos na oficina 72 Processos atualizados 73 Vanguarda tecnológica 94 Complexidade do sistema 55 Link direto com a fábrica 66 Site desatualizado 3
Variáveis Críticas
7 Tecnologia de ensino e aprendizagem 8FCS b) Marca do produto Nota
1 Conhecida mundialmente 102 MB e Chrysler não seguem o mesmo padrão 5
Variáveis Críticas
3 Alto valor agregado 10
76
4 Fácil divulgação 85 Preza pela excelência 106 Reconhecimento 87 Qualidade do produto 8
FCS c) Qualidade Operacional Nota1 Empresa é Sociedade Anônima Fechada 82 Diretoria altamente competente 83 Treinamentos constantes com a fábrica 84 Não abrange todo estado 45 Veículos semi-novos de difícil aceitação no mercado 56 Localização da Loja 57 Espaço físico ocioso na administração 4
8Fluxo de caixa favorável em virtude do aumento devendas 10
9 Mão de obra especializada 9
10Serviços de Limpeza e manutenção nãoterceirizados 5
11 Custo alto do serviço 512 Preço de peças alto 3
Variáveis Críticas
13 Demora no fornecimento das peças 3FCS d) Alianças Estratégicas Nota
1 Banco Daimler - Chrysler 92 Convênio com financiadoras de grande porte 83 Facilidade em cadastramento 74 Nível de inadimplência baixo 85 Pagamento das duplicatas facilitado no local 76 Acessórios de segurança vendidos na loja 8
7Conta em diversos bancos para depósito dosclientes 7
Variáveis Críticas
8Não possui aliança na entrega de auto peças paraoficinas 5
Quadro 20 – Análise do ambiente Interno: Fatores Chaves de Sucesso e VaráveisCríticasFonte: Dados Primários (2007)
Os fatores chaves de sucesso são fatores críticos que qualquer empresa
do setor precisa ter para ser bem sucedida. Foram atribuídos quatro fatores e, em
cada fator, foi descrito as variáveis críticas, que são as possíveis causas internas
que podem afetar o fator chave de sucesso de forma positiva ou negativa. Após
foi dado notas pelo grau de afetibilidade, sendo: 1 a 5 como ponto fraco, 6 e 7
como ponto neutro e acima de 7 a 10 como ponto forte (ROCHA, 2007). O quadro
21 mostra os pontos fortes e pontos fracos da organização retirados a partir das
variáveis críticas dos fatores de sucesso.
77
Quadro 21 – Análise do ambiente Interno: Pontos Fortes e Pontos fracosFonte: Rocha (2007)
O ambiente interno da organização apresenta pontos fortes que mostram a
profissionalização da empresa. Em suas variáveis críticas é de destaque a
tecnologia de ensino e aprendizagem. A empresa utiliza de diversas ferramentas
para deixar sempre atualizado seus funcionários. Treinamentos realizados
semestralmente, auditorias de qualidades mensais, benefícios para estudos
universitários, política de recrutamento de estagiários são alguns itens que
demonstram a preocupação em formar uma mão-de-obra especializada e
motivada. O ponto fraco mais comentado nas entrevistas dos diretores foi o custo
alto do produto, mas principalmente do serviço, que faz retrair a demanda. Assim,
há uma preocupação com as oficinas especializadas em automóveis importados,
que são concorrentes diretas. Isso se deve, também, à mistificação do fato de que
a oficina de autorizada sempre é mais cara. Isso se mostra não somente um
ponto fraco, mas uma ameaça, visto da ótica do ambiente externo.
Item Pontos Fortes1 Marca conhecida mundialmente2 Marca com alto valor agregado3 Vanguarda tecnológica4 Tecnologia de ensino e aprendizagem5 Banco Daimler Chrysler6 Convênio com financiadoras de grande porte7 Fluxo de caixa favorável em virtude do aumento de vendas8 Mão de Obra especializada9 Qualidade do produto10 Nível de inadimplência baixo
Item Pontos Fracos1 Complexidade do sistema operacional2 Site desatualizado3 Matriz e filial não abrangem todo o estado4 Giro de estoque de produtos semi novos lento5 Localização da Loja6 Custo alto do serviço7 Preço de peças alto8 Mercedes e Chrysler não seguem o mesmo padrão9 Demora no fornecimento de peças10 Serviços de manutenção e limpeza não terceirizados
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Análise Interna
S (Strenghs)Pontos fortes
W (Weaknesses)Pontos Fortes
O (Oportunities)
SO (maxi-maxi)
Tirar o máximo partido dospontos fortes para aproveitarao máximo as oportunidades
detectadas
WO (mini-maxi)
Desenvolver as estratégias queminimizem os efeitos negativos
dos pontos fracos e que emsimultâneo aproveitem asoportunidades emergentes
Aná
lise
Ext
erna
T (Threats)
ST (maxi-mini)
Tirar o máximo partido dospontos fortes para minimizar
os efeitos das ameaçasdetectadas
WT (mini-mini)
As estratégias a desenvolverdevem minimizar ou ultrapassaros pontos fracos e, tanto quantopossível, fazer face às ameaças.
Figura 5 – Relação da análise externa e análise interna da SWOTFonte: Rocha (2007)
A relação entre as fraquezas e forças, oportunidades e ameaças podem
ser observadas na figura 5. Os cálculos foram baseados no modelo de Rocha
(2007) no qual foi atribuído um peso para as quatro variáveis do ambiente, sendo:
3 (pouca importância), 6 (importância moderada), 9 (muita importância); nota de
correlação sendo: 1 (correlação fraca), 3 (correlação moderada) e 9 (correlação
alta). A partir de então, foi feito um sistema de cálculos para dar a percentagem
das correlações. O resultado deve ser observado a partir da seguinte relação na
figura 6.
79
Fig
ura
6 –
Mat
riz
SW
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resa
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uto
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ados
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s (2
007)
80
O cálculo dessa matriz originou percentuais das correlações entre Pontos
Fortes e Fracos, Ameaças e Oportunidades. Para analisar os dados dessa matriz,
foi elaborada a figura 7.
Figura 7 – Percentagens das correlações da matriz SWOTFonte: Dados Próprios (2007)
A empresa DVA Automóveis concentra-se, conforme essa matriz, na
posição de Desenvolvimento, com 55,4%. Pode-se inferir o ideal é tirar partido de
100% dos pontos fortes para aproveitar o máximo das oportunidades nesse
quadrante e a empresa conseguiu obter mais da metade do percentual mostrando
um grande índice de desenvolvimento. Nas ameaças versus pontos fortes, na
qual ocorre a Manutenção através do desenvolvimento de estratégias que
minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que em simultâneo
aproveitem as oportunidades emergentes, do ideal de 100%, a empresa obteve
44,5%, mostrando que está realizando tais estratégias, contudo ainda tem o que
melhorar. No quadrante Crescimento, ocorre à correlação entre as ameaças e os
pontos fortes, tende a tirar o máximo partido dos pontos fortes para minimizar os
efeitos das ameaças detectadas. A DVA Automóveis, por sua vez, obteve (-)
49,2% num índice que o ideal é zero. Com isso, observa-se que a empresa está
81
conseguindo atingir o objetivo do quadrante, ou seja, consegue obter crescimento.
No último quadrante, Sobrevivência, seu objetivo é desenvolver estratégias para
minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possível, fazer face às
ameaças. A empresa em estudo conseguiu obter (-) 22,9% num índice que o ideal
é zero. Sendo assim, esse valor percentual mais baixo no quadrante mais
preocupante demonstra que a empresa está conseguindo criar estratégias para
minimizar as variáveis negativas do ambiente interno e fazer face ao ambiente
externo. Quanto mais afastado do ponto zero, melhor a empresa se encontra e a
organização em estudo está com um índice baixo, que pode ser melhorado.
Portanto, numa escala que vai de (-)200, como posição muito desfavorável,
até 200, como posição muito favorável, a DVA Automóveis encontra-se numa
posição de 27,8 que está entre neutra (0) e favorável (100). É uma posição
positiva, porém não confortável, sendo que ela precisa criar mais estratégias para
melhorar essa posição.
No geral, apesar das estratégias de marketing estarem atreladas ao grupo
DCBR devido ao fato da franquia de concessão, as estratégias organizacionais
relacionadas ao marketing estão garantindo não só a sobrevivência da
organização, mas também desenvolvendo-a.
4.2.3 Análise das estratégias de marketing
Corroborando com o descrito na fundamentação teórica, as estratégias de
marketing do mix mercadológico da DVA Automóveis são as seguintes.
4.2.3.1 Produto
De acordo com os níveis de produtos de Kotler (1995), a empresa
apresenta os seguintes níveis tratados no quadro 22.
82
Nível Exemplo da DVA Automóveis
Benefício Núcleo O consumidor está comprando “meio delocomoção”.
Produto Genérico O consumidor está comprando um “automóvel”.
Produto Esperado O consumidor espera segurança, conforto eluxo.
Produto Ampliado O produto possui como beneficio adicional“status”.
Produto PotencialFuturamente o produto poderá vir com sistemade propulsão alimentado de diferentes energiaslimpas.
Quadro 22 – Níveis de produtos da empresa DVA AutomóveisFonte: Dados Primários (2007)
A classificação de níveis de produto de Kotler (1995) mostra que o
consumidor não compra o produto para um de seus benefícios, ele compra para
satisfazer por completo seus benefícios esperados. Entretanto, mensurar quais
benefícios esperados pelo consumidor e atender todos é complicado. Por isso, a
estratégia de diferenciação de mercado como genérica contribui para a
mensuração, pois segmenta o mercado. A empresa em estudo adota como
segmentação de mercado os automóveis de luxo. Assim, as estratégias de
produtos podem ser claramente definidas e podem ter um resultado mais
satisfatório.
Conforme MaCarthy e Perreault (1997) os produtos da empresa se
enquadram no tipo produtos de consumo, na classe produtos de especialidade,
na qual o consumidor realmente deseja comprar, em cuja sensibilidade do preço é
baixa e a distribuição é limitada para garantir exclusividade.
A empresa optou em adotar marcas conhecidas e tradicionais, que
garantem significados que ajudam no processo de venda dos produtos. Os tipos
de significados que Kotler (1995) sugere e a marca principal da empresa,
Mercedes Benz possui:
• Atributos – preço alto, qualidade do produto;
• Benefícios – segurança, conforto, luxo;
• Valores – tradicionalidade;
• Cultura – ter o veículo mais seguro;
• Personalidade – status, carreira bem-sucedida;
83
• Usuário – classe A e B de meia-idade.
A empresa não disponibiliza embalagem no produto pelo próprio tipo do
produto. Para reduzir a deterioração do produto devido ao transporte, o produto
sofre um banho de um produto químico que previne riscos na lataria e que é fácil
de se retirar.
4.2.3.2 Praça
As estratégias de distribuição física estão relacionadas ao canal indireto
que a empresa adotou. Por questões como franquia, na qual existe apenas um
fornecedor de insumos para venda; e estocagem, em que o estoque é mínimo
para produtos de maior aceitação no mercado e os outros produtos são vendidos
a base da encomenda, a empresa consegue diminuir os custos de distribuição.
Outro fato importante a ser destacado, é que o fluxo de saída de produto não é
muito grande nesse segmento de mercado, assim, ter grande estoque é perder
dinheiro. No mais, as estratégias no canal de distribuição são tomadas pela
DCBR.
4.2.3.3 Preço
Como visto anteriormente, a empresa adota como estratégia a precificação
dos produtos através de uma tabela definida pela DCBR. Nessa tabela, a
empresa trabalha com a faixa de valor obtido, deduzindo os custos variáveis e
garantindo uma margem de lucro. Outra estratégia da empresa é classificar seus
clientes em A, B ou C conforme o volume de compra, nível de inadimplência e
tempo de cadastro na empresa. Assim, clientes A recebem um desconto maior
em relação aos clientes C. No geral, a orientação da estratégia de preço
tendência mais para a situação do mercado, sendo que o preço é equivalente
com da concorrência.
84
4.2.3.4 Promoção
No estudo de caso foi evidenciado que a promoção da empresa está
bastante atrelada com sua empresa franquiadora, a DCBR. Todavia, como
estratégia promocional, a empresa utilizou o uso da mídia para fortalecer a
imagem da empresa. Assim quando um potencial cliente pensa em Mercedes
Benz, vem a sua mente a empresa DVA Automóveis. Esse objetivo torna-se claro
nas publicidades como Repórter DVA, incursões na programação do Vício Motor,
um programa que fala de veículos na TVCOM.
Sua força de vendas satisfaz a demanda da loja. Quando não estão
atendendo clientes, estão realizando prospecções e atenuando o relacionamento
com os clientes.
4.3 ANÁLISE DOS PONTOS EM COMUM DAS DUAS FERRAMENTAS
SLUTILIZADAS
A primeira ferramenta proposta por Zaccarelli (2000) e adaptado de Porter
(1997) verificou a qualidade do setor de negócios que a empresa atua e mostrou
que a empresa encontra-se numa posição mediana entre bom e mau negócio.
A segunda ferramenta, um modelo SWOT adaptado de Rocha (2007)
mostrou que a empresa se encontra em desenvolvimento e crescimento e numa
posição favorável, porém próxima da neutra.
Ao relacionarmos as duas ferramentas, tanto nas duas escalas utilizadas, o
resultado deu próximo ao meio termo, mostrando que no geral, a empresa está
numa posição positiva, porém não se enquadra numa posição confortável.
Outro fato importante a se observar é a relação das oportunidades e
ameaças priorizadas do ambiente externo e as cinco forças de Porter (1991). Nas
oportunidades, a valorização do Real frente ao Dólar e o aumento da demanda
devido ao aumento do crédito caracterizam a principal premissa do modelo de
Porter (1991), o aumento da rentabilidade. A força dos consumidores está
refletida as oportunidades priorizadas da variável macro-ambiental social, sendo
elas o aumento da exigência de segurança e qualidade dos automóveis. Ao exigir,
o consumidor promove a dinâmica da barganha entre consumidores e DVA
Automóveis. Outros stakeholders também foram alvos das oportunidades como
85
no caso do grupo Daimler-Chrysler, e do Detran se enquadram nas forças do
poder de negociação dos fornecedores. Esses stakeholders inseridos em
oportunidades mostram justamente o motivo pelo qual a empresa encontra-se
num quadrante de desenvolvimento. Do lado das ameaças, percebe-se uma
preocupação com produtos substitutos, como nas ameaças da compactabilidade
dos carros e da procura de outros meios de locomoção, e da própria rivalidade do
setor, como a procura em outras oficinas.
86
5 CONSIDERAÇÕS FINAIS
As ferramentas utilizadas para análise, foram de extrema utilidade para
verificar as forças competitivas, oportunidades e ameaças, pontos fortes e fracos.
Cabe, então, uma análise do relacionamento das duas ferramentas. Em ambas as
análises, foi verificado a preocupação da empresa em relação à concorrência.
Os pontos fracos ‘site desatualizado’ e ‘giro de estoque de produtos
seminovos lento apresentados na ferramenta da análise SWOT podem ser
minimizados aplicando a ferramenta 5W2H. Entretanto, no geral, pode-se
apresentar como solução a atualização constante do site, com fotos dos produtos
seminovos e, no caso do giro de estoque, promover as vendas dos seminovos
como publicação em jornais de circulação aberta, em jornais de associações de
engenheiros, advogados, contadores, administradores e outras classes.
Cabe como sugestão a empresa um estudo do perfil do cliente DVA a fim
de definir quais os benefícios esperados em um automóvel, quais os benefícios
que os produtos substitutos alcançam. Com isso, pode-se alinhar as estratégias
ao real benefício desejado pelo consumidor.
A proposta de analisar as estratégias de empresa foi concretizada.
Contudo, uma análise mais profunda é sugerida, já este tipo de análise feito este
trabalho refere-se para estratégias mais genéricas.
A empresa contribuiu significativamente para a obtenção dos dados para
utilização no trabalho. Ela se mostrou bastante atenciosa para o assunto, pois
percebeu que uma análise vindo de uma pessoa novata na organização pode ser
uma fonte valiosa de informação. É importante frisar que o acadêmico faz estágio
não obrigatório na organização.
Essa pesquisa qualitativa trouxe um desafio para o acadêmico, pois
analisar cada fato da organização num ambiente que há mudança toda hora é de
extrema complexidade. Existiram casos que a conjuntura econômica mostrava-se
num momento de retração e, após algumas semanas, estava num momento
totalmente favorável.
Sendo assim, a dedicação e o empenho no trabalho, valeram à pena tanto
para a empresa como para o acadêmico.
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