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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO EM
MARKETING
DJONE LUIZ KAMMERS DA SILVA
REVITALIZAÇÃO DA MARCA E O CASO DO FIGUEIRENSE FUTEBOL CLUBE
São José 2005
DJONE LUIZ KAMMERS DA SILVA
REVITALIZAÇÃO DA MARCA E O CASO DO FIGUEIRENSE FUTEBOL CLUBE
Trabalho de Conclusão de Curso - pesquisa teórico-empírica -
apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de
Bacharel em Administração da Universidade do Vale do
Itajaí.
Professor Orientador: Prof. Ricardo Boeing da Silveira
São José
2005
DJONE LUIZ KAMMERS DA SILVA
REVITALIZAÇÃO DA MARCA E O CASO DO FIGUEIRENSE FUTEBOL CLUBE
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pela Coordenação do Curso de Administração – Habilitação Marketing, da Universidade do
Vale do Itajaí.
Prof (a) MSc. Luciana Merlin Bervian Univali – CE São José
Coordenador (a) do Curso
Banca Examinadora:
Prof. Ricardo Boeing da Silveira
Univali – CE São José Professor Orientador
Prof. Dimas Pincinato Alves
Univali – CE São José Membro
Prof. Rosalbo Ferreira
Univali – CE São José Membro
iii
Dedico o presente trabalho aos meus amados pais,
Vanir e Vilfrida que se encontram ao lado de Deus
e sempre iluminaram meu caminho com muita paz,
e foram meus verdadeiros professores, que me
prepararam para enfrentar a aventura da vida, e com
prazer, vencer os desafios e superar obstáculos.
iv
Agradecimentos: A elaboração do presente trabalho não teria
sido possível sem a colaboração de várias pessoas que me
foram fonte de ensinamento, apoio, reflexão e ajuda.
Desta forma agradeço:
A Deus, por me acompanhar e nunca ter me deixado nos
momentos difíceis, permitindo que eu chegasse com êxito e fé
ao final do curso. Aos meus tios, Lindomar e Izabel que me
guiaram nesta caminhada. Aos meus irmãos que são tudo o que
tenho, e principalmente a minha namorada, Beatriz pela sua
compreensão, carinho e amor.
Ao meu orientador Profº Ricardo Boeing, pelas sábias palavras,
paciência, exemplo e confiança.
Ao Leonardo Estrella pelo apoio durante este trabalho e a todos
que de alguma forma incentivaram a minha chegada até aqui.
v
“Podemos encontrar aspectos positivos até nas
situações negativas e é possível utilizar tudo isso
como experiência para o futuro”
Ayrton Senna
vi
RESUMO
O futebol brasileiro, motivo de orgulho desta nação, foi sempre organizado e administrado de acordo com as ‘emoções’ de seus dirigentes, que procuraram através da política de bastidores, operacionalizar o negócio “futebol” em campo. Durante algum tempo, isto foi possível. Entretanto, a dimensão do negócio “futebol” cresceu, e muito, da mesma forma que a indústria do esporte cresceu como um todo. As cifras negociadas entre clubes e televisões, entre clubes e federações e entre clubes e empresas, aumentaram a importância econômica deste esporte, demandando assim, que os modelos de administração tradicionais fossem substituídos por novos modelos, mais profissionais. E alguns clubes como é o caso do Figueirense Futebol Clube tinham que revitalizar sua marca para assim poder conquistar se espaço no cenário catarinense e nacional. No centro desta transformação, encontram-se os clubes de futebol, principalmente os que disputam a elite, a primeira divisão. Portanto, a necessidade de se profissionalizar as gestões dos clubes e de regular as atividades comerciais e lucrativas dos mesmos, exigiu a criação de uma lei – inicialmente a Lei Zico e depois a Lei Pelé. Neste novo cenário, surge a necessidade da adaptação ou transformação dos clubes sociais em clubes-empresas. Qual modelo de gestão o Figueirense Futebol Clube utilizou para Revitalizar sua Marca? Esta foi a pergunta respondida nesta pesquisa. A partir desta pergunta foi delimitada a fronteira do estudo. O objetivo desta pesquisa foi o de analisar o modelo de gestão adotado pelo Figueirense F.C. e que tipo de estratégia de marketing este clube desenvolve e como conseguiu revitalizar sua marca. A fim de cumprí-lo, foi adotada a proposta de modelos de gestão apropriados a realidade brasileira, de Aidar (2000) e Melo Neto (1998) para a estratégia de marketing, foi utilizado como modelo o composto de marketing adaptado – teoria dos 6 V’s – de Melo Neto (1998) e a cadeia de relacionamentos de Aidar (2000). A metodologia utilizada foi a de pesquisa qualitativa, baseada na estratégia do estudo de caso. Os dados foram coletados através de entrevistas pessoais e de documentos do clube. A interpretação dos resultados se deu pela utilização de juízos de valor do pesquisador, do resultado de uma tarefa projetiva realizada com o representante do clube e pelo uso de benchmarking. Como conclusão do estudo, o clube pesquisado conseguiu revitalizar sua marca com um modelo de gestão em sintonia com a proposta dos autores pesquisados. A estratégia de marketing desenvolvida demonstrou ter prioridades diferentes, além de ações de marketing inovadoras e inéditas até o momento.
Palavras-chaves: Revitalização, Marca, Modelo de gestão, Estratégia de marketing.
vii
ABSTRACT
The Brazilian soccer, reason of pride of this nation, always was organized and managed in accordance with the ' emotions ' of its controllers, that they had looked through the politics of embroidery frames, to operacionalizar the business soccer in field. During some time, this was possible. However, the dimension of the business soccer grew, and very, in the same way that the industry of the sport grew as a whole. The ciphers negotiated between clubs and televisions, between clubs and federacies, clubs and companies, had increased the economic importance of this sport, thus demanding, that the traditional models of administration were substituted by new models, more professional. E some clubs as it is the case of the Figueirense Soccer Club that had that to revitalize its mark thus to be able to conquer if space in the catarinense and national scene. In the center of this transformation, the soccer clubs meet, mainly the ones that dispute the elite, the first division. Therefore, the necessity of if professionalizing the managements of the clubs and of regulating the commercial and lucrative activities of the same ones, the Law Zico demanded the creation of a law - initially and later the Law Pelé. In this new scene, the necessity appears of the adaptation or transformation of the social clubs in club-companies. Which model of management the Figueirense Soccer Club used To revitalize its Mark? This was the question answered in this research. To leave of this question the border of the study was delimited. The objective of this research was to analyze the model of management Figueirense F.C. adopted and the type of marketing strategy this club develops and as it obtained to revitalize its mark. In order to accomplish it, the Brazilian reality was adopted the proposal of appropriate models of management, of Aidar (2000) and Melo Grandson (1998) for the marketing strategy, was used as model the made up of suitable marketing - the 6 theory of V's - of Melo Grandson (1998) and the chain of relationships of Aidar (2000). The used methodology was of qualitative research, based in the strategy of the case study. The data had been collected through personal interviews and of documents of the club. The interpretation of the results if gave for the use of judgments of value of the researcher, the result of a carried through projetiva task with the representative of the club and for the use of benchmarkings. As conclusion of the study, the searched club I obtained to revitalize its mark with a model of management in tunning with the proposal of the searched authors. The developed strategy of marketing demonstrated to have different priorities, beyond innovative and unknown actions of marketing until the moment. Key-words: Mark, Model of management, Strategy of marketing.
viii
Lista de ilustrações
Quadro 1- Tangível e intangível – os números de uma história de amor.................................16
Figura 1 – Organograma geral..................................................................................................26
Figura 2 – Modelo de gestão do Figueirense............................................................................28
Quadro 2 – Mercado de consumo identificado para o Figueirense F.C....................................29
Quadro 3 – Relacionamentos comerciais do Figueirense F.C..................................................30
Quadro 4 – Distribuição de receitas do Figueirense e do Manchester......................................33
Quadro 5 – Prioridade de planejamento e implementação dos 6 V’.........................................33
ix
SUMÁRIO
Resumo .................................................................................................................................................................. vi
Abstract ................................................................................................................................................................vii
Lista de ilustrações .............................................................................................................................................viii
1 INTRODUÇÃO 1
1.1 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA .................................................................... 1
1.2 OBJETIVOS ............................................................................................................ 2
1.2.1 Objetivo geral ........................................................................................... 2
1.2.2 Objetivos específicos ............................................................................... 2
1.3 JUSTIFICATIVA ...................................................................................................... 2
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 4
2.1 MARKETING .......................................................................................................... 4
2.2 MARKETING ESPORTIVO E AS ORGANIZAÇÕES......................................................... 5
2.3 MARCA ................................................................................................................. 8
2.3.1 O papel da marca.................................................................................... 11
2.3.2 Valor de marca ....................................................................................... 12
2.3.3 Estratégia da marca................................................................................ 14
2.3.4 Quanto vale uma marca .......................................................................... 14
2.4 REVITALIZAÇÃO DA MARCA................................................................................. 17
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO 19
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA .......................................................................... 19
3.2 COLETA DE DADOS .............................................................................................. 19
3.3 LIMITAÇÕES DA PESQUISA.................................................................................... 20
4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DO CASO ESTUDADO 21
4.1 IDENTIFICAÇÃO DO CLUBE ................................................................................... 21
4.2 COMO OCORREU A REVITALIZAÇÃO NO FIGUEIRENSE F.C.?................................... 22
4.3 ORGANOGRAMA GERAL DO CLUBE ....................................................................... 24
4.4 MODELO DE GESTÃO IDENTIFICADO NO FIGUEIRENSE F.C. .................................... 27
4.5 ESTRATÉGIA DE MARKETING DO FIGUEIRENSE...................................... 28
4.5.1 O mercado para o Figueirense F.C. ......................................................... 29
4.5.2 Os relacionamentos comerciais ............................................................... 30
4.5.3 O composto de marketing do Figueirense................................................ 33
x
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 38
6 REFERÊNCIAS 42
7 APÊNDICE 44
8 ANEXO 45
1 INTRODUÇÃO
Com a crescente competitividade as organizações enfrentam desafios diários e para
superá-los fazem uso de novas tecnologias de informação, permitindo um campo fértil para o
marketing, além de necessitarem de equipes capazes de administrar eficientemente seus
recursos.
Isso se faz necessário devido ao fato de que, a cada dia que passa, os consumidores se
tornam mais exigentes em relação aos produtos que adquirem ou pretendem adquirir. Os
obstáculos são inúmeros e o desafio é grande, com isso à administração dos procedimentos é
de extrema importância para a organização, pois assim poderá obter o lucro através da
alocação correta desses recursos.
Neste trabalho abordar-se-á a revitalização da marca, que ocorreu nos últimos 5
(cinco) anos, no Figueirense Futebol Clube, onde o mesmo utilizou ferramentas do marketing,
para poder revitalizar sua marca, que com o passar de sua história vinha sofrendo grande
queda e perda de oportunidades de investimento. As ferramentas de marketing foram muito
utilizadas, porem o marketing esportivo foi o grande diferencial para essa mudança, sendo
uma alternativa altamente rentável em termos de boa imagem, como pelas seguintes razões:
aumentar o conhecimento da empresa Figueirense Futebol Clube; Melhorar a imagem;
Demonstrar responsabilidade social e alimentar o orgulho e a motivação dos funcionários e
torcedores.
A utilização do marketing esportivo é uma prática já difundida em todo mundo, porém
pode-se dizer que ainda é nova no Brasil. Surgida no país por volta de 30 anos, o marketing
esportivo está em uma fase de alto nível de desenvolvimento. Isso se deve, principalmente, ao
processo de profissionalização pelo qual os clubes esportivos brasileiros estão passando. Os
administradores esportivos perceberam o grande mercado ligado ao esporte e começam a
cuidar do mesmo como um grande negócio, altamente lucrativo (MELO NETO, 1998).
1.1 Descrição da situação Problema
O clube passou recentemente por várias situações que culminaram em um processo de
revitalização de sua marca, o qual proporcionou inúmeras mudanças positivas em sua
estrutura e imagem perante seus torcedores e patrocinadores. Entender tal processo é
2
fundamental para criar indicadores que possibilitem o vislumbramento de atividades
relacionadas ao referido procedimento.
Com base nos segmentos apresentados é possível identificar a seguinte questão de
pesquisa: Qual modelo de gestão o Figueirense Futebol Clube utilizou para Revitalizar
sua Marca?
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
• Analisar o modelo de gestão do Figueirense Futebol Clube, utilizado na revitalização
de sua marca.
1.2.2 Objetivos específicos
• Identificar as etapas do processo de revitalização marca.
• Revisar conceitos sobre Marketing e Marketing Esportivo na organização estudada.
• Comparar o caso estudado com encontrados em literatura sobre o tema.
• Verificar os aspectos facilitadores e dificultadores da revitalização da marca do
Figueirense Futebol Clube.
1.3 Justificativa
A pesquisa aqui apresentada é de grande importância para a formação do acadêmico
pelo fato do Figueirense Futebol Clube ser o clube com a maior expressão no cenário
catarinense, devido a toda evolução ocorrida em sua administração durante os últimos 5 anos.
As principais ações para estas mudanças foram: o saneamento financeiro, reorganização
funcional, investimentos, modernização patrimonial, qualificação técnica e ações
comunitárias. Diante toda esta mudança o clube alcançou maiores investimentos em várias
áreas do clube, podendo alcançar receitas maiores e um maior aparecimento na mídia e o
retorno à mente do torcedor.
A revitalização da marca utiliza estratégias necessárias para o resgate do
desenvolvimento. Aaker (1998) sugere que as tentativas de revitalização da marca com a
melhoria de sua participação no mercado, pelo aperfeiçoamento da marca ou usando ações de
marketing mais agressivas , pode causar estímulos da concorrência. Sendo assim, um bom
3
posicionamento e atividades previamente planejadas precisam estar acordadas com os
objetivos da organização.
Tais acontecimentos confirmam a importância do referido ensaio, uma vez que
possibilita a integração de conceitos teóricos com a realidade prática, e o resultado deste
trabalho permitirá que o Figueirense Futebol Clube possa elaborar novas ações de marketing
esportivo e obter vantagens competitivas.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo do trabalho apresenta a teoria na qual o mesmo se baseia. Sendo assim,
apresentar-se-á a definição de marketing e, mais especificamente, de marketing esportivo e de
marca e sua revitalização.
2.1 Marketing
Marketing é uma palavra em inglês, derivada de market, que significa mercado. É
utilizada para expressar a ação voltada para o mercado. Assim, entende-se que a empresa que
pratica o marketing tem o mercado como a razão e o foco de suas ações.
“Marketing é um processo social por meio do qual as pessoas e grupos de pessoas
obtêm aquilo que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de
produtos e serviços de valor com os outros.” (KOTLER, 2000, p.30).
O conceito moderno de marketing surgiu no pós-guerra, na década de 1950, quando o
avanço da industrialização mundial acirrou a competição entre as empresas e a disputa pelos
mercados trouxe novos desafios. Já não bastava desenvolver e produzir produtos e serviços
com qualidade e a custo competitivo para que receitas e lucros fossem alcançados. O cliente
passou a contar com o poder de escolha, selecionando a alternativa que lhe proporcionasse a
melhor relação entre custo e benefício. (KOTLER, 2000).
As empresas, reconhecendo que a decisão final sobre a compra estava nas mãos dos
clientes, passaram a adotar práticas como pesquisa e análise de mercado, adequação dos
produtos segundo as necessidades e características dos clientes, comunicação dos benefícios
do produto em veículos de massa, promoção de vendas, expansão e diversificação dos canais
de distribuição. Passou-se a orientar as decisões e ações das empresas para o mercado,
surgindo novos conceitos como “empresa orientada para o mercado”, “criação de vantagens
competitivas”, “criação de valor para o cliente”, entre outros.
Todas as ações relacionadas à respectiva área exercem extrema importância em todo e
qualquer tipo de organização, independente do porte ou ramo de atividade. Organizações
lucrativas e não lucrativas fazem uso de suas funções com o intuito de alavancar seus
negócios, atingir suas metas e permanecer no mercado. As atividades anexadas ao lazer têm
se destacado como um dos ramos mais promissores atualmente, sendo o esporte uma delas. O
5
futebol, por ser uma das paixões nacionais com maior número de adeptos existentes, torna-se
evidência, retirando suas estratégias de uma das ramificações do marketing: o marketing
esportivo.
2.2 Marketing esportivo e as organizações
Como dito anteriormente, o marketing pode ser utilizado em todas as organizações. O
marketing esportivo é a utilização do marketing por organizações esportivas ou a utilização
das organizações esportivas para a divulgação e promoção de empresas. Afif (2000) define
marketing esportivo como "um conjunto de ações voltadas à prática e à divulgação de
modalidades esportivas, clubes e associações, seja pela promoção de eventos e torneios ou
pelo patrocínio de equipes e clubes esportivos".
Segundo Melo Neto (1998) é um novo segmento no mercado de comunicação e trata-
se de um tipo de marketing promocional que atua na dimensão institucional de uma marca ou
empresa. O marketing esportivo busca, desta maneira, associar a imagem de um clube com
uma empresa, e vice-versa, fazendo com que os clientes associem a qualidade dos produtos da
empresa ao clube ou associem a imagem positiva do clube à empresa.
Afif (2000) diz que "empresas e marcas líderes costumam privilegiar esta área,
aproveitando-se da boa imagem de atletas ou equipes esportivas junto à opinião pública,
gerando resultados extremamente positivos para suas imagens". E nisso, diz o autor, o
marketing esportivo "cai como uma luva", pois é o momento em que se pode atingir o
espectador (consumidor) em seu momento de lazer, quando está aberto à mensagem da
empresa e seus produtos.
O marketing esportivo pode ser utilizado por empresas, com o objetivo de divulgar
e/ou promover seus produtos e/ou sua marca, e por clubes esportivos, que buscam gerar
receitas. Para Melo Neto (1998) o marketing de clubes, é portanto, uma modalidade de
marketing que tem como objetivo buscar receitas para o clube através de ações voltadas para
os seguintes segmentos:
• Realização de promoções nos jogos do clube;
• Realização de promoções durante as transmissões dos jogos do clube;
• Comercialização da marca do clube como franquia;
• Venda de franquia para escolinhas;
6
• Gestão de empreendimentos do tipo parcerias para a construção de shopping-centers,
outlets;
• Venda de publicidade em seu estádio;
• Venda de patrocínio do clube e/ou suas equipes;
• Venda de serviços para seus associados e torcedores;
• Venda de títulos de sócios;
• Contratos de arrendamento, leasing e concessão com fornecedores e prestadores de
serviços;
• Venda de jogadores.
Para as empresas que utilizam o esporte para a promoção de seus produtos, o objetivo
dessas ações são o aumento do reconhecimento do público, reforçar a imagem corporativa,
estabelecer ligação com segmentos específicos de mercado, combater ou antecipar-se às ações
da concorrência, envolver a empresa com a comunidade, conferir credibilidade ao produto
com a qualidade e a emoção do evento garantir a exposição do produto, entre outras.
Assim, diversas ações podem efetivar o marketing esportivo. Afif (2000) destaca cinco
destas ações. São elas:
• Alternativa à mídia convencional: a evidência do nome ocorre não só durante a
duração das competições como também nos dias seguintes, com a divulgação da
imprensa, na televisão e nos jornais.
• Reforço ou construção da imagem institucional: a emoção que o esporte oferece ao
público é transferida à imagem da empresa patrocinadora, pois a marca também
está participando daquele "momento mágico".
• Incremento das verbas: criação de comerciais com a participação de atletas.
• Segmentação do público-alvo: é uma maneira de conciliar o produto ao público-
alvo, racionalizando investimentos. Para isso, é preciso recorrer às pesquisas de
mercado.
• Rejuvenescimento da imagem: incentivar atividades esportivas constrói uma
imagem mais jovem da empresa, tanto no produto quanto na marca da companhia.
7
Algumas empresas adotam o marketing esportivo principalmente para alavancar um
novo momento quando atravessam momentos de crise. Afif (2000) cita um caso típico, que
aconteceu em 1992, quando o Banco do Brasil resolveu investir no esporte como forma de
motivar funcionários e superar problemas financeiros. Patrocinou a seleção brasileira de vôlei
nas Olimpíadas de Barcelona, criando a Torcida Brasil, obtendo novas parcerias com seus
clientes. Em seguida, criou o Projeto Atlanta, levando a marca aos Estados Unidos, dentro de
um tema olímpico. Os resultados obtidos foram excepcionais e o banco superou a crise.
Para Melo Neto (1998) é muito difícil uma data que caracterize o nascimento do
marketing esportivo no Brasil. Ele aponta o fim dos anos 70 e o início dos anos 80 como o
início de uma grande transformação no esporte brasileiro, onde as empresas começam a
investir no esporte buscando retorno publicitário e de vendas.
Melo Neto (1998) ainda ressalta que no país, o primeiro esporte a receber um
investimento significativo das empresas foi o vôlei, posteriormente o basquete e o futebol de
salão. Outros esportes, como o futebol, tendem a receber investimentos maiores fortalecendo
suas ações da marketing, as quais refletirão no retorno não só para o clube mas,
principalmente, para as empresas que lá investem. Porém, os clubes que tiverem esta
oportunidade também sairão ganhando, pois fortalecerão sua marca, consolidando sua
imagem. Deste modo, a teoria aqui apresentada teve por objetivo fundamentar as ações de
marketing que a organização alvo deste trabalho está implementando para obter o retorno
desejado, ou seja, ver sua imagem forte, divulgada e reconhecida no meio esportivo.
Toda organização necessita possuir uma boa imagem perante o mercado para
possibilitar a manutenção de sua qualidade, fatores que auxiliam na conquista e retenção de
novos clientes. Neste âmbito, até mesmo os clubes esportivos, mais especificadamente,
carecem de estratégias que facilitem suas atividades, como a captação de patrocinadores,
público presente e participativo, sendo a marca uma das principais responsáveis por tais
feitos.
Todos os esforços da referida área são centrados no sentido de incrementar os
negócios da organização e garantir a sua sobrevivência no mercado atual. Ações são
desenvolvidas focando sempre os clientes, gerando então uma boa rentabilidade, além de
possibilitar investimentos geradores de melhorias que são revertidos em benefícios a todos os
integrantes da empresa. Um dos fatores que mais auxiliam na busca e fidelização de clientes é
8
a marca, que pode significar o sucesso ou o fracasso organizacional, dependendo das
estratégias desenvolvidas.
2.3 Marca
A marca pode ser definida de várias maneiras, conforme Martins (1997, p.15), que
optou pela seguinte:
Uma marca é um produto ou serviço ao qual foram dados uma identidade, um nome e valor adicional de uma imagem de marca. A imagem é desenvolvida pela propaganda ou em todas as outras comunicações associadas ao produto, incluindo a sua embalagem.
Já Ogilvy (apud Marcondes, 2003), define Marca como “[...] a soma intangível dos
atributos de um produto: seu nome, sua embalagem e preço, sua história, sua reputação e a
forma como é anunciada”. Ogilvy caminhou no sentido certo e admite que a intangibilidade é
inerente às marcas, mas é ainda um pouco tímido e destaca aspectos da sua área de atividade,
que estão diretamente relacionados e que podem influenciá-la positiva ou negativamente.
Assim, as marcas podem ser excitantes, sinceras, competentes, sofisticadas, rudes,
agradáveis, etc. Mas, apesar de ser útil na análise comparativa entre marcas concorrentes, o
sistema é falho. Embora possamos nos apaixonar por elas, marcas não são pessoas e sua
personalidade pode ser entendida de acordo com a personalidade de quem as olha.
Gregory (apud Marcondes, 2003) tem uma definição interessante:
Marca não é uma coisa, um produto, uma companhia ou uma organização. Marcas não existem no mundo físico, são construções mentais. Marcas podem ser mais bem definidas como a soma total de experiências humanas, percepções e sentimentos sobre algo em particular, seja um produto ou uma organização. Marcas existem no âmbito da consciência, seja dos indivíduos seja de um público.
É necessário, porém, observar aspectos que possam gerar resultados positivos à
organização, sendo necessário para tanto distinguir atividades que garantam uma boa imagem
a marca e, consequentemente, à empresa. Verificar seu papel torna-se então primordial, pois a
marca exerce forte influência nos negócios organizacionais.
Os Consumidores deste século estão mais preocupados em decidir suas aquisições
baseados nas características técnicas dos produtos. Orientam-se através das mensagens de
9
benefícios transmitidos pela marca, o que requer boa dose de criatividade e empenho por parte
dos responsáveis pela sua divulgação.
A gestão da marca, portanto, é de interesse das organizações, e deve pautar o ritmo de
trabalho dos administradores e a equipe que as auxilia nessa tarefa, ou seja, os publicitários e
os profissionais de Marketing, a quem compete a sua construção e divulgação.
Segundo os autores, qualquer empresa, independente de seu porte, que se dedique a
estudar e aplicar os conceitos pertinentes, pode se beneficiar das mesmas estratégias aplicadas
por grandes corporações para suas marcas.
Uma marca que consegue ser comunicada com inteligência junto aos consumidores,
abre caminho pra ser transformada em um verdadeiro patrimônio da organização.
Martins (1998, p.16), convencionou os fatores que compõem uma marca, são eles:
- Identidade
- Nome
- Desenho
- Proteção Legal
- Comunicação
- Reputação
- Gerenciamento
Segundo o autor, é preciso entender que uma boa marca não pode ser entendida e
gerenciada como a obrigação de um setor específico da sua organização, ou simplesmente
como o acerto de um nome ou desenho que sejam apenas bonitos, cujo julgamento parta
apenas das suas percepções pessoais.
É indispensável cuidar continuamente da marca a ser divulgada pela organização, cujo
objetivo é a busca de aperfeiçoamento, reconhecimento e fidelidade por parte dos seus
consumidores.
As marcas mais importantes e conhecidas, como a Coca-cola, o Omo, o Pão de
Açúcar, A Levi’s, a Arno, a Quaker, a Nestlé e a Hering, entre outras, se valem dos sete
componentes citados por Martins, conforme o próprio autor.
Por outro lado, KOTLER (1995, p.386) define marca como:
[...] um nome, designação, sinal símbolo ou a combinação dos mesmos, que tem o propósito de identificar bens e serviços de um vendedor ou grupo de vendedores e de diferencia-los de concorrentes.
10
Segundo o autor, portanto, a marca representa e identifica a organização, bem como
seus produtos ou serviços, e a sua credibilidade é construída tanto pela qualidade destes
produtos ou serviços oferecidos, como pelas ações organizacionais frente aos seus públicos.
Comparada com a definição selecionada por Martins, observa-se que ambos se
assemelham e referem à qualidade e as características técnicas dos produtos, e requerem
criatividade e empenho dos responsáveis pelas ações organizacionais perante seus
consumidores.
Entende-se, pois, analisando os conceitos enumerados, que a marca agrega valores,
cultura, e a própria personalidade da organização. Desse modo, o consumidor, ao adquirir um
produto, está adquirindo todo esse conjunto proporcionado.
E é nesse sentido que verifica-se estar a imagem da organização diretamente ligada
com a marca, uma vez que esta identifica a empresa. É, pois de responsabilidade do
profissional de marketing, desenvolver e criar estratégias de ação que possibilite o
fortalecimento da marca perante os públicos envolvidos, através das ações organizacionais.
Antigamente, como a concorrência era mais restrita, a maioria dos novos
empreendedores não encontrava maiores dificuldades em impor suas marcas. Assim sendo,
aqueles que sabiam trabalhar com o mínimo indispensável, como bom atendimento, entrega,
confiança, etc..., a missão de construir marcas sólidas e valorizadas, ou mesmo consolida-las,
era bem simples, uma vez que os possíveis concorrentes estavam muito ocupados em entender
a uma demanda pouco exigente, que não parava de crescer. Hoje em dia, seja qual for a
atividade, em qualquer negocio há uma concorrência cada vez mais acirrada, numa luta
incansável pela disputa por novos consumidores ou pela manutenção dos já existentes.
Marcas são ícones e agentes eficazes do processo global.
Somente marcas tradicionais e consolidadas no mercado podem se dar ao luxo de veicular campanhas com menor foco na mensagem ainda assim, desde que intercalados alguns filmes mais dirigidos ao produto. (MARTINS, 1997, p. 89):
Assim sendo, é indispensável o desenvolvimento de ações planejadas e dirigidas
convenientemente, uma vez que novas marcas têm dificuldade de obter bons índices de
lembrança e persuasão, devendo, pois, o profissional se concentrar na transmissão correta da
marca e dos benefícios do produto para conquistar o consumidor.
11
2.3.1 O papel da marca
Segundo Aaker (1998) muito se fala de marcas como ativos e como 'produtos' das
organizações que a detém. É importante, porém, identificar quais são as características
principais e o seu real valor para qualquer organização. Algumas denominações que as
organizações dão aos seus produtos ou serviços estão muito atreladas às marcas, podendo
definir seu real papel de acordo com a sua interpretação:
• Um signo que se diferencia no mercado: numa primeira aproximação, para
quem olha de fora, a marca é o que permite identificar um produto ou serviço
ou mesmo uma organização: é o seu nome comercial. Como tal, é propriedade
da organização que a criou e deve estar protegida por leis de patentes e de
direitos autorais. A marca fica ligada ao criador, organização ou pessoa que a
desenhou, pelo resto de sua vida através dos direitos autorais. Pela lei de
patentes a marca fica ligada a organização que a registrou e pode ser vendida
ou trocar de mãos ao longo de sua vida. A criação não pode ser mudada,
independentemente do desejo de ambas as partes;
• Uma imagem marcante: mais do que um simples nome, a marca, se for eficaz
como imagem na mente dos seus consumidores e formadores de opinião,
transmite uma série de conceitos e valores implícitos em sua imagem,
tornando-se assim um símbolo. O trabalho mais difícil da organização consiste
em transmitir uma idéia complexa através de sinais simples, rotineiramente.
Mas para isso é necessário um trabalho difícil e longo a ser percorrido com
ações de comunicação constante e feitas ordenadamente de modo a valorizar e
a fixar sua imagem na mente dos seus clientes e formadores de opinião. As
organizações que investem na imagem da sua marca o fazem em busca de três
características;
• Credibilidade: para ser uma opção de procura constante por parte de clientes e
consumidores, a marca deve trazer consigo a imagem de credibilidade, sem a
qual nenhuma organização sobrevive. A credibilidade é a garantia de que as
ações empreendidas pela organização são legítimas;
• Legitimidade: para ser fontes de ações éticas a marca, assim como a
organização, precisa de legitimidade nas suas ações, demonstrando aos seus
12
consumidores que seus atos sempre são pautados por ações corretas e que
visam, sempre, o maior benefício aos seus consumidores, sejam quais forem;
• Afetividade: para ser referência de ações de tratamento respeitoso e simpático,
as organizações buscam ter e receber o afeto por parte de seus consumidores
mais ativos e que pode ser traduzido como um sinal de fidelidade por parte
destes mesmos consumidores;
• Um ativo imensurável: já é reconhecido e aceito que uma marca forte
representa um valor inestimável para a organização que a detém. Mesmo que
este valor não esteja, ou não possa estar expresso nas contas financeiras das
organizações, é um valor a ser considerado nos momentos em que a
organização está para ser adquirida por outra, ou mesmo nos momentos de
negociação de campanhas de mídia, ou na compra ou venda de produtos ou
serviços para seus clientes ou fornecedores. O 'peso' da marca impõem respeito
pelo simples fato de todos querem estar perto dos líderes.
Todas as questões relacionados a marca e suas influências devem ser estudados,
possibilitando uma maior interação entre a organização e seus clientes. Vários aspectos
diretamente inseridos à marca, como a lealdade, qualidade percebida e valor agregado, podem
ser agrupados a modelos de valor de marca, que serão vistos à seguir.
2.3.2 Valor de marca
Segundo Tavares (1998), os gostos, valores, crenças e preferências influenciam o
comportamento de compra e de consumo do consumidor. Os atributos dos quais se adotam o
produto desempenho um importante papel para determinar em que o consumidor se apóia, de
modo a desenvolver os seus componente cognitivos e afetivos. Há uma correspondência entre
esses atributos e o processo de construção da preferência e lealdade do consumidor.
A partir deste contexto será apresentados cinco variáveis com o objetivo de apresentar
um panorama geral das diferentes formas que são utilizadas para a avaliação do valor de
marca, segundo Aaker (1998) e Tavares (1998):
1)Lealdade à Marca: a lealdade ocorre quando as atitudes e crenças favoráveis à marca
são manifestadas em repetidos comportamentos de compra. Para estabelecer o que é lealdade,
há uma serie de possibilidades:
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• O consumidor trocará de marcas, principalmente por razões de preço. Não há
nenhuma lealdade de marca.
• O consumidor está satisfeito. Não há razão para mudar de marca.
• O consumidor está satisfeito e teria algum custo para mudar de marca.
• O consumidor valoriza a marca e a vê como uma amiga.
• O consumidor é devotado à marca.
2) Consciência de Marca: relaciona-se à lembrança e reconhecimento que o
consumidor tem do desempenho da marca. As pessoas tendem a comprar uma marca
conhecida pois sentem-se confortáveis com o que lhes é familiar. Existem três tipos mais
usuais de consciência, cada um apresentando níveis crescentes de dificuldades:
• “top of mind”, que avalia se a marca é a primeira que surge na mente quando
se questiona uma pessoa acerca de certa categoria de produtos;
• Consciência não assistida, que mensura a preeminência da marca, no caso de
uma associação não auxiliada com a categoria de produto;
• Consciência assistida, que consiste em indagar o público se ele tem ouvido a
respeito de certas marcas, se as conhecem apenas por nome.
3) Qualidade Percebida: na visão dos consumidores a qualidade não está
necessariamente relacionada com especificações técnicas do produto ou de análises
aprofundadas e criteriosas de características de produto. A qualidade que o consumidor
considera estaria relacionada com um sentimento amplo e intangível a respeito da marca. Essa
percepção de qualidade estaria ligada à capacidade da empresa de cobrar preços premium e a
possibilidade de inserir extensões dessa marca no mercado.
4) Associações à Marca: são as lembranças que a marca ativa no consumidor. Uma
condição necessária para a criação de uma atitude favorável à marca é que o nódulo dela
tenha sido estabelecido na memória e que acomode diferentes tipos de informações adequadas
ao esquema de referencias valorizadas pelo consumidor.
5) Ativos relacionados à Marca: o consumidor pode formar a imagem de marca a
partir da forma de sua disponibilização no varejo, são as patentes, marcas registradas e
relacionamentos exclusivos com canais de distribuição.
14
Aaker (1998), salienta que os cinco elementos expostos acima se inter-relacionam e se
influenciam. Os fatores que irão ditar como ocorrem estes relacionamentos são o nível de
envolvimento do consumidor com o produto e o grau de importância que ele dá a compra e/ou
ao produto.
2.3.3 Estratégia da marca
Segundo Tavares (1998), a estratégia de marca ou branding é quando uma organização
usa um nome, frase, desenho, símbolos ou a combinação desses fatores para identificar seus
produtos e diferenciá-la dos concorrentes. Um nome de marca é qualquer palavra ou
“dispositivo” (desenho, som, forma ou cor), ou a combinação de tudo isso usada para
diferenciar os produtos ou serviços entre produtos concorrentes. Alguns nomes de marca
podem ser falados, como Sadia ou Tigre, e outros não podem, como a maçã (logotipo ou logo)
que a Apple Computer coloca em seus computadores e anúncios. Um nome comercial é a
razão social e comercial sob o qual uma organização faz negócios. A Fundição Tupy é o nome
comercial da organização. Uma marca registrada identifica que uma organização registrou no
INPI (Instituto Nacional de Propriedade Industrial) sua marca ou nome comercial para seu uso
exclusivo. Uma marca registrada conhecida pode ajudar uma organização a anunciar suas
ofertas aos clientes e tentar incluir neles a lealdade à marca.
Como uma boa marca registrada pode ajudar a vender um produto, isto dificulta a
falsificação do produto, que é um problema crescente que envolve cópias de baixo custo de
marcas populares não produzidas pelo fabricante original ou que pode prejudicar a reputação
da organização. A proteção da marca registrada é uma questão relevante no marketing global.
Ainda segundo Tavares (1998), os consumidores podem beneficiar-se da estratégia de
marca das organizações concorrentes. Reconhecer produtos concorrentes por marcas
registradas diferentes permite-lhes ser compradores mais eficientes. Os consumidores podem
reconhecer e evitar produtos com os quais não estejam satisfeitos, enquanto se tornam leais a
outras marcas mais satisfatórias. Lealdade de marca facilita a tomada de decisão por parte dos
consumidores ao eliminar a necessidade de uma busca por produtos similares e concorrentes.
2.3.4 Quanto vale uma marca
Aaker (1998) fala que “quando se pretende fazer uma avaliação do valor de uma
organização, seus produtos, seu parque fabril e de quanto vale sua marca, muitos itens
constam de um extenso cardápio de valorização”. Segundo Aaker (1998), cada detalhe detém
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valores agregados ao longo dos anos. Porém, nenhum deles conta tanto quanto o valor da
marca. Esta imagem que se solidifica no dia-a-dia dos consumidores e formadores de opinião
tinha um valor impensável há alguns anos atrás.
Olhando para o passado, quando se construía as marcas mais famosas do mercado,
pouco se dava de valor ao nome daquelas pequenas e médias organizações. Hoje, passados
algumas dezenas de anos, estas mesmas organizações se tornaram fortes, grande, gigantes em
produção e até mesmo exportação e se transformaram em poderio organizacional. A marca, o
nosso bem mais durável e importante, assim como o nosso nome, somente se solidifica com
ações positiva e que a legitimem como fonte de bons produtos e idéias na mente dos nossos
consumidores.
Segundo Marconde (2003), para esta análise da marca, tanto quanto um ativo, ou
quanto uma imagem para clientes ou consumidores, ou quanto a um valor intangível, é
preciso que se identifique e se distinga quatro fontes de valor da marca em si:
• Notoriedade: é o grau de conhecimento, exposição explícita e de visualização no
cotidiano da marca por parte dos consumidores e formadores de opinião; o fato de ser um
nome que reforça uma imagem que o mercado identifica com respeito é uma vantagem
competitiva substancial em relação aos seus concorrentes diretos e mesmo aos indiretos. Uma
marca adquire notoriedade através 'do prometer e do cumprir' aquilo que os clientes esperam
de seus produtos ou serviços ao longo de muitos anos.
• Qualidade percebida: é a qualidade que o consumidor atribui ao produto ou, antes
mesmo, à marca, e vai além dos atributos físicos reais do bem; é um valor intangível mas o
consumidor está disposto a pagar um determinado preço por ele, que pode variar de caso a
caso, tanto de produto quanto de cliente. O valor real da marca pode ser associado ao que o
consumidor tem em sua mente como valor agregado que a marca, além do produto
propriamente dito, trás junto de si. É o benefício que a longa estrada percorrida para formar a
imagem da organização trás consigo.
• Imagem de marca: é a capacidade de lembrar um conceito, uma imagem, uma frase de
impacto, um comercial, um desejo, uma necessidade ou um sentimento na mente do
consumidor; é muito útil na maioria das compras por impulso mas não é somente isto. A
atuação ética no dia-a-dia reforça e valoriza as marcas que detém respeito junto aos seus
consumidores por agirem de forma coerente e respeitosa sempre. A imagem da marca se
solidifica ao longo dos anos nas respostas dadas nas diferentes ações que a organização se
16
depara na longa estrada do consumo. Uma imagem de marca não se faz em um dia, ou um
ano, se faz ao longo dos anos de trabalho árduo e com custo elevado para formar a 'imagem'
de seriedade junto aos seus clientes e formadores de opinião.
• Fidelidade: é o fato do cliente preferir não escolher outras marcas concorrentes, optando
pela marca de um determinado fornecedor, às vezes até mesmo com produto mais caro. A
fidelidade se dá quando o consumidor tem certeza absoluta que a sua satisfação se dará de
forma mais eficaz com o consumo de um determinado produto ou serviço em detrimento de
outro. A escolha do cliente fiel se dá de forma consciente e não apenas por um impulso de
consumo. É uma ação pensada e planejada, não apenas uma simples escolha no ponto de
venda.
Apesar da existência de um valor percebível nas marcas de produtos detidas pelas
organizações, ou na marca da organização propriamente dita, o seu cálculo é extremamente
difícil porque se trata muitas vezes de um conceito abstrato. Este critério, além dito, é muito
diferente aos olhos de cada um, é um ativo intangível, pouco mensurável, e porque não existe
uniformização nos critérios de mensuração nem padronização nos critérios de escolha por
parte de clientes e formadores de opinião.
MARCA VALOR DE MERCADO*
TANGÍVEL INTANGÍVEL %
Coca-Cola 164 6 158 96
American Express 41 6 35 84
Kellogg’s 19 1 18 97
Exxon 324 44 280 86 BP 194 44 150 77 Shell 210 50 160 76 Texaco 35 14 21 60
Quadro1: Tangível e intangível – os números de uma história de amor (*) Valores em bilhões de dólares (apud MARCONDES, 2003)
A consultoria inglesa de marcas, BrandFinance apud Marcondes (2003), fez um
levantamento com base nos balanços publicados das 500 maiores companhias do mundo.
Retirou tudo aquilo que, nos balanços, está lançado como patrimônio tangível e comparou o
que sobrou com seu valor de mercado (market cap), o valor que essas organizações têm nas
Bolsas de Valores. A conclusão é reveladora: na maior parte dos casos, mais de 60% do valor
das companhias é composto pelo intangível, algo que não está nos móveis, nos investimentos,
nas máquinas, em lugar físico algum do patrimônio das organizações.
17
O grande trabalho é medir quanto vale o intangível, o que ficou de fora das avaliações
financeiras. Para essa organização que lida essencialmente com números, marca é tudo
relativo a uma companhia. O tangível e o intangível, o consciente e o inconsciente.
Nos diferentes períodos de desenvolvimento de organização, várias etapas devem ser
planejadas para que acontecimentos possam ser previstos e evitados. No entanto, nem sempre
estes planejamentos são formalizados e eventos inesperados acabam prejudicando a imagem
adquirida após anos de permanência no mercado. Empresas que assumiam um posto
diferenciado num passado devem trabalhar estratégias para que possam recuperar o prestígio e
a posição diferenciada novamente, tornando a revitalização uma atividade importante.
2.4 Revitalização da marca
Segundo Aaker (1998) a revitalização de uma marca, o alvo não é apenas gerar níveis
de vendas adicinais, mas uma operação que freqüentemente envolve melhorias do
conhecimento, aumento da qualidade percebida, mudança de associações, uma base de
consumidores expandida, e o aumento de lealdade.
“Na verdade, a revitalização de uma marca é, em geral, substancialmente menos
onerosa e menos arriscada que lançar uma nova marca, que pode custar dezenas de milhões e
que tem maior possibilidade de fracassar do que ser bem-sucedida”, diz Aaker (1998 p.255).
Para Aaker (1998), há sete caminhos para a revitalização da marca:
1) Aumento da utilização: a alternativa de tentar o aumento do uso entre os
consumidores atuais é, muitas vezes, menos ameaçador para os concorrentes, e assim pode ser
uma forma eficaz de aumentar o tamanho da base de vendas da marca.
2) Descoberta de novos usos: a descoberta e a exploração de um novo uso funcional
para a marca pode rejuvenescer um negocio considerado ultrapassado. Esta identificação de
novos usos pode ser melhor obtida por pesquisa de mercado determinando exatamente como
os consumidores usam a marca.
3) Entrada em novos mercados: entrar em uma área nova de mercado potencial de
crescimento adicional, analisando as variáveis de segmentação como, idade, localização
geográfica, benefícios exigidos e gênero.
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4) Reposicionamento da marca: uma estratégia de posicionamento pode se tornar
imprópria por ficar obsoleta com o tempo, pela faixa etária do mercado-alvo, ou pelo fato de a
associação tornar-se de menor apelo à medida que mudam de gostos e modas.
5) Aumento do produto e serviço: oferecer algo melhor, ou algo extra ou diferente
ao produto e serviço, alem de envolvimento do consumidor que tem papel fundamental.
6) Obsoletando produtos existentes: renovar os produtos, sem medo de investir em
novidades e estando pronto para a opção de ordenha, que é deixar de investir em propaganda e
em publicidade em produtos com:
• Uma marca titubiante ou com uma forte concorrência, ou demanda de
mercado erodido façam a área do negocio atual não atrativa;
• Que a empresa tenha melhores usos para seus recursos;
• Que a marca envolvida não seja crucial para a empresa, quer
financeiramente, quer sinergicamente;
• Que a ordenha seja viável, porque as vendas declinarão de uma maneira
ordenada.
7) Estendendo a marca: dando ao consumidor novas opções da utilização da marca
e do produto. Novas apresentações do mesmo revitalizam a marca do mesmo.
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO
3.1 Caracterização da pesquisa
A metodologia utilizada nesse trabalho compreende uma pesquisa de natureza
qualitativa, pois esta se caracteriza pela ausência de um instrumental estatístico e também de
medidas numéricas.
De acordo com sua finalidade, a pesquisa será exploratória descritiva. A pesquisa
exploratória procura gerar hipóteses e explicações prováveis e identificar áreas para um
estudo mais aprofundado. Trata-se de questões que foram pouco pesquisadas anteriormente.
A pesquisa exploratória tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses. Pode-se dizer que estas pesquisas têm como objetivo principal o aprimoramento de idéias ou a descoberta de intuições. (Gil, 2002, p. 41).
Já a pesquisa descritiva tem como objetivo primordial à descrição das características
de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre
variáveis (MATTAR, 2001).
O procedimento metodológico a ser utilizado será um estudo de caso, pois será
percebido um aprofundamento em um tema específico. De acordo com Gil (2002, p.54),
estudo de caso “consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira
que permita seu amplo e detalhado conhecimento”.
3.2 Coleta de dados
Os dados foram coletados no Figueirense Futebol Clube, bem como em sua biblioteca,
onde constam arquivos com os diversos tipos de documento, entre eles revistas, jornais, fitas
de vídeo. (fontes secundárias)
“Dados primários são aqueles que não foram antes coletados, estando ainda em posse
dos pesquisados, e são coletados com o propósito de atender as necessidades específicas da
pesquisa em andamento”. (MATTAR, 2001, p. 48).
“[...] Entre todas as técnicas de interrogação, a entrevista é a que apresenta a maior
flexibilidade. [...] Pode ser parcialmente estruturada, quando é guiada por relação de pontos
de interesse que o entrevistador vai explorando ao longo de seu curso”. (Gil, 2002, p.117).
20
Um roteiro de entrevista estruturado foi desenvolvido, almejando-se alcançar respostas que
levassem a aquisição dos objetivos.
A amostra inicial tinha como pretensão entrevistar o Presidente do Clube, o gerente
de marketing, funcionários do Figueirense, além dos líderes das duas maiores torcidas do
time. Entretanto, em virtude de dificuldades de agendamento dessas reuniões, várias
entrevistas foram canceladas, alcançando-se apenas o gerente de marketing. Mesmo assim,
dados inerentes ao resultado esperado foram resgatados, não prejudicando então a pesquisa.
A entrevista foi realizada no dia 06/05/2005, na sede do clube. O gerente de
marketing, Leonardo Estrella, respondeu as perguntas do roteiro e possibilitou, em conjunto
com os dados secundários obtidos com a pesquisa bibliográfica feita nos livros e revistas
disponíveis na área, além do banco dados da organização, uma análise a respeito do modelo
de gestão utilizado e os benefícios proporcionados pela revitalização da marca.
Outras pessoas importantes e que forneceram informações pertinentes ao tema
pesquisado foram questionadas informalmente, sem um roteiro de entrevista previamente
definido. Porém, vários dados foram adquiridos através destas indagações. Outro método
utilizado foi a observação direta, onde o pesquisador verificou processos de rotina utilizados
por funcionários do clube e pode perceber mudanças ocorridas desde o início da revitalização,
1999, quando ações realizadas eram diferentes, de acordo com dados da própria empresa. .
Os dados secundários foram coletados através de pesquisa bibliográfica em livros,
revistas especializadas, artigos disponíveis na Internet e documentos da empresa, entre outros.
“Dados secundários são aqueles que já foram coletados, tabulados, ordenados e, às vezes, até
analisados e que estão catalogados à disposição dos interessados”. (Mattar, 2001, p.48).
3.3 Limitações da pesquisa
A coleta de dados não foi desenvolvida exatamente como planejada , pois a
indisponibilidade dos pesquisados prejudicou o andamento do trabalho. Tanto o presidente da
organização, como os líderes das duas maiores torcidas do time e os funcionários do clube
não foram entrevistados. A visão do processo de revitalização não foi verificado em sua
plenitude em função disto.
4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DO CASO ESTUDADO
Nessa etapa do trabalho são apresentados e analisados os dados coletados junto ao
caso pesquisado – o Figueirense F.C.. O modelo de gestão adotado pelo Figueirense F.C. e os
tipos de estratégia mercadológica desenvolvidas pelo clube durante a revitalização foram
descritos e avaliados.
As relações sociais no dia-a-dia na administração do clube foram verificadas para
possibilitar uma visualização mais próxima da realidade . Em face desta observação, foram
transcritos trechos originais da entrevista conduzida com o representante do clube – o gerente
de marketing – como forma de enriquecer a interpretação.
4.1 Identificação do clube
O Figueirense Futebol Clube foi fundado em 12 de junho de 1921, em Florianópolis,
na confluência das ruas Padre Roma e Conselheiro Mafra, local antes conhecido como
“Figueira”, denominação esta que inspirou os fundadores do clube na escolha do nome para a
recém fundada agremiação esportiva. Os fundadores do clube foram: Jorge Albino Ramos,
Balbino Felisbino da Silva, Domingos Joaquim Veloso e João dos Passos Siridakis. O
primeiro presidente foi João Passos Xavier.
O clube funciona dentro de um complexo localizado à rua Humaitá n° 194, no bairro
do Estreito em Florianópolis. Neste endereço funciona a sede administrativa do clube, que se
encontra anexada ao estádio Orlando Scarpelli, com capacidade para 21.069 pessoas. Neste
endereço também funciona a loja ou butique de produtos oficiais do clube, além do Memorial,
que registra através de um acervo os principais fatos que marcaram a história do clube ao
longo de seus 84 anos.
A parte de infra-estrutura operacional foi transferida para o Centro de treinamentos do
Cambirela (CT) em 2001, instalado no município da Palhoça, em uma área de 62 mil metros
quadrados e totalmente equipado para atender a rotina de treinamentos dos jogadores
profissionais e amadores.
22
O CT do Cambirela se tornou viável com a iniciativa da Associação dos torcedores do
Figueirense (Asfig). Segundo o depoimento de um dos integrantes da Asfig, o sr Edson Lima,
a viabilidade do CT foi garantida a partir do pagamento de mensalidades de seus membros.
Segundo o depoimento do gerente de marketing do Figueirense, o Sr. Leonardo Estrella, em
entrevista pessoal, o CT (apenas o terreno) é propriedade da Asfig que celebrou um contrato
de comodato com Figueirense pelo período de 20 (vinte) anos. Portanto, tudo que for
construído sobre o terreno fará parte do patrimônio do clube.
O Figueirense F.C. disputa atualmente o campeonato brasileiro da série A, a elite do
futebol brasileiro. O clube ficou afastado desta competição desde 1979, sua última
participação. O seu retorno ocorreu em uma tumultuada disputa nos tribunais desportivos do
país e até na justiça comum, após ter conquistado em campo o vice-campeonato da série B de
2001 em uma partida disputada com o Caxias (RS).
No cenário do futebol catarinense, o Figueirense ocupa uma posição de destaque, que
é salientada por Estrella:
Alguns diferenciais levam o Figueirense a galgar espaço no mercado brasileiro e ser o principal clube de Santa Catarina, entre eles pode-se citar: maior média de público em seu estádio entre os clubes catarinenses em todas as competições (cerca de 51%), um dos maiores quadro associativos do Brasil (13.000 sócios), vencedor pela quinta vez consecutiva do prêmio Top Of Mind como a marca mais lembrada de Santa Catarina e a participação nas principais competições nacionais (Copa do Brasil, Campeonato Brasileiro da 1.ª Divisão, Copa Sul Minas, Copa São Paulo de Futebol Júnior e Campeonato Catarinense).
4.2 Como ocorreu a revitalização no Figueirense F.C.?
As mudanças introduzidas pela atual administração do clube só foram possíveis a
partir de um projeto ousado, iniciado no ano de 1997 pela gestão anterior. Este projeto criava
o “conselho de gestão”, que foi aprovado pelo conselho deliberativo no ano de 1998. O novo
órgão tinha a função similar a do conselho de administração em empresas familiares.
Atualmente este conselho é denominado de conselho administrativo, que é composto pelo
presidente executivo mais os nove vice-presidentes.
A prova de que o processo de empresarização e Revitalização da marca foi conduzido
pelo conselho de gestão respeitou as fases identificadas :
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A primeira fase deste processo – estabilização do prejuízo – começou um pouco antes
da criação do conselho de gestão. Segundo João Batista Baby, coordenador do departamento
júridico, “nesta fase dos trabalhos vem sendo dada uma atenção especial ao passivo do clube,
dívidas trabalhistas, fiscais e ações cíveis. Estamos terminando o levantamento deste passivo,
diversos acordos estão em andamento e outros já estão sendo honrados”. Em seguida o clube
passou a negociar dívidas anteriores junto ao INSS e outros órgãos governamentais.
Segundo Leonardo Estrella o inicio de toda a revitalização, teve como grande barreira
a falta de credibilidade do clube na época, tendo assim como grande obstáculo a ser vencido,
transpondo barreiras da desconfiança em todos os setores: clientes, entidades esportivas,
clubes, fornecedores e empresas.
A segunda fase – corte drástico de despesas – concentrou-se na diminuição de custos
operacionais e administrativos. O clube implantou um sistema de informatização em vários
setores e teve como benefícios, o aumento da produtividade e a agilidade no atendimento ao
quadro associativo.
A terceira fase – crescimento da lucratividade – deve auferir o crescimento das receitas
sobre as despesas. Para poder confirmar a superação desta fase seria necessário ter acesso aos
demonstrativos financeiros do clube, o que não foi permitido pelo representante do
Figueirense. No entanto, pode-se pressupor que o clube já superou esta fase. O clube tem
parcerias com empresas conceituadas e conhecidas, entre elas Fame, Claro, Coca-Cola, e
Umbro, que através de suporte financeiro contribuem para o aumento da receita do clube; o
Figueirense tem a melhor média de público em jogos válidos pelos campeonatos regionais,
uma freqüência de 66%, que garante uma bilheteria estável e próxima de seu potencial para
gerar receita; e o quadro de torcedores-associados aumentou de 1999 para 2005 em mais de
2000%.
A quarta fase – performance da excelência empresarial – se encontra em andamento no
Figueirense. A maior evidência encontra-se no planejamento que o clube faz para as
categorias de base e no futebol profissional, começando pelo organograma da área de futebol
profissional, que introduz o comitê gestor de futebol. Contrariando a tendência dos grandes
clubes brasileiros, que durante muito tempo acreditaram que um time competitivo em campo
se formava através de grandes contratações, o Figueirense planejou o seu time principal sobre
uma estrutura proveniente das categorias de base, 60% do time principal deve ter jogadores
revelados nas categorias de base.
24
Atualmente, o clube está envolvido em um projeto entitulado “Gold Soccer”
encabeçado pelo presidente do clube. Segundo o representante do Figueirense, o projeto é
uma parceria do Figueirense F.C. e dois empresários ingleses, que visa negociar jovens
talentos revelados no clube com clubes ingleses em troca de ampliações e melhorias no CT do
Cambirela. Este é o tipo de projeto que só pode ser levado adiante se o clube tiver um
planejamento de médio e longo prazo. No caso do Figueirense isto é garantido, pois o
conselho administrativo tem um período de 20 (vinte) anos (10 + 10) para administrar os
negócios do clube.
A quinta e última fase – modelo empresarial empreendedor de administração do clube
– é o momento em que o clube passa a criar novas fontes de receita e eleva o seu lucro. No
caso do Figueirense esta fase está ocorrendo simultaneamente a fase anterior. Os dados do
departamento de marketing confirmam o ingresso nesta fase. Segundo Estrella, houve um
crescimento de 200% nas receitas administradas por seu departamento no período de 2000 a
2005.
Este crescimento deve aumentar pois, segundo o representante do Figueirense, existe
um projeto para a criação de novas escolinhas de futebol franqueadas, que deverão expandir
suas receitas e gerar lucros sustentáveis.
Por fim, o tempo transcorrido desde a primeira fase (1998) do processo de
empresarização até a quarta e quinta fases (2000 – 2005), coincidem com os períodos
previstos por Melo Neto (1998) – quatro a cinco anos – demonstrando que o conselho de
gestão seguiu a lógica estabelecida.
Segundo Estrella, hoje o clube alcançou o topo em termos de marca em Santa
Catarina, porém a manutenção e evolução desta é complicada, pois o patamar no qual o clube
alcançou os “degraus” são mais largos e altos, alem do comportamento do cliente, que cada
vez está mais exigente, em todos os setores.
4.3 Organograma geral do clube
A análise do organograma geral do clube permite reconhecer a sua estrutura
organizacional (formal), através das relações e funções dos diversos níveis hierárquicos.
25
Nos clubes sociais – como ilustrado no marco teórico – os organogramas descrevem
estruturas departamentalizadas (por função) com dois níveis principais: o intermediário ou
staff (vice-presidências e gerências) e o operacional (atletas, técnicos, médicos).
Por outro lado, as empresas tradicionais possuem organogramas que podem variar o
seu formato, passando a ter estruturas organizadas por produtos, por mercados, por clientes,
por áreas geográficas, por produtos e por mercados juntos (matricial), por divisões (KOTLER,
1998).
De maneira geral, os clubes remuneram apenas os níveis operacionais, deixando as
funções de gerência sem qualquer tipo de remuneração formal. No caso do Figueirense, a
gerência de marketing, financeira e administrativa são remuneradas e empregam profissionais
capacitadas e especializados na função a ser desempenhada. Por exemplo, entrevistado
afirmou: “sou administrador, o marketing foi o segmento que optei, é a terceira vez que
trabalho com marketing”.
Dentre as pesquisas de Aidar (2000), conduzidas em alguns clubes brasileiros, foi
constatado a presença de organogramas que baseavam-se na organização por função.
No caso pesquisado, repetiu-se este padrão – o da organização por função – como
pode ser visualizado através da figura 1.
Durante a coleta de dados, através do método de observação, foi corroborada a
organização por função, pois a organização do espaço físico na sede do clube apresenta uma
configuração típica de empresas departamentalizadas, com salas separadas e sinalizadas com
placas de identificação do setor.
26
Conselho Fiscal
Diretoria de Integraçãoà Comun idade
DiretoriaComun icação
DiretoriaMarketi ng
DiretoriaPatrimônio e Projetos
DiretoriaEsportes O límpicos
Assisten teFutebol Profissional
GerênciaFutebol Profissional
DiretoriaFutebol Profissional
Coord en ação TécnicaF utebol de Base
AssistenteF utebol de Base
GerênciaF utebol de Base
DiretoriaF utebol de Base
DiretoriaMedicina Esporti va
T esouraria
Gerênci ade Marketing
DivisãoServiços Gerais
Secretaria DivisãoAdministração Materiais
GerênciaAdministrat iva
SuperintendênciaAdm/Financeira
Vice Presidê nci a Executi va
Presidência
Conselho Deliberati vo
Assembléi a Geral
Figura 1. Organograma geral
Fonte: Adaptado pelo pesquisador
4.4 Modelo de gestão identificado no Figueirense F.C.
Para identificar o modelo de gestão adotado pelo Figueirense F.C. é necessário
retomar o que estabelece a Lei Pelé, a lei n° 9.981/00, fica facultado as agremiações
desportivas praticantes de atividades profissionais optar pelas seguintes configurações:
i. Transformar-se em sociedade civil de fins econômicos
ii. Transformar-se em sociedade comercial
iii. Constituir ou contratar sociedade comercial para administrar suas atividades profissionais
O início deste processo foi em 1997, sob o comando de José Carlos da Silva que
culminou em 1998 com a criação do “Conselho de gestão”, já sob o comando da nova
diretoria. Segundo o depoimento de Estrella, isso foi possível devido à inexistência de
influência ou grupos políticos (leia-se oposição) nas decisões administrativas. O conselho
deliberativo aprovou o novo sistema de administração sem maiores conflitos.
Baseando-se no que dispõe a lei n° 9.981/00, o Figueirense optou em criar a
“Figueirense Participações e Gestão Empresarial Ltda.” que cuida da saúde financeira e
administrativa do clube.
Conforme a entrevista com o representante do Figueirense, a divisão das cotas de
responsabilidade da empresa criada apresenta a seguinte proporção: 51% das cotas pertencem
ao Figueirense F.C. e 49% ao conselho de gestão. O conselho de gestão é integrado por dez
sócios.
Face aos dados expostos e baseando-se no referencial teórico pode-se identificar o
modelo adotado pelo Figueirense como sendo um modelo decisão conforme a figura 2.
28
Figura 2. Modelo de gestão do Figueirense
Fonte: Pesquisa no clube
4.5 ESTRATÉGIA DE MARKETING DO FIGUEIRENSE
A equipe responsável pela estratégia de marketing do Figueirense é composta por três
grupos de trabalho distintos. O primeiro grupo é formado por três pessoas, entre elas o gerente
Leonardo Estrella, que foi o representante autorizado pelo clube para responder a pesquisa.
Portanto, este grupo faz parte do quadro de funcionários do clube. O segundo grupo é a
empresa de consultoria em marketing e esporte B2M, que atua com quatro profissionais,
sendo que o acerto financeiro entre o clube e a B2M é feito com base em comissões sobre
contratos. O terceiro grupo é agência de propaganda Ângulo que atua junto ao clube desde
1999 e responsável principalmente pelas campanhas institucionais voltadas exclusivamente à
torcida.
A importância que a estratégia de marketing tem para o clube no processo de
empresarização ou profissionalização da gestão fica clara através dos depoimentos do
representante do clube entrevistado e dos depoimentos de outros membros da diretoria do
clube expressos nos documentos recolhidos.
PARTICIPAÇÃO
MARJORITÁRIA 51%
PARTICIPAÇÃO
MINORITÁRIA (49%)
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29
Para o representante do clube, Leonardo Estrella:
vejo o marketing como a principal ferramenta de fortalecimento da marca e da imagem do clube. A criação de fontes alternativas de receita, bem como a capacidade de diminuir custos despendidos pelo clube são ações desenvolvidas por essa área.
Portanto, para identificar que tipo de estratégia de marketing o Figueirense
desenvolve, descreve-se a seguir o mercado o qual o Figueirense identifica e como ele
desenvolve o seu composto de marketing para atendê-lo.
4.5.1 O mercado para o Figueirense F.C.
O Figueirense F.C. iniciou o processo de Revitalização no momento em que a diretoria
decidiu se antecipar a imposição legal prevista na lei Pelé. Esta decisão levou a criação do
conselho de gestão, e posteriormente na criação da Figueirense Participações e Gestão
Empresarial Ltda..
Ao criar esta empresa, uma das prioridades foi o planejamento de ações na área de
marketing – estratégia de marketing do esporte – concentrando o foco no mercado
consumidor final – os torcedores.
No entanto, o clube também direciona seus esforços de marketing para o mercado
organizacional. Para poder visualizar como está dividido e classificado o mercado de
consumo para o Figueirense, utiliza-se a classificação proposta por Aidar (2000) e
apresentada no marco teórico. Como resultado desta orientação, tem-se a seguinte
classificação (quadro 2):
Classificação dos mercados
Mercado consumidor final
Mercado intermediário de revenda
Mercado intermediador industrial
Segmentos atendidos
Torcedores
Sócio-torcedores
Redes de televisão
Empresas Licenciadas
Clubes de futebol
Parceiros interessados no marketing esportivo
Quadro 2. Mercado de consumo identificado para o Figueirense F.C.
Fonte: Dados secundários.
30
A opção do clube em concentrar a atenção no mercado consumidor final não significa
abandonar os outros segmentos. No próximo tópico será visto como o Figueirense trabalha o
marketing nos outros mercados.
4.5.2 Os relacionamentos comerciais
Com base no macro-sistema de relacionamentos proposto por Aidar (2000) e nos
dados coletados, é possível de se identificar os relacionamentos que o Figueirense considera
para a geração de receitas e lucros.
Como já visto no tópico anterior, o clube seleciona como principal alvo de mercado os
seus torcedores. Em razão desta escolha os relacionamentos comerciais que contribuem para
gerar as receitas do clube são os do tipo direto – bilheteria, mensalidades de associação,
serviços, loja.
No intuito de conhecer o leque de relacionamentos realizados pelo Figueirense,
apresenta-se o quadro 3, que relaciona os sete tipos de relacionamentos propostos por Aidar
(2000). O quadro também apresenta a participação relativa (quando disponível) de cada
relacionamento na geração de receitas.
Tipos Segmento envolvido Participação na receita
1 Redes de Tv – direitos de transmissão 18%
2 Patrocinador principal ND
3 Loterias1 ND
4 Cliente-torcedor2 43% 5 Patrocinador técnico ND
6 Empresas – licenciamento e publicidade3 23%
7 Clubes – venda de jogadores 11%
8 Outros 3%
Quadro 3. Relacionamentos comerciais do Figueirense F.C.
Fonte: Dados Secundários.
1 Está incluído no tipo 8/outros. O valor da loteria é algo entre R$ 6.000,00 e R$ 7.000,00 por inserção no concurso 2 Compõe este item 21% de associados, 15% bilheteria, 4% loja oficial, 3% bares e ambulantes em dias de jogos 3 Compõe este item 17% de publicidade e 6% de licenciamento
31
Diferentemente dos grandes clubes brasileiros, a receita do Figueirense gerada a partir
do relacionamento do tipo 1, não representa a principal fonte de receita. A explicação para
esta diferença pode estar na distribuição (desigual) das cotas para os clubes. Para o
campeonato brasileiro de 2005 a Rede Globo está pagando R$ 132 milhões para os 15 clubes
mais tradicionais e apenas R$ 6 milhões para os outros sete clubes, entre eles o Figueirense –
ou seja, algo em torno de R$ 850.000,00 para o clube de Florianópolis.
Quanto ao relacionamento tipo 2, a gerência de marketing do Figueirense não
considera este tipo de relacionamento, por entender que o patrocínio é um instrumento
unilateral e ineficaz. Para a gerência, este tipo de relacionamento deve ser rotulado de
“parceria”. Neste sentido, o principal parceiro do clube atualmente é a Coca-Cola, que investe
no clube através de sua estratégia de marketing esportivo.
O relacionamento do tipo 3 não adiciona ou agrega valor ao clube, por ser muito
pequena a participação na receita global do clube, como descrito no quadro 4.
A confirmação do foco no relacionamento tipo 4 pode ser verificada através do teste
de associação de palavras conduzido , onde o representante do clube associou as palavras
“torcedores do clube” com a palavra “cliente”. Esta palavra, segundo o dicionário Michaelis
significa pessoa protegida ou freguês. Parece que o teste revelou como o clube considera os
torcedores, “os protegidos”, já que, Estrella afirma: “o cliente é visto como o foco do
Figueirense”, e ele ainda fornece as evidências para comprovação, “a modernização do
estádio, a criação de empresas conveniadas que dão vantagens aos associados, o SAT (sistema
de atendimento ao torcedor) 08006433956 e a criação de equipes competitivas é a prova
disso”.
Outro indicativo de que este tipo de relacionamento se fortalece a cada dia está nos
dados referentes ao número de associados – os sócios-torcedores – do clube que cresceram de
1999 até 2005 próximo de 2000% . Hoje o clube tem 13.000 sócio-torcedores divididos em
três classes – cadeira, camarote e arquibancada. Dentro destas classes existem categorias de
distinção, por exemplo, sócio benemérito, sócio locatário, sócio proprietário, sócio sazonal.
Por exemplo, a cadeira para locatários possui um preço de R$ 35,00 mensais e dá direito ao
torcedor a garantia de um local devidamente reservado para assistir as partidas que o clube
realizará no campeonato brasileiro de 2005.
32
O relacionamento do tipo 5 segue a mesma linha de raciocínio do tipo 2. O clube
acredita em parcerias e descarta o patrocínio convencional e técnico. Portanto, o seu
“parceiro” na área de material esportivo (uniformes, chuteiras e bolas) é a Umbro.
O relacionamento do tipo 6 – publicidade – é conduzido pela gerência de marketing e
pessoalmente pelo gerente de marketing, Leonardo Estrella. O principal produto negociado
entre as partes é o da publicidade estática, tanto no estádio como no CT do Cambirela. Os
contratos são de parceria e também avulsos dependendo da disponibilidade de espaço físico.
O relacionamento que envolve o licenciamento da marca Figueirense é apresentado
em detalhes no tópico que trata da venda do licenciamento, um dos elementos do composto
dos 6 V’s, especificados na página 37.
O relacionamento tipo 7 se dá entre o Figueirense e os demais clubes de futebol
interessados em comprar ou alugar o passe dos jogadores. Este é o único relacionamento que
não está sob a coordenação da gerência de marketing, pois ele é responsabilidade do comitê
gestor do futebol, já discutido anteriormente.
No entanto, pode-se inferir através do quadro 4 que mais uma vez, diferentemente da
maioria dos clubes brasileiros, o Figueirense gera pouca receita com a venda ou empréstimo
de jogadores. Mas isso já está mudando. Como visto anteriormente, o clube está investindo
nas categorias de base e fazendo parcerias com empresários estrangeiros para viabilizar a
transferência de jogadores recém formados para o exterior.
Um outro ponto importante em relação aos relacionamentos do Figueirense ressaltado
por Estrella, é que a base principal para negociações não é somente financeira, o clube se
utiliza da permuta como principal ferramenta de negociação, evitando assim a limitação de
oportunidades para parcerias.
Por fim, recorre-se a um benchmarking na área de gestão de clubes de futebol, com o
objetivo de demonstrar o quanto o Figueirense está próximo deste benchmarking. O relatório
de pesquisa de Aidar (2000) traz como modelo de gestão profissional eficaz, o caso do
Manchester United, da Inglaterra. Como pode-se perceber através do quadro 4, a distribuição
equilibrada das receitas do Figueirense está muito próxima das alcançadas pelo clube inglês.
33
RECEITAS FIGUEIRENSE
(Base: 2001)
MANCHESTER
(Base: 97/98)
Bilheteria 36% 34%
Direitos de TV 18% 18%
Patrocínio e publicidade 17% 13%
Praça de Alimentação 5% 7%
Venda de jogadores 11% ND
Merchandising e outros 13% 28%
Quadro 4. Distribuição de receitas do Figueirense e do Manchester
Fonte: Pesquisa e Relatório de pesquisa de Aidar (2000).
Como limitação desta comparação, cabe relatar que a classificação das receitas obtidas
pelo Figueirense foram adaptadas às categorias utilizadas no estudo feito com o Manchester.
4.5.3 O composto de marketing do Figueirense
Após terem sido identificados os mercados e os principais relacionamentos para o
Figueirense, desdobra-se em seguida, que tipo de composto de marketing o clube desenvolve.
O padrão utilizado para esta identificação é o modelo de Melo Neto (1998) – a teoria dos 6
V’s – apresentado e discutido no marco teórico.
O gerente de marketing do Figueirense, Leonardo Estrella, considera através do
quadro 5 a seguinte prioridade no planejamento e implementação dos 6 V’s:
ELEMENTOS DO COMPOSTO ORDEM
Venda de serviços 1°
Venda de franquias 2°
Venda de patrocínio 3°
Venda de merchandising 4°
Venda de licenciamento 5°
Venda de talentos e jogadores 6°
Quadro 5. Prioridade de planejamento e implementação dos 6 V’s
Fonte: Dados Secundários.
34
4.5.3.1 Venda de patrocínio
Como já constatado anteriormente, a percepção do clube sobre patrocínio é melhor
traduzida no conceito de parceria. Assim sendo, a parceria, terceira prioridade assinalada no
quadro 5 é tratada com muita seriedade pelo Figueirense, representado pela gerência de
marketing. Baseando-se nesta crença, o clube firmou parceira com uma empresa de
consultoria em marketing e esporte, a B2M que é responsável pela triagem e seleção de
parceiros e empresas interessadas em licenciar a marca Figueirense. Como ressaltado
anteriormente, a empresa recebe uma porcentagem variável sobre o valor dos contratos. Os
relacionamentos do tipo 2 e 5 são a base da venda de patrocínio, terceiro elemento do
composto dos 6 V.
O clube ainda firmou um contrato de parceria com a marca Gatorade – produtora de
bebidas isotônicas – através da consultoria da empresa B2M. O contrato prevê o fornecimento
das bebidas para todas as categorias (amadores e profissionais) do clube. Neste caso o
contrato é de permuta, onde o Figueirense cede espaços para publicidade estática (placas,
uniformes, coletivas de imprensa) da marca Gatorade.
Uma medida tomada recentemente pela gerência de marketing, foi a criação de um
setor responsável por um arquivo de clippings – imagens e notícias de revistas, jornais e
telejornais – que tem o objetivo de fortalecer o relacionamento junto aos parceiros,
oferecendo assim mais um benefício ao parceiro.
4.5.3.2 Venda do merchandising
A gerência de marketing do Figueirense é responsável pela venda de merchandising,
no entanto, a percepção sobre o conceito é equivocada, como também foi demonstrado no
marco teórico através do exemplo da equipe que faz viagens ou excursões para exposição da
marca (Figueirense) e de seu principal produto (equipe de jogadores profissionais).
Segundo o gerente de marketing, “o Figueirense utiliza seu estádio e seu centro de
treinamento como um importante produto de exposição de marcas”. Isto caracteriza apenas
um aspecto isolado da estratégia de merchandising, a publicidade estática.
Embora não reconhecido explicitamente pela gerência de marketing, o clube tem um
bom produto de merchandising, que é a revista oficial do clube. A revista é publicada
bimestralmente pela Promark – Castro & Hermann Ltda. – desde janeiro de 1999. Além do
35
conteúdo jornalístico que a revista apresenta, existem espaços para anúncios. A distribuição
da revista através da loja oficial do clube é um ótimo instrumento de promoção da marca
Figueirense e de tudo que ela significa para a sua torcida.
Uma outra forma de merchandising explorada pelo clube é o projeto de estadualização
do nome e da marca do clube. De acordo com o Conselho Administrativo, criou no segundo
semestre de 1999 a figura do representante Consular. Atualmente são 42 representantes do
clube distribuídos em diferentes municípios do estado de Santa Catarina. Entre as
responsabilidades do cônsul se destacam as seguintes: arregimentação de novos sócios;
comercialização dos produtos oficiais licenciados do clube; e descoberta de novos talentos.
4.5.3.3 Venda da franquia
Embora a gerência de marketing considere a venda de franquias como a segunda
prioridade (ver quadro 5), não existe nenhum contrato firmado. Segundo Leonardo Estrella, o
clube lançará em breve a franquia das novas escolinhas de futebol e das novas lojas oficiais
do clube.
4.5.3.4 Venda do licenciamento
Quanto aos contratos de licenciamento, a gerência de marketing é responsável pelos
menores contratos, ficando a cargo da B2M os contratos maiores. Hoje existem cerca de 50
contratos de licenciamento com empresas de diversos ramos de atividade que totalizam em
torno de 98 produtos diferentes. O prazo médio destes contratos é de 1 ano e os royalties
cobrados são de 10%. As principais empresas licenciadas por intermédio da gerência de
marketing são: Alphatec, fabricante de almofadas; Azulaca, industria cerâmica; Gigaprint,
gráfica especializada em pastas escolares e álbuns de fotografia; Paviloche, indústria de
sorvetes. Recentemente a B2M firmou um contrato de licenciamento com a empresa Planac
para a fabricação de microcomputadores com a marca Figueirense. Outro contrato firmado
através da B2M foi com a Panini, que produziu os álbuns de figurinhas do campeonato
brasileiro 2002.
Um ponto importante a salientar é que a gerência de marketing define o preço de
venda dos produtos juntamente com as empresas evitando assim a concorrência direta com a
loja oficial o clube.
O fato de a venda de licenciamento ser apenas a quinta prioridade da gerência de
marketing, pode ser uma conseqüência do modelo de gestão adotado. Se o clube tivesse
36
optado em contratar uma empresa para cuidar dos negócios do clube – como fizeram Vasco e
Corinthians – a prioridade seria os negócios de licenciamento.
4.5.3.5 Venda dos serviços
Como já constatado anteriormente, diferentemente dos grandes clubes brasileiros, o
Figueirense administra a venda de serviços como sendo o principal elemento dentro do seu
composto (ver quadro 2). Para poder atender o seu principal cliente (torcedor) e fortalecer este
tipo de relacionamento, o clube possui contratos exclusivos com grandes empresas para
abastecer seus bares e restaurantes. As empresas com contrato são a : Vonpar (Coca-cola e
Kaiser); a Paviloche (sorvetes); e Mac Bella (pão de queijo). Os espaços dos bares são
locados em dias de jogos.
Outra preocupação com a venda de serviços é a loja oficial do clube que é responsável
por 4% de sua receita total. O torcedor pode encontrar tudo o que ele imagina, de roupas
esportivas à acessórios para um bom churrasco, de louças à artigos de papelaria, e o mais
importante é que visivelmente são produtos de ótima qualidade.
O principal serviço vendido para os torcedores é o “título de sócio-torcedor” que
segundo a gerência de marketing é responsável pela utilização de 38% da capacidade total do
estádio Orlando Scarpelli. O plano prevê a utilização por sócios-torcedores em 80% da
capacidade total do estádio. A campanha para chamar o torcedor é entitulada “seja torcedor
classe A” e é veiculada em jornais, outdoors, rádio e televisão.
Um projeto entitulado “uma casa alvinegra com certeza” é mais uma prova do
relacionamento entre o clube e seus torcedores. O torcedor que se cadastrar junto a loja oficial
do clube e colocar uma bandeira do Figueirense na parte externa de sua residência nas
semanas de jogos terá direito a concorrer a inúmeros prêmios e ingressos.
Os dados apresentados confirmam a importância e da prioridade atribuída a venda de
serviços. Segundo este documento, o Figueirense F.C. concentra 15% da torcida catarinense e
48% da torcida da Grande Florianópolis. Em 1999, quando disputou o campeonato brasileiro
da série B, respondia por 50% da bilheteria arrecadada entre os clubes catarinenses que
participavam da mesma competição. Estas estatísticas demonstram o potencial que clube tem
na venda de serviços e também na venda de franquias, as duas principais prioridades do clube.
37
4.5.3.6 Venda de talentos e/ou craques
A venda de jogadores é uma preocupação do clube, no entanto, a prioridade é o
torcedor. Para a gerência de marketing, a venda de jogadores é a sexta prioridade. Talvez isso
faça sentido pelo fato de que ela não participa das negociações com jogadores, pois a
responsabilidade é do comitê gestor de futebol.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O caminho escolhido para se fazer as considerações finais é o da confrontação entre o
objetivo proposto no início deste trabalho e os resultados obtidos durante a coleta e análise
dos dados junto ao caso pesquisado. Por fim, são apresentadas sugestões específicas para
serem aplicadas no clube.
O objetivo desta pesquisa se dividiu em duas partes: a primeira é destacar o modelo
de gestão do Figueirense Futebol Clube utilizado na revitalização de sua marca. .; a segunda,
verifica a estratégia de marketing desenvolvida por este mesmo clube.
Quanto a primeira parte do objetivo, pode-se inferir as seguintes assertivas:
1. O modelo de gestão adotado pelo Figueirense F.C. representa um referencial para os
demais clubes brasileiros. O clube soube conduzir o processo de revitalização e
transformação sem se esquecer que os benefícios seriam colhidos somente no médio e
longo prazo. O início do processo se deu no 2° semestre de 1998 e os resultados
começaram a aparecer a partir de 2000. Esta “visão” do processo ficou clara com a leitura
e análise de todos os documentos coletados durante a pesquisa. O entrevistado e
representante, Leonardo Estrella também demonstrou estar compartilhando esta visão.
2. Um outro aspecto decisivo para o sucesso da implantação de um modelo de gestão
profissional no clube, foi a preocupação do clube em adotar uma postura empresarial
desde o início do processo. A entrevista com o representante do clube, Leonardo Estrella,
evidenciaram a relação de “parceria” que o clube procura estabelecer nos diversos tipos de
relacionamentos comerciais (sociais também). O “parceiro” deve substituir o
“patrocinador”, esta é a ordem. A parceria denota um relacionamento de longo prazo,
duradouro e lucrativo para ambas as partes, e que deve ser muito bem planejado. Por outro
39
lado, o patrocínio é na maioria das vezes um remédio de ação rápida que não garante a
proteção para recaídas futuras. Portanto, no Figueirense, a administração de receitas
sustentáveis se dá através das parcerias.
3. O fato de o Figueirense ter optado pela criação de uma empresa – Figueirense
Participações e Gestão Empresarial ltda. – demonstra até o momento, ter sido a escolha
certa, mesmo contrariando a opção feita pelos grandes clubes – a contratação de uma
empresa para a gestão das receitas do futebol – e que é recomendada pela maioria dos
autores pesquisados, Aidar (2000), Melo Neto (1998).
4. A preocupação constante em atender o seu principal cliente – o torcedor – torna o modelo
de gestão adotado pelo Figueirense, o mais apropriado, pois, permite e assegura que o
principal patrimônio do clube (Aidar, 2000) seja a prioridade nas decisões administrativas
e de marketing.
Quanto a segunda parte do objetivo, pode-se inferir as seguintes assertivas:
1. Apesar de não ter mencionado durante as entrevistas, o representante de marketing do
Figueirense deixou bem claro que a estratégia de marketing que o clube desenvolve é
baseda no “marketing de relacionamento”. O clube procura criar e manter
relacionamentos com o seu principal mercado – o torcedor – e faz isso através da criação
de valor. Existem três níveis para se criar valor para o cliente: o nível 1, através de
benefício econômico ou financeiro; o nível 2, através de um benefício social; e o nível 3,
através de uma ligação estrutural. O Figueirense consegue criar valor nos três níveis,
aumentando assim a fidelidade de seus torcedores-clientes. O exemplo de benefício
econômico é o da promoção “uma casa alvinegra com certeza” que oferece prêmios e
ingressos para os torcedores. O benefício social é oferecido através do título de sócio-
torcedor, ou como a campanha publicitária prefere enfatizar: sócio “Classe A”. O valor em
40
nível estrutural ainda não é completamente percebido pelos dados que foram coletados,
mas o site do clube na internet já representa o início de um possível vínculo estrutural
entre torcedores e clube.
As sugestões específicas para serem aplicadas se resume em duas:
1. A sugestão é a de conduzir uma pesquisa de mercado para: identificar novas
oportunidades de negócio junto ao principal cliente – o torcedor; avaliar a satisfação e
aceitação das ofertas do clube junto aos torcedores; avaliar a percepção dos jogadores,
treinadores e demais funcionários quanto a qualidade de seus serviços.
2. Algum tipo de promoção especial deve ser oferecida as mulheres, como por exemplo um
jantar com o craque predileto, com direito a autógrafos e brindes especiais para poder criar
um valor a mais a sua marca. O preço para as mulheres deve ser diferenciado, para
estimular a sua presença nos estádios. Estas são algumas possibilidades para um clube de
futebol posicionar-se como o preferido pelas torcedoras femininas e revitalizar sua
imagem a este segmento. Além disso, o clube poderá experimentar um aumento de
torcedores masculinos, como acontece em alguns eventos musicais ou festas.
Entretanto, vários aspectos percebidos durante a entrevista e análise do modelo de
gestão utilizado pelo time durante o processo de revitalização de sua marca foram
contrariados na aquisição de informações pertinentes para a elaboração do presente trabalho.
Apesar da afirmativa de relacionamento positivo e crescente com seus torcedores,
dificuldades foram encontradas no decorrer do desenvolvimento do estágio. Várias visitas não
foram possibilitadas devido a indisponibilidade de pessoas ligadas a cargos gerenciais, como
o presidente do time em 1998 e o atual.
Sendo assim, algumas ações ainda podem ser construídas para aprimorar as relações
time-torcedor, garantindo maior satisfação de ambos e gerando um fortalecimento prático a
41
este aspecto e não somente teórico, como pôde ser constatado. A integração destas duas partes
poderá gerar motivação e incrementar a tomada de decisão estratégica da empresa,
destacando-o dos demais concorrentes.
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43
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Paulo: HARBRA, 1998.
VELOSO, Andres Rodriguez; Como medir a produtividade de Marketing da Empresa através dos conceitos de Valor de Marca e Lealdade à Marca, 2002.
7 APÊNDICE
Roteiro de entrevista
Nome: Função:
Perguntas:
1-Como aconteceu o processo de revitalização do Figueirense?
2- Quais foram as ações determinantes no processo de revitalização?
3-Quais foram os principais colaboradores do processo de revitalização ?
4-Qual a principal mudança que pode ser constatada?
5-Quais os benefícios proporcionados pela revitalização?
6-Quais as principais dificuldades encontradas na época?
7 – Quais eram as principais características do time antes da revitalização e quais
são as principais hoje ( torcida, finanças, organograma, fluxograma, vitórias,
derrotas, empates, etc) ?
8-Quais as principais dificuldades encontradas no presente momento?
9-Quais ações têm sido desenvolvidas atualmente para superar estas
dificuldades?
10-Quanto vale hoje a Marca FIGUEIRENSE FUTEBOL CLUBE e quanto valia
6 anos atrás?
11-Quais eram as principais formas de captação de recursos antes da
revitalização e quais são as principais hoje?
12-O que mudou na área de marketing depois da revitalização?
8 ANEXO
