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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAS APLICADAS - GESTÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Cibele Hoffmann
Processo de motivação: um estudo de caso na Secretaria Municipal de
Administração da Prefeitura Municipal de São José
São José 2008
Cibele Hoffmann
Processo de motivação: um estudo de caso na Secretaria Municipal de
Administração da Prefeitura Municipal de São José
Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado como requisito
parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração
da Universidade do Vale do Itajaí.
Professora Orientadora: Evelize Mara de Souza Gomes Martins
São José 2008
Cibele Hoffmann
Processo de motivação: um estudo de caso na Secretaria Municipal de
Administração da Prefeitura Municipal de São José
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final pela Coordenação do Curso de Administração da Universidade do Vale do Itajaí, em 02 de dezembro de 2008.
Prof.(a) MSc. Luciana Merlin Bervian Univali – Campus São José Coordenador (a) do Curso
Banca Examinadora:
Prof.(a) MSc. Evelize Mara de Souza Gomes Martins
Univali – Campus São José Professora Orientadora
Prof.(a) MSc. Amarildo Felipe Kanitz
Univali – Campus São José Membro
Prof.(a) MSc. Kellen da Silva Coelho
Univali – Campus São José Membro
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À minha família, meu pai Vilmar, minha
mãe Cida, minha irmã Karinne, meu irmão Rafael e
minha avó Lourdes, por me apoiarem nas horas que
mais precisei.
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AGRADECIMENTOS
Agradeço em primeiro lugar a Deus, pela vida, por nunca me deixar sozinha e por me
dar coragem de chegar até aqui.
Agradeço à Prefeitura Municipal de São José, em especial ao Prefeito Fernando
Melquiades Elias, que me deu a oportunidade e a abertura para obter as informações que
foram necessárias para realização deste trabalho.
Também agradeço a minha orientadora, Professora MSc. Evelize Mara de Souza
Gomes Martins, que foi sempre prestativa e me deu o apoio suficiente para a elaboração do
trabalho.
Agradeço aos amigos que conquistei nessa universidade, que ao longo destes cinco
anos contribuíram com seus conhecimentos, carinho e atenção.
Finalizo agradecendo aos amigos e amigas que me apoiaram na elaboração deste
estudo, com palavras de incentivo, carinho e compreensão: Karinne, Carla, Suzi, Josi, Pâmela,
Patrícia, Kris.
Obrigada por tudo!
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Os momentos mais esplêndidos da vida
não são os chamados dias de êxito, mais sim,
aqueles dias em que, saindo do desânimo e do
desespero, sentimos ergue-se dentro de nós um
desafio: a vida e a promessa de futura realização.
Gustave Flaubert
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RESUMO
Este Trabalho de Conclusão de Estágio tem como objetivo geral analisar o processo de motivação dos funcionários da Secretaria Municipal de Administração da Prefeitura Municipal de São José. Em termos de objetivos específicos buscou-se identificar os fatores que influenciaram o funcionário no ingresso na Secretaria Municipal de Administração da Prefeitura de São José, verificar a satisfação com relação aos benefícios e direitos oferecidos aos funcionários, identificar o grau de satisfação dos funcionários com relação às atividades que desenvolvem na organização, identificar as principais necessidades dos servidores frente ao trabalho, como as fisiológicas, de segurança e proteção, de estima, social, de afeto e auto-realização no contexto da organização em estudo e apontar os fatores causadores de satisfação e insatisfação no ambiente de trabalho da Secretaria Municipal de Administração da Prefeitura de São José. Na fundamentação teórica foram apontados alguns tópicos sobre a importância da motivação na organização, teorias motivacionais, motivação e sua relação com o clima organizacional, e, por último, uma visão geral de administração pública. Quanto a metodologia adotada trata-se de um estudo de caso descritivo, com uma abordagem quantitativa. A população pesquisada compreendeu todos os funcionários da Secretaria Municipal de Administração que trabalham na sede da Prefeitura Municipal de São José, tratando-se, então, de um censo. Os dados primários foram coletados através de um questionário elaborado de acordo com os aspectos fisiológicos, de segurança e proteção, de auto-estima, social, e de auto-realização, mantendo a divisão das questões de caráter particular para identificação do perfil dos funcionários. Os resultados obtidos foram tabulados, com auxílio da ferramenta Microsoft Excel com intuito de facilitar a leitura dos dados para posterior interpretação baseada nas teorias estudadas e apresentada descritivamente segundo os objetivos propostos. Concluiu-se que segundo a percepção dos funcionários as necessidades de segurança são atendidas, mas há necessidade de atenção com relação às políticas da organização. Os funcionários da Prefeitura Municipal de São José, estão satisfeitos com a estabilidade que o serviço público proporciona e possuem orgulho de trabalhar na organização, porém estão insatisfeitos com relação ao salário e com a falta de treinamento dos funcionários. Os entrevistados não percebem os benefícios oferecidos pela organização.
Palavras-chave: Motivação, Desempenho, Serviço público.
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ABSTRACT
This work Completion of Stage aims to examine the general process of motivation of officials of the Municipal Department of Administration's City of San José In terms of specific objectives sought to identify the factors that influenced the official ticket in the Municipal Department of Administration of Mayor of San Jose, check the satisfaction with respect to rights and benefits offered to employees, identify the degree of satisfaction of employees with respect to activities that develop in the organization, identify the main needs of servers front of the work, such as physiological, safety and protection of esteem, social, affection and self-realization in the context of the organization for study and point out the causative factors of satisfaction and dissatisfaction in the work environment of the Municipal Department of Administration's Hall of San Jose in theoretical foundations were pointed out some topics on the importance of motivation in the organization, motivational theories, motivation and its relationship with the organizational climate, and, finally, an overview of public administration. As the methodology is a case study describing, with a quantitative approach. The population studied included all employees of the Municipal Department of Administration who work at the headquarters of the Municipality of San Jose, in the case, then a census. The primary data were collected through a questionnaire prepared in accordance with the physiological aspects, security and protection, self-esteem, social, and self-realization, keeping the division of the issues that are particular to identify the profile of officials. The results were tabulated, with the help of the tool Microsoft Excel in order to facilitate the reading of the data for further interpretation based on the theories studied and presented descriptively according to the proposed objectives. It was the second that the perception of officials the need for security are met, but there is a need for attention with regard to the policies of the organization. Officials of the Municipality of San Jose, are satisfied with the stability that provides the public service and have pride in the organization of work, but are unsatisfied with respect to wages and a lack of training of officials. The interviewees do not realize the benefits offered by the organization. Key words: Motivation, Performance, Public service.
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Lista de ilustrações
Figura 1: Processo de motivação. ............................................................................ .....21
Figura 2: A hierarquia das necessidades de Maslow................................................................23
Figura 3: As três dimensões básicas segundo Vroom................................................................29
Figura 4: Resumo da teoria do reforço......................................................................................32
Figura 5: As características das teorias X e Y...........................................................................33
Quadro 1: Fatores motivacionais e fatores higiênicos...............................................................26
Quadro 2: Categorias de análise................................................................................................44
9
Lista de Gráficos
Gráfico 1:Motivos que levaram o funcionário a trabalhar na PMSJ...............................50
Gráfico 2:Satisfação dos funcionários com relação aos benefícios e direitos oferecidos
pela PMSJ........................................................................................................................51
Gráfico 3: Percepção dos funcionários sobre se as atividades são desafiadoras.............52
Gráfico 4: Percepção dos funcionários sobre se as atividades são dinâmicas.................53
Gráfico 5: Respeito a jornada de trabalho........................................................................53
Gráfico 6: Segurança no ambiente de trabalho................................................................54
Gráfico 7: Contribuição do ambiente físico para o desempenho do trabalho..................55
Gráfico 8: Equipamentos e materiais adequados para a realização das atividades..........55
Gráfico 9: Condições adequadas para a realização do trabalho com qualidade..............56
Gráfico 10: Estabilidade..................................................................................................57
Gráfico 11:Adequação dos sistemas informatizados da PMSJ para a realização das
tarefas...............................................................................................................................57
Gráfico 12: Urgência para a realização das tarefas..........................................................58
Gráfico 13: Amizade no grupo de trabalho......................................................................59
Gráfico 14: Relacionamento entre as pessoas do setor....................................................59
Gráfico15: Participação nas decisões que interferem no trabalho ..................................60
Gráfico 16: Orgulho em trabalhar na PMSJ.....................................................................60
Gráfico 17: Reconhecimento com relação ao mérito na PMSJ........................................61
Gráfico 18: Realização com a escolha profissional.........................................................61
Gráfico 19: Contribuição para as mudanças na sociedade josefense...............................62
Gráfico 20: Reconhecimento da sociedade por trabalhar na PMSJ.................................63
Gráfico 21: Motivos que mantém o funcionário trabalhando na PMSJ...........................64
Gráfico 22: Quantitativo de funcionários suficientes.......................................................65
10
Gráfico 23: Quantidade de serviço versus estresse nas pessoas do setor.........................65
Gráfico 24: Satisfação com o salário ..............................................................................66
Gráfico 25: Remuneração compatível com a responsabilidade do trabalho....................67
Gráfico 26: Treinamento adequado para a realização das tarefa.....................................67
Gráfico 27: Preocupação da PMSJ com a qualidade de vida dos funcionários...............68
Gráfico 28: Tratamento com igualdade............................................................................69
Gráfico 29: Status.............................................................................................................69
11
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 13
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA ......................................................................................... 14
1.2 PERGUNTAS DE PESQUISA ........................................................................................ 15
1.2.1 Objetivo geral ......................................................................................................... 15
1.2.2 Objetivos específicos.............................................................................................. 15
1.3 JUSTIFICATIVA........................................................................................................... 16
1.4 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO ...................................................................... 17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA........................................................................... 18
2.1 MOTIVAÇÃO: HISTÓRICO E CONCEITOS ........................................................................ 18
2.2 TEORIAS DE MOTIVAÇÃO............................................................................................. 22
2.2.1 Teorias de conteúdo.................................................................................................... 22
2.2.1.1 A hierarquia de necessidades do psicólogo Abraham Maslow ................................... 22
2.2.1.2 Teoria dos dois fatores motivacionais de Herzberg. ................................................... 24
2.2.1.3 Teoria ERC de Clayton Alderfer................................................................................. 27
2.2.1.4 Teoria das necessidades adquiridas de McClelland .................................................... 27
2.2.2 Teoria de processo....................................................................................................... 28
2.2.2.1 Teoria da expectação de Victor Vronn........................................................................ 29
2.2.2.2 Teoria do reforço positivo ........................................................................................... 30
2.3 MOTIVAÇÃO E SUA RELAÇÃO COM O CLIMA ORGANIZACIONAL .................................... 33
2.4 MOTIVAÇÃO, DESEMPENHO E SATISFAÇÃO NO TRABALHO ............................................. 35
2.5 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA........................................................................................... 36
3. ASPECTOS METODOLÓGICOS ........................................................................... 39
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA .................................................................................... 39
3.2 CONTEXTO E PARTICIPANTES ......................................................................................... 40
3.3 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS.............................................. 41
3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS .............................................................................. 44
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS .......................................... 45
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO..............................................................45
12
4.2 O PERFIL DOS PESQUISADOS..................................................................................47
4.3 A ANÁLISE DOS RESULTADOS...............................................................................50
4.3.1 Fatores que influenciaram o funcionário no ingresso ...................................................50
4.3.2 Satisfação com relação aos benefícios e direitos oferecidos aos funcionários ...............
.................................................................................................................................................. 51
4.3.3 Satisfação dos funcionários com relação as atividades exercidas .................................52
4.3.4 Principais necessidades dos servidores frente ao trabalho ............................................53
4.3.5 Fatores causadores de satisfação e insatisfação no ambiente de trabalho
...................................................................................................................................................64
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................................70
6. REFERÊNCIAS ..............................................................................................................
ANEXO 1 Organograma da Secretaria Municipal de São José............................................... 74
ANEXO 2 Descrições das unidades e cargos da Secretaria da Administração........................75
APÊNDICE 1 Questionário..................................................................................................... 77
1 INTRODUÇÃO
Os recursos humanos estão no centro de definições fundamentais para o entendimento
do contexto organizacional. Heilborn e Lacombe (2003, p.13) em sua conceituação sobre o
que é uma organização atestam que “são grupos de pessoas que se constituem de forma
organizada para atingir objetivos comuns.” A respeito do que é administrar analisam que
trata-se de um conjunto de preceitos que objetivam planejar, organizar, dirigir, coordenar e
controlar os esforços de um grupo de indivíduos que se associam para atingir um resultado em
comum.
Desta forma, as pessoas representam um fator primordial para o sucesso das
organizações, sendo vistas não apenas como cumpridoras de tarefas e sim como delineadoras
do alcance dos objetivos e metas. Sem o envolvimento das pessoas a administração em prol
aos objetivos da organização fica prejudicada. Atualmente, possuir estrutura e tecnologia
eficiente continua sendo importante, mas dispor de profissionais capacitados e capazes de
conduzir uma organização na direção certa é fundamental. Segundo Davenport e Prusak
(2003), o conhecimento para tomar as decisões acertadas não se consolida rapidamente, pois é
resultado de experiência, valores, informações contextuais e discernimento técnico que
proporciona uma referência.
Portanto, atualmente acredita-se que o desempenho de uma organização está
intimamente ligado à administração de pessoal. Considera-se que as pessoas desempenham
suas atividades com mais atenção e motivação quando a organização oferece condições
adequadas para desenvolvê-las. A valorização também é importante e as organizações passam
a se preocupar em encontrar uma forma de manter seus funcionários motivados, acreditando
que isso possa acarretar em um melhor desempenho, fazendo com que cada funcionário
realize sua tarefa com eficácia e disciplina. As pessoas precisam estar motivadas para
trabalharem mais felizes e alcançarem seu potencial pleno, gerando benefícios para ambas as
partes.
Percebe-se que o salário, visto de maneira isolada, não pode ser considerado como
fator motivacional, pois é apenas a recompensa pelo trabalho prestado pelo funcionário.
Porém, quando analisado o aspecto que o salário é capaz de satisfazer as necessidades das
pessoas, ou que está em equilíbrio interna e externamente, pode fortalecer aspectos
motivadores das pessoas no que tange a valorização.
14
Desta forma, a questão atual do mundo corporativo é como e de que forma motivar
seus funcionários, de modo que os seus objetivos estejam em sintonia com os da organização.
As empresas buscam a aplicação de pesquisas e estudos voltados às necessidades dos
seus funcionários, com o objetivo de deixá-los motivados para suas funções de modo
aumentar seu bem estar e a sua produtividade.
Na administração pública não é diferente. A sociedade exige serviços de qualidade,
melhor atendimento e os órgãos públicos estão repensando o seu modelo de gestão e adotando
estratégias assemelhadas as utilizadas nas empresas privadas. Devido a isto, os
administradores públicos estão buscando novos meios de motivar seus funcionários para
prestar um serviço de qualidade e que seja percebido pela população.
O presente estudo é direcionado para a Prefeitura Municipal de São José que é uma
organização que atende a população josefense. O município de São José está localizado na
Região da Grande Florianópolis e é o quarto mais antigo de Santa Catarina. Dentro desta
realidade organizacional existe a Secretaria Municipal de Administração responsável pela
execução de formulação de diretrizes básicas para a política de organização, de modernização
administrativa e de desenvolvimento dos recursos humanos, além de exercer outras atividades
inerentes à administração. A área focada exclusivamente na administração de pessoas efetua a
folha de pagamento mensal dos servidores, atos de admissão, demissões, exonerações e
dispensa de servidores, plano de cargo e salários e promovem políticas de inovação na área de
recursos humanos, atividades básicas ao funcionamento de qualquer organização.
(PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ, 2004).
1.1 Problema de pesquisa
O município de São José passa por um período de crescimento econômico e
populacional acarretando o aumento do número de funcionários da Prefeitura Municipal. Em
decorrência, busca-se estruturar as atividades de Recursos Humanos na organização e
entende-se que a compreensão do processo de motivação dos funcionários é um passo
importante para a melhoria da qualidade do serviço prestado a população e também para auto-
realização dos funcionários da Secretaria de Administração da Prefeitura Municipal de São
José.
Desta forma, pretende-se verificar questões relacionadas ao ambiente de trabalho,
condições físicas e ambientais, relacionamentos, fatores determinantes para ocasionar a
15
satisfação ou insatisfação no trabalho e ao final desse estudo responder a seguinte pergunta de
pesquisa:
Como acontece o processo de motivação na Secretaria Municipal de
Administração da Prefeitura Municipal de São José?
1.2 Perguntas de pesquisa
· Quais os fatores que influenciaram o funcionário no ingresso na Secretaria Municipal
de Administração da Prefeitura de São José?
· Como está a satisfação com relação aos benefícios e direitos oferecidos aos
funcionários da Secretaria Municipal de Administração da Prefeitura de São José?
· Como está a satisfação dos funcionários com relação às atividades que desenvolvem
na organização.
· De que maneira pode-se estimular os funcionários a produzir mais ou desempenhar
suas funções com eficácia?
· Quais são as principais necessidades dos servidores frente ao trabalho, como as
fisiológicas, de segurança e proteção, de estima, social, de afeto e auto-realização no
contexto da organização em estudo?
· Quais são os fatores causadores de satisfação e insatisfação no ambiente de trabalho da
Secretaria Municipal de Administração da Prefeitura de São José.
1.2.1 Objetivo geral
· Analisar o processo de motivação dos funcionários da Secretaria Municipal de
Administração da Prefeitura de São José.
1.2.2 Objetivos específicos
· Identificar os fatores que influenciaram o funcionário no ingresso na Secretaria
Municipal de Administração da Prefeitura de São José;
· Verificar a satisfação com relação aos benefícios e direitos oferecidos aos funcionários
da Secretaria Municipal de Administração da Prefeitura de São José.
16
· Identificar o grau de satisfação dos funcionários com relação às atividades que
desenvolvem na organização.
· Identificar as principais necessidades dos servidores frente ao trabalho, como as
fisiológicas, de segurança e proteção, de estima, social, de afeto e auto-realização no
contexto da organização em estudo.
· Apontar os fatores causadores de satisfação e insatisfação no ambiente de trabalho da
Secretaria Municipal de Administração da Prefeitura de São José.
1.3 Justificativa
Castro (1978 apud Mattar, 2005) revela que qualquer que seja o tema escolhido para
um trabalho científico, deve atender a três critérios que justifiquem o estudo e evite a
frustração ao chegar a seu final: importância, originalidade e viabilidade.
De acordo com estes critérios a pesquisa foi importante, pois visou analisar o processo
de motivação dos funcionários da Secretaria Municipal de Administração da Prefeitura de São
José contribuindo para uma adequada gestão de pessoas em uma organização que sente a
necessidade de zelar por seus funcionários. A importância de analisar o processo de
motivação nas organizações reside na ponderação que o mesmo pode significar o marco
inicial para estruturação das atividades de recursos humanos, pois nela está contida a base
para compreender o relacionamento interpessoal na organização.
Com relação à originalidade, embora seja um tema exaustivamente pesquisado nos
meios acadêmicos apresenta como diferencial o fato de ter sido realizado na administração
pública considerando em sua análise todas as pessoas que contribuem para o resultado da
organização.
Quanto à viabilidade para o estudo, a pesquisa não incorreu em custos financeiros
elevados para a sua realização e houve tempo hábil para a conclusão do estudo. Destaca-se
que a organização demonstrou interesse no estudo apoiando a pesquisadora no que foi
necessário.
Para a pesquisadora foi uma excelente oportunidade de colocar em prática os
conhecimentos adquiridos durante o curso, aproximando-a do cotidiano administrativo e
ajudando não só a organização, como gerando experiência e incremento de currículo
profissional na área de Recursos Humanos.
17
A universidade por sua vez teve mais um trabalho científico armazenado em suas
dependências para que possa ser explorado por outros acadêmicos, bem como amplia a
reflexão sobre o tema em questão. Contribui para o cumprimento de sua missão.
1.4 Apresentação geral do trabalho
Na introdução realiza-se a apresentação do tema explorado nesta pesquisa, a
motivação, que culmina na definição da pergunta de pesquisa, e nos objetivos geral e
específicos que buscou responder de que maneira acontece o processo de motivação dos
funcionários na Secretaria Municipal de Administração da Prefeitura de São José. Apresenta-
se ainda a justificativa para a sua realização.
O segundo capítulo discorre na fundamentação teórica sobre a motivação,
conceituando-a, apresentando o seu histórico, a sua importância, as principais teorias
desenvolvidas a respeito, a sua relação com o clima organizacional e também a relação entre
capacidade, desempenho e motivação no trabalho. Além disso, apresentam-se alguns
conceitos básicos sobre a administração pública.
Descrevem-se, na seqüência, os aspectos metodológicos seguidos na realização desta
pesquisa com o intuito de assegurar o caráter científico necessário para validade das
conclusões levantadas. Caracteriza-se o estudo, apresenta-se o contexto, os participantes, os
procedimentos e os instrumentos de coletas de dados utilizados, assim como a forma que
aconteceu o tratamento e análise dos dados.
O quarto capítulo apresenta e analisa os dados coletados na pesquisa de campo, a
partir do questionário aplicado na Secretaria Municipal de Administração da Prefeitura de São
José.
Nas considerações finais retomam-se os resultados de pesquisa, a partir dos
pressupostos teóricos levantados durante a revisão bibliográfica, procurando averiguar se
ocorreu o alcance do objetivo geral inicialmente estabelecido para o trabalho.
Por fim, apresentam-se as referências utilizadas, assim como o anexo e o apêndice
pertinente ao estudo.
18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo são apresentados o histórico, os conceitos e as teorias de abordagem
sobre a motivação organizacional, assim como os conceitos básicos referente a administração
pública e aspectos relacionados a motivação, sob a ótica de autores como Gil (1994, 2001,
2006), Bergamini (1990,1997), Robbins (2000), Chiavenato (1994, 1999, 2000), Megginson,
Mosley e Pietri Jr. (1998) e Silva (2002) entre outros no que se refere ao tema proposto para a
pesquisa.
2.1 Motivação: histórico e conceitos
Segundo Bergamini (1997), percebe-se que cada um dos funcionários já traz, de
alguma forma dentro de si, as suas próprias motivações. Aquilo que mais interessa, então, é
encontrar e adotar recursos organizacionais capazes de não sufocar as forças motivacionais
inerentes às próprias pessoas.
Inicialmente, com a escola da Administração Científica de Taylor, o funcionário era
cobrado a produzir cada vez mais, sendo deixadas de lado suas necessidades pessoais. A
escola científica desenvolveu o conceito de Homo Economicus, onde o homem era apenas
motivado por incentivos monetários, ou seja, era um ser completamente irracional,
controlável e previsível. Os operários apenas obedeciam às ordens de seus supervisores, não
participando de nenhum planejamento e processo de decisões, já que não se via a maior
autonomia e controle como um fator motivacional. Como o homem era visto como avesso ao
trabalho, havia uma rigorosa supervisão da realização deste (MOTTA, 2002).
Com o surgimento da escola de Relações Humanas, o homem passa a ser visto como
Homo Social, conceito o qual critica o Homo Economicus, passando o homem a ser visto
como um ser que possui necessidades de segurança, aprovação social, prestígio e auto-
realização. O homem é condicionado pelo sistema social e pela biologia, e tem necessidade
social de afiliação aos grupos informais, tendo um comportamento complexo que não pode
ser explicado de forma simples como no Homo Economicus. Quando os homens se reúnem
em grupos, assim o fazem tendo em vista o atendimento de suas necessidades, especialmente
as de segurança, aprovação social e afeto. A escola de Relações Humanas vê na motivação a
grande possibilidade de levar o indivíduo a trabalhar para o atingimento dos objetivos da
19
organização formal. Para isso ele deveria participar da decisão que desse origem à tarefa que
deve executar, conhecendo o propósito de suas ações e trabalhos na empresa. Todavia essa
corrente continua vendo o homem como possível de ser manipulado, suas ações são
previsíveis assim como suas reações aos atos da diretoria da empresa (MOTTA, 2002).
Pode-se perceber através do estudo a respeito das escolas da Administração, a
evolutiva importância que se tem dado à motivação. Na busca por um melhor desempenho,
foram sendo percebidas às necessidades dos funcionários e o ganho de produtividade que o
suprimento das mesmas poderia representar.
Taylor (apud Heilborn; Lacombe, 2003) considerava que a melhor forma de obter
resultados seria vincular a remuneração ao cumprimento de metas individuais. Para Fayol
(apud Heilborn; Lacombe, 2003) o papel do administrador em relação à forma de lidar com os
subordinados, é a utilização da palavra comandar, dá uma medida da importância que a era à
motivação no início do século XX. A ênfase da teoria clássica é a estrutura organizacional e
as funções do administrador, sem muita preocupação com os aspectos humanos e a
motivação.
Na década de 1920 foram feitos estudos relacionados à importância da motivação nos
grupos de trabalho, um destes estudos foi realizado por Mary Parker Follet que fazia palestras
sobre liderança, motivação e a forma adequada de lidar com as pessoas e a importância da
coesão do grupo. Seus estudos sobre o conflito construtivo, as formas adequadas de dar
ordens e a importância da coordenação informal são até hoje atuais, apesar de terem sido
escritos há mais de meio século. (HEILBORN; LACOMBE, 2003).
Segundo Gil (1994a) a descoberta da importância do fator humano na empresa veio
proporcionar o refinamento da ideologia da harmonização entre capital e trabalho definida
pelos teóricos da administração cientifica . Com isso, pode-se dizer que as relações humanas
constituem um processo de integração de indivíduos numa situação de trabalho, de modo a
fazer com que os trabalhadores colaborem com a empresa e até encontrem satisfação de suas
necessidades sociais.
Desta forma, a motivação se apresenta como um campo fundamental do conhecimento
da natureza humana e da explicação do comportamento humano. É necessário conhecer o que
motiva uma pessoa para compreender o seu comportamento. Entretanto, definir exatamente o
que vem a ser motivação é algo difícil uma vez que esse termo vem sendo empregado em
vários sentidos. (CHIAVENATO, 1999).
20
Conforme Bergamini ( 1997, p.125) “ o tema motivação deve estudar o que, como e por
quê as pessoas se movimentam em determinada direção, partindo do princípio de que nem
todas as pessoas se propõem as mesmas coisas pelas mesmas razões”.
Silva (2002) entende a motivação como uma força existente dentro dos indivíduos, pela
qual tentam alcançar uma meta, para atender a uma necessidade ou expectativa.
Maximiano (2000, p.347) sustenta que motivação “é o processo pelo qual o esforço ou
ação que leva ao desempenho profissional de uma pessoa é implusionada por certos motivos”.
Esses motivos desempenham a influência de dois fatores o interno e o externo. Os motivos
internos são aqueles que surgem das próprias pessoas, já os motivos externos são aqueles
criados pela situação ou ambiente em que a pessoa se encontra.
Montana e Charnov (1999, p. 203) acreditam que motivação “é o processo de estimular
um indivíduo para que tome ações que irão preencher uma necessidade ou realizar uma meta
desejada”.
Para (GIL, 2006, p. 202)
Motivação é a força que estimula a pessoa a agir, no passado acreditava-se que essa força era determinada principalmente pela ação de outras pessoas, como pais, professores ou chefes. Hoje sabe-se que a motivação de outras pessoas tem sempre origem numa necessidade. Assim, cada um de nós dispõe de motivação própria geradas por necessidades distintas e não se pode, a rigor, afirmar que uma pessoa seja capaz de motivar a outra.
Segundo Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998), a motivação é um processo de indução
de uma pessoa ou um grupo, no qual cada um tem necessidades distintas, ao atendimento dos
objetivos da organização, enquanto tenta também atingir os objetivos pessoais.
Murray (apud Bergamini, 1990) afirma que um motivo se divide em dois componentes:
impulso e objetivo. Transpondo tal observação para um ambiente organizacional pode-se
dizer que a motivação está relacionada à busca da auto-realização, os objetivos. Os caminhos
percorridos para se chegar às metas subjetivamente preestabelecidas por cada indivíduo,
representam o impulso. Esse impulso pode ser influenciado pelo ambiente externo, mas não
deixará de ser parte de uma estrutura interna do indivíduo.
Segundo Stoner e Freemann (1999, p.322), “motivação são os fatores que provocam,
canalizam e sustentam o comportamento de um indivíduo”. Porém, é importante destacar que
embora várias pessoas estejam em um mesmo ambiente de trabalho, as pessoas são diferentes
enquanto indivíduos e buscam objetivos diferentes. Apresentam desta forma, necessidades,
21
valores pessoais, sistemas cognitivos, objetivos de vida e capacidade divergentes.
(TEIXEIRA, 2003).
Para Robbins (2000, p.342) “a motivação é a disposição de exercer um nível elevado e
permanente de esforço em favor das metas da organização, sob a condição de que o esforço
seja capaz de satisfazer alguma necessidade individual”.
A motivação, segundo Muchinsky (2004), pode ser definida em três dimensões: direção,
intensidade e persistência. A direção é aquela atividade para os quais o indivíduo direciona a
sua energia; a intensidade é a quantidade de motivação que gasta na procura de uma atividade;
e a persistência é a energia sustentada ao longo do tempo.
Apresenta-se, a seguir, Figura 1 o processo de motivação, segundo Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998, p. 349).
Figura 1: Processo de motivação Fonte: Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998, p. 349)
Conforme demonstrado na Figura 1, o comportamento pode ser causado pelo modo
como se percebe o mundo e é dirigido para atingir certas metas. Assim, o processo
motivacional é basicamente induzido. As necessidades dos empregados (motivos) causam um
desejo interior de sobrepujar alguma falta ou desequilíbrio. Aplica-se alguma forma de
incentivo de administração que os motiva a responder e a se comportar de forma a chegar a
um resultado. Assim, essas necessidades estão satisfeitas e a organização obtém o resultado
desejado. A compreensão desse processo contribui para o sucesso de forma que os membros
da organização contribuem com seus esforços conjuntos para uma maior produtividade.
(MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR. 1998).
22
Várias teorias foram formuladas para tentar explicar o processo de motivação e é sobre
as mesmas que se efetua o relato, a seguir.
2.2 Teorias de Motivação
As teorias de motivação ajudam a explicar a “razão” do comportamento humano e,
embora nenhuma teoria tenha todas as respostas, coletivamente elas ajudam os
administradores a criar um ambiente em que os indivíduos e grupos trabalhem para atingir os
objetivos da organização enquanto trabalham para atingir seus próprios objetivos.
(MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1998).
2.2.1 Teorias de conteúdo
Teorias de conteúdo às vezes chamadas de teorias das necessidades se preocupam com
a questão das causas pelas quais as pessoas agem. Essa questão leva a uma identificação de
necessidades, incentivos e percepção. As mais populares teorias de conteúdo são:
· A hierarquia de necessidades do psicólogo Abraham Maslow;
· Teoria da motivação-manutenção de Frederick Herzberg;
· Teoria ERC de Clayton Alderfer e
· Teoria das necessidades adquiridas de McClelland.
2.2.1.1 A hierarquia de necessidades do psicólogo Abraham Maslow
De acordo com Maslow (apud Montana ; Charnov, 1999) existe uma tendência natural
pela quais os indivíduos tornam-se cientes de todas essas necessidades, sendo assim
motivados por elas em ordem ascendente. Afirma também que existem cinco sistemas
responsáveis por grande parte do comportamento humano, sendo assim colocou esse sistema
em uma escala hierárquica, indo do mais primitivo e imaturo em termos do comportamento
que eles promovem ao mais civilizado e maduro.
Maslow (apud Chiavenato, 1994) em sua teoria da motivação explica que as
necessidades humanas estão organizadas em uma hierarquia formando uma espécie de
pirâmide. Na base da pirâmide estão às necessidades mais baixas (necessidade fisiológicas) e
no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-realização).
23
Figura 2: A hierarquia das necessidades de Maslow Fonte: Chiavenato, (2000, p. 393)
As necessidades fisiológicas estão relacionadas com a sobrevivência do indivíduo e
com a preservação da espécie. Estas necessidades instintivas e que já nascem com o
indivíduo, portanto, são as mais prementes de todas as necessidades humanas; quando alguma
dessas necessidades não está satisfeita, ela domina a direção do comportamento. Estas
necessidades estão relacionadas com a fome, o cansaço, o sono, o desejo sexual, a respiração,
o alimento, a bebida e a eliminação. (CHIAVENATO, 2000)
De acordo com Silva (2004, p. 229) “estas necessidades são institivas e já nascem com
os indivíduos: são as mais premententes de todas as necessidades humanas e dirigem o
comportamento do indivíduo quando estão insatisfeitas.”
As necessidades de segurança são as relacionadas como a proteção e a estabilidade.
Surgem no comportamento quando as necessidades fisiológicas estão relativamente
satisfeitas. As necessidades de segurança funcionam como elementos organizadores, quase
exclusivo do comportamento. O empregador para atender a essas necessidades pode investir
no desenvolvimento do empregado, nas boas condições de trabalho, nos planos de
aposentadoria, poupança, pensão, seguros de vida, hospitalar e o dentário. A procura de
segurança, o desejo de estabilidade, a fuga ao perigo, a busca de um mundo ordenado e
previsível são manifestações típicas destas necessidades de segurança. (CHIAVENATO,
2000).
Conforme Gil (2004, p.229) “ estas necessidades mantêm as pessoas sob relação de
dependência com a empresa ou com outras pessoas, podendo tornar-se poderosos ativadores
motivacionais, dependendo do uso.”
24
As necessidades sociais são as necessidades relacionadas com a vida associativa do
indivíduo com outras pessoas. Surgem no comportamento, quando as necessidades mais
baixas (fisiológicas e de segurança) encontram-se relativamente satisfeitas. Necessidades
sociais estão relacionadas ao amor, afeição, sentimento de equipe e participação que levam o
indivíduo à adaptação social ou a inadaptação social. O empregador pode viabilizar grupos de
trabalho formais e informais, clubes, atividades patrocinadas pela companhia. As relações de
amizade, a necessidade de dar e receber afeto, a busca de amigos e participação em grupos
estão ligadas a este tipo de necessidade. (CHIAVENATO, 2000). Cita Gil (2004) que estas
necessidades, quando satisfeitas, são importantes forças motivadores do comportamento dos
indivíduos.
As necessidades de estima são as necessidades relacionadas com auto-avaliação e
auto-estima dos indivíduos. A satisfação das necessidades de estima conduz a sentimentos de
autoconfiança, auto-apreciação, reputação, reconhecimento, amor-próprio, prestígio, status,
valor, poder, capacidade e utilidade. O empregador para atender a essa necessidade de estima
pode fazer elogios, promoção e dar prêmios. A frustração dessa necessidade pode produzir
sentimentos de inferioridade, fraqueza, desânimo ou atividades compensatórias.
(CHIAVENATO, 2000).
As necessidades de auto-realização são as necessidades relacionadas com o desejo de
cumprir a tendência que cada indivíduo tem de realizar o seu potencial, auto-
desenvolvimento, crescimento. O empregador para sanar essas necessidades deve dar tarefas
desafiantes e trabalho criativo para seu desenvolvimento. Essa tendência geralmente se
expressa através do desejo de tornar-se mais do que é e de vir a ser tudo aquilo que se pode
ser. Estão relacionadas com plena realização daquilo que cada um tem de potencial e de
virtual, da utilização plena dos talentos individuais. (CHIAVENATO, 2000). Conforme
Ribeiro (2004), estas necessidades estão diretamente ligadas ao autodesenvolvimento pessoal
e profissional.
2.2.1.2 Teoria dos dois fatores motivacionais de Herzberg
Segundo Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998) em geral os empregados tendem a
focalizar as necessidades dos níveis mais baixos, especialmente segurança, nos seus primeiros
empregos. Entretanto, depois que estas estão satisfeitas, eles tentam satisfazer as de nível mais
alto, tais como iniciativa criatividade e responsabilidade. Procurando atingir essas
necessidades é que se pode conseguir mais eficiência, produtividade e criatividade, embora os
administradores nem sempre consigam fazer isso.
25
Em uma de suas pesquisas Herzberg demonstra a importância dessas necessidades de
alto nível como motivadoras. Sua teoria de motivação através de dois fatores é na realidade
uma teoria transitória entre a descrição das necessidades e a compreensão da maneira pela
qual o comportamento pode ser influenciado. Os fatores de Herzberg não são necessidades,
mas condições de trabalho que podem ser alteradas pela administração para possibilitar mais
ou menos satisfação. (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1998).
De acordo com Chiavenato (1994), Frederick Herzberg criou a chamada teoria dos
dois fatores para melhor explicar o comportamento de trabalho dos indivíduos. Para Herberg
existem dois fatores:
Os fatores manutenção ou fatores higiênicos ou ainda fatores extrínsecos, pois
localiza-se no ambiente que rodeia o indivíduo e referem-se às condições dentro das quais
executa seu trabalho. Os fatores de manutenção não estão sob o controle do indivíduo, pois
são administrados pela empresa. Os principais fatores são: os salários, os benefícios sociais, o
tipo de chefia ou supervisão que o indivíduo recebe as condições físicas de trabalho, as
políticas da empresa, o clima de relações entre a direção e o indivíduo, as normas internas.
Herzberg salienta que o trabalho era antigamente considerado como uma atividade
desagradável, mas imprescindível. Daí o fato de a administração estimular as pessoas a
trabalharem por meio de prêmios e incentivos salariais ou por meio de punições, ou ainda por
meio de ambos: recompensas e punições. (CHIAVENATO, 2000)
Os fatores motivacionais ou fatores intrínsecos estão relacionados com o conteúdo do
cargo ou com natureza das trabalho que o indivíduo executa. Os fatores motivacionais estão
sob o domínio do indivíduo e englobam os sentimentos de auto-realização, de crescimento
individual e de reconhecimento profissional. Os fatores motivacionais dependem da natureza
das tarefas que o pessoa executa. O efeito dos fatores motivacionais sobre o comportamento é
muito mais profundo e estável. Quando são precários, eles evitam a insatisfação.
(CHIAVENATO, 2000)
Segundo Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998) os fatores de motivação têm um efeito
de enaltecimento na atitude das pessoas e levam a um melhor desempenho relacionado ao
conteúdo do trabalho.
Herzberg (apud Montana;Charnov, 1999) essencialmente descobriu que apenas os
sistemas de necessidades que correspondem aos níveis de estima e auto-realização de Maslow
servem como fontes diretas de motivação para se trabalhar com eficácia. Descobriu também
que a necessidade de pertencer está de uma certa maneira ligada a motivação para trabalhar,
26
especialmente na área dos relacionamentos entre o supervisor e o subordinado e a questões
relacionadas com as satisfações pessoais.
Segundo Chivenato (1999, p. 94) há alguns meios práticos de proporcionar ou
incentivar os fatores satisfacientes que incluem:
· delegação de responsabilidade;
· liberdade de exercer discrição;
· promoção e oportunidade;
· uso pleno das habilidades pessoais;
· estabelecimento de objetivos e avaliação relacionada com eles;
· simplificação do cargo ( pelo próprio ocupante) e;
· ampliação ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente).
E os fatores insatisfacientes que incluem:
· condições de trabalho e conforto;
· políticas da organização e administração;
· relações com o supervisor;
· competências técnicas do supervisor;
· salários;
· segurança no cargo; e
· relações com colegas.
Sendo assim Chiavenato (1994) faz uma síntese dos fatores motivacionais e fatores
higiênicos (manutenção) comparando-os no Quadro 1, a seguir.
FATORES MOTIVACIONAIS
(Satisfacientes)
FATORES HIGIÊNICOS
(Insatisfacientes)
Conteúdo do cargo (como o indivíduo se sente a respeito de seu cargo)
Conteúdo do cargo (como o indivíduo se sente a respeito de sua empresa)
1. O trabalho em si
2. Realização
3. Reconhecimento
4. Progresso Profissional
5. Responsabilidade
1. As condições de trabalho
2. Administração da empresa
3. Salário
4. Relações com o supervisor
5. Benefícios e serviços sociais
Quadro 1: Fatores motivacionais e fatores higiênicos Fonte: Chiavenato (1994).
27
Conforme demonstrado no Quadro 1, os fatores motivacionais são os fatores que
correspondem ao que de fato motiva as pessoas para a realização superior e os fatores
higiênicos que tratam o ambiente e tem a função de impedir a insatisfação com o
trabalho.(GIL, 1994)
2.2.1.3 Teoria ERC de Clayton Alderfer
A teoria ERC, de acordo com Stoner e Freeman (1995, p. 326) “enfatiza que as
pessoas precisam satisfazer necessidades existentes, de relacionamento e de crescimento, daí
a sigla ERC”.
Segundo Schermerhorn Jr.;John (1999) a teoria de ERC de Clayton Aderfer distingue-
se da de Maslow em aspectos importantes. Reconhece apenas três tipos de necessidades: as
necessidades existenciais, o desejo de bem-estar fisiológico e material, as necessidades de
relacionamento, o desejo de obter relacionamentos interpessoais satisfatórios; e a necessidade
de crescimento, o desejo de constante crescimento e desenvolvimento pessoal.
Schermerhorn Jr.;John (1999, p. 88) “citam ainda que esta teoria sugere que essa
constante ênfase em coisas relacionadas com as necessidades existenciais pode ser exagerada
porque o serviço deixa de satisfazer as necessidades de relacionamento e crescimento”.
Conforme Bowditch e Bueno (1992), as necessidades de crescimento, englobam a
vontade de uma pessoa de realizar e desenvolver seu potencial, além das facetas internas da
satisfação do ego (sucesso e autonomia).
2.2.1.4 Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland
No final da década de 1940, surge à teoria das Necessidades Adquiridas pelo
psicólogo David I. McClelland e colegas começaram a usar o teste da percepção temática para
medir as necessidades humanas. (SCHERMERHORN JR., JOHN,1999)
De acordo com Bowditch e Bueno (1992) identificaram-se então três necessidades
básicas que as pessoas desenvolveram: necessidades por realização, poder e afiliação. Sua
teoria propõe que casa um de nós será, em momentos diferentes, influenciado por realizações,
poder ou afiliação, e que a força de cada necessidade específica variará de acordo com a
situação.
Schermerhorn Jr.;John (1999) discorrem que a respeito da teoria de McClelland há três
necessidades humanas importantes: necessidade de realização, o desejo de fazer algo melhor
28
ou com mais eficiência, resolver problemas ou dominar tarefas complexas; necessidade de
associação, o desejo de inventar e manter relações amigáveis e calorosas com outras pessoas e
a necessidade de poder, que é o desejo de controlar os outros, de influenciar seu
comportamento ou de ser responsável por eles.
Para Silva (2004), a necessidade de afiliação é o desejo de estabelecer relacionamentos
pessoais próximos, de evitar conflito e estabelecer fortes amizades, é uma necessidade social,
de companheirismo e apoio, para o desenvolvimento de relacionamento significativos com
pessoas. Sua teoria está muito ligada às necessidades de auto-estima e auto-realização de
Maslow e aos fatores motivacionais de McGregor. (RIBEIRO, 2004).
Segundo Megginson; Mosley e Pietri Jr., (1998) os administradores com grande
necessidade de poder, na maioria dos casos, usam esse poder mais para benefícios da
organização do que para seu próprio engrandecimento. Eles usam o poder para aumentar o
poder dos outros através de participação, apoio e reforço positivo das realizações.
Entretanto, para Montana e Charnov (2000, p 213) “as pessoas com fortes
necessidades de realização e de poder deveriam ser colocadas em um contexto de trabalho
empreendedor ou gerencial apropriado. Suas necessidades intrínsecas serão o suficiente para
motivá-las”.
Para Bowditch e Bueno (1992, p. 53) “recompensas intrínsecas são mais intangíveis
por natureza, e compreendem coisas como a realização pessoal e profissional, a estima de
outras pessoas, ou o interesse que um trabalho possa despertar numa pessoa”.
Será relatado a seguir algumas teorias de processo para melhor compreensão do
estudo.
2.2.2 Teoria de Processo
Esse conjunto de teorias apresenta uma visão mais dinâmica dos processos cognitivos
que influenciam o comportamento, focalizando desde sua ativação até sua supressão.
(MACÊDO; RODRIGUES;JOHANN; CUNHA, 2003).
As mais populares teorias de processo são:
· Teoria da expectação de Victor Vronn;
· Teoria do reforço positivo;
· Teorias X e Y de McGregor.
29
2.2.2.1 Teoria da Expectação de Victor Vronn
Conforme relatado por Silva (2001), esta teoria também chamada de Teoria da
Expectância, apresenta-se como alternativa as teorias de conteúdo. Apresenta uma abordagem
compreensiva, válida e útil ao entendimento da motivação.
Megginson; Mosley e Pietri Jr. (1998) afirmam que algum dos mais importantes e
modernos processos de motivação se baseia na chamada teoria da experiência. Esse conceito
diz que os indivíduos terão um desempenho de alto grau quando percebem: que há uma
grande probabilidade de que seus esforços resultem em alto grau de desempenho; que há uma
grande probabilidade de que um alto grau de desempenho dê como resultado uma maior
produção; esses resultados lhes serão favoráveis.
Vroom (apud Chiavenato; 1999 e Silva 2001) trabalha com três forças para aumentar a
produtividade. A primeira refere-se aos objetivos pessoais do indivíduo que pode incluir
dinheiro, segurança no cargo, aceitação social, reconhecimento e trabalho interessante.
Existem outras combinações de objetivos que uma pessoa pode procurar satisfazer
simultaneamente. A segunda refere-se à relação percebida entre satisfação dos objetivos e alta
produtividade. Isto refere-se à intensidade com o qual o indivíduo acredita que seus esforços
levarão ao primeiro nível de resultados, isto é, ao desempenho. Por último, a percepção de sua
capacidade de influenciar sua produtividade: se um empregado acredita que um grande
volume de esforço despendido tem pouco efeito sobre o resultado, tenderá a não se esforçar
muito, como é o caso de uma pessoa colocada em um cargo sem treinamento adequado ou do
operário colocado em uma linha de montagem de velocidade fixa.
Figura 3: As três dimensões básicas da motivação segundo Vroom. Fonte: Chiavenato (1999, p.100)
30
Conforme demonstrado na figura 4, o modelo de motivação de Vroom apóia a teoria
da motivação de objetivos gradativos. Esse modelo é baseado na hipótese de que a motivação
é um processo que governa escolhas entre comportamentos. O indivíduo percebe que as
conseqüências de cada alternativa de ação como um conjunto de possíveis resultados
provenientes de seu comportamento particular. (CHIAVENATO, 1999).
Para Silva (2004) existem três conceitos básicos para a teoria da expectação:
· valência é à força do desejo de um indivíduo para um resultado particular; é o valor
subjetivo relacionado a um incentivo ou recompensa;
· expectativa é o conjunto de esforços para o primeiro nível de resultados;
· instrumentalidade está relacionada ao grau para qual o primeiro nível de resultado
(desempenho) vai levar a um segundo nível desejado de resultado (recompensa).
De acordo com Chiavento (1999), o indivíduo pode desejar aumentar a produtividade
quando três condições se impõe que são: os objetivos pessoais do indivíduo que pode ser
mencionado o dinheiro, a segurança no cargo, a aceitação social, o reconhecimento, a relação
percebida entre satisfação dos objetivos e a alta produtividade e a percepção de sua
capacidade de influenciar sua produtividade.
Para Vergara (2000, p. 469) “A teoria da expectativa relacionada desempenho com
recompensa.”. Se o indivíduo considera que fazer algo lhe trará recompensas almejadas, então
não medirá esforços para poder obtê-la.
Como exemplo, cita-se o sistema de pontos que a Eastam Kodak Company, na
unidade da Internacional Biotechnologies, usa para motivar os empregados a prestar um
serviço melhor aos clientes. Os empregados ganham um ponto em cada telefonema recebido e
dois pontos por um chamado de confirmação. Os empregados que melhorarem, todos os
meses, podem trocar seus pontos por um prêmio, a folga remunerada. (MEGGINSON;
MOSLEY; PIETRI JR., 1998)
2.2.2.2 Teoria do reforço positivo
De acordo com Thorndike (apud, Megginson, Mosley e Pietri Jr 1998, p.361) “a teoria
do reforço positivo afirma que o comportamento ao qual se seguem conseqüências
satisfatórias tende a ser repetido, enquanto que o comportamento seguido de conseqüências
insatisfatórias tende a não se repetir”. Dessa forma, o comportamento é influenciado ou
dirigido da maneira que o ambiente (organização) deseja.
31
Como discorre Montana e Charnov (1999, p. 214) “os reforços são então aplicados
seletivamente e os comportamentos vão sendo aprendidos enquanto as conseqüências
resultam em recompensas ou punições”.
Skinner (apud Megginson, Mosley e Pietri Jr 1998, p.362) caracteriza reforço positivo
como a apresentação de uma recompensa atraente depois da resposta, ou a remoção de uma
condição desagradável ou negativa depois da resposta - e punição - conseqüência
desagradáveis depois de um comportamento (resposta) indesejável. Assim, a teoria do reforço
positivo é um método de motivação onde o comportamento favorável é positivamente
reforçado pelas conseqüências satisfatórias e o comportamento desfavorável é eliminado por
suas conseqüências insatisfatórias.
Conforme Silva (2004, p. 249) “as palavras “positivo” e “negativo” tem a ver com
“bom” ou “mau”, elas se referem a procedimentos de dar ou retirar algo. Tanto com reforço
positivo como com reforço negativo, a resposta (o comportamento) do indivíduo se torna mais
provável”. Desta forma, as pessoas geralmente confundem reforço negativo com punição
positiva, porque ambos envolvem um estímulo indesejável.
Figura 4: Resumo da Teoria do Reforço
Fonte: Silva, (2001, p. 248)
Conforme demonstrado na figura 5, o reforço positivo, quando aplicado
adequadamente, pode ser muito poderoso na sua influência sobre motivação. Quando o
reforço positivo é feito através de elogios, é essencial que sejam sinceros e se baseiam em
32
comportamentos ou resultados que os mereçam, pois lisonjear alguém, sem sinceridade, pode
ser prejudicial. (MEGGINSON, MOSLEY, PIETRI JR., 1998).
Conforme Silva (2001, p. 249) os administradores precisam entender a relação entre
comportamento e suas conseqüências, para que reforcem comportamentos desejados e
desencorajem comportamentos indesejados dos funcionários nas organizações.
Para Megginson, Mosley, Pietri Jr., (1998) esta teoria parece funcionar quando os
padrões são visivelmente estabelecidos, e há melhoria dos resultantes da aplicação freqüente
do fedback positivo e do reconhecimento do comportamento satisfatório.
2.2.2.3 Teorias X e Y de McGregor
De acordo com Chiavenato (1999), para McGregor existem duas concepções sobre a
natureza humana: a tradicional (a qual denominou Teoria X), que baseia-se em certas
concepções e premissas incorretas e distorcidas acerca da natureza humana e que
predominaram durante décadas no passado, e a moderna (a qual denominou Teoria Y), que
baseia-se em um conjunto de suposições da teoria da motivação humana.
Conforme Chiavenato (2000, p. 402) “a teoria reflete um estilo de administração duro,
rígido e autocrático e que faz as pessoas trabalharem dentro de esquemas e padrões planejados
e organizados, tendo em vista os objetivos da organização”.
A teoria X é a praticada pelos administradores que não acreditam nas pessoas e
impõem forte dependência dos subordinados em relação às chefias. Pressupõe que o ser
humano tem aversão ao trabalho e, portanto, a maioria das pessoas precisa ser coagida,
controlada, dirigida, ameaçada de punição e premiada materialmente para se esforçar e
produzir de forma eficiente e eficaz. (HEILBORN; LACOMBRE, 2003).
A teoria Y tem uma visão oposta: pressupõe que o ser humano aceita responsabilidade
e pode considerar o trabalho da mesma forma que um jogo. Para que se possa produzir de
forma eficiente e eficaz, as pessoas devem ser motivadas em função das suas necessidades
específicas que se pode incluir o relacionamento no trabalho, a perspectiva de valorização
profissional e pessoal e o desafio de um projeto profissional interessante. (HEILBORN;
LACOMBRE, 2003).
Para Gil (1994, p. 123) “a teoria Y admite que as pessoas não são por natureza
preguiçosas e pouco merecedoras de confiança. Admite que o homem pode ser motivado
adequadamente para o trabalho, autocontrolar-se e ser criativo. Por isso, a administração deve
esforçar-se para despertar a potencialidade dos empregados.”
33
Montana e Charnov (1999) salientam que a Teoria X sugere que os gerentes devem
coagir, controlar e ameaçar os funcionários para poder motivá-los. Na teoria Y acredita-se que
as pessoas são capazes de ser responsáveis.
Figura 5: As características das Teorias X e Y. Fonte: Silva (2004, p. 255)
Conforme a figura 5, Silva (2004) entende que a teoria X é baseada pelos atos dos
indivíduos, evitam o trabalho, não tem ambição, desgostam da responsabilidade e preferem
ser dirigido, e a teoria Y propõe ao indivíduo se autodirigir e ser criativo no trabalho, desde
que adequadamente motivados. Assim como a foco deste estudo é analisar a motivação e o
tema está diretamente relacionado ao clima organizacional serão, tecidos comentários sobre
motivação e sua relação com o clima organizacional.
2.3 Motivação e sua relação com o clima organizacional
De acordo com Chiavenato (1999), o clima organizacional refere-se ao ambiente
interno que existe entre os participantes de uma empresa. O clima organizacional está
intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes.
34
Conforme Silva (2001, p. 425) “Clima organizacional é a atmosfera psicológica,
resultante dos comportamentos, dos modelos de gestão e das políticas empresariais, refletidas
nos relacionamentos interpessoais.”.
Maximiano (2000, p. 107) acredita que “o clima é representado pelos conceitos e
sentimentos que as pessoas partilham a respeito da organização e que afetam de maneira
positiva ou negativa sua satisfação e motivação para o trabalho”.
Para Ferreira, Neves, Abreu e Caetano (1996), o clima organizacional é o conjunto de
características que descrevem objetivamente uma organização e a distinguem de uma outra
organização. É relativamente estável no tempo e influenciam o comportamento dos indivíduos
na organização.
Desta forma Chiavenato (2000, p. 634) refere-se ao clima organizacional como “a
qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos
participantes da organização e que influencia o seu comportamento”.
As propriedades do ambiente organizacional são os aspectos internos que provocam
motivação para determinados comportamentos, como:
· estrutura organizacional: como ordem, restrições e limitações impostas na situação de
trabalho, como regras, regulamentos, procedimentos, autoridade, especialização etc;
· responsabilidade: como dependência do superior, negação da iniciativa pessoal,
restrição quanto a decisões pessoais etc;
· riscos: a situação de trabalho pode se essencialmente protetora para evitar riscos ou
pode ser impulsionadora no sentido de assumir desafios novos e diferentes;
· recompensas: a organização pode enfatizar cristicismo e punições como pode
estimular recompensas e incentivos pelo alcance de resultados, deixando o método de
trabalho a critério de cada pessoa;
· calor e apoio: a organização pode manter um clima frio e negativo de trabalho, como
pode desenvolver calor humano, boa camaradagem e apoio a iniciativa pessoal e do
grupo;
· conflito: a organização estabelece regras e procedimentos para evitar choque de
opiniões diferentes como também incentiva diferentes pontos de vista e administra os
conflitos decorrentes por meio da confrontação. (CHIAVENATO, 2000).
O clima do ambiente de trabalho é a atmosfera psicológica criada pelo gerente. O
clima compreende a maneira de falar, tom de voz, expressão corporal e expressão facial. Para
o funcionário, o comportamento do gerente pode criar a sensação de cordialidade e interesse,
35
de hostilidade ou de indiferença, tornando o clima mais ou menos favorável. (MAXIMIANO,
2000).
2.4 Motivação, desempenho e satisfação no trabalho
A motivação para o trabalho procura entender quais são as razões ou os motivos que
influenciam o desempenho das pessoas, quais são as forças impulsionadoras para o
desempenho. Uma vez que o desempenho depende da motivação, a compreensão dos
mecanismos para o trabalho é de extrema importância no estudo da administração das
organizações. (MONTANA; CHARNOV, 1999).
Segundo Schermerhorn Jr., John (1999, p. 93) “satisfação no trabalho é o grau que os
indivíduos se sentem de modo positivo ou negativo com relação ao seu trabalho”. É uma
atitude, ou resposta emocional, as tarefas de trabalho assim como as condições físicas e
sociais do local de trabalho.
Montana e Charnov (1999) comentam que motivação sem competência significa que há
interesse, mas falta a habilidade, o conhecimento ou a experiência para realizar a tarefa.
De acordo com Megginson; Mosley e Pietri Jr. (1998) o desempenho existe quando os
administradores conseguem uma resposta positiva, não ocorre quando a resposta é negativa. O
ponto principal é saber qual o tipo de ambiente que os mesmo podem proporcionar para
estimular um desempenho melhor e um desenvolvimento mais eficaz do empregado.
Conforme comenta Maximiano (2000), os gerentes auxiliam o desenvolvimento do seu
funcionário mantendo-o informado sobre o seu desempenho, sobre como ele está realizando
suas tarefas. Se a expectativa do gerente for elevada, o feedback tende a ser freqüente e
detalhado. Algumas técnicas citadas por Gil (2001) e relatadas, a seguir, enriquecem o
trabalho e deduz-se que podem influenciar positivamente na motivação. São elas:
· rodízio de cargos entre os funcionários de modo que possam ser transferidos
periodicamente de um cargo para outro, em certos períodos, como forma de ampliar sua
experiência e adquirir novas habilidades;
· treinamento e desenvolvimento para aprimorar aptidões, inclusive aquelas que não
estão diretamente relacionas com o cargo;
· participação em comissões, equipes de projetos e outros grupos semelhantes;
36
· participação em grupos de aprimoramento de processos, implementação de programas
da qualidade e solução de problemas;
· autocontrole, isto é, o funcionário é responsável pelo controle da qualidade de seu
próprio trabalho;
· auto-avaliação, compreende que o funcionário é responsável pela avaliação de seu
próprio desempenho;
· participação em programas de seleção e orientação de estagiários e recém- admitidos.
De acordo com Gil (2001), a motivação é a propulsora do comprometimento e é muito
mais fácil para as empresas conseguirem pessoas competentes do que comprometidas. Por
isso, identificar fatores capazes de promover a motivação dos empregados e dominar as
técnicas adequadas para trabalhar com ela vem-se tornando tarefa das mais importantes para
os gerentes.
Conforme Bowditch e Buono (1992, p. 53)“ o trabalho pode ser visto como parte do
autoconceito de uma pessoa, como um meio de crescimento e desenvolvimento pessoal, e
como um modo de avaliar e desafiar a capacidade pessoal, a realização da tarefa se torna um
fim por si só, e os incentivos extrínsecos se tornam menos importantes como motivadores.”
Megginson; Mosley e Pietri Jr., (1998), discorrem que a motivação surge através da
interação de recompensas intrínseca e extrínseca com as necessidades dos empregados
modificada pelas expectativas do empregado. Os administradores podem motivar os
empregados a melhorar o desempenho criando clima positivo onde as pessoas possam ser
motivadas.
Desta forma, pode-se analisar as recompensas intrínsecas como, os resultados mais
intangíveis por natureza, e compreendem coisas como a realização pessoal e profissional, a
estima de outras pessoas ou o interesse que um trabalho possa despertar numa pessoa. Já as
recompensas extrínsecas, são os resultados que vêm a mente quando pensa genericamente
sobre recompensas: salário, benefícios adicionais e condições de trabalho agradáveis.
(BOWDITCH; BUONO, 1992)
No próximo tópico, serão abordados alguns conceitos e característica de administração
pública, para melhor esclarecimento do estudo.
2.5 Administração Pública
37
Conforme Meirelles (1990), administração pública é o conjunto das funções
necessárias aos serviços públicos em geral, em uma definição operacional, é o desempenho
perene e sistemático, legal e técnico, dos serviços próprios do Estado ou por ele assumidos em
beneficio da coletividade.
Administração pública segundo Gasparini (2004, p.43) “[...] é um complexo de
atividades concretas e imediatas desempenhadas pelo estado sob termos e condições da lei,
visando o atendimento das necessidades coletivas”.
Por gestão pública se entende todo e qualquer processo gerencial que vise à
consecução de ações políticas públicas assumidas, direta ou indiretamente, por um ente
estatal. “Compreende os processos de formulação, de planejamento, de coordenação de
execução e ou monitoramento das ações governamentais. Pode ser caracterizada como gestão
pública estatal, não estatal, ou terceirizada”. (DARIO, 2004, p.15).
A motivação dos servidores púbicos deve apontar as causas dos elementos
determinantes da prática do ato administrativo, bem como o dispositivo legal em que se
funda. Esses motivos afetam de tal maneira a eficácia no trabalho dos servidores públicos e
possivelmente uma boa qualidade de atendimento com o cidadão. (MEIRELLES, 1990).
Pela motivação o administrador público justifica sua ação administrativa, indicando os
fatos (pressupostos de fato) que ensejam o ato e os preceitos jurídicos (pressupostos de
direitos) que autorizam sua prática (MEIRELLES, 1990, p. 97).
Segundo a Lei Complementar n° 014, de 06 de DEZEMBRO de 2004, a administração
pública do município de São José será pautada pelos princípios jurídicos da legalidade,
finalidade, interesse público, prioridade as atividades-fim, motivação, proporcionando,
economicidade, profissionalismo e eficiência.
Conforme Meirelles (1990, p. 86), “legalidade como princípio de administração,
significa que o administrador público está, em toda a sua atividade funcional, sujeito aos
mandamentos da lei e as exigências do bem comum e deles não se pode afastar ou desviar,
sob pena de praticar ato inválido e expor-se a responsabilidade disciplinar, civil e criminal,
conforme o caso”.
O princípio da impessoalidade se associa ao princípio da finalidade, ao significar
simplesmente que o administrador público só pode praticar o ato para o seu fim legal,
independentemente das suas motivações pessoais. (MEIRELLES, 1990).
38
De acordo com Meirelles (1990), o princípio do interesse público corresponde ao
“atendimento a fins de interesse geral”, obviamente sobre o privado como condições inerentes
a atuação estatal. A supremacia do interesse público se mantém mesmo em contratos de
terceirização de serviços públicos para o setor privado. (MEIRELLES, 1990).
O serviço público tem dever de revitalizar e desenvolver os meios indispensáveis ao
cumprimento eficiente de suas finalidades, bem como [...] capacitar e valorizar o servidor
público, melhorar os indicadores e a avaliação do desempenho da administração pública
municipal, com o objetivo de obter alocação ótima e adequada dos recursos públicos no
atendimento as necessidades da população, estabelecer um modelo de gestão com orientação
finalística, avaliado por indicadores objetivos de desempenho, capaz de possibilitar o aumento
do grau de eficiência e responsabilidade dos gestores públicos. (LEI COMPLEMENTAR n°
014, de 06 de DEZEMBRO de 2004).
Como discorre Pereira (1998, p. 37), “a obrigação do poder público tanto na esfera
municipal estadual e federal é determinar a eficiência e a execução das condições da prestação
dos serviços públicos. Assim como também cabe a administração, a fiscalização da execução
dos mesmos quando é delegado a terceiro”.
A partir de agora, embasando-se neste referencial teórico e na realidade organizacional
a ser analisada, são descritos os aspectos metodológicos inerentes a este estudo.
39
3. ASPECTOS METODOLÓGICOS
Na concepção de Roesch (1996), os procedimentos metodológicos descrevem como o
trabalho foi realizado, a partir dos objetivos que se propôs a alcançar, distinguindo entre o
delineamento de pesquisa, as técnicas de coleta e de análise de dados utilizados.
Desta forma, os procedimentos metodológicos que referendam os resultados para a
pesquisa realizada são descritos no decorrer desse capítulo.
3.1 Caracterização da pesquisa
A presente pesquisa está relacionada a uma abordagem quantitativa, pois foi efetuada
a medição dos dados coletados, que para Chizzotti (1998, p. 52) “prevêem a mensuração de
variáveis preestabelecida, procurando verificar e explicar sua influência sobre outras variáveis
(...)”. A referida abordagem proporcionou na pesquisa identificar os fatores motivacionais que
atuam sobre os funcionários da Secretaria Municipal de Administração da Prefeitura
Municipal de São José.
Vergara (1998) relata que se pode classificar as pesquisas quanto a finalidade e os
meios empregados para realizá-la. Quanto aos fins uma pesquisa pode ser exploratória,
descritiva, explicativa, metodológica, aplicada e intervencionista. Quanto aos meios pode ser
pesquisa de campo, laboratório, telematizada, documental, bibliográfica, experimental, ex post
facto, participante, pesquisa-ação e estudo de caso.
Quanto à finalidade a presente pesquisa caracteriza-se como descritiva. Segundo
Barros e Lehfeld (2000) a pesquisa descritiva procura descobrir a freqüência com que um
fenômeno ocorre, sua natureza, características, causas, relações e conexões com outros
fenômenos.
Quanto aos meios trata-se de pesquisa bibliográfica por abordar materiais teóricos,
como livros, artigos, revistas, redes eletrônicas, ou seja, acessíveis ao público geral. É também
uma pesquisa de campo, pois durante o período de estágio a pesquisadora esteve em contato
com a população estudada, observando, colhendo dados, desde o início do projeto de pesquisa
até a análise dos dados. De acordo com Gil (1999), na pesquisa de campo estuda-se um único
grupo ou comunidade em termos de sua estrutura social, resultando a interação de seus
componentes.
40
A pesquisa ainda possuiu o delineamento de estudo de caso que, segundo Vergara
(1998), é o circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas essas como uma pessoa, uma
família, um produto, uma empresa, um órgão público, uma comunidade ou até mesmo um
país. Tem caráter de profundidade, de detalhamento, ao qual constitui-se de uma estratégia de
pesquisa que procura examinar um fenômeno dentro de um contexto, e neste sentindo
pretendeu-se investigar a motivação para o trabalho no contexto atual da Secretaria
Municipal de Administração da Prefeitura Municipal de São José.
Segundo Roesch (1996), a vantagem do método estudo de caso está no fato de obter-se
inferência do estudo de todos os elementos que envolvam uma entidade completa, em vez do
estudo de vários aspetos selecionados.
Trata-se também de uma pesquisa documental, pois foram analisados manuais de
organização da Secretaria de Administração e leis complementares entre outros. Segundo Gil
(1999), a pesquisa documental é todo material que não recebeu ainda um tratamento analítico,
ou que ainda pode ser reelaborado de acordo com o objetivo da pesquisa.
3.2 Contexto e participantes da pesquisa
De acordo com Fachin (2005), a população de uma pesquisa é um conjunto de
números obtidos, medindo-se ou contando-se certos atributos dos fenômenos ou fatos que
compõem um universo.
Vergara (1998, p.48) define população como sendo “um conjunto de elementos
(empresas, produtos, pessoas, por exemplo) que possuem as características que serão objeto
de estudo”.
Esta pesquisa foi realizada com todos os funcionários da Secretaria Municipal de
Administração que trabalham na sede da Prefeitura Municipal de São José, tratando-se de
uma pesquisa censitária. Conforme Malhota (2001, p. 301), censo é a “enumeração completa
dos elementos da sua população ou de objeto de estudo.” A população deste estudo foi
composta de 50 funcionários da Secretaria Municipal de Administração da Prefeitura de São
José. Na data da aplicação da pesquisa houve a ausência de quatro funcionários, assim
distribuídas :no setor de Recursos Humanos houve uma ausência por motivo de doença e no
41
setor de Licitação faltaram três pessoas por motivos de licença, férias e doença. Desta forma.
totalizou-se 46 pesquisados.
3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
Para Gil (1999), o questionário pode ser definido como uma técnica de investigação
composta por um número de questões apresentadas por escrito as pessoas. Segundo Marconi e
Lakatos (2005), o questionário é um instrumento de coleta de dados, constituído por uma série
ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do
entrevistador.
Para obtenção de dados foi construído um questionário, pois identificou-se que o
instrumento apoiaria a pesquisadora. Julgou-se a técnica adequada para a coleta de
informações na pesquisa sobre motivação na Secretaria Municipal de Administração na
Prefeitura e São José, considerando-se o período próximo as eleições em que a mesma
aconteceu para preservar a identidade dos pesquisados. Aplicou-se o questionário após o
pleito eleitoral para que não houvesse nenhum tipo de constrangimento ou empecilho.
No questionário as instruções aparecem por escrito, obedecendo a parâmetros
metodológicos, isso significa que essas instruções são apresentadas de forma igual para toda a
população pesquisada, contribuindo para o aumento da previsão. Outro aspecto importante é
que o pesquisado tem mais tempo para responder as perguntas em comparação com outros
tipos de instrumentos que exigem a presença do pesquisador. Esse foi outro motivo que guiou
a escolha do instrumento. (FACHIN, 2005).
O questionário realizado no estudo foi composto por questões fechadas devido a
praticidade e segundo Fachin (2005, p. 154), “são aquelas em que o pesquisado escolhe sua
resposta em um conjunto de categorias elaboradas juntamente com a questão”.
A aplicação do questionário aconteceu no dia 08 de outubro e foi solicitada a
permissão ao Secretário Municipal de Administração, sendo assim a pesquisadora
encaminhou-se a cada setor da Secretaria para aplicação. Apresentava-se e permanecia
presente na sala até o último funcionário entregar o questionário fazendo com que eles
respondessem e devolvessem na seqüência para que não houvesse possíveis desencontros. A
coleta de dados ocorreu no período vespertino das 14:00 às 16:30 horas.
42
Foi utilizado também o método de observação participante que para Gil (1999, p. 113)
“consiste na participação real do conhecimento na vida da comunidade, do grupo ou de uma
situação de determinada”.
Na seqüência apresentam-se as categorias analíticas e as definições
operacionais que guiaram à construção do instrumento de coleta de dados, assim como as
referências utilizadas.
43
REFERÊNCIA CATEGORIAS DE ANÁLISE DEFINIÇÃO CONSTITUTIVA
DEFINIÇÃO OPERACIONAL
Teixeira (2003)
Motivos do ingresso
É importante destacar que embora várias pessoas estejam em um mesmo ambiente de trabalho, as pessoas são diferentes enquanto indivíduos e buscam objetivos diferentes. Apresentam desta forma, necessidades, valores pessoais, sistemas cognitivos, objetivos de vida e capacidade divergentes.
Salário Status Estabilidade Aposentadoria Benefícios
Vergara (2000, p. 469)
Benefícios e direitos A teoria da expectativa relacionada desempenho com recompensa. “Se o indivíduo considera que fazer algo lhe trará recompensas almejadas, então não medirá esforços para poder obtê-la”.
Salário Licença prêmio Assistência médica Vale alimentação Vale transporte Gratificação
Maslow (apud Montana e Charnov, 1999); Megginson; Mosley; Pietri Jr., (1998); Chiavenato (1999)
Necessidades dos servidores
Fisiológicas são as que se relacionam com a sobrevivência da pessoa e a preservação a espécie. O empregador pode disponibilizar salário, férias, o período de descanso no trabalho, pausa para refeições, banheiros, ar e água puros. Segurança são as relacionadas com a proteção e a estabilidade. O empregador para atender a essas necessidades pode investir no desenvolvimento do empregado, nas boas condições de trabalho, nos planos de aposentadoria, poupança, pensão, seguros de vida, hospitalar e o dentário. Sociais são as necessidades de amor, afeição, sentimento de equipe e participação que levam o indivíduo à adaptação social ou a inadaptação social. Estima são as necessidades relacionadas com auto-avaliação e auto-estima dos indivíduos. A satisfação das necessidades de estima conduz a sentimentos de
Jornada de trabalho Salário Remuneração compatível Número de funcionários suficientes Benefícios oferecidos Condições adequadas de trabalho Ambiente seguro Materiais adequados Ambiente físico seguro Plano de carreira Estabilidade Qualidade de vida Sistemas informatizados Tratamento com igualdade Amizade Relacionamento Participação nas decisões trabalho Orgulho Status Mérito Treinamento Urgência na realização das tarefas
44
Maslow (apud Montana e Charnov, 1999);
Megginson; Mosley; Pietri Jr.,
(1998); Chiavenato
(1999)
Necessidades dos servidores
autoconfiança, auto-apreciação, reputação, reconhecimento, status, valor, poder, capacidade e utilidade. Auto-realização são as necessidades relacionadas com o desejo de cumprir a tendência que cada indivíduo tem de realizar o seu potencial, auto-desenvolvimento, crescimento. O empregador para sanar essas necessidades deve dar tarefas desafiantes e trabalho criativo para seu desenvolvimento
Reconhecimento da sociedade Atividades desafiadoras Trabalho dinâmico Escolha profissional Responsável por mudanças na sociedade
Quadro 2: Categorias de análise Fonte: Dados primários
3.4 Tratamento e análise dos dados
Após a coleta dos dados foi necessário analisá-los e interpretá-los. Para facilitar a
leitura dos dados foram elaboradas tabulações para analisar as porcentagens do estudo e logo
após elaborados gráficos para a melhor ilustração dos dados analisados na pesquisa. Foi usada
a planilha eletrônica EXCEL para tabular e reunir os dados, e, por fim, tabelas e gráficos para
visualização dos resultados obtidos.
Os dados foram analisados de forma descritiva a luz das teorias estudadas no
desenvolvimento da pesquisa.
45
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Depois de apresentados os objetivos, a contextualização teórica do tema e metodologia
parte-se agora para o estudo de caso em si, a apresentação da organização e a análise dos
dados coletados.
4.1 Caracterização da Organização
O município de São José localiza-se na grande Florianópolis e é o quarto mais antigo
de Santa Catarina. Foi colonizado em 26 de outubro de 1750, por 182 casais açorianos,
oriundos das Ilhas Graciosas, São Miguel e São Jorge e recebeu em 1829, o primeiro núcleo
de colonização alemã do Estado. Em 1º de março de 1833, através da Resolução do Presidente
da Província, Feliciano Nunes Pires, São José passou de freguesia a vila (município) e, em
três de maio de 1856, através da lei Provincial nº 415, foi elevada à cidade. O rápido
desenvolvimento, o aumento populacional e poder econômico foram os responsáveis pelas
mudanças. (PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ, 2008).
Conforme os dados do IBGE, a população de São José é de 196.887 habitantes e
122.870 eleitores, o quarto colégio eleitoral do Estado e é um dos municípios que mais cresce
em Santa Catarina. A economia josefense baseia-se no comércio, indústria, atividade de
prestação de serviços, pesca artesanal, maricultura e produção de cerâmica utilitária. Possui
mais de 1.200 indústrias, aproximadamente 6.300 estabelecimentos comerciais, 4.800
empresas prestadoras de serviços e 5.300 autônomos. Além disso, apresenta um enorme
potencial turístico, histórico, cultural e arquitetônico herança de seus colonizadores.
(PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ, 2008).
A Prefeitura Municipal de São José tem a Administração Pública Municipal,
titularizada pelo Chefe do Poder Executivo. Tem a sua estrutura básica composta de
Secretarias, Autarquias e Fundações municipais, bem como pelos demais órgãos de
assessoramento direto.
As ações da Administração Pública Municipal são desenvolvidas, prioritariamente,
mediante projetos e programas, cuja implementação compete aos Secretários Municipais e aos
46
demais responsáveis dos órgãos e entidades públicas municipais, devidamente nomeados e
empossados pelo Chefe do Poder Executivo.
A Secretaria da Administração tem como objetivo principal a formulação das
diretrizes básicas para a política de organização, modernização administrativa e
desenvolvimento dos recursos humanos, além de exercer outras atividades inerentes à
administração pública municipal. (PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ, 2008).
A Secretaria de Administração tem como principais atribuições:
● analisar e emitir pareceres em projetos e relatórios afins com a área de sua
competência;
● representar o Município junto ao Tribunal de Contas do Estado nos assuntos
relativos à competência desta pasta;
● analisar, controlar e acompanhar os custos dos programas e atividades de órgãos da
administração;
● contratar de auditoria externa, quando necessário, para análise das contas municipais
e outras atividades correlatas;
● supervisionar e orientar técnica e administrativamente o Instituto de Previdência;
● administrar e executar políticas para atividades referentes a Recursos Humanos, aos
procedimentos de compras, processos licitatórios, logística de abastecimento de
materiais, suprimentos, móveis e utensílios, bem como os bens imóveis do município;
● definir e implementar programas de qualificação e valorização dos servidores;
● formular e implementar, em conjunto com os demais órgãos da administração, a
política de informatização dos serviços públicos;
● elaborar estudos e implantação de programas de modernização administrativa, a
qualidade dos serviços públicos, a constante desburocratização;
● cooperar com o setor de auditoria interna, no que diz respeito ao controle dos
procedimentos licitatórios, bem como dos contratos deles decorrentes, em consonância
com as normas legais em vigor.
● articular-se e interagir com todos os órgãos da administração direta e indireta de
forma a contribuir na elaboração de programas, projetos e ações; e
● adotar medidas para aperfeiçoamento e o entrosamento com os demais órgãos
municipais e buscar e o constante aperfeiçoamento da qualidade dos serviços públicos
prestados aos munícipes. (PREFEITURA MUNICPAL DE SÃO JOSÉ, 2008).
47
4.2 O perfil dos pesquisados
Inicialmente apresentam-se as características do perfil dos envolvidos na pesquisa. A
análise do perfil tem por objetivo complementar o entendimento sobre o processo de
motivação na organização e, desta forma, reforça-se que não foi elaborada uma análise
detalhada a respeito. Realizaram-se questionamentos a respeito do sexo, idade, estado civil,
escolaridade, tempo de vínculo com a Prefeitura Municipal de São José e situação funcional.
Com base nos dados primários observou-se que 52% dos funcionários, ou seja, 24
funcionários são do sexo feminino, enquanto 48%, o que corresponde a 22 funcionários, são
do sexo masculino, tratando-se de uma população bastante equilibrada quanto ao sexo.
Com relação à distribuição por idade dos pesquisados, verificou-se que é constituída da
seguinte forma: 17% tem idade inferior a 21 anos e referem-se a 8 estagiários e jovens do
alistamento cidadão, 33% referem-se a 15 funcionários que estão na faixa etária entre 21 a 30
anos, 17%, ou seja, 8 funcionários tem idade entre 31 a 40 anos, 24%, 11 funcionários, tem
idade entre 41 a 50 anos. A maioria dos pesquisados tem entre 31 a 50 anos idade e é nesta
faixa etária que estão a maioria dos funcionários efetivos.
Atualmente a porcentagem de 9%, o que equivale a 4 funcionários, refere-se as pessoas
acima de 50 anos e são todos funcionários aposentados. Essas informações são decorrentes do
cruzamento de dados do questionário. Quanto aos funcionários já aposentados, conforme
observação participante são oriundos de outras organizações e que atualmente desenvolvem
suas atividades na Prefeitura por ocuparem cargos comissionados.
Quanto ao estado civil, os dados primários demonstram que 41% dos funcionários, são
casados e tratam-se de 19 pessoas com idade acima de 30 anos. Os solteiros representam 39%
dos pesquisados, uma parcela significativa de 18 pessoas. Há ainda uma pessoa viúva, 2%, 3
pessoas separadas, 7%, e 5 pessoas divorciadas, 11%.
A análise da situação funcional demonstra que 20 (43%) dos pesquisados são
funcionários efetivos, 11 (24%) funcionários ocupam cargos de comissionados municipais,
isto é, são funcionários que ocupam uma determinada vaga estabelecida pelo Poder
Executivo, onde ficam alocados nas estruturas administrativas funcionais básicas dos órgãos e
entidades públicas, 7 (15%) funcionários são ACT`S, os funcionários temporários que são
Admitidos em Caráter Temporário para a execução de serviços públicos essenciais à
administração, como limpeza e conservação dos prédios públicos bem como a sua
48
manutenção, 3 (7%) estagiários de ensino superior onde o Chefe do Poder Executivo
Municipal autoriza a concessão de estágio profissionalizante no serviço público municipal,
em um número de 200 vagas, a alunos regulamente matriculados em cursos vinculados ao
ensino superior e 5(11%) bolsistas do Jovem do Alistamento Cidadão de São José, este
programa tem como objetivo aproveitar parte do contingente de jovens, do sexo masculino,
que estejam dispensados do Serviço Militar, que estejam devidamente matriculados e
freqüentando as aulas normalmente, os quais são aproveitados em atividade de apoio, por toda
estrutura organizacional da Prefeitura Municipal de São José.
No aspecto escolaridade verifica-se que 19 funcionários, o equivalente a 41% dos
pesquisados e que representam a maioria, possui o ensino médio completo. Representam
22%, as 10 pessoas que tem o curso superior incompleto. Há 20%, isto é, 9 pessoas que já
concluíram o curso superior. Há também 4 pessoas que representam 9% dos pesquisados que
tem o ensino médio incompleto. Uma faixa muito pequena com a educação básica completa
(2%) e incompleta (2%) que se referem a 2 pessoas que ocupam os cargos de ACT`S. Uma
pessoa possui curso técnico (2%) e uma outra (2%) tem mestrado.
Com relação a distribuição dos pesquisados por tempo de vínculo com a Prefeitura
Municipal de São José, os dados primários demonstram que 45%, ou seja, 21 funcionários
trabalham na Prefeitura de 1 a 5 anos, a maioria ocupam cargos comissionados e ACT`s, com
alguns efetivos que entraram a pouco tempo no último concurso público realizado em 2007.
Há 24% que correspondem a 11 funcionários que trabalham a menos de 1 ano na Prefeitura, a
observação participante demonstra que são na maioria estagiários e Jovens do Alistamento
Cidadão e os que trabalham de 21 a 30 anos e representam 8 funcionários, os efetivos com
mais tempo de instituição. Há ainda 7% que tem de 6 a 10 anos e 7% de 11 a 20 anos de
tempo de serviço na Prefeitura.
4.3 A Análise dos Resultados
Neste capítulo é exposto o resultado da pesquisa realizada com os funcionários da
Secretaria Municipal de Administração da Prefeitura Municipal de São José.
49
4.3.1 Fatores que influenciaram o funcionário no ingresso na Secretaria Municipal de
Administração da Prefeitura de São José
13; 22%
9; 16%
21; 36%
1; 2%
7; 12%
7; 12%
Salário
Status
Estabilidade
Aposentadoria
Benefícios
Outros
Gráfico 1: Motivos que levaram o funcionário a trabalhar na PMSJ Fonte: Dados primários (2008)
Observa-se no gráfico 1, que o principal fator que levou os funcionários a trabalhar na
PMSJ é a estabilidade que representa 36% (21 funcionários). A estabilidade é concebida aos
funcionários efetivos, ou para alguns cargos comissionados com mais de 10 anos de serviço
na Prefeitura. O salário, citado por 22% (13 funcionários) é o segundo fator que motiva o
ingresso na PMSJ. O status representa 16% (9 funcionários), e os benefícios 12% (7
funcionários). Outros, que representam 12% (7 funcionários) mencionaram a disposição do
horário, a oportunidade de aprender mais sobre setor público, a melhoria na situação
financeira e a experiência profissional. Conforme Vergara (2000) se o funcionário considera
que fazer algo lhe trará recompensas almejadas, então não medirá esforços para poder obtê-la.
Gil (1998) comenta que a necessidade de segurança, que está relacionada com a
estabilidade, mantém as pessoas sob relação de dependência com a empresa ou com outras
pessoas, podendo tornar-se poderosos ativadores motivacionais, dependendo do uso.
50
4.3.2 Satisfação com relação aos benefícios e direitos oferecidos aos funcionários na
Secretaria Municipal de Administração da Prefeitura de São José
5; 11%
14; 30%
10; 22%
8; 17%
9; 20% Discordo totalmente
Tenho tendência a discordar Não sei se concordo ou dircordo Tenho tendência a concordar Concordo totalmente
Gráfico 2: Satisfação dos funcionários com relação aos benefícios e direitos oferecidos pela PMSJ Fonte: Dados primários (2008)
No gráfico 2, observa-se que 30%, ou seja, 14 funcionários, manifestam sinais de
insatisfação com os benefícios oferecidos e 11%, 5 funcionários, estão insatisfeitos. Há 20%
que representam 9 funcionários que estão totalmente satisfeitos e 17%, 8 funcionários, que
manifestam sinais de satisfação com os benefícios oferecidos pela PMSJ. Há 22%, 10
funcionários, que não tem opinião formada a respeito do assunto, o que pode apontar
desinformação a respeito dos benefícios e direitos oferecidos. Há uma margem pequena de
funcionários satisfeitos com os benefícios e direitos oferecidos, este índice influencia na
motivação destes funcionários. (CHIAVENATO, 2000)
A Prefeitura Municipal de São José tem como principais benefícios; hora-extra,
licença prêmio, assistência médica, vale alimentação, vale transporte e a gratificação por
produtividade que estão atribuídas aos servidores públicos municipais ocupantes de cargos de
provimento efetivo, inclusive das autarquias e das fundações públicas municipais.
51
4.3.3 Satisfação dos funcionários com relação às atividades que desenvolvem na
organização
6; 13%
3; 7%
6; 13%
13; 28%
18; 39%
Discordo totalmente
Tenho tendência adiscordar
Não sei se concordo oudircordo
Tenho tendência aconcordar
Concordo totalmente
Gráfico 3: Percepção dos funcionários sobre se as atividades são desafiadoras Fonte: Dados primários (2008)
Conforme se observa no gráfico 3, a maioria dos funcionários, (18), que representam
39% dos pesquisados consideram suas atividades desafiadoras e 28%, 13 dos funcionários
tem a tendência em concordar. Há 7% dos pesquisados, 3 funcionários, que interpretam suas
atividades como pouco desafiadoras e 13% não a interpretam como um desafio. As atividades
quando são consideradas desafiadoras elevam o grau de autodesenvolvimento pessoal e
profissional dos funcionários. Conforme Chiavenato (2000), as necessidades de auto
realização estão ligadas ao desejo de cumprir a tendência que cada indivíduo tem de realizar o
seu potencial o seu crescimento.
52
6; 13%
2; 4%
6; 13%
15; 33%
17; 37%
Discordo totalmente
Tenho tendência adiscordar
Não sei se concordo oudircordo
Tenho tendência aconcordar
Concordo totalmente
Gráfico 4: Percepção dos funcionários sobre se as atividades são dinâmicas Fonte: Dados primários (2008)
O gráfico 4 apresenta que 37% dos funcionários concordam com a afirmação que o
seu trabalho é dinâmico e 33% tem a tendência a concordar que seu trabalho seja dinâmico.
Apenas 6 dos 46 entrevistados entendem que seu trabalho não seja dinâmico representando
13% e 4%, 2 pesquisados tem a tendência a discordar.
O indivíduo que busca o dinamismo tem o desejo de fazer algo melhor ou com mais
eficiência, resolver problemas ou dominar tarefas complexas. (SCHERMERHORN, 1999)
4.3.4 Principais necessidades dos servidores frente ao trabalho no contexto da
organização em estudo
4; 9%
3; 7%
4; 9%
7; 15%28; 60%
Discordo totalmente
Tenho tendência adiscordar
Não sei se concordo oudircordo
Tenho tendência aconcordar
Concordo totalmente
Gráfico 5: Respeito a jornada de trabalho
53
Fonte: Dados primários (2008)
No gráfico 5, observa-se que a grande maioria, 28 funcionários, que representam 60%
dos pesquisados, afirmam que a jornada de trabalho é respeitada, sendo que 15%, 7
funcionários, tem a tendência a concordar. Há 9%, 4 funcionários, que não tem opinião
formada a respeito do assunto, 9% que discordam totalmente da afirmação e 7%, 3
funcionários, com tendência a discordar.
Um ambiente onde o horário de trabalho possa ser cumprido e respeitado leva os
funcionários a trabalharem motivados. Há necessidade de se avaliar os setores aos quais esses
funcionários pertencem para verificar os motivos que levam os mesmos a trabalhar além a
jornada estabelecida. (CHIAVENATO, 2000)
3; 7%4; 9%
6; 13%
11; 24%
22; 47%
Discordo totalmente
Tenho tendência adiscordar
Não sei se concordo oudircordo
Tenho tendência aconcordar
Concordo totalmente
Gráfico 6: O ambiente de trabalho é seguro Fonte: Dados primários (2008)
O gráfico 6 apresenta que a maioria dos funcionários com 47% consideram o ambiente
de trabalho seguro, 24% dos funcionários tem tendência a concordar e uma margem pequena
de funcionários, 7% entendem que não há um ambiente de trabalho seguro. Há 13% dos
funcionários que não tem opinião formada sobre o assunto. A necessidade de segurança, a
busca pela proteção contra ameaça e a fuga do perigo são importantes fatores a impulsionar o
comportamento humano. Em razão da dependência do funcionário com relação à organização,
ele precisa se sentir seguro no ambiente de trabalho para desempenhar suas atividades com
tranqüilidade. (CHIAVENATO, 2000)
54
2; 4%
5; 11%
13; 28%26; 57%
0; 0%Discordo totalmente
Tenho tendência adiscordar
Não sei se concordo oudircordo
Tenho tendência aconcordar
Concordo totalmente
Gráfico 7: Contribuição do ambiente físico para o desempenho do trabalho Fonte: Dados primários (2008)
O gráfico 7 demonstra que 57% dos funcionários estão satisfeitos com o ambiente físico
do seu trabalho e 28% tem a tendência em concordar que o ambiente físico contribui para o
desenvolvimento de seu trabalho. Há 11% que não tem opinião formada e 2% que entendem
que o ambiente físico não contribui para o desenvolvimento de seu trabalho. Conforme a
observação participante houve alteração do layout das salas há pouco tempo, troca dos
computadores e móveis para melhor qualidade de trabalho. Os fatores higiênicos estão
relacionados ao ambiente físico, pois rodeia o indivíduo e referem-se às condições dentro das
quais executa seu trabalho. (CHIAVENATO, 2000)
9; 20%
9; 20%
2; 4%10; 22%
16; 34%
Discordo totalmente
Tenho tendência adiscordar
Não sei se concordo oudircordo
Tenho tendência aconcordar
Concordo totalmente
Gráfico 8: Equipamentos e materiais adequados para a realização das atividades Fonte: Dados primários (2008)
55
O gráfico 8 mostra que a maioria dos funcionários, 34% entendem que os
equipamentos e materiais para a realização do seu trabalho estão adequados para o uso.
Entende-se que os funcionários que utilizam materiais e equipamentos em bom uso elevam
seu grau de motivação para que façam suas tarefas com mais eficácia garantindo uma boa
qualidade de serviço para a comunidade. (CHIAVENATO, 2000)
3; 7%
14; 30%
5; 11%11; 24%
13; 28%
Discordo totalmente
Tenho tendência adiscordar
Não sei se concordo oudircordo
Tenho tendência aconcordar
Concordo totalmente
Gráfico 9: Condições adequadas para a realização do trabalho com qualidade Fonte: Dados primários (2008)
Conforme demonstrado no gráfico 9, os funcionários estão divididos em relação as
condições adequadas para realização do seu trabalho com qualidade, pode-se observar que
somando a porcentagem dos que tem tendência a discordar e os que não sabem se concordam
ou discordam o resultado é de 41%. Os que concordam totalmente e tem tendência a
concordar somam 52%.
56
8; 17%
5; 11%
4; 9%
13; 28%
16; 35%
Discordo totalmente
Tenho tendência adiscordar
Não sei se concordo oudircordo
Tenho tendência aconcordar
Concordo totalmente
Gráfico 10: Estabilidade Fonte: Dados primários (2008)
Analisa-se no gráfico 10 que a maioria dos funcionários concordam que trabalhar na
Prefeitura Municipal de São José lhes dão estabilidade. Esta estabilidade é direcionada aos
funcionários efetivos que possuem direitos e obrigações. Diante a lei, caso não forem
cumpridos as obrigações o servidor pode ser dispensado do seu cargo, através de processo
administrativo. (LEI COMPLEMENTAR N° 014, DE 06 DE DEZEMBRO DE 2004).
3; 7%
10; 22%
9; 20%10; 22%
14; 29%
Discordo totalmente
Tenho tendência adiscordar
Não sei se concordo oudircordo
Tenho tendência aconcordar
Concordo totalmente
Gráfico 11: Adequação dos sistemas informatizados da PMSJ para a realização das tarefas Fonte: Dados primários (2008)
57
No gráfico 11 verifica-se que a opinião dos funcionários está dividida com relação ao
assunto. Observou-se durante o período de estágio, que dependendo do setor que o
funcionário trabalha, há sistemas informatizados que atendem as necessidades, porém em
outros há somente programas criados pelos usuários para o seu controle, o que justifica o
resultado.
1; 2%
1; 2%
4; 9%
11; 24%
29; 63%
Discordo totalmente
Tenho tendência adiscordar
Não sei se concordo oudircordo
Tenho tendência aconcordar
Concordo totalmente
Gráfico 12: Urgência para a realização das tarefas Fonte: Dados primários (2008)
Conforme o gráfico 12 observa-se que 63% dos funcionários executam suas tarefas
com urgência, pela observação participante analisou-se que os funcionários demonstram a
dedicação para a finalização das tarefas.
4; 9%
4; 9%
7; 15%
12; 26%
19; 41%
Discordo totalmente
Tenho tendência adiscordar
Não sei se concordo oudircordo
Tenho tendência aconcordar
Concordo totalmente
Gráfico 13: Amizade no grupo de trabalho Fonte: Dados primários (2008)
58
O gráfico 13 apresenta que os funcionários cultivam a amizade entre eles, pois 41%
entendem que entre os colegas possuem verdadeiros amigos no trabalho. Para Maximiano
(2000), cada grupo de trabalho cria seus padrões específicos de valores e comportamentos que
estabelecem o que é certo ou errado, assim podem chegar ao um ambiente tranqüilo e
harmonioso no trabalho.
0; 0%
3; 7%
6; 13%
5; 11%
32; 69%
Discordo totalmente
Tenho tendência adiscordar
Não sei se concordo oudircordo
Tenho tendência aconcordar
Concordo totalmente
Gráfico 14: Relacionamento entre as pessoas do setor Fonte: Dados primários (2008)
Conforme o gráfico 14 observa-se que 69% dos funcionários concordam que há um
bom relacionamento entre as pessoas do setor. Assim contribui para que as necessidades
sociais de dar e receber afeto são importantes forças motivacionais do comportamento
humano. (CHIAVENATO, 2000)
3; 7%
5; 11%
9; 20%
11; 24%
18; 38%
Discordo totalmente
Tenho tendência adiscordar
Não sei se concordo oudircordo
Tenho tendência aconcordar
Concordo totalmente
Gráfico 15: Participação das decisões que interferem no trabalho
59
Fonte: Dados primários (2008)
O gráfico 15 mostra que mais de 50% dos funcionários participam das decisões que
afetam suas atividades de trabalho. Assim melhora-se a qualidade do processo de tomada de
decisão e gera-se conhecimento na organização.
2; 4%6; 13%
9; 20%
15; 33%
14; 30%
Discordo totalmente
Tenho tendência adiscordar
Não sei se concordo oudircordo
Tenho tendência aconcordar
Concordo totalmente
Gráfico 16: Orgulho em trabalhar na PMSJ Fonte: Dados primários (2008)
Conforme se observa no gráfico 16, a maioria dos funcionários sente orgulho de
trabalhar na PMSJ, somando-se os que concordam totalmente e os que têm tendência a
concordar resulta em um percentual superior a 50%.
10; 22%
4; 9%
9; 20%11; 24%
12; 25%Discordo totalmente
Tenho tendência adiscordar
Não sei se concordo oudircordo
Tenho tendência aconcordar
Concordo totalmente
Gráfico 17: O que faz alguém ser reconhecido na PMSJ é o seu mérito Fonte: Dados primários (2008)
60
O gráfico 17 mostra que 25% entendem que o que faz alguém ser reconhecido na
PMSJ é o seu mérito e 24% tem a tendência a concordar com a afirmação. O reconhecimento
pelo mérito é positivo e contribui para a melhoria da qualidade do trabalho na organização.
2; 4%4; 9%
10; 22%
11; 24%
19; 41%
Discordo totalmente
Tenho tendência adiscordar
Não sei se concordo oudircordo
Tenho tendência aconcordar
Concordo totalmente
Gráfico 18: Realização com a escolha profissional Fonte: Dados primários (2008)
O gráfico 18 mostra que mais de 41% dos funcionários estão satisfeitos com a sua
escolha profissional, um aspecto importante para a necessidade de auto-realização de cada
indivíduo. A realização profissional está com a plena realização daquilo que cada um tem de
potencial e de virtual, da utilização plena dos talentos individuais de cada indivíduo.
(CHIAVENATO, 2000)
1; 2%
2; 4%
3; 7%
15; 33%25; 54%
Discordo totalmente
Tenho tendência adiscordar
Não sei se concordo oudircordo
Tenho tendência aconcordar
Concordo totalmente
Gráfico 19: Contribuição para as mudanças na sociedade josefense Fonte: Dados primários (2008)
61
Verifica-se no gráfico 19 que a maioria dos funcionários entendem que como
funcionários da PMSJ estão colaborando com as mudanças sociais para a população
josefense. É extremamente positivo o funcionário perceber valor em seu trabalho para toda
uma comunidade.
4; 9%
5; 11%
11; 24%
13; 28%
13; 28%
Discordo totalmente
Tenho tendência adiscordar
Não sei se concordo oudircordo
Tenho tendência aconcordar
Concordo totalmente
Gráfico 20: Reconhecimento da sociedade por trabalhar na PMSJ Fonte: Dados primários (2008)
O gráfico 20 demonstra que 26 pessoas sentem-se reconhecidas na sociedade por
trabalhar na Prefeitura Municipal de São José. Sendo assim, pode-se analisar esse
reconhecimento como um fator positivo na motivação dos mesmos.
12; 26%
11; 24%11; 24%
6; 13%
6; 13%Discordo totalmente
Tenho tendência adiscordar
Não sei se concordo oudircordo
Tenho tendência aconcordar
Concordo totalmente
Gráfico 21: Quantitativo de funcionários suficientes Fonte: Dados primários (2008)
62
O gráfico 21 informa que a maioria dos pesquisados entendem que há mais
funcionários no setor do que o necessário, isso pode levar pessoas a não terem o que fazer no
seu próprio setor, gerando uma auto-estima negativa. (CHIAVENATO,2000)
7; 15%
5; 11%
10; 22%15; 32%
9; 20% Discordo totalmente
Tenho tendência adiscordar
Não sei se concordo oudircordo
Tenho tendência aconcordar
Concordo totalmente
Gráfico 22: Quantidade de serviço versus estresse nas pessoas do setor Fonte: Dados primários (2008)
O gráfico 22 demonstra que 32%, 15 funcionários, entendem que a quantidade de
serviço gera estresse e que 22%, 10 funcionários, não sabem se concordam ou discordam,
assim analisa-se que os mesmos estão equilibrados com relação a essa afirmação. Pela
observação participante percebeu-se que os períodos que o fluxo de trabalho são maiores
principalmente em início e final de mês.
14; 31%
8; 17%7; 15%
9; 20%
8; 17% Discordo totalmente
Tenho tendência adiscordar
Não sei se concordo oudircordo
Tenho tendência aconcordar
Concordo totalmente
Gráfico 23 Satisfação com o salário
63
Fonte: Dados primários (2008)
O gráfico 23 demonstra que 31% dos funcionários estão insatisfeitos com o seu
salário, 15% não tem opinião formada sobre o assunto, 20% dos funcionários estão tendendo
a concordar e 17% estão satisfeitos com a remuneração recebida. Esses percentuais indicam
que há insatisfação com o salário, um agravante para a motivação. A Prefeitura Municipal de
São José possui plano de carreira só para os funcionários do magistério. Conforme
Chaivenato (2000), as necessidades fisiológicas estão relacionadas com a sobrevivência do
indivíduo e com a preservação da espécie. Estas necessidades instintivas e que já nascem com
o indivíduo, portanto, são as mais prementes de todas as necessidades humanas como: salário,
férias, o período de descanso no trabalho, pausa para refeições, banheiros, ar e água puros,
quando alguma dessas necessidades não está satisfeita, ela domina a direção do
comportamento.
14; 30%
3; 7%
8; 17%
10; 22%
11; 24%Discordo totalmente
Tenho tendência adiscordar
Não sei se concordo oudircordo
Tenho tendência aconcordar
Concordo totalmente
Gráfico 24: Remuneração compatível com a responsabilidade do trabalho Fonte: Dados primários
Observa-se no gráfico 24 que 30% dos funcionários, o que representa 14 pessoas, estão
insatisfeitas com sua remuneração em relação a responsabilidade que possuem e 24%, 11
pessoas, estão satisfeitas com seu salário, é uma proporção equilibrada. Também há 22% que
tem tendência a concordar contra 7% que tem tendência a discordar.
64
16; 34%
9; 20%5; 11%
10; 22%
6; 13%Discordo totalmente
Tenho tendência adiscordar
Não sei se concordo oudircordo
Tenho tendência aconcordar
Concordo totalmente
Gráfico 25: Os empregados recebem treinamento adequado para a realização de suas tarefas Fonte: Dados primários (2008)
Analisa-se no gráfico 25 que 34% dos funcionários não receberam nenhum tipo de
treinamento para a realização adequada de seu trabalho. A ausência de capacitação nos setores
pode levar o funcionário a diminuição de seus rendimentos.
O fator treinamento está relacionado com a necessidade de estima, onde são
conduzidos os sentimentos de autoconfiança, auto-apreciação, reputação, reconhecimento,
amor-próprio, prestígio, status, valor, poder, capacidade e utilidade. (CHIAVENATO, 2000)
5; 11%
12; 26%
15; 33%
7; 15%
7; 15% Discordo totalmente
Tenho tendência adiscordar
Não sei se concordo oudircordo
Tenho tendência aconcordar
Concordo totalmente
Gráfico 26: Preocupação com a qualidade de vida de seus funcionários Fonte: Dados primários (2008)
Observa-se no gráfico 26 que os funcionários estão confusos sobre a preocupação da
Prefeitura com a qualidade de vida. Pode-se analisar por observação participante que neste
65
item leva-se em consideração que os funcionários não possuem uma gestão de Recursos
Humanos para cuidar da saúde dos funcionários, também não possuem treinamentos nem
incentivos para um melhor desempenho no trabalho.
14; 31%
9; 20%8; 17%
7; 15%
8; 17% Discordo totalmente
Tenho tendência adiscordar
Não sei se concordo oudircordo
Tenho tendência aconcordar
Concordo totalmente
Gráfico 27: Tratamento com igualdade Fonte: Dados primários (2008)
O gráfico 27 informa que os funcionários têm a percepção que não há tratamento
igualitário entre eles, pois, 31% discordam totalmente e 20% têm tendência a discordar da
afirmação que os funcionários são tratados com igualdade. Essa parcela é muito significativa
e pode gerar hostilidade, se isso ocorrer no ambiente de trabalho, a situação terá reflexos
negativos para a organização.
5; 11%
3; 7%
18; 38%
10; 22%
10; 22% Discordo totalmente
Tenho tendência adiscordar
Não sei se concordo oudircordo
Tenho tendência aconcordar
Concordo totalmente
Gráfico 28: Status
66
Fonte: Dados primários (2008)
Conforme o gráfico 28 verifica-se que 18 pessoas de 46, 38%, não sabem se
concordam ou discordam desta pergunta. Somando-se os que concordam totalmente e os que
têm tendência a concordar, mais de 40% dos funcionários entendem que trabalhar na
Prefeitura lhe dá status, este fator é identificado na necessidade de estima.
4.3.5 Fatores causadores de satisfação e insatisfação no ambiente de trabalho da
Secretaria Municipal de Administração da Prefeitura de São José
17; 15%
5; 5%
23; 22%
3; 3%
2; 2%7; 6%
17; 15%
9; 8%
8; 7%
7; 6%
12; 11% 0; 0%
Salário
Status
Estabilidade
Regime de aposentadoria
Autonomia
Benefícios
Relaciomento com oscolegasAtividade desafiadora
Ambiente de trabalhoseguroReconheciemento do seudesempenhoRelacionamento com achefiaOutros motivos
Gráfico 29: Motivos que mantém o funcionário trabalhando na PMSJ Fonte: Dados primários (2008)
O gráfico 29 informa que os principais motivos que mantém o funcionário trabalhando
na Prefeitura Municipal de São José é a estabilidade (23%), seguido pelo salário (15%),
relacionamento com os colegas (15%) e relacionamento com a chefia (11%). Conforme Gil
(2004), estes motivos mantêm as pessoas sob relação de dependência com a empresa ou com
outras pessoas, podendo tornar-se poderosos ativadores motivacionais, dependendo do uso.”
67
Embora os funcionários respondam que estão insatisfeitos com o seu salário, quando
questionados a respeito verifica-se que o salário foi um dos motivos que os levou a trabalhar
na Prefeitura e um dos motivos que os mantêm na organização. Também quando questionados
a respeito da relação salário versus responsabilidade, os funcionários estão divididos a esse
respeito, porém 30% é um índice alto de discordância com relação a satisfação com o salário.
Além do fator salário, os funcionários estão insatisfeitos com os benefícios oferecidos
pela Prefeitura, com a falta de treinamento, entendem que a mais pessoas no setor do que o
necessário e, por fim, que não existe um tratamento com igualdade em relação aos
funcionários, o que pode indicar a existência de privilégios.
Por outro lado, os funcionários estão satisfeitos com a jornada de trabalho respeitada,
entendem que suas atividades são desafiadoras e dinâmicas, trabalham em um ambiente
seguro e aprovam o ambiente físico. A estabilidade é um fator marcante na pesquisa, assim
como a amizade e relacionamento com o grupo, sentem que colaboram com as mudanças
sociais e orgulhosos de trabalhar na Prefeitura Municipal de São José.
68
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Trabalhar com o tema motivação no trabalho, principalmente no serviço público é um
desafio, pois trata-se de um tema complexo que envolve a subjetividade de indivíduos. Além
disso, na maioria das vezes os funcionários não passam por um programa de recrutamento e
seleção, há não ser os servidores efetivos que realizam concurso público.
Respondeu-se ao primeiro objetivo específico que era identificar os fatores que
influenciaram o funcionário no ingresso na Secretaria Municipal de Administração da
Prefeitura de São José e foi constatado que o interesse primeiro é a estabilidade que o serviço
público proporciona e também a remuneração, que é uma necessidade fisiológica do
funcionário. As necessidades fisiológicas instintivas que já nascem com o indivíduo, portanto,
são as mais prementes de todas as necessidades humanas; quando alguma dessas necessidades
não está satisfeita, ela domina a direção do comportamento. (CHIAVENATO, 2000).
Com relação ao segundo objetivo que tratava sobre os benefícios oferecidos pela
Prefeitura Municipal de São José, verificou-se que os funcionários não têm uma opinião
formada a respeito do assunto, o que pode apontar desinformação a respeito dos benefícios e
direitos oferecidos. Certos benefícios são específicos de funcionários efetivos como, por
exemplo, licença prêmio e gratificação por produtividade, os funcionários contratados não
possuem esses benefícios.
O terceiro objetivo específico identificou o grau de satisfação dos funcionários com
relação às atividades que desenvolvem na organização. O resultado da pesquisa foi positivo,
pois os funcionários entendem que suas atividades são desafiadoras e dinâmicas. É importante
destacar que não há nenhuma política que ofereça oportunidade de crescimento e
desenvolvimento de pessoas na organização.
Em relação ao quarto objetivo específico que buscou identificar as principais
necessidades dos servidores frente ao trabalho, com relação às necessidades fisiológicas, os
funcionários estão satisfeitos com a jornada de trabalho respeitada e estão insatisfeitos com o
salário. Quanto a necessidade de segurança e proteção, os funcionários sentem-se seguros pela
estabilidade que o serviço público oferece, isto posto, que a estabilidade é direcionada aos
cargos efetivos. Os benefícios, entretanto, não são valorizados pelos funcionários, os
equipamentos e materiais, porém, representam um fator positivo e consideram o ambiente de
trabalho seguro para realização de suas tarefas com qualidade.
69
As necessidades sociais estão atendidas, pois os funcionários entendem que possuem
um bom relacionamento com os colegas do setor e também afirmam que possuem verdadeiros
amigos no trabalho. Estão, portanto, adaptados socialmente no contexto da organização. Em
se tratando da necessidade de estima, os funcionários entendem que não há treinamento
adequado para a realização das tarefas, levando a uma diminuição do rendimento e verificou-
se que os funcionários possuem orgulho de trabalhar na Prefeitura.
Quanto as necessidades de auto-realização, os funcionários estão satisfeitos com a
escolha profissional e acham suas atividades desafiadoras, dinâmicas, assim elevando o grau
de autodesenvolvimento pessoal e profissional, conforme relata Chiavenato (2000).
Quanto as fatores causadores de satisfação e insatisfação no ambiente de trabalho, que
representava o desafio do quinto objetivo específico a pesquisa verificou que os funcionários
estão insatisfeitos com o seu salário. Verificou-se que a Prefeitura Municipal de São José não
possui um plano de carreira para a Secretaria de Administração, apenas para outras
Secretarias. Além do fator salário, os funcionários estão insatisfeitos com os benefícios
oferecidos pela Prefeitura, com a falta de treinamento, entendem que a mais pessoas no setor
do que o necessário e, por fim, que não existe um tratamento com igualdade em relação aos
funcionários, o que pode indicar a existência de privilégios.
Por outro lado, os funcionários estão satisfeitos com a jornada de trabalho respeitada,
entendem que suas atividades são desafiadoras e dinâmicas, trabalham em um ambiente
seguro e aprovam o ambiente físico. A estabilidade é um fator marcante na pesquisa, assim
como a amizade e relacionamento com o grupo, sentem que colaboram com as mudanças
sociais e orgulhosos de trabalhar na Prefeitura Municipal de São José.
O estudo apresenta limitações em virtude da coleta de dados ter acontecido próximo
ao período eleitoral. Optou-se por aplicar o questionário na semana seguinte ao pleito eleitoral
o que limitou o tempo para a análise dos dados. Também não se considerou a possibilidade de
utilização de outro tipo instrumento. No entanto, conclui-se que as limitações não
inviabilizaram o alcance dos objetivos propostos nesta pesquisa.
Ressalta-se que este estudo foi viável devido a Prefeitura Municipal de São José ter
proporcionado as condições ideais para a acadêmica analisar o ambiente, além de mostrar-se
interessada em conhecer os resultados da pesquisa de modo a traçar estratégias em prol ao
interesse administrativo.
Recomenda-se a organização o estudo de um projeto para a implantação de um plano
de cargos e salários para os funcionários da Secretaria, assim como um programa de
70
treinamento. Também rever o quantitativo de pessoas em cada setor e a adequação de acordo
com as atividades desenvolvidas. Por último, a aplicação de pesquisa de clima organizacional
periodicamente para analisar o grau de satisfação dos funcionários.
Sendo assim, para futuros trabalhos sugere-se estudos referentes às categorias de
análise que possam compor a pesquisa de clima organizacional da organização, estudos
voltados a idealização de plano de carreira e programas de treinamento, assim como ao
levantamento dos processos de serviços prestados pela Secretaria de modo a adequar o
quantitativo de pessoas.
71
5. REFERÊNCIAS
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gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeito: Elsevier, 2003
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74
ANEXOS
75
Secretário Adm.
Secretário
Dir.Adm./Oper. Dir. Compras Dir. Inf. e Sist Dir. RH
Apoio Adm.
Adm. Geral
Procon
Compras
Licitação
CPD
Sistemas
Mod. E
Folha de Pagto
Junta Méd.
Patrimônio
Logística
Amoxarif.
ANEXO 1
ORGANOGRAMA DA SECRETARIA DE ADMINISTRAÇÃO
Figura: Organograma da Secretaria Municipal de São José Fonte: PREFEITURA MUNICPAL DE SÃO JOSÉ (2008b).
76
ANEXO 2
DESCRIÇÃO DAS UNIDADES E CARGOS DA SECRETARIA DA
ADMINISTRAÇÃO
Diretoria Administrativa e Operacional – Organograma
Figura: Organograma da Secretaria Municipal de São José Fonte: PREFEITURA MUNICPAL DE SÃO JOSÉ (2008b).
Diretoria Recursos Humanos – Organograma
Figura: Organograma da Secretaria Municipal de São José Fonte: PREFEITURA MUNICPAL DE SÃO JOSÉ (2008b).
Diretoria de RH
Folha de Pagamento Junta Médica
Diretoria Adm.
e Operacional
Apoio
Administrat
Administra-
ção Geral
Procon Patrimônio Logística Almoxarifa
do
77
APÊNDICE 1
QUESTIONÁRIO
Prezado colaborador Este questionário é parte integrante do Trabalho de Conclusão de Estágio do Curso
de Administração da UNIVALI, da acadêmica Cibele Hoffmann. O trabalho tem por objetivo analisar o processo de motivação dos funcionários da Secretaria Municipal de Administração da Prefeitura de São José.
A pesquisa tem caráter sigiloso e a análise será feita a partir da opinião do grupo. Solicito sua colaboração respondendo as perguntas, a seguir.
Agradeço antecipadamente sua colaboração.
Definindo o perfil do grupo:
1. Sexo: ( ) feminino ( ) masculino 2. Idade: ( ) menos de 21 anos ( ) 21 a 30 anos ( ) 31 a 40 anos ( ) 41 a 50 anos ( ) acima de 50 anos 3. Estado civil: ( ) casado(a) ( ) solteiro(a) ( ) viúvo(a) ( ) separado(a) ( ) divorciado(a) 4. Escolaridade: ( ) educação básica completa ( 1° grau) ( ) educação básica incompleta ( 1° grau)
( ) ensino médio completo (2° grau) ( ) ensino médio incompleto (2° grau) ( ) superior completo ( ) superior incompleto ( ) outro. Qual? ____________________ 5. Tempo de vínculo com a Prefeitura Municipal de São José: ( ) menos de 01 ano ( ) de 01 a 05 anos ( ) de 06 a 10 anos ( ) de 11 a 20 anos ( ) de 21 a 30 anos ( ) acima de 30 anos 6. Situação funcional: ( ) funcionário público (efetivo) ( ) cargo comissionado ( CCM) ( ) ACT ( ) estagiário ( ) bolsista do JAC
LEIA COM ATENÇÃO AS QUESTÕES ABAIXO E ASSINALE A ALTERNATIVA QUE MAIS EXPRESSA A SUA OPINIÃO: 1. Assinale os motivos que o levaram a trabalhar na Prefeitura Municipal de São José: ( ) o salário ( ) o status profissional ( ) a estabilidade ( ) o regime de aposentadoria ( ) os benefícios ( ) outros motivos. Quais?______________________________________________________ 2. Assinale os motivos que o mantém trabalhando na Prefeitura: ( ) o salário ( ) o status profissional ( ) a estabilidade ( ) o regime de aposentadoria
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( ) a autonomia ( ) os benefícios ( ) o relacionamento com os colegas ( ) as atividades desafiadoras ( ) o ambiente de trabalho seguro ( ) o reconhecimento do seu desempenho ( ) o relacionamento com a chefia ( ) outros motivos.Quais?______________ ________________________________________ 3. Os empregados estão satisfeitos com os benefícios que a PMSJ oferece
1. ( )discordo 2.( ) tenho tendência 3.( ) não sei se concordo 4.( ) tenho tendência 5.( )concordo totalmente a discordar ou discordo a concordar totalmente 4. Considero as minhas atividades desafiadoras 1. ( )discordo 2.( ) tenho tendência 3.( ) não sei se concordo 4.( ) tenho tendência 5.( )concordo totalmente a discordar ou discordo a concordar totalmente 5. A jornada de trabalho é respeitada 1. ( )discordo 2.( ) tenho tendência 3.( ) não sei se concordo 4.( ) tenho tendência 5.( )concordo totalmente a discordar ou discordo a concordar totalmente 6. Há condições adequadas para a realização do trabalho com qualidade 1. ( )discordo 2.( ) tenho tendência 3.( ) não sei se concordo 4.( ) tenho tendência 5.( )concordo totalmente a discordar ou discordo a concordar totalmente 7. O ambiente de trabalho é seguro 1. ( )discordo 2.( ) tenho tendência 3.( ) não sei se concordo 4.( ) tenho tendência 5.( )concordo totalmente a discordar ou discordo a concordar totalmente 8. Os sistemas informatizados da PMSJ são adequados à realização das tarefas 1. ( )discordo 2.( ) tenho tendência 3.( ) não sei se concordo 4.( ) tenho tendência 5.( )concordo totalmente a discordar ou discordo a concordar totalmente 9. Eu estou satisfeito com meu salário 1. ( )discordo 2.( ) tenho tendência 3.( ) não sei se concordo 4.( ) tenho tendência 5.( )concordo totalmente a discordar ou discordo a concordar totalmente 10. O ambiente físico contribui para que eu trabalhe tranqüilo 1. ( )discordo 2.( ) tenho tendência 3.( ) não sei se concordo 4.( ) tenho tendência 5.( )concordo totalmente a discordar ou discordo a concordar totalmente 11. A PMSJ tem um plano de carreira claro para todos os empregados 1. ( )discordo 2.( ) tenho tendência 3.( ) não sei se concordo 4.( ) tenho tendência 5.( )concordo totalmente a discordar ou discordo a concordar totalmente 12. Trabalhar na PMSJ me dá estabilidade 1. ( )discordo 2.( ) tenho tendência 3.( ) não sei se concordo 4.( ) tenho tendência 5.( )concordo totalmente a discordar ou discordo a concordar totalmente 13. O meu trabalho é dinâmico 1. ( )discordo 2.( ) tenho tendência 3.( ) não sei se concordo 4.( ) tenho tendência 5.( )concordo totalmente a discordar ou discordo a concordar totalmente 14. Os funcionários da PMSJ são tratados com igualdade 1. ( )discordo 2.( ) tenho tendência 3.( ) não sei se concordo 4.( ) tenho tendência 5.( )concordo totalmente a discordar ou discordo a concordar totalmente
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15. Entre os colegas eu tenho verdadeiros amigos 1. ( )discordo 2.( ) tenho tendência 3.( ) não sei se concordo 4.( ) tenho tendência 5.( )concordo totalmente a discordar ou discordo a concordar totalmente 16. A remuneração é compatível com a responsabilidade do trabalho que realizo 1. ( )discordo 2.( ) tenho tendência 3.( ) não sei se concordo 4.( ) tenho tendência 5.( )concordo totalmente a discordar ou discordo a concordar totalmente 17. Há menos gente para trabalhar do que no mínimo necessário 1. ( )discordo 2.( ) tenho tendência 3.( ) não sei se concordo 4.( ) tenho tendência 5.( )concordo totalmente a discordar ou discordo a concordar totalmente 18. As pessoas sentem orgulho em trabalhar na PMSJ 1. ( )discordo 2.( ) tenho tendência 3.( ) não sei se concordo 4.( ) tenho tendência 5.( )concordo totalmente a discordar ou discordo a concordar totalmente 19 Em meu trabalho disponho de equipamentos e materiais adequados para a realização de minhas atividades 1. ( )discordo 2.( ) tenho tendência 3.( ) não sei se concordo 4.( ) tenho tendência 5.( )concordo totalmente a discordar ou discordo a concordar totalmente 20. Dá status trabalhar na PMSJ 1. ( )discordo 2.( ) tenho tendência 3.( ) não sei se concordo 4.( ) tenho tendência 5.( )concordo totalmente a discordar ou discordo a concordar totalmente 21. O que faz alguém ser reconhecido na PMSJ é o seu mérito 1. ( )discordo 2.( ) tenho tendência 3.( ) não sei se concordo 4.( ) tenho tendência 5.( )concordo totalmente a discordar ou discordo a concordar totalmente 22. Os empregados recebem treinamento adequado à realização de suas tarefas 1. ( )discordo 2.( ) tenho tendência 3.( ) não sei se concordo 4.( ) tenho tendência 5.( )concordo totalmente a discordar ou discordo a concordar totalmente 23. Estou realizado com a minha escolha profissional 1. ( )discordo 2.( ) tenho tendência 3.( ) não sei se concordo 4.( ) tenho tendência 5.( )concordo totalmente a discordar ou discordo a concordar totalmente 24. Como empregado da Prefeitura eu contribuo para as mudanças na sociedade josefense 1. ( )discordo 2.( ) tenho tendência 3.( ) não sei se concordo 4.( ) tenho tendência 5.( )concordo totalmente a discordar ou discordo a concordar totalmente 25. Há um bom relacionamento entre as pessoas do meu setor 1. ( )discordo 2.( ) tenho tendência 3.( ) não sei se concordo 4.( ) tenho tendência 5.( )concordo totalmente a discordar ou discordo a concordar totalmente 26. Há urgência para a realização das tarefas 1. ( )discordo 2.( ) tenho tendência 3.( ) não sei se concordo 4.( ) tenho tendência 5.( )concordo totalmente a discordar ou discordo a concordar totalmente 27. Participo das decisões que interferem no meu trabalho 1. ( )discordo 2.( ) tenho tendência 3.( ) não sei se concordo 4.( ) tenho tendência 5.( )concordo totalmente a discordar ou discordo a concordar totalmente 28. A PMSJ se preocupa com a qualidade de vida de seus empregados 1. ( )discordo 2.( ) tenho tendência 3.( ) não sei se concordo 4.( ) tenho tendência 5.( )concordo totalmente a discordar ou discordo a concordar totalmente
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29. A quantidade de serviço gera estresse nas pessoas do setor 1. ( )discordo 2.( ) tenho tendência 3.( ) não sei se concordo 4.( ) tenho tendência 5.( )concordo totalmente a discordar ou discordo a concordar totalmente 30. Sinto-me reconhecido na sociedade por trabalhar na PMSJ. 1. ( )discordo 2.( ) tenho tendência 3.( ) não sei se concordo 4.( ) tenho tendência 5.( )concordo totalmente a discordar ou discordo a concordar totalmente
