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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS - GESTÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
CAROLINA DE CASTRO SIMÕES
ANÁLISE DE VIABILIDADE DE ABERTURA DA FILIAL
ELETROTUBOS EM FLORIANÓPOLIS/SC
São José, 2009
2
CAROLINA DE CASTRO SIMÕES
ANÁLISE DE VIABILIDADE DE ABERTURA DA FILIAL
ELETROTUBOS EM FLORIANÓPOLIS/SC
Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado como requisito
parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração
da Universidade do Vale do Itajaí.
Professor Orientador: Amarildo Felipe Kanitz.
São José, 2009
3
CAROLINA DE CASTRO SIMÕES
ANÁLISE PRELIMINAR DE VIABILIDADE DE ABERTURA
DA FILIAL ELETROTUBOS EM FLORIANÓPOLIS/SC
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pela Coordenação do Curso de Administração da Universidade do Vale do Itajaí, 23 DE
Outubro de 2009.
Prof(a) MSc. Luciana Merlin Bervian
UNIVALI – Campus São José
Coordenador (a) do Curso
Banca Examinadora:
Profº. MSc. Amarildo Felipe Kanitz
UNIVALI – Campus São José
Amarildo Felipe Kanitz
Profª MSc Evelize Mara de Souza Martins
UNIVALI – Campus São José
Profº Esp Crisanto Soares Ribeiro
UNIVALI – Campus São José
4
Dedico este trabalho a todos que contribuíram na
minha formação como pessoa e profissional e
principalmente a minha Mãe Vera Lucia, minha
Avó Canuta e minhas duas Irmãs Andréa e Sandra.
5
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus pelo benefício da vida e da
evolução diária, ao meu falecido avô Sabino por sempre buscar
ensinar o correto, a minha Mãe pela a oportunidade de ser sua
filha e juntamente com minhas duas irmãs me beneficiarem
com o real significado da palavra amor, a minha maravilhosa
avó pelo simples fato de sua convivência diária, ao meu pai,
irmãos, familiares, amigos que não contribuíram diretamente
porem torceram por mim, ao meu orientador Amarildo pela
paciência e bom humor, a todos os professores que tive o
prazer da aprendizagem sendo que dentre eles em especial a
professor Sidnei e Crisanto, um abraço especial a todos os
amigos de faculdade pelos muitos dias regados a muita risada,
deixo aqui meus sinceros agradecimentos.
6
EPÍGRAFE
“Aprendi que um homem só tem o direito de olhar
outro homem de cima para baixo, para ajudá-lo a
levantar-se.”
Gabriel Garcia Marquez
“Qual meu eufemismo?
Desconcertante.
Isso não é eufemismo.
É sim.”
Closer
“Este seria meu momento Brilho Eterno.!
O meu também.”
Brilho eterno de uma mente sem lembranças
7
RESUMO
A pesquisa do estudo teve como objetivo geral analisar a viabilidade de abertura de uma filial
da empresa Eletrotubos, situada em Santana do Livramento, porém tendo como segmento
chefe o setor de tintas e utensílios. Como objetivos específicos pretendeu-se descrever a
estrutura organizacional da empresa entrante, apresentar a região em potencial para a abertura
da filial, prospectar os fornecedores para atender a filial, descrever os concorrentes em
potencial da região estabelecida, apresentar a viabilidade de custos para a filial. O método
utilizado foi qualitativo com auxílio de dados primários e secundários, os dados coletados
sobre fornecedores, concorrentes e clientes potenciais foram captado através de uma pesquisa
exploratória do local e reforçado por fundamentos teóricos. A viabilidade do empreendimento
foi considerada satisfatória devida carência local de um empreendimento deste segmento,
também pelos demonstrativos preços atrativos que a empresa trará ao local e o investimento
inicial ser disponibilizado pelo proprietário da matriz. Deste modo, porém, o sucesso da
empresa dependerá do emprenho e ações futuras do empreendedor.
Palavras-chave: Empreendedor, Viabilidade, Investimento.
8
ABSTRACT
The research had as goal, in general, analyze the viability of opening of a subsidiary
Eletrotubos, settle in Santana do Livramento by having as segment the section of paints and
cookware. The specific goals describe the organizational structure of the entering enterprise,
present the potential area for the subsidiary opening, prospect the suppliers to cater to the
subsidiary, describe the potential competitors of the established area, and present the viability
of the costs. The method applied was qualitative with aid of primary and secondary datas and
the collected datas on suppliers, competitors and potential customer were obtained through an
exploratory research oh the area.
The viability of the undertaking was considered satisfactory because of a lack , in this are, of
this kind of undertaking in this segment, also because of the attractive prices that the entering
enterprise will be able to provide to the locals customers and because of the initial
investment that can be available by the headquarter owner in 100%. So the success of the
enterprise will depend on the endeavor and future actions of the undertaker.
Keywords: Entrepreneur, Feasibility, Investment.
9
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 1: DEMONSTRATIVO DO MICROAMBIENTE 22
FIGURA 2: DEMONSTRATIVO DO MACROAMBIENTE 22
FIGURA 3: SOFTWARE E GUIA DE PLANO DE NEGÓCIOS 25
FIGURA 4: ESTÁGIOS DA REVOLUÇÃO DO MARKETING 26
FIGURA 5: RELAÇÃO ENTRE OS 4PS 27
FIGURA 6: CICLO DE VIDA DO PRODUTO 32
FIGURA 7: DECISÕES PARA PROJETAR UM CANAL DE DISTRIBUIÇÃO 33
FIGURA 8: DIMENSÕES DA QUALIDADE 36
FIGURA 9: QUALIDADE TOTAL PERCEBIDA 37
FIGURA 10: ORGANOGRAMA DA EMPRESA 46
FIGURA 11: HISTÓRICO DA EMPRESA ELETROTUBOS 47
FIGURA 12: FOTO POSSÍVEL LOCALIZAÇÃO PARA A EMPRESA 64
MAPA1: TRAJETÓRIA DE SANTANA DO LIVRAMENTO ATÉ FLORIANÓPOLIS 44
MAPA 2: ILHA DE FLORIANÓPOLIS 56
MAPA 3: SUL DA ILHA DE FLORIANÓPOLIS 57
QUADRO 1: COMPOSTO DE MARKETING 31
QUADRO 2: GRUPOS DE CONTAS 39
QUADRO 3: ELEMENTOS DA DEMONSTRAÇÃO DOS RESULTADOS 39
QUADRO 4: FLUXO DE CAIXA 40
QUADRO 5: INVESTIMENTO INICIAL. 41
QUADRO 6: PERCENTUAIS DE FERRAGENS DA EMPRESA ELETROTUBOS 49
QUADRO7: PERCENTUAIS DE MATERIAIS ELÉTRICOS DA EMPRESA 49
QUADRO8:PERCENTUAIS DE MATERIAIS HIDRÁULICOS DA EMPRESA 50
10
QUADRO 9: PERCENTUAIS DE MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO DA EMPRESA
ELETROTUBOS
51
QUADRO 10: PERCENTUAIS DE TINTAS DA EMPRESA ELETROTUBOS 51
QUADRO 11: CONCORRENTES DA MATRIZ ELETROTUBOS 53
QUADRO 12: FORNECEDORES FONTE: ARQUIVOS DA EMPRESA 58
QUADRO 13:POSSÍVEIS FORNECEDORES 59
QUADRO 14: CONCORRENTES DIRETOS 60
QUADRO 15: CONCORRENTES INDIRETOS 61
11
LISTA DE TABELAS
TABELA 1: TAXAS EMPREENDEDORISMO 18
TABELA 2: ESTIMATIVA EMPREENDEDORISMO 18
TABELA 3: POPULAÇÃO DE FLORIANÓPOLIS 54
TABELA 4: ANÁLISE DE PREÇOS MATRIZ X CONCORRENTES
FLORIANÓPOLIS
63
TABELA 5: INVESTIMENTOS INICIAIS. 64
TABELA 6: VALORES DOS PRODUTOS 78
TABELA 7: VENDAS POR PRODUTOS E MESES DURANTE ANO 2008 80
TABELA 8: TOTAL DE COMPRAS E VENDAS MÊS A MÊS 81
TABELA 9: FLUXO DE CAIXA 83
TABELA 10: DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS 84
TABELA 11: PAYBACK DESCONTADO 87
TABELA 12: SÍNTESE DE RESPOSTAS 88
12
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 14
1.1 PROBLEMAS DE PESQUISA 16
1.2 PERGUNTAS DE PESQUISA 16
1.3 OBJETIVOS 17
1.3.1 Objetivo Geral 17
1.3.2 Objetivos Específicos 17
1.4 JUSTIFICATIVA 17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 19
2.1 EMPREENDEDORISMO 19
2.1.1 Empreendedor no ambiente de negócios 21
2.1.2 Análise Ambiental 22
2.1.3 Plano de Viabilidade de Negócios 25
2.2 MARKETING 27
2.2.1 Análise Mercadológica 30
2.2.2 Plano de marketing 32
2.2.3 Composto de marketing 33
2.2.4 Marketing de Serviços 36
2.3 ASPECTOS ECONÔMICOS FINANCEIRO 41
2.3.1 Balanço Patrimonial 42
2.3.2 Demonstração dos Resultados 43
2.3.3 Fluxo de caixa 44
2.3.4 Investimento Inicial 45
13
2.3.5 Valor Presente Líquido 46
2.3.6 Taxa Interna de Retorno 47
2.3.7 PayBack 48
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS 50
3.1 Caracterização da Pesquisa 50
3.2 Contexto dos Participantes 51
3.3 Instrumento de coletas de dados 51
3.4 Análise dos Dados 52
4 RESULTADO DA PESQUISA 53
4.1 Caracterização da empresa 53
4.2 Descrição da estrutura organizacional da empresa 56
4.3 Apresentação e mapeamento da região em potencial para a abertura da filial 63
4.4 Prospecção de futuro fornecedor para atender filial 67
4.5 Levantamento dos concorrentes em potencial da região: 68
4.6 Apresentar a viabilidade de custo para a abertura da filial 73
4.6.1 Levantamento de Custos 78
4.6.2 Fluxo de caixa 84
4.6.3 Demonstração de resultados 85
4.6.4 Valor Presente Líquido 86
4.6.5 Taxa Interna de Retorno 87
4.6.6 Realização do payback 88
4.6.7 Análise dos dados 89
5 Conclusão 90
REFERÊNCIAS 92
14
1 INTRODUÇÃO
Atualmente analisando-se a conjuntara econômica mundial juntamente com as
mudanças que acontecem diariamente no caráter global e que atingem de uma forma ou de
outra a sociedade em suas residências ou nas organizações torna-se evidente o reflexo da
crise. Crise esta que acaba causando falta de empregos e uma mudança de pensamento onde o
número de empreendedores que desejam ter sua independência financeira através de suas
empresas tende a aumentar.
Para Ribeiro (2001, p.177) crescimento de mercado, em suas reflexões informa que
“... novos empreendimentos de micro e pequeno porte, com o conseqüente lançamento no
mercado de novos empresários, é o que tem ocorrido com mais freqüência em nosso País, na
ultima década.”
É neste contexto que a abertura de novas empresas vem crescendo juntamente com a
população de Florianópolis, novos projetos tendem a trazer novas possibilidades para as
pessoas quando se dirigem as compras gerando também novos empregos.
De acordo com SEBRAE (2008) o Brasil é um país de alta capacidade empreendedora
e que na média entre 2001 e 2008 o brasileiro é 75,58% mais empreendedor que os outros,
tendo como maioria micro e pequenas empresas (MPEs). A maior concentração é na área de
serviços e comércios em geral, cerca de 80% das MPEs trabalham nesses setores.
Essenciais para a economia brasileira, as micro e pequenas empresas têm sido cada
vez mais alvo de políticas específicas para facilitar sua sobrevivência, como, por exemplo, a
Lei Geral para Micro e Pequenas Empresas, que cria facilidades tributárias como o Super
Simples.
É neste ambiente que a Região Sul do Brasil onde enquadram-se Rio Grande do Sul e
Santa Catarina vem se destacando como uma das regiões que mais crescem no âmbito
empresarial,em 2006 os dados verificados pelo SEBRAE/RS levantaram a informação que
55% dos novos empreendimentos de MPEs estão abrigados na região Sul e Sudeste.
Principalmente em Santa Catarina mais precisamente em Florianópolis por ser a
capital e cidade turística o número de habitantes tem crescido bruscamente, e com isso há
necessidade de empreendimentos locais que sustentem a essas pessoas.
15
Em Florianópolis, na localidade do bairro Campeche, onde será proposta pela
pesquisadora a análise de viabilidade da possível filial do comércio de tintas, os números
trazem um acentuado crescimento em vários setores. Segundo dados do IBGE (Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatística), coletados junto a sede do instituto em Florianópolis,
entre 1980 e 2007, a população de Florianópolis mais que dobrou. O município, composto
pela Ilha de Santa Catarina (conhecida carinhosamente por Ilha da Magia) e por uma parte no
continente, viu seu número de habitantes saltar de 187.880 para cerca de 400 mil.
Também é relevante destacar que, no final de 2008 início de 2009, ocorreu o “Boom
da construção civil” que significa o aumento de recursos para esta área, que através do apoio
governamental, o mesmo vem aplicando várias reformas e uma disponibilização de mais
recursos financeiros e tributários para facilitar principalmente a população ao acesso a sua
moradia própria, tendo isto ligação direta com o ramo da possível filial.
Sendo assim, por parte dos gestores da ELETROTUBOS cuja matriz com sede no Rio
Grande do sul com 12 anos de experiência e crescimento contínuo, precisamente em Santana
do Livramento, onde em seu projeto inicial era um comércio de pequeno porte e com o passar
dos anos, a localização favorável e fluxo contínuo de compradores em potencial. Hoje ela já
possui seu nome vinculado as maiores lojas do ramo de material de construção da cidade.
A empresa situa-se em uma área central e de favorável localização, pois, conta com o
apoio de clientes da cidade como também da cidade vizinha que é Rivera/Uruguai. Essa divisa
entre Santa do Livramento e Rivera trata-se apenas de uma praça para demarcação. A matriz
tem como sede uma loja de aproximadamente 60m²,e mais um depósito para a venda de
material pesado.
A necessidade de expansão vem do decorrente crescimento da matriz, e da vontade do
pequeno empresário local ver o nome de sua empresa em um raio de abrangência maior.
É desta forma que através da necessidade estratégica da empresa, de buscar a
expansão de seus negócios, e com isso a idéia da abertura de uma filial na cidade onde reside
a então filha do empresário, torna-se cada vez mais real. Tendo em vista o crescimento
acentuado do bairro em questão, que é o Rio Tavares, na cidade de Florianópolis no estado de
Santa Catarina.
O intuito é trazer para o possível local da abertura da filial, vantagens visíveis para a
região e para os moradores, percebe-se uma carência de um atendimento no setor de tintas, e
que a possibilidade de uma loja especializada com uma mix de produtos e possibilidades de
melhores preços venha a agregar.
16
1.1 PROBLEMAS DE PESQUISA
A problemática se inseri no sentido da possibilidade da empresa Eletrotubos, abrir sua
filial especificamente no ramo de tintas no Bairro Rio Tavares – Florianópolis, para atender o
potencial mercado. Este estudo preliminar de viabilidade se faz necessário devido à
compreensão da região em destaque, pois a mesma, conforme dados obtidos (IPUF) Instituto
de Planejamento urbano de Florianópolis, um número expressivo de habitantes e de grande
crescimento de habitações, e de certa forma, de impacto no ramo da construção civil e no
espaço urbano.
Expoem-se desta forma, o seguinte problema de pesquisa: È viável a abertura de uma
filial da loja Eletrotubos no bairro Campeche em Florianópolis?
1.2 PERGUNTAS DE PESQUISA
Diante da problemática acima, se faz necessário responder alguns questionamentos:
A matriz dará um bom suporte a filial?
Como a região esta sendo atendida no ramo de tintas?
Quais os fornecedores em potencial para dar suporte a filial?
Como são os concorrentes?
Quais os custos para abertura da filial?
17
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral
Analisar a viabilidade de implantação uma filial da loja Eletrotubos no bairro
Campeche, Florianópolis/SC.
1.3.2 Objetivos Específicos
Descrever a estrutura organizacional da empresa entrante;
Apresentar a região em potencial para a abertura da filial;
Prospectar os fornecedores para atender filial;
Descrever os concorrentes em potencial da região estabelecida;
Apresentar a viabilidade de custo para a abertura da filial;
1.4 JUSTIFICATIVA
A proposta do trabalho sustenta a idéia de mais comodidade aos moradores do local,
abrir uma filial de um comércio já bem posicionado no Rio Grande do Sul trará mais
segurança ao empreendedor e aos consumidores, como também ajudará no crescimento do
bairro e trará suporte as empresas locais.
Esta possível filial pretende abrir as portas já com fornecedores fortes, pois pode haver
uma utilização dos mesmos da matriz. Isto implica em uma maior gama de produtos, preços
variados, marcas novas e já estabelecidas, trazendo como principal proposta inicial que o
cliente não precise se deslocar ao centro de Florianópolis a procura de melhores preços e
marcas.
É muito importante que tanto o comércio local, como as residências, ou todo e
qualquer público que habite o bairro e proximidades tenha a facilidade de pintar sua casa ou
pintar seu estabelecimento com o auxílio de um comércio direcionado a ajudar e proporcionar
18
um melhor bem estar a estas pessoas. A comodidade de adquirir o produto desejado sem
muitos transtornos torna-se uma vantagem a agregar.
Com isto a filial Eletrotubos vem com o intuito de apoiar e crescer junto o bairro,
construindo parcerias duradouras e ajudando no crescimento local. A idéia de crescimento
local surge também o suporte as empresas locais onde as mesmas não tendo o foco
direcionado a tintas podem vir a tornarem-se parceiras, uma apoiando a outra nas vendas e na
satisfação das necessidades dos clientes.
Tendo a pesquisadora como futura empreendedora do local, guiando e abraçando o
empreendimento como realização também de um sonho, cria-se um paralelo de possibilidades
positivas, para que a matriz Eletrotubos se expanda e também para que a pesquisadora
empregue os conhecimentos adquiridos no decorrer no curso.
Pretende-se também, com a criação, monitoração, e possível execução deste trabalho
levar o nome da Universidade do Vale do Itajaí para, como muitos outros, mais um
empreendimento de sucesso que terá como mentor um de seus acadêmicos. Cada trabalho e
aluno que passa pela Univali leva com ele a responsabilidade de agregar cada vez mais para o
seu núcleo acadêmico.
19
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 EMPREENDEDORISMO
O empreendedorismo é essencial para a geração de riquezas dentro de um país,
promovendo o crescimento econômico e melhorando as condições de vida da população. É
também um fator importantíssimo na geração de empregos e renda. È junto ao
empreendedorismo que acontece o desenvolvimento de práticas voltadas a criação de um
novo projeto. Tem origem de o termo empreender que significa segundo Aurélio 1992
realizar, fazer ou executar.
Através de todos os meios de comunicação, jornais, revistas, televisão, etc. Nota-se
que a faceta empreendedora cresce cada dia mais acompanhando uma série de
desenvolvimentos como, por exemplo, a população mundial, as diversas facilidades de se
conseguir credito para novos negócios e porque não a boa fase da economia brasileira.
Dados segundo SEBRAE (2008) salientam que o Brasil ocupa a 13ª posição no
ranking mundial de empreendedorismo, A Taxa de Empreendedores em Estágio Inicial (TEA)
brasileira foi de 12,02 o que significa que de cada 100 brasileiros 12 realizavam alguma
atividade empreendedora até o momento da pesquisa (Tabela 1). Outra comparação possível é
quanto ao número de empreendedores estimado para cada país. Quando se considera essa
abordagem, a posição dos países no topo e na base do ranking se altera (Tabela 2).
Em 2001, haviam 65% de empreendedores nascentes para 35% de empreendedores
novos, e em 2008 há 24% de empreendedores nascentes para 76% de empreendedores novos.
Nesse sentido, a atividade empreendedora demonstra um aumento do tempo de duração que
auxilia significativamente o conjunto da economia tanto do ponto de vista da atividade quanto
o da renda.
O que percebe-se nas tabelas que seguem é que o Brasil como a América Latina tem
grande propensão ao empreendedorismo, baseando-se nos números das tabelas 1 e 2,visto que
a Colômbia mesmo não chamando muito a atenção do cenário mundial destaca-se em terceiro
20
lugar nesta categoria. Já as potencias mundiais índia e estados Unidos estão na 15º e 16º lugar
no ranking GEM 2008, coletado através do SEBRAE-SC.
TABELA 1: TAXAS EMPREENDEDORISMO
Fonte: SEBRAE 2008
Na tabela 1 está demonstrado atreves dos dados obtidos pela GEM (Global
Entrepreneurship Monitor) no qual a pesquisadora teve acesso através do SEBRAE-SC os
países com maiores e menores taxas de empreendedorismo do mundo ficando com a Bolívia a
maior taxa o que significa que um a cada três bolivianos desempenhou alguma tarefa
empreendedora e a Bélgica a menor taxa.
Porém quando se observa o número de empreendedores para cada país visto na tabela
2 os números se alteram, ficando a Índia em primeiro lugar com a maior taxa de indivíduos
desempenhando alguma atividade empreendedora. O Brasil ocupa o décimo terceiro lugar
devido à inserção de vários países na analise da GEM de 2008, dentre estes países estão
Bolívia, Angola, Macedônia e Egito.
21
TABELA 2: ESTIMATIVA EMPREENDEDORISMO
Fonte SEBRAE 2008
De acordo com SEBRAE-SC 2008 a notoriedade dos dados só justifica a série de
facilidades de créditos para a abertura de novos negócios, não deixando em nenhum momento
de lado que esse crescimento acelerado de novos empreendimentos pode acarretar pontos
negativos como o número cada vez maior de empresas que fecham suas portas nos primeiros
anos de vida.
A característica destacada neste trabalho é o perfil desses novos empreendedores e se a
economia e estrutura do mercado geral suportam essa manifestação contínua.
2.1.1 Empreendedor no ambiente de negócios
Ter o seu próprio negócio traz vantagens e desvantagens devido ao risco do capital
próprio investido no seu negócio. Todo empreendedor assume um risco muito maior do que
22
um simples funcionário, ele assume o risco da perda. Enquanto o funcionário assume o risco
da estagnação, ou seja, do não crescimento de seu patrimônio.
Segundo Chiavenato (2006, p.20): “Negócio é um esforço organizado por
determinadas pessoas para produzir bens ou serviço, a fim de vendê-los a um determinado
mercado e alcançar recompensa financeira pelo seu esforço”.
O ambiente de negócios compõe-se de uma série de fatores a serem analisados para o
começo do empreendimento, fatores tanto internos como externos. O objetivo é que esses
produtos ou serviços satisfaçam as necessidades e desejos dos clientes em potencial.
Para Etzel (1997) o sucesso parte de como a empresa analisa o ambiente em que ela
esta inserida visualizando tendências e criando oportunidades em cima de problemas, com
isso percebe-se que a inovação parte de uma criação de valor na superação de um problema.
Paralelamente a isso Keegab e Warren (2000) destacam a importância da análise
ambiental dando exemplo de empresas que tiveram que adaptar-se a novos modelos
ambientais que surgiram com o crescimento local, tudo isto sempre visando não perder sua
fatia de mercado.
Em um contexto maior um dos fatores a serem analisados em cima do mercado é a
divisão em dois, da análise do mercado, que são: o macroambiente e microambiente, pois
nenhuma empresa encontra-se isolada no mundo e a análise destes segmentos torna-se
importante devido seus conceitos.
2.1.2 Análise Ambiental
O planejamento do ambiente que será inserida a possível filial corresponderá a análise
não só geograficamente como também empresarial do local, pois será a ponte de
conhecimento entre fornecedores e consumidores. Segundo Kotler (1995,p.46): “O ambiente
de marketing é constituído de atores e forças externas ao marketing que afetam a capacidade
da administração de desenvolver e manter bons relacionamentos com seus consumidores”.
Para Kotler (1995, p.51): “ambiente econômico consiste em fatores que afetam o
poder de compra e os padrões de dispêndio do consumidor”. Tudo e qualquer motivo podem
afetar as necessidades de compra dos consumidores, estarem em constante atualização destes
23
fatores pode trazer uma pré-disposição de contra argumentos no momento de quedas bruscas
de vendas por motivos externos.
Segundo Chiavenato (2006, p.30): “todos os negócios operam em um ambiente geral,
que é composto de uma multiplicidade de variáveis que interagem dinamicamente entre si...”,
dentro dessas variáveis estão às tecnologias, a parte cultural, a ecologia, etc. Muitas vezes por
serem algo tão abrangente e talvez não ligado ao dia-a-dia do gestor algumas destas variáveis
vão deixando de ser observadas, mas em nenhum momento elas deixam de interferir nos
processos devido a ligação direta que esse todo tem no mercado.
Um ambiente de marketing de uma empresa é composto por um microambiente e uma
macroambiente. No microambiente nota-se a mais fácil assimilação dos fatores em questão
que são os fornecedores, os clientes, os consumidores, a própria empresa. Para Chiavenato
(2006, p.31): “o microambiente de uma empresa é o ponto no qual estão seus mercados
imediatos, no qual q empresa obtém recursos e comercializa seus produtos/serviços.”. Sendo
assim fica nítido o porquê de ser mais analisado por seus gestores, sendo o cenário que cada
empresa vive no seu cotidiano. Segue abaixo Imagem 1 destacando o Microambiente a
Imagem 2 destacando o Macroambiente.
FIGURA 1: DEMONSTRATIVO DO MICROAMBIENTE.
Fonte: Adaptado pela pesquisadora através do autor Chiavenato (2006, p.33)
O macroambiente, como já diz o nome, trata o todo de onde estão inseridos incluindo
principalmente as forças sociais que afetam o microambiente.
24
FIGURA 2: DEMONSTRATIVO DO MACROAMBIENTE.
Fonte: Adaptado pela pesquisadora através do autor o CHIAVENATO (2006, p.31).
A escolha da localização requer uma à análise de uma série de fatores que Kishel
(1994, p.27) expõe de forma clara e objetiva:
Existe a necessidade do meu produto ou serviço?
Quantos consumidores há no local?
Quão forte é a concorrência?
A comunidade é próspera o suficiente para abastecer minha empresa?
Qual o potencial de crescimento da comunidade?
Que tipo de pessoas vive no local?(idade, interesse)
Quais as restrições ao meu tipo de empresa?
Meus fornecedores conseguirão chegar até a empresa?
Eu gosto do local o suficiente para viver e trabalhar?
Respondida essas questões a visualização da decisão certa quanto ao local fica muito
mais clara visto que é um dos compostos de marketing e dependendo do que for implantando
pode ser o que garantirá a estabilidade da empresa.
Segundo Cobra (1997) inicialmente, o comércio é concentrado na área central da
cidade. À medida que ele cresce desloca-se para áreas periféricas. Com essas alterações muda
25
o perfil do consumidor e os hábitos de consumo nessas áreas. Abrir uma empresa em uma
área periférica pode ser arriscado devido a possível não resposta dos clientes ao
empreendimento, porém seguido de um estudo de crescimento contínuo do local, pode ser a
escolha perfeita visando a comodidade do cliente em não precisar se deslocar até o centro da
cidade.
2.1.3 Plano de Viabilidade de Negócios
Ao pensar em um empreendimento logo se imagina a dificuldade de se manter no
mercado, de se conquistar um espaço em determinada indústria, oferecer produtos que
atendam as expectativas dos consumidores, competirem com preços balizados, entre outros
fatores. O plano de viabilidade de negócios tem como uma das principais funções anteciparem
possíveis riscos de um determinado negócio fazendo uma grande análise de todo o processo
que envolve a abertura de um novo empreendimento.
Para Rosa (2007, p.10): “Um plano de negócios é um documento que descreve quais
os objetivos de um negócio e quais os passos devem ser dados para que esses objetivos sejam
alcançados, diminuindo os riscos.”
O plano de negócios é uma ferramenta que permite a consulta e orientação que define
às metas a serem alcançadas, estratégias traçadas e rumos que o negócio deve tomar para
alcançar um melhor desempenho, potencializando seus resultados. É um documento usado
para descrever seu negócio. Como pode-se ver o Plano de Negócios é descrito como uma
ferramenta importante para o planejamento de um empreendimento.
Um plano de negócio permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invés de
cometê-los no mercado.
Dentre os inúmeros benefícios que um plano de viabilidade pode trazer pode-se citar
internamente, ou seja, dentro da empresa, como fonte de mensuração de onde a empresa
conseguiu chegar visto como começou e quais eram seus objetivos, já em um aspecto externo
o plano pode ser um perfeito aliado na busca de novas parcerias e até mesmo busca de
recursos financeiros.
Como toda ferramenta que tem como objetivo o planejamento o plano de viabilidade
de negócio tem uma ordem para assim facilitar o entendimento. Como fonte retirada de um
26
método explicativo de como se formular este plano que o SEBRAE dispõe para a população
no seu site podemos contar com a seguinte ordem: Sumário executivo, análise de mercado,
plano de marketing, plano operacional, plano financeiro, construção de cenários, avaliação
estratégica e avaliação do plano de negócios. O objetivo do estudo não é fazer este plano
detalhadamente neste momento, porém existem fatores que compõem esse plano de suma
importância para o entendimento deste trabalho.
Para Dornelas (2005) o plano de negócios é fundamental para o estudo da viabilidade
de um negócio sendo que ele deve manter uma seqüência lógica para que o leitor consiga
entender a empresa no seu todo. Segundo Rosa (2007) é justamente no plano de negócios que
será feita a ligação dos estudos junto ao macroambiente e o microambiente já, citados acima,
no qual a empresa esta ou será inserida facilitando assim uma possível visão de futuro mais
clara e segura.
Dornelas (2005) dispõe de seis estruturas de plano de negócios distintas onde salienta
que cada empreendimento adapta o plano de negócios da maneira que melhor lhe for
necessário, visando sim não à seqüência do roteiro e sim os objetivos do plano.
Como meio de estudo facilitador de captação das informações necessárias para um
plano de negócios utilizou-se como ferramenta auxiliar o plano de negócios disponível no site
do SEBRAE-MG, onde segue na figura 3 para melhor visualização e também como forma de
divulgação do mesmo.
27
FIGURA 3: SOFTWARE E GUIA DE PLANO DE NEGÓCIOS.
Fonte: Site SEBRAE MG
2.2 MARKETING
Antigamente a maneira pelo qual as pessoas adquiriam o que necessitavam era através
de trocas, troca de produtos que analisavam como sendo de valores equivalentes, o primeiro
produto que foi utilizado como moeda foi o Sal, de onde provém a palavra salário. Já ai
destacou-se duas palavras, Valor e Troca. Quando um cliente vem até um estabelecimento
comercial ele quer trocar o seu produto (dinheiro) por algo que julgue de mesmo valor. O
marketing não é um simples sinônimo para vender e sim para trocar valores.
Para Etzel (1997, p.6): “..o marketing é um sistema total de atividades de negócios
desenvolvidas para planejar, dar preço, promover e distribuir produtos que satisfaçam o
desejo do mercado alvo e atingir objetivos organizacionais”. Portanto visto essa necessidade
28
de troca analisa-se a necessidade e desejos desses clientes procurando disponibilizar produtos
que sejam adquiridos por estes.
Segundo Kotler (1995, p.3): “Marketing é o processo social e gerencial através do
quais indivíduos e grupos obtêm aquilo que desejam e que necessitam, criando e trocando
produtos e valores uns com os outros”. Partindo desse pressuposto destaca-se a vantagem de
um olhar mercadológico visando à procura das necessidades desses clientes em potenciais
para que em cima delas se possam criar vantagens competitivas.
Historicamente para Etzel (1997) o marketing surgiu da troca de mercadorias dos
colonos com os índios que futuramente tornaram-se varejistas, atacadistas e mascates
itinerantes, após a Revolução industrial o marketing começou a tomar forma e adaptou-se em
três orientações: orientação para a produção, para as vendas e para o marketing. Segundo o
mesmo autor segue abaixo o conceito das três orientações:
Orientação para Produção: enfoque no aumento da produção assumindo a idéia
que os consumidores só compravam produtos bem-feitos e de bom preço.
Orientação para as vendas: enfoque na promoção para que os produtos
fabricados girassem.
Orientação para o Marketing: nessa orientação a empresa percebe o que os
consumidores desejam e adaptam todas suas atividades para a satisfação das
necessidades dos clientes de forma eficiente.
FIGURA 4: ESTÁGIOS DA REVOLUÇÃO DO MARKETING
Fonte: Adaptado pela pesquisadora através do autor ETZEL (1997,p.7).
29
A característica geral das empresas é conquistar cada vez mais clientes, pois são
exatamente eles que retornarão o capital investido e possivelmente dará à empresa a
rentabilidade esperada. É nesse parâmetro que é essencial o conhecimento desse cliente em
potencial.
Para Kotler (1996, p.33): “Marketing significa trabalhar com mercados, os quais, por
sua vez significam a tentativa de realizar as trocas em potencial com o objetivo de satisfazer
ás necessidades e os objetivos dos seres humanos”. Uma definição diferente que resulta no
mesmo significado, trabalhar com o marketing é trabalhar com o mercado de uma forma
global.
Neste sistema de troca surge um desafio de conseguir com que uma das partes da
potencial da troca considere seus objetivos e meios para alcançar as respostas desejadas
acontecendo então à administração de marketing.
Segundo Kotler (1993) basicamente, o processo de administração de Marketing se dá
em quatro estágios: planejamento (desenvolvimento de planos de marketing),
implementação (realização dos planos), controle (avaliação dos resultados) e análise
(relação com o mercado e oportunidades; estará presente do começo ao fim do processo) com
apresenta a figura.
FIGURA 5: RELAÇÃO ENTRE OS 4PS
Fonte: KOTLER ( 1993, p.367)
30
2.2.1 Análise Mercadológica
A análise mercadológica passa por um Plano de marketing. Segundo Cobra
(1986, p.74): “Planejamento Mercadológico é um desenvolvimento sistemático de ações
programadas para atingir os objetivos da empresa através do processo de análise, avaliação e
seleção das melhores oportunidades”. Este planejamento guiará a empresa para qual direção
seguir segundo seus objetivos.
Em uma pesquisa de mercado o principal objetivo é analisar as possibilidades que o
mercado tem a oferecer, o campo de atuação, os concorrentes, os clientes. Tudo para fazer
com que se tenham mais informações a respeito desse mercado. Segundo Kotler (1995, p.7):
“mercado é grupo de compradores reais e potenciais de um produto”. E é justamente isso que
a pesquisa agrega possibilidades e oportunidades reais para investimento.
Segundo SENAC (1997) na série Administração Mercadológica os autores chegam ao
seguinte conceito:
A administração mercadológica elabora o planejamento estratégico da
empresa: define e executa as atividades, selecionando recursos humanos e
materiais, aplicando os meios disponíveis, ou seja, explorando as condições
favoráveis, para alcançar os objetivos predefinidos. (SENAC 1997, p.34)
Analisand-se os clientes pode-se visionando uma futura prospecção de ganhos reais.
Os clientes não procuram apenas produtos, mas soluções para algo que precisam e desejam.
Conhecer os clientes potenciais para o empreendimento traz uma análise que segundo Cobra
(1986, p.45) divide-se em três etapas que são:
Segmentação de mercado: quem são os compradores e usuários do produto ou
serviço?Quem são os maiores compradores?Que clientes potenciais podem ser
identificados?Como é segmentado o mercado?Como poderia ser segmentado?
Motivação do cliente: O que motiva os clientes a comprar e usar os
serviços?Que atributos do produto são realmente importantes?Que objetivos o
consumidor busca satisfazer coma compra do produto ou serviço?Quais são os
benefícios que o consumidor busca no produto ou serviço?
Necessidades do cliente: os clientes estão satisfeitos com os produtos e
serviços que eles estão comprando?
31
A análise dos concorrentes identifica o principal grupo de concorrentes de uma
empresa que pode ou não ser na sua região de atuação. Segundo Kotler (1996) existem três
formas diferentes de concorrência: concorrência genérica que vem de outras categorias de
produtos que podem satisfazer a mesma necessidade do consumidor; concorrência de forma
de produto, que se refere a versões específicas do produto, que podem concorrer entre si e a
concorrência empresarial que se refere a organizações específicas que trabalham com o
mesmo produto ou serviço.
Segundo manual criado pelo SEBRAE no ano de 2005 a pesquisa de mercado
constituem-se em 9 passos:
Definição de público alvo e objetivo da pesquisa: que analisa a real
necessidade e os motivos de realizar essa pesquisa;
Definição da coleta de dados: como os dados para a pesquisa serão
coletados;
Definição de método de pesquisa de dados primários: qual o tipo de
pesquisa e possíveis procedimentos utilizáveis para o real propósito da
pesquisa?
Definição da amostra: qual o tamanho do público pesquisado;
Elaboração dos instrumentos de pesquisa: quais os tipos de
questionários, formulários ou roteiros de pesquisas;
Aplicação da pesquisa: a forma como será abordada garantirá o bom
desempenho da pesquisa;
Tabulação dos dados: reunir os dados e trabalhá-los para melhor
facilitar a análise;
Elaboração do roteiro Final: analisar os dados obtidos na pesquisa e
verificar aspectos relevantes a pesquisa;
Tomada de decisão: Com os resultados obtidos a partir da pesquisa será
possível verificar as ações necessárias para seu novo ou até mesmo já
existente negócio.
Existem inúmeros passos para a elaboração de um plano de negócios cabe ao
pesquisador verificar qual melhor se adapta a sua visão de mercado. A ferramenta plano de
negócios vem auxiliar o entrante do mercado a vislumbrar onde devem concentrar-se seus
maiores esforços. O simples fato de se ver uma oportunidade de negócio devido a alguma
32
falha ou oportunidade financeira faz com que uma grande parcela de empreendedores se
deslumbre e desperdicem seus recursos devido à falta de análise do mercado como um todo.
2.2.2 Plano de marketing
Para Cobra (1986, p.75): “O plano de marketing é um conjunto de ações táticas de
marketing que devem estar atreladas ao planejamento estratégico da empresa.”. È no plano de
marketing que surgem análises internas e externas, as metas, os métodos de trabalho fazendo
com que haja uma interação maior de toda a empresa.
Segundo Kotler (1993) a estrutura de um plano de marketing compõe-se das seguintes
partes: Sumário executivo, situação atual de mercado, ameaças e oportunidades, objetivos e
questões, estratégias de marketing, programa de ação, orçamentos e controles.
No sumário executivo encontra-se os principais objetivos e
recomendações do plano.
A situação atual do mercado vai descrever a situação da empresa no
mercado-alvo.
Como ameaças e oportunidades cabem ao administrador visionar
futuros impactos que possam vir a acontecer à empresa tanto no sentido
positivo, analisadas as ameaças e oportunidades um leque de questões
se abre para a determinação dos objetivos que a empresa quer atingir.
A estratégia de marketing visa definir o caminho ser seguido para
alcançar as especificações do seu mercado-alvo. Para Kotler (1993,
p.39) “Ela consiste em estratégias específicas para mercados-alvo, mix
de marketing níveis de gastos com marketing”
O programa de ação utiliza as estratégias de marketing para construir
um programa que responda questões como:
Onde?Quando?Quem?Quanto?
E finalmente os orçamentos se apoiarão no plano de ação para a análise
do possível lucro ou perda do projeto.
33
2.2.3 Composto de marketing
Devido ao notável crescimento da indústria fica cada vez menor a fatia de mercado
disponível aos empreendedores e a necessidade se manter-se no mercado, a busca por meios
de alcançar esse objetivo torna-se um dos grandes desafios da nova era. Uma grande
ferramenta utilizada para alcançar esses objetivos é o composto de marketing que para Kotler
(1996, p.90): “... é o conjunto de variáveis controláveis que a empresa pode utilizar para
influenciar as respostas dos consumidores”.
Juntamente a este conceito Kotler (1993, p.29) diz que “consiste em ações que a
empresa pode fazer para direcionar a demanda para o seu produto”, ou seja, são maneiras e
direções em que deve seguir tomando determinadas decisões para que seu produto seja
vendido e para isso é necessário a análise se uma série de fatores.
Segundo Cobra (1997, p.28) “O marketing –mix é apresentado em quatro funções
básicas. Onde todos os elementos do consumo foram criados e estabelecidos para atender o
mercado-alvo, ou seja, o consumidor”. O composto de marketing é dividido em os 4 Ps que
significam,produto,preço,praça e promoção.
QUADRO 1: COMPOSTO DE MARKETING
Variável Atividades
Produto
Diferentes tipos de Design
Características
Diferenciais com a concorrência
Marca
Especificações
Política de Garantia
Embalagem
Preço
Financiamentos
Condições de Pagamento
Prazo médio
34
Número de Prestações
Descontos
Crediário
Promoção
Propaganda
Publicidade
Relações Públicas
Trade Marketing
Promoções
Praça
(Ponto-deVenda)
Lojas
Canais de distribuição
Logística
Armazenamento
Distribuição
Fonte www.portaldomarketing.com.br
Para uma melhor identificação do que significa cada item do composto de marketing
faz se com informações coletadas junto a, Etzel (1997), uma relação dos conceitos de cada
item abaixo, sendo que o entendimento do mesmo torna-se essencial para o desenrolar da
pesquisa E a analise de viabilidade de uma empresa.
Produto
A definição de produto torna-se mais ampla quando sugere que os produtos são
mercadorias, serviços, lugares, pessoas e idéias. Já Kotler (1993, p.173) define produtos
como: “... qualquer coisa que pode ser oferecida a um mercado para aquisição, atenção,
utilização e consumo e que pode satisfazer um desejo ou uma necessidade.”
Com isso percebe-se que os consumidores compram muito mais que um conjunto de
atributos na compra de um produto, eles compram satisfação em forma de benefício.
Na figura 6 destaca-se o ciclo de vida de um produto, ou seja, os estágios que o
produto passa desde sua introdução no mercado até sua estagnação no mercado quanto sua
venda.
35
FIGURA 6: CICLO DE VIDA DO PRODUTO
Fonte: KOTLER (1993, p.205)
Preço:
Para Etzel (1997) é necessário o cuidado na definição de preço, pois, é justamente
nesta definição que ocorrem alguns problemas na tomada de decisão na hora de estipular
preços junto a empresas. Para Kotler (1993, p.215): “... preço é a soma dos valores que os
consumidores trocam pelo benefício de possuir ou fazer uso de um produto ou serviço”. Visto
deste ângulo um preço pode envolver mais que dinheiro ele envolve o valor do que esta sendo
oferecido.
Promoção:
Segundo Etzel (1997, p.446) a promoção “... é um elemento do mix de marketing que
serve para informar, persuadir e lembrar um mercado de um produto e/ou da organização que
o vende tendo em vista influenciar os sentimentos, crenças ou comportamentos..”. Sendo
assim a promoção assumirá um grande papel dentro da empresa e fora, que é o de informar ao
cliente não somente do produto que a empresa vende, mas do quão bom este produto é e que
os consumidores devem comprá-los.
Para o autor existem cinco formas de promoção: que é a venda pessoal, a propaganda,
a promoção de vendas, relações públicas e a publicidade, tudo isto com o objetivo de se
chegar ao cliente de alguma forma.
Praça ou Distribuição:
O papel da distribuição é levar o produto até seu mercado alvo, utiliza-se comumente
um canal de distribuição para alcançar este objetivo segundo Etzel (1997), este canal será o
conjunto de pessoas e empresas envolvidas na entrega deste produto, desde o primeiro até o
ultimo elemento desta cadeia. Como abordagens para essa projeção de canais o autor sugere
36
quatro decisões que são: Especificar o papel da distribuição, selecionar o tipo de canal,
determinar a intensidade da distribuição e escolher os membros dos canais específicos.
FIGURA 7: DECISÕES PARA PROJETAR UM CANAL DE DISTRIBUIÇÃO
Fonte: Adaptado pela pesquisadora através do autor Etzel (1997, p.351)
2.2.4 Marketing de Serviços
A Associação Americana de Marketing define serviços como “aquelas atividades ou
mesmo satisfações que são oferecidas á venda ou que são proporcionadas em conexão com a
venda de mercadorias”.
Segundo Etzel (1997, p.523) “... nós definimos serviços como atividades intangíveis,
identificáveis que são o objeto principal de uma transação, designados para prover a
satisfação de um desejo do cliente”.
Para Kotler (1993) o marketing de serviços planeja, analisa, emprega e controla
estratégias para programas destinados a servir os clientes. Os serviços possuem características
interessantes ao marketing como: Intangibilidade, Inseparabilidade, Heterogeneidade e
Perecibilidade. Segue abaixo a definição de cada item segundo Etzel (1997) que se deixa
muito claro a respeito destes:
37
Intangibilidade:
Um serviço torna-se intangível porque é impossível sentir o sabor, ver, tocar antes
de comprá-lo e é neste contexto que o marketing de serviços vem a tona para fazer o cliente
perceber os benefícios do serviço sem poder experimentá-lo antes da compra.
Inseparabilidade:
Normalmente os serviços não podem ser separados de quem os cria, os vende, e não
bastando a maioria é criada, dispensada e consumida simultaneamente. Este conceito cria uma
responsabilidade junto a todos os setores desde a criação do serviço até a venda.
Heterogeneidade:
Cada serviço sempre será único apesar da possível semelhança nunca será igual, é
impossível a padronização do serviço devido ao fator humano na produção e entrega. O que
torna mais difícil o julgamento da qualidade de um serviço.
Perecibilidade:
Os serviços são perecíveis, pois não podem ser estocados a não ser com algumas
exceções, devido à sazonalidade de alguns produtos as vendas comumente são prejudicadas
em determinadas épocas do ano, por isso a estratégia de promoção tende a estar sempre em
movimento.
O reconhecimento de um desejo ou de um serviço não satisfeito pode auxiliar na
oferta de um serviço diz Etzel (1997), analisando pela lógica que os serviços não são vistos
até ser experimentado, esse reconhecimento, torna-se um fator decisivo na conquista desse
cliente.
Segundo Albrecht (1992, p.3) “..os serviços possuem um impacto econômico mais
forte do que pensávamos e sua qualidade é pior do que imaginávamos..”, esta declaração parte
da idéia de que os administradores precisam dar o devido espaço para os serviço. O mesmo
autor salienta que a administração precisa ver o impacto do serviço sobre o lucro para levá-lo
a sério, isto porque muitos gestores esquecem que o lucro não provem somente dos bens
físicos como também dos serviços.
Para Lascas (1991) os serviços são distribuídos através de canais de distribuição que
podem ser corretores, agentes, representantes, vendedores, distribuidores, por medidas de
marketing direto o telemarketing vem sendo muito utilizado hoje em dia devido seu baixo
custo.
Paralelamente a isso Etzel (1997) chama atenção com alguns fatores que vem
estimulando a concorrência na indústria dos serviços que são:
38
O aumento da concorrência externa;
A redução da regulamentação governamental em algumas indústrias;
Avanço tecnológico, etc.
Como peça fundamental na construção de estratégias o administrador tem como uma
de suas áreas de atuação a administração de serviços, para Albrecht (1992, p.21) “... a
administração de serviços é um enfoque organizacional global que faz a qualidade do serviço,
tal como sentida pelo cliente, a principal força motriz do funcionamento da empresa”.
Nota-se cada vez mais a competitividade nata em nosso mercado independente do
ramo de atuação, segundo SEBRAE 2004 revela que a tava de mortalidade das MPEs no
Brasil é de 50% para os dois primeiros anos e 60% para quatro anos. Isto causa um grande
impacto social devido à rotatividade de postos de trabalho como também o prejuízo
financeiro.
Visto que para Kotler (1993) a qualidade no serviço prestado traz uma significativa
vantagem competitiva em cima dos concorrentes, nota-se neste ponto uma maneira de
diferenciar determinada empresa aos olhos do consumidor em potencial. Se um cliente
procura um serviço, e recebe mais do que esperava a probabilidade de ele utilizar
novamente aquele serviço torna-se muito maior.
Segundo artigo coletado na revista Fenacon Novembro/Dezembro (2005) o
Administrador Rui Otávio Bernardes de Andrades, na época, Presidente do Conselho
Federal de Administração salienta que a qualidade nos serviços pode ser melhorada a cada
dia com medidas simples como, por exemplo: planejar os sistemas de atendimento ao
cliente, informar aos funcionários as empresa os padrões de qualidade mantida, avaliar os
serviços prestados. Tudo com o intuito de manter a empresa no mercado e com uma
crescente expectativa de retorno financeiro.
Existem algumas virtudes de empresas bem sucedidas na qualidade dos serviços
prestados que Kotler (1993) destaca como: o compromisso da alta administração com a
qualidade, a definição de elevados padrões de qualidades de serviços, sistema de
monitoramento de desempenho de serviços como também a satisfação de funcionários
como clientes. Cabendo assim ao gestor a análise dos fatores de alta impacto com seus
clientes.
39
Para Mckenna (1993, p.45) sobre os fatores determinantes para suas compras ou
prospecções é que “os consumidores definem uma hierarquia de valores, desejos e
necessidades com base em dados empíricos, opiniões, referencias obtidas através de
propaganda de boca e experiências anteriores com produtos e serviços”. A qualidade no
serviço torna-se então um fator de suma importância na permanência da empresa em
determinado mercado, pois, não é necessária a excelência com um cliente e sim com todos.
Segundo Gronroos (1996) Basicamente, a qualidade de um serviço, como percebida
pelos clientes, tem duas dimensões: uma dimensão técnica ou de resultado e uma dimensão
funcional ou relacionada processos. A qualidade técnica é O QUE o cliente recebe no final do
processo e qualidade funcional é COMO ele recebe o serviço. Segue abaixo figura ilustrativa
da qualidade percebida:
FIGURA 8: DIMENSÕES DA QUALIDADE
Fonte: Adaptado pela pesquisadora através do autor Gronroos (1996, p.66)
Seguindo a percepção do mesmo autor acima sobre a qualidade do serviços Gronroos
(1996, p.69) diz que “...a boa qualidade percebida é obtida quando a qualidade experimentada
atende as expectativas do cliente, isto é, á qualidade esperada.”
40
FIGURA 9: QUALIDADE TOTAL PERCEBIDA
Fonte: Adaptado pela pesquisadora através do autor Gronroos (1996, p.69)
A qualidade esperada inclui aspectos como as vendas, a imagem do serviço e da
empresa, as informações boca a boca passadas de cliente para cliente. As relações públicas da
empresa,as necessidades e valores do cliente,já a qualidade experimentada o que é vendido e
como é vendido.O nível da qualidade se mostrará no balanço do que é esperado e o que é
experimentado.
Mais especificamente para a análise da qualidade alguns autores chamam atenção
pelos momentos da verdade que um serviço passa, segundo GRONROOS (1996) são
momentos chave no qual o vendedor pode demonstrar a qualidade do seu serviço e é
exatamente nesses momentos que o cliente tem maior atenção para com o serviço.
Para Cobra (1992) a qualidade de serviços será a tônica que norteará a ação das
empresas, a fim de atrair novos negócios, incrementando a produção para aumentar a
produtividade de bens e de serviços; minimizar a possibilidade de fracasso empresarial;
aumentar o poder de competitividade das empresas com base em serviços ao cliente.
41
2.3 ASPECTOS ECONÔMICOS FINANCEIRO
Os administradores em geral tendem a ser estrategistas para que seus projetos não
sejam um desastre como argumenta Ross (2000), precisando assim ter uma clara idéia de
como as implicações financeiras pode definir a empresa.
Para Ross (2000) o administrador deve preocupar-se principalmente com três fatores
básicos na questão financeira que são: o orçamento de capital, a estrutura de capital e o capital
de giro. O orçamento de capital diz respeito aos investimentos a longo prazo das empresas, a
estrutura de capital é como a empresa irá obter os financiamentos para sustentar os
investimentos e no capital de giro entram os ativos e passivos de curto prazo da empresa.
Segundo Ribeiro (1991) pode-se entender como recursos financeiros o porte de capital
destinado aos investimentos iniciais, reformas, adaptação, aquisição de recursos materiais,
despesas de instalação, bem como o capital de giro. Sendo assim é somente através dos
recursos financeiros dispostos no plano de negócios que o empreendimento pode vir a
funcionar.
Para Chiavenato (2006) a primeira etapa para o estudo da viabilidade econômica é os
custos que se dividem em fixos e variáveis. Segundo o autor custos não dependem da
produção, eles são planos e constantes pode-se citar como exemplo os aluguéis, seguros, etc.
Já os custos variáveis são ligados diretamente a produção tendo como exemplo a matéria
prima, mão de obra direta, etc.
É a partir dos custos fixos e variáveis que pode-se calcular o ponto de equilíbrio que
logo definirá qual o volume de receita mínima que a empresa deve produzir para ultrapassar
os custos.
Os principais demonstrativos a ser apresentado em um plano de negócio segundo
Dorneles (2001) são:
Balanço Patrimonial
Demonstrativo de Resultados do Exercício
Fluxo de Caixa.
42
2.3.1 Balanço Patrimonial
È no Balanço Patrimonial que encontra-se as principais informações financeiras de
determinada empresa, segundo Matarazzo (1998, p.43) o balaço patrimonial “é a
demonstração que apresenta todos os bens e direitos da empresa- Ativo-, assim como as
obrigações- Passivo Exigível - em determinada data”.
Em conformidade com a Lei nº 11.638/07, o Balaço Patrimonial deve conter os
seguintes grupos de contas:
QUADRO 2: GRUPOS DE CONTAS.
ATIVO PASSIVO
ATIVO CIRCULANTE PASSIVO CIRCULANTE
ATIVO REALIZÁVEL A LONGO PRAZO PASSIVO EXIGÍVEL A LONGO PRAZO
ATIVO PERMANENTE Investimentos Imobilizado Intangível Deferido
RESULTADO DE EXERCÍCIOS FUTUROS
PATRIMÔNIO LÍQUIDO
Capital Social
Reservas de Capital
Ajustes de Avaliação Patrimonial
Reservas de Lucros
Ações em tesouraria
Prejuízos Acumulados
Fonte: Adaptado pela pesquisadora através do site www.receita.fazenda.gov.br
Um autor que aborda esses conceitos é Dornelas (2001, p.163) onde define que
“...ativo corresponde a todos os bens e direitos de uma empresa.O passivo é uma obrigação,ou
parcela de financiamento obtido por terceiros e o patrimônio líquido corresponde aos recursos
dos proprietários...”. Chegando-se assim a conclusão que o ativo é a soma do passivo mais o
patrimônio líquido.
Dois pontos de suma importância destacados por Dornelas (2001) seria a observação
do capital de terceiro investido que sugere o grau de endividamento e o montante de capital de
giro que deixa claro a flexibilidade financeira da empresa.
43
2.3.2 Demonstração dos Resultados
Partindo para a demonstração de resultados do exercício Matarazzo (1998, p.46)
classifica que “é uma demonstração dos aumentos ou reduções causadas no patrimônio
líquido pelas operações da empresa”, ou seja, há uma demonstração dos valores a serem
descontados ou somados para se chegar ao resumo dos movimentos da empresa.
Para Helfert (2000, p.34) “o DRE é um suplemento necessário ao balanço patrimonial,
pois explica o componente principal de mudança na conta do patrimônio líquido..”.
Complementando a conceituação Motta (2002) salienta que basicamente no DRE deve
resulta no real Lucro da empresa devido aos processos de dedução dos custos, tributos e
impostos incidentes sobre a receita, chegando assim aos lucros após o Imposto de renda.
Segundo Motta (2002, p.196) alguns indicadores que devem contar no DRE são:
QUADRO 3: ELEMENTOS DA DEMONSTRAÇÃO DOS RESULTADOS.
RECEITA BRUTA DAS VENDAS E SERVIÇOS
(+) RECEITAS
(-) PIS/COFINS
(-) ICMS (=) RECEITA LÍQUIDA
(-) CPV
(=) LUCRO OPERACIONAL BRUTO
(-) OUTRAS DESPESAS
(-) AMORTIZAÇÃO DE DESPESAS PRÉ OPERACIONAIS
(-) DEPRECIAÇÃO
(-) JUROS
(+) LAIR
(-) IMPOSTO DE RENDA
(=) LUCRO APÓS IMPOSTO DE RENDA
Fonte: Adaptado pela pesquisadora através do autor Motta
44
2.3.3 Fluxo de caixa
Através do fluxo de caixa o administrador conseguirá guiar suas estratégias e
planejamentos, pois segundo Matarazzo (1998) o empreendedor precisa ter uma noção
financeira do que pode aplicar, do que esta aplicando e do que irá aplicar, e essas informações
podem conter no fluxo de caixa.
Para Helfert (2000, p.34) “..é no demonstrativo de fluxo de caixa que concentram-se
os resultados operacionais correntes e as conseqüentes mudanças no balanço patrimonial.”
Utilizando-se assim destas informações, o administrador, terá uma maior segurança das
estratégias que precisará tomar.
Paralelamente a isso Motta (2002) salienta, que uma vez encerrada a demonstração do
resultado do exercício que dará a real noção das entradas e saídas de caixa para assim
verificar as possibilidades de ações.
Segue abaixo um modelo de fluxo de caixa.
QUADRO 4: FLUXO DE CAIXA
Fonte: Adaptação site www.admisnitracaoegestão.com.br
45
2.3.4 Investimento Inicial
Na visão de Chiavenato (2006) é no investimento inicial que defini-se qual será o
capital mínimo a ser captado o que será necessário para essa captação de recursos.Segundo o
autor quanto mais recursos a disposição do administrador melhor ,porém deve-se ter o
cuidado para que essa quantidade seja adequada pois todo excedente gera custos.
Junto ao documentado, elaborado pela Agência Piaget para o Desenvolvimento 2007
chamado de O plano da minha empresa, segue abaixo um modelo dos investimentos iniciais a
serem percebidos:
QUADRO 5: INVESTIMENTO INICIAL
Pontos que têm que estar definidos:
Equipamentos básicos (máquinas, utensílios, ferramentas, etc.);
Equipamento administrativo (computadores, mobiliário, etc.);
Obras de remodelação das instalações;
Investimento em Necessidades de Fundo de Maneio;
Despesas com a constituição da sociedade;
Construções;
Viaturas;
Aquisição de imóveis;
Direitos de entrada (franchising);
Aquisição de terrenos.
Outros
Fonte: Agência Piaget para o Desenvolvimento.
A análise do ramo do negócio segundo define o capital a ser investido, porque existem
produtos/serviços com alto grau de investimento, como de baixo grau de investimento,
retornos a longo prazo como a curto prazo, e todos os fatores interferem na maneira de
visualizar a fixação de capital. Segundo Chiavenato (2006, p. 80) existem dois tipos de
capital:
Capital próprio: composto dos itens do não exigível, ou seja, é o capital
pertencente aos proprietários ou acionistas da empresa;
Capital de terceiros: corresponde a exigibilidade da empresa, como os
empréstimos, as ações preferenciais (de participação limitada nos
lucros da empresa).
46
Não há necessidade de definição de qual capital utilizar sem que já seja e esteja claro
que qualquer um dos lados vai querer retorno.
Parti-se assim para a principal ferramenta do planejamento financeiro do
empreendedor que para Dornelas (1998) é o Fluxo de Caixa, é através dele que o empresário
poderá saber os prazos de pagamento que poderá utilizar os descontos, os estoque, etc. Sendo
assim, trata-se de uma ferramenta de uso diário para o empreendedor. Sendo assim através do
Fluxo de caixa o empresário conseguirá refletir sobre a situação financeira da empresa.
2.3.5 Valor Presente Líquido
Os proprietários das empresas de um modo geral procuram o rendimento sempre, para
que assim possam dar continuidade no trabalho desenvolvido, é através do Valor presente
Líquido. Para Ross (2000, p. 214) “...Valor presente líquido é a medida de quanto valor é
criado ou adicionado hoje por realizar um investimento”. Sendo assim o VPL é a noção para o
acionista do crescimento do seu capital que será investido no projeto.
Segundo Ross (200) existe uma regra básica para o VPL que é a de o mesmo ser
sempre positiva, para que assim o investimento de retornos.
Para Kassai (2000, p.62) “... o Valor presente Líquido é medido através da diferença
entre o valor presente das entradas de caixa e o valor presente das saídas de caixa, a uma
determinada taxa de desconto.” Segundo mesmo autor o VPL pode ser obtido pela seguinte
fórmula:
47
2.3.6 Taxa Interna de Retorno
A taxa interna de retorno (TIR) como já diz o nome refere-se segundo Kassai (2000,
p.66) “... a taxa de desconto que iguala, num único momento, os fluxos de entrada com os de
saída.Em outras palavras,é a taxa que iguala o VPL a zero.”
Para Motta (2002, p. 116) “... a TIR é um índice relativo que mede a rentabilidade do
investimento por unidade de tempo, necessitando para isso que haja receitas envolvidas assim
como investimentos”. O autor indica uma metodologia para calcular a Taxa interna de retorno
que segue:
Calcular VPL(i) com uma taxa de desconto inicial i (zero) tentativa;
Se VPL (i zero) >0, então:
Recalcular VPL (i Um),com i Um > i Zero.
Se VPL (i Um) , 0,então:
Recalcular VPL (i dois), com i dois < i Um.
Fazer interações sucessivas até chegar a VPL (i Três) = 0, neste ponto, i Três,
será TIR, Taxa Interna de Retorno.
Segundo Kassai (2000), pode ser obtida pela seguinte fórmula:
48
2.3.7 PayBack
A análise do payback parte do pressuposto de tempo de retorno de investimento,
segundo Ross (2000, p. 218) “... o payback é o período exigido para que um investimento
gere fluxos de caixa suficientes para recuperar o fluxo inicial.”,sendo assim o investidor
consegue visualizar em quantos anos ele recupera o dinheiro investido e com isso consegue
verificar se é viável a ele.
Para Kassai (2000, p. 84) existem 3 modelos de payback que é o payback original, o
descontado e o total.
O payback original é encontrado somando-se os valores do fluxo de caixa
negativo com os valores de fluxo de caixa positivos,até o momento em que
essa soma resulte em zero.
O payback descontado é basicamente como o original porém mais refinado
pois,pois leva em consideração o valor do dinheiro no tempo através da TMA.
No payback total além de se trabalhar com os fluxos de caixa descontados pela
TMA, também considera-se os fluxos existentes após os prazos apurados
anteriormente.
49
Como salienta Motta (2002) o payback pode ser utilizado como ferramenta de decisão,
porém não deve ser utilizado única e exclusivamente devido a precisão que é necessário
tratando-se de investimento financeiro.
50
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
3.1 Caracterização da Pesquisa
O trabalho tem como foco uma análise da região sul de Florianópolis, para verificar
alguns aspectos locais, na abertura de uma filial do segmento de tintas, tais como:
econômicos, culturais, características locais, expectativas dos moradores, concorrentes,
fornecedores, etc. Buscando assim um melhor posicionamento do empreendedor junto à
localidade.
Com isso o estudo segue uma linha descritiva, pois segundo Oliveira (1997, p.115)
“... é o tipo de estudo mais adotada quando o pesquisador necessita obter melhor
entendimento a respeito do comportamento de vários fatores..”. Pretende-se traçar uma linha
de variáveis para se chegar a um consenso sobre os objetivos específicos da pesquisa.
Procura-se identificar no método experimental a característica básica da pesquisa que
é a união dos objetivos da pesquisa com os variáveis presentes nela. Segundo Gil (1999.p.33)
“O método experimental consiste essencialmente em submeter os objetivos de um estudo á
influencia de certas variáveis...”. Observar os resultados que a variável produz no objeto.
Em muitos momentos da pesquisa a opinião do proprietário e trabalhadores da matriz
foi de suma importância, visto a experiência no ramo e com as expectativas do cliente que
realiza suas compras na empresa.
Na pesquisa de Opinião segundo Gil (1999, p.125) “... procura-se saber o ponto de
vista ou preferência que as pessoas possam ter acerca de um assunto”. Isto traz para o
empreendedor uma segurança maior para unir a realidade do local a teorias empíricas na
análise de viabilidade de um empreendimento.
Foi realizado uma pesquisa qualitativa entre dados primários e secundários e
quantitativos na questão de investimentos iniciais. “A pesquisa de Campo segundo Gil (1999,
p.124) “Consiste na observação dos fatos tal como ocorrem espontaneamente, coleta de dados
e nos registros das variáveis”.
51
Para obter os dados primários, foram realizadas pesquisas de observação exploratória
como concorrentes, região, etc. Entrevistas informais junto ao proprietário da empresa,
funcionários, contabilista da matriz e também os moradores do local.
Para a análise de dados secundários foram consultados sites de concorrentes, órgãos
governamentais, institutos de pesquisa. Segundo Goode (1968, p.156) “... a pesquisa moderna
deve rejeitar como falsa dicotomia a separação entre os estudos qualitativos e quantitativos
ou entre ponto de vista estático ou não-estático...”.
3.2 Contexto dos Participantes
Na pesquisa foram utilizadas informações coletadas por entrevistas informais com o
proprietário da matriz e os funcionários da empresa, assim como com alguns clientes que se
propunham a dar sua opinião.
Participaram do levantamento de dados o proprietário, o gerente, 4 funcionários,
contabilista da empresa e 4 clientes sem identificação. Todos trabalham na empresa matriz e
no depósito. O contabilista trabalha junto a contabilidade da empresa.
Os clientes que se propuseram a opinar são clientes assíduos que passavam ao acaso
na empresa.
3.3 Instrumento de coletas de dados
No apoio bibliográfico foram citados vários autores cujas obras ajudaram a conceituas
e contextualizar o trabalho. A utilização de sites confiáveis da internet foi de grande serventia
visto a era digital.
52
Nas entrevistas informais não houve necessidade de relatórios, visto que não
procurava-se comparar as empresas e sim destacar vantagens da matriz quer pudessem ser
utilizadas na filial,e estes questionamentos vieram no decorrer do trabalho,sendo sanados com
estudos do caso e conversar com os membros já citados.
Junto a parte de pesquisa de local para a futura filial houve uma pesquisa exploratória
da região com o cruzamento de informações de Institutos de pesquisa.
Para a análise financeira utilizaram-se dados primários de documentos da própria
empresa que ou estavam na matriz ou na contabilidade da mesma, os documentos foram
fundamentais na elaboração da parte financeira, devido à empresa trabalhar com vários
produtos a pesquisadora precisou coletar os dados e separá-los conforme serventia e objetivo
da pesquisa.
3.4 Análise dos Dados
A análise dos dados qualitativos utilizou-se do apoio bibliográfico para dar suporte as
definições e o desenrolar das idéias apresentadas. Nos dados obtidos através de
questionamentos informais pode-se aproveitar a larga experiência do proprietário da empresa
e seus funcionários para fazer uma comparação com os conceitos observados por vários
autores.
Na parte quantitativa a pesquisa foi de grande valia visto que a pesquisadora será a
futura gestora do local, a aproximação dos reais valores dos produtos e da possibilidade de
rentabilidade da possível filial, foi apoiada em cálculos administrativos para que seja possível
o resultado mais próximo do real.
53
4 RESULTADO DA PESQUISA
4.1 Caracterização da empresa
A empresa Eletrotubos foi inaugurada no dia 02/06/1998 na cidade de Santana do
Livramento/ RS, cidade esta onde residem hoje 85.152 habitantes segundo dados 2008 da
Fundação de Economia e Estatística do RS. Santana do Livramento institula-se a fronteira da
paz onde faz divisa com Rivera no Uruguai, existe um grande fluxo de turistas devido aos
freeshop que destacam-se devido seus produtos comercializados terem um preço mais
econômico que no Brasilsegundo a Prefeitura da cidade.
No Mapa 1, ao lado,o ponto A esta representando a cidade de Florianópolis/SC e o
ponto B representa Santana do Livramento/RS,busca-se com este mapa deixar mais claro a
visualização de onde encontra-se a matriz e onde pretende-se implantar a filial.
MAPA 1: TRAJETÓRIA DE SANTANA DO LIVRAMENTO ATÉ FLORIANÓPOLIS.
Fonte: Google/maps
54
Conforme informações coletadas pela pesquisadora com o proprietário e também
administrador da empresa e o gerente que é seu filho, a empresa veio de um sonho de
Ancelmo Almeida Simões devido ter uma grande experiência no ramo de construção civil, o
mesmo, começou sua vida como mestre de obras, e como conseqüência tornou-se funcionário
de uma construtora que chama-se Modulo, após alguns anos tornou-se sócio desta mesma
empresa,porem paralelamente a isso sempre teve o sonho de ser um empreendedor local,o que
veio a se concretizar com a abertura da ELETROTUBOS.
Como meio de conseguir os recursos financeiros para a abertura da empresa o
empreendedor como já mencionado acima trabalhava como sócio de uma construtora, após
vender sua parte na empresa veio então a adquirir um capital de R$15.000,00 para a abertura
de sua empresa.
A localização inicial da empresa foi na Rua Manduca Rodrigues nº 360, Bairro
Centro, em um ambiente pequeno, sem espaço para armazenamento do estoque e afastado na
zona de maior tráfego da cidade. A empresa começou conquistar consumidores como também
parceiros e a criar vínculos com seus fornecedores, buscando com o tempo aumentar seu
espaço na cidade como também seu crédito junto a seus fornecedores.
Após 2 anos, devido a necessidade de ampliação por motivos como espaço físico,
localização, e a busca de crescimento, a empresa Eletrotubos mudou-se para a Rua Almirante
Tamandaré 2027, para um espaço diferente, imóvel de esquina, com ampla visibilidade, dois
andares (andar de cima para o estoque), e boa localização. Rua esta que fica exatamente na
divisa dos países Uruguai e Brasil através das cidades Santana do Livramento e Rivera,e a
1000 metros do terminal urbano da cidade.Esta mudança caracterizou-se na empresa como o
grande marco para sua expansão e crescimento junto a cidade e consumidores.
Conforme relatos do proprietário houve um aumento do número de clientes após a
mudança de endereço,estes que começaram a aderir produtos da loja destacando o preço e a
qualidade no atendimento, ao mesmo tempo, precisamente no ano da mudança, dois
concorrentes diretos fecharam suas portas, o que ajudou na captação de clientes que já
compravam nas proximidades.
Hoje a empresa conta com a administração do proprietário, a gerência de seu filho, 2
funcionários na Eletrotubos centro e 2 funcionários no depósito da empresa que se localiza na
Rua Daltro Filho onde de lá partem os materiais de construção para a entrega.
55
Na parte contábil a organização conta com os serviços da Contabilidade Almeida,
empresa de grande prestígio na cidade e que pode assim fazer todo o trabalho que o
proprietário não tem conhecimento específico e precisa realizar.
Segue abaixo a Figura 10 que representa o organograma da empresa, elaborado pela
pesquisadora com a ajuda de informações coletadas junto aos gestores da empresa e na
contabilidade.
FIGURA 10: ORGANOGRAMA DA EMPRESA
Fonte: Organograma elaborado por pesquisadora.
Apesar da empresa não contar com profissionais qualificados na área administrativa, o
Administrador relata que em sua gestão, sempre gerenciou a empresa atento ao contexto do
mercado, fazendo visitas constantes aos concorrentes e tentando sempre aprofundar as
relações junto aos fornecedores.
Após 13 anos de constante crescimento a Eletrotubos tem agora como meta expandir
seus negócios para outro estado, este escolhido em Santa Catarina, cidade Florianópolis. O
fato de a expansão priorizar a referida capital catarinense, é por estar residindo na cidade a
filha do proprietário, que pretende dar continuidade aos negócios da família e necessitando
ter como referência partir de um estudo de viabilidade de abertura de filial da empresa
Eletrotubos.
Para contextualizar o dinamismo da empresa segue abaixo na Figura 11 uma linha do
tempo contando as principais realizações da empresa Eletrotubos e o ano que corresponde ao
56
acontecimento, a figura foi elaborada com base nos dados coletados através de perguntas
direcionadas para o proprietário, tendo o intuito de salientar o constante crescimento da
empresa.
FIGURA 11: HISTÓRICO DA EMPRESA ELETROTUBOS
Fonte: Histórico elaborado por pesquisadora junto ao proprietário.
4.2 Descrição da estrutura organizacional da empresa
A empresa Eletrotubos tem em suas atividades voltadas a atender o setor da
construção civil, ou seja, comercializa os produtos que neste setor está em crescente ascensão.
Com as informações recebidas a empresa contava em seu início com um espaço pequeno, que
a mesma não conseguia atender totalmente a demanda local e muito menos prospectar mais
clientes. Atualmente a empresa já consegue trabalhar junto a 5 setores da construção civil, que
são:
57
Ferragens,
Hidráulico,
Elétrico,
Construção e
Tintas.
Com a união de todos os seguimentos acima que correspondem a necessidade básica
da construção civil, o proprietário relata que conseguiu a atenção de seu público alvo criando
um mix favorável aos clientes de sua empresa.
No que se refere ao layout da empresa, a mesma basea-se no melhor atendimento por
produto, ou seja, procurando facilitar a compra dos produtos comercializados, segundo o
gerente a empresa que nos relata esta preferência e de aceitação dos seus clientes, que
preferiam procurar e olhar produtos sozinhos.
No que diz respeito à parte de ferragens e tintas localiza-se mais a vista onde o cliente
tem livre acesso e visualização, já a parte elétrica e hidráulica que normalmente tem mais
especificações e detalhes técnicos fica atrás do balcão onde o cliente preciso da ajuda do
atendente para chegar até o produto. Já na parte de construção que são materiais mais pesados
e brutos, encontra-se no depósito da empresa.
Com o mix variado dos produtos, visualizar o carro chefe da organização tornou-se
complicado, com isso a pesquisadora utilizando como fonte dados secundários da
contabilidade da empresa, demonstrativos de compras realizadas com os fornecedores no
período de 01/01/2008 a 01/01\02009, elaborou informações segmentadas sobre os produtos
que a empresa trabalha.
Com os gráficos abaixo a pesquisadora analisou os pontos fortes da empresa em
relação ao seu mix de produtos. O primeiro demonstrativo que segue no quadro 1 é
relacionado aos produtos mais vendidos dentro das ferragens, foram utilizados para estes
dados os fornecedores deste segmento, chegando assim nos valores representados abaixo. A
empresa apresentou como produto com mais saída dentre as ferragens, os materiais de
trabalho como martelo, pá, inchada, facas, rastilho, alicate, etc.
Foram nos últimos 5 anos que a empresa começou a buscar um mix melhor neste
segmento, pois segundo relato dos funcionários, os gestores perceberam o grande número de
58
trabalhadores rurais que devido à localização da empresa ser próxima ao terminal rodoviário,
vinham até a loja adquirir matérias para trabalho.
QUADRO 6: PERCENTUAIS DE FERRAGENS DA EMPRESA ELETROTUBOS
15%
20%
50%
15%
Vendas
Parafusos Fechaduras Material para trabalho(martelo,pá) Dobradiças
Fonte: Demonstrativo de percentuais elaborado pela pesquisadora.
O segundo produto pesquisado junto aos documentos da empresa foram os produtos
elétricos, produtos estes que tiveram sempre grande espaço dentro da empresa, todos os
funcionários da loja trabalham com a prestação de serviços como instalações elétricas, troca
de pinos de produtos defeituosos, tudo isso sem cobrar pelo serviço desde que o cliente
compre a peça na loja. No Quadro 7 existe um equilíbrio nos itens e isso se deve na
interdependência que normalmente eles têm um do outro, pois para colocar um porta lâmpada
precisamos de fios e obviamente de lâmpadas.
QUADRO7: PERCENTUAIS DE MATERIAIS ELÉTRICOS DA EMPRESA ELETROTUBOS
Fonte: Demonstrativo de percentuais elaborado pela pesquisadora.
59
Partindo para o terceiro segmento que é o hidráulico, seguem no Quadro 8 os
demonstrativos dos dados avaliados. O proprietário salientou que existe na empresa uma
grande saída destes itens, talvez maior que todos os outros, porém são os que menos geram
receita devido aos custos baixos e a concorrência ser forte.
Justamente nos itens mais vendidos que somaram 40% das compras de material
hidráulico encontram-se joelhos, tes., uniões, tampões que tem base de valor unitário entre
R$0,50 e R$1,00.
QUADRO8:PERCENTUAIS DE MATERIAIS HIDRÁULICOS DA EMPRESA ELETROTUBOS
Fonte: Demonstrativo de percentuais elaborado pela pesquisadora.
Na ilustração abaixo representada pelo Quadro 9 representa os produtos do segmento
construção de maior giro da empresa destacando-se o cimento com 40% das vendas, porém
segue o mesmo critério do caso acima onde o lucro, segundo o proprietário é baixo.
Normalmente acaba-se mesmo que involuntariamente crinado-se uma venda casada, pois
quem compra cimento na empresa normalmente compra brita, areia, etc.
60
QUADRO 9: PERCENTUAIS DE MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO DA EMPRESA ELETROTUBOS
Fonte: Demonstrativo de percentuais elaborado pela pesquisadora.
Parte-se agora para a análise dos produtos relacionados à pintura e acabamentos, no
Quadro 5 que segue abaixo, a pesquisadora mostra os produtos destes seguimentos que mais
giram. Destaca-se através de relatos do gerente que os produtos são o carro chefe da empresa,
sendo caracterizados por preços que vão de R$16,00 até R$300,00 cada item. Existe na
empresa uma série de fornecedores destes materiais que foi constatado através de uma análise
mais detalhada no segmento, pois a intenção do estudo é fazer a análise em cima de uma filial
da Eletrotubos no segmento tintas.
QUADRO 10: PERCENTUAIS DE TINTAS DA EMPRESA ELETROTUBOS
Fonte: Demonstrativo de percentuais elaborado pela pesquisadora.
61
Junto aos percentuais, 40% das compras referem-se a Tintas esmaltes. Estes materiais
custam em média R$30,00 á R$40,00 o galão de 3,600 litros e R$100,00 a R$ 300,00 o galão
de 18 litros.
Para melhor entendimento a pesquisadora junto aos funcionários da empresa que tem
larga experiência no ramo de tintas e pinturas, montou uma relação de cada item deste
segmento que é comercializado na loja e para que serve cada um. Para os dados mais técnicos
utilizou-se o site da empresa Suvinil como referencial. Segue informações:
Tintas pva e Acrílica: Aplicação em paredes de concreto para
interior e exterior, predominância do fosco. Para interior e exterior de paredes de
concreto.
Tintas Esmalte Sintético e Óleo: Aplicação em madeiras e metais,
superfícies internas e externas, predominância do brilho.
Verniz: Aplicação em madeiras, brilho e fosco.
Selador: Aplicação na parede arrecem concretada, antes da tinta.
Materiais: Utiliza-se basicamente para pintura de exteriores e
interiores rolos, pincéis, bandeja, luvas, lixas.
Uma grande característica da empresa é trabalhar com uma grande variedade de
produtos, ressalta o proprietário e que o motivo que traz os clientes normalmente a loja são
baseados nas necessidades de seus clientes que são: reformas, concertos, construções,
adaptações, reajustes, sendo que estes trabalhos normalmente necessitam de um mix de
produtos bem variados. É justamente isso que a empresa consegue oferecer, buscando sempre
junto aos seus fornecedores um preço melhor para assim retransmiti-lo aos consumidores.
A probabilidade do cliente se tornar assíduo em um estabelecimento que consegue
encontrar tudo que precisa é visivelmente grande, além da gama de produtos a empresa conta
com a experiência de todos os funcionários no ramo civil, baseada em tempo de serviço, pois
muitas vezes, são os funcionários da empresa que resolvem certos problemas para os clientes
como: trocar a resistência do chuveiro, arrumar uma extensão, trocar um pino, tudo isso sem
cobrar pela mão-de-obra, somente pelo fato do cliente ter adquirido o produto na empresa o
que gera mais uma vantagem sobre a concorrência que não tem essa característica no
atendimento.
62
Por estar localizada em uma cidade pequena, os principais concorrentes encontram-se
nas proximidades da empresa conforme representado pelo Quadro 6 abaixo. O resultado dos
dados colhidos pela pesquisadora que percorreu todas as lojas de material de construção para
obter as informações abaixo servindo para comparar quais são os maiores concorrentes da
ELETROTUBOS e quais segmentos eles trabalham.
QUADRO 11: CONCORRENTES DA MATRIZ ELETROTUBOS
EMPRESAS FERRAGENS ELÉTRICO HIDRÁULICO CONTRUÇÃO TINTAS
ELETROTUBOS X X X X X
QUERO-QUERO X X X X
CORONA LOSS X X
BIG X X X X
CENTRO ELE X X
PAMPA X X X X X
Fonte: Quadro elaborado pela pesquisadora através de pesquisa exploratória.
Dentre os concorrentes do quadro acima, somente 1 dentro os 5 maiores da cidade,
atende a população em todos os segmentos que a empresa em questão trabalha o que pode
criar uma vantagem competitiva. Segundo as informações coletadas junto aos clientes da loja
através de conversas informais durante o horário de funcionamento da empresa, eles sentem-
se muito favorecidos em saber que podem contar com um mix atraente junto a empresa, não
precisando se deslocar a outras lojas do mesmo ramo.
A empresa é administrada pelos donos Ancelmo e seu filho Alessandro, dois gestores
com ampla experiência no ramo civil decorrente do trabalho de 10 anos do proprietário como
mestre de obras, porém com pouca base administrativa. Algumas falhas são visíveis dentro da
empresa como: promoções sem cálculo apurado de retorno, logística mal estruturada, falta de
comunicação entre os gestores. O proprietário tem noção das falhas que a empresa possui
neste setor, mas salienta que não teriam condições no momento da contratação de um
profissional da área.
Apesar de não contar com capital de sócios, a empresa Eletrotubos conta desde 2006
com a parceria da filha do proprietário, a Arquiteta Sandra Cristina Simões que prontamente
abriu um escritório ao lado do depósito da empresa. Criando-se assim mais um elo da
Eletrotubos com os consumidores e mais uma forma de criar raízes na cidade, agregar valor
ao consumidor e criar vantagem junto aos concorrentes.
63
4.3 Apresentação e mapeamento da região em potencial para a abertura da filial
A idéia de expansão da Eletrotubos para uma filial partiu do proprietário da empresa
que já amadurecia a idéia após sua filha ir morar em Florianópolis e o mesmo começou a se
dedicar mais ao assunto. Devido a pesquisadora morar em Florianópolis mais precisamente no
bairro Rio Tavares, tomou-se a decisão de fazer o planejamento da possível filial nesta área
sendo uma região promissora.
A pesquisadora tendo conforme a necessidade de verificação da possível área em
potencial, buscou em sua coleta de dados a visita em alguns locais de acesso as informações
sendo o Instituto de Planejamento Urbano de Florianópolis e a Prefeitura Municipal de
Florianópolis onde foram disponibilizados os dados a seguir.
Segundo informações da Prefeitura Municipal de Florianópolis, em 23 de março de
1726 a capital de Santa Catarina era fundada inicialmente com o nome de Nossa Senhora do
Desterro, após a governança de Floriano Peixoto é que veio então o nome Florianópolis
segundo informações da Prefeitura Municipal de Florianópolis.
A cidade tem um total de 418.048 habitantes concentrados em toda a ilha e grande
Florianópolis segundo IPUF 2006 (Instituto de planejamento Urbano de Florianópolis). A
cidade é dividida em 12 distritos que são definidos como: Ilha e Continente que se define
Distrito Sede, Ingleses, Canasvieiras, Ratones, Cachoeira do Bom Jesus, Santo Antonio de
Lisboa, Rio Vermelho, Barra da Lagoa, Lagoa da Conceição, Campeche, Pântano do Sul e
Ribeirão da Ilha.
Na Tabela 3, abaixo, relata-se a quantidade de habitantes separada por distritos nos
anos de 1991, 2000 e 2006, ao montar este quadro a pesquisadora preocupou-se em tentar de
forma sintetizada mostrar o crescimento populacional da cidade, seguem os dados coletados
segundo IPUF 2006.
64
TABELA 3: POPULAÇÃO DE FLORIANÓPOLIS
POPULAÇÃO RESIDENTE
UEP 1991 2000 2006
ILHA 118.492 139.463 150.079
CONTINENTE 82.169 89.406 94.906
INGLESES 5.862 16.514 29.256
CANASVIEIRAS 3.870 10.129 16.987
RATONES 1903 2871 3612
CACHOEIRA BOM JESUS 4509 12808 22690
STO ANTONIO DE
LISBOA
3738 5367 6533
RIO VERMELHO 1864 6791 14139
BARRA DA LAGOA 2919 4331 5417
LAGOA DA CONCEIÇÃO 6654 9849 11556
CAMPECHE 7514 18570 30129
PÂNTANO DO SUL 3961 5824 7238
RIBEIRÃO DA ILHA 11935 20392 25506
Fonte: Tabela elaborada pela pesquisadora com dados do IPUF 2006.
A área de interesse de abertura da filial abrange os distritos Campeche, Pântano do
Sul, Ribeirão e moradores do Rio Tavares que já estão inseridos no distrito Campeche.
Segundo a crescente de habitantes que seguem no Quadro 2, têm-se como possíveis
compradores os moradores dos respectivos distritos que soma um total de 62.873 habitantes
em 2006.
O propósito da abertura da empresa nesta localidade é o fato da pesquisadora já morar
na região, e o nítido crescimento da mesma, que em uma questão de 2 anos triplicou o numero
de estabelecimentos comerciais de vários setores no local,dados estes obtidos pela simples
análise da pesquisadora que mora no local.
No Mapa 2, que segue abaixo, coletado pela pesquisadora através do site
Google/maps, constam os distritos citados na Tabela 3 e ligação destes distritos, como
também toda a Ilha e a parte Continental, e as rodovias de acesso. A possível localização da
filial será na BR SC 405 Rio Tavares, é justamente por esta rota que todos os distritos do sul
da ilha tendem a passar para chegar até o centro de Florianópolis
65
MAPA 2: ILHA DE FLORIANÓPOLIS
Fonte: Google/Maps.
Já no Mapa 3, que segue abaixo, também coletado pela pesquisadora segue o mesmo
mapa 2 porem com os distritos bem demarcados tentando aproximar a mesma imagem com
mais riquezas de detalhes, os pontos vermelhos mostram todos os bairros que tem como rota a
BR SC 405 e em azul fica o ponto onde pretende-se abrir a empresa.
Estes bairros contam com um grande número de habitantes de descendência açoriana
principalmente o Ribeirão da Ilha que hoje é uma atração turística com suas residências
conservadas com modelo de em média 200 anos a traz, segundo site Guia Florianópolis.
Destaca-se também além das diversas praias, a praia de Naufragados por ser um destino
turístico no veraneio devido sua beleza específica.
66
MAPA 3: SUL DA ILHA DE FLORIANÓPOLIS
Fonte:Google/maps
Como a região em questão é o sul de uma ilha e os moradores locais costumam
movimentar-se muito para o centro de Florianópolis e para o continente, existem duas rotas
para essa movimentação que é a BR SC 405 e o bairro Tapera. O local específico para a
abertura da possível filial veio da análise da localidade cuja pesquisadora mora, notando ela,
que havia poucas empresas especificadas em vendas de tintas e derivados fazendo com que os
clientes para adquirirem material de diferentes marcas e preços precisassem percorrer lojas do
centro da cidade ou até mesmo mais longínquas.
Fazendo uma pesquisa de exploração do local a pesquisadora pode observar várias
construções de casas e principalmente condomínios, ou seja, além dos moradores existentes
como possíveis consumidores, também existem essas inúmeras construções e construtoras
locais, tornando o mercado mais atrativo e abrangente.
67
4.4 Prospecção de futuro fornecedor para atender filial
A empresa Eletrotubos devido a sua trajetória de mais de 10 anos desde que abriu as
portas até os dias de atuais, possui um conjunto de fornecedores bem fortalecidos e esta
sempre aberta a novos parceiros. Existem alguns fornecedores que representam várias
empresas e fornecem todo o tipo de material, também algumas fábricas de pequeno, médio e
grande porte, como também distribuidoras que trabalham com várias marcas.
Partindo do pressuposto do setor que a possível filial tem como objetivo, que é o de
tintas, a pesquisadora com ajuda de documentos que se encontram na matriz, elaborou uma
tabela com os possíveis fornecedores para a filial, visando a credibilidade que a empresa já
possui,seu limite, seu tempo de cadastro,tudo isso visando fornecedores de confiança.
Foram classificados 14 fornecedores com real potencialidade, fábricas e distribuidoras
de prestígio e marca conceituada no mercado, após a elaboração do quadro abaixo a
pesquisadora entrou em contato com os fornecedores para então questionar qual seria a
possibilidade da filial utilizar-se do limite da matriz para suas compras e em 80% dos
fornecedores a idéia foi aceita com total aprovação. Sendo assim a possível filial já teria um
prazo estendido e vantagens de uma empresa de 10 anos como já é a matriz. Segue abaixo no
Quadro 12 a relação dos possíveis fornecedores:
QUADRO 12: FORNECEDORES FONTE: ARQUIVOS DA EMPRESA
FORNECEDORES CONTATOS
BRASILUX TINTAS TEC
LTDA
0800 55 60 02
RODO QUÍMICA 51 3653 3151
REBOMAQ 51 3475 4533
KILLING 51 35868100
JIMO 51 34706755
CONDOR 47 3631 2222
BRASIPLA 48 3466 2449
COLAFIX 51 33781100
CALKIDRAX 51 3734 2278
ALLCHEM QUÍMICA 53 3134 3300
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Um dos objetivos da expansão da empresa para Florianópolis é agregar vantagens ao
mercado local, visando isto, a pesquisadora através de pesquisa de campo em todos os
concorrentes vislumbrou um cenário de novas marcas que não são comercializadas nos
estabelecimentos locais,que poderão trazer preços melhores e um leque maior de
opções.Segue no Quadro 13 a seguir uma relação de possíveis empresas:
QUADRO 13:POSSÍVEIS FORNECEDORES
FORNECEDORES
INDUSTRIA DE TINTAS CORFIX LTDA
MAXICRON COMERCIO DE TINTAS LTDA
BRASILUX TINTAS TEC LTDA
REAL COLOR COMERCIO E REPRESENTAÇÕES
CALKIDRAX
SW TINTAS & REVESTIMENTOS INDUSTRIAIS LTDA
AKZO NOBEL
BRASIPLA
REBOMAQ
KILLING
ANJO
SCHULZ COMERCIO DE TINTAS LTDA
Fonte: Arquivos da empresa.
4.5 Levantamento dos concorrentes em potencial da região:
A análise da concorrência partiu da idéia de vislumbrar como está o cenário de
empresas que se dedicam ao setor de tintas buscando dados mais precisos. A pesquisadora
entrou em contato com a AEMFLO(Associação Empresarial da Região Metropolitana de
Florianópolis) para tentar encontrar informações sobre as empresas do local porém todo e
qualquer dado só esta disponibilizado a sócios. Após o contato com a AEMFLO a
pesquisadora tentou encontrar essas informações junto a JUNTA COMERCIAL DE
FLORIANÓPOLIS, porém os dados repassados foram que havia no momento 123 empresas
deste raro na capital, sendo assim a pesquisadora partiu para uma análise de loja por loja.
69
Caracteristicamente a região mostra-se aberta a novos empreendimentos deste setor
devido às poucas empresas que trabalham no local, direcionadas ao segmento da vendas de
tintas e derivados, e as lojas do ramo da construção civil que trabalham com um mix maior
não se dedicam a venda do segmento de tintas e utensílios.
Estima-se que a região de maior número de clientes potenciais tem como rota o início
do Rio Tavares SC 405 até final do Pântano do Sul o que já corresponde a 80% da região sul
de Florianópolis. Na pesquisa de campo que a pesquisadora realizou entre os dias 01/07/2009
até 15/07/2009, visitando loja por loja desta área a mesma encontrou 20 concorrentes em toda
a extensão do território, sendo que no raio de 1 km foram encontrados 2 concorrentes
potenciais que segue no quadro abaixo:
QUADRO 14: CONCORRENTES DIRETOS
EMPRESA TELEFONE Trabalham com tintas?
Acima de 5 marcas?Quais?
Lojão das Tintas Tel.: (48) 3338-2869 Sim sim
Rio Tavares - florianópolis / SC
Tintas Rocha Ltda Tel.: (48) 3226-1914 Sim sim
Rio Tavares - florianópolis / SC
Fonte: Pesquisa exploratória do local.
Dentro dos 20 concorrentes do ramo civil apenas 2 são de mesma proporção, ou seja,
lojas que trabalham somente com tintas e com uma gama de marcas e preços
consideravelmente atrativa e das 20 concorrentes da região, 18 trabalham com tintas apenas
como complemento, pois foco é o de materiais de construção. A maioria das empresas como
mostra o quadro abaixo trabalha com 2 a 3 marcas apenas.
Durante a pesquisa de campo visitando loja por loja da região, percebendo essa
diferença de que apenas 1% das empresas do setor foca em tintas, a pesquisadora questionou
o real motivo para 3 proprietários destas concorrentes, tendo como resposta apenas que, tintas
não é o foco da empresa, simplesmente porque já conseguem seu lucro através dos outros
produtos.
No quadro abaixo elaborado pela pesquisadora em suas visitas ao comércio local
houve uma atenção em deixar claro se a empresas analisadas trabalham no setor de tintas e
com quantas e quais marcas elas trabalham:
70
QUADRO 15: CONCORRENTES INDIRETOS
EMPRESA TELEFONE Trabalham com tintas?
Acima de 5 marcas?Quais?
Antunes Materiais de Construção
Rio Tavares - Florianópolis / SC
Tel.: (48) 3237-9004 Sim Não
Suvinil e Shere willins
Areias Comércio Materiais Construção Ltda
Morro das Pedras - Florianópolis / SC
Tel.: (48) 3338-9000 Sim Não
Resicolor
Armacom Materiais de Construção
Tel.: (48) 3389-5077 Sim Não
Caçula Materiais de Construção
Rio Tavares - Florianópolis / SC
Tel.: (48) 3237-3000 Sim Não
Novacor
Resicolor
Acril
Campeche Material Construção
Campeche - Florianópolis / SC
Tel.: (48) 3237-4341 Sim Não
Resicolor
Suvinil
Cantinho da Construção
Campeche - Florianópolis / SC
Tel.: (48) 3338-8372 Não
Casas do Cano
Rio Tavares - Florianópolis / SC
Tel.: (48) 3226-5636 Sim Não
Chagas Materiais de Construção
Campeche - Florianópolis / SC
Tel.: (48) 3338-2607 Sim Não
.MaxTintas
Comércio de Materiais de Tel.: (48) 3237-4910 Sim Não
71
Fonte: dados coletados pela pesquisadora em pesquisa exploratória.
Analiticamente nos bairros analisados existem várias empresas como mostra a tabela
acima, dividindo por bairros temos, Rio Tavares 7 empresas do ramo construção civil onde os
concorrentes de maior peso são 2 mostrados no quadro 8,no bairro Campeche temos 5
empresas,no Morro das Pedras apenas 1 empresa,na Armação 2 empresas e finalizando no
bairro Tapera apenas 1 também.
Construções Imperador Ltda.
Campeche - Florianopolis / SC
Damiani Materiais de Construção
Rio Tavares - Florianópolis / SC
Tel.: (48) 3237-4444 Sim Não
Hidronorte
Daniela Salete Antunes Colle
Tapera - Florianópolis / SC
Tel.: (48) 3337-1470 Sim Não
RENNER
De Lima Material de Construção
Rio Tavares - Florianópolis / SC
Tel.: (48) 3237-2365 SIM Não
Grafoquimica
Dimac Materiais para Construção
Rio Tavares - Florianópolis / SC
Tel.: (48) 3226-5084 Sim Não
Suvinil
Resicolor
Duarte Materiais de Construção
Armação
Tel.: (48) 3237-5188 Não
Resicolor
M J Materiais de Construção Tel.: (48) 3237-9700 FALIU
Pedro Vitorino & Cia
Rio Tavares - Florianópolis / SC
Tel.: (48) 3334-8000 Sim Não
Nova Crill
Ponta Sul Comércio de Materiais de Construção
Tel.: (48) 3237-8146
Sim Não
72
Dentre as 20 empresas pesquisadas excluindo as 2 empresas que dedicam-se somente
ao ramo das tintas, das 18 restantes o total de marcas que são utilizadas pelas empresas para a
venda de tintas e utensílios gira em torno de 8 marcas,destacando que a Resicolor tem uma
grande atuação nestas.
Segue na Tabela 4 abaixo uma relação de preços da empresa Eletrotubos e 10
concorrentes que abrangem o raio de 2 km da possível localização da empresa, na qual
salienta-se o diferencial que a possível filial agregue a comunidade nos preços dos
materiais,na construção da tabela leva-se em conta o preço o que o material seja o mesmo.
TABELA 4: ANÁLISE DE PREÇOS MATRIZ X CONCORRENTES FLORIANÓPOLIS
Fonte: Tabela elaborada pela pesquisadora através de pesquisa exploratória.
73
4.6 Apresentar a viabilidade de custo para a abertura da filial
Os orçamentos a seguir referem-se a despesas pré operacionais necessárias à
implantação e funcionamento do empreendimento. Neste caso a intenção foi de mensurar o
total de desembolsos que ocorrerão mensalmente nos três meses anteriores a abertura da
empresa, para que assim fique em evidência o quanto será necessário ter em mãos como
capital inicial e também um capital de giro suficiente para os meses de adaptação da empresa
no mercado.
O quadro 12 foi elaborado pela pesquisadora junto ao contabilista que já esta
disposição da possível filial explicando a necessidade da empresa possuir um contabilista.
Inicialmente a pesquisadora devido à análise feita junto aos concorrentes e rotas de
maior utilização entre os moradores, chegou então à decisão da localização da empresa como
já comentado nos itens acima, será em uma casa na Rod SC 405, 1450 km 5, o dono do
imóvel pede 1 fiador e 1 mês adiantado de aluguel como garantia. Segue mapa do local:
FIGURA 12: FOTO POSSÍVEL LOCALIZAÇÃO PARA A EMPRESA
Fonte: Google Earth
74
Os primeiros gastos contabilizados após o aluguel foram às reformas necessárias como
pintura, instalações elétricas e hidráulicas, e a colocação de um banner comercial, todos estes
itens entram no quesito Reform.
Após a reforma interna e externa analisou-se as instalações, onde entram os gastos
com móveis, infra-estrutura para colocação dos produtos e do estoque e o escritório da
empresa onde fica reservado para o uso dos gestores.
Junto ao terceiro item do quadro abaixo entram os gastos com a tecnologia da empresa
onde se define 2 computadores, 1 máquina para dar tonalidades de cores para as tintas
máquina essa que segundo empresa Brasilux é possível a consignação da mesma, e por último
o sistema de vigilância da empresa.
Após a empresa estruturada e pronta para a chegada dos produtos, produtos estes que
devido à possível filial da empresa ELETROTUBOS conseguir os mesmos prazos e descontos
da matriz obteve-se 90 dias como prazo de pagamento para os estoques, ou seja, a empresa só
começará a pagar os produtos da loja 2 meses após a loja estar com as portas abertas.
Na última parte do quadro parte-se para os últimos gastos da empresa antes do começo
das atividades de varejo, onde entram os gastos com a parte legal e tributária da empresa,
como inicialmente a pesquisadora fez a opção de não aderir a funcionários pelo menos nos
primeiros meses sendo ela mesma que atenderá os clientes, não entrarão gastos com
funcionários na relação.
E por fim finalizando o quadro de Investimento inicial temos então um valor sugerido
pelo proprietário da empresa como capital de giro para os primeiros meses, visto que a
sugestão foi dada por experiência do mesmo no ramo. Segue então a tabela com os valores:
75
TABELA 5: INVESTIMENTOS INICIAIS
INVESTIMENTO INICIAL ANTES DA INAUGURAÇÃO
DETALHAMENTO DESEMBOLSO 1° MÊS DESEMBOLSO 2° MÊS DESEMBOLSO 3° MÊS SUBTOTAL
ALUGUEL 1200,00 600,00 600,00 2400.00
REFORMA
o Pintura
o Inst
Eletrica(Luz)
o InstHidr(Agua
2000,00 150,00 150,00 2.300,00
INSTALAÇÕES
o Móveis
o Infr estrutura
o Escritório
5000,00 5.000,00
TECNOLOGIA
o Computadores
o Vigilância
4000,00 400,00 400,00 4.800,00
ESTOQUE 0,00 0,00 0,00 10.000,00
GASTOS
TRIBUTÁRIOS
76
JUNTA
COMERCIAL E
RECEITA
75,00 75,00
SECRETARIA DA
FAZENDA
50,00 50,00
ALVARÁ DA
PREFEITURA
350,00 350,00
TAXA DE
PUBLICIDADE
200,00 200,00
CONTADOR 500,00 480,00 480,00 1.460,00
RESERVAS PARA
GASTOS NÃO
PREVISTOS
2000,00 2000,00
RESERVA PARA
CAPITAL DE GIRO
5000,00 5000,00
TOTAL 13.375,00 1.630,00 8.630,00 33.635,00
Fonte: Quadro formulado pela pesquisadora junto à contabilista com valores de mercado hipotéticos
77
Avaliando-se os gastos até a abertura da empresa, a possível filial precisará de R$
33.635,00 para a total abertura da empresa, sem ficar com dívidas a não ser a dos produtos
comprados um mês antes da abertura da empresa. Porém obteve como prazo 90 dias para o
pagamento, quando a primeira fatura estiver para vencer a empresa pretende já estar com
dinheiro em caixa e mesmo assim terá um capital de giro a disposição.
Esse sistema de utilizar o crédito de descontos e condições de pagamentos será
utilizado como agente facilitador, visto que uma empresa quando se cadastra inicialmente em
um fornecedor ela tem as condições diferenciadas do que uma empresa que já trabalha junto
aos fornecedores a cerca de 10 anos como a matriz. Sendo assim, foi exatamente por isso que
o crédito de 90 dias para o pagamento da primeira fatura dos produtos para estoque inicial
possivelmente serão vendidos.
Como modo de capitação deste capital necessário para abertura da filial a
pesquisadora analisou vários veículos como empréstimos, financiamentos, crédito
consignado, porém após apresentar a presente pesquisa ao proprietário da matriz o mesmo se
colocou a disposição de financiar 100% do montante necessário para a abertura, sendo em
números o total de R$33.635,00.
O proprietário fez a proposta de disponibilizar o total necessário para abertura da filial
tendo como acordo que a empresa ficará no nome do mesmo e da pesquisadora em questão, e
com a promessa junto a contratos específicos, que 35% dos lucros da empresa serão revertidos
ao proprietário até o momento que o mesmo achar necessário.
No caso do tipo de contrato que será necessário para abertura da empresa, como futura
administradora e como sugestão do contabilista a parceria com um advogado seria de grande
valia, visto a precaução de não contar problemas futuros, tendo em vista que o proprietário
possui outros filhos e a não documentação de todos os processos dentro da lei e com clausulas
clara, podem ocasionar grande desastre visto ser uma empresa de gestão familiar.
78
4.6.1 Levantamento de Custos
Para a análise dos custos a pesquisadora precisou ir até a cidade que encontra-se a
matriz para ter acesso aos resultados de compras,vendas e preços de cada produto chave da
loja.
Com o levantamento dos custos citados a pesquisadora tende a aprofundar mais o
estudo em alguns cálculos específicos para fins de análise de viabilidade, gerando assim uma
maior veracidade e segurança na resposta do trabalho.
Na tabela 6 abaixo ilustra-se os produtos que pretende-se conter no estoque inicial da
filial assim como o preço de compra e venda dos mesmos, na análise não foi considerado
marcas e sim preços, os preços mais baixos de compra e venda da empresa. Dados obtidos
través de Notas fiscais de compra e de venda da empresa.
Na análise da fixação dos preços o proprietário da empresa relata que não faz um
estudo prévio e não costuma elaborar grandes contas para isso, ele costuma estar sempre
observando os preços e marcas da concorrência e tem uma margem de 60 a 90% de acréscimo
em cada produto.
Junto aos produtos escolhidos a pesquisadora junto com o proprietário da matriz
fizeram uma relação dos produtos que devem conterá matriz pelo menos,inicialmente.Para
futuramente ,com a evolução do capital irem complementando com outros produtos como:
gesso,lixas,espátulas,luvas,removedor de tintas,sela água,etc.
Os preços abaixo servem como auxilio na obtenção dos próximos dados e para fins de
auxiliar na visão de mercado e custos, todos os preços de compra já estão acrescidos de IPI.
79
TABELA 6: VALORES DOS PRODUTOS
PRODUTO VALOR COMPRA VALOR VENDA
TINTA PVA
3600L
18L
R$ 8,64
R$ 30,22
R$ 17,50
R$ 59,80
TINTA ACRÍLICA
3600L
18L
R$ 14,82
R$ 52,40
R$ 22,00
R$ 71,90
TINTA ESMALTE SINTÉTICO
3600L
1L
225ML
R$ 16,67
R$ 4,97
R$ 2,76
R$38,60
R$14,00
R$6,00
TINTA ÓLEO
3600L
1L
R$ 13,01
R$ 4,92
R$ 28,00
R$ 12,00
SELADOR
3600L
18L
R$ 10,90
R$ 27,89
R$19,00
R$ 50,00
VERNIZ
INCOLOR 3600L
TINGIDO 3600L
1L
R$20,50
R$ 26,78
R$ 5,80
R$35,00
R$46,00
R$12,00
ROLO R$ 3,01 R$ 4,20
PINCEL R$ 0,99 R$ 2,00
BANDEJA R$ 1,24 R$4,00
CORANTE PARA TINTA R$ 1,02 R$ 2,60
SOLVENTE
1L
R$ 3,06
R$ 5,50
Fonte: Notas fiscais de compra e venda da empresa matriz. (dados primários 2008)
80
Na tabela que segue abaixo a pesquisadora apurou todas as vendas destes produtos da
tabela acima no ano de 2008, através da verificação das notas fiscais emitidas pela empresa, à
contabilidade da matriz tem todos os talões de notas e nestes constam a via da empresa.
Parte-se do pressuposto que com a quantidade de itens vendidos por mês
conseguiremos chegar ao valor exato de vendas por mês. Com a tabela abaixo também
podemos destacar o total de compras de cada produto por mês e por ano.
Percebe-se que nos meses que para nossa cultura destina-se o inverno as vendas deste
setor decaem e logo que inicia-se o calor as vendas crescem,em conversa sobre esta questão
com os trabalhadores da empresa os mesmos destacam que o inverno tende a ser muito
chuvoso e com isso alem das pessoas saírem menos para as compras não é aconselhável a
pintura principalmente externa.
A pesar da pesquisadora não conseguir apurar estes dados dos anos que antecederam
2008 ao mostrar a análise feita para o proprietário do local o mesmo mostrou-se surpreso com
o que pode-se apurar com estes valores e que os declínios de vendas do inverno nunca haviam
sido mensurados.
Tende-se com estes dados facilitar a visualização da quantidade de produtos
vendidos por mês, durante 12 meses, referente a o ano de 2008, junto à empresa. Segue
abaixo Tabela 7:
81
TABELA 7: VENDAS POR PRODUTOS E MESES DURANTE ANO 2008
J F M A M J J A S O N D
TINTA PVA
3600L
18L
302
37
307
32
253
24
256
22
110
17
108
16
147
15
176
20
201
20
249
21
299
33
307
36
TINTA ACRÍLICA
3600L
18L
227
20
232
22
154
18
151
15
82
12
85
10
71
11
77
15
81
19
94
23
111
24
153
27
TINTA ESMALTE
3600L
1L
225ML
45
213
310
42
200
301
41
121
242
35
104
236
16
83
181
17
79
176
19
92
183
20
117
202
22
128
209
25
152
222
35
203
250
40
209
259
TINTA ÓLEO
3600L
1L
54
118
47
102
45
93
32
80
26
71
21
63
27
58
31
82
35
77
40
80
45
93
49
99
SELADOR
3600L
18L
40
33
41
31
38
27
26
26
28
21
20
15
19
12
17
16
25
15
27
19
37
22
39
27
VERNIZ
INC 3600L
TING3600L
1L
47
30
62
42
27
58
36
25
55
21
22
49
23
17
31
17
10
25
18
12
20
15
10
20
13
16
22
23
19
25
25
22
38
32
26
45
ROLO 115 100 107 82 76 53 50 71 79 78 93 104
PINCEL 200 154 100 103 122 94 82 60 66 127 132 178
BANDEJA 36 38 32 24 17 12 9 17 22 35 40 32
CORANTE 370 322 303 287 226 180 172 191 204 300 291 314
SOLVENTE
1L
66
61
63
58
55
47
32
22
26
27
32
45
Fonte: Talão de notas fiscais da empresa durante o ano de 2008. (dados primários 2008)
82
Na tabela 8 que segue abaixo a pesquisadora procurou mostrar o total de compras e
vendas destes produtos que seguem multiplicando o preço de compra e de venda pelo total de
vendas e compras respectivo. Para que assim possamos ter uma noção de quanto se comprou,
ou seja, se pagou pelo estoque e quanto se vendeu, sem descontar nenhum custo, por
enquanto, assim na elaboração do fluxo de caixa na tabela seguinte ficará mais fácil a
visualização.
A contabilidade da empresa não se propôs a disponibilizar os dados, tendo a
pesquisadora que fazer as multiplicações item por item,valor por valor, para que os fatos
fiquem o mais próximo da realidade possível, facilitando na análise da viabilidade.
Utilizou-se na tabela abaixo o valor total de compras por mês de cada item sem a
preocupação de marcas nem preços,e na utilização dos preços de venda e compra teve-se o
cuidado de usar-se o preço mais econômico da empresa tanto de venda como de compra para
que na pior das hipóteses, o cliente adquirindo somente o produto de menor, os dados
continuem com a mesma relevância.
Segue abaixo Tabela 8 indicando o total de compras e vendas pro mês da empresa
matriz no ano de 2008, a fonte utilizada foi notas fiscais de compra para a utilização dos
preços e análise de IPI e o valor de venda do produto através das NFs.
TABELA 8: TOTAL DE COMPRAS E VENDAS MÊS A MÊS
PRODUTO QUANTIDADE DE
COMPRAS ANUAL
PREÇO DE
COMPRA
PREÇO DE
VENDA
TOTAL DE
COMPRAS
TOTAL DE
VENDA
TINTA PVA
3600L
18L
2715
293
R$ 8,64
R$ 30,22
R$ 17,50
R$ 59,80
R$23.457,60
R$8.854,46
R$47512,50
R$17.521,40
TINTA ACRÍLICA
3600L
18L
1518
216
R$ 14,82
R$ 52,40
R$ 22,00
R$ 71,90
R$22.496,76
R$11.318,40
R$33.396,00
R$15.530,40
TINTA ESMALTE
3600L
1L
225ML
357
1701
2771
R$ 16,67
R$ 4,97
R$ 2,76
R$38,60
R$14,00
R$6,00
R$5951,19
R$8.453,97
R$7.647,96
R$13.780,20
R$23.814,00
R$16.626,00
83
TINTA ÓLEO
3600L
1L
452
1016
R$ 13,01
R$ 4,92
R$ 28,00
R$ 12,00
R$5.580,52
R$4.998,72
R$12.656,00
R$12.192,00
SELADOR
3600L
18L
264
357
R$ 10,90
R$ 27,89
R$19,00
R$ 50,00
R$7.362,96
R$3.891,30
R$13.200,00
R$6.783,00
VERNIZ
INC 3600L
TING3600L
1L
312
236
450
R$20,90
R$ 26,78
R$ 5,80
R$35,00
R$46,00
R$12,00
R$6.520,80
R$6.320,08
R$2.610,00
R$10.920,00
R$10.856,00
R$5.400,00
ROLO 1008 R$ 3,01 R$ 4,20 R$3.034,08 R$4.233,60
PINCEL 1418 R$ 0,99 R$ 2,00 R$1.403,82 R$2.836,00
BANDEJA 314 R$ 1,24 R$4,00 R$389,36 R$1256,00
CORANTE 3160 R$ 1,02 R$ 2,60 R$3.223,20 R$8.216,00
SOLVENTE
1L
534
R$ 3,06
R$ 5,50
R$1.634,00
R$8.216,00
TOTAL R$135.449,18 R$256.729,10
FONTE: Notas Fiscais da empresa (dados primários 2008).
84
4.6.2 Fluxo de caixa
È no fluxo de caixa que acompanhamos as entradas e saídas de caixa para assim auxiliar na tomada de decisões e também para uma
melhor visualização do cenário financeiro que a empresa se inseri. Segue ma Tabela 9 abaixo o fluxo de caixa da empresa nos 12 meses do ano
de 2008.
TABELA 9: FLUXO DE CAIXA
FONTE: Valores obtidos através de cálculos realizados pela pesquisadora em dados primários 2008.
85
4.6.3 Demonstração de resultados
Após a análise mês a mês através do Fluxo de caixa do ano de 2008, segue abaixo o
DRE do ano que normalmente são elaborados com fins de demonstrações legais. Como a
empresa matriz trabalha com vários produtos do setor de construção e não somente com o
ramo de tintas, a pesquisadora precisou separa os dados para a obtenção dos valores tanto
unitários de cada produto, quanto os fixos e variáveis. Os tributos utilizados representados
como Alíquota de 6,84%, seguem a linha do Simples Nacional devido ao valor de
faturamento anual da empresa, e tendo como base a tabela disponibilizada pelo Sebrae Sc.
TABELA 10: DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS
FONTE: Notas fiscais da empresa(dados primários 2008).
86
4.6.4 Valor Presente Líquido
O método de valor presente líquido (VPL) segundo Souza (2001, p.37) “... é a
concentração de todos os valores esperados em um fluxo de caixa na data zero.” Para essa
análise usa-se a Taxa mínima de atratividade (TMA) que para Souza (2001) é uma taxa de
baixo grau de risco disponível para aplicação e análise.
Junto ao cálculo abaixo apresentado analiza-se o VPL mensalmente,durante 12 meses,
com TMA o retorno mínimo da caderneta de poupança (0,5% a.m em média) obtido através
do Banco Santander, totalizando uma TMA de 1,5% a.m, pois a pesquisadora fez a opção de
acrescentar 1% a.m como objetivo de retorno .O modo utilizado para o cálculo foi através da
calculadora HP 12c. Segue abaixo o VPL da empresa:
33.635,00<CHS<g<Cfo>
12.595,95<g>CFj>
10.213,70<g>CFj>
9.363,56<g>CFj>
8.224,19<g>CFj>
5.098,34<g>CFj>
4.392,94<g>CFj>
4.724,02<g>CFj>
5.742,19<g>CFj>
6.388,41<g>CFj>
7.896,87<g>CFj>
9.954,06<g>CFj>
11.111,80<g>CFj>
1,5%<i>
<f> <NPV> = 53.631,90
87
Obteve-se como resposta da análise do Valor Presente líquido da empresa
como atraente e viável, devido o valor do VPL que foi R$53.631,90 ser maior
que zero.
4.6.5 Taxa Interna de Retorno
Para Souza (2001, p. 74) “... a Taxa Interna de Retorno (TIR), por definição, é a taxa
que torna o Valor presente Líquido (VPL) de um fluxo de caixa igual a zero.”Após a análise
do VPL o qual se utiliza no cálculo abaixo, partimos para a taxa interna de retorno. Segue
abaixo o cálculo da TIR:
33.635,00<CHS<g<Cfo>
12.595,95<g>CFj>
10.213,70<g>CFj>
9.363,56<g>CFj>
8.224,19<g>CFj>
5.098,34<g>CFj>
4.392,94<g>CFj>
4.724,02<g>CFj>
5.742,19<g>CFj>
6.388,41<g>CFj>
7.896,87<g>CFj>
9.954,06<g>CFj>
11.111,80<g>CFj>
1,5%<i>
<f> <NPV> = 53.631,90 <f> <IRR> = 24,19% a.m
88
A respostas da análise que a pesquisa procurou através da TIR , comprando a
taxa da TIR com a TMA utilizada que no caso foi 1,5% a.m,obteve-se uma
resposta positiva, pois a taxa da TIR foi superior a TMA, sendo assim a
pesquisa qualifica-se como viável e atraente.
4.6.6 Realização do payback
Souza (2002, p.81) define payback como “... o número de períodos necessários para
que o fluxo de benefícios supere o capital investido. Sendo assim a pesquisa parte para o
terceiro mecanismo matemático de análise de viabilidade, mecanismos estes que servem
como apoio maior na tomada decisões, pois apóia-se em elementos quantitativos.
Segue abaixo na tabela 12 o fluxo do payback, utilizando-se da taxa de 1,5% já
incorporada no VPL, que representa 0,5% índice da caderneta de poupança mais 1% como
proposta da pesquisadora.
TABELA 11: Payback descontado do fluxo
FONTE: Valores calculados através de Notas Fiscais da empresa matriz.
89
Cálculo Payback descontado:
2.353,53 = 0, 30373 X 12 = 3, 64476 – 3 = 0, 64476 X 30 = 19,34
7.748,70
Verificando os valores apresentados na tabela 12, o payback de retorno é 4 meses e 19
dias.
4.6.7 Análise dos dados
Como salienta Souza (2001, p.59) “... a decisão de se fazer um investimento de capital
é parte de um processo que envolve a geração e avaliação de diversas alternativas que
atendem as especificações técnicas dos investimentos”. Para se chegar a respstas mais
completas na viabilidade de um projeto utiliza-se ferramentas de medição.
Segue abaixo na tabela 13 uma demonstração de todos os valores de análise obtidos
pelos cálculos propostos na pesquisa.
TABELA 12: Síntese de respostas
FONTE: Dados coletados através dos resultados da pesquisa
90
5 Conclusão
O empreendedorismo cresce a cada dia que passa no ambiente econômico onde o
empreendedor visa independência financeira e o crescimento profissional, com isso a análise
de viabilidade traz ao pesquisador uma visão de vários aspectos para seu futuro negócio,
proporcionando escolhas mais precisas por conseqüência que menos erros acontecem na
empregabilidade de seu capital.
Conforme abordado no problema de pesquisa o presente estudo analisou a
possibilidade de abrir uma filial da empresa Eletrotubos, mais precisamente no ramo de tintas,
no bairro Rio Tavares sendo que para isso uma série de análises foram feitas que ajudaram na
determinação da viabilidade da empresa.
O estudo tinha como objetivos descrever a estrutura organizacional da empresa
entrante onde foi descrito passo a passo todo o histórico de evolução da matriz Eletrotubos
visando o real suporte que a mesma poderá proporcionar a filial, apresentar a região em
potencial para a abertura da filial, apresentação esta que a pesquisadora explanou com mapas
e análise populacional mostrando uma exatidão dos fatos e a real expansão do local, no caso
Rio Tavares.
Também como objetivos prospectou os fornecedores para atender filial onde viu-se
como oportunidade a utilização do crédito da matriz para a filial junto aos fornecedores como
também novas marcas para o mercado local,houve também a descrição dos concorrentes em
potencial da região escolhida onde pose-se observar a real carência de uma empresa deste
segmento no local.
E como ultimo objetivo analisou a viabilidade financeira onde a pesquisadora com a
ajuda de um contabilista local descreveu e quantificou todos os gastos necessários para a
abertura da filial juntamente com um capital de giro.
Também dentro da área financeira houve o estudo dos valores de VPL, TIR e
PAYBACK, trazendo resultados satisfatórios a pesquisa e dando uma maior segurança para o
investimento.
Os resultados atenderam as expectativas da acadêmica, pois se obteve uma resposta
clara da viabilidade do empreendimento tanto no aspecto do composto de marketing quanto
no aspecto financeiro. Após a demonstração da presente pesquisa para o proprietário da
91
matriz, o mesmo aceitou o financiamento de 100% do valor necessário para a abertura da
filial.
O ponto de destaque do estudo foi trabalho que a pesquisadora teve em explorar toda a
região, de concorrente por concorrente, verificando instalações, preços, modos de
atendimento e fazendo um comparativo com toda a estrutura da matriz, após esta analise
acadêmica conseguiu vislumbrar um cenário rico e próspero para futura filial visto a carência
do local em todos os aspectos abordados.
A sugestão final após a acadêmica ter analisado todos os objetivos propostos foi pelo
estudo foi a de um complemento para a empresa, onde o ramo de serviços no local é mais
carente ainda. Como a empresa pretende trabalhar com toda a estrutura de tintas quem sabe
ela poça montar um projeto em parceria com profissionais independentes e arquitetos de
entregar os serviços completo ao cliente não somente a tinta para a pintura.
Esta análise de viabilidade proporcionou a acadêmica uma visão mais sistêmica sobre
todos os processos administrativos, como também a possibilidade de aliar referencias teóricas
com práticas.
92
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