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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS – GESTÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Alexsandra Eduardo de Oliveira
TRABALHO DE CONCLUSAO DE ESTÁGIO
RECOMPENSA DE RECURSOS HUMANOS: UM SISTEMA ALTERNATIVO PARA O
SUPERMERCADO HÉRCULES.
Administração de Recursos Humanos
ITAJAÍ (SC)
2009
2
ALEXSANDRA EDUARDO DE OLIVEIRA
Trabalho de Conclusão de Estágio
RECOMPENSA DE RECURSOS HUMANOS: UM SISTEMA ALTERNATIVO PARA O
SUPERMERCADO HÉRCULES.
Trabalho de Conclusão de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas - Gestão Universidade do Vale do Itajaí.
ITAJAÍ – SC, 2009
3
Agradeço primeiramente a Deus por ter
me concedido saúde e perseverança
para conclusão deste trabalho. A minha
orientadora de estágio profª Justina
Costa Rodrigues, pelo conhecimento
transmitido.
Ao meu esposo Roberto, pela
colaboração e compreensão para que eu
chegasse até aqui. Ao meu filho Eduardo
pela paciência e horas de ausência em
seu dia a dia.
Agradeço a minha mãe Araci por todo
amor e carinho dedicado ao meu filho
enquanto estava ausente.
As minhas queridas amigas, Kelli, Joice,
Charleine e minha irmã Angelita, pela
cumplicidade e amizade, durante este
período de alegrias, tristezas, angustias
e incertezas.
A todos que contribuíram para essa
conquista.
Muito Obrigada!
4
Os otimistas vêem o caminho à frente os
pessimistas ficam tão ocupados em olhar
para traz que não conseguem ver a
solução bem diante de seus olhos. Se
ficarmos segurando a corda que nos
puxa arrasta para traz, não teremos
mãos livres para agarrar a corda que nos
leva para frente.
Autor desconhecido.
5
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Alexsandra Eduardo de Oliveira
b) Área de estágio
Administração de recursos humanos
c) Supervisor de campo
Roberto Hércules Geraldo de Oliveira
d) Orientador de estágio
Justina da Costa Rodrigues
e) Responsável pelos Estágios em Administração
Professor: Eduardo Krieger da Silva.
6
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
Hércules Geraldo de Oliveira.
b) Endereço
Rua 21 de Junho, 320, centro - Ilhota-SC.
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Recursos humanos
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome e cargo do supervisor de campo
Roberto Hércules Geraldo de Oliveira - Gerente
f) Carimbo e visto da empresa
7
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
ILHOTA, 08 DE JUNHODE 2009.
A empresa HERCULES GERALDO DE OLIVEIRA, SUPERMERCADO
HÉRCULES, pelo presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí –
UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho de Conclusão de Estágio executado
durante o Estágio supervisionado, pela acadêmica ALEXSANDRA EDUARDO DE
OLIVEIRA.
_____________________________________
HÉRCULES GERALDO DE OLIVEIRA.
8
RESUMO
As organizações estão passando por profundas mudanças, exigindo novas estratégias para atração e retenção de mão-de-obra. Os autores pesquisados no trabalho destacam que, uma estratégia que vem sendo utilizada por algumas empresas é a recompensa por meio de alternativas criativas que são formas de remuneração flexíveis que premiam os profissionais por suas contribuições, promovendo um vínculo imediato com a empresa. Considerando estes aspectos o presente estudo teve como objetivo geral, elaborar um sistema alternativo de remuneração para reter e motivar os funcionários do Supermercado Hércules. O trabalho caracterizou-se com uma tipologia de estágio de proposição de planos com abordagem do método qualitativo com aporte quantitativo. Participaram da pesquisa o dirigente e funcionários da empresa e uma amostra intencional de empresas do mesmo ramo. Para o levantamento dos dados foram utilizados questionário, entrevistas semi-estruturada e não-estruturada e observação não participante. Os dados foram tratados com base nos conceitos da análise de conteúdo e apresentados por meio de quadros e textos explicativos. O resultado da pesquisa apontou pontos que contribuem para a implantação do sistema alternativo de remuneração, destacando-se a confiança que os funcionários têm pela empresa. Mas foram também detectados pontos que merecem atenção da empresa como: falta de definição das funções, falta de treinamento, falta de integração entre os funcionários, deficiência nos benefícios e nas condições de trabalho oferecidas. O plano de ação para a implantação do novo sistema de remuneração procurou apresentar contribuições de melhoria nos processos da organização aliado a qualidade de vida, retenção e motivação dos colaboradores. PALAVRAS-CHAVE: recompensa, remuneração e administração de recursos humanos.
9
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro nº1: Participantes da Pesquisa Integrantes da Empresa. ............................. 18
Quadro nº2: Atividades que Envolvem o Processo de Administração de RH. .......... 35
Quadro nº3: Fatores Motivacionais, segundo Maslow. ............................................. 45
Quadro nº4: Fatores Motivadores segundo Herzberg ............................................... 47
Quadro nº 5: Fatores Higiênicos segundo Herzberg ................................................. 47
Figura nº1: Os Diversos Tipos de Recompensas ...................................................... 50
Quadro nº6: Fontes de Recompensas Não Financeiras ........................................... 58
Quadro nº7: Recompensas Não Financeiras ............................................................ 64
Quadro nº8: Componentes de um Sistea de Recompensas .................................... 62
Quadro nº 9: Modo como a Empresa está Estruturada ............................................. 70
Quadro nº10: Principais Produtos Comercializados pela Empresa ........................... 71
Quadro nº11: Comunicações Internas....................................................................... 73
Quadro nº12: Administração de Cargos e Salários ................................................... 74
Quadro nº13: Administração de Cargos e Salários/Benefícios ................................. 77
Quadro nº14: Treinamento e Desenvolvimento. ........................................................ 76
Quadro nº15: Higiene e Segurança no Trabalho ....................................................... 78
Quadro nº16: Relações Interpessoais ....................................................................... 78
Quadro nº17: Dados Pessoais .................................................................................. 80
Quadro nº18: Educação ............................................................................................ 80
Quadro nº19: Família ................................................................................................ 81
Quadro nº20: Trabalho .............................................................................................. 82
Quadro nº21: Trabalho .............................................................................................. 83
Quadro nº22: Habitação ............................................................................................ 83
Quadro nº23: Transporte ........................................................................................... 84
Quadro nº24: Lazer / Atividades Sociais / Culturais. ................................................. 84
Quadro nº25: Saúde .................................................................................................. 85
Quadro nº26: Geral ................................................................................................... 86
Quadro nº27: Alimentação ........................................................................................ 86
Quadro nº28: Comunicações Internas....................................................................... 88
Quadro nº29: Administração de Cargos e Salários ................................................... 89
10
Quadro nº30: Administração de Cargos e Salários/ Benefícios ................................ 90
Quadro nº31: Treinamento e Desenvolvimento ......................................................... 91
Quadro nº32: Higiene e Segurança no Trabalho ....................................................... 93
Quadro nº33: Relações Interpessoais ....................................................................... 94
Quadro nº34: Sugestões dos Funcionários para Melhorar as Condições de Trabalho
da Empresa. .............................................................................................................. 94
Quadro nº35: Comunicações Internas....................................................................... 97
Quadro nº36: Administração de Cargos e Salários ................................................... 98
Quadro nº37: Administração de Cargos e Salários/Benefícios ................................. 99
Quadro nº38: Treinamento e Desenvolvimento ....................................................... 101
Quadro nº39: Higiene e Segurança no Trabalho ..................................................... 102
Quadro nº40: Relações Interpessoais ..................................................................... 103
Quadro nº41: Treinamentos Necessários para Implantação do Sistema ................ 104
Quadro nº42: Plano de Ação ................................................................................... 106
11
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................. 13
1.1 Problema de Pesquisa / Justificativa ....................................................... 14
1.2 Objetivos do Trabalho ............................................................................... 15
1.3 Aspectos Metodológicos ........................................................................... 16
1.3.1 Caracterização da Pesquisa .................................................................. 16
1.3.2 Contexto e Participantes da Pesquisa. .................................................. 17
1.3.3 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados..............................18
1.3.4 Tratamento e Análise de Dados. ........................................................... 20
2 REVISÃOBIBLIOGRÁFICA .............................................................. 22
2.1 Conceito de Administração ....................................................................... 22
2.1.1 Escolas da Administração ..................................................................... 23
2.1.2 Funções do Administrador ..................................................................... 28
2.1.3 Áreas da Administração ......................................................................... 29
2.2 Aspectos Relacionados com a Administração de Recursos Humanos32
2.2.1 A Função da Administração de Recursos Humanos ............................. 33
2.2.2 Processos da Administração de Recursos Humanos ............................ 34
2.2.3 Análise e Descrição de Cargos.............................................................. 35
2.2.4 .Treinamento e Desenvolvimento .......................................................... 37
2.2.5 Comportamento Organizacional ............................................................ 38
2.3 Processos de Recompensar Pessoas ...................................................... 48
2.3.1 Recompensas Organizacionais ............................................................. 49
2.3.2 Remuneração de Recursos Humanos ................................................... 58
2.3.3 Componentes da Remuneração Estratégica ............................................. 61
2.4 Diagnóstico em Recursos Humanos ........................................................ 65
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO...........................68
3.1 Caracterização da Empresa ...................................................................... 68
3.1.2 Missão e Visão ...................................................................................... 69
3.1.3 Organograma......................................................................................... 69
3.1.4 Principais Clientes ................................................................................. 70
3.1.5 Produtos ................................................................................................ 71
12
3.1.6 Principais Serviços ................................................................................ 71
3.1.7 Principais Fornecedores ........................................................................ 72
3.1.8 Concorrentes ......................................................................................... 72
3.2 Resultado da Pesquisa .............................................................................. 72
3.2.1 Diagnóstico do Sistema Atual de Remuneração da Empresa ............... 73
3.2.2 Perfil dos Funcionários Participantes da Pesquisa ................................ 79
3.2.3 Percepção dos Funcionários em Relação ao Sistema de Remuneração
Atual...... ............................................................................................................. 87
3.2.4 Definição do Sistema de Remuneração mais Adequado com a
Realidade da Empresa. ...................................................................................... 96
3.2.5 Resultado da Pesquisa nas Empresas do mesmo Ramo ...................... 96
3.2.6 Identificação dos Treinamentos Necessários para a Implantação do
Sistema Alternativo de Remuneração na Empresa. ......................................... 104
3.2.7 Elaboração do Plano de Ação para Implantação do Sistema de
Remuneração. .................................................................................................. 104
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS...............................................................111
5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................113
APÊNDICES ...................................................................................... 117
13
1 INTRODUÇÃO
Diante de um ambiente com transformações constantes, a humanidade sofre
diariamente mudanças nos aspectos legais, econômicos, sociais e organizacionais.
Como a economia e as pessoas mudam constantemente, as empresas precisam
estar sempre revendo seus modelos de gestão.
Em tempos de alta competitividade de mercado, de globalização e escassez
de recursos, o fator humano passou a ser considerado como um importante
diferencial para o alcance da excelência empresarial.
Neste sentido as organizações buscam novas estratégias de administrar
pessoas como a criação de sistemas de recompensas que possam estar
comprometendo os colaboradores com o resultado do negócio.
Existem diversas formas de recompensas, cada empresa precisa avaliar e
definir o modelo mais adequado, de acordo com, as suas características, o perfil dos
seus funcionários e os objetivos a serem alcançados. O fundamental é que essas
recompensas sejam percebidas, pela equipe, como parte da remuneração,
juntamente com o salário fixo.
Considerando a Revista Super Hiper (2008), com a expansão do comércio e
também na rede supermercadista, as grandes redes de supermercado da Europa e
dos Estados Unidos vêm expandindo seus negócios em países em
desenvolvimento, com isso surge uma grande preocupação nas empresas inseridas
neste segmento no Brasil.
A empresa onde foi desenvolvido o trabalho com atividades voltadas para o
varejo de produtos em geral com ênfase em produtos alimentícios está atenta a
tendências de expansões no seu ramo de negócio.
Considerando a rotatividade, o elevado número de absenteísmo e a falta de
comprometimento dos empregados nos últimos meses, o Supermercado Hércules
sente a necessidade de revisão no seu sistema de recompensa para fazer frente a
esta nova realidade.
Razão pela qual este estudo buscou propor um plano de ação para implantar
um programa de remuneração estratégica dentro do modelo de alternativas criativas
14
para possibilitar uma mudança no modo de remunerar os profissionais sem onerar
de modo significado o resultado da organização citada.
O tipo de remuneração por alternativas criativas faz parte do sistema maior
denominado de remuneração estratégica de recursos humanos enfatizada pelo autor
Nascimento (2006) como: Um sistema de remuneração estratégica desenvolvido
cuidadosamente para a empresa constituindo uma vantagem competitiva.
As comparações salariais com o mercado perdem um pouco sua
importância, entretanto, não pode haver um total desvinculamento. É necessário
viabilizar as formas de comparação, evitando que as empresas fiquem alheias ao
que acontece no mercado.
Um sistema de remuneração estratégica deve levar em consideração toda a
estrutura, políticas, normas, enfim todo o contexto organizacional.
1.1 Problema de Pesquisa / Justificativa
Toda pesquisa tem inicio com algum tipo de problema, portanto torna-se
conveniente esclarecer o significado deste termo, que como ressalta a autora
Roesch (2005, p.90) “um problema é uma situação não resolvida, mas também pode
ser a identificação de oportunidades até então não percebidas pela organização”.
Em vista do exposto, o propósito deste trabalho foi responder a seguinte
questão: Quais as alternativas do sistema de remuneração estratégica de RH
são adequadas para reter e motivar os funcionários do Supermercado
Hércules?
Diante de uma sociedade onde as empresas estão passando por grandes
transformações é necessário que comprometam e motivem seus funcionários a
realizarem suas tarefas com eficiência e eficácia.
Neste sentido deve-se considerar todo o contexto organizacional, para se
implantar um sistema de remuneração que seja relevante tanto para a empresa
quanto para os funcionários.
O presente trabalho foi muito importante para empresa por ser um estudo
para delinear ações para melhoria do desempenho dos funcionários com o objetivo
de reduzir o absenteísmo e a rotatividade e incentivar os mesmos a cumprir as
15
metas estabelecidas para o negócio. Para a acadêmica foi gratificante porque teve a
oportunidade após quatro anos de estudo aplicar na prática os conhecimentos de
administração, especialmente na disciplina de Administração de Recursos humanos
e mais especificamente no processo de recompensar pessoas.
Já para universidade foi importante porque auxilia no desenvolvimento das
habilidades práticas do acadêmico e a produção de novos estudos voltados para a
ciência da administração.
O fato de nunca ter sido realizado na empresa estudos voltado para melhoria
na remuneração dos profissionais caracteriza a originalidade do trabalho.
O estudo foi viável de acordo com o cronograma, em função do custo
acessível, e ainda pela facilidade da acadêmica em abordar os participantes da
pesquisa, para obtenção dos dados para realização da pesquisa.
1.2 Objetivos do Trabalho
Considerando o Novo Dicionário Aurélio (1986 apud ROESCH, 2005 p.94)
um objetivo é definido como “alvo ou desígnio que se pretende atingir”.
Esta definição tem duas implicações importantes. A primeira é que, ao
formular objetivos, o autor do projeto está fixando padrões de sucesso pelo qual seu
trabalho será avaliado; a segunda é que a formulação de objetivos leva o autor do
projeto a perceber as etapas contidas em seu trabalho, isto é, os objetivos orientam
a revisão da literatura e a metodologia do trabalho.
O presente trabalho de estágio teve como objetivo geral elaborar um sistema
alternativo de remuneração para reter e motivar os funcionários do Supermercado
Hércules.
Considerando o objetivo geral acima, definem-se os objetivos específicos
que para Roesch (2005, p. 97) “os objetivos específicos operacionalizam –
especificam o modo como se pretende atingir um objetivo geral”.
Portanto este estudo considerou os seguintes objetivos específicos:
• Diagnosticar o sistema atual de remuneração;
• Identificar o perfil dos funcionários;
16
• Identificar a percepção dos funcionários em relação ao sistema de
remuneração atual;
• Definir o sistema de remuneração mais adequado com a realidade
da empresa;
• Pesquisar em empresas do mesmo ramo o tipo de remuneração
adotado;
• Identificar os treinamentos necessários para a implantação do
sistema.
• Elaborar o plano de ação para a implantação do sistema de
remuneração.
1.3 Aspectos Metodológicos
Este item apresenta os aspectos metodológicos do trabalho composto por:
caracterização da pesquisa, contexto e participantes, procedimentos e instrumentos
de coleta e análise de dados.
Na percepção de Richardson (1999), o método científico consiste em,
detectar um problema, realizar observações e interpretá-las a partir das relações
encontradas, e se possível fundamentando-se nas teorias existentes.
1.3.1 Caracterização da Pesquisa
O presente estudo teve como tipologia de estágio a Proposição de Planos,
porque na visão de Roesch (2005, p. 71) “o propósito é apresentar propostas de
planos ou sistemas para solucionar problemas organizacionais”.
No caso do presente estudo foi apresentado um plano de ação para
implantação de um sistema alternativo de remuneração para os funcionários com o
objetivo de buscar o comprometimento o resultado da organização aliado ao
crescimento profissional.
17
Para realização deste trabalho foi utilizada a metodologia de pesquisa
qualitativa e quantitativa. Considerando a autora Goldenberg (2000, p. 53) “os dados
qualitativos consistem em descrições detalhadas de situações com objetivo de
compreender os indivíduos e seus próprios termos”.
A escolha do método qualitativo ocorre porque de acordo com o contexto da
organização, as técnicas deste método estão mais apropriadas para atender os
objetivos propostos. Portanto utilizou-se o método qualitativo para análise dos dados
da pesquisa coletados tanto na empresa em estudo e suas principais concorrentes,
quanto com os funcionários.
Já o método quantitativo foi utilizado para a identificação do perfil dos
funcionários. Na percepção de Richardson (1999) o método quantitativo, é
caracterizado pelo emprego da quantificação tanto nas modalidades de coleta de
informações, quanto no tratamento delas por meio de técnicas estatísticas.
Para realização da pesquisa foi utilizada a estratégia de estudo de caso, que
como ressalta Gil (1991, p. 58) “o estudo de caso é caracterizado pelo estudo
profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita o seu amplo
e detalhado conhecimento [...]”.
Inicialmente o nível de pesquisa utilizado foi o de pesquisa exploratória que
conforme o mesmo autor esta pesquisa tem como objetivo proporcionar maior
familiaridade com o problema, tendo em vista torná-los mais explícito ou a constituir
hipóteses.
Após o conhecimento mais aprofundado do assunto foi realizada uma
pesquisa descritiva “as pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a
descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o
estabelecimento de relações entre as variáveis”. (GIL, 2002, p. 42).
1.3.2 Contexto e Participantes da Pesquisa.
A pesquisa teve a participação de todos os funcionários e dirigentes do
Supermercado Hércules, relacionados no quadro nº1. E ainda uma amostra
intencional de empresas do mesmo ramo.
18
CARGOS N º DE OCUPANTES
Dirigente 01
Gerente Geral 01
Gerente de compras 01
Operadores de caixa 03
Açougueiros 02
Repositores 03
Serviços gerais 05
TOTAL 16 Quadro nº1- Participantes da Pesquisa Integrantes da Empresa. Fonte: Elaborado pela acadêmica.
O quadro nº1 mostra como estão distribuídos os participantes da pesquisa
representantes da empresa pesquisada com seus respectivos cargos. Desta forma a
pesquisa considerou toda a população da empresa em estudo. Considerando a
autora Roesch (2005), uma população é a quantidade de pessoas que atuam em
uma organização.
Ainda participaram da pesquisa uma amostra intencional e/ou por
julgamento de empresas do mesmo ramo com o objetivo de identificar o tipo de
remuneração adotado.
Com relação à amostra por julgamento o autor Malhotra (2001), ressalta que
é uma forma de amostragem com base no julgamento do pesquisador, onde este
exercendo seu julgamento ou aplicando sua experiência, escolhe os elementos a
serem incluídos na amostra, porque consideram mais representativos na população
de interesse, ou apropriados para o julgamento.
1.3.3 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados.
Para a realização da pesquisa foram utilizados dados primários que como
mencionam Diehl; Tatim (2004) nas fontes primárias os dados são obtidos por meio
das pessoas, documentos, observação, onde esses são registrados pelo próprio
pesquisador.
Os dados primários foram coletados por meio de entrevistas não-
estruturada, semi-estruturada e questionário.
19
A entrevista não-estruturada é definida por Roesch (2005, p.159) como
processo “em que o entrevistado fala livremente, sem interrupção ou intervenção”.
Com relação à entrevista semi-estruturada a mesma autora enfatiza que em
entrevistas semi-estruturadas utilizam-se questões abertas, permitindo ao
entrevistador entender e captar a perspectiva dos participantes da pesquisa.
Já para os autores Cervo; Bervian (2002, p.46) a entrevista nos últimos anos
tornou-se:
Um instrumento do qual se servem constantemente os pesquisadores em ciências sociais e psicológicas. Recorrem esses à entrevista sempre que têm necessidade de obter dados que não podem ser encontrados em registros e fontes documentais e que podem ser fornecidos por certas pessoas. Esses dados serão utilizados tanto para o estudo de fatos como de casos ou de opiniões.
Por ser bastante flexível a entrevista é um instrumento mais adequado para
a obtenção de dados em profundidade.
O questionário foi utilizado para identificar o perfil socioeconômico dos
funcionários. Roesch (2005) destaca o questionário como um instrumento de coleta
de dados que busca mensurar alguma coisa, para tanto requer esforço intelectual e
planejamento.
A entrevista não-estruturada foi utilizada para caracterização da empresa e
levantamento dos pontos fracos relacionados à administração dos funcionários.
Quanto à semi-estruturada, utilizou-se com o dirigente, funcionários e
empresas do mesmo ramo.
A entrevista com os funcionários teve a duração de 01h30min no período de
09 a 12 de março de 2009.
Com relação ao dirigente foi agendada, considerando a disponibilidade do
mesmo, no dia 20 de março de 2009.
Quanto às empresas do mesmo ramo também foi agendada a entrevista
considerando a disposição dos dirigentes, no dia 18 de março de 2009 com a
empresa A, e no dia 25 de março de 2009 com a empresa B. As entrevistas com as
empresas tiveram a duração de 1 hora.
Ainda foi utilizada para complementação dos dados a técnica de observação
não participante, que para Richardson (2007) a observação não participante é uma
20
técnica indicada para estudos exploratórios, considerando que a mesma pode
sugerir outras metodologias de trabalho, como levantar novos problemas indicando
determinados objetivos para a pesquisa.
Esta técnica foi aplicada pelo fato da acadêmica fazer parte do quadro de
funcionários da empresa e pode complementar dados da pesquisa.
A pesquisa também utilizou dados secundários para caracterização da
empresa objeto do estudo. Os dados secundários com ressalta Roesch (2005) são
aqueles que já foram coletados para outros propósitos que não os do presente
estudo.
O referencial teórico para elaboração dos instrumentos de pesquisa
considerou o autor Luz (2003) para o perfil dos funcionários.
As categorias de análise para diagnosticar o sistema atual de remuneração
da empresa, e também a percepção dos funcionários em relação ao sistema, foram
utilizadas de acordo com os critérios de Celinski (1994) que são:
• Comunicações internas;
• Administração de cargos e salários;
• Treinamento e desenvolvimento;
• Higiene e segurança no trabalho;
• Relações interpessoais;
1.3.4 Tratamento e Análise de Dados.
Os dados após coletados foram interpretados e comparados com os
fundamentos teóricos em relação ao tratamento dos dados.
Neste estudo os dados foram analisados pelo método qualitativo, as
respostas obtidas por meio da entrevista, foram analisadas e interpretadas
utilizando-se os conceitos da técnica de análise de conteúdo
Como enfatiza Roesch, (2005), após a apresentação dos dados
encontrados, são interpretados com base nas teorias que fundamentam o Trabalho
de Estágio. (ROESCH, 2005).
21
Em relação à análise de conteúdo Richardson (1999) sustenta ser uma
técnica de pesquisa sistemática e objetiva. O pesquisador deve, portanto
constantemente tomar decisões quanto a que categorias utilizarem, quais critérios
para registrar e codificar o conteúdo, baseando-se em normas, e minimizando a
subjetividade.
Para a apresentação dos resultados da pesquisa foram utilizados quadros e
textos explicativos permitindo a melhor visualização e entendimento dos mesmos.
22
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Este capítulo apresenta teorias e críticas de autores que serviram de base
para a fundamentação do estudo considerando os seguintes temas: Conceito de
Administração; Escolas da Administração; Abordagem Clássica da Administração;
Abordagem das Relações Humanas; Abordagem Comportamental; Abordagem
Sistêmica; Abordagem da Contingência; Funções do administrador; Áreas da
Administração; Aspectos Relacionados com a Administração de Recursos Humanos;
Função da Administração de Recursos Humanos; Processos da Administração de
Recursos Humanos; Análise e Descrição de Cargos; Treinamento e
Desenvolvimento; Comportamento Organizacional; Cultura Organizacional; Clima
Organizacional; Liderança; Motivação; Processo de Recompensar Pessoas;
Recompensas Organizacionais; Recompensas financeiras; Recompensas Não –
Financeiras; Fontes de Recompensas Não – Financeiras; Remuneração de
Recursos Humanos; Remuneração Estratégica de Recursos Humanos;
Componentes da Remuneração Estratégica; Diagnóstico em Recursos Humanos.
2.1 Conceito de Administração
Em todas as organizações, independente do tipo, ou tamanho, de uma forma
ou de outra a administração se faz presente, em algumas o sucesso prevalece,
porém em outras nem sempre.
Na visão de Lacombe; Heilborn (2003) administrar uma empresa é saber
aproveitar da melhor forma as circunstâncias externas, utilizar o mais eficiente
possível os recursos de que dispõem como, pessoas, máquinas, matérias e capital
para fazê-la sobreviver e progredir. Os mesmos autores ressaltam que administrar é
o ato de trabalhar com e por meio de pessoas para realizar os objetivos tanto da
organização quanto de seus funcionários. Complementando na visão de Griffin
(2007, p.27):
23
Administração é um conjunto de atividades (entre elas planejamento e tomada de decisão, liderança e controle) direcionadas a utilização dos recursos de uma organização (humanos, financeiros, materiais e de informações) para que esta atinja os seus objetivos de modo eficiente e efetivo.
No mesmo contexto Daft (2006, p. 5) define administração como “o alcance
de metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente por meio de planejamento,
organização, liderança e controle dos recursos organizacionais”.
Para que uma empresa se torne competitiva no mercado globalizado deve
estar sempre se aperfeiçoando, e se integrando a uma gestão administrativa, onde
encontrará técnicas para desenvolver e alcançar seus objetivos. Portanto o
administrador deve considerar os pressupostos das escolas da administração
predominante para elaborar as políticas de gestão de pessoas. No caso dos
sistemas de renumeração é importante que seja verificado o contexto atual,
considerando a organização como um sistema aberto tem a obrigação de contribuir
para o desenvolvimento econômico da sociedade.
2.1.1 Escolas da Administração
Este item destaca a importância da história e da teoria da administração na
visão de vários autores, considerando que o conhecimento dessas teorias, serve
como base para os gerentes contemporâneos desenvolverem suas funções.
As escolas da administração têm diversas abordagens, que permitem que o
administrador possa aperfeiçoar a execução dos processos nas organizações.
2.1.1.1 Abordagem Clássica da Administração
A prática da administração não é nova já ocorre a milhares de anos, desde
que os egípcios construíram as pirâmides, mas o estudo formal da administração é
mais recente e as primeiras idéias importantes surgidas são chamadas de
abordagem clássica da administração que na visão dos autores Montana; Charnov
24
(2003), a abordagem clássica da administração, foi formulada por engenheiros,
estes afirmavam que o fator principal para a eficiência do trabalhador e a
produtividade da empresa era a descrição das tarefas. No inicio era considerado
uma abordagem informal e impessoal da administração e encontrava resistência por
parte dos trabalhadores. Entretanto mesmo sendo uma abordagem formal e
impessoal esta teoria foi utilizada por muitos gerentes que alcançaram bons
resultados.
Considerando Griffin (2007, p. 34) “a abordagem clássica da administração
consiste no enfoque da administração de empresas sob duas divisões distintas:
gerenciamento científico e gerenciamento administrativo”.
O mesmo autor ressalta que a administração científica se preocupa em
melhorar o rendimento individual dos trabalhadores. Alguns dos primeiros
defensores da administração científica foram Frederick Taylor (1856-1915), Franck
Gilbreth (1868-1924) e Lilian Gilbret (1878-1972), que por meio de suas
experiências, e muito estudo, desenvolveram diversos procedimentos para que os
empregados pudessem desenvolver suas tarefas de uma maneira mais eficiente,
obtendo melhor qualidade e maior produtividade.
Já o gerenciamento administrativo, enfoca a administração da organização
como um todo em vez do trabalhador individual, identificando as funções
administrativas de planejar, organizar, liderar e controlar. As primeiras contribuições
ao gerenciamento administrativo foram feitas por Henry Fayol (1841-1915), Lyndall
Urwick (1891-1983) e Max Weber (1864-1920).
Ainda para o autor citado na abordagem clássica seus primeiros defensores
se concentravam na maneira pela qual os gerentes iriam controlar seus funcionários,
que eram considerados como uma peça indispensável para as máquinas pelo fato
da abordagem ser muito mecanicista.
2.1.1.2 Abordagem das Relações Humanas
A necessidade de se humanizar e democratizar a administração, deixando
para traz os conceitos rígidos e mecanicistas da teoria clássica, a Escola das
Relações Humanas teve como seu principal colaborador Elton Mayo, que defendia a
25
tese que o homem tinha necessidade de se sentir membro de um grupo social.
GRIFIN, 2007.
Neste sentido Maximiniano (2000) enfatiza que para Mayo o desempenho
das pessoas era determinado não apenas pelos métodos de trabalho, segundo a
visão da administração científica, mas também pelo comportamento.
Com este pensamento Mayo, considerando o autor citado obteve as
seguintes conclusões:
• A qualidade do tratamento dispensado pela gerencia aos trabalhadores
influência fortemente seu desempenho. Bom tratamento, bom desempenho.
• O sistema social formado pelos grupos determina o resultado do indivíduo,
que é mais leal ao grupo do que à administração. Se o grupo resolver ser leal
à administração, o resultado é positivo para a empresa.
Já na percepção de Griffin (2007, p. 38), “o movimento das relações
humanas é a escola de pensamento que argumentava que os trabalhadores reagem
fundamentalmente ao contexto social do ambiente de trabalho”.
Para o autor Gil (2001) a importância das relações humanas passou a ser
mais reconhecida nas organizações de maior porte e complexidade, pelo fato que
nestas as relações tendiam a ficar cada vez mais impessoais, deixando claro que
esta situação levava a condições desfavoráveis para administração de pessoal.
O mesmo autor ressalta ainda que as relações humanas constituam um
processo de integração entre os indivíduos no ambiente de trabalho fazendo com
que os mesmos possam colaborar com a empresa e até encontrem satisfação de
suas necessidades sociais e psicológicas.
Os autores Lacombe; Heilborn (2003) destacam que para os estudiosos
desta teoria, a remuneração não era suficiente, era necessário manter o moral do
funcionário elevado, ter um ambiente agradável e humano, para que os mesmos se
motivassem a conseguir resultados favoráveis.
Foi a partir da abordagem das relações humanas que as empresas,
começaram a se preocupar com as pessoas, esta preocupação teve continuidade
com o surgimento da abordagem comportamental, que considera o comportamento
e as características dos indivíduos.
2.1.1.3 Abordagem Comportamental
26
Ao contrário da abordagem clássica a abordagem comportamental, se
preocupa com o comportamento dos funcionários nas organizações.
A abordagem comportamental surgiu após experiências de cientistas sociais
da Hawthorne (Chicago) Works da Western Eletric Company, entre os anos de 1927
e 1935, essas experiências foram denominadas de Hawthorne, que para Montana;
Charnov (2003), ainda são famosas pelo discernimento que forneceram sobre o
comportamento do trabalhador.
Os mesmos autores ressaltam ainda que, Elton Mayo um dos cientistas da
Hawthorne, concluiu que os gerentes precisavam adquirir conhecimento das
habilidades de relações humanas e não somente das técnicas da administração.
Já na visão de Lacombe; Heilborn (2003, p. 41), “na abordagem
comportamental a forma ideal de administrar é a que prioriza a importância de
compreender e conhecer os subordinados [...]”.
Considerando Griffin (2007) a abordagem comportamental enfatiza muito as
atitudes e o comportamento individual, os processos de grupo reconhecendo a
importância desses processos comportamentais no ambiente de trabalho.
Complementando o autor Daft (2006, p. 37) coloca que a abordagem das
ciências comportamentais:
Desenvolve teorias sobre o comportamento humano com base em métodos científicos e estudos. A ciência comportamental se utiliza da sociologia, psicologia, antropologia, economia, entre outras disciplinas, para entender o comportamento e a interação em um ambiente organizacional.
Enfatizado ainda pelo mesmo autor este tipo de abordagem é aplicado em
praticamente todas as organizações, desde a década de 70, com o desenvolvimento
organizacional, e com a complexidade do ambiente as empresa se viram obrigadas
a estudar novas técnicas para melhorar o relacionamento com seus funcionários.
2.1.1.4 Abordagem Sistêmica
27
A abordagem sistêmica teve como seu principal idealizador o biólogo Ludwig
von Bertalanffy, na década de 1930, com o propósito de criar princípios gerais que
pudessem ser aplicados em todos os ramos do conhecimento. DAFT (2006).
Sobre a abordagem sistêmica Lacombe; Heilborn (2003, p. 41) ressaltam
que “considera a organização com um todo integrado, constituída de partes que
interagem entre si, e inserida num ambiente com o qual interage permanentemente”.
O autor Daft (2006, p. 40), demonstra um modelo básico da teoria dos
sistemas para as organizações composto de cinco componentes:
• Entradas são os recursos de matérias, humanos financeiros ou de informação
usados para produzir bens ou serviços.
• O processo de transformação, que é o uso da administração da tecnologia de
produção para transformar as entradas em saídas.
• Saídas, incluem os produtos e serviços da organização.
• Feedback, é o conhecimento dos resultados que influenciam a seleção de
entradas durante o próximo ciclo do processo.
• Ambiente, ao redor da organização inclui forças sociais, políticas e
econômicas observadas anteriormente.
Já Griffin, (2007), ressalta que considerar as organizações como sistema
proporciona pontos de vista importantes como, por exemplo, os conceitos de
sistemas abertos, sistemas fechados e subsistemas e define estes conceitos da
seguinte forma: Sistemas abertos que são sistemas que interagem com seu
ambiente, e sistemas fechados são aqueles que não o fazem. Já os subsistemas
são sistemas inseridos dentro de outro, por exemplo, um sistema financeiro dentro
de uma empresa, embora seja um sistema interdependente, uma mudança em um
subsistema pode afetar os outros.
O mesmo autor ainda destaca que na abordagem sistêmica as organizações
são consideradas como sistemas. Sistema é um conjunto de inter-relacionamento de
elementos que funcionam como um todo.
Esta abordagem está ligada à abordagem contingencial, que estimula os
administradores a estudar cada situação antes de tomar suas decisões.
2.1.1.5 Abordagem da Contingência
28
Na abordagem contingencial, pode-se dizer que tudo é eventual, ou incerto,
que pode ou não acontecer. Considerando Lacombe; Heilborn (2003 p. 41): “teoria
da contingência: teoria segundo a qual não existe uma única maneira certa, mas sim
várias alternativas, dependendo de cada caso”. Com a mesma visão, Griffin (2007,
p. 43), abordagem da contingência “é o ponto de vista segundo o qual, em
determinada situação, o comportamento administrativo apropriado depende de - ou
é determinado por - uma ampla variedade de elementos”.
O mesmo autor enfatiza que a abordagem da contingência sugere que as
teorias universais não podem ser aplicadas às organizações. Considerando Daft
(2006, p. 41):
Abordagem contingencial é uma extensão da perspectiva humanística em que a resolução bem-sucedida dos problemas organizacionais é vista como dependente da identificação, pelo administrador, das variações importantes de cada caso.
Ainda o mesmo autor ressalta que não existem princípios universais a serem
descobertos, e as pessoas aprendem sobre administração mediante a experiência
de um numero grande de casos co situações problemáticas, que acontecem
constantemente nas empresas.
Existem maneiras diferentes de administrar porque para cada situação de
determinado ambiente é necessário utilizar critérios diferenciados, sempre com o
intuito de solucionar problemas encontrados na organização, onde o administrador
necessita conhecimentos, habilidades e atitudes para o desempenho de suas
funções.
2.1.2 Funções do Administrador
O administrador precisa ter em mente o modo de tomar decisões e planejar
o futuro de sua organização, decidindo qual o rumo que a organização deverá seguir
elaborando planos para que isto realmente ocorra.
29
Na visão de Lacombe; Heilborn (2003) cabe ao administrador identificar ou
estabelecer os objetivos e rumos de sua organização ou da unidade organizacional
pela qual é responsável, e dirigir as pessoas que executam o trabalho.
Os mesmos autores ressaltam ainda que, ao administrador deve também
determinar a forma de atingir estes objetivos e os recursos necessários para que isto
aconteça.
As funções do administrador são definidas pelo autor Daft (2006) como:
• Planejamento: é a função administrativa envolvida com a definição de metas
para o desempenho organizacional futuro e com a decisão sobre as tarefas e
o uso dos recursos necessários para alcançá-las.
• Organização: é a função administrativa envolvida com a atribuição de tarefas,
agrupamento de tarefas em departamentos, e a alocação de recursos para os
departamentos.
• Liderança: é a função administrativa que envolve o uso de influencia para
motivar os funcionários a alcançarem as metas da organização.
• Controlar: é a função administrativa que envolve a função de monitorar as
atividades dos funcionários, mantendo a organização no trilho em direção às
suas metas, e fazer as correções necessárias.
Para alcançar qualquer objetivo é preciso às bases necessárias que melhor
direcione as ações do administrador, neste sentido as funções acima são
fundamentais.
O bom desempenho das organizações depende muito da definição das
metas organizacionais de maneira eficiente e eficaz, e para que as mesmas possam
delinear suas metas desta maneira é importante que o administrador tenha
conhecimentos das diversas áreas da administração.
2.1.3 Áreas da Administração
O profissional de administração pode trabalhar em diversas áreas na
organização. Roesch (2005) descreve algumas áreas como administração geral,
administração de recursos humanos, administração de marketing, administração da
produção e administração financeira.
30
Administração Geral: Considerando a mesma autora administração geral é
uma área que incorpora a maioria dos desenvolvimentos da teoria organizacional. A
autora ainda salienta que há várias possibilidades para trabalhos e pesquisas, como
estruturação de empresas, racionalização e simplificação do trabalho, distribuição de
espaço físico e condições ambientais, todos dentro do que pode se chamar de
análise administrativa ou organizacional.
Administração de Recursos Humanos: Surgiu em decorrência do
crescimento das organizações e do aumento da complexidade de lidar com as
pessoas. Gil (2001) ressalta que administração de recursos humanos passou a ser
conhecida na década de 60, quando esta expressão passou a substituir as utilizadas
no âmbito das organizações: Administração de Pessoal e Ralações Industriais.
Na visão dos autores Milkovich; Boudreau (2000) a administração de
recursos humanos entende-se como uma série de decisões integradas que formam
as relações de trabalho e sua qualidade influencia diretamente a capacidade da
organização de atingir seus objetivos.
A área de Recursos Humanos tem como objetivo administrar as relações da
organização com as pessoas que a compõe, que hoje são considerados parceiras
do negócio, e não mais meros recursos empresariais. (RIBEIRO, 2005).
Ainda o mesmo autor ressalta que a área de Recursos Humanos deve estar
voltada permanentemente para ajudar a organização a atingir suas metas, além de
prover funcionários bem treinados e motivados, sendo assim ao mesmo tempo
desenvolve e mantém a qualidade de vida no trabalho.
A área da administração de Recursos Humanos busca basicamente
compatibilizar as necessidades de curto prazo das pessoas com os objetivos de
longo prazo da organização.
Administração de Marketing: Surgiu com o crescimento industrial e o
aparecimento das grandes organizações. Roesch (2005) considera que a área de
marketing concentra-se em análise competitivas, de mercado ou do comportamento
do consumidor, incluindo perfil e análise do consumidor, definição de segmentos de
mercado, elaboração de plano de marketing, análise ou cadastro e ainda decisões
em relação a preço, produto, distribuição, comunicação e vendas.
Na visão de Silva (2007, p. 142) “marketing é um processo social e gerencial
pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da
criação, oferta e troca de produtos de valor com outros”.
31
O mesmo autor ressalta de a administração de marketing são os processos
de planejamento e execução da concepção e preços, serviços e idéias para criar
trocas com grupos alvos que possam satisfazer os consumidores e também os
objetivos da organização.
O marketing envolve o estímulo de troca, em duas ou mais partes agindo de
modo espontâneo, dar e receber buscando satisfazer necessidades.
Complementando Kotler (2000 apud VIEIRA 2002, p. 62) destaca que para
identificar essas necessidades e implantar estratégias e programas que visem à
satisfação do consumidor, os gerentes de marketing precisam de informações a
respeito dos clientes, dos concorrentes e de outras forças que atuam no mercado.
Administração da Produção: A administração da produção está mais
voltada para as empresas industriais. Para Roesch (2005) em sua versão
quantitativa, trabalham com modelos de planejamento da produção, modelos de
previsão, sistemas de informação gerencial e sistemas de apoio à decisão.
A administração da produção é um termo utilizado para atividades e
responsabilidades dos gerentes de produção, que são responsáveis pelo controle e
decisões no ambiente produtivo.
Neste sentido o autor Corrêa (2004), ressalta que a administração da
produção ocupa-se do gerenciamento estratégico dos recursos escassos (humanos,
tecnológicos, informacionais, e outros), de sua interação dos processos que
produzem e entregam bens e serviços com o objetivo de atender necessidades e/ou
desejos de qualidade, custo e tempo de seus clientes.
Complementado o autor Silva (2007, p. 101) “a administração da produção é
a especialização administrativa que trata do planejamento, organização, direção e
controle do setor de produção de uma empresa”.
Por meio do estudo da administração da produção é possível conhecer e
definir as melhores técnicas e estratégias de produção, melhor utilização de
recursos, definição de arranjo físico e eficácia com a mão de obra a fim de
possibilitar a melhoria da produtividade.
Administração Financeira: A administração financeira é a área da
administração que conforme Roesch (2005) surgiu no início do século XX como um
campo de estudo separado, porém como parte da economia, inicialmente seu
principal enfoque era nas finanças, nos instrumentos contratuais e na descrição das
instituições participantes do mercado financeiro.
32
A mesma autora salienta que foi após a segunda guerra mundial que seu
foco direcionou-se ao orçamento de capital, desenvolvimento de controles
administrativo-financeiro, como fluxo de caixa, controle de duplicatas, contas a
receber e contas a pagar.
A administração financeira diz respeito, conforme o autor Gitman (2001), às
responsabilidades do administrador financeiro numa empresa. Os administradores
financeiros desempenham uma variedade de tarefas, como orçamentos, previsões
financeiras, créditos, análise de investimentos e captação de fundos.
O autor Flink (1999) destaca que a parte essencial da administração
financeira é a formulação de uma estratégia empresarial, com objetivo de determinar
a utilização mais eficiente dos recursos disponíveis.
A área de finanças de uma empresa é extremamente importante para que
uma empresa administre bem seus recursos e possa se desenvolver.
2.2 Aspectos Relacionados com a Administração de Recursos Humanos
A administração de recursos humanos no contexto das organizações está
cada vez mais sendo tratada como uma fonte de provisão de pessoas com
qualidade. Fidelis; Banov (2007) enfatizam que, selecionar, integrar, e aperfeiçoar
um grupo de pessoas a trabalhar como uma equipe, com objetivos definidos e fazer
com que cada membro conheça seu papel e produza resultados, é a
responsabilidade mais importante da administração.
Considerando Griffin (2007, p. 266) “gestão de recursos humanos é o
conjunto de atividades administrativas que visam atrair, aperfeiçoar e preservar uma
força de trabalho eficiente”.
Para Gil (2001) devido a sérios desafios que as organizações têm que
enfrentar: globalização da economia, desenvolvimento tecnológico, competitividade
e muitos outros, as pessoas devem ser tratadas como parceiras da organização e
como tais, passam a ser reconhecidas como fornecedoras de conhecimentos,
habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais importante aporte para as
organizações. O autor ainda propõe que o termo Administração de Recursos
Humanos, seja substituído por Gestão de Pessoas, e que as empresas realmente
33
tenham uma visão das pessoas que influenciam e são influenciadas pela
organização como parceiras indispensáveis para o seu desenvolvimento.
Complementando Teixeira (2007), a gestão do fator humano não considera
as pessoas somente em sua subjetividade, mas também na concepção do
colaborador enquanto ativo estratégico contextualizado num tempo e espaço
inseridos numa teia de relações que constituem o capital organizacional.
As pessoas de uma organização podem fazer a vantagem competitiva em
relação à eficácia e a eficiência de seus produtos e serviços, podendo colocá-la em
condições de competir num mercado cada vez mais acirrado.
2.2.1 A Função da Administração de Recursos Humanos
A função do profissional de recursos humanos não é fácil, as pessoas são
diferentes umas das outras, por isso fica difícil identificar as individualidades de cada
uma.
Como enfatiza Ribeiro (2005), a área de recursos humanos tem como
função administrar as pessoas que nelas estão inseridas, que são consideradas
atualmente parceiras do negócio, e não mais meros recursos empresariais.
O mesmo autor considera que o profissional de recursos humanos deve
prover a organização de meios para que a mesma possa avaliar as pessoas desde
sua formação profissional até a coleta de informações que possam lhe dar alguma
indicação ainda que parcial do caráter delas.
O autor ainda enfatiza que o profissional de recursos humanos, deve possuir
a capacidade de diferenciar as pessoas com as quais lida em seu dia-a-dia, porque
seres humanos possuem personalidades próprias e profundamente diferentes entre
si, com habilidades e capacidades indispensáveis para a organização.
Já Gil (2001,) ressalta que ao profissional de recursos humanos compete o
desempenho de inúmeros papeis para obter resultado por meio das pessoas.
• Comunicador: comunicar-se de maneira eficaz com a administração superior,
com as gerências intermediárias, com os empregados, com os fornecedores,
clientes, agentes públicos, líderes sindicais etc.;
34
• Selecionador: propor critérios e elaborar instrumentos para recrutamento,
seleção e adaptação das pessoas na empresa;
• Treinador: elaborar projetos de treinamento e desenvolvimento de pessoas.
• Avaliador de desempenho: definir padrões e construir instrumentos para a
avaliação do desempenho das pessoas;
• Analista de cargos: avaliar os cargos e as funções da empresa vista em
identificar os requisitos que devem possuir seus ocupantes e definir seus
níveis de remuneração;
• Motivador: utilizar estratégias adequadas para aumentar os níveis de
interesse, de satisfação e de realização das pessoas;
• Líder: conduzir equipes e liderar reuniões de trabalho;
• Negociador: negociar diretamente e assessorar nas negociações com
funcionários, clientes e organizações sindicais;
• Gestor de qualidade: desempenhar papel atuante na implantação,
implementação e acompanhamento de programas de qualidade.
A função da administração de recursos humanos é gerenciar o capital
humano, passando do trabalho operacional para o estratégico, aprendendo a
dominar tanto os processos operacionais e estratégicos como o pessoal.
2.2.2 Processos da Administração de Recursos Humanos
A administração de recursos humanos abrange o conjunto de técnicas e
instrumentos que permitem às empresas, atrair, manter, desenvolver e monitorar
talentos humanos.
Gil, (2001, p. 25) classifica algumas atividades que envolvem o processo de
administração de recursos humanos, apresentados no quadro nº2.
35
Tipos de Atividades O que elas Representam Sistema de suprimento ou de agregação
Refere-se a todas as atividades realizadas com a finalidade de incluir novas pessoas na empresa, abrangendo, entre outras, as atividades de recrutamento e seleção.
Sistema de aplicação
Envolve as atividades relacionadas ao desenho das atividades que as pessoas irão realizar na empresa, bem como para orientar e acompanhar seu desempenho.
Sistema de capacitação ou de desenvolvimento
Trata das atividades destinadas a capacitar e desenvolver profissionalmente as pessoas que atuam na organização.
Sistema de manutenção ou de recompensa
Abrange todas as atividades realizadas com a finalidade de criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para a atuação das pessoas.
Sistema de Controle ou de monitoração
Refere-se às atividades relacionadas ao acompanhamento de controle das pessoas e à verificação dos resultados de seu trabalho.
Quadro nº2- Atividades que Envolvem o Processo de Administração de RH. Fonte: Gil, (2001)
A administração de recursos humanos é responsável por todas as atividades
citadas no quadro nº2 adaptado às necessidades de cada empresa. Entre estas
atividades estão inseridas as relacionadas com a elaboração de políticas para
remunerar os profissionais que serão enfatizados com maior ênfase neste estudo,
considerando que o mesmo está voltado para a implantação de um sistema de
remuneração para a empresa objeto do estudo.
Pelo fato da remuneração estar relacionada com o conjunto de
responsabilidade de cada profissional na organização é necessário que sejam
definidas as atribuições de cada ocupante dos cargos existentes na estrutura
hierárquica. Portanto por meio da definição do perfil de cada cargo é que é possível
determinar o valor para recompensar os serviços prestados.
2.2.3 Análise e Descrição de Cargos
Analisar descrever e entender as atividades que envolvem cada cargo em
uma organização é importante tarefa dos gestores de RH. Os cargos não existem ao
acaso, é a composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa.
36
Neste sentido Gil (2001, p. 175) ensina que “a análise e descrição dos
cargos pode ser concebida como o ponto de partida para o tratamento da maioria
dos problemas no campo de recursos humanos”.
Considerando Pontes (2000) a análise de cargo é estudo que se faz para
coligir informações sobre as tarefas componentes do cargo e as especificações
exigidas do seu ocupante. Desta análise resulta a descrição e a especificação do
cargo.
A descrição de cargos é um processo que consiste em determinar, pela
observação e pelo estudo, os fatos ou elementos que compõe a natureza de um
cargo e o torna diferente dos demais cargos existentes na organização. (OLIVEIRA,
2007).
Na visão do autor Paschoal (2001) a descrição é a forma mais usual de se
reunir informações sobre os cargos, onde costuma se especificar as tarefas, as
responsabilidades, os requisitos, as condições de trabalho e outros detalhes das
ocupações existentes na organização.
O mesmo autor destaca que as descrições de cargos variam em sua
configuração de uma organização para outra, dependendo do modelo que for
adotado. Em geral, as descrições contêm como o mínimo, a identificação do cargo,
um sumário das funções e uma descrição mais detalhada das funções.
Neste sentido o autor Oliveira (2007) ressalta que alguns cargos são de uso
geral e podem existir dentro de diferentes departamentos como: secretária,
assistente, auxiliar e outros. Portanto ocupantes de um mesmo cargo podem ter
atribuições ou funções diferentes uns dos outros, por este motivo é importante saber
a diferença entre cargo e função.
Cargo: é a ocupação oficial de um empregado.
Função: é sua atribuição especifica, ou conjunto de atribuições.
Ainda para o autor Paschoal (2001) o processo de elaborar descrições de
cargos não é muito fácil exige muito raciocínio e, sobretudo método. Sendo assim
uma boa descrição é a base para uma correta avaliação do cargo e outros usos,
portanto é importante considerar as seguintes recomendações:
1. Procurar descrever de maneira simples, sem formalismo exagerado e,
sobretudo, sem enfeitar.
37
2. Usar terminologia apropriada ao nível do cargo. Palavras compostas em
cargos simples podem levar a uma visão distorcida do cargo.
3. Suprimir toda expressão vaga; ela só ocupa espaço e não contribui para
nada.
4. Dizer o necessário e não mais o que o necessário. Tudo que puder ser
eliminado sem prejudicar a clareza dever ser retirado sem hesitação.
5. A descrição deve dar a impressão de algo completo e concluído. Tudo
que é importante para o cargo deve constar.
6. A descrição dever ser especifica e circunstanciada para ser entendida
por pessoas não familiarizadas com o cargo.
7. Siglas, termos técnicos e termos estrangeiros devem ser evitados, a
menos que sejam de domínio publico.
8. A especificação dos contatos, complexidades, condições de trabalho e
outros aspectos considerados na avaliação do cargo não devem repetir
os enunciados usados no manual de avaliação, sob pena de não
esclarecer e ainda induzir os avaliadores.
9. Finalmente, o cargo deve ser visto como um fato organizacional,
independente das pessoas.
Considerando as recomendações do mesmo autor, fica claro que ao
descrever um cargo devem-se levar em conta as diversas funções abrangentes
incluindo exigências básicas para ocupar o mesmo. Neste sentido é preciso destacar
importância do treinamento para a elaboração de cargos e salários, como também
para a implantação de um sistema alternativo de remuneração.
2.2.4 Treinamento e Desenvolvimento
As práticas de treinamento e desenvolvimento buscam o desenvolvimento e
maiores desempenhos por parte dos funcionários.
Como enfatiza o autor Marras (2002, p.145) “o treinamento produz um
estado de mudança no conjunto de conhecimentos habilidades e atitudes de cada
trabalhador, uma vez que implementa ou modifica a bagagem particular de cada
um”.
38
Complementando o autor Marras (2000) destaca o treinamento como um
processo de assimilação cultural em curto prazo, objetivando repassar ou reciclar
conhecimentos, habilidades e atitudes relacionadas diretamente com a execução de
tarefas.
Milkovich; Boudreau (2000) enfatizam que para que o treinamento possa ter
qualquer efeito, as pessoas treinadas precisam aprender alguma coisa. Desse modo
o treinamento precisa ser estruturado de maneira eficaz para que os treinados
sintam-se motivados aprender mais.
O processo de desenvolvimento nas organizações tem aumentado muito nos
últimos anos, devido aos avanços tecnológicos e a grande competitividade, vem
obrigando cada vez mais as organizações a treinar e desenvolver seus recursos
humanos, neste contexto, o autor Gil, (2001, p. 297) enfatiza que:
O desenvolvimento organizacional desempenha importante missão na área de recursos humanos: diz respeito às responsabilidades de planejar e acompanhar o crescimento organizacional, no seu todo, ao longo do tempo, garantindo que os objetivos estrategicamente traçados mantenham-se no rumo.
O desenvolvimento organizacional tem por objetivo integrar o
desenvolvimento individual grupal e empresarial.
Assim, o treinamento e o desenvolvimento não devem ser confundidos com
uma simples questão de realizar cursos e proporcionar informações, mas sim,
preparar o funcionário para possíveis mudanças que podem ocorrer nas
organizações, como um novo sistema de remuneração que poderá mudar todo o
comportamento organizacional.
2.2.5 Comportamento Organizacional
O comportamento organizacional procura transformar o comportamento de
um indivíduo, grupo ou de uma organização para que as habilidades interpessoais
sejam trabalhadas garantindo um melhor ambiente de trabalho na organização.
39
No dizer sempre expressivo de Wagner (2006) o comportamento
organizacional é um campo de estudo que está voltado a prever, explicar,
compreender e modificar o comportamento humano no ambiente organizacional.
Considerando ainda o mesmo autor o comportamento organizacional enfoca
comportamentos observáveis, tais como conversa com colegas de trabalho,
utilização dos equipamentos, também analisa o comportamento das pessoas tanto
como indivíduos, quanto como membros de uma sociedade.
Na percepção de França (2006, p. 3) “comportamento organizacional é o
estudo do conjunto de ações, atitudes e expectativas humanas dentro do ambiente
de trabalho”.
A mesma autora argumenta que na prática preocupa-se muito com uma
gestão com a visão das organizações, esquecendo-se da visão integrada das
pessoas, como as importantes questões a seguir:
• Expectativas sobre as relações de trabalho;
• Contrato psicológico entre o que a pessoa quer da empresa e o que
empresa quer da pessoa;
• Perfis e tipos de personalidade;
• Grupos, equipes e liderança;
• Processos de cooperação, competição e apatia;
• Cultura organizacional;
• Valores;
• Questões éticas, entre outros aspectos ligados à vida social.
As questões acima são fundamentais para os processos e práticas da vida
nas empresas.
Ainda a mesma autora ressalta que as condições e as características
ambientais de um determinado lugar ou região interferem na maneira pela quais as
pessoas satisfazem suas necessidades. Por exemplo: se estiver com fome, em uma
floresta, buscaria algum alimento silvestre, mas, se estiver em casa, provavelmente
buscaria algum alimento na geladeira.
O exercício do comportamento organizacional é um processo contínuo de
corrigir erros, o que significa aprender, avaliar os riscos até alcançar os objetivos,
para que isto ocorra o comportamento de todos da organização de estar ligado à
cultura da empresa.
40
2.2.5.1 Cultura Organizacional
A cultura organizacional refere-se ao modo de vida da organização em todos
os seus aspectos, como idéias, crenças, costumes, regras, técnicas, atitudes,
valores, diferenciando uma organização das outras.
A melhor forma de falar sobre cultura organizacional é buscar uma idéia
clara e objetiva dos conceitos a respeito e como ressalta Marras (2000, p. 290)
Cultura organizacional é o modelo de pressupostos básicos que um grupo assimilou na medida em que resolveu os seus problemas de adaptação externa e integração interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi considerado válido e repassado (ensinado) aos demais (novos) membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação a aqueles problemas.
Referindo-se ao tema Certo (2003) considera a cultura organizacional como
um conjunto de valores e crenças partilhadas onde os membros da organização têm
a respeito do funcionamento e da existência de sua organização.
Já na percepção dos autores Montana; Charnov (2003, p. 82) “cultura
organizacional é a soma total dos valores, costumes, tradições e significados que
tornam única uma empresa”.
Os autores Lacombe; Heilborn (2003) definem a cultura organizacional como
um conjunto de valores de uma empresa, suas relações e sua hierarquia, definindo
os padrões de comportamento e de atitudes que governam as ações e decisões
mais importantes da administração.
A cultura organizacional envolve crenças em relação ao que é importante na
vida e expectativas sobre o comportamento das pessoas da organização.
No mesmo contexto Griffin (2007), salienta que a cultura organizacional é o
conjunto de valores, crenças, comportamentos, costumes e atitudes que ajuda seus
membros a entender o que ela representa como realiza suas tarefas e que considera
importante e relevante para o alcance de suas metas.
Os estudos da cultura da organização têm permitido compreender melhor as
organizações, considerando que cada empresa tem suas políticas, crenças e valores
individuais, garantindo assim um ambiente e um clima agradável para todos.
41
2.2.5.2 Clima Organizacional
Clima organizacional refere-se ao ambiente interno que existe entre os
participantes da empresa, é a percepção coletiva que os mesmos têm de suas
características, suas políticas, estruturas, sistemas, processos e valores.
Na visão de Lacombe, (2005, p. 236) “o clima organizacional reflete a
qualidade do ambiente de trabalho percebida pelas pessoas da empresa”.
Para Chiavenato (2004 apud FIDELIS; BANOV 2007) o clima organizacional
reflete como as pessoas interagem umas com as outras, com os clientes e
fornecedores, o grau de satisfação com o contexto que as cerca. O clima
organizacional pode ser agradável ou desagradável.
Na percepção de Kanaane (1999 apud FIDELIS; BANOV 2007, p. 143):
Quando se consegue criar um clima organizacional que propicie a satisfação de seus participantes e que canalize seus comportamentos motivados para realização dos objetivos da organização, simultaneamente, tem-se um clima propício ao aumento da eficácia da mesma.
Cada ser humano se motiva por motivos diferentes, e como ressaltam
Fidelis; Banov (2007) que o clima organizacional pode ser medido por meio de:
• Índices de absenteísmo, rotatividade e demissão. As empresas têm índices
esperados para estes fatores. Quando estes são alterados, buscam as causas
para evitar maiores problemas.
• Avaliações de desempenho: por estarem relacionadas à satisfação como o
trabalho. Quando os resultados começam a cair, podem indicar problemas nas
relações interpessoais e automaticamente no clima organizacional.
• Entrevistas e questionários aplicados aos empregados quanto ao que agrada
e desagrada na organização.
• Caixas de reclamações/ sugestões espalhadas na organização ou linha 0800
para denuncias e sugestões anônimas.
Considerando os autores Tachizawa; Ferreira; Fotuna (2001) as
organizações devem se preocupar muito com seu clima, porque dependendo de
como este se apresenta, o trabalho pode ficar prejudicado, e as relações
interpessoais comprometidas.
42
Os mesmos autores salientam que enquanto a cultura organizacional se
mantém durante toda a existência de uma empresa ou pelo menos por parte dela, e
aponta caminhos a serem seguidos em determinadas etapas, o clima organizacional
se modifica constantemente.
É importante compreender e aceitar que a cultura organizacional existe, e é
um importante instrumento para tentar explicar o comportamento da organização e
de seus membros.
Os profissionais de recursos humanos costumam fazer pesquisas sobre
clima organizacional, para buscar alternativas para aumentar a satisfação dos
colaboradores e sua maior interação com o ambiente organizacional, neste sentido é
indispensável o papel do líder.
2.2.5.3 Liderança
Atualmente as organizações vêm passando por um conjunto de
transformações estruturais, sociais e culturais, com essas mudanças se sugere uma
nova dinâmica na gestão de pessoas. A influência do líder é muito importante pelo
ordenamento significativo da realidade das pessoas, que simultaneamente se
identificam e consentem em tal influência.
Na visão de Griffin (2007, p. 370) “lideres são os indivíduos que conseguem
influenciar o comportamento de outros sem usar de força ou aqueles que as
pessoas aceitam que as liderem”.
Para os autores Lacombe; Heilborn (2003) liderar é conduzir, influenciar o
comportamento e ações das pessoas para atingirem objetivos e metas de interesse
comum de um determinado grupo, baseada num conjunto de idéias e princípios.
Ainda para Griffin (2007, p. 370) “liderança é o uso da influência sem
imposições para moldar os objetivos do grupo ou da empresa, motivar o
comportamento para realização desses objetivos e ajudar a definir a cultura do
grupo ou da empresa”.
Como ensina Certo (2003, p. 315) “liderança é o processo de direcionar o
comportamento dos outros para a realização de algum objetivo”. Para que isto
43
aconteça é preciso que o líder tenha a capacidade de influenciar as pessoas a
desenvolverem suas tarefas de modo eficaz.
O mesmo autor apresenta algumas características de líderes bem
sucedidos:
• Inteligência, incluindo julgamento e capacidade verbal.
• Maturidade emocional e estabilidade.
• Confiabilidade, persistência e um impulso para realização contínua.
• Habilidade de participar socialmente e de se adaptar a vários grupos.
É importante destacar que a maneira como as pessoas são lideradas pode
interferir na motivação das pessoas na organização. Portanto é importante
considerar todo o contexto organizacional para elaborar a melhor maneira de motivar
seus colaboradores a desenvolverem suas tarefas.
2.2.5.4 Motivação
A motivação é um dos fatores que mais preocupam os gestores de uma
empresa sendo um atributo indispensável para o alcance de suas metas. Atualmente
nas empresas, para introduzir motivação, é necessário e de grande importância o
investimento nos funcionários, que consiste em deliberadamente ampliar a
responsabilidade os objetivos e os desafios das tarefas dos cargos.
Considerando Griffin (2007, p. 334) “motivação é o conjunto de forças que
levam as pessoas a se comportar de determinada maneira”.
Na visão de Certo (2003), motivação é um conjunto psicológico de motivos e
causas que faz com que o individuo se porte de modo que assegure a realização de
alguma meta.
Por esta razão é muito importante que o gerente entenda o comportamento
e as necessidades dos membros da organização, para motivá-los a atingir as metas
organizacionais.
Existem várias teorias sobre motivação que vem sendo estudadas ao longo
dos anos, Certo (2003) enfatiza que a maior parte tem sido classificada em dois
tipos básicos; teorias de processo e teoria de conteúdo.
44
Teoria de processo motivacional enfatiza como os indivíduos são motivados,
há quatro teorias importantes que descrevem como a motivação ocorre:
Teoria motivacional das necessidades-meta: esta teoria explica que a
motivação começa quando um indivíduo sente uma necessidade. Está é então
transformada em comportamento direcionado a apoiar ou a permitir a ativação de
um comportamento – meta que satisfaça essa necessidade sentida. Por exemplo,
quando um indivíduo sente fome, está necessidade é transformada em
comportamento direcionado para auxiliar o desempenho de do comportamento –
meta de comer.
Teoria motivacional da expectativa de Vroom: baseia-se na premissa de
que as necessidades sentidas determinam o comportamento humano. No entanto, a
teoria de Vroom também trata da questão da força motivacional – o grau de desejo
que um indivíduo tem para ativar um comportamento. À medida que esse desejo
aumenta ou diminui, a força motivacional flutua correspondentemente.
Teoria motivacional da equidade: esta teoria fundamenta-se na percepção
de justiça percebida por um individuo em uma situação de trabalho e sua reação às
injustiças percebidas que podem levar as mudanças no seu comportamento.
As percepções de desigualdades podem surgir em qualquer situação
gerencial-entre elas, atribuições de tarefas, promoções, relatórios de classificações e
atribuições do escritório, mas ocorrem geralmente na área de pagamento. Todas
estas questões têm uma carga emocional, porque têm relação com o sentimento de
auto-estima das pessoas.
Teoria motivacional de Porter-Lawler: esta teoria ressalta três
características do processo motivacional:
• O valor percebido de uma recompensa é determinado tanto pelas
recompensas intrínsecas quanto extrínsecas que resultam na satisfação da
necessidade quando uma tarefa é concluída. As recompensas intrínsecas vêm
diretamente da realização da tarefa, enquanto as recompensas extrínsecas
são alheias às tarefas. Por exemplo, quando um gerente aconselha um
subordinado sobre um problema pessoal, o gerente pode obter uma
recompensa intrínseca na forma de satisfação pessoal por ajudar outro
indivíduo. Além dessa recompensa intrínseca, no entanto, o gerente também
recebe uma recompensa extrínseca na forma do salário geral de que ele
recebe.
45
• A extensão em que uma tarefa é executada efetivamente é determinada por
duas variáveis: a percepção do indivíduo do que é exigido para realizar a
tarefa e sua capacidade para desempenhá-la. A eficácia na realização de uma
tarefa aumenta à medida que a percepção do que é exigido para
desempenhá-la se torna mais exata e a capacidade de executar a tarefa
aumenta.
• A justiça percebida das recompensas influencia o grau de satisfação produzido
por elas. Quando mais justa um indivíduo considera as recompensas, maior
sua satisfação por percebê-las.
Nas teorias do conteúdo destacam-se: teoria da hierarquia das necessidades
de Maslow; teoria das necessidades socialmente adquiridas de MccClelland e a
teoria da motivação-higiene de Herzberg, considerando o mesmo autor.
Todas as teorias motivacionais discutidas até aqui afirmam que para
entender a motivação é necessário que se entendam as necessidades humanas.
Ainda na visão do mesmo autor para Abrahm Maslow, os seres humanos possuem
cinco necessidades básicas descritas como mostra o quadro nº3 e teoriza que
podem ser expostas em uma hierarquia de importância, e é nesta ordem que os
indivíduos geralmente buscam satisfazê-las.
Tipos de
Necessidades
O que elas Representam Fisiológicas
Relacionam-se ao funcionamento normal do corpo. Entre elas estão a necessidades de água, alimento, descanso, sexo, e ar.
Segurança
Relacionam-se ao desejo do indivíduo de se livrar de danos, incluindo desde acidentes corporais até problemas econômicos.
Sociais
Volta-se para o desejo de amor, de companheirismo e de amizade. Essas necessidades refletem o desejo de uma pessoa de ser aceita pelos outros.
Estima
Referem-se ao desejo de respeito. Em geral são divididas em duas categorias: o respeito próprio e o respeito dos outros.
Auto-realização
Refere-se ao desejo de maximizar qualquer potencial que um indivíduo possua.
Quadro nº3 - Fatores Motivacionais, segundo Maslow. Fonte: Certo, (2003).
O quadro nº3 demonstra que ha existência de hierarquia nas necessidades
humanas que de acordo com Maslow, deixando claro que todas as pessoas têm
necessidades e cada uma delas com suas particularidades.
46
Teoria das necessidades socialmente adquiridas de Mcclelland: A teoria
das necessidades explica que existem três tipos de necessidades: realização,
afiliação e poder considerando o estudo feito pelo autor McClelland, (2005 p.100),
onde:
[...] (necessidade de realização), em estabelecer ou manter relações amistosas com os outros, (necessidade de afiliação) ou em provocar um impacto sobre os outros, (necessidade de poder), quando dizemos poder, não estamos nos referindo ao poder ditatorial, mas à necessidade de ser forte e influente.
Complementando o autor Griffin (2007) explica as três necessidades:
Necessidade de realização – é o desejo de alcançar um objetivo ou realizar
uma tarefa com mais eficiência.
Necessidade de afiliação – é o desejo de companheirismo e aceitação.
Necessidade de poder – é o desejo de exercer influencia sobre um grupo e
de controlar o próprio ambiente.
Neste sentido o autor Reis (2001) ressalta que no estudo feito McClelland,
afirma que estas necessidades podem ser aprendidas ou adquiridas socialmente
através da interação com o meio ambiente, e que tanto a necessidade de interação
como a de afiliação e poder, afeta o comportamento do individuo no ambiente de
trabalho.
Teoria de Herzberg. O professor Frederick Herzberg ressalta a questão da
importância da motivação no trabalho. Na percepção de Marras (2000) os estudos
de Herzberg apresentam resultados que afirmam que o maior fator motivacional para
as pessoas encontra-se no interior do próprio trabalho.
Griffin (2007) ressalta que a teoria dos dois fatores desenvolvida por
Herzberg, sugere que a satisfação e a insatisfação das pessoas são influenciadas
por dois conjuntos independentes de fatores: motivacionais e higiênicos.
Motivacionais: estes estão relacionados com a pessoa, especificamente a
satisfação do funcionário, sendo composto por: realização, reconhecimento, o
próprio trabalho, responsabilidade e evolução e crescimento.
Higiênicos: estão relacionados ao ambiente de trabalho, sendo pretensa a
insatisfação, sendo composto por: supervisão, condições de trabalho,
relacionamentos interpessoais, remuneração e segurança, políticas administrativas
da empresa.
47
O quadro nº4 apresenta os fatores que causam satisfação para os
funcionários:
Fatores Motivacionais
Determinantes
Realização
O término com sucesso de um trabalho ou tarefa; os resultados do próprio trabalho.
Reconhecimento pela realização
O recebimento de um reconhecimento público, ou não, por um trabalho bem-feito ou um resultado conseguido.
Trabalho em si
Tarefas consideradas agradáveis e que provocam satisfação.
Responsabilidade
Proveniente da realização do próprio trabalho ou do trabalho de outros.
Desenvolvimento pessoal
Possibilidade de aumento de status, perfil cognitivo ou mesmo de posição social.
Possibilidade de crescimento
Uma alavancagem dentro da estrutura organizacional, em termos de cargo ou responsabilidade.
Quadro nº4 - Fatores Motivadores segundo Herzberg Fonte: Marras (2000, p.36)
No quadro nº4 podem ser observados os fatores motivacionais que causam
satisfação ou motivação nas pessoas em relação ao trabalho, sua falta não
necessariamente causa insatisfação ou desmotivação. (MARRAS 2000).
A seguir no quadro nº5 é apresentado o fator motivacional que causa
insatisfação.
(continua)
Fatores Higiênicos
Determinantes
Supervisão
A disposição ou boa vontade de ensinar ou delegar responsabilidades aos funcionários.
Políticas empresariais
Normas e procedimentos que encerram os valores e crenças da companhia.
Condições ambientais
Ambientes físicos e psicológicos que envolvem as pessoas e os grupos de trabalho.
48
(continuação)
Fatores Higiênicos
Determinantes
Condições interpessoais
Transações pessoais de trabalho os pares, os subordinados e os supervisores.
Remuneração
Forma pela qual a nossa posição está sendo vista pelos demais.
Vida pessoal
Aspectos do trabalho que influenciam a vida pessoal.
Quadro nº 5 - Fatores Higiênicos segundo Herzberg Fonte: Marras (2000, p.36).
No quadro nº5 estão apresentados os fatores higiênicos que na visão do autor
citado causam insatisfação sendo que esses fatores não motivam as pessoas e sua
presença não necessariamente causa satisfação enquanto sua ausência causa
insatisfação no ambiente de trabalho.
O conhecimento dos fatores motivacionais e higiênicos ajuda os
administradores a compreenderem melhor o comportamento e as atitudes de cada
funcionário. É importante destacar que o conhecimento das necessidades dos
funcionários pode ser um indicador para escolha de um novo processo de
recompensar pessoas.
2.3 Processos de Recompensar Pessoas
Após aperfeiçoar uma força de trabalho eficiente, as empresas precisam
empenhar-se para mantê-las, compreendendo a importância da recompensa para os
negócios e para as pessoas, levando em consideração suas principais práticas e
limitações. (HANASHIRO; 2007).
Recompensar os funcionários também significa custo, sendo assim se faz
necessário uma análise da relação entre custos x benefícios do sistema de
recompensa a ser adotado por uma organização. O autor Chiavenato (2004),
ressalta que os sistemas de recompensa devem trazer alguma vantagem ou retorno
à organização, além de incentivar as pessoas a fazer contribuições à organização.
49
O processo de recompensar pessoas como enfatizam os autores Fidelis;
Banov (2007) envolve o investimento que as empresas fazem em recompensa às
pessoas que nela trabalham para atingirem seus objetivos. Para o trabalhador, as
recompensas são vistas como o retorno dos recursos pessoais que foram investidos
no trabalho.
Com relação à importância da remuneração Godoy (2007) enfatiza que a
remuneração vai além do seu caráter instrumental e transacional da relação de
trabalho, mas é uma ferramenta que esclarece uma relação de parceria. De um lado
a empresa sinaliza quais são os seus objetivos e o que necessita para realizá-los, do
outro os funcionários engajam-se nestes objetivos, sendo que a remuneração é uma
das pontes que sustentam esta integração.
As recompensas são os retornos proporcionados aos funcionários em troca
do trabalho prestado. É importante ressaltar que toda empresa possui uma filosofia
de recompensas, declarada oficialmente ou não.
Hanashiro (2007) argumenta que a recompensa é um instrumento poderoso
para promover mudanças nas organizações, e se pergunta qual deveria ser a
filosofia de recompensas de uma empresa?
• Remunerar com base na importância dos cargos individuais e progressão
salarial atrelado à maturidade profissional?
• Remunerar com base na contribuição do colaborador, em uma relação de
parceria e risco, levando-se em conta essencialmente o desempenho
individual?
• Incluir definições sobre recompensas não financeiras?
• O que pretende atingir com a política de benefícios?
• A remuneração é coerente com os valores estratégicos da organização?
• A remuneração reflete as características do sistema de gestão vigente?
Essas são idéias de como os dirigentes das empresas devem discutir com
seus funcionários, buscando responder a questão do que se pretende atingir com
um sistema de recompensas na empresa.
2.3.1 Recompensas Organizacionais
50
As recompensas organizacionais são retornos oferecidos aos funcionários
pelo serviço prestado. Podem ser financeiras ou não-financeiras que considerando
os autores Fidelis; Banov (2007), as financeiras podem ser diretas e indiretas.
• Diretas: salários e comissões;
• Indiretas: descanso semanal remunerado, férias, gratificações,
gorjetas, 13º salário, horas extras, adicionais e outros que são pagos em dinheiro.
Recompensas não-financeiras podem ser: elogios, admiração,
reconhecimento, segurança no trabalho, qualidade de vida, oportunidade de
crescimento, orgulho da empresa e do trabalho, liberdade e autonomia no trabalho,
entre outras que atendem às necessidades do ego e que não são pagas em
dinheiro.
O autor Chiavenato (1999) apresenta de uma maneira mais resumida os
tipos de recompensas organizacionais na figura nº1.
Figura nº1: Os Diversos Tipos de Recompensas Fonte: Chiavenato (1999)
Recompensas
Organizacionais
Financeiras
Diretas
Indiretas
Não-
Financeiras
Salário Direto
Prêmios
Comissões
DSR (para horistas)
Férias
Gratificações
Gorgetas
Horas Extras
13º Salário
Adicionais
Decorrências
financeiras dos
benefícios
concedidos
Oportunidade de desenvolvimento
Reconhecimento e auto-estima
Segurança no emprego
Qualidade de vida no trabalho
Orgulho da empresa e do trabalho
Promoções
Liberdade e autonomia no trabalho
51
Os diversos tipos de recompensas como mostra a figura nº1 pode interessar
a cada empresa e a cada trabalhador em aspectos diferentes. Neste sentido a
escolha correta de um tipo de recompensa, pode gerar vantagem para organização,
como também e beneficiar todos os envolvidos.
2.3.1.1 Recompensas Financeiras
O sistema de recompensas de uma organização pode influenciar muito no
comportamento dos funcionários, além de recompensas financeiras uma
organização pode oferecer e estimular uma série de incentivos, sem grandes custos.
Neste novo cenário o autor Hanashiro (2007) explica como se destaca a
composição das recompensas financeiras: Os autores ressaltam que a s
recompensas financeiras compõem-se da remuneração direta – o salário-base – e a
remuneração indireta – os benefícios.
Na visão do mesmo autor o modelo tradicional de salários tem como foco o
salário-base e uma política salarial para a remuneração direta. Este plano é baseado
no cargo, naquilo que o ocupante faz. Neste modelo o que será avaliado e
conseqüentemente servirá de referencia para determinação do salário-base são as
responsabilidade e exigências do cargo.
Os autores Fidelis; Banov (2007) ressaltam que o salário é a quantia que o
empregado recebe do empregador, em dinheiro ou equivalente, pelos serviços que
prestou por determinado período. É importante destacar que a constituição
estabelece o mínimo a se pagar aos funcionários, com acordos sindicais que
determinam o piso salarial.
Complementando Chiavenato (2004) o salário é a remuneração em dinheiro,
que é recebida pelo trabalhador pela venda de sua força de trabalho.
O autor Hanasnhio (2007) ainda destaca a remuneração indireta, os
chamados benefícios que normalmente são concedidos como condição de emprego
e não se relacionam diretamente ao desempenho. O autor salienta que os valores
percebidos pelos benefícios variam de empregado a empregado, seguindo as
características demográficas como idade, estado civil, número de filhos etc.
52
Na opinião de Chiavenato (2004), os benefícios podem ser constituídos de
pagamentos financeiros indiretos, que incluem saúde e segurança, férias, pensões,
planos de educação, descontos em produtos da companhia etc.
O mesmo autor argumenta que existem vários benefícios sociais oferecidos
pelas empresas, classificados como:
Benefícios legais: são aqueles exigidos pela legislação trabalhista,
previdenciária e convenção coletiva como: férias, 13º salário, aposentadoria, seguro
de acidentes de trabalho, auxilio doença, salário família entre outros.
Benefícios espontâneos: são aqueles oferecidos pela empresa, sem
exigência da lei, podendo ser gratificações, refeições, transporte, seguro de vida em
grupo, empréstimos, etc.
Complementando os autores Fidelis; Banov (2007) a remuneração indireta
ou benefícios são como um complemento ao salário, porque garantem à satisfação
das necessidades básicas dos empregados, estes podem ser: Compulsórios ou
Espontâneos.
Considerando ainda os mesmos autores os benefícios compulsórios são
aqueles que atendem às exigências da lei ou o acordo dos coletivos de trabalho.
São eles: 13º salário, salário-família, férias, aposentadoria, seguro de acidentes de
trabalho, auxílio doença, auxilio maternidade e outros.
Ainda os mesmos autores os benefícios espontâneos são aqueles que as
empresa oferecem aos empregados por vontade própria. São eles: restaurante,
seguro de vida, assistência médica, transporte próprio, cesta básica, seguro de
acidentes pessoais, veículo, clube, combustível, creche e muitos outros.
Para o autor Marras (2000, p. 137) “denomina-se benefício o conjunto de
programas ou planos oferecidos pela organização como complemento ao sistema de
salários”.
O autor Lacombe (2006) ressalta que as empresa que oferecem benefícios
espontâneos conseguem ganhar competitividade no mercado de trabalho atraindo e
retendo pessoal de melhor nível.
O autor Marras (2000) destaca ainda planos de benefícios flexíveis, que são
adotados recentemente em países desenvolvidos, este tipo de plano oferece a
liberdade ao empregado de escolher entre os benefícios disponíveis aqueles que
acham mais interessantes. Para que este plano possa ser implantado é necessário
53
que haja transparência, empregados responsáveis e uma relação aberta entre as
partes, de forma a possibilitar análises sobre a relação custo-benefício de ambos.
Complementando Chiavenato (2004) destaca que os tradicionais pacotes
fixos e genéricos de benefícios estão caminhando para a flexibilização de
homogêneos e fixos eles estão se adequando às conveniências pessoais de cada
funcionário. Isso significa satisfazer às diferentes necessidades individuais das
pessoas.
Neste sentido o autor Marras (2002) enfatiza que as empresas mais
avançadas estão adotando novas formas de disponibilizar benefícios para seus
funcionários, estas são chamadas de flexibilização dos planos de benefícios. Essa
alternativa pressupõe uma mudança na relação empresa e funcionário.
O mesmo autor destaca que existem dois tipos de planos, os planos fixos
que pressupõem por parte da empresa uma postura mais controladora. O
pressuposto é que a empresa é quem sabe o que é melhor para seus funcionários.
Já os planos flexíveis, são ao contrario, pressupondo maturidade por parte da
empresa e dos funcionários e das próprias relações entre as partes.
Ainda o mesmo autor enfatiza que os planos de benefícios flexíveis
proporcionam aos funcionários a opção de escolher, entre os benefícios disponíveis
aqueles que são mais convenientes para si.
Considerando o mesmo tema Schermerhorn (2003 apud ARRUDA;
RODRIGUEZ, 2005) argumenta que para aumentar à motivação a organização
precisa considerar as diferenças individuais quando cria um programa de beneficio,
oferecendo um pacote de benefícios para que a pessoa possa escolher os
benefícios até um determinado valor.
As empresas atualmente estão refletindo com mais intensidade sobre como
atrair e reter talentos que façam diferença para o negócio, apostando na oferta de
benefícios para estimular a motivação e a relação entre empresa e funcionário.
Para os autores Fidelis; Banov (2007) as pessoas precisam ser
remuneradas pela sua disposição em contribuir para o sucesso da empresa por
meio de seus conhecimentos, habilidades, competências no ambiente de trabalho.
As pessoas têm muito valor nas empresas por isso precisam ser valorizadas para
continuarem contribuindo para o sucesso da mesma.
54
2.3.1.2 Recompensas Não-Financeiras
Considerando Hanashiro (2007) recompensas não-financeiras não geram
um custo elevado custo para as empresas, como um elogio, um muito obrigado, um
convite para participar de um estudo importante, uma nota de agradecimento e
muitas outras estratégias que servem para motivar os empregados a desenvolverem
suas tarefas.
O mesmo autor ainda destaca que o homem é um ser complexo, possuidor
de motivação e necessidades que o direcionam para um determinado curso de ação
em busca da satisfação de suas necessidades. Essas necessidades podem ter um
caráter universal como todo ser humano sente fome, tem necessidade de
segurança, amor etc, ou elas podem variar ao longo do tempo ou determinado
momento da vida, como reconhecimento na sociedade, interação com um
determinado grupo e muitas outras que podem variar de pessoa para pessoa.
Ainda o autor citado, destaca dois fundamentos motivacionais das
recompensas não-financeira apoiadas nas teorias de March e Simon, que
distinguem dois tipos de comportamentos requeridos pela organização:
• Motivação para participar; pode ser interpretada pela teoria da equidade. O
indivíduo determina equidade comparando seus inputs (contribuições) e
outcomes (recompensas) com a de algum “outro”.
Os inputs são os investimentos que os indivíduos depositam no cargo e,
potencialmente, podem incluir educação, inteligência, experiência, treinamento,
habilidades, esforços etc. Os outcomes incluem todas as recompensas que os
indivíduos reconhecem ser importantes na determinação da equidade.
O autor ainda salienta que o indivíduo possui um sentimento de ineqüidade
quando a razão de seus inputs e outcomes não corresponde à razão desses
elementos usados no processo de comparação.
• Motivação para produzir ou realizar; na percepção do autor citado é explicada
em termos da teoria da expectativa, cuja formulação mais conhecida encontra-
se em Vroom. Três conceitos constituem elementos básicos da teoria:
1. Expectativa: o comportamento está associado à percepção
individual da possibilidade de que o esforço conduzirá a um
determinado desempenho;
55
2. Instrumentalidade: o comportamento é afetado pela expectativa
de que cada nível de desempenho conduzirá a diferentes tipos de
recompensas.
3. Valência: é a força ou atração das recompensas, que deriva da
necessidade dominante de uma pessoa, em uma situação
particular.
Complementando o autor Hanashiro (2007) argumenta que se o pagamento
não é motivador e o dinheiro pode ser um desmotivador, então é necessário que
haja formas não financeiras de recompensar que possam atender as necessidades
individuais, como as fontes de recompensas não-financeiras.
2.3.1.3 Fontes de Recompensas Não-Financeiras
Existem diversas fontes de recompensas não-financeiras que podem ser
adotadas pelas empresas. Belcher (1974 apud HANASHIRO 2007, p. 204)
“classifica as fontes de recompensas não-financeiras em associadas ao trabalho, ao
desempenho e à afiliação”. O mesmo autor explica que as recompensas não-
financeiras associadas ao trabalho são providas pela organização como resultado do
desenho de cargo. As recompensas não-financeiras associadas ao desempenho são
ministradas em relação ao esforço e desempenho individuais e constituem-se em
recompensas intrínsecas que são ligadas ao desempenho do cargo e providas pelo
próprio indivíduo. Já as recompensas não-financeiras associadas à afiliação são
designadas para mantê-la e são creditadas às pessoas somente por fazerem parte
dela.
O autor Hanashiro (2007) ressalta que as recompensas não-financeiras
podem variar de acordo com a natureza da concepção sobre a relação de emprego
que cada organização possui. Sendo assim as organizações que consideram a
relação emprego uma transação mais econômica tendem a oferecer pouca
recompensa de afiliação considerando o emprego uma relação temporária. Por outro
lado atualmente o que se espera das empresas é uma relação com uma visão
empregatícia e com muitas relações de recompensas de afiliação, obtendo um
compromisso de longo prazo dos empregados.
56
O quadro nº6 apresenta algumas fontes de recompensas não-financeiras:
Fontes de Recompensas Não-Financeiras
Associadas ao Trabalho
Associadas ao Desempenho
Associadas à Afiliação
Complexidade do
trabalho
Reconhecimento
Relacionamento interpessoal
Importância da função
Autonomia
Símbolo de status
Oportunidade para criar
Uso pleno do potencial e capacidade
Programa de treinamento e /ou desenvolvimento
Conhecimento de como o trabalho se insere na tarefa global
Oportunidade de progresso
Administração participativa
Flexibilidade requerida pelo trabalho
Desafio
Trabalho em grupo
Tipo de supervisão
Participação na solução dos problemas
Flexibilidade da organização
Quadro nº6 - Fontes de Recompensas Não-Financeiras Fonte: Belcher (1974 apud HANASHIRO 2007, p.204)
O quadro nº6 mostra fontes de recompensas não-financeiras que podem ser
adotadas pelas empresas levando em consideração sua maneira de recompensa na
visão do autor citado.
Destacando a importância do gestor o autor Hanashiro (2007) explica que o
mesmo precisa possuir sensibilidade para identificar os motivos que regem os
comportamentos de cada uma das pessoas de sua organização. Sendo que
algumas recompensas não-financeiras não geram custo para as empresas, isso
pode elevar seu valor como estratégia de compensação, estimulando a motivação
sem impactar na folha de pagamento. Portanto é importante destacar que a gestão
das recompensas não-financeiras é bastante complexa e exige um amplo
conhecimento do comportamento dos empregados para que se possam alocar as
recompensas que são relevantes para cada grupo de pessoas.
57
Neste sentido o mesmo autor destaca o significado das recompensas não-
financeiras:
O valor das recompensas intrínsecas (não-financeiras) é determinado pela pessoa que recebe. A administração pode aumentar as recompensas intrínsecas no trabalho, porém seu efeito sobre a motivação, desempenho, satisfação e outros fatores depende da experiência subjetiva de seu valor pelas pessoas que executam o trabalho. (HANASHIRO (2007, p.205).
Wood, Jr; Picarelli, Filho (2004 apud HANASHIRO 2007, p. 205) ressaltam
que uma forma de pensar nessas recompensas é como reforçadores de
comportamento, que podem ser social, simbólico, relacionado ao trabalho e
financeiro, demonstrados no quadro nº7.
Recompensas Não–Financeiras
Categoria
O que Representa
Reconhecimento não-financeiro
• Um “muito obrigado” ou “parabéns”; • Uma foto no “mural da fama”; • Uma nota escrita de agradecimento; • Um agradecimento público; • Uma visita do diretor ou presidente ao local de
trabalho; • Um convite para participar de estudo importante.
Reconhecimento de baixo custo
• Pequenos presentes para os filhos; • Entrada para o teatro ou para algum show; • Jantar para dois
Recompensas monetárias ou equivalentes
• Dia de folga; • Licença remunerada para o desenvolvimento de
um projeto pessoal; • Equipamentos como notebooks, impressoras,
telefone celular etc.; • Cupons para troca por dinheiro ou por benefícios
adicionais; • Soma em dinheiro
Recompensas focadas no desenvolvimento
• Visita a clientes no país ou no exterior; • Participação em feiras e congressos; • Estágio no exterior; • Cursos de especialização ou pós-graduação.
Celebrações com grupos
• Jantar ou churrasco com a equipe de trabalho.
Quadro nº7 - Recompensas Não-Financeiras Fonte: Wood, Jr; Picarelli, Filho (2004 apud HANASHIRO 2007)
58
O quadro nº7 apresenta tipos de recompensas não-financeiras,
considerando o autor citado, que podem ser adotadas com um baixo custo para a
empresa.
Ainda sobre o assunto os autores Fidelis; Banov (2007) argumentam que as
recompensas não-financeiras não geram custo para as empresas como, um elogio,
um muito obrigado, uma nota de agradecimento, um convite para participar de um
estudo importante, e muitas outras formas de recompensar que servem como
estratégias para motivar os colaboradores a desenvolverem suas tarefas e
contribuírem cada vez mais para o desenvolvimento da empresa.
2.3.2 Remuneração de Recursos Humanos.
É muito importante compreender o sistema de remuneração das empresas,
tendo em vista que a remuneração é uma das ferramentas indispensáveis para
incentivar as pessoas da organização a desenvolverem suas tarefas.
Na visão do autor Hanashiro (2007, p. 174) “a remuneração é importante
para os empregados como recompensa pelo trabalho realizado e para as empresas
como motivador dos comportamentos e desempenho das pessoas”.
O mesmo autor ressalta ainda que a remuneração deva ser considerada um
tópico de grande interesse das organizações, sendo um componente de custo
operacional, impacta no sucesso das estratégias do negócio constituindo-se em uma
ferramenta motivacional.
A administração da remuneração não é uma tarefa muito fácil, Lacombe
(2005 p. 147), ressalta que:
A administração da remuneração é o conjunto de métodos que tem por finalidade a atribuição de remuneração adequada a todos os que colaboram com a empresa, assegurando a coerência interna entre os valores da remuneração e dos benefícios de cada um e a coerência externa com o mercado de trabalho, visando a proporcionar constante motivação ao pessoal, aumento da produtividade e controle dos custos de mão-de-obra.
59
Na opinião do autor Griffin (2007, p. 277) “remuneração é a contrapartida
financeira que uma empresa oferece aos funcionários em troca de seu trabalho”.
Na visão de Lacombe; Heilborn (2003, p. 275) “a remuneração é a soma de
tudo o que é periodicamente pago aos empregados por serviços prestados; salários,
gratificações, adicionais, e benefícios financeiros”.
Nos últimos anos, diante de grandes pressões competitivas as empresas
estão deixando de lado o modelo tradicional de remuneração e adotando um
sistema de remuneração estratégica.
2.3.2.1 Remuneração Estratégica de Recursos Humanos
Atualmente as empresas começaram a perceber que os programas
tradicionais de remuneração não se adéquam mais as novas estruturas
organizacionais. Por esta razão muitas empresas passaram a procurar soluções de
remuneração mais compatíveis com a nova realidade.
No dizer sempre expressivo do autor Hanashiro (2007, p. 178) “o sistema
estratégico de recompensas sustenta-se na capacidade de agregar valor aos quatro
stakeholders: o empregado, a organização, o cliente e o acionista”.
Já na percepção de Nascimento (2006, p. 158), “um sistema de
remuneração deve considerar não só o que a empresa é hoje, mas sim o que ela
espera ser amanhã”.
O autor Marras (2002) explica que a remuneração estratégica representa um
modelo de compensação que permite premiar aqueles empregados da empresa que
por uma razão ou por outra, se destacaram dos demais em um determinado período.
Portanto para que se possa implantar um sistema de remuneração
estratégica, é necessário considerar todo o contexto da organização, estrutura,
políticas, crenças e valores.
Complementando os autores Wood, Jr; Picarelli, Filho (2004, p.91) “a
remuneração estratégica é uma ponte entre os indivíduos e a nova realidade das
organizações”. Essa ponte se constrói considerando os autores de duas maneiras:
• É preciso considerar todo o contexto organizacional, levar em conta as
grandes categorias que dão forma ao conteúdo da empresa: a estratégia, a
60
estrutura e o estilo gerencial. Além disso, a concepção de um sistema de
remuneração estratégica para não somente do que a empresa é hoje, mas
também considera o que ela deseja ser amanhã, ou seja, sua visão de futuro.
• Medida que os indivíduos passam a ser remunerados de acordo com o
conjunto de fatores que afeta sua contribuição para oi sucesso do negócio: as
características pessoais, do cargo e o vínculo com a organização. Além das
atividades, o projeto de um sistema de remuneração estratégica também
considera: conhecimentos, habilidades, competências, desempenho e
resultados.
Os autores ainda ressaltam que remuneração estratégica é um catalisador
de energias na organização.
Já Nascimento (2006) destaca que para construção de um sistema de
remuneração estratégica deve ter a participação de vários grupos de poder, que
devem definir os principais pontos que deverão se alinhar com os objetivos
estratégicos da empresa, os principais pontos são os seguintes;
• Melhoria do desempenho: identificar e comunicar o desempenho que pretende
recompensar;
• Valor da recompensa: identificar e comunicar as diretrizes relacionadas ao
valor de recompensa, incluindo o aspecto objetivo (monetário) e o aspecto
simbólico;
• Reconhecimento: definir o tempo entre o cumprimento dos objetivos e o
reconhecimento;
• Estabelecimento de metas: garantir que as metas sejam estabelecidas de
forma negociada e transparente;
• Desenvolvimento: definir como prioridade o desenvolvimento das habilidades e
conhecimentos individuais e grupais;
• Atração e retenção: definir e divulgar a orientação da empresa sobre o tipo de
profissional que deseja atrair e as diretrizes relacionadas à remuneração total
que pretende aplicar.
O autor Marras (2002) argumenta que, as organizações tendem a praticar
alguma modalidade de remuneração estratégica para alavancar seus resultados de
curto, médio e longo prazo. Partindo do principio que com um sistema de
61
remuneração estratégica conseguirão energizar a organização a ponto de aumentar
o nível de produtividade e competitividade da empresa.
Com as transformações que as empresas estão passando faz-se necessário
que as mesmas revejam sua maneira de remunerar seus colaboradores. As
empresas precisam valorizar seu capital humano e continuar competindo no
mercado globalizado. Portanto é necessário que as empresas conheçam os diversos
componentes da remuneração estratégica, para que possa adotar o mais adequado
com a sua realidade.
2.3.3 Componentes da Remuneração Estratégica
As estratégias de remuneração são as diferentes modalidades disponíveis
que a empresa pode utilizar para compensar o empregado pelo trabalho realizado.
HANASHIRO (2007).
Os autores Wood, Jr; Picarelli, Filho (2004) destacam para se implantar um
sistema de remuneração em qualquer empresa não é uma tarefa fácil, porque além
de quebrar o paradigma representado pela remuneração tradicional é, preciso
considerar alguns aspectos que são essenciais antes da implantação, que serão
apresentados a seguir:
O sistema de remuneração estratégica possui diferentes formas de
remuneração, devido à necessidade das organizações de encontrar, a melhor
maneira de aumentar o vínculo entre os seus funcionários.
As formas básicas de um sistema de remuneração estratégica podem ser
classificadas em oito grandes grupos como mencionam os mesmos autores no
quadro nº8.
62
O quadro nº8, apresenta os componentes de um sistema de remuneração
estratégica que podem ser adotados pelas empresas, desde que sejam adequados
com suas estruturas e seus estilos gerenciais. Neste sentido é indispensável o
conhecimento desses componentes.
Alternativas Criativas: Para Minamide (2008 apud VELOSO et al 2008, p.
5) alternativas criativas são maneiras de remuneração que promovem um vinculo
imediato entre o fato gerador e o reconhecimento. O reconhecimento, feed-back e
orientação são muito importantes, porque existe uma relação muito grande entre a
motivação, recompensa e desempenho. A mesma autora ainda salienta que existem
quatro tipos de reconhecimento: social (agradecimento publico, cartas de
reconhecimento, jantares de comemoração e outros), simbólico (passagem de avião,
convites para teatro, etc), relacionado ao trabalho (promoção, participação em
projetos especiais, etc), e financeiros (bônus, ações da empresa, prêmios especiais
e outros).
Complementando os autores Wood, Jr; Picarelli, Filho (2004) o sistema de
remuneração com alternativas criativas inclui prêmios, gratificações e outras formas
especiais de reconhecimento. Essas formas têm sido utilizadas com grande
freqüência como apoio no esforço de construir um ambiente organizacional
Formas Especiais
de Recompensa
Remuneração
por Desempenho
Base da
Remuneração Remuneração Fixa
Quadro nº8 - Componente de um Sistema de Remuneração Estratégica Fonte: Wood, Jr e Picarelli, Filho (2004, p.93)
Alternativas Criativas
Remuneração
Variável
Participação
Acionária
Previdência Complementar
Salário Indireto
Remuneração por
Competências
Remuneração por
Habilidades
Remuneração
Funcional
63
caracterizado pela convergência de esforços e energias voltados para o atendimento
de objetivos estratégicos.
Neste sentido as alternativas criativas contribuem para construção de um
ambiente de trabalho agradável devido ao fato das mesmas estar ligadas a um
reconhecimento rápido do funcionário bem como terem como característica a
flexibilidade.
Remuneração Variável: Em relação ao tema o autor Chiavenato (2004)
ressalta que a remuneração variável trata-se de uma parceria entre a empresa e o
funcionário, ou seja, o funcionário ganha mais se a empresa ganhar, ganha menos
se a organização ganhar menos e nada ganha se a empresa nada ganhar. Ainda o
mesmo autor a remuneração variável é a parcela da remuneração total creditada
periodicamente a favor do funcionário.
Na visão de Wood, Jr; Picarelli, Filho (2004), a remuneração variável é
vinculada a metas de desempenho dos indivíduos, das equipes ou da organização.
Incluem formas de remuneração variável de curto prazo, como as comissões, a
participação nos lucros e resultados, e de longo prazo, como bônus executivo.
Complementado o autor Lacombe (2005) salienta que é preciso ter cuidado
com a remuneração variável, porque a mesma tem de ser, de fato variável e não
incorporada ao salário.
Participação Acionária: Para o autor Marras (2002) este modelo de
remuneração aplica-se nos níveis estratégicos da organização (cúpula da empresa,
gerentes, diretores, presidentes) e consiste em remunerar os resultados
conseguidos por meio da concessão de ações da empresa, tornando esses
executivos sócios da empresa.
Complementando os autores Wood, Jr; Picarelli, Filho (2004) ressaltam que
este tipo de remuneração é vinculado aos objetivos de lucratividade da empresa e
utilizado para reforçar o compromisso de longo prazo entre empresa e
colaboradores.
O autor Lacombe (2005) ressalta que este sistema de remuneração dá
resultados melhores quando a cotações das ações da empresa está subindo, já
quando está caindo o incentivo praticamente desaparece. O mesmo autor ainda
explica que transformar o pessoal que trabalha na empresa em acionistas, traz
grandes vantagens em termos de resultado para a empresa.
64
Previdência Complementar: Considerando os mesmos autores o aumento
da prática de concessão dessa forma de remuneração relaciona-se diretamente com
a disseminação dos sistemas de previdência privada. Tal componente complementar
de remuneração tem atraído a atenção de empresários e executivos. Contribui de
forma inequívoca para a valorização do compromisso de longo prazo entre empresa
e funcionário.
Salário Indireto: Na opinião do autor o Chiavenato (2004) o salário indireto
é decorrente de cláusulas da convenção coletiva do trabalho e do plano de
benefícios oferecido pela organização, incluído férias, gratificações, gorjetas
adicionais (de periculosidade, de insalubridade, adicional noturno, adicional de
tempo de serviço etc.) participação nos resultados e outros.
Complementando Wood, Jr; PicarelIi, Filho (2004), o salário indireto
compreende benefícios e outras vantagens. A grande tendência nesse caso é a
flexibilidade dos benefícios. Na forma mais tradicional, os benefícios variam de
acordo com o nível hierárquico. Na forma flexibilizada, cada colaborador escolhe o
“pacote” de benefícios de acordo com suas necessidades e preferências, com base
nas alternativas disponíveis. A flexibilização maximiza o investimento da empresa
em benefícios, proporcionando uma alocação mais racional de recursos e um
aumento do valor recebido pelo colaborador.
Remuneração por Competências: No dizer sempre expressivo de
Lacombe (2005), a remuneração por competência consiste em remunerar as
pessoas por, seus conhecimentos, qualidades pessoais e interpessoais.
Já para Wood, Jr; Picarelli, Filho (2004), o sistema de remuneração por
competências difere da remuneração por habilidades quanto ao objeto: enquanto a
remuneração por habilidades é geralmente aplicada aos demais níveis da
organização, o sistema de remuneração por competências é mais aplicado ao nível
de funcionários em papeis de liderança. Este tipo de remuneração pode tornar-se
forma obrigatória para as empresas que operam em ambientes muito competitivos e
para as quais a capacidade de inovação é fator crítico de sucesso.
Remuneração por Habilidades: Para Lacombe (2005, p. 164) “a
remuneração por habilidade consiste em remunerar o empregado pelo que ele sabe
fazer”.
Considerando o autor Marras (2002) a remuneração por habilidades constitui
um sistema que recompensa fundamentalmente avanços no setor cognitivo dos
65
trabalhadores avaliando o desenvolvimento de conhecimentos e habilidades
adquiridas.
Complementado Wood, Jr; Picarelli, Filho (2004), essa forma de
remuneração desloca o foco do cargo ou função para o indivíduo. Assim, as
habilidades passam a determinar a base da remuneração. Aplica-se,
preferencialmente, em organizações que passaram por processos de mudanças e
adotaram estruturas baseadas em grupos multifuncionais.
Remuneração Funcional: Em relação ao tema o autor Lacombe (2005),
destaca que o foco deste tipo de remuneração é o cargo e não a pessoa,
independente do desempenho.
Já na visão dos autores Wood, Jr; Picarelli, Filho (2004) remuneração
funcional ou tradicional, é determinada pela função (cargo) e ajustada ao mercado.
Esse tipo de remuneração é o mais tradicional que existe. É também conhecido pela
sigla de Plano de Cargos e Salários (PCS). Mantém-se ainda como o modelo mais
popular em uso.
Neste contexto os autores Fidelis; Banov (2007, p. 129) ressaltam que “os
sistemas de remuneração precisam estar relacionados com o desenvolvimento da
empresa, sem permanecerem estáticos com a cultura organizacional”.
O autor Marras (2002) ainda destaca que um sistema de remuneração
estratégico, em qualquer circunstancia, pode ser avaliado como um mecanismo que,
paralelo ou não ao modelo de remuneração fixa ou tradicional é uma forma de
avanço e desenvolvimento, em que os trabalhadores possam perceber o valor de
sua contribuição para a empresa.
Existem vários sistemas de remuneração que podem ser implantados nas
empresas, estes sistemas não precisam ser onerosos, mas é importante a empresa
estar preparada para enfrentar as dificuldades e barreiras com a sua implantação.
Sendo assim percebe-se a necessidade de fazer um diagnóstico da empresa antes
de implantar qualquer um dos sistemas citados.
2.4 Diagnóstico em Recursos Humanos
66
Atualmente com o mundo em constante desenvolvimento, quando se fala em
remuneração dentro das empresas, não se pode simplesmente pensar em pagar o
salário mensal aos colaboradores pelos seus serviços prestados. A organização
precisa ir, além disso, procurando um sistema de remuneração estratégica que deve
ir de encontro com os objetivos, metas e prioridades da empresa, portanto é
necessário que antes que se implante qualquer sistema é importante fazer um
diagnóstico na empresa.
Considerando os autores Lacombe; Heilborn (2003, p. 168), “fazer um
diagnóstico empresarial é examinar a situação de uma empresa e determinar seus
pontos fortes e fracos em relação à sua organização”.
Os mesmos autores ressaltam ainda que, o diagnóstico deve dar origem a
metas para eliminar os pontos fracos e aproveitar as oportunidades resultantes dos
pontos fortes. Portanto o ponto de partida do diagnóstico é, portanto, a realidade,
isto é, os fatos.
Na visão de Celinski (1994, p. 16) “diagnóstico é o conhecimento analítico da
natureza e das circunstâncias do estudo ou situação da administração de recursos
humanos, ou parte dela [...]”.
Os autores Milkovich; Boudreau (2000) consideram o diagnóstico como uma
forma de considerar informações nas quais se baseiam decisões de administração
de Recursos Humanos. Para os autores, o diagnóstico oferece para organização
uma estrutura que combina o conhecimento técnico e o teórico e avalia o ambiente
interno, as condições dos funcionários, enfim, tudo o que afeta as decisões e
capacidade da organização atingir seus objetivos.
Baseado no conhecimento dos autores citados percebe-se a necessidade do
diagnóstico antes da implantação de um sistema de remuneração, considerando
vários fatores do ambiente organizacional, desde a cultura da empresa, a estrutura,
o setor no qual atua, entre outros. Baseado nestes fatores o gestor poderá tomar a
decisão sobre o tipo de remuneração mais adequado para sua empresa.
Com base na bibliografia utilizada para a fundamentação do presente estudo
foi possível perceber que a remuneração pode ser considerada um dos maiores
desafios para a gestão das pessoas nas organizações. É um tema que não pode ser
tratado de modo isolado é preciso levar em consideração a história da
administração, para identificar a melhor forma de administrar sua empresa e seus
colaboradores.
67
Por isso é preciso buscar a excelência em toda empresa, principalmente na
administração dos recursos humanos, com uma atenção especial na maneira de
recompensar os colaboradores, tornando-se necessário adotar métodos de
remuneração estratégica que incentivem a busca de maior capacitação e motivação.
Portanto é indispensável o papel do líder de compreender o comportamento dos
colaboradores, e a capacidade de influenciá-los para a obtenção dos resultados.
No processo de desenvolvimento de um sistema de remuneração
estratégica, a escolha das formas adequadas de remuneração é um dos passos
mais importantes, representa uma decisão que orientará todo o desdobramento
operacional do gerenciamento de recompensas. Sendo assim é indispensável levar
em consideração toda a estrutura e o estilo gerencial da empresa.
É importante destacar ainda que antes da implantação de um sistema de
remuneração estratégica é necessário investigar o clima organizacional identificando
os pontos fortes e fracos, e identificar a percepção dos colaboradores sobre o novo
sistema de remuneração.
Considerar a cultura da empresa é outro fator indispensável na implantação
de um sistema de remuneração estratégica, porque as crenças, valores, são fatores
determinantes para o alcance dos resultados esperados.
68
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
Este capítulo apresenta o resultado do estudo realizado, com o objetivo de
elaborar um sistema alternativo de remuneração para motivar e reter os funcionários
do Supermercado Hércules, apresentando a caracterização da empresa e os demais
objetivos.
3.1 Caracterização da Empresa
Para caracterização da empresa foi realizada uma entrevista não estruturada
com o proprietário que relatou que a mesma foi iniciada a partir do ano de 1969
quando o mesmo e sua esposa, verificando a oportunidade de negócios voltados
para o gênero alimentício na localidade resolveram investir num pequeno comercio
varejista de “Secos e Molhados”, na Rodovia Jorge Lacerda no centro da cidade de
Ilhota.
Após três anos, em 1972 percebendo a necessidade dos seus clientes,
montaram juntamente com o pequeno mercado um açougue, o pequeno comércio
começou foi evoluindo. Nessa época o mercado tinha a denominação de Maria
Zimmermann de Oliveira contando apenas com um funcionário que trabalhava o
açougue.
Em seguida passaram a comprar gados e então montaram um abatedouro, e
passando a entregar as carnes para cidades vizinhas, ficando o proprietário
responsável por este novo negócio, enquanto sua esposa cuidava do pequeno
comércio. Alguns anos depois abriram uma distribuidora de bebidas, para
distribuição em toda a cidade.
Em 1980 percebendo que a cidade começara a crescer, expandiram o
negócio montando um supermercado. Nos primeiros anos contrataram apenas dois
funcionários, um no açougue e o outro para abastecer as prateleiras, sua esposa
atendia no caixa e fazia as compras das mercadorias e o proprietário cuidava do
financeiro. Em virtude do envolvimento com a política onde foi eleito prefeito do
69
município, se afastando da empresa no período de1977 a 1983, os negócios ficaram
sob a responsabilidade da esposa.
Ano após ano o supermercado começou a crescer expandindo sua linha de
produtos e novos funcionários foram contratados, e seus filhos começaram a
trabalhar na empresa, e um novo prédio foi construído para atender a demanda.
Atualmente a empresa tem como razão social Hércules Geraldo de Oliveira,
localizada na Rua 21 de Junho no centro da cidade de Ilhota, como o nome fantasia
de Supermercado Hércules, contando com.15 funcionários.
3.1.2 Missão e Visão
Na opinião do autor Oliveira (2007) missão é uma forma de traduzir
determinado sistema de valores e crenças em termos de negócios e áreas básicas
de atuação, considerando as tradições e filosofias da empresa.
Complementando o autor Daft (2005, p.155) “uma missão bem definida é à
base do desenvolvimento de todas as metas e dos planos subseqüentes”.
Quanto à visão na percepção de Oliveira (2001, p.65) pode ser vista “como
os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro
de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla”.
A empresa embora tenha estabelecidos os seus objetivos, como também o
proprietário visualizando onde o que pretende no futuro ainda não definiu e nem
divulgou para os funcionários e clientes a sua missão e visão. Porém acredita ser
importante para a imagem da empresa na sociedade a definição da missão e da
visão, sendo, portanto uma das sugestões do presente estudo.
3.1.3 Organograma
A empresa não possui um organograma definido, embora os funcionários
saibam quais a suas atribuições e a quem estão subordinados.
70
Considerando os autores Lacombe; Heilborn (2003), organograma é uma
representação gráfica simplificada da estrutura organizacional de uma organização,
especificando seus órgãos, seus níveis hierárquicos e suas principais relações
formais entre eles.
O modo como a empresa está estruturada pode ser visualizada no quadro nº
9.
Função
Responsabilidades
Gerentes
Responsável pelas compras e financeiro
Assistente Administrativo
Responsável pelo setor administrativo, e caixa
Açougueiros
Responsável pelo açougue
Repositores
Abastecimento das prateleiras
Serviços Gerais
Boca de caixa, ajuda nas entregas
Motorista
Responsável pela entrega das mercadorias
Faxineira
Responsável pela limpeza
Quadro nº 9 - Modo como a Empresa está Estruturada Fonte: Elaborado pela acadêmica.
O quadro nº9 demonstra que apesar da empresa não ter um organograma
formal definido, a empresa possui uma estrutura, onde os funcionários têm suas
funções divididas na empresa e suas respectivas responsabilidades.
3.1.4 Principais Clientes
71
A empresa busca atender a todos os públicos, desde pessoa física a
jurídica, portanto seus principais clientes são pessoas moradoras da cidade de Ilhota
e bairros próximos, além de empreiteiras, prefeitura e escolas do município
A empresa tem preocupação em atender bem seus clientes, sendo assim,
disponibiliza veículos para entrega das mercadorias a domicílio.
3.1.5 Produtos
Sendo a empresa um Supermercado varejista oferece uma gama de
variedade de produtos, destacando os apresentados no quadro nº9.
Principais Produtos Oferecidos pela Empresa
Alimentos
Higiene
Perfumaria
Limpeza
Outros
Feijão Shampoo Esmalte Sabões Frios Arroz Condicionador Acetona Desinfetantes Frutas Massa Creme dental Tinta p/ cabelo Vassouras Verduras Açúcar Escova dental Cremes Água sanitária Bebidas Café Desodorante Escovas Detergentes Bazar Trigo Absorventes Colônias Esponjas Ração
Quadro nº10 - Principais Produtos Comercializados pela Empresa Fonte: Elaborado pela acadêmica.
O quadro nº10 apresenta os principais produtos que são comercializados,
pela empresa em estudo.
3.1.6 Principais Serviços
O Supermercado Hércules oferece gratuitamente para seus clientes serviços
como: entrega a domicilio de compras, água, gás e outros.
Além disso, os seus clientes têm a opção de fazer suas compras por
telefone, podendo ser caracterizado com um diferencial em relação aos
concorrentes.
72
3.1.7 Principais Fornecedores
O Supermercado Hércules trabalha com diversos fornecedores,
considerando os mesmos parceiros de seu negócio, com destaque para:
• Floripar Distribuidora de Perfumaria Ltda
• Lacticínios Tirol Ltda
• RWR Logistica e Distribuição Ltda
• Jorge Motter & Filhos Ltda
• Vonpar refrescos S/A
• Aldri Distribuidora de Gêneros Alimentícios Ltda
• Segalas Alimentos Ltda
• Perdigão Agroindustrial S/A
• Arcom S/A
• Agroveneto S.A – Ind. de Alimentos
3.1.8 Concorrentes
Em todos os segmentos de negócio existe concorrência, no mercado
varejista não é diferente. A empresa tem como seus principais concorrentes os
Supermercados do mesmo porte da cidade de Ilhota.
3.2 Resultado da Pesquisa
Este item apresenta o resultado da pesquisa realizada com a finalidade de
elaborar um sistema alternativo de remuneração para a empresa objeto de estudo.
73
3.2.1 Diagnóstico do Sistema Atual de Remuneração da Empresa
Para verificar o sistema atual de recompensa adotado pela empresa para
remunerar seus funcionários foi realizada uma pesquisa por meio de uma entrevista
semi-estruturada com o dirigente responsável pela definição do mesmo.
O resultado da pesquisa com o dirigente da empresa pode ser visualizado
nos quadros de nº11 a 16 a seguir.
O quadro de nº11 apresenta o resultado da pesquisa, com relação a
comunicações internas.
COMUNICAÇÕES INTERNAS
Questões Respostas da empresa
Que critérios são adotados para orientar os
funcionários em relação as suas atribuições e
responsabilidades? De que modo eles podem
questioná-las?
Os funcionários são orientados em relação as
suas atribuições e responsabilidades na hora da
contratação, através de uma conversa com os
gerentes da empresa, e podem questioná-las
sempre que tiverem qualquer dúvida.
De que maneira a empresa reconhece o
trabalho bem feito pelos funcionários?
A empresa não tem a prática de reconhecer o
funcionário pelo trabalho bem feito.
De que forma a empresa informa para os
funcionários como devem se comportar dentro
do ambiente de trabalho?
Os funcionários são orientados para se
comportarem dentro do ambiente de trabalho:
com muita atenção para suas tarefas,
atendimento aos clientes, educação e respeito
com todos.
Do ponto de vista da empresa os funcionários
acreditam que as promessas relacionadas ao
contrato de trabalho são cumpridas?
A empresa procura sempre cumprir com as
promessas relacionadas ao contrato de trabalho.
Procurando honrar com os acordos feitos na
contratação.
Quadro nº11 - Comunicações Internas Fonte: Dados obtidos por meio da entrevista como o gestor da empresa.
Observa-se no quadro 11 que a comunicação interna na empresa é
realizada de forma simples. Os funcionários são orientados no momento da
74
contratação a respeito de suas tarefas e atribuições, podendo questioná-las quando
acharem necessário.
Pode ser observado também que a empresa não tem formas de
reconhecimento para os funcionários que executam suas tarefas de forma
exemplares. Sendo assim não promove motivação para os mesmos. Como colocado
por Certo (2003) já neste trabalho a motivação é um conjunto psicológico de motivos
e causas que faz com que o individuo reage de modo que assegure a realização de
alguma meta.
Verifica-se que a empresa tem o hábito de orientar os funcionários a
desenvolverem suas tarefas com atenção, e atender os clientes com educação e
respeito.
Cabe ainda destacar que a empresa cumpre com os acordos relacionados
ao contrato de trabalho, podendo ser este um ponto favorável para na implantação e
implementação de um sistema alternativo de remuneração.
O quadro nº12 apresenta as respostas da empresa em relação à
administração de cargos e salários.
(continua)
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
Questões Respostas da empresa
Qual a política salarial da empresa?
A empresa não possui uma política salarial
própria definida, segue a política salarial do
sindicato dos comerciantes.
Como a empresa respeita o principio de
remuneração igual para quem desempenha as
mesmas atividades?
A empresa respeita o principio de remuneração
igual para quem desempenha as mesmas
tarefas. Com exceção dos funcionários, nos três
primeiros meses.
De que modo à empresa verifica
periodicamente a relação entre os salários
internos e os do mercado?
A empresa é informada sobre os salários
praticados no mercado através do contador da
empresa.
Como o sindicato dos trabalhadores influencia
no salário dos funcionários da empresa?
O sindicato influencia nos salários dos
funcionários todo ano, quando são feitos os
reajustes. A empresa faz o reajuste dos salários
conforme a indicação do sindicato.
75
(continuação)
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
Questões Respostas da empresa
Qual indicador para verificar se a remuneração
oferecida para os funcionários é justa em
relação ao trabalho que executam?
O principal indicador para a verificação se a
remuneração dos funcionários é justa, é o
sindicato, onde são estabelecidos salários base,
para cada cargo ou função.
Como os funcionários são informados a
respeito dos reajustes/aumentos salariais
praticados pela empresa?
Os funcionários são informados dos reajustes
pela pessoa responsável pelo pagamento dos
mesmos.
Que critérios a empresa utiliza para comparar o
salário pago aos seus funcionários ao de outras
pessoas que executam tarefas semelhantes em
empresas do mesmo ramo?
A empresa não se preocupa em comparar o
salário de seus funcionários ao de outras
empresas, porque acredita que cada empresa
sabe suas limitações.
Quadro nº12 - Administração de Cargos e Salários Fonte: Dados obtidos por meio da entrevista como dirigente da empresa.
A empresa segue totalmente a política salarial do sindicado para verificar se
a remuneração é justa, para fazer os reajustes/aumentos salariais, considerando
cada cargo/função.
Quanto aos salários praticados no mercado a empresa é orientada por meio
do contador. Já os funcionários recebem toda orientação quanto às questões
relacionadas a reajustes/aumentos salariais, pela pessoa responsável pelo
pagamento dos mesmos.
Outro dado observado é que a empresa não se preocupa em fazer
comparações com empresas do mesmo ramo em relação ao salário pago para os
funcionários, o que pode ser considerado uma falha na administração. Desta forma a
empresa deixa lacunas para que os funcionários mudem de empresa, podendo
assim gerar maior rotatividade. As principais causas da rotatividade na opinião do
autor Chiavenato (2004), estão diretamente ligadas à política salarial adotada,
política de benefícios, oportunidade de progresso profissional oferecido pela
empresa, tipo de supervisão, política disciplinar, condições físicas e ambientais de
trabalho, motivação de pessoal.
O quadro nº13 apresenta as respostas da empresa a respeito da
administração de cargos e salários, com questões relacionadas aos benefícios.
76
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS/BENEFÍCIOS
Questões Respostas da empresa
Que tipo de benefícios à empresa oferece para
os funcionários?
Os benefícios oferecidos pela empresa são:
cesta básica e seguro de vida.
Qual o objetivo da empresa em oferecer
benefícios aos funcionários?
O objetivo da empresa em oferecer estes
benefícios é uma ajuda a mais no orçamento no
caso da cesta básica, e no caso do seguro uma
garantia para qualquer acidente ou invalidez que
possa vir a acontecer.
Como a empresa percebe que os benefícios
oferecidos atendem as necessidades dos
funcionários?
A empresa acredita que os benefícios oferecidos
atendem as necessidades dos funcionários,
porque nunca recebeu reclamações neste
sentido.
Há possibilidade de oferecer outros tipos de
benefícios aos funcionários? Quais?
A empresa argumenta que no momento é difícil
oferecer outros benefícios aos funcionários,
devido ao grande numero de inadimplência,
oferecendo mais benefícios teria um custo a
mais, mas não descarta a possibilidade.
Quadro nº13 - Administração de Cargos e Salários/benefícios Fonte: Dados obtidos por meio da entrevista com o dirigente da empresa.
O quadro 13 apresenta os benefícios que a empresa oferece para seus
funcionários, com o objetivo de proporcionar uma ajuda no orçamento, e ainda
oferecer uma garantia, em casos de acidentes ou invalidez.
Observa-se ainda que, a empresa nunca recebeu reclamações sobre os
benefícios oferecidos. Outro dado que pode ser observado no quadro 13, é quando
a possibilidade da empresa oferecer outros benefícios.
A empresa apresenta um grande numero de inadimplência, dificultando a
possibilidade de oferecer outros benefícios aos funcionários, sendo este fator
negativo para empresa.
Por outro lado a empresa não descarta a possibilidade de oferecer outros
benefícios aos funcionários, o que pode ser considerado com um fator favorável
para a retenção e motivação da mão-de-obra. Os autores Fidelis; Banov (2007)
consideram os benefícios como salário indireto ou complemento ao salário para
garantir a satisfação das necessidades básicas dos funcionários.
O quadro nº14 apresenta informações quanto ao treinamento e
desenvolvimento.
77
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Questões Respostas da empresa
Que tipo de treinamento a empresa oferece aos
funcionários?
A empresa não oferece nenhum tipo de
treinamento aos funcionários.
Como é feito o levantamento das necessidades
de treinamento da empresa?
A empresa não faz nenhum tipo de levantamento
sobre necessidade de treinamento com seus
funcionários.
De que forma a empresa orienta os funcionários
a respeito de uma nova tarefa?
Os funcionários são orientados a respeito de
uma nova tarefa pelo gerente com conversas e
explicações de como deve realizar a mesma, e
também por funcionários que já tem
conhecimento da tarefa.
A empresa avalia o desempenho dos
funcionários?
A empresa não possui um sistema formalizado
para avaliar o desempenho dos funcionários,
apenas observa como os mesmos desenvolvem
suas tarefas, e quando necessário faz correções.
Quadro nº14 - Treinamento e Desenvolvimento. Fonte: Dados obtidos por meio da entrevista com o dirigente da empresa.
Com relação ao treinamento e desenvolvimento, percebe-se que a empresa
possui deficiência, não dispondo de nenhum tipo de treinamento a seus funcionários.
As praticas de treinamento buscam o desenvolvimento e maiores
desempenho dos funcionários. O autor Marras (2000) destaca o treinamento como
um processo de assimilação cultural em curto prazo, objetivando repassar ou reciclar
conhecimentos, habilidades e atitudes relacionadas diretamente com a execução de
tarefas.
Os funcionários são orientados somente com conversas e explicações, o
que pode não estar sendo suficiente para os mesmos, desenvolverem suas tarefas.
A empresa não possui um procedimento de avaliação e desempenho de
seus funcionários, podendo ser um aspecto desfavorável para a implantação do
sistema de recompensa, considerando que é necessário medir os resultados para
facilitar a remuneração. Porque como enfatiza o autor França (2007), a avaliação do
desempenho dos funcionários nas empresas, tem como meta diagnosticar e analisar
o desempenho individual e grupal dos funcionários, promovendo o crescimento
pessoal e profissional bem como melhorar desempenho dos funcionários.
O quadro nº15 identifica a percepção da empresa às práticas de higiene e
segurança no trabalho.
78
HIGIENE E SEGURANÇA NO TRABALHO
Questão Respostas da empresa
A empresa possui práticas de higiene e
segurança no trabalho?
A empresa não possui práticas de higiene e
segurança no trabalho definidas, os funcionários
são orientados na hora da contratação, já no
açougue os funcionários são obrigados a usar
uniformes brancos e luvas para estarem
executando o serviço.
Nos demais setores os funcionários não usam
uniforme, o dirigente argumenta que a empresa
já ofereceu uniforme para os demais setores,
mas não obteve um bom resultado.
Quadro nº15 - Higiene e Segurança no Trabalho Fonte: Dados obtidos por meio da entrevista com o dirigente da empresa.
Percebe-se que a empresa não possui praticas de higiene e segurança
definidas, apenas no açougue os funcionários são obrigados a usar uniforme e
equipamentos de higiene.
Outro dado importante é quanto à resistência quanto ao uso do uniforme,
desta forma os clientes têm dificuldades para identificar os funcionários quando
precisam de alguma informação ou ajuda. Neste sentido percebe-se novamente a
necessidade de treinamento dos funcionários.
O quadro nº16 apresenta a percepção da empresa quanto às relações entre
os funcionários.
RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Questões Respostas da empresa
Como a empresa vê a relação entre os
funcionários? Eles se ajudam mutuamente?
A empresa acredita que a relação entre a
maioria dos funcionários é boa, existem alguns
conflitos que são normais de qualquer empresa.
Quanto à questão de se ajudarem, a empresa
diz que isso não acontece, a não ser quando os
gerentes solicitam. Cada funcionário realiza sua
tarefa individualmente.
Quadro nº16 - Relações Interpessoais Fonte: Dados obtidos por meio da entrevista com o dirigente da empresa.
79
Analisando a resposta da empresa, percebe-se que em geral a relações
entre os funcionários é boa.
Por outro pode se observar que os mesmos não se ajudam sem que sejam
solicitados pelos gerentes. Neste sentido a empresa precisa rever qual o
procedimento a ser adotado para melhorar o relacionamento entre todos os
funcionários. Está relação interpessoal é muito importante para o desempenho do
trabalho.
O resultado da pesquisa apontou que o tipo de remuneração adotado pela
empresa, está vinculado a política salarial determinada pelo sindicato. Neste sentido
é importante destacar que pelo fato da remuneração ser um dos fatores mais
importantes para as pessoas na organização, foi interessante a busca de novas
alternativas para recompensar os funcionários visando um maior envolvimento dos
mesmos para com o resultado da empresa, além de possibilitar um diferencial no
mercado de trabalho.
O diagnóstico do sistema atual de remuneração foi necessário para o
direcionamento do novo sistema para que seja adequado com a realidade da
empresa, para que se possa garantir a sua sustentabilidade.
3.2.2 Perfil dos Funcionários Participantes da Pesquisa
Com o objetivo de identificar o perfil dos funcionários foi aplicado um
questionário com os mesmos, que responderam questões relacionadas aos dados
pessoais, funcionais e sociais, considerando as categorias do autor Luz (2003) com
a finalidade de buscar indicadores que permitam a empresa ações com base no
resultado da pesquisa.
Para melhor visualização as respostas são apresentadas nos quadros de
números 17 a 27.
O quadro nº17 apresenta os dados pessoais dos funcionários participantes
da pesquisa.
80
DADOS PESSOAIS
Sexo Freqüência
Masculino 12
Feminino 03
Faixa Etária
16 anos a 20 anos 01
21 anos a 25 anos 00
26 anos a 30 anos 05
31 anos a 35 anos 03
36 anos a 40 anos 03
41 anos a 45 anos 01
Acima de 45 anos 02
Quadro nº17 - Dados Pessoais Fonte: Dados obtidos por meio do questionário aplicado com os funcionários da empresa.
Com base no quadro 17 percebe-se que a maioria dos funcionários é do
sexo masculino, destacando uma acentuada preferência por parte da empresa, em
função da natureza do trabalho.
Com relação à faixa etária é bastante diversificada, demonstrando que a
empresa ao mesmo tempo em que valoriza a experiência oferece oportunidade aos
mais jovens caracterizando uma integração de geração.
No quadro nº18 pode se observar o nível de escolaridade dos funcionários.
(continua)
EDUCAÇÃO
Escolaridade
Primeiro grau incompleto 03
Primeiro grau completo 04
Segundo grau incompleto 02
Segundo grau completo 04
Superior incompleto 02
Você está estudando?
Sim 01
Não 14
Porque você não está estudando?
Por causa do horário de trabalho 03
Não tenho interesse 09
Outro motivo 02
81
(continuação)
EDUCAÇÃO
Escolaridade
Você pensa em voltar a estudar?
Sim 05
Não 09
Quadro nº18 - Educação Fonte: Dados obtidos por meio do questionário aplicado como os funcionários da empresa.
No quadro 18 observa-se que o nível de escolaridade dos funcionários é um
tanto deficitário, isto se deve em parte a falta de interesse dos mesmos, e a não
exigência da empresa no momento da contratação.
O quadro nº19 abaixo mostra o resultado da pesquisa quanto à família dos funcionários.
Família
Possui Filhos?
Sim 13
Não 02
Quantos
1 03
2 08
Acima de 2 02
Quantos residem com você?
1 03
2 07
Acima de 2 02
Quando você está trabalhando, com quem ficam seus filhos menores?
Outros 05
Com as avós 03
Com parentes 02
Na creche 02
Com o filho mais velho 01
De que idade 20 anos
Quadro nº19 - Família Fonte: Dados obtidos por meio do questionário aplicado com os funcionários da empresa.
82
Quanto à constituição familiar, percebe-se que há uma predominância de
funcionários que possuem dois filhos, ainda o quadro aponta que quando necessário
deixam seus filhos com as avós e outros.
O quadro 20 a seguir, traz informações relacionadas com trabalho dos
participantes da pesquisa.
PERFIL FUNCIONAL
Trabalho
Este é o seu primeiro emprego?
Sim 05
Não 10
Há quanto tempo você trabalha na empresa?
Menos de 1 ano 03
Entre 1 e 3 anos 04
Entre 10 e 15 anos 05
Mais de 15 anos 03
Qual departamento você trabalha?
Administrativo 02
Caixa 03
Boca de caixa 02
Reposição 03
Transporte/entregas 01
Açougue 02
Serviços gerais 02
Quadro nº20 - Trabalho Fonte: Dados obtidos por meio do questionário aplicado com os funcionários da empresa.
Pode-se observar no quadro 20 que a empresa não é referência como
primeiro emprego. Em relação ao tempo de serviço, é bastante diversificado, sendo
que existem funcionários com menos de um ano de serviço até mais de quinze anos,
caracterizando que há uma relativa rotatividade. Observa-se ainda que os setores
que possuem o maior número de funcionários são o caixa e reposição.
A seguir no quadro 21 estão apresentados informações quanto ao salário e
renda total dos funcionários.
83
PERFIL FUNCIONAL
Trabalho
Qual o seu salário atual?
Entre 1 e 2 sal. mínimos 07
Entre 2 e 3 sal. mínimos 06
Acima de 4 sal. mínimos 02
Qual a renda total, mensal aproximada de sua família? (some o seu salário, do seu conjugue
e de seus filhos)
2 e 3 salários mínimos 04
4 e 5 salários mínimos 04
3 e 4 salários mínimos 03
Acima de 10 salários. Mínimos 03
5 e 10 salários mínimos 01
Quadro nº21 - Trabalho Fonte: Dados obtidos por meio do questionário aplicado como os funcionários da empresa.
Referente ao salário dos funcionários observa-se que a maioria recebe entre
1 e 2 salários mínimos, que somado a renda do conjugue e filhos fica de 2 a 5
salários mínimos.
O quadro nº22 apresenta informações relacionadas à habitação dos
funcionários.
DADOS SOCIAIS
Habitação
Você mora em:
Casa 15
Qual o tipo de construção de sua residência?
Alvenaria 09
Madeira 03
Mista 03
Sua residência è:
Própria 13
Cedida/emprestada 01
Mora com os pais 01
Quadro nº22 - Habitação Fonte: Dados obtidos por meio do questionário aplicado com os funcionários da empresa.
Referente à habitação, observa-se um dado interessante, todos os
funcionários possuem casa própria, onde a maioria é de alvenaria, eliminando
84
custos com aluguel e com financiamentos, o que em alguns momentos poderia
influenciar na estabilidade do funcionário ou até mesmo refletir no desenvolvimento
de suas atividades. Considerando estes aspectos percebe-se que nesta questão
pode ser considerado um ponto positivo.
No quadro nº23 são apresentados os dados referentes ao meio de
transporte que os funcionários utilizam para chegarem até o trabalho.
TRANSPORTE
Qual o meio de transporte que você utiliza para ir ao trabalho?
Carro 03
Bicicleta 03
Moto 02
A pé 07
Quadro nº23 - Transporte Fonte: Dados obtidos por meio do questionário aplicado com os funcionários da empresa.
Por ser uma cidade pequena possibilita que a maioria dos funcionários
locomova-se a pé para o local de trabalho, destacando outro ponto positivo, em que
os mesmos não possuem despesas com transporte.
O quadro de nº24 apresenta informações quanto ao lazer e atividades
sociais/culturais dos funcionários.
(continua)
LAZER /ATIVIDADES SOCIAIS / CULTURAIS
Você gosta de algum esporte?
Sim 12
Não 03
Você pratica ou participa do seu esporte favorito?
Sim 07
Não 08
Qual o seu esporte favorito?
Futebol de campo 06
Futebol de salão 03
Voleibol 01
Caminhada 02
Outro 03
85
(continuação)
LAZER /ATIVIDADES SOCIAIS / CULTURAIS
Quando você esta de folga, o que mais você gosta de fazer?
Jogar futebol 03
Assistir programas de TV 02
Descansar 02
Jogar cartas 02
Pescar / caçar 02
Passear 02
Viajar 02
Quadro nº24: Lazer / Atividades Sociais / Culturais. Fonte: Dados obtidos por meio do questionário aplicado com os funcionários da empresa.
Verifica-se no quadro 24 que a maioria dos funcionários gosta de algum tipo
de esporte, ou atividade social. Mas devido ao pouco tempo que tem disponível
apenas sete praticam algum tipo de esporte ou atividade.
Observa-se ainda que o esporte preferido dos funcionários é o futebol de
campo.
No quadro nº25, visualizam-se dados que se referem à saúde dos
funcionários.
SAÚDE
Você toma algum tipo de remédio continuamente?
Pressão alta 01
Diabetes 01
Depressão 01
Stress 03
Quadro nº25 - Saúde Fonte: Dados obtidos por meio do questionário aplicado com os funcionários da empresa.
Observa-se que dos quinze funcionários da empresa, seis tomam algum tipo
de remédio continuamente, o que chama atenção pela faixa etária dos mesmos
Outro dado a ser destacado é dos seis funcionários que tomam
medicamento, três é para o tratamento de stress, que é uma das doenças mais
comuns na atualidade.
O stress é um conjunto de reações físicas, químicas e mentais de uma
pessoa decorrente de estímulos ou estressores que existem no ambiente, é um
86
conceito que está intimamente relacionado à carga de aflições que certos eventos
da organização e do entorno provocam nas pessoas. (CHIAVENATO, 2004).
Tais constatações podem influir nos resultados da empresa, este é um fator
que deve ser avaliado pela administração.
No quadro nº26, visualizam-se alguns dados gerais dos funcionários.
GERAL
Você costuma cortar o cabelo:
Duas vezes por mês 03
Uma vez por mês 12
Você vai ao salão de beleza:
Toda semana 02
Uma vez por mês 01
Raramente 01
Ocasião de festa 01
Nunca 10
Quadro nº26 - Geral Fonte: Dados obtidos por meio do questionário aplicado com os funcionários da empresa.
Observa-se no quadro 26 que a maioria dos funcionários corta o cabelo uma
vez por mês, e que a maioria nunca vai ao salão de beleza. Este resultado se
justifica pelo fato de que a maioria dos funcionários é do sexo masculino.
O quadro nº27, apresenta informações referentes à alimentação.
ALIMENTAÇÃO
Onde você costuma fazer suas refeições durante a semana (almoço e janta)?
Em casa 10
Na casa dos pais 02
Na casa de parentes 02
Outros 01
Nos finais de semana onde você costuma fazer suas refeições?
Em casa 09
No restaurante 02
Na casa dos pais 01
Na casa de parentes 02
Outros 01
Quadro nº27 - Alimentação Fonte: Dados obtidos por meio do questionário aplicado com os funcionários da empresa.
87
Quanto à alimentação, observa-se que a maioria dos funcionários faz suas
refeições (almoço e janta) em casa durante a semana e também nos finais de
semana.
Foi fundamental conhecer o perfil dos funcionários para a implantação e
manutenção de um sistema de remuneração.
Os dados referentes ao perfil dos funcionários foram indispensáveis para
direcionar e reconhecer, aspectos voltados para a comodidade, lazer e qualidade de
vida no trabalho dos funcionários, com objetivo de buscar estratégias para reter e
motivar os mesmos para o desenvolvimento de suas atividades.
Conhecer o estilo de vida dos funcionários possibilitou a elaboração do
sistema de recompensa na implantação de políticas mais adequadas a realidade
dos mesmos.
3.2.3 Percepção dos Funcionários em Relação ao Sistema de Remuneração Atual
Para identificar a percepção dos funcionários em relação ao sistema de
remuneração atual, foi realizada uma pesquisa por meio de uma entrevista semi-
estruturada com os 15 funcionários da empresa, de todos os setores no mês de
março de 2009. Os funcionários foram questionados com temas relacionados a
comunicações internas, administração de cargos e salários, treinamento e
desenvolvimento, higiene e segurança do trabalho, relações interpessoais,
utilizando-se como referencial teórico para a elaboração do instrumento de pesquisa
os autores Celinski (1994), Wood, Jr; Picarelli, Filho (2004).
Para um melhor entendimento e preservação da identidade, os funcionários
foram classificados de A a P.
O quadro nº28, identifica a percepção dos funcionários quanto às
comunicações internas.
88
COMUNICAÇÕES INTERNAS
Questões Respostas dos funcionários
Como você é orientado pela empresa em
relação as suas atribuições e
responsabilidades? É permitido que você faça
questionamentos?
A maioria dos funcionários respondeu que é
orientado no momento da contratação, e que
podem fazer sobre suas tarefas.
Em sua opinião a empresa reconhece o
trabalho bem feito pelos funcionários? Como?
A resposta da maioria dos funcionários foi não, a
empresa não reconhece o trabalho bem feito
pelos funcionários. Por outro lado os funcionários
G, I e N responderam que raramente, mas a
empresa reconhece com elogios.
Você é informado a respeito dos
reajustes/aumentos salariais praticados pela
empresa? De que forma?
Nesta questão a respostas dos funcionários foi
unânime, todos disseram que são informados a
respeito dos reajustes/aumentos salariais, no dia
em que recebem o pagamento pela pessoa
responsável.
Do seu ponto de vista as promessas
relacionadas ao contrato de trabalho são
cumpridas pela empresa? Como?
A resposta de todos os funcionários foi a mesma,
a empresa cumpre com as promessas
relacionadas ao contrato de trabalho. Pagando
todos os direitos expostos na hora da
contratação.
Quadro nº28 - Comunicações Internas Fonte: Dados obtidos por meio da entrevista com os funcionários da empresa.
Ao observar o quadro 28, nota-se que a resposta da maioria dos
funcionários coincide com a resposta da empresa. A comunicação interna da
organização é realizada de forma simplificada. Os funcionários são orientados na
hora da contratação a respeito de suas tarefas e atribuições. Todos são informados
dos reajustes salariais praticados pela empresa, no dia em que recebem o
pagamento.
Vale ainda destacar que os funcionários responderam que não são
reconhecidos pelo trabalho bem feito, considerando que apenas três funcionários
responderam que raramente recebem elogios. Outro dado que merece destaque na
pesquisa é quanto o compromisso da empresa em cumprir com as promessas
relacionadas ao contrato de trabalho, sendo este um fator positivo para empresa,
podendo gerar confiança para seus funcionários. Este aspecto também pode ser
favorável para a implantação de um novo sistema de remuneração, já que a
empresa é bem vista pelos seus funcionários.
89
O quadro nº29 apresenta as respostas dos funcionários em relação à
administração de cargos e salários.
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
Questões Respostas dos funcionários
Explique como é feito o calculo do seu salário?
Ocorreram varias respostas, metade dos
funcionários respondeu que o seu salário é feito
de acordo com o que o sindicato determina. Já
os funcionários os funcionários N, M e D
responderam que é por tempo de serviço. Os
demais responderam não tem conhecimento de
como é feito o calculo do seu salário.
Na pratica você acredita que sua empresa
respeita o principio de remuneração igual para
quem desempenha as mesmas atividades? Em
todos os casos?
A maioria dos funcionários respondeu que sim, a
empresa respeita o principio de remuneração
igual para quem desempenha as mesmas
tarefas. Os funcionários S, F e C responderam
que não, a empresa remunera mais o funcionário
que está a mais tempo na empresa. E os demais
responderam que não tem conhecimento desta
questão.
Você sabe se a empresa verifica
periodicamente a relação entre os salários
internos e os do mercado?
Todos os funcionários responderam que não tem
conhecimento se a empresa verifica
periodicamente a relação entre os salários
internos e os do mercado.
Como o sindicato dos trabalhadores influência
no seu salário?
A metade dos funcionários respondeu que o
sindicato influência no seu salário todo ano
quando são feitos os reajustes. Já os
funcionários N, A, E, S responderam que o
sindicato não influencia no seu salário. Quanto
aos demais responderam que não tem
conhecimento desta questão.
Como você compara o seu salário ao de outras
pessoas que executam tarefas semelhantes às
suas em outras empresas do mesmo ramo?
A maioria dos funcionários respondeu que não
faz comparações. Porém os funcionários H e C
responderam que é igual.
Quadro nº29 - Administração de Cargos e Salários Fonte: Dados obtidos por meio da entrevista com os funcionários da empresa.
Observa-se no quadro 29 que os funcionários têm percepções diferentes de
como é calculado o seu salário. Alguns têm conhecimento que a empresa se baseia
90
no sindicato, para calcular os salários, quatro funcionários acreditam que o sindicato
não tem influência no calculo do seu salário, e os demais não têm este
conhecimento.
Coincidindo com a resposta da empresa, os funcionários acreditam que são
remunerados, igualmente pelo desempenho da mesma tarefa. Contrariando esta
resposta três funcionários responderam que a empresa leva em consideração o
tempo de serviço.
A partir dos dados acima se percebe que os funcionários não estão bem
orientados de como a empresa calcula os salários.
Outro dado a ser observado é que os funcionários não fazem comparações
com os salários praticados por empresas do mesmo ramo, sendo que apenas dois
responderam que é igual. Esta resposta pode estar relacionada com a confiança dos
funcionários no sindicato e na empresa.
O quadro nº30 apresenta as respostas dos funcionários ainda a respeito da
administração de cargos e salários, agora relacionados com os benefícios que a
empresa oferece.
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS/BENEFICIOS
Questões Respostas dos funcionários
Quais os benefícios que você recebe da
empresa?
Os funcionários responderam que os benefícios
oferecidos pela empresa são: cesta-básica e
seguro de vida. Os funcionários A e E que
responderam que seus benefícios são: seguro
de vida e plano de saúde.
Você está satisfeito com o tipo de beneficio que
a empresa oferece? O que poderia melhorar?
Metade dos funcionários respondeu que está
satisfeito com os benefícios oferecidos pela
empresa, justificando que é melhor do que nada.
Já a outra metade reclamou da cesta-básica,
alegando que não utiliza os produtos.
Em sua opinião a empresa poderia oferecer
outros tipos de benefícios aos funcionários?
Quais?
A resposta da maioria dos funcionários foi a
mesma, sim, acreditam que a empresa poderia
oferecer outros tipos de benefícios. Quando
foram questionados quais? Não souberam
responder.
Quadro nº30 - Administração de Cargos e Salários/ Benefícios Fonte: Dados obtidos por meio da entrevista com os funcionários da empresa.
91
A partir dos dados analisados entre as respostas da empresa e a percepção
dos funcionários quanto aos benefícios oferecidos pela empresa, observa-se que há
algumas discordâncias entre empresa e funcionário.
Dentre os funcionários, dois responderam que recebem plano de saúde, e a
empresa não citou este benefício, desta forma acredita-se que o funcionário
considera o plano de saúde um beneficio e a empresa não.
Outro dado importante é quanto à satisfação dos funcionários referente aos
benefícios oferecidos, a empresa acredita que os funcionários estão satisfeitos,
sendo que a metade dos funcionários respondeu não está satisfeito com a cesta-
básica, alegando que não utilizam os produtos que compõem a mesma, neste caso
sugere-se uma revisão nos benefícios oferecidos pela empresa. O autor Marras
(2000, p.137) enfatiza que “denomina-se beneficio o conjunto de programas ou
planos oferecidos pela organização como complemento ao sistema de salários.”
Ainda contrariando a empresa os funcionários acreditam que a mesma tem
condições de oferecer outros benefícios, por outro lado não souberam responder
quais. Estes fatos podem dificultar o desenvolvimento das atividades, por não
estarem satisfeitos com os benefícios oferecidos os funcionários podem ficar
desmotivados para desempenharem suas tarefas.
O quadro nº31 apresenta informações quanto ao treinamento e
desenvolvimento.
(continua)
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Questões Respostas dos funcionários
Que tipo de treinamento você recebe para a
realização do seu trabalho?
Os funcionários responderam que não recebem
nenhum tipo de treinamento.
Você acha que há necessidade de treinamento
na empresa?
A maioria respondeu que sim, seria necessário
treinamento para um melhor relacionamento com
os clientes e para organização das prateleiras.
Os funcionários D, I e J descartaram a
necessidade de treinamento.
Como você é orientado para a realização de
uma nova tarefa?
Todos responderam que quando precisam
realizar uma nova tarefa, são orientados pelos
gerentes ou pelo dirigente da empresa.
92
(continuação)
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Questões Respostas dos funcionários
Você tem conhecimento de como a empresa
avalia o desempenho dos funcionários?
A resposta de todos os funcionários foi a mesma,
não, a empresa não avalia o desempenho dos
funcionários.
Quadro nº31 - Treinamento e Desenvolvimento Fonte: Dados obtidos por meio da entrevista com os funcionários da empresa.
Como visto anteriormente a empresa não oferece nenhum tipo de
treinamento aos funcionários. Os funcionários acreditam que apesar de serem
orientados pelos gerentes, de como devem realizar suas tarefas, precisam de
treinamentos, para poderem desenvolver suas tarefas e se relacionarem com as
pessoas. É um ponto que merece atenção da empresa porque como colocado por
Marras (2002, p.145) já neste trabalho “o treinamento produz um estado de
mudança no conjunto de conhecimentos habilidades e atitudes de cada trabalhador,
uma vez que implementa ou modifica a bagagem particular de cada um”.
Nota-se ainda que pelo fato da empresa não ter o hábito de fazer
levantamento das necessidades de treinamento, a mesma não tem conhecimento
que na percepção dos funcionários, o treinamento é necessário para um melhor
desenvolvimento do trabalho. O que na opinião de Gil (2001) ao promover o
desenvolvimento dos funcionários, a organização não estaria apenas
proporcionando conhecimento e habilidades para do desempenho das tarefas, mas
também proporcionando uma formação básica onde os mesmos possam modificar
seus hábitos e tornarem-se melhor no que fazem dentro das praticas atuais.
Considerando estes aspectos faz-se necessário um levantamento mais especifico
para identificar quais os treinamentos necessários para suprir as necessidades dos
funcionários do Supermercado Hércules. Porque para o autor Chiavenato (2004),
toda tentativa no sentido de melhorar o nível de eficácia pessoal e interpessoal,
grupal ou intergrupal numa empresa é valido para o desenvolvimento organizacional.
O quadro nº32 identifica a percepção dos funcionários quanto às práticas de higiene
e segurança no trabalho.
93
HIGIENE E SEGURANÇA NO TRABALHO
Questões Respostas dos funcionários
Você tem conhecimento das praticas de higiene
e segurança no trabalho? Cite algumas?
A maioria dos funcionários respondeu que são
orientados a manter sempre o ambiente limpo e
organizado. Os homens devem estar sempre
com a barba feita e o cabelo cortado. No caso do
açougue o uso do uniforme branco e luvas.
Já os funcionários N e L, responderam que não
recebem nenhuma orientação.
Como você avalia as condições de trabalho
oferecidas pela empresa? (instalações,
banheiro, refeitório)? O que poderia melhorar?
Nesta questão as respostas foram praticamente
às mesmas. Os funcionários responderam que a
empresa precisa reformar os banheiros, o
refeitório é muito pequeno e fica em um lugar
ruim. Outra reclamação foi a respeito do calor no
verão. Apenas o funcionário I respondeu que
está tudo bom.
Quadro nº32 - Higiene e Segurança no Trabalho Fonte: Dados obtidos por meio da entrevista com os funcionários da empresa.
Verifica-se no quadro 32, referente à higiene e segurança no trabalho que a
empresa precisa fazer algumas melhorias nas condições de trabalho oferecidas aos
funcionários. Quase todos foram unânimes nas respostas, as principais reclamações
são: as condições dos banheiros, o refeitório está mal localizado e é muito pequeno,
e ainda o calor no verão, os funcionários alegam que o ambiente é muito quente.
Com base nos dados acima se percebe que a empresa precisar analisar
estes dados para poder fazer melhorias no ambiente de trabalho.
Tais constatações podem influir nos resultados da organização, e como
enfatiza Marras (2000) os fatores higiênicos causam insatisfação sendo que esses
fatores não motivam as pessoas e sua presença não necessariamente causa
satisfação enquanto sua ausência causa insatisfação no ambiente de trabalho.
O quadro nº33 apresenta respostas dos funcionários sobre as relações
interpessoais
94
RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Questões Respostas dos funcionários
Como é a relação entre você e seus colegas de
trabalho? Vocês se ajudam mutuamente?
Dez funcionários responderam que tem um bom
relacionamento com os colegas. Os outros cinco
responderam que existem muitos conflitos,
fofocas e discussões. Quanto a se ajudarem
mutuamente todos responderam que não se
ajudam, a não ser quando são mandados pelos
gerentes.
Quadro nº33 - Relações Interpessoais Fonte: Dados obtidos por meio da entrevista com os funcionários da empresa.
Reforçando a resposta da empresa quanto ao relacionamento entre os
funcionários, é importante afirmar pela resposta dos pesquisados que não há ajuda
mutua entre as pessoas, sem que sejam solicitadas pela gerencia.
Desta forma cabe a empresa estabelecer diretrizes para melhorar as
relações interpessoais no ambiente organizacional, buscando a integração dos
funcionários. Considerando a autora Casado (2002), ao relacionar-se com as
pessoas o indivíduo faz mais do que informar e ser informado sobre as coisas do
mundo, ela agrega novas formas de organização do próprio pensamento e amplia a
consciência de si próprio, de seu lugar no mundo e de sua responsabilidade social.
Neste sentido trabalhar as habilidades interpessoais na organização poderá
garantir um ambiente de trabalho muito melhor.
Foi solicitado aos pesquisados por meio de uma questão aberta, sugestões
e à opinião dos mesmos sobre a necessidade de melhorias para as condições de
trabalho na empresa. As sugestões podem ser visualizadas no quadro nº34.
Em sua opinião o que seria necessário para melhorar as condições de trabalho da empresa?
Sugestões Freqüência
Reformar os banheiros, fazer um refeitório mais amplo, colocar mais
ventiladores devido ao calor no verão.
06
Definir melhor a função de cada funcionário, para não sobrecarregar
alguns.
04
Reuniões para esclarecer dúvidas, dar opiniões, resolver problemas. 03
Não responderam à questão 02
Quadro nº34 - Sugestões dos Funcionários para melhorar as Condições de Trabalho da Empresa. Fonte: Dados obtidos por meio do questionário aplicado com os funcionários da empresa.
95
Esta questão buscou conhecer as necessidades dos funcionários com
relação à organização, sendo que, dos 15 funcionários que responderam a pesquisa
apenas dois não opinaram.
No quadro 34, observa-se que a maioria dos funcionários afirma que para
melhorar o ambiente de trabalho é necessário que se façam algumas reformas na
estrutura física da empresa como banheiro, refeitório.
Essas sugestões reforçam a necessidade de melhoria no ambiente de
trabalho, sendo este um fator que pode gerar barreiras para a motivação dos
funcionários. Na opinião de Silva (2005) a motivação é alguma força direcionada
dentro dos indivíduos, pela qual eles tendem a alcançar uma meta, a fim de
preencher uma necessidade. Os fatores higiênicos possibilitam um clima psicológico
e material saudável e influenciam na satisfação do funcionário com as condições
onde é realizado o trabalho.
Outra sugestão importante é quanto à definição das funções, a empresa
precisa definir melhor as funções para não sobrecarregar alguns funcionários.
Destaca-se ainda a necessidade da empresa fazer reuniões para esclarecer
as duvidas e resolver os problemas em conjunto.
Conhecer a percepção dos funcionários referentes ao tipo de remuneração
adotado pela empresa, e como é o funcionamento do mesmo, identificando pontos
fortes e fracos do atual sistema foi uma base de apoio para a construção de um
sistema alternativo de recompensa.
A pesquisa realizada com os funcionários reforçou alguns pontos que
precisam ser melhorados nos processos da empresa. Além da revisão no sistema de
remuneração, destaca-se a necessidade de treinamento, o reconhecimento pelo
trabalho realizado, revisão dos benefícios oferecidos, condições físicas do ambiente
de trabalho.
É importante destacar que a empresa identificou no levantamento, as
facilidades e dificuldades para a implantação do novo sistema de remuneração. Um
sistema de remuneração bem desenvolvido pode contribuir na melhora da
produtividade dos profissionais além de proporcionar o desempenho individual e
coletivo.
96
3.2.4 Definição do Sistema de Remuneração mais Adequado com a Realidade da
Empresa.
Este item apresenta o sistema de remuneração mais adequado com a
realidade da empresa, com base nas informações obtidas na pesquisa.
Considerando a estrutura da empresa e ainda as informações obtidas na
pesquisa e com os autores citados, foi considerado que o sistema de remuneração
mais adequado com a realidade da empresa é o relacionado com as alternativas
criativas pelo fato de ser um tipo de remuneração de fácil compreensão por parte
dos colaboradores, além de não exigir grande investimento da organização
possibilitando a sua sustentabilidade que é um dos fatores fundamentais para a
manutenção de qualquer programa.
Como enfatizam os autores Wood, Jr; Picarelli, Filho (2004) o sistema de
remuneração por alternativas criativas inclui, prêmios, gratificações e outras formas
especiais de reconhecimento. Essas formas têm sido utilizadas com grande
freqüência como apoio no esforço de construir um ambiente organizacional
caracterizado pela convergência de esforços e energias voltados para o atendimento
de objetivos.
É importante destacar que a escolha deste sistema se deve a realidade da
organização, ao baixo custo para implantação, e também por ser um sistema
bastante flexível onde a empresa pode adaptar de acordo com a necessidade de
cada funcionário, levando em consideração as metas estabelecidas.
3.2.5 Resultado da Pesquisa com Empresas do mesmo Ramo
Com o objetivo de identificar o tipo de remuneração adotado por empresas
do mesmo ramo, foi realizada uma pesquisa por meio de entrevista semi-
estruturada, com os gerentes das empresas consideradas principais concorrentes da
empresa em estudo.
As empresas pesquisadas serão denominadas empresa A e B, para a
preservação de suas identidades.
97
O quadro de nº35 apresenta o resultado da pesquisa com empresas do
mesmo ramo, com relação a comunicações internas.
COMUNICAÇÕES INTERNAS
Questões Respostas da empresa A Respostas da empresa B
Que critérios são adotados para
orientar os funcionários em
relação as suas atribuições e
responsabilidades? De que
modo eles podem questioná-
las?
A empresa coloca as normas e
condições de trabalho, quando
admite o funcionário. Se os
funcionários permanecer na
empresa, pode questionar
sobre suas duvidas.
Os funcionários são orientados
conforme o setor em que
trabalham, através de
conversas.
De que maneira a empresa
reconhece o trabalho bem feito
pelos funcionários?
Com elogios.
Com elogios.
Do ponto de vista da empresa
os funcionários acreditam que
as promessas relacionadas ao
contrato de trabalho são
cumpridas?
A empresa não faz promessas,
mas cumpre com suas
obrigações.
A empresa acredita porque
nunca teve reclamações sobre
esta questão.
Quadro nº35 - Comunicações Internas Fonte: Dados obtidos por meio das entrevistas com empresas do mesmo ramo.
Observa-se no quadro 35 que a comunicação interna nas duas empresas é
realizada de forma simplificada. A empresa A, orienta os funcionários no momento
da contratação a respeito de suas tarefas e atribuições, podendo questioná-las
quando acharem necessário. Já a empresa B orienta seus funcionários conforme o
setor com conversas.
Pode ser observado também que tanto a empresa A, como a empresa B,
reconhecem os funcionários que executam suas tarefas de forma correta com
elogios, promovendo assim motivação e reconhecimento.
Neste sentido como já verificado neste trabalho, a empresa objeto de estudo
está em desvantagem pelo fato de não ter praticas de reconhecimento para com os
funcionários.
O quadro nº36 apresenta as respostas das empresas A e B, em relação à
administração de cargos e salários.
98
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
Questões Respostas da empresa A Respostas da empresa B
Qual a política salarial da
empresa?
A empresa segue a política
salarial do sindicato, e valoriza
o funcionário pelo desempenho
e dedicação à empresa.
A empresa segue o salário
do comércio e paga horas
extras.
Como a empresa respeita o
principio de remuneração igual
para quem desempenha as
mesmas atividades?
A empresa remunera todos os
funcionários que desempenham
a mesma tarefa igualmente.
A empresa não tem
diferença de remuneração
para funcionários que
desempenham as mesmas
atividades.
De que modo a empresa verifica
periodicamente a relação entre
os salários internos e os do
mercado?
A empresa não tem
preocupação com os salários
praticados no mercado,
remunera seus funcionários
conforme o desempenho dos
mesmos.
Através do sindicato.
Como o sindicato dos
trabalhadores influencia no
salário dos funcionários da
empresa?
Para empresa o sindicato só
influencia no salário dos
funcionários nos índices de
reajustes.
Na empresa o sindicato
serve de base, por meio do
piso salarial.
Qual indicador para verificar se a
remuneração oferecida para os
funcionários é justa em relação
ao trabalho que executam?
A empresa utiliza o sindicato,
como indicador.
A empresa se baseia no piso
salarial do sindicato, para
verificar se a remuneração é
justa.
Como os funcionários são
informados a respeito dos
reajustes/aumentos salariais
praticados pela empresa?
A empresa faz reuniões, e
tabela fixada no mural.
Os funcionários são
informados pelo gerente com
conversas, baseado no
sindicato.
Que critérios a empresa utiliza
para comparar o salário pago
aos seus funcionários ao de
outras pessoas que executam
tarefas semelhantes em
empresas do mesmo ramo?
A empresa não tem a postura
de fazer comparações, procura
ser justa sem se preocupar com
o salário dos concorrentes.
A empresa não faz nenhum
tipo de comparação.
Quadro nº36 - Administração de Cargos e Salários Fonte: Dados obtidos por meio das entrevistas com empresas do mesmo ramo.
Observa-se no quadro 36 que as empresas A e B, se baseiam no sindicado
para remunerar seus funcionários, fazer os reajustes, e saber se a remuneração que
99
está sendo oferecida é justa. Sendo que a empresa A ainda leva em consideração o
desempenho do funcionário para calcular o salário.
As duas empresas respeitam o principio de remuneração igual para os
funcionários que desempenham as mesmas tarefas. A empresa A informa seus
funcionários a respeito dos reajustes/aumentos salariais, fazendo reuniões e fixando
tabelas informativas no mural. Já na empresa B os funcionários são informados pelo
gerente, com conversas.
Quanto aos salários praticados no mercado a empresa A não leva em
consideração o salário praticado no mercado, alegando que remunera o funcionário
conforme o desempenho do mesmo. Neste caso percebe-se uma pequena
contradição na resposta da empresa A, sendo que a mesma relatou anteriormente
que remunera igualmente os funcionários que desempenham as mesmas tarefas.
Por outro lado a empresa B utiliza informações do sindicato para verificar o
salário praticado no mercado.
Outro dado observado é que tanto a empresa A como a empresa B, não
fazem comparações com empresas do mesmo ramo, coincidindo com a posição da
empresa objeto deste estudo.
O quadro nº37 apresenta as respostas das empresas A e B, a respeito da
administração de cargos e salários, com questões relacionadas aos benefícios.
(continua)
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS/ BENEFICIOS
Questões Respostas da empresa A Resposta da empresa B
Que tipo de benefícios à
empresa oferece para os
funcionários?
A empresa oferece plano de
saúde, e 01 dia de folga por
mês.
A empresa oferece alimentação
e folga.
Qual o objetivo da empresa
em oferecer benefícios aos
funcionários?
Manter o funcionário na
empresa, por mais tempo.
Motivar os funcionários, e evitar
falta.
Proporcionar bem estar para os
funcionários no período de
trabalho.
100
(continuação)
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS/ BENEFICIOS
Questões Respostas da empresa A Resposta da empresa B
Como a empresa percebe que
os benefícios oferecidos
atendem as necessidades dos
funcionários?
Conversando com os
funcionários para saber se suas
necessidades.
Através de conversas e
questionamentos com os
funcionários.
Há possibilidade de oferecer
outros tipos de benefícios aos
funcionários? Quais?
A empresa diz que sempre há o
que oferecer, mas depende da
economia do país em dar mais
condições as empresas,
reduzindo os impostos e as
taxas de juros.
A empresa no momento não
pode oferecer outros tipos de
benefícios.
Quadro nº37 - Administração de Cargos e Salários/Benefícios Fonte: Dados obtidos por meio das entrevistas com empresas do mesmo ramo.
O quadro 37 apresenta os benefícios que as empresas A e B, oferecem para
seus funcionários.
Comparando as empresas A e B percebe-se que a empresa A se destaca
positivamente, oferecendo plano de saúde e um dia de folga por mês aos
funcionários, com o objetivo de manter e motivar os mesmos.
Já a empresa B oferece alimentação e folga aos funcionários, com objetivo
de proporcionar bem estar no ambiente de trabalho.
Observa-se ainda que, as duas empresas percebem a satisfação dos
funcionários conversando e questionando os mesmos.Outro dado que pode ser
observado no quadro 36, é quando a possibilidade das empresas oferecerem outros
benefícios aos funcionários, a empresa A argumenta que sempre há o que oferecer,
mas diz que depende da economia do país, reduzindo os impostos e as taxa de
juros. Já a empresa B diz que no momento não tem condições de oferecer outros
benefícios aos funcionários. A empresa objeto de estudo também destaca algumas
dificuldades, mas não descarta a possibilidade de rever seus benefícios.
O quadro nº38 apresenta informações quanto ao treinamento e
desenvolvimento, das empresas A e B.
101
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Questões Respostas da empresa A Respostas da empresa B
Que tipo de treinamento a
empresa oferece aos
funcionários?
A empresa oferece palestras,
cursos e orientações
permanentes.
No momento a empresa não
oferece nenhum tipo de
treinamento.
Como é feito o levantamento
das necessidades de
treinamento da empresa?
A empresa não tem um setor
somente para este fim. Procura
observar as mudanças no
quadro de funcionários, para
identificar a necessidade de
novos treinamentos.
A empresa não faz este tipo de
levantamento, apenas observa
e identifica se o funcionário
precisa de orientação.
De que forma a empresa
orienta os funcionários a
respeito de uma nova tarefa?
A empresa comunica através
de reuniões e no mural.
A empresa comunica setor por
setor, com conversas através
do gerente.
A empresa avalia o
desempenho dos funcionários?
A empresa acompanha
individualmente os funcionários,
em suas tarefas diárias. Assim
consegue perceber seu
desempenho.
A empresa avalia seus
funcionários observando os
mesmos. E se necessário são
feitas reuniões para discutir os
problemas.
Quadro nº38 - Treinamento e Desenvolvimento Fonte: Dados obtidos por meio das entrevistas com empresas do mesmo ramo.
Observando o quadro 38 com relação ao treinamento e desenvolvimento,
percebe-se que a empresa A oferece palestras e cursos para o melhor
desenvolvimento dos funcionários.
Já a empresa B não oferece nenhum tipo de treinamento a seus
funcionários, obtendo uma desvantagem em relação à empresa A.
Neste sentido reforça ainda mais a necessidade da empresa objeto deste
estudo, oferecer treinamento aos seus funcionários, tendo em vista que uma de suas
concorrentes já tem esta prática, o que pode ser considerada uma vantagem para a
concorrente.
Para se comunicar com os funcionários a empresa A, faz reuniões e utiliza
informativos no mural. Já na empresa B o gerente orienta os funcionários setor por
setor com conversas e orientações.
Para avaliar o desempenho dos funcionários as empresas A e B, observam
como os funcionários estão realizando as tarefas.
102
O quadro nº39 identifica a percepção das empresas A e B, relacionadas às
práticas de higiene e segurança no trabalho.
HIGIENE E SEGUANÇA NO TRABALHO
Questão Resposta da empresa A Resposta da empresa B
A empresa possui práticas de
higiene e segurança no
trabalho?
A empresa define este setor
como fundamental, mas pelo
porte da empresa apenas
fazem acompanhamento diário.
Já no açougue existe uma
maior orientação devido à
segurança com o manuseio dos
instrumentos (facas, serra fita e
muitos outros).
A empresa oferece uniforme
para todos os funcionários, e
orienta todos nas questões
relacionadas à segurança para
realizarem suas tarefas.
Quadro nº39 - Higiene e Segurança no Trabalho Fonte: Dados obtidos por meio das entrevistas com empresas do mesmo ramo.
Observa-se no quadro 39 que a empresa A, apesar de achar fundamental
este fator, não possui praticas de higiene e segurança definidas, apenas acompanha
diariamente como são desenvolvidas as tarefas. No açougue os funcionários
precisam de mais orientações, devido ao manuseio de instrumentos perigosos,
como faca, serra fita e outros.
Já a empresa B, oferece uniforme para todos os funcionários, e orienta a
todos sobre questões relacionadas à higiene e segurança no ambiente de trabalho.
Esta posição destaca a empresa B como a melhor em relação à higiene e
segurança no trabalho, sendo que nem a empresa A e nem a empresa objeto deste
estudo, possuem praticas como, o uso do uniforme para todos os funcionários, este
é um dado que deve ser analisado. A apresentação pessoal com uso do uniforme da
empresa que se está representando é extremamente importante, porque além de
ajudar na identificação da pessoa também está divulgando a imagem da empresa.
O quadro nº40 apresenta a percepção das empresas A e B, quanto às
relações interpessoais.
103
RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Questões Respostas da empresa A Respostas da empresa B
Como a empresa vê a
relação entre os
funcionários? Eles se ajudam
mutuamente?
A empresa diz que todos os
funcionários trabalham em um
clima familiar, todos buscam o
crescimento da empresa.
A empresa diz muitas vezes se
ajudam, e que todos têm uma
relação equilibrada no período
de trabalho.
Quadro nº40 - Relações Interpessoais Fonte: Dados obtidos por meio das entrevistas com as empresas do mesmo ramo.
Observando as respostas das empresas, percebe-se que na percepção da
empresa A, os funcionários trabalham em um clima familiar onde todos buscam o
crescimento da mesma.
Na empresa B, os funcionários têm uma relação equilibrada, quanto à
questão de se ajudarem à empresa diz que às vezes.
Nesta questão percebe-se que a empresa objeto deste estudo está em
grande desvantagem, tendo visto que pela resposta na empresa A os funcionários
trabalham em clima familiar e buscam o crescimento da empresa.
Já a empresa objeto deste estudo como já visto anteriormente possui uma
grande deficiência nas relações interpessoais, sendo que os funcionários não se
ajudam sem que sejam solicitados pela gerencia. Este dado reforça a necessidade
da empresa em rever o comportamento de seus funcionários, como também de suas
políticas.
Conhecer o sistema de remuneração adotado por empresas do mesmo ramo
foi importante para comparação entre a estrutura da empresa e os níveis de
remuneração praticados pelas mesmas.
Como ressaltam os autores pesquisados antes da implantação de um
sistema de remuneração é indispensável o conhecimento das políticas salariais
adotadas pelas principais concorrentes.
O resultado da pesquisa identificou que as empresas que atuam no mesmo
ramo da empresa objeto de estudo, não possuem nenhum tipo de sistema de
remuneração estratégica. Portanto a implantação do sistema de remuneração para
empresa pode ser considerado como um diferencial competitivo.
104
3.2.6 Identificação dos Treinamentos Necessários para a Implantação do Sistema
Alternativo de Remuneração na Empresa.
Após os dados obtidos com a pesquisa, identificou-se a necessidade de
treinamentos para implantação do sistema, que podem ser visualizados no quadro
nº41.
TREINAMENTOS NECESSÁRIOS PARA IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA
Treinamento Quem deve ser treinado
Desenvolvimento gerencial Dirigente e gerência
Atendimento ao cliente
Atualização profissional
Caixas e repositores
Integração e desenvolvimento de equipes
Treinamento de conscientização
Todos os funcionários
Quadro nº41- Treinamentos Necessários para Implantação do Sistema Fonte: Elaborado pela acadêmica, baseado no resultado da pesquisa
O quadro acima apresenta alguns treinamentos necessários para a melhoria
e atualizações dos profissionais em suas áreas de trabalho. Os treinamentos
procuram atender a necessidade dos funcionários quanto o aumento do
conhecimento, como também motivá-los ao desenvolvimento das atividades. É
importante destacar que após os treinamentos deve haver por parte dos funcionários
a incorporação de novos hábitos e atitudes.
3.2.7 Elaboração do Plano de Ação para Implantação do Sistema de Remuneração.
Este item apresenta o plano de ação com base nas informações e resultado
obtido na pesquisa, que tem como objetivo a melhoria dos aspectos relacionados à
remuneração dos funcionários, considerando o sistema de alternativas criativas,
enfatizado pelos autores Wood, Jr; Picarelli, Filho (2004).
Para elaboração do plano de ação foi utilizada a ferramenta de
planejamento, 5W2H, que como ressalta o autor Corrêa (2004), é uma ferramenta
105
prática que permite, a qualquer momento, saber os dados mais importantes de um
projeto.
Esta ferramenta se utiliza de sete perguntas que devem ser respondidas na
elaboração de um plano de ação, que são:
What? – O quê: o que será feito.
Why? – Por quê: é uma justificativa da coluna anterior, o porquê responde
aos objetivos do trabalho.
Who? – Quem: quem irá executar.
Where? – Onde: onde será executado.
When? – Quando: indica o período em que se desenvolve o conjunto de
atividades correspondentes.
How? – Como: indica o método para atingir.
How much? – Quanto: qual é o orçamento para a tarefa.
Para elaboração do plano de ação foram consideradas além do resultado da
pesquisa a observação da acadêmica e as condições da empresa para realização
das sugestões de melhoria.
O quadro 42, a seguir apresenta o plano de ação proposto pela acadêmica
de acordo com as informações coletadas.
106
O QUE What
QUANDO
When
QUEM Who
POR QUE
Why
ONDE Where
COMO How
Estudo para implantação de um sistema de remuneração por alternativas criativas
De agosto de - 2008 a março de – 2009
Acadêmica junto com o supervisor de campo.
Para verificação do sistema mais adequado.
Na universidade e na empresa.
Pesquisando as teorias existentes, sobre o tema. Verificando os aspectos legais da remuneração. Avaliando a viabilidade financeira do sistema.
Definição das atribuições
Fevereiro de 2009
Acadêmica e supervisor de campo
Melhoria na execução das tarefas.
Na empresa
Descrevendo as atividades e atribuições.
Análise do estudo do sistema de remuneração por alternativas criativas.
Abril/09.
Acadêmica, responsável pela empresa e o contador.
Definição das ações necessárias para a implantação do sistema.
Na empresa.
Por meio de uma reunião com os envolvidos para determinação das responsabilidades de cada um na elaboração do sistema alternativo de remuneração.
Definição das estratégias alternativas de recompensa para retenção dos funcionários.
Abril/09
A acadêmica e os gerentes da empresa
Para fortalecer o vinculo entre empresa e funcionário
Na empresa
Com base no resultado da pesquisa.
Sensibilização para os funcionários
Abril/09
Acadêmica
Apresentação dos conceitos do sistema
Na empresa
Conversas individuais, reuniões em grupo e coletiva.
107
O QUE What
QUANDO
When
QUEM Who
POR QUE
Why
ONDE Where
COMO How
Apresentação novo sistema de remuneração ao sindicato
Maio/09
Contador e responsável pela empresa
Consensar os aspectos legais do sistema
Na empresa
Apresentando os benefícios do novo sistema para os funcionários, visando à aprovação do mesmo, juntamente com o próximo acordo
Treinamentos ou cursos
A partir de agosto – 2009
Empresa especializada.
Aperfeiçoamento dos profissionais
Na empresa
Por meio de cursos, palestras e treinamentos para o desenvolvimento dos funcionários.
Treinamento de conscientização
Agosto / 2009.
SENAI
Para que todos tenham o conhecimento das normas do novo sistema de remuneração, e quais são os benefícios que proporcionará para todos que contribuírem para o bom desenvolvimento do mesmo.
Na empresa
Por meio de cursos palestras, cursos, treinamentos, vídeos motivacionais, e outros.
Curso de desenvolvimento gerencial
Setembro / 2009
SEBRAE
Para conhecer novas políticas para gerenciamento das pessoas
Na empresa ou SEBRAE.
Por meio de cursos palestras e treinamentos para aperfeiçoamento.
Divulgação e implantação do novo sistema alternativo de recompensas.
Setembro / 2009.
A acadêmica e os gerentes da empresa.
Para que os funcionários tenham conhecimento dos critérios do novo sistema.
Na empresa.
Realizando reuniões coletivas e conversas individuais, além de divulgação nos murais
Treinamento de atendimento ao cliente
Setembro de 2009
SENAI
Para aperfeiçoar a forma de como atender o cliente, prestar um serviço de qualidade, e aprofundar a relação com o cliente.
Na empresa
Treinando e orientando os operadores de caixa, como também os repositores, sobre a importância dos clientes para o desenvolvimento da empresa.
108
O QUE What
QUANDO
When
QUEM Who
POR QUE
Why
ONDE Where
COMO How
Treinamento para integração e desenvolvimento de equipes
Setembro de 2009.
SENAI
Melhorar o relacionamento de todos os funcionários e promover a ajuda mutua no ambiente de trabalho.
Na empresa
Com cursos palestras, cursos, treinamentos, vídeos motivacionais, e outros
Estudo para desenvolver processos de controle de materiais e informações.
A partir de setembro 2009
A acadêmica.
Diminuir os desperdícios de materiais, (sacolas, material de limpeza, papel, caneta, energia e outros), e reclamações dos clientes.
Na empresa
Fazendo uma análise para encontrar formas de controle, e fazendo pesquisa periódica com os clientes.
Programa 5’s
A partir de outubro de 2009.
SEBRAE
Melhoria nas condições de trabalho
Na empresa
Implantando o programa
Avaliação de desempenho.
A partir de novembro /2009.
Empresa especializada
Para avaliar os funcionários e apresentar o feedback do resultado.
Na empresa
Apresentando o resultado da avaliação aos funcionários e orientado os mesmos para as ações corretivas ou preventivas necessárias.
Funcionário destaque do mês.
A partir dezembro – 2009
Acadêmica
Diminuir as faltas, atrasos, atestados, e reclamações dos clientes.
Na empresa
Com observações, pesquisas com os clientes e levantamento dos indicadores necessários para avaliação.
Criar um sistema de sugestões e reclamações para os funcionários.
A partir dezembro / 2009.
A acadêmica.
Para possibilitar a participação dos funcionários, para que os mesmos possam expor suas idéias e críticas.
Na empresa
Elaborando uma caixa onde todos poderão colocar suas sugestões e reclamações.
109
O QUE What
QUANDO
When
QUEM Who
POR QUE
Why
ONDE Where
COMO How
Revisão das estratégias alternativas de remuneração oferecidas
De 3 em 3 meses, a partir da efetiva implantação.
Acadêmica e gerentes e funcionários
Avaliar a sustentabilidade do programa
Na empresa
Analisando os resultados do ponto de vista da empresa, clientes e funcionários com base nos indicadores definidos para o sistema.
Quadro nº42- Plano de Ação Fonte: Elaborado pela Acadêmica
110
Para elaboração do plano de ação foi considerado além do resultado da
pesquisa, a observação da acadêmica, levando-se em conta as condições da
empresa para a realização de algumas melhorias, sendo que todos os componentes
da empresa serão atingidos por estas melhorias inclusive a direção.
O plano de ação foi apresentado para o dirigente da empresa, que ressaltou
que as ações serão implantadas a partir das datas previstas considerando a
disponibilidade de todos os envolvidos. Como também delegou para acadêmica o
desenvolvimento do plano de acordo com a disponibilidade financeira da empresa, e
os requisitos legais. Os custos foram considerados acessíveis, portanto, por
questões internas da empresa não estão disponíveis no presente estudo, como
também os indicadores relacionados no plano de ação, por serem consideradas
estratégias de recompensa da empresa para retenção e motivação de seus
funcionários.
111
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Analisando os dados levantados por meio da pesquisa realizada observa-se
que os objetivos foram alcançados, tendo em vista que os fatores que acercam o
tema foram abordados junto aos funcionários da empresa, que responderam
espontaneamente as perguntas.
Com relação ao problema de pesquisa constatou-se que o sistema de
remuneração mais adequado com a realidade da empresa é o de Alternativas
Criativas, que se constitui em diversos tipos de recompensas, como: agradecimento
público, cartas de reconhecimento, jantares de comemoração, convites para teatro,
cinema, dias de folga, promoção, bônus, prêmios especiais e outros, que além de
promover um vinculo entre empresa e funcionário, podem ser adaptadas de acordo
com a disponibilidade financeira de cada empresa.
Para empresa este tipo de sistema é uma maneira de incentivar o
comprometimento dos funcionários para o alcance dos objetivos, já para os
funcionários este tipo de remuneração corresponde à motivação para trabalhar a
satisfação em realizar suas tarefas e se sentir recompensado por isto.
A metodologia utilizada para a realização da pesquisa foi qualitativa e
quantitativa, sendo que a tipologia foi classificada como uma proposição de planos.
Para o levantamento dos dados foram utilizadas entrevistas, semi-estruturada e não-
estruturada, questionário e ainda a observação da acadêmica, tais métodos
contribuíram para a obtenção dos dados com relação ao objetivo da empresa, com
relação ao sistema de remuneração adequado para motivar e reter os funcionários,
como também quanto à percepção dos funcionários em relação à empresa.
O desenvolvimento do trabalho com relação à obtenção dos dados da
empresa e dos funcionários contribuiu para que os resultados da pesquisa fossem
atendidos de forma esperada, resultando em dados que poderão ser explorados
pela empresa para futuras decisões.
A pesquisa contribuiu também para a empresa perceber que existe
deficiência em seus processos, mas que também podem ser solucionados a partir
do plano de ação apresentado.
112
Este trabalho utilizou-se de diversos autores da administração, que foram
fundamentais fontes de informação e fundamentação para o referencial teórico
utilizado, permitindo a elaboração de um plano de ação que poderá proporcionar
diversas melhorias para a empresa.
O estudo proporcionou para a empresa ainda a oportunidade de conhecer a
opinião de seus funcionários e reconhecer os fatores que estão prejudicando o seu
desenvolvimento, contribuindo para a relevância do presente estudo.
Do ponto de vista acadêmico a importância do trabalho está em um alto grau
de envolvimento para que os objetivos propostos fossem cumpridos, resultando num
processo de aprendizado, visto que as interpretações necessárias para o
desenvolvimento do plano de ação envolveram além dos objetivos da empresa, as
mais variadas necessidades dos funcionários, exigindo a imparcialidade na análise.
Além disso, possibilitou maior conhecimento sobre a função de Recursos
Humanos em uma empresa, bem como, a remuneração estratégica de pessoas.
A acadêmica ainda sugere para empresa, que para um próximo trabalho
seja desenvolvido um sistema de gerenciamento de estoque.
113
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117
APÊNDICES
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APÊNDICE I.
Roteiro para identificar o perfil dos funcionários do Supermercado Hércules.
DADOS PESSOAIS.
Sexo: Masculino ( ) Feminino ( ) Idade: 16 anos a 20 anos ( ) 21 anos a 25 anos ( ) 26 anos a 30 anos ( ) 31 anos a 35 anos ( ) 36 anos a 40 anos ( ) 41 anos a 45 anos ( ) Acima de 45 anos ( ) Estado Civil: Solteiro ( ) Casado ( ) Viúvo ( ) Divorciado ( ) Amasiado ( ) EDUCAÇÃO Escolaridade: Primeiro grau completo ( ) Primeiro grau incompleto ( ) Segundo grau completo ( ) Segundo grau incompleto ( ) Superior incompleto ( ) Superior completo ( ) Você está estudando? Sim ( ) Não( ) Porque você não está estudando? Por causa do horário de trabalho ( ) Por causa da minha idade( ) Por causa do valor das mensalidades ( )Não tenho interesse ( ) Outro motivo ( ) Você pensa de voltar a estudar? Sim( ) Não( ) FAMÍLIA Possui Filhos? Sim ( ) Não ( ) Quantos? 1 ( ) 2 ( ) Acima de 2 ( ) Quantos filhos residem com você? ............................................. Quando você está trabalhando, com quem ficam seus filhos menores? Com os avós ( ) Com vizinhos ( ) Com o filho mais velho ( ) De que idade ( ) Com parentes ( ) Na creche ( ) DADOS FUNCIONAIS TRABALHO Este é seu primeiro emprego?
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Sim ( ) Não ( ) Há quanto tempo você trabalha na empresa? Menos de 1 ano ( ) Entre 1 e 3 anos ( ) Entre 3 e 5 anos ( ) Entre 5 e 10 anos ( ) Entre 10 e 15 anos( ) ( ) Mais de 15 anos ( ) Qual departamento que trabalha? Administrativo ( ) Compras ( ) Caixa ( ) Boca de caixa ( ) Reposição ( ) Transporte ( ) Açougue ( )Serviços Gerais ( ) Limpeza ( ) Salário Atual 1 salário mínimo ( ) Entre 1 e 2 salários mínimos ( ) Entre 2 e 3 salários mínimos ( ) Entre 3 e 4 salários mínimos ( ) Acima de 4 salários mínimos ( ) Qual a renda total, mensal (aproximada) de sua família? Some o seu salário com o de seu cônjuge e com o de seus filhos 1 e 2 salários mínimo ( ) 2 e 3 salários mínimo ( ) 3 e 4 salários mínimo ( ) 4 e 5 salários mínimo ( ) 5 e 10 salários mínimo ( ) Acima de 10 salários mínimo ( ) DADOS SOCIAIS HABITAÇÃO Você mora em: Casa ( ) Apartamento ( ) Quarto ( ) Pensão ( ) Qual o tipo de construção de sua residência: Alvenaria ( ) Madeira ( ) Mista ( ) Outro ( ) Sua residência é: Própria ( ) Alugada ( ) Cedida/emprestada ( ) Mora com seus pais ( ) Quanto você paga por mês de aluguel ou financiamento de sua residência? Entre R$200,00 a R$300,00 ( ) Entre R$300,00 a R$400,00 ( ) Entre R$ 400,00 a R$500,00( ) Acima de R$500,00 ( ) TRANSPORTE Qual o meio de transporte que você utiliza para ir ao trabalho? Carro ( ) Ônibus ( ) Bicicleta ( ) Moto ( ) Carona ( ) A pé ( ) LAZER Você gosta de algum esporte? Sim ( ) Não ( ) Você pratica ou participa do seu esporte favorito? Sim ( ) Não ( ) Qual o seu esporte favorito? Futebol de campo ( ) Futebol de salão ( ) Voleibol ( ) Basquetebol ( ) Natação ( ) Tênis ( ) Tênis de mesa ( ) Caminhada ( ) Outro ( )................................... Quando você está de folga, o que mais gosta de fazer? Marque com o nº1 a sua principal preferência; com o nº2 a segunda; e com o nº3 a terceira preferência. Assistir programas de televisão ( ) Descansar ( ) Ir ao cinema ( ) Ler jornal, livro revista ( ) Visitar amigos e parentes ( ) Jogar futebol ( ) Jogar cartas ( ) Ir a praia ( ) Ir a igreja ( ) Ir ao baile ( ) Pescar/caçar ( ) Ouvir musica ( ) Dançar ( ) Jogos eletrônicos ( ) Passear ( ) Viajar ( )
120
SAÚDE Você toma algum tipo de remédio continuamente? Pressão alta ( ) Coração ( ) Diabete ( ) Depressão ( ) Stress ( ) Você costuma cortar o cabelo Toda semana ( ) Duas vezes por mês ( ) Uma vez por mês ( ) Você vai ao Salão de Beleza Toda semana ( ) Uma vez por mês ( ) raramente ( ) ocasião de festa ( ) nunca ( ) ALIMENTAÇÃO Onde você costuma fazer suas refeições durante a semana (almoço e janta)? Em casa ( ) No restaurante ( ) Na casa dos pais ( ) Na casa de parentes ( ) Outros ( ) Nos finais de semana onde costuma fazer suas refeições? Em casa ( ) No restaurante ( ) Na casa dos pais ( ) Na casa dos parentes( ) Outros ( ) Em sua opinião o que seria necessário para melhorar as condições de trabalho da empresa? ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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APÊNDICE II.
Roteiro para diagnosticar o sistema atual de remuneração do Supermercado
Hércules.
COMUNICAÇÕES INTERNAS
1. Que critérios são adotados para orientar os funcionários em relação as suas atribuições e responsabilidades? De que modo eles podem questioná-las?
2. De que maneira a empresa reconhece o trabalho bem feito pelos funcionários?
3. De que forma a empresa informa para os funcionários como devem se comportar
dentro do ambiente de trabalho?
4. Do ponto de vista da empresa os funcionários acreditam que as promessas relacionadas ao contrato de trabalho são cumpridas?
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
5. Qual a política salarial da empresa?
6. Como a empresa respeita o principio de remuneração igual para quem
desempenha as mesmas atividades?
7. De que modo à empresa verifica periodicamente a relação entre os salários internos e os do mercado?
8. Como o sindicato dos trabalhadores influencia no salário dos funcionários da empresa?
9. Como o sindicato dos trabalhadores influencia no salário dos funcionários da
empresa?
10. Qual indicador para verificar se a remuneração oferecida para os funcionários é justa em relação ao trabalho que executam?
11. Como os funcionários são informados a respeito dos reajustes/aumentos
salariais praticados pela empresa?
12. Que critérios a empresa utiliza para comparar o salário pago aos seus funcionários ao de outras pessoas que executam tarefas semelhantes em empresas do mesmo ramo?
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ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS/BENEFÍCIOS
13. Que tipo de benefícios à empresa oferece para os funcionários?
14. Qual o objetivo da empresa em oferecer benefícios aos funcionários?
15. Como a empresa percebe que os benefícios oferecidos atendem as necessidades dos funcionários?
16. Há possibilidade de oferecer outros tipos de benefícios aos funcionários? Quais?
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
17 Que tipo de treinamento a empresa oferece aos funcionários?
18.Como é feito o levantamento das necessidades de treinamento da empresa?
19.De que forma a empresa orienta os funcionários a respeito de uma nova tarefa?
20 A empresa avalia o desempenho dos funcionários?
HIGIENE E SEGURANÇA NO TRABALHO
21 A empresa possui práticas de higiene e segurança no trabalho?
RELAÇÕES INTERPESSOAIS
22. Como a empresa vê a relação entre os funcionários? Eles se ajudam mutuamente
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APÊNDICE III.
Roteiro para identificar a percepção dos funcionários em relação ao sistema
atual de remuneração do Supermercado Hércules.
COMUNICAÇÕES INTERNAS
1. Como você é orientado pela empresa em relação as suas atribuições e
responsabilidades? É permitido que você faça questionamentos?
2. Em sua opinião a empresa reconhece o trabalho bem feito pelos funcionários? Como?
3. Você é informado a respeito dos reajustes/aumentos salariais praticados pela
empresa? De que forma? 4. Você é informado a respeito dos reajustes/aumentos salariais praticados pela
empresa? De que forma?
5. Do seu ponto de vista as promessas relacionadas ao contrato de trabalho são cumpridas pela empresa? Como?
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
6. Explique como é feito o calculo do seu salário? 7. Na pratica você acredita que sua empresa respeita o principio de remuneração
igual para quem desempenha as mesmas atividades? Em todos os casos? 8. Você sabe se a empresa verifica periodicamente a relação entre os salários
internos e os do mercado? 9. Como o sindicato dos trabalhadores influência no seu salário? 10. Como você compara o seu salário ao de outras pessoas que executam tarefas
semelhantes às suas em outras empresas do mesmo ramo?
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS/BENEFICIOS
11. Quais os benefícios que você recebe da empresa? 12. Você está satisfeito com o tipo de beneficio que a empresa oferece? O que
poderia melhorar?
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13. Em sua opinião a empresa poderia oferecer outros tipos de benefícios aos funcionários? Quais?
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
14. Que tipo de treinamento você recebe para a realização do seu trabalho? 15. Você acha que há necessidade de treinamento na empresa? 16. Como você é orientado para a realização de uma nova tarefa? 17. Como você é orientado para a realização de uma nova tarefa?
HIGIENE E SEGURANÇA NO TRABALHO
18. Você tem conhecimento das praticas de higiene e segurança no trabalho? Cite algumas?
19. Como você avalia as condições de trabalho oferecidas pela empresa?
(instalações, banheiro, refeitório)? O que poderia melhorar?
RELAÇÕES INTERPESSOAIS
20.Como é a relação entre você e seus colegas de trabalho? Vocês se ajudam mutuamente?
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APÊNDICE IV.
Roteiro para pesquisar o tipo de remuneração adotado por empresas do
mesmo ramo.
COMUNICAÇÕES INTERNAS
1 Que critérios são adotados para orientar os funcionários em relação as suas atribuições e responsabilidades? De que modo eles podem questioná-las?
1 De que maneira a empresa reconhece o trabalho bem feito pelos
funcionários?
2 De que forma a empresa informa para os funcionários como devem se comportar dentro do ambiente de trabalho?
3 Do ponto de vista da empresa os funcionários acreditam que as promessas relacionadas ao contrato de trabalho são cumpridas?
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
4 Qual a política salarial da empresa?
5 Como a empresa respeita o principio de remuneração igual para quem desempenha as mesmas atividades?
6 De que modo à empresa verifica periodicamente a relação entre os salários
internos e os do mercado?
7 Como o sindicato dos trabalhadores influencia no salário dos funcionários da
empresa?
8 Como o sindicato dos trabalhadores influencia no salário dos funcionários da empresa?
9 Qual indicador para verificar se a remuneração oferecida para os funcionários é justa em relação ao trabalho que executam?
10 Como os funcionários são informados a respeito dos reajustes/aumentos salariais praticados pela empresa?
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11 Que critérios a empresa utiliza para comparar o salário pago aos seus funcionários ao de outras pessoas que executam tarefas semelhantes em empresas do mesmo ramo?
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS/BENEFÍCIOS
12 Que tipo de benefícios à empresa oferece para os funcionários?
13 Qual o objetivo da empresa em oferecer benefícios aos funcionários?
14 Como a empresa percebe que os benefícios oferecidos atendem as necessidades dos funcionários?
15 Há possibilidade de oferecer outros tipos de benefícios aos funcionários?
Quais?
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
16 Que tipo de treinamento a empresa oferece aos funcionários?
17 Como é feito o levantamento das necessidades de treinamento da empresa?
18 De que forma a empresa orienta os funcionários a respeito de uma nova
tarefa?
19 A empresa avalia o desempenho dos funcionários?
HIGIENE E SEGURANÇA NO TRABALHO
20 A empresa possui práticas de higiene e segurança no trabalho?
RELAÇÕES INTERPESSOAIS
21 Como a empresa vê a relação entre os funcionários? Eles se ajudam
mutuamente
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DECLARAÇÃO DE DESEMPENHO DE ESTÁGIO
A organização cedente de estágio HERCULES GERALDO DE OLIVEIRA,
SUPERMERCADO HÉRCULES, declara, para os devidos fins, que a estagiária
ALEXSANDRA EDUARDO DE OLIVEIRA, aluna do curso de Administração do Centro de
Ciências Sociais Aplicadas - CECIESA/Gestão da Universidade do Vale de Itajaí – UNIVALI,
cumpriu a carga horária prevista para o período de 13/08/2008 a 08/06/2009, seguiu o
cronograma de trabalho estipulado no Projeto de Estágio e respeitou nossas normas
internas.
Ilhota, 08 de junho de 2009.
_____________________________________
HÉRCULES GERALDO DE OLIVEIRA.
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ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Alexsandra Eduardo de Oliveira
Estagiária
Roberto Hércules Geraldo de Oliveira
Supervisor de campo
Justina Costa da Rodrigues
Orientador de estágio
Prof. Eduardo Krieger da Silva
Responsável pelos Estágios em Administração
