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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAS APLICADAS - GESTÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Luiz Fernando Camacho Júnior
Análise da Usabilidade do Software de Relacionamento SFA EVENDA$
São José Ano 2010
Luiz Fernando Camacho Júnior
Análise da Usabilidade do Software de Relacionamento SFA EVENDA$
Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado como requisito
parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração
da Universidade do Vale do Itajaí.
Professor Orientador: Rogério Raul da Silva
São José Ano 2010
Luiz Fernando Camacho Júnior
Análise da Usabilidade do Software de Relacionamento SFA EVENDA$
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pela Coordenação do Curso de Administração da Universidade do Vale do Itajaí, em
09/07/2010.
Prof(a) MSc. Valério Cristofolini UNIVALI – Campus São José
Coordenador(a) do Curso
Banca Examinadora:
Prof(a) Msc. Rogério Raul da Silva UNIVALI – Campus São José
Professor Orientador
Prof(a) Msc. Amarildo Felipe Kanitz
UNIVALI – Campus São José Membro
Prof(a) Msc. Vanderleia Martins Lohn
UNIVALI – Campus São José Membro
Aos meus pais Luiz Camacho e Aronice e meu
irmão Fernando Henrique, pelo suporte, carinho e
força dada desde o inicio de minha formação.
AGRADECIMENTOS
Meus agradecimentos a Deus primeiramente que nos
desafios do cotidiano me deu forças a chegar até aqui.
No período de curso enfrentei grandes desafios que me
engrandeceram e me ajudaram chegar ao ponto máximo de
minha caminhada acadêmica, grandes amigos fiz no meio desse
caminho, com alguns tive grandes momentos os quais
propiciaram parte desse crescimento. Decepções também
fizeram parte dessa caminhada, felizmente superei a todas e
considero-as hoje parte de um leque de experiências as quais
vivi.
Aos professores que pelo meu caminho passaram, só
tenho a agradecer, pois me transmitiram muitas informações e
me auxiliaram a transformá-las em conhecimento. Ao meu
orientador Rogério Raul da Silva, tenho apenas agradecer, pela
insistência em meu trabalho mesmo em momentos difíceis os
quais passei.
Agradeço a empresa a qual trabalho também por me
propiciar a oportunidade de desenvolver meu trabalho em suas
dependências.
Aos meus pais Luiz e Aronice, por me guiarem até esse
ponto, com certeza são os grandes responsáveis pela pessoa a
qual sou hoje.
Aos amigos que me apoiaram em boa parte de minha
caminhada e estiveram junto a mim em momentos difíceis, fica
o meu agradecimento, Luiz Augusto Silveira e Paulo Ricardo
Szpoganicz.
A todas as pessoas que estiveram de maneira direta ou
indiretamente junto a mim no meu período acadêmico.
Meus sinceros agradecimentos.
“Não é em terra que se fazem marinheiros,
mas no oceano, encarando a tempestade.”
(Machado de Assis)
RESUMO
Este trabalho tem objetivo estudar e analisar, a utilização do SFA eVenda$ por parte da força
de vendas da empresa Beta Tecnologia LTDA em Florianópolis Santa Catarina, identificando
os pontos mais críticos que necessitam de aprimoramento no sistema, visando a melhor
utilização por parte dos usuários.
O teor desse trabalho é de princípios fundamentais de marketing e vendas em geral, tratando
de maneira clara pontos os quais auxiliam no relacionamento com os clientes, utilizando
como ferramentas para esse fim, módulos de sistemas CRM.
Os dados obtidos nessa pesquisa foram coletados junto à força de vendas da empresa por meio
de um questionário enviado a cada um.
Foi constatado que, em alguns processos relacionados ao módulo CRM, mudanças devem
ocorrer, sendo que existe a necessidade da força de vendas ser treinada acerca da utilização do
software.
Palavras-chaves: Marketing. Marketing de Relacionamento. Vendas. CRM – Gestão de
Relacionamento com o Cliente. SFA – Automatização da Força de Vendas.
ABSTRACT
The purpose of this research is to observe and analyze, the usability of the software SFA
eVenda$ by sales force of the company Beta Technology LTDA at Florianopolis Santa
Catarina, identifying the critical points that need to be changed, looking up for a better
usability of each user.
The content of this work is of fundamental principles of marketing and sales in general, trying
to clear way points which help in the relationship with customers, using as tools for this
purpose modules systems CRM.
The data obtained in this study were collected from the company's sales force through a
questionnaire sent to each.
It was noted that some processes related to CRM module must undergo some changes and
there is a need for the sales force is trained on the use of software.
Keywords: Marketing. Relationship Marketing. Sales. Customer Relationship Marketing
(CRM). Sales Force Automation (SFA).
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Organograma Empresa Beta.............................................................................52
Figura 2 – Funil de Vendas................................................................................................54
Figura 3 – Interface SFA eVenda$....................................................................................55
Figura 4 – Interface SFA eVenda$2..................................................................................56
Quadro 1 – Quadro de Habilidades...................................................................................23
Quadro 2- Tipos de Controle Sobre a força de Vendas.....................................................24
Gráfico 1 - Prospecção e qualificação são etapas que ocorrem em momentos distintos da
venda....................................................................................................................................57
Gráfico 2 - Todas as etapas inclusas no funil de vendas são claras, tendo cada uma, função
própria no decorrer da venda...............................................................................................58
Gráfico 3 - Algumas etapas deveriam ser unificadas, pois são semelhantes ou se
confundem...........................................................................................................................59
Gráfico 4 - As etapas “definição da solução e Levantamento de Necessidades” obtêm
maior relevância no contexto de “venda de soluções” da empresa.....................................60
Gráfico 5 - Entendo perfeitamente a função e o significado do termo forecast para a
gestão das vendas da empresa.............................................................................................61
Gráfico 6 - Minha assertividade de Forecast é superior ou igual a 70%............................62
Gráfico 7 - Técnicas de fechamentos realmente se mostram ineficientes em vendas
complexas............................................................................................................................63
Gráfico 8 - O “levantamento de necessidades” se caracteriza como a etapa mais
importante no contexto da metodologia de venda de soluções utilizada pela
empresa...............................................................................................................................64
Gráfico 9 - É importante que o acesso ao mesmo seja disponibilizado a partir de
dispositivos móveis (ex: Smart Phone);..............................................................................65
Gráfico 10 - Em Geral, sua navegabilidade seu e leiaute, proporcionam um fácil
entendimento ao usuário.....................................................................................................66
Gráfico 11 - É Quanto ao campo “Descrição da Oportunidade” você o considera............67
Gráfico 12 -Quanto ao campo “Diagnóstico do negócio (problema / dor)” você o
considera..............................................................................................................................68
Gráfico 13: Quanto ao campo “Diagnóstico tecnológico (Solução)” você o
considera..............................................................................................................................69
Tabela 1 - Prospecção 4C’S................................................................................................47
Tabela 2 – Evolução no tempo empresa Beta Tecnologia Ltda.........................................52
Tabela 3 - Prospecção e qualificação são etapas que ocorrem em momentos distintos da
venda....................................................................................................................................57
Tabela 4 - Todas as etapas inclusas no funil de vendas são claras, tendo cada uma, função
própria no decorrer da venda...............................................................................................58
Tabela 5 - Algumas etapas deveriam ser unificadas, pois são semelhantes ou se
confundem...........................................................................................................................59
Tabela 6 - As etapas “definição da solução e Levantamento de Necessidades” obtêm
maior relevância no contexto de “venda de soluções” da empresa.....................................60
Tabela 7 - Entendo perfeitamente a função e o significado do termo forecast para a gestão
das vendas da empresa........................................................................................................62
Tabela 8 - Minha assertividade de Forecast é superior ou igual a 70%.............................63
Tabela 9 - Técnicas de fechamentos realmente se mostram ineficientes em vendas
complexas............................................................................................................................64
Tabela 10 - O “levantamento de necessidades” se caracteriza como a etapa mais
importante no contexto da metodologia de venda de soluções utilizada pela
empresa...............................................................................................................................65
Tabela 11 - É importante que o acesso ao mesmo seja disponibilizado a partir de
dispositivos móveis (ex: Smart Phone);..............................................................................66
Tabela 12 - Em Geral, sua navegabilidade seu e leiaute, proporcionam um fácil
entendimento ao usuário......................................................................................................66
Tabela 13 - É Quanto ao campo “Descrição da Oportunidade” você o considera.............67
Tabela 14 -Quanto ao campo “Diagnóstico do negócio (problema / dor)” você o
considera..............................................................................................................................68
Tabela 15: Quanto ao campo “Diagnóstico tecnológico (Solução)” você o
considera..............................................................................................................................69
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................12
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA..................................................................................13
1.2 PERGUNTAS DE PESQUISA ...............................................................................13
1.3 OBJETIVOS ............................................................................................................13
1.4 OBJETIVO GERAL ......................................................................................................14
1.4.1 Objetivos específicos..................................................................................................14
1.5 JUSTIFICATIVA ....................................................................................................14
1.6 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO.......................................................14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.................................................................................15
2.1 MARKETING..............................................................................................................15
2.1.1 Orientação Mercadológica..........................................................................................16
2.1.2 Composto Mercadológico ..........................................................................................17
2.1.3 Preço ...........................................................................................................................18
2.1.4 Praça ...........................................................................................................................19
2.1.5 Produto .......................................................................................................................19
2.1.6 Promoção....................................................................................................................20
2.2 VENDAS....................................................................................................................21
2.2.1 Administração da Força de Vendas ............................................................................22
2.2.2 Controle da Força de Vendas .....................................................................................23
2.2.3 Objetivos da Força de Vendas ...................................................................................24
2.2.4 Estratégias da Força de Vendas ..................................................................................26
2.2.5 Estrutura da Força de Vendas.....................................................................................27
2.2.6 Tamanho da Força de Vendas ....................................................................................28
2.2.7 Remuneração da Força de Vendas .............................................................................29
2.2.8 Recrutamento e Seleção..............................................................................................30
2.2.9 Treinamento ...............................................................................................................32
2.2.10 Supervisão ................................................................................................................33
2.2.11 Motivação .................................................................................................................34
2.2.12 Avaliação..................................................................................................................35
2.3 ETAPAS DA VENDA PESSOAL ....................................................................................37
2.3.1 Prospecção..................................................................................................................38
2.3.2 Pré-Abordagem...........................................................................................................39
2.3.3 Abordagem .................................................................................................................40
2.3.4 Apresentação ..............................................................................................................41
2.3.5 Objeções .....................................................................................................................42
2.3.6 Fechamento.................................................................................................................43
2.3.7 Acompanhamento.......................................................................................................43
2.3.8 Marketing de Relacionamento....................................................................................44
2.3.9 Custumer Relationship Managment ( CRM)..............................................................45
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS ...............................................................................48
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA...............................................................................48
3.2 CONTEXTO E PARTICIPANTES .........................................................................48
3.3 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS .......................................49
4 APRESENTAÇÃO E ANALISE DOS DADOS ..........................................................50
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA...............................................................................50
4.2 ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS ...................................................................................52
4.3 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS....................................................................56
4.4 ANALISE DA USABILIDADE DO SOFTWARE DE RELACIONAMENTO SFA EVENDA$....70
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................73
REFERÊNCIAS ...............................................................................................................75
APÊNDICES .....................................................................................................................77
APÊNDICE A – INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS....................................................78
ANEXOS ...........................................................................................................................79
ANEXO A - MANUAL SFA EVENDA$.............................................................................79
12
1 INTRODUÇÃO
O mercado atualmente se mostra altamente competitivo para as corporações, e a
gestão sobre seus ativos e seu capital intelectual, é um diferencial para cada uma delas. Uma
boa gestão dos recursos utilizados para o desenvolvimento da atividade fim da organização
contribui para que os objetivos traçados sejam alcançados.
Pode-se dizer que boa parte das organizações, atualmente inseridas no mercado,
tem como finalidade prestar serviços, segundo o IBGE (2009) mesmo com toda a
instabilidade econômica gerada nos últimos meses o setor de serviços foi o único a registrar
crescimento no primeiro trimestre de 2009.
Seguindo esse levantamento, é sugerido que organizações tenham efetivamente
uma gestão organizada de suas vendas, abrangendo todos os aspectos que envolvem a mesma,
de forma que informações situacionais sejam sempre claras e alcançáveis.
É importante salientar também que a boa gestão sobre a mesma, contribui para um
panorama sobre o mercado no qual a corporação se encontra, como tal se comporta, quais
ações e estratégias devem ser tomadas. Todas essas constatações contribuem para o
fortalecimento da adoção de uma ferramenta que possibilite e ajude os aspectos de gerência
de vendas apontados acima, de forma que se tornem atividades claras e inteligíveis para seus
analisadores.
Desenvolvido em conjunto ao longo da última década, por organizações
interessadas nos seus benefícios e aptidões gerenciais, o conceito CRM (Custumer
Relationship Managment), (Gerenciamento do Relacionamento com Clientes) se insere nos
objetivos e necessidades traçadas anteriormente. A ferramenta tem finalidade de auxiliar a
gestão de processos como, vendas, relacionamento, atividades e outros fins que requerem o
mínimo de organização por parte de seus participantes.
Por meio do tempo se reúne uma série de informações e históricos de negócios e
atividades, que facilitam a busca por informações de clientes, cases de sucesso em
determinado segmento que possibilitem a captação de novos clientes, informações sobre
fontes decisoras em clientes da base da empresa, facilitando o fechamento de novos negócios
com os clientes já existentes. Pode-se citar variadas formas as quais a ferramenta pode
auxiliar os agentes envolvidos nos processos de vendas a ter um nível considerado de gestão
sobre as suas atividades de vendas.
13
A Beta Tecnologia inserida no mercado de tecnologia a mais de 30 anos,
apresentando um amplo portifólio de produtos e principalmente seguindo para a prestação de
serviços com a sua célula de negócios, a Beta Service. Oferece soluções empresariais por
meio de seus softwares customizados.
Em virtude dessa série de constatações, a dois anos atrás a Beta Tecnologia
resolveu aderir a ferramenta para melhor gerir seus processos relacionados a vendas, de forma
que a visão da mesma sobre os processos citados fosse mais homogênea e clara.
Serão tratados nessa pesquisa assuntos como a usabilidade da mesma e o nível de
gestão que o sistema oferece a Beta Tecnologia e aos agentes envolvidos no seu contexto.
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA
A Beta Tecnologia possui um módulo CRM que contem informações relativas aos
clientes, o SFA EVENDAS. Esse banco de dados está à disposição da equipe de vendas da
empresa. Todavia, suspeita-se que os a área de vendas não utilize ou subutilize o potencial
desse banco de dados. Os administradores da empresa estão em duvida sobre se e como esse
recurso vem auxiliando a força de vendas da empresa, os mesmos não sabem exatamente que
decisões devem tomar para tornar mais efetiva a utilização dessa importante fonte de
informações sobre os clientes.
Os vendedores utilizam e se utilizam aproveitam todo o potencial do banco de
dados disponibilizados.
1.2 PERGUNTAS DE PESQUISA
Quais são os principais fatores que levam o sistema, a ser subutilizado em certos
pontos. Existe resistência pelo fato de serem vendedores e não estarem de acordo com a forma
da empresa de controlar sua força de vendas ou são alguns pontos que devem ser mudados e
incorporados ao sistema?
1.3 OBJETIVOS
Levantar e compreender melhor os pontos os quais a força de vendas possui
dificuldades no manuseio diário do software CRM, disponibilizado para os mesmo, a fim de
propor mudanças e ações corretivas sobre possíveis pontos criticos do sistema.
14
1.4 Objetivo geral
Analisar a utilização do SFA EVENDAS de gestão CRM (Custumer Relationship
Managment) da Beta Tecnologia por parte da área de vendas da empresa.
1.4.1 Objetivos específicos
• Compreender a relação entre o banco de dados de clientes e a atuação da área de
vendas;
• Identificar as causas específicas que geram resistência sobre a utilização da
ferramenta;
• Levantar as caudas da subutilização do sistema;
• Propor melhorias no software CRM SFA eVenda$.
1.5 JUSTIFICATIVA
A importância desse trabalho consiste em, fornecer aos administradores da força
de vendas da Diretoria de Negócios Corporativos da Beta Tecnologia parâmetros para que os
mesmos tomem decisões estratégicas acerca das funcionalidades e finalidades do SFA
Evenda$.
Para que haja um entendimento acerca dos recursos que, ajudam diariamente o a
força de vendas e de que maneira os mesmos podem ser otimizados para uma maior ajuda e
suporte aos mesmos.
1.6 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO
Nesse trabalho, procuro-se desenvolver os principais pontos os quais estão
relacionados com a administração de vendas de empresas em geral, de maneira a mesclar o
mesmo de maneira incisiva ao marketing de relacionamento, relacionando esses temas
principalmente a ferramentas CRM e módulos pertencentes.
Foi desenvolvido um trabalho utilizando a Beta Tecnologia LTDA, como
principal ponto de analise do estudo, utilizando a força de vendas da mesma como alicérce
principal para este estudo.
15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Marketing
As pessoas são motivadas por diversas situações que possam ocorrer no seu dia-a-dia,
onde são induzidas e envolvidas pelo marketing em geral, isso pode ser chamado
teoricamente de desejos e necessidades, que pode-se chamar de necessidades humanas
segundo Kotler (1998 p. 27-28)
“A necessidade humana é um estado de privação de alguma satisfação básica.”
“Marketing é o processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que
necessitam e desejam, através de criação , oferta e troca de produtos de valor com os outros”
Todo e qualquer produto é relacionado a uma necessidade de um ser, e é oferecido
com intuito de satisfazer tal necessidade, essas, que já existem, ou seja, cabe ao ser humano
desenvolve-las.
Peter Druker nos coloca o seguinte sobre marketing:
“Marketing é tão básico que não pode ser considerado uma função separada. É o negócio como um todo visto do ponto de vista de seu resultado final, isto é, do ponto de vista do consumidor... O sucesso da empresa não é determinado pelo produtor, mas pelo consumidor.”
Para Churchill (2003) “A essência do marketing é o desenvolvimento de trocas em que
a organização e clientes participam voluntariamente de transações destinadas a trazer
benefícios para ambos.”
Segundo Las Casas (1987) Marketing é a área do conhecimento que engloba todas
as atividades concernentes a relações de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e
necessidades dos consumidores, visando alcançar os objetivos da empresa e considerando
sempre o meio ambiente de atuação e o impacto que essas relações causam no bem-estar da
sociedade.
Para o mesmo autor para que haja trocas é importante que alguns fatores sejam
observados, em primeiro lugar deve existir entre as pessoas ou empresas a vontade efetiva de
negociar, sendo assim necessário que haja um benefício mutuo entre as partes.
Segundo o autor, não é difícil perceber o quão próximos são o departamento de
vendas e o de marketing, sendo que as vendas podem ser o mais claro e importante de
16
comunicação com o mercado, sendo que através delas e do marketing, pois atua lado a lado, o
mercado irá conhecer e os produtos ou serviços que a empresa tem a oferecer.
2.1.1 Orientação Mercadológica
Para Kotler (2005) os conceitos de marketing tradicionais referem-se basicamente
a escolha dos mercados alvo, verificação de clientes potenciais e suas necessidades com base
nisso o desenvolvimento dos produtos de acordo com as necessidades dos clientes - com o
objetivo de gerar valor para os produtos e satisfação para os clientes. Para outros autores
utiliza uma abordagem diferenciada, entendendo o marketing uma ferramenta global para
atingimento de objetivos um pouco maiores.
Kotler (1998) também cita que, existem três tipos de orientações mercadológicas,
e traz conceitos para cada uma das três:
Orientação por produção: Retrata uma preferência ampla dos consumidores pelo o
que é produzido em larga escala e têm preferência por preço, a direção de produções dessa
maneira geralmente focam em atingir os níveis mais otimizados possíveis de produção
produzem, e dispõe de grande cadeia de distribuição para tal feito.
Orientação para o produto: Traz que os consumidores na verdade optaram por
aqueles produtos os quais demonstrem mais qualidade de forma geral, contando nesse nível
de qualidade, por exemplo, o desempenho do produto e também possivelmente as
características inovadoras ao qual esse produto traz consigo.
Orientação para Vendas: Essa abordagem propõe que os consumidores, se
deixados sozinhos, não irão atrás do produto para comprá-lo, ou seja, deverá haver grande
apelo ao quesito promoção nesse tipo de abordagem.
Seguindo as mesmas características, porém, as explicando de uma maneira um
pouco diferente, os autores Churchill e Peter (2005) propõe os seguintes pontos:
Orientação por produção: Concentra-se na verdade nos produtos, e na maneira
mais eficiente de fabricá-los e posteriormente vende-los, o princípio do marketing para isso é
basicamente entregar o produto no lugar certo e ideal para a venda.
Orientação para vendas: Normalmente utilizada, quando a quantidade produtos é
maior que a demanda, envolve o esforço em comercializar os produtos já disponíveis.
Orientação para Marketing: Depende de compreender e analisas as vontades e
anseios dos clientes, de maneira geral, trata de analisar o mercado o qual o produto está
inserido e adaptá-lo a possíveis exigências do mesmo, de maneira que atenda a todas a
necessidades de clientes.
17
Orientação para valores: Visa o alcance dos objetivos, porém desenvolvendo
valores que sejam superiores para os clientes. É um tipo de item a mais que poderia compor a
orientação de marketing.
2.1.2 Composto Mercadológico
O composto mercadológico compreende quatro itens segundo Las Casas (2005) são
eles o produto, o preço, praça ou distribuição e a promoção por final, de maneira que esses
quatro itens compreendem as atividades básicas ligadas a promoção de um produto e a
tentativa a venda e alavancamento do mesmo para o mercado pretendido.
Conforme Churchill e Peter (2003), um composto mercadológico, é na verdade a
combinação de ferramentas estratégicas no intuito de criação de valores a clientes visando o
alcance de objetivos da corporação.
O composto de marketing, em sua essência, envolve um conjunto de ferramentas
estratégicas que serão utilizadas para o alcance do objetivo conforme citado anteriormente,
consiste na verdade na maneira que essas quatro forças serão combinadas para o se chegar no
ponto traçado como meta. As quatro forças citadas são na verdade os 4P’S, é interessante que
haja uma explicação detalhada de o que são esses componentes que conforme será tratado
adiante, se chamam de preço, produto, praça e promoção.
Uma empresa se destaca na verdade na maneira a qual consegue combinar
simultaneamente esses itens, de acordo com Kotler (1998) o real diferencial da Dell, empresa
a qual fabrica computadores, é a maneira a qual vende seus produtos, via internet, ou seja,
essa a praça e a maneira a qual a empresa utilizou para explorá-la a tornou diferente de muitas
outras, para Boone e Kurtz (1998) o ponto ou praça são na verdade canais de distribuição que
estão diretamente relacionados a estratégia adotada pela empresa para junção ou união da
estratégica mercadológica em cima dos 4p’s.
Para Kotler (1998) o preço é na verdade a quantidade de dinheiro que as empresas
requerem por aquilo que produzem.
De maneira geral os itens do composto serão explorados de maneira maciça, com
intuito de detalhar o papel de cada um para o desenvolvimento e manutenção de uma
estratégia de marketing.
18
2.1.3 Preço
Las Casas (2002) nos propõe, por exemplo, em relação ao preço é elencado uma
série de fatores aos quais devem ser observados para uma boa manutenção desse quesito
como a política de preços de uma empresa, métodos para determinação, descontos especiais
para grandes quantidades e as condições de pagamento.
A política de preços de uma empresa deve ser bem definição ao ponto de através
de uma analise mercado no sentido se estabelecer o valor real cobrado por concorrentes para
que possa existir um embasamento para realização e criação do preço, Kotler (2005) salienta
que o preço deve ser definido após uma análise de ambientes como macro econômicos de
forma que seja legal e social, o seu ambiente operacional, como por exemplo, compradores,
fornecedores e concorrentes e o seu ambiente interno, que são os seus custos, de forma que
para o autor também é o único elemento do mix de marketing que gera receita tornando-o um
dos mais flexíveis do composto como um todo, porém o mesmo impacta diretamente no
resultado final da empresa.
Pode-se dizer que o preço, na verdade é o custo o qual tal produto teve de
produção para determinada empresa, somado ao valor percentual o qual é chamado de
margem ou lucro no final do exercício de determinada venda, ou seja, há uma união na
verdade do que foi gasto para a produção de determinado item com o valor o qual foi
determinado dede margem de contribuição para o mesmo.
Kotler (1998) nos diz que preço, é o montante o qual é pago para uma empresa,
por aquilo que ela produz ou presta no caso de serviços.
Já para Cobra (1997) o preço pode-ser definido como condição de pagamento,
desconto, liquidez, posto na fabrica, o que é posto no cliente no varejo ou até mesmo onde o
produto é vendido por atacado, sendo assim, o preço para o mesmo autor deve estar de acordo
com o produto, ponto, de maneira a transferir para o consumidor uma idéia de preço correto e
junto para tal objeto em desejo, que conforme citado anteriormente, parte de uma necessidade
do cliente, que o mesmo irá tratar de saciar.
Para Kotler (2000) o preço é na verdade o fator que gera receita na empresa, o
mesmo para o autor, é determinado por fatores de mercado e concorrência, ou seja, são
gerados a partir da movimentação do produto no mercado, que determina por meio de oferta e
demanda qual será o valor justo a ser praticado para venda do produto em questão.
19
2.1.4 Praça
Segundo Kotler (2005) o empresário tem o desafio de trazer o seu consumidor
para a sua loja, de maneira que a mesma seja atraente o suficiente para suprir as expectativas
do cliente desejado.
Para Las Casas (2002) devem ser observados com mais atenção nesse quesito
fatores como os canais de distribuição que são utilizados para garantia de uma boa recepção
por parte do cliente ou do seu bem, para isso devem ser também vistos os meios de transporte
que serão utilizados o tipo de armazenagem e também os centros que serão realizadas as
supostas distribuições desses bens.
A palavra praça ou distribuição segundo Moreira (2005) pode assumir dois
sentidos o primeiro sendo ligado diretamente ao planejamento de Marketing, ou seja, tratando
da melhor forma para que o consumidor tenha acesso aos produtos ou serviços da empresa o
que podemos chamar segundo o autor, de canais de distribuição, o segundo fator diria respeito
ao estudo dos tempos e movimentos, ou seja, de que maneira é feita a armazenagem e
movimentação de cargas dentro de uma empresa para que chegue o produto ao cliente final.
A praça na é o ponto o qual tal produto ou serviço é comercializado, pode
também, segundo Cobra (1997) ser canais de distribuição para o produto, sendo comercio
varejista possivelmente, representantes, ou lojas próprias da empresa produtora.
Las Casas (2000) nos propõe que a estratégia de localização de onde o produto
será comercializado, tem grande importância, pois, determina ao cliente o tempo que será
utilizado para a compra, ou seja, é importante a localização do empreendimento em um meio
que seja comum e não fora do usual, ou que gere grande deslocamento e impedimento do
cliente para que a compra seja efetuada.
Para Kotler (2000) a praça é na verdade o meio o qual o produto usa para chegar
no seu destino, seja isso feito de maneira direta ou por intermédio de representantes
comerciais, varejistas e também conforme citado anteriormente, por meio de atacadistas, vale
salientar que o meio o qual o cliente chega o produto é muito importante para a que o mesmo
tenha ou na uma boa imagem, de maneira geral é muito importante que haja um critério
estabelecido para a escolha de canais de distribuição, conforme nos cita Cobra (1997).
2.1.5 Produto
O produto é tudo que atentende necessidades de variados clientes de acordo com a
sua procura, para Kotler (2005) a empresa que oferece algo melhor e diferente obtém a
20
preferência do cliente na maioria dos casos, mesmo que seja um preço mais alto do que o
mercado concorrente. Pode-se dizer que o produto é tudo que agrega valor e chama atenção
do público alvo da empresa, quanto mais valor agregado o produto tiver mais atrativo o
mesmo se torna e se diferencia dos produtos existentes no mercado oferecidos pela
concorrência.
Para Las Casas (2002) fazem parte desse item do composto mercadológico alguns
itens essenciais com os testes que são realizados o produtos oferecido, o que garantirá por
conseqüência a qualidade do mesmo e talvez uma possível diferenciação, item esse citado por
último que dependerá muito, por exemplo, de uma possível garantia ou assistência técnica
fornecida pelo fabricante.
Para Churchill e Peter (2003) o produto possui alguns aspectos que podem ser
influenciadores do comportamento do consumidor e sua compra, tal como se o mesmo possui
alguma novidade, qual o grau de complexidade do mesmo e principalmente a qualidade que o
produto possui, ou seja, alguns fatores que estarão diretamente ligados a isso são , por
exemplo a qualidade e aparência física do mesmo, relacionando isso ao rótulo do produto, o
produto que consegue mesclar boa parte desses compostos citados, atingi um elevado nível de
valor agregado, isso faz de certa maneira que o comprador associe de o produto a suas idéias
de maneira mais fácil, sendo mais simples o processos decisório para a compra ou não do
produto em questão.
Para Kotler (1998) uma empresa deve procurar obter vantagens que tornem o seu
produto diferenciado e competitivo, conforme o mesmo autor, diferenciação é na verdade
desenvolver um conjunto de diferenças significativas para diferenciar e distinguir a empresa
de seus concorrentes, o mesmo cita alguns pontos que são diretamente ligados ao
desenvolvimento desses fatores que tornam evidente a diferenciação da empresa, o produto
deverá ser altamente diferenciado, de forma que dessa maneira conseguirá conjectura melhor
os valores do produto o tornando altamente competitivo.
Para empresas as quais vendam serviços, ou seja, produtos intangíveis, que geram
de certa maneira desconfiança por parte do consumidor por não serem teoricamente palpáveis,
o segredo da competitividade está justamente no aumento do leque de serviços oferecido pela
empresa, o que gera um valor agregado maior no produto final.
2.1.6 Promoção
É tarefa deste composto se comunicar com todo o público desejado pela empresa
utilizando as mais variadas formas para fazer esse intermédio de comunicação, segundo
21
Kotler (2005) são ferramentas do composto promocional os seguintes itens propaganda,
promoção de vendas, relações públicas, força de vendas e o marketing de direito.
Todas as ferramentas citadas anteriormente contribuem para que o elo seja traçado
entre a empresa e o cliente desejado.
Segundo Moreira (2005) a promoção refere-se a forma de informar e persuadir ou
influencias as pessoas na escolha de determinado item que as mesmas tenham intenção de
adquiri, tendo como principais fatores, por exemplo, a propaganda, publicidade, as promoções
de vendas que serão efetuadas dentre outros itens que compõe essa parte do composto
mercadológico.
Loverlock e Weight (2002, p23) afirmam que:
“Nenhum programa de marketing pode ter sucesso sem um programa de comunicação eficaz que proporcione promoção e educação. Esse componente desempenha 3 papéis cruciais: fornecer informações e conselhos necessários, persuadir os clientes alvo quanto aos méritos de um determinado produtos e incentivar os clientes a entrarem em ação em momentos específicos”
Com o avança de determinadas tecnologias, o contato entre o cliente e as empresa
se tornou mais fácil e prático, a disputa pelo mercado alvo se tornou algo cada vez mais
intenso entre as empresas, a internet, facilitou muito isso, de maneira que o cliente de maneira
muito simples, através uma página, fica altamente envolvido com os produtos da empresa,
podendo ou não criar uma imagem boa do produto.
Churchill e Peter (2000) afirmam que ao lado dos meios de comunicação
tradicionais, a comunicação que é feita de forma on-line, ou seja, via internet, atreves de e-
mails, sites entre outros vem ganhando força, pois é por meio dela que o cliente busca várias
informações sobre o produto no intuito de ajudá-lo a tomar a decisão de compra. Novas
informações podem estimular a compra de seus clientes por eles, de maneira despertar desejos
e desenvolver necessidades nesses clientes, isso tudo gira em torno de uma interação que o
cliente teve com o bem desejado, isso é proporcionado pela internet.
Claro que os profissionais de marketing devem dimensionar exatamente a quantia
de verbas necessárias e viáveis para os investimentos a serem realizados nessa área, definindo
ações que sejam de curto e também em longo prazo.
2.2 Vendas
O profissional de vendas deve estar sempre atento às oportunidades do mercado e
sempre voltado a seu público alvo. Sendo assim se torna necessário que seja feito um
22
planejamento para que os objetivos e metas sejam alcançados. Sendo assim a Administração
de Vendas se torna algo essencial, podendo proporcional uma estrutura adequada para as
vendas da empresa, levando em consideração alguns pontos primordiais para tal feito, como
suporte a captação de clientes, estruturação da forma de abordagem, mostrar o produto da
empresa da melhor forma possível mantendo uma boa imagem perante as empresas já clientes
da empresa (Moreira et al. 2001).
Dessa maneira se torna necessária uma pesquisa para que se determinem os
pontos os quais são mais importantes para uma boa administração de vendas na empresa,
utilizando o software em questão.
Cabe destacar que os principais pontos para que a administração de vendas da
empresa seja adequada, é o planejamento, direcionamento e controle das atividades de venda
pessoal da organização conforme Churchill e Peter (2003).
Já para Las Casas (2002) a administração de vendas é o planejamento, a
organização, direção e controle da equipe de vendas. O sucesso desse pessoal depende da
forma a qual a direção gerencia a administração de vendas da empresa, ou seja, a força de
vendas é na verdade reflexo da empresa e seus idéias voltados a vendas.
Sendo assim é papel do gerente de vendas, administrar a força de vendas, de
modo que a mesma proporcione os benefícios e resultados desejados pela organização.
É funções de um gerente de vendas segundo Moreira (2001) definir objetivos,
propor as estratégias necessárias para alcance de objetivos, organizar a força de vendas,
dimensioná-la e fazer com a q remuneração dos mesmos se torne atrativa mediante as
atividades desenvolvidas pelos mesmos, para isso deverá haver um recrutamento feito de
maneira maciça e correto, promovendo profissionais com liderança, motivadores, sendo que
para isso será necessário haver treinamento e aprimoramento das capacidades intelectuais e
também de relacionamento dos profissionais de vendas da empresa, esses são alguns pontos
os quais o gerente de vedas deverá estar e atento e proporcionar a sua empresa.
2.2.1 Administração da Força de Vendas
Para auxilio aos gerentes de vendas em suas atividades diárias de gerenciamento
da força de vendas da empresa, é necessário que se conheça algumas especificações de, por
exemplo, do processo de comunicação do processo de vendas, o perfil desse profissional, o de
vendas claro, e qual é a real função dessa comunicação no processo de venda como um todo.
O perfil do profissional de vendas para Moreira (2001) não é na verdade uma
fórmula ou receita previamente definida, é mais usual e acontece de maneira mais freqüente
23
na verdade o encontro de um profissional o qual se adeque ao produto o qual a empresa
vende, claro que o mesmo na maioria das vezes detêm o conhecimento ao mínimo necessário
para a venda do produto em questão.
O treinamento em muitas vezes dentro do leque da administração geral de vendas,
de maneira a que as habilidades do vendedor na verdade devem ser trabalhadas, essas
habilidades são na verdade as que vão determinar o sucesso ou não em uma venda, o quadro
abaixo nos coloca exatamente essas habilidades e de que maneira elas convergem em uma boa
negociação:
Quadro 1: Quadro de habilidades Fonte: Moreira et al. 2001. p 73
2.2.2 Controle da Força de Vendas
O controle da força de vendas é uma função é feita para a certificação de que, as
atividades descritas pela direção como primordiais para bons negócios sejam desempenhadas,
para isso segundo Las Casas (1993) deve se obter informações que sejam suficientes para
analise dos resultados que a força de vendas esteja desempenhando.
Para o mesmo autor, a administração de vendas dispõe de diferentes e variadas
formas de controle, sendo que podem ser utilizados o cotas e orçamentos e definição de metas
24
para os mesmos, isso podendo ser feito através de uma auditoria nas vendas da empresa, ou
simplesmente de uma analise pontual das mesmas.
A auditoria em vendas procura avaliar os objetivos, estratégias, as táticas e
políticas, ou seja, analisando sempre se forma estratégica as informações a qual possui em
mãos.
Segundo Las Casas (1993) neste caso, podem-se descobrir pontos fortes e fracos
do processo de vendas vigente na empresa, geralmente se comparando territórios de vendas
ou número de cliente como um todo. Para o mesmo autor a analise de vendas, é feita de
maneira geral, pelas vendas dos vendedores, por seus territórios.
Sendo a analise de vendas uma maneira mais detalhada de averiguação das vendas
dos vendedores, o quadro abaixo nos relata de que maneira são feitos os controles de vendas,
de maneira a serem mais ou menos regidos dependendo da situação:
Quadro 2 – Tipos de controle sobre a força de vendas. Fonte:Las Casas (1993)
Pode-se tirar como conclusão desse quadro que, o alto baixo controle, tem apenas
o focos nos resultados a serem obtidos, de maneira com que não se preocupa com a maneira
que isso irá ser feito, já o alto controle, procura, avaliar e cuidar de todas as esferas possíveis
em uma força de vendas, de forma que se preocupa com treinamentos, capacitação e
gerenciamento geral da força de vendas da empresa, não que os resultados a serem obtidos
não sejam importantes, mas a maneira com que se chega a ele também é muito importante.
2.2.3 Objetivos da Força de Vendas
As corporações necessitam definir previamente estratégias e objetivos a serem
alcançados por sua força de vendas, segundo Kotler (2003) as empresas devem definir
objetivos específicos que elas esperam que sejam alcançados por sua força de vendas.
25
Antigamente vendedores de variadas empresas tentavam simplesmente vender de qualquer
maneira seus produtos sem realmente tentar entender a necessidade dos seus clientes,
conforme Kotler (2003) Na IBM e os vendedores deveriam “emperrar máquinas” e na Xerox
eles deveriam vender caixas. De maneira que como citado anteriormente as necessidades dos
clientes não eram realmente atendidas. Conforme Rackham (2009) O levantamento de
necessidades é um dos estágios mais importantes da Venda como um todo.
As empresas de maneira geral, devem defini minuciosamente os objetivos
específicos de sua força de vendas. Muitos sabem que antigamente haviam idéias que
simplesmente tratavam as vendas como objetivo maior, ou seja, a força de vendas se tratava
apenas de vendas literalmente, e não por exemplo coleta de informações de mercado, segundo
Kotler (1998) o vendedor deve desempenhar algo mais do que simplesmente vender, abaixo
seguem as atividades as quais se espera de um vendedor, segundo o mesmo autor, o vendedor
desempenha ao mínimo duas dessas atividades citadas abaixo:
• Prospecção;
• Público alvo (Definir);
• Venda;
• Serviço;
• Comunicação;
• Coleta de informações;
• Alocação de produtos.
Moreira (2000) nos diz que o profissional de vendas deve traçar os seus objetivos
por meio de um planejamento prévio. No meio desse planejamento prévio devem estar incluso
os seguintes itens, prospecção de mercado, definição do público alvo, comunicação com o
mercado, um dos pontos mais importantes no contexto do assunto tratado a te esse momento é
a venda propriamente dita, o serviço que deverá ser realizado independentemente da venda ser
concretizada ou não, vale salientar que uma venda não realizada hoje pode ser uma venda
realizada no futuro, dependendo do nível de relacionamento junto ao cliente por parte do
vendedor, isso não deixa de ser um dos itens que se chama fidelização de clientes, a partir do
momento em que uma venda é concretizada, sendo que a fidelização pode de certa maneira
ser feita antes de uma venda ser concretizada, por meio de uma interação junto ao cliente que
o faça voltar a procurar o vendedor, em um novo momento que uma compra seja possível.
26
2.2.4 Estratégias da Força de Vendas
Kotler (1998) nos diz que, as corporações correm lado a lado para obter os
pedidos de clientes, devendo dessa maneira, dispor sua força de vendas de maneira estratégica
para o batimento das metas pré-estabelecidas no planejamento da força de vendas.
Existem várias maneiras em que o vendedor aborda seus objetivos, abaixo seguem
alguns itens que fazem parte desse possível escopo de abordagens:
• Seminário de vendas: Uma equipe vendas da empresa, realiza uma reunião junto
ao cliente, de maneira que mantenham os mesmos atualizados a cerca do
desenvolvimento de novos produtos.
• Reunião de vendas: O encontro pessoal entre o vendedor e o cliente.
• Abordagem de um comprador: O vendedor contata pessoalmente ou por telefone o
possível comprador, utilizado normalmente e vendas mais simples.
• Abordagem de um grupo de compradores: O contato do vendedor ao maior
número possível de compradores.
• Abordagem de uma equipe de vendas: Uma equipe trabalha diretamente com o
possível comprador em uma empresa.
De acordo com Kotler (2005, p. 639)
“As empresas devem definir objetivos específicos que suas forças de vendas
devem atingir, por exemplo, os vendedores devem dedicar 80 por cento de seu tempo a
atender clientes atuais e 20 a clientes potenciais.”
Conforme Kotler (2005) Se não houver regras estabelecidas para os vendedores,
os mesmos podem gastar tempo vendendo em contas que já possuam determinado produtos
negligenciando novos produtos e novos clientes potenciais, o mesmo também cita como
exemplo a loja jóia Tiffany, o que nos remete a pensar em jóias caras, o que sem dúvida
nenhuma transforma os vendedores na verdade em consultores, pois a compra de alguma jóia
pode se tratar de um investimento, e é assim que a gerência de vendas define a estratégia da
loja.
Segundo Cobra (1994) as estratégias de marketing de maneira geral estimulam
como um todo o mercado de bens e serviços.
Pode-se concluir dessa maneira que é necessária a investigação junto ao mercado
para obtenção de necessidades sejam ela explicitas de alguns cliente, ou implícitas, ou seja,
necessidades que necessitem de uma certa maneira ainda serem tratadas para que se tornem
dores potenciais ou simplesmente necessidades explicitas dos clientes.
27
2.2.5 Estrutura da Força de Vendas
A estratégia da força de vendas com certeza interfere e muito na estrutura a ser
adotada para a força de vendas, de maneira que a estrutura a ser adotada será definida em
cima de estratégias anteriormente definidas.
Kotler (2005) Afirma que se a empresa vende uma linha de produtos para clientes
usuários-finais em muitos lugares, ela deverá utilizar uma estrutura de força de vendas por
território. Evidencia-se com essa afirmação que a estratégia adotada pela empresa com
certeza influencia na configuração da estrutura da força de vendas.
Segundo Kotler (2005)
As maneiras de estruturação da força de vendas são as seguintes:
Por território: cada profissional de vendas é designado para um território
exclusivo. Essa estrutura tem suas vantagens. Em primeiro lugar fornece uma definição clara
das responsabilidades do vendedor. Em segundo, a responsabilidade territorial aumenta o
incentivo do vendedor para cultivar negócios locais e ligações pessoais. Em terceiro as
despesas com viagens são relativamente pequenas, pois cada vendedor viaja dento de uma
pequena área.
Por produto: A importância de os vendedores conhecerem seus produtos somados,
ao desenvolvimento de divisões de desenvolvimento e gerencia de produtos, levou muitas
empresas a estrutura suas forças de vendas de acordo com suas linhas de produtos.
Por mercado: as empresas muitas vezes especializam suas forças de vendas de
acordo com um setor ou um grupo de clientes. A IBM montou um escritório de vendas para
clientes da área financeira e corretagem Nova York, outra para a GM em Detroit e ainda outra
para Ford nos arredores de Dearborn. A vantagem da especialização de mercado é que cada
força de vendas pode conhecer as necessidade especificas do cliente.
Combinada: quando uma empresa venda uma grande variedade de produtos para
muitos tipos de clientes distribuídos em uma extensa área geográfica, ela quase sempre
combina várias estruturas de força de vendas. Os vendedores podem ser direcionados para
território-produto, território-mercado, produtos–mercado e assim por diante.
Segundo Cobra (1994) a estrutura da força de vendas poderá ou não atender as
seguintes questões de maneira geral:
A de uma força de vendas que atua de forma direta, ou seja, de vendedores os
quais façam efetivamente parte da equipe/quadro de funcionários da empresa, ou de maneira
indireta que na verdade utiliza de representantes comerciais ou vendedores autônomos o que
não representa nenhum vinculo trabalhista junto a empresa.
28
O modelo de estrutura de vendas entre alguns autores como Churchill e Peter
(2005) e Kotler (1994) se assemelham de certa maneira, pois dessa forma tratam como dever
o de o gerente de vendas definir qual será a forma de atuação e estrutura da força de vendas da
empresa a qual dirige.
2.2.6 Tamanho da Força de Vendas
O tamanho da força de vendas é algo primordial a ser pensado e trabalhado por os
gestores envolvidos, pois conforme Kotler (2005) afirma os vendedores são um dos
patrimônios mais produtivos e caros da empresa. Aumentar seu número significa aumentar
tanto as vendas como custos. Fatores citados anteriormente implicam em definições do
número de clientes desejados a serem atingindos, pois através dessa definição o tamanho da
força de vendas poderá ser mensurado.
Segundo Kotler (2005) Esse método consiste nas seguintes etapas:
• Os clientes são agrupados por tamanho, de acordo com o volume anual de vendas;
• O número anual de visitas (freqüência) desejável para cada vendedor;
• O número de contas em cada grupo classificado por tamanho é multiplicado pela
freqüência de visitas correspondente para se obter a carga de trabalho total para o país, em
visitas de vendas por ano;
• Determina-se o número médio de visitas por ano que um vendedor pode fazer;
• Determina-se o número de vendedores necessário dividindo-se o número total de visitas
anuais exigidas pela média de visitas feitas por um vendedor.
Segundo Cobra (1994) o tamanho da força de vendas de uma empresa é muito
peculiar, de maneira que não a há certo padrão para tal escolha e encaminhamento. Dessa
maneira existe vários tipo de cálculos disponíveis para o dimensionamento dessa força de
vendas. A forma muito trata hoje media pela empresas é qualitativa para a tomada de decisão
do tamanho da força de vendas, sem qualquer apontamento de quais seriam as variáveis
quantitativas para esta tomada de decisão.
Dessa maneira, segundo o mesmo autor, a empresa deverá avaliar as melhores
maneiras para dimensionamento de sua força de vendas, para que conforme todas as suas
outras atividades visão, aumentar a utilização de sua estrutura a um ponto máximo e poder
contar com a maximização da margem operacional sobre esse pessoal.
29
Muitas empresas vêm reduzindo seu contingente de vendas, pois manter esse
departamento gera custos muito altos, segundo próprio Kotler (2005) a franquia Australiana
da Coca-Cola, a Coca-Cola Amantil passou por processo semelhante anteriormente. Pois em
cima de pesquisas que relacionam o número de visitas desejadas por ano com o número de
contas que a empresa possui, percebeu-se que a empresa contava com excesso de contingente,
fazendo com certeza o custo com telefones, viagens, carro, e salários serem muito altos
desnecessariamente.
2.2.7 Remuneração da Força de Vendas
A remuneração da força de vendas tem papel primordial na prática e exercício de
vendas de uma empresa, de forma que os profissionais envolvidos com essa atividade são
atraídos por boas condições salariais como em qualquer outra classe, a quem diga que um
plano salarial com recebimento de uma remuneração fixa, mais variáveis como comissão,
prêmios por atingimento de metas e satisfações de clientes é um plano ideal para um
profissional de vendas, pois é de natureza humana se sentir confortável e a vontade com o
recebimento de uma remuneração fixa periódica.
Conforme Kotler (2005)
Para atrair vendedores de qualidade a empresa deve ter um bom plano de
remuneração atraente,. Vendedores gostam de ter uma renda regular, recompensas extras por
um desempenho acima da média e pagamento justo por experiência e tempo de casa.
Kotler (2005) ainda afirma que com planos de remuneração que combinam com
pagamentos fixos e variáveis, as empresas podem associar a parte variável do pagamento dos
vendedores a grande número de metas estratégicas.
Para Cobra (1994) a remuneração do vendedor deve estar associada diretamente
aos objetivos que o mesmo tem para seu trabalho e isso deve estar exposto de maneira clara e
integra para ele, abaixo seguem alguns pontos que são levados em conta nessa afirmação:
Salário Mensal: Um valor fixo pré-definido no momento da contratação, esse será
teoricamente o valor o qual o vendedor terá com segurança todo o final de mês.
Variáveis: Participação em resultados, comissões ou bônus por metas alcançadas,
por exemplo.
Benefícios: Como qualquer outro funcionário no Brasil que é regido pelas regras
da CLT ou simplesmente a empresa de maneira a atrair funcionários prove aos mesmos
30
auxílios como, seguro de vida, saúde entre outros como vale alimentação e refeição, por
exemplo.
Vale ressaltar que o mercado é normalmente quem rege as formas remuneração de
uma empresa, para Chiavenato (2004), por exemplo, existem fatores básicos de remuneração,
abaixo seguem listados os que o autor leva em conta:
• O certo balanceamento entre os fatores internos e externos que regem o valor
salarial;
• A definição da remuneração fixa ou variável por parte da empresa, ou também a
mescla das duas maneiras;
• O desempenho que o vendedor apresenta, ou também o tempo o qual ele presta
serviços/atividades para a empresa;
• Definição de remuneração por cargo;
• Qual será o regime adotado, o igualitarismo ou o elitismo;
• Se haverá ou não compra dos princípios que o mercado propõe de remuneração;
• Centralização ou não das decisões acerca de salários e se serão ou não
confidenciais;
• Se haverão prêmios monetários, vale lembrar que muitos autores tratam como não
motivadores a premiação nesse sentido.
Esses são os fatores, segundo o autor que devem ser levados em conta na decisão
acerca do salário da força de vendas da empresa.
2.2.8 Recrutamento e Seleção
O recrutamento de profissionais qualificados em vendas, é um dos grandes, senão
maior desafio a ser enfrentado por um gerente de vendas.
Segundo Kotler (2005) A seleção de vendedores é parte vital da criação de uma
força de vendas bem sucedida, porém isso seria uma tarefa simples se soubesse quais as
habilidades deveria ser procurado, o que torna muito difícil a tarefa de recrutamento de um
vendedor, segundo o autor um vendedor que receba cinqüenta mil dólares por ano, faz a
empresa gastar o mesmo valor em despesas com benefícios e treinamentos transformando a
quantia gasta em cem mil dólares, e geralmente o mesmo vendedor acena com uma margem
liquida de dez por cento os que fariam o mesmo ter que vender no mínimo um milhão de
dólares por ano para apenas se pagar.
31
O índice de rotatividade nessa área em geral, ou seja, em vendas é muito alto,
chegando a ser um dos maiores entre profissionais que possuam nível superior segundo
Boone e Kutz (1998)
Kotler (2005) ainda afirma que o departamento de recursos humanos em geral das
empresas procura vendedores das mais variadas forma, através de anúncios nos jornais,
internet e também vai atrás de estudantes, porém os mesmos não são atraídos pela carreira em
vendas, pois segundo eles tratasse de um trabalho e não de uma profissão.
Complementando a tese a qual foi citada anteriormente, na qual trata que a
atividade dos recursos humanos de uma empresa, nessa hora é primordial, Chiavenato (2004)
propõe que o recrutamento é na verdade uma tarefa relacionada à atração de profissionais no
mercado, tendo como alicerce várias atividades como comunicação e divulgação, se tratam de
fornecer na verdade convites atrativos ao mercado.
Kotler (1998) trata que logo após a empresa definir a sua maneira de selecionar,
inicia o recrutamento de profissionais. A área de recursos humanos na verdade utiliza de
vários meios para de fato fazer a seleção e posteriormente a seleção, como anúncios em
revistas, jornais, até mesmo em anúncios pela própria televisão.
Esse procedimento caso feito de maneira condizente trará bons candidatos para a
empresa, de maneira que a seleção será feita de uma maneira mais simples, pois contará
apenas com os melhores candidatos para as vagas oferecidas.
Para Moreira (2000) o recrutamento é na verdade a mescla e utilização de várias
técnicas sobre as mais diversas formas ou meios de trazer pessoas para que a empresa possa
optar.
Esse autor cita ainda algumas formas de trazer essas pessoas para serem
selecionadas na empresa, abaixo seguem listadas as quais ele propõe:
• Banco de dados, que é formado a partir de seleções anteriores, vale lembrar que
uma vaga, anteriormente não atendida por determinada pessoa, mas para futuras
vagas aquela mesma pessoa pode ser a ideal para a situação;
• Cartazes na própria empresa que remetam as empresas que lá já trabalham a
indicar amigos ou familiares, de maneira a ajudar a empresa nesse processo, com
pessoas de confiança.
• Cartazes em lugares com circulação de pessoas externas, como, por exemplo,
universidades;
• Anúncios em jornais e revistas em geral;
32
• Contato a empresas que fazem parte do mesmo segmento;
• E contratação de empresas as quais são especializadas em processos de
recrutamento e seleção.
Concluí-se dessa maneira, que existem alguns fatores os quais influenciam no
recrutamento e seleção de pessoas para atuarem como força de vendas de determinada
corporação.
2.2.9 Treinamento
O treinamento na verdade, atividade a oportunidade a qual a empresa fornece
condições para o funcionário, no caso o profissional de vendas, se capacitar para estar apto e
em iguais condições a profissionais de mercado em geral, lembrando que isso converge na
melhoria dos resultados em geral, ou pelo menos esse é o objetivo principal do fornecimento
de treinamentos.
É importante que a força de vendas, seja tanto treinada em produtos aos quais
vende quanto também técnicas de vendas em geral, o a técnica o qual a empresa prioriza em
geral como a ser utilizada.
Segundo Kotler (2005) Os clientes atualmente necessitam e dão valor a
vendedores que entendam do produto e dêem idéias para solucionar os seus problemas, o que
com certeza remete a empresa a dar mais treinamentos a força de vendas.
Esses treinamentos segundo o autor têm como principal objetivo introduzir os
seguintes conceitos na cabeça dos vendedores:
• Conheçam a empresa e se identifiquem com ela;
• Conheçam os produtos da empresa;
• Conheçam as características de clientes e concorrentes;
• •Saibam fazer apresentações eficazes de vendas eficazes;
• Entendam os procedimentos de campo e responsabilidades.
Já para Texeira et al (2005) é preciso que os cargos analisados dentro das funções
de vendas sempre tenham a sua disposição uma gama de treinamentos necessários para o
desempenho de sua função em especifico, sendo assim a empresa precisa sempre estar
desenvolvendo e disponibilizando treinamentos necessários para a força de vendas.
33
Para Kotler (1998) cita que muitas corporações enviam logo após a contratação,
seus vendedores, e muitas vezes isso gera falta de resultados, o que de certa maneira frustra e
desmotiva o vendedor em questão, segundo o próprio autor isso é um dos fatores o qual
levanta a necessidade de treinamentos.
Segundo o próprio autor, programas de treinamentos possuem objetivos, e para
alcançá-los e necessário traçar as metas antes da realização de qualquer que seja o
treinamento, abaixo seguem algumas metas que geralmente são traçadas de maneira geral em
treinamentos:
• Os vendedores precisam conhecer a empresa na qual trabalham;
• Conhecimento dos produtos a serem comercializados;
• Caso recebam clientes específicos, os vendedores devem conhecer suas
características, seus meios de atuação;
• Os vendedores precisam saber apresentar os valores de seus produtos aos
clientes;
• Rotinas de prestação de contas para a empresa, são usuais na vida diária de um
vendedor, o mesmo necessita saber o quanto deve dividir de seu tempo para a
atuação junto a principais clientes.
É importante salientar, que muitas vezes o treinamento de um vendedor, ou seja,
uma pessoa o qual vive no campo, é no próprio campo, vivenciando problemas, situações o
qual somente o dia-a-dia consegue proporcionar para o mesmo.
Segundo Churchill e Peter (2005) o que geralmente da maior conhecimento ao
vendedor, é justamente o que foi citado anteriormente, ou seja o dia a dia treina o vendedor de
uma maneira geral, não sendo em possível a exclusão dos treinamentos in loco.
É importante acima de tudo, que o vendedor saiba, que muitas vezes os processo
de começo em uma nova empresa, exige muitas vezes um tempo de maturação, ou seja, por
meio de treinamentos e vivencia diária o vendedor vai adquirindo confiança para vender e
realizar negócios em prol da empresa.
2.2.10 Supervisão
Para Kotler (2005) um novo vendedor requer muito mais que um território e sim
um supervisionamento em cima de suas vendas no primeiro momento na empresa.
34
O treinamento também não deixa de ser uma pratica de supervisionamento cita
Churchill (2000), pois com cita o autor durante a realização dos mesmos pode-se obter um
ótimo panorama de como se encontram os vendedores e quais ferramentas os mesmos fazem
uso.
Estudos também mostram que os melhores vendedores, são os que melhor
administram seu tempo, segundo Kotler (2005) isso pode ser ajudado por um software de
auxílio a preparação de pedidos e relacionamento com o cliente, de maneira que todos os
processos são otimizados e sua gestão é favorecida.
Quando optado por uma força de vendas a qual atua por meio de territórios, os
mesmo recebem um local geograficamente, falando o qual necessita gerir e supervisionar,
principalmente quando trabalha por meio de canais de vendas indiretos, os quais exigem que
ele os trate faça sua gerência.
Dessa maneira para Kotler (1998) convêm ao vendedor enfatizar o uso de
ferramentas as quais são predispostas pela empresa para prática de gerenciamento, no caso do
vendedor, por exemplo, que atua por meio de canais, cabe a ele definir junto a seus próprios
canais, normas para visitas em clientes, treina-los em produtos da empresa o qual trabalho,
mantendo-os informados de lançamentos.
Essas ferramentas de maneira geral, fazem com que a força de vendas tenha uma
otimização de tempo e também de suas tarefas, sendo que isso irá convergir no aumento de
produtividade muito possivelmente para o vendedor e seu território.
Muitas tarefas administrativas gastam muito tempo o qual o vendedor poderia
estar utilizando para aumenta sua produtividade, abaixo seguem algumas tarefas que são
teoricamente administrativas:
• Preparação para as atividades diárias
• Viagens;
• Refeições e atividades que estão relacionadas a tempo de descanso do vendedor;
• Administração do tempo que é perdido no preenchimento de relatórios de viagens e
custos.
A supervisão de maneira geral é uma atividade fornecida para o vendedor, de
maneira que esse fica responsável pela atuação em seu território e gerencia do mesmo, de
acordo com as idéias passada pelos autores anteriormente, analisa-se que há uma otimização
de tempo e produção por parte dos vendedores os quais tem uma boa gestão de seu tempo em
geral.
35
2.2.11 Motivação
De maneira geral, trabalhar a motivação junto a vendedores, que teoricamente são
bem sucedidos é fácil, porém tratar com vendedores os quais não obtém resultados esperados
é mais complicado, cabe nesse momento questionar quais os fatores que seriam motivadores
nesse caso.
A Venda em si, é o momento máximo para o vendedor, os torna independentes
livres para atuarem da maneira que acreditam que facilite a maior parte de suas vendas, porém
para todo esse empenho em torno das suas próprias vendas ocorrerem é necessário que haja
com certeza um engajamento em empresa em mante-los motivados.
Para Kotler (2005) o campo é frequentemente frustrante, isso porque remete os
vendedores a ficarem sempre longe de casa, ou tratarem com vendedores de concorrentes
extremamente agressivos, e muitas vezes trabalham com um esforço muito grande em cima de
uma conta, mas por sua falta de autonomia as vezes o perdem por alguma divergência de
empresa.
Segundo o mesmo autor, deve-se ressaltar que alguns vendedores, tem o foco
apenas voltado para o trabalho, o que não faz necessário grande foco em treinamento e
palestras, por exemplo, motivacionais. Pois para os mesmo vender é o que mais os empolga
no mundo, esses geralmente são aqueles que possuem iniciativa própria e são geralmente mais
ambiciosos.
Infelizmente esses não são maioria, o que exige por parte da administração de
vendas da empresa treinamentos no sentido de encorajá-los e fornecer aos mesmos incentivos
especiais para que ele tenha a maior empenho possível, segundo o autor, isso acontece pelas
seguintes razões:
Natureza do trabalho: Conforme citado anteriormente, a atividade de vendas é
muito desafiadora, tanto no sentido do sucesso e motivação máxima, quanto no fracasso e
desmotivação total.
Natureza Humana: Na falta de ganhos financeiros e sociais, a s pessoas de
maneira geral se sentem desmotivadas.
Natureza Social: Geralmente, porém, não só com vendedores, e sim pessoas em
geral , os vendedores se preocupam mais com problemas familiares, financeiros.
É de papel do gerenciamento da força de vendas proporcionarem momentos para
quebra dos momentos angustiantes com citado anteriormente, de maneira que para kotler
(2005) muitas empresas atualmente organizam periodicamente reuniões da força de vendas,
36
com intuito de socializá-los e realmente tira-los do ambiente maçante ao qual vivem
diariamente.
De maneira geral é ideal que a motivação esteja sempre em alta, para que todos os
envolvidos no trabalho consigam fazer o seu com êxito e colaborarem com a organização.
2.2.12 Avaliação
A equipe a qual administra as vendas de uma empresa, tem o dever de comunicar
ao vendedor, o que esse deve fazer, de maneira que o mesmo não seja desmotivado de
maneira alguma. Mas como deverá ser dado, por exemplo, um retorno negativo, no sentindo
de requerer melhoras, sobre as atividades do vendedor sem desmotiva-lo.
Conforme Kotler (2005) geralmente vendedores são comunicados dos níveis de
suas atividades por meio de relatórios, que apontam de um lado o que foi planejado e logo
após o que foi obtido de resultados.
É utilizada segundo o mesmo autor, uma série de indicadores são utilizados para
chegar-se ao ponto de dizer se certa atividade foi ou não alcançada, abaixo seguem alguns
desses que o autor cita:
• Número de visitas que o vendedor faz, no caso de vendas pequenas, diariamente, em
vendas mais complexas geralmente são adotados outros períodos de tempo.
• O custo médio que cada visita dessas para a empresa;
• O valor do ticket médio das visitas de vendas concretizadas;
• Percentual dos valores levantados acima;
• Número de contas perdidas por determinado período;
• O custo total da força de vendas em relação ao que é vendido.
Já para Churchill e Peter (2005) os critérios para avaliação de vendedores podem
ser tanto subjetivos como objetivos, segundo o autor o critérios objetivos são as metas
traçadas para a força de vendas, sendo que essas metas podem ser expressas de maneira
monetária ou até mesmo unitária, pela quantidade de produtos, enfim há varias maneiras de
expressar a mesma. Para o mesmo as análises subjetivas podem ser desempenhadas através de
avaliações de desempenho organizacional, maneira ao qual o cliente vê o vendedor o qual o
trata, enfim são inúmera maneira também porém de maneira que não seguem um indicador
fixo e objetivo.
Dessa maneira os itens que são de maneira gerais mais observados, são os
seguintes segundo o autor:
37
• Resultado de vendas em geral, incluindo itens de como volume, vendas novas ou
lançamentos;
• Conhecimento do seu trabalho em geral, e suas atribuições;
• Administração integra de seu território;
• Iniciativa, aparência física e desenvoltura perante o cliente.
Pode ser dada ênfase a alguns desses pontos ou também trata-los de maneira
totalitária, dependendo do negócio da empresa e do tipo de avaliação que será feita sobre a
força de vendas.
Las Casas (2002) cita que a várias maneiras de vendedores serem avaliados de
formas quantitativas e qualitativas de maneira que essa analise sempre é feita pelo gerente de
vendas relata o autor
Para Kotler (2005) boa parte da avaliação pode ser feita ainda no processo de
supervisão, que muitas vezes se tratam de aspectos impulsionadores, pois há um feedback
para o vendedor no momento do ato.
O autor ainda ressalta salienta que relatórios de vendas são tipos de análises
objetivas da força de vendas e para avaliação do vendedor também podem ser levadas em
conta cartas de clientes contendo reclamações ou elogios, pesquisas com os próprios clientes
ou com outros vendedores que compõe o processo de vendas como um todo.
2.3 Etapas da Venda Pessoal
As etapas da venda social são na verdade os pontos os quais o vendedor deve
tratar como marcos, na venda, ou seja, deve tratá-los como limitadores.
Esses marcos em geral segundo a literatura, obtêm nomes padrão, porém em
algumas empresas esses nomes são tratados de maneira diferente, ou simplesmente possuem
uma denominação diferente. De maneira geral esses nomes são os seguintes
• Prospecção;
• Pré-Abordagem;
• Abordagem;
• Apresentação;
• Objeções;
• Fechamento;
• Acompanhamento.
38
Existem muitos fatores que podem influenciar o vendedor, no meio desse
processo todo, porém segundo Futrell (2003) essa é uma forma seqüencial de vender que pode
influenciar nos resultados obtidos no final de maneira geral, ou seja, para o autor, tratar as
vendas como etapas trás benefícios e muitas vezes aumento nos resultados.
2.3.1 Prospecção
Para Rackham (2005) o processo de abertura da ou prospecção é concebido de
forma que é um aquecimento que ocorre antes de se iniciar a venda propriamente, algumas
pessoas acreditam que a abertura é muito mais do que a palavra propriamente significa, é um
momento o qual ocorre o processo de qualificação do cliente como conta de perfil da
empresa.
Já para Futrell (2003) a prospecção é de fato a primeira etapa do processo de
vendas. No qual ainda se trata o possível cliente como apenas um potencial comprador de
produtos ou serviços pela empresa. Ainda segundo o mesmo autor existem dois fatores que
devem motivar o vendedor em procurar novas possibilidades de negócios.
A prospecção via web nos últimos tempos tem se tornado a mais usual e mais
abrangente, além de em determinados momentos ser mais barata e gerar menos custos para a
empresa.
• Aumento de vendas
• E para substituição possíveis clientes que serão perdidos ao longo do tempo.
Existem variados tipos de prospecção, são utilizados segundo Futrell (2003) abaixo
seguem listados os mesmo conforme o autor ressalta:
• Prospecção eletrônica (E-mails, sites)
• Prospecção a frio (Porta a porta);
• Cadeia sem fim, por meio de indicações de próprios clientes, muito funcional;
• Clientes órfãos, desprovidos de cuidados de possíveis concorrentes;
• Leads para vendas (Obtidos por meio de campanhas pó exemplo)
• Lista de clientes potenciais (Obtidas muitas vezes através de percepções do próprio
vendedor);
• Publicações (Revistas, jornais);
39
• Feiras e exposições especializadas;
• Centro de influência
• Mala direta;
• Telefones e tele marketing;
• Trabalho em rede;
• Observação;
Inúmeros vendedores bem-sucedidos relatam que nos primeiros minutos de um
processo ou no caso a prospecção de vendas junto ao cliente é onde o mesmo retem a sua
impressão que irá influenciar a venda em todo o seu processo. Rackham (2005) levanta as
hipóteses para que haja essa primeira impressão cliente para com o vendedor, de que o cliente
realmente analisa nesse primeiro momento se o vendedor é realmente honesto, e está ali para
solucionar seus problemas, o que com certeza conforme citado anteriormente determina o
andamento de uma venda, tenha ela sucesso ou não.
2.3.2 Pré-Abordagem
A pré-abordagem faz parte de um processo investigativo no cliente em seus
primórdios, de maneira que o mesmo acredita que toda venda se desenvolva por meio de
perguntas ao cliente, com intuito de se saber como a organização funciona como um todo para
que possa ser tomado as decisões nos próximos processos da venda, essa constatação anterior
se dá seguinte forma segundo Rackham (2005):
Pode-se descobrir necessidades ou ter um entendimento melhor dos clientes e de
suas organizações . Visto que isso é muito mais que uma simples coleta de e reunião de
dados. Investigação é a mais importante de todas as habilidades de vendas, e é
particularmente crucial em vendas maiores, ou seja, de maior valor agregado.
Para Futrell (2003) a maioria dos vendedores acredita que um processo focado em
uma pré-abordagem do cliente, ou seja, um planejamento da venda é essencial para obtenção
de sucesso nas vendas, e são alguns pontos os quais fazem dessa etapa um momento
importante no processo de vendas, pois é por meio dela que o vendedor irá obter certo
requisitos que são primordiais para um bom negócio como, por exemplo, a auto confiança,
benevolência, o profissionalismo, nesse ponto essencial, pois fará o cliente criar uma boa
40
impressão do vendedor e isso tudo nos leva a um fator ainda mais importante e motivador,
que é o aumento de vendas do próprio vendedor.
Dessa maneira se traça quatro perspectivas as quais devem constar dentro de um
planejamento de vendas, a primeira de se possuir uma meta, que seja real, mensurável e que
leve benefício ao cliente final, a segunda perspectiva, trata de identificar o possível cliente, a
próxima segundo o autor, trata de mostrar ao cliente quais os seus produtos e quais os
benefícios que o mesmo poderá trazer ao cliente. A última na verdade trata de concatenar toas
as outras perspectivas levantas e fazer com que isso pareça atraente através por exemplo de
uma apresentação.
2.3.3 Abordagem
As perguntas se caracterizam como um dos elementos mais importantes no
processo de vendas, pois tratam de levantar as necessidades dos clientes, e proporcionam a
oportunidade da corporação oferecer seus produtos para soluciona-los
A abordagem ainda para Rackham (2005) sugere um caminho semelhante ao citado
anteriormente, se maneira que o processo investigativo é o mais importante das etapas de
vendas pois retrata totalmente através de análises e muita conversa com o cliente sobre a
situação que o mesmo se encontra. Conforme cita o autor, quase toda as vendas envolvem um
processo de perguntas ao cliente.
Segundo o autor as perguntas devem ser feitas na seguinte seqüência:
• S – Situação do cliente
• P – Problemas que a atual situação levam a empresa;
• I – Implicações desses problemas (Ex: Custos Excessivos);
• N – Necessidade de mudança em virtude disso, quais os benefícios que trazem o s
produtos da empresa para o cliente, o autor salienta que fala em benefícios, vale
relembrar, e não vantagens.
Já para Futrell (2003) As técnicas de abordagem podem ser tratadas e divididas
em três categorias básicas como, por exemplo:
• Aberturas com afirmações;
• Abertura com uma demonstração;
• Abertura por meio de perguntas, uma ou duas no máximo.
Sendo assim durante esse processo de abordagem ocorrerão alguns processos
como os citados abaixo:
• Formação de impressão, por parte do cliente;
41
• Redução da desconfiança;
• Estabelecimento de uma boa relação, ou seja, empatia entre o cliente e o vendedor;
• Negociação do que irá reger o negócio dali para frente;
Dessa maneira, as aberturas poderão ser estabelecidas da seguinte maneira:
• Abertura com afirmações:
o Uma abordagem introdutória, que de certa maneira não prende a atenção
do cliente,
o Elogios, porém os mesmos deverão ser sinceros, pois poderão parecer até
mesmo insultos caso não sejam teoricamente verdadeiros.
o Por indicação, usando o nome de um outro cliente que seja conhecido,
criando uma referência;
o Utilizando de artifícios materiais, como brindes;
• Aberturas com perguntas:
o Informar diretamente a oferta e ter a percepção se o cliente se interessou,
ou não;
o Abordagem por opinião: Permitir que o cliente expresse sua opinião;
o Abordagem por choque: Fazendo pensar sobre algum problema, por
exemplo, que esse possa ter.
o Curiosidade, despertando perguntas a serem feitas na cabeça do cliente.
• Abordagens demonstrativas:
o Show room demonstrar o produto em funcionamento para o cliente;
De maneira geral a abordagem é um marco inicial na venda, ao qual vendedor
demonstra sua capacidade para o comprador e também faz tirar suas primeiras impressões
acerca do produto e de que o mesmo o trás de benefícios.
2.3.4 Apresentação
De acordo com Rackham (2005) a apresentação é uma forma de demonstração de
capacidade por parte do vendedor e da empresa a qual está a vender seu produto, pois é um
momento na qual a mesma por meio de várias características do seu vendedor e dá própria
empresa se evidenciam no intuito de demonstra a sua capacidade de resolver os problemas
existentes na organização, o autor evidência que as apresentações devem ser feitas com intuito
de evidenciar os benefícios que seus produtos trarão, e não vantagens, a diferenciação exata
disso é exatamente a que vantagens na verdade partem de uma necessidade que não é explicita
42
por parte do cliente, e benefícios na verdade trarão um ganho real e visível, por exemplo, a
real diminuição de algum custo para o cliente.
Um dos pontos mais prazeroso para muitos profissionais de vendas, é exatamente
o momento da apresentação, pois é ai que se sobre saem, que aparecem, conforme Futrell
(2003) a apresentação feita de forma clara e eficiente aborda todos os pontos das necessidades
do possível comprador.
2.3.5 Objeções
Objeções são razões para clientes em potencial, não realizarem a compra, seja ela
por causa de custos, ou por simples especificações que o produto em questão atenda.
As objeções para o autor Rackham (2005) devem ser evitadas, de maneira que o
vendedor tente ao máximo não dar margem para isso, por exemplo, um produto de alto custo,
enumerar suas características talvez não seja uma boa maneira de demonstrar seu valor e sim
uma grande possibilidade de se criar objeções, pois trás a tona, acessórios desse produto que
não sejam necessários ao comprador.
Alguns vendedores encaram as objeções como maneiras de demonstra ainda mais
a capacidade técnica do seu produto, em muitas negociações os compradores impõe as
objeções apenas com o intuito de facilitar para seu lado a negociação segundo Churchill e
Peter (2003). As objeções são as mais variadas e simples imagináveis, por exemplo:
• O preço está fora de minha realidade;
• Já tenho um produto semelhante;
• O produto que tenho me satisfaz;
• Preciso pensar nos fatores que influenciam essa compra.
De maneira geral alguns autores como Rackham (2005) propõem que as objeções,
devem ser evitadas, pois trazem prejuízo as negociações em andamento, mas outros autores as
tratam muitas até como uma oportunidade de incremento da solução para o cliente, de
maneira a aumentar o seu valor agregado.
Talvez o primeiro autor citado se refira de maneira a atingir as vendas complexas,
como cita em sua obra, venda simples, que, por exemplo, girem em torno de commodities
possam realmente tratar objeções como oportunidades na verdade, vale lembrar que isso passa
a ser um bom negócio, ou artifício, mediante a capacidade do vendedor de se impor sob essas
objeções e trata-las de maneira que as mesmas se tornem realmente suas aliadas na tentativa
de fechamento do negócio conforme cita Futrell (2003).
43
O fechamento na verdade é um momento da venda que vem logo após o possível
tratamento com êxito das objeções, o tópico a seguir irá exemplificar de maneira clara do que
se trata esse momento da venda.
2.3.6 Fechamento
O fechamento é na verdade o momento da obtenção do compromisso junto ao
cliente, na maioria das vezes esse passo é tomado pelo próprio vendedor, o que indica que o
comprador assumiu certo tipo de confiança sobre os aspectos citados pelo vendedor e os leva
realmente, como a busca do vendedor em solucionar seus problemas.
Rackham (2005) cita que práticas de fechamentos em vendas grandes, ou seja,
vendas complexas, não surtem o efeito desejado, pois são vendas que e geralmente requerem
um processo decisório em conjunto e não apenas de um individuo sozinho, claro, o autor cita
que isso não é default, e sim apenas uma característica comum nesse tipo de vendas. O
fechamento segundo o autor tem que se dar de maneira natural, de forma que todos os passos
anteriores bem desempenhados remetem o vendedor a um fechamento mais tranqüilo e
naturalmente sem objeções.
Uma boa reflexão trazida por Kotler e Armstrong (1999) é de que “Grandes
fechadores de vendas, são como grandes atletas, não tem medo de cair, e só descansam
quando fecham a venda”.
Para Futrell (2003) muitos fatores podem influenciar no fechamento ou não da
venda, porém os itens a seguir se levados em conta, irão ajudar muito no aumento da
probabilidade de fechamento.
• Acreditar no produto que está sendo vendido;
• Garantir a compreensão do cliente;
• O fechamento deverá ser único para cada cliente e não um padrão para todos;
• Se colocar no lugar do cliente;
• A primeira negativa deverá ser apenas um marco para o começo da negociação, ou
seja, não simplesmente aceite o não.
Cada tipo de venda, na verdade possui sua peculiaridade para seu momento de fechamento
conforme nos cita os autores citados anteriormente.
44
2.3.7 Acompanhamento
O acompanhamento é o momento o qual a empresa tenta se firmar como
fornecedora do cliente, ou seja, tenta fidelizar o mesmo, abaixo seguem alguma idéias de
alguns autores que tratam a maneira a qual esse acompanhamento deverá ser realizado em
deferentes situações.
Segundo Rackham (2005) o processo de acompanhamento é de fundamental
importância para futuras vendas, pois, por meio dele que o contato após a primeira venda será
dado, de maneira que o elo entre o vendedor e o comprador se dará através de possíveis
elogios ou reclamações do produto, sendo isso fundamental para as vendas do vendedor, pois
com certeza a primeira pessoa a qual o cliente vai procurar em caso de problemas é quem
vendeu para ele.
Para Boone e Kurtz (1998) as atividades de acompanhamento são as que definem
se haverá ou não uma possível segunda compra, segundo o autor o vendedor deverá sempre
estar em contato periódico com o cliente para saber se há algum problema, se o produto
vendido necessita reparos ou de maneira geral se o cliente esta satisfeito com o produto o qual
adiquiriu.
2.3.8 Marketing de Relacionamento
O marketing de relacionamento é utilizado para identificar oportunidades junto a
clientes potenciais, para que seja criado um elo entre a empresa e o cliente e que isso faça com
que a relação entre os dois lados seja maciça.
Gordon (1998) cita que o marketing de relacionamento é na verdade um momento o
qual a empresa se dedica procura de novos valores em seus clientes, pois para que a empresa
posso atrair o cliente é necessário que ele se sinta valorizado tendo a consciência de que
realmente não é mais um e faz diferença como consumidor dos produtos daquela empresa em
que compra.
Para Gummesson (2005) o marketing de relacionamento é um termo aceito no
marketing e muito difundido, porém poucos sabem o seu real significado. Para o mesmo o
marketing de relacionamento significa os processos de relacionamento entre seus clientes e o
próprio ou de se sua própria imagem, por exemplo.
Para Porter ( p.14) 1993
45
“O marketing de relacionamento é o processo pelo qual as duas partes – comprador e provedor – estabelecem um relacionamento efetivo, eficiente, agradável, entusiástico e ético, que é pessoal, profissional e lucrativamente recompensador para as duas partes.”
2.3.9 Custumer Relationship Managment ( CRM)
As definições para CRM de maneira geral, são muitos superficiais a ponto de
acreditar-se que o mesmo se trate apenas de um banco de dados que possua
informações sobre clientes potenciais e atuais da empresa.
Para Swift (2001) o gerenciamento do relacionamento com os clientes é uma
abordagem empresarial destinada a entender e influenciar o compromisso dos clientes junto a
sua companhia, por meio de comunicação significa e continua com intuito de melhora no
processo de compras pelo cliente, visando a retenção e acompanhamento continuo do mesmo
de forma a garantir a lealdade do mesmo para consigo e a lucratividade dos seus negócios. O
mesmo autor cita também que o CRM é a interface interativa que o cliente de certa forma tem
coma empresa que é sua forcedora, que de maneira dinâmica transforma as informações de
cliente em meios de relacionamentos positivos.
Para o autor, os dados estão mudando na verdade para fontes de relacionamento,
porém devem ser tratados com cuidados pois se tratam de informações teoricamente
confidenciais, que não podem cair em mãos erradas, alguma empresa como o Wal – Mart,
American Airlines, National Austrália Bank, se excederam e deixaram informações vazarem,
o que levou um trabalho de anos para uma rápida e derradeira fonte de problemas para a
empresa, visto que muitos dos seus clientes viram os seus dados circularem
descontroladamente pela rede mundial, a internet.
Zenone afirma que (2001p. 25)
“Para começar, vamos definir CRM – um novo modelo de estratégia -, como Knowledge Managment, ou seja, Gerenciamento do Conhecimento, e esse processo precisarão ser continua e repetidamente mensurado e analisado, dada a velocidade da evolução das informações e necessidades diferenciadas do mercado e cliente.”
Para Eggert e Fassot (2001p. 05)
“O CRM engloba análise, o planejamento e o gerenciamento de relacionamentos com clientes com a ajuda da mídia eletrônica, especialmente com a internet, com o objetivo de a empresa focar os clientes mais seletos para o seu portifólio”.
46
Zenone (2001) nos afirma que podemos concluir que o CRM não é em si uma
ferramenta tecnológica e sim uma estratégia de relacionamento pois cada cenário requer uma
análise particular para definirmos os procedimentos deste relacionamento.
Para o mesmo autor citado anteriormente o fato de um dispositivo estratégico
como o CRM democratizar a informação dentro da empresa não, não significa a mudança de
cultura da empresa, desta maneira pode-se segundo o mesmo concluir que precisa-se muito
mais de uma simples implantação do dispositivo na empresa, no caso é necessário que haja
uma mudança cultural forte na maneira das pessoas envolvidas se organizarem e trabalharem,
sendo que nessa maneira o banco de informações contido no CRM será utilizado da melhor
maneira possível.
Gummesson (2005) salienta que o CRM são os valores e estratégias do marketing
de relacionamento com ênfase no relacionamento com os clientes transformados em
aplicações práticas.
Segundo Zenone (2001) Os clientes estão mais exigentes e, consequentemente, as
empresas estão enfrentando mais dificuldades para desenvolver seus negócios, tendo que
reciclar sua forma de atuação no mercado, o que significa adotar uma forma mais econômica
e inteligente de atuação perante aos mesmos.
Segundo o mesmo autor a criação de um CRM começa por um principio básico
mas muitas vezes encarado de maneira errada, que seria a criação de um banco de dados de
informações dos clientes, muitas vezes isso é encarado de maneira equivocada pois não é
simplesmente isso o que o move e sim a maneira de as pessoas que o utilizam, ou seja, a
forma de tratamento das informações contidas no banco de dados é muito importante e
primordial para o sucesso da ferramenta.
Para Swift (2001) o surgimento de programas CRM como fontes de
relacionamento com o mercado, introduziu novas perspectivas inclusive mercadológicas nos
conceitos das empresas em geral, conforme o autor, quando é visto o que realmente o cliente
deseja e quer da organização oferecedora de serviços, se cria uma oportunidade de se negociar
mais efetivamente, e seguido essa idéia isso tem mudado até mesmo perspectivas
completamente consolidadas em mercado como por exemplo os 4 P’S que já foram citados
atenriormente nessa pesquisa, segundo autor isso de uma maneira mais focada no cliente se
torna na verdade os 4 c’s, para maior entendimento foi criada a tabela a seguir:
47
Tabela 1: 4C’S FONTE: SWIFT (2001)
Essa perspectiva traçada a partir dessa figura, nos tras um panorama de foco mais
voltado ao cliente e seus anseios e deixa de trata o composto mercadológico apenas, como um
conjunto pré-definido em cima de segmentos diferentes.
Finalizando o capitulo que foi fundamento a pesquisa realizada, a seguir será
demonstrado a pesquisa em si, e de que maneira a mesma surtiu efeito nas atividades da Beta
Tecnologia LTDA em geral.
48
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
3.1 Caracterização da pesquisa
Para caracterização dessa pesquisa toma-se como base conceitos apresentados por
Vergara (1998), que com relação a fins e meios se classifica da seguinte maneira.
Para o atingimento dos objetivos que foram traçados no inicio dessa pesquisa, foi
realizado um levantamento de informações junto à força de vendas da empresa através de um
questionário.
Quanto a fins, a pesquisa pode ser definida como descritiva, pois a mesma tem
como objetivo principal estabelecer valores e tornar claros os fatores que contribuem para a
sua realização. Segundo Vergara (1998) esse tipo de pesquisa visa esclarecer e tornar algo
inteligível justificando os seus motivos.
Quanto a seus meios, a pesquisa terá formato bibliográfico e de campo. Pesquisa
bibliográfica, pois para obtenção de fundamentos sólidos será realizada uma série de
investigações sobre os seguintes assuntos, marketing, administração da força de vendas,
gestão de marketing e aspectos relacionados ao marketing de relacionamento envolvendo
propriamente o conceito de CRM. Vergara (1998) afirmam que a pesquisa bibliográfica é um
estudo sistematizado com base em materiais publicados em livros, revistas, redes eletrônicas e
em outros meios de comunicação.
É também uma pesquisa de campo, pois com base nos fundamentos pesquisados
nos itens anteriores será analisado o ambiente em que se desenvolve a pesquisa propriamente,
Vergara (1998) propõe que uma pesquisa de campo parte de uma coleta de dados do ambiente
a ser analisado.
O objeto analisado será abordado de forma qualitativa descritiva, na forma de um
estudo de caso, pois irá expor uma série de conceitos baseados em valores que cada indivíduo
pesquisado, caracteriza como fator primordial para o bom funcionamento ou melhora do
ambiente analisado nessa pesquisa.
3.2 CONTEXTO E PARTICIPANTES
O campo a ser analisado será a força de vendas da empresa, que será abortado de
forma totalitária, ou seja, serão feitos os estudos no conjunto total da força de vendas da
49
empresa Beta. Os sujeitos de pesquisa serão todos os agentes comerciais da Beta Tecnologia,
contratados de forma direta, ou seja, Consultores de Vendas Consultores de Canais sendo
excluídos os representantes comercias, que por estratégias e determinações da empresa não
houve a possibilidade/autorização para abordagem desse grupo. Vergara (1998) informa que o
conceito de população não pode ser levado como os indivíduos de certo locais, mas sim um
conjunto de elementos que possuem as características que são objeto de estudo.
3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
Para obtenção dos dados que fundamentarão essa pesquisa, foi utilizado o meio de
coleta de dados para, os dados primários foram coletados através de questionários, e os
secundários em através de pesquisas dentro da própria empresa, através de documentos e
também relatórios.
Os dados serão coletados por meio de um questionário a ser encaminhado a toda a
força de vendas direta da empresa, composta, por exatamente vinte e cinco pessoas.
Para Gil (1999) não são apenas pessoas vivas que constituem fontes de dados,
muitos dados importantes, provêm de papéis e arquivos históricos, registros estatísticos
diários, biografias, jornais, revistas entre outros meios.
Segundo Gil (2006), um questionário permite atingir uma boa parte de pessoas de
forma parcial ou totalitária, dependendo da insistência do pesquisador na coleta dos dados.
50
4 APRESENTAÇÃO E ANALISE DOS DADOS
Foram coletados dados, com perguntas focadas na utilização do software CRM
SFA eVenda$, esses dados foram analisados e juntamente a percepções diárias e também a
fundamentação desse trabalho, foram tomadas algumas conclusões e idéias com base nas
respostas obtidas.
4.1 Caracterização da Empresa
Segundo o site oficial, a empresa de capital privado, a Beta Tecnologia, com sede
em Florianópolis – Santa Catarina é atuante desde 1977, teve como marco de inserção no
mercado, o ano de 1983 quando disponibilizou em mercado a primeira plataforma para
serviço de tele despertador automático, nos anos subseqüentes a empresa se inseriu no
mercado de telecomunicações de maneira mais incisiva, com a privatização do sistema
Telebrás no ano de 1998 a empresa mudou de maneira forte sua atuação perante o mercado.
Atualmente a empresa possui cerca de setecentos funcionários todos em sua
maioria em Florianópolis e o restante em nove escritórios regionais espalhados pelo país, os
mesmos se localizam seguintes cidades, Florianópolis - SC, Curitiba - PR, Porto Alegre - RS,
São Paulo – SP, Ribeirão Preto – SP, Brasília – DF, Recife – PE, Fortaleza – CE
51
Tabela 2 : Evolução no tempo Beta Tecnologia FONTE: Site oficial da empresa
A empresa hoje dispõe de 664 funcionários alocados em diferentes funções e
áreas, desde funções administrativas até funções relacionadas a desenvolvimento de novos
produtos e negócios,
Abaixo segue uma ilustração do organograma da empresa, o qual demonstra de
uma maneira mais clara de que maneira são dividias as áreas e suas respectivas
subordinações:
52
Figura 1: Organograma FONTE: (intranet empresa Beta: Maio 2010)
4.2 Administração de Vendas
Por meio dessa pesquisa, procurou-se levantar os principais pontos relacionados
administração da força de vendas da Beta Tecnologia e como os tais influenciam na maneira
de uso do Software SFA eVenda$ (Software CRM).
53
A força de vendas da Beta é organizada e divida através de territórios geográficos,
ou seja, cada um dos 25 consultores possui seu limite de atuação, existem dois tipos de
consultores, os mesmos seguem abaixo:
• Consultor de Vendas – Voltado a atuação diretas junto a clientes, atualmente cerca de
30% da força de vendas se enquadra nessa condição, o valor de comissionamento para
essa modalidade gira em torno de 4% por negócio fechado, o ticket médio geral dos
consultores assim enquadrados gira em torno de quinhentos mil reais, ou seja, são
negócios que tem um valor agregado maior, por isso requerem uma atuação mais
próxima da empresa.
• Consultor de Canais – Voltado a atuação junto a agentes de negócios e representantes
comerciais, possui um valor de comissionamento mais baixo, de 2% por negócios
fechado, porém possui muitos mais negócios e a pulverização de sua atuação no seu
território é maior gerando um número maior de oportunidades, o ticket médio dessa
tipo de atuação gira em tono de setenta e cinco mil reais, e compõe os outros 70% da
força de vendas da empresa.
As etapas de vendas da empresa são configuradas da seguinte forma no atual momento:
1. Prospecção
2. Qualificação
3. Levantamento de Necessidades
4. Definição da Solução
5. Negociação da Solução
6. Proposição/ Contratação
7. Negociação do acordo Final
Para gestão dessa força de vendas, é utilizado o SFA Evenda$, o mesmo foi
concebido a praticamente três atrás, aproximadamente no final de 2006, começo do ano de
2007, e foi fruto de uma necessidade de organização dos processos internos relacionados as
54
vendas da empresa, a necessidade de integrar tôo e qualquer tipo de solicitação de consultores
em um só ambiente eletrônico de mídia, o que na verdade um dos conceitos de softwares
CRM, os motivos para a implantação do mesmo foram os seguintes:
• Falta de gestão sobre determinados processos;
• Necessidade de agrupamento de informações relevantes sobre clientes em um só
ambiente;
• Possibilidade de amplitude no controle da força de vendas da empresa;
• Necessidade de obtenção de informações situacionais de territórios de vendas em
tempo real e de negócios em andamento;
• Forecast – Oportunidades com mais de 75% de probabilidade de fechamento.
As etapas de vendas anteriormente citadas, são visualizadas da seguinte maneira
pelo consultor, através do funil de vendas do seu território, de maneira que cada parte do funil
ilustrado abaixo representa uma etapa de venda, e seu tamanho varia de acordo como número
e valor das oportunidades inseridas, abaixo segue o funil que cada consultor visualiza em seu
login de acesso ao CRM:
Figura 2: Funil de Vendas – SFA eVenda$ FONTE: SFA eVenda$
55
O Uso software em si é regido e guiado pela metodologia de venda de soluções,
ou na verdade, uso do livro Alcançando a Excelência em Vendas, SPIN Selling, que preconiza
a venda consultiva junto ao cliente, ou seja, explorando suas necessidades e tornando-as dores
explicitas que levem ao fechamento natural da negociação, cada consultor no momento de sua
entrada na empresa recebe um exemplar do livro para leitura e estudos.
Abaixo seguem algumas características do software e suas denominações e
significados:
• Conta – Trata-se do cliente;
• Oportunidade – Oportunidades de vendas dentro de contas, pode haver mais de
uma oportunidade para apenas uma conta;
• Lead – Conta/Cliente em potencial a ser prospectado
• Atividade/ interação de venda – Atividades do tipo reunião, visitas junto a clientes
a serem registradas na oportunidade para comprovação de participação no negócio
e recebimento de comissão.
Abaixo seguem alguns exemplos da interface gráfica do software que o consultor
visualiza e utiliza diariamente:
Figura 3: Interface SFA eVenda$ FONTE: SFA eVenda$
56
Figura 4: Interface SFA eVenda$1 FONTE: Site oficial da empresa
De maneira geral esse é o software utilizado pela força de vendas da empresa,
existem certas limitações impostas pela própria que limitam o desenvolvimento desse tópico
infelizmente, porém, essa são as principais informações sobre o mesmo, que devem ser
levadas em consideração para análise dessa pesquisa.
4.3 Apresentação e análise dos dados
Foram realizados alguns questionamentos aos consultores acerca da usabilidade
da ferramenta SFA eVenda$, primeiramente e uma ordem de importância, dado a percepção
diária que temos sobre as atividades dos consultores, foi questionado se eles acreditam que a
prospecção e qualificação são etapas que ocorrem em momentos distintos da venda, ou seja,
existe realmente uma diferenciação entre essas etapas, a analise dos dados coletados teve
resultou da seguinte maneira:
57
Gráfico 1: Prospecção e qualificação são etapas que ocorrem em momentos distintos da venda?
FONTE: (Instrumento diagnóstico)
Tabela 3: Prospecção e qualificação são etapas que ocorrem em momentos distintos da venda? FONTE: (Instrumento diagnóstico)
Mediante a analises diária, e principalmente em detrimento desses dados,
observamos que existe uma grande discórdia da força de vendas em torno dessa questão, para
muitos, mais precisamente quase 60% a uma discórdia em torno do questionamento, ou seja,
para eles não há uma real diferenciação entre as duas tarefas, pois acreditam na verdade que
as mesmas ocorram em momentos simultâneos da venda, já para 12% dos questionados isso é
indiferente e o restante, mais precisamente 32% dos questionados, considera sim que existe
uma distinção entre as duas tarefas, cabe analisar a unificação das duas etapas, talvez não seja
necessário e tempo esteja sendo desperdiçado para realização de duas tarefas ao invés de
uma., Colaborando com as idéias apresentadas no item prospecção da fundamentação teórica,
de que na verdade a prospecção é a etapa a qual inclui a análise do cliente e qualificação do
mesmo como um cliente que possui o perfil da empresa.
58
Partindo para o segundo questionamento, e mantendo uma conexão com primeiro,
no intuito de desvendar as etapas reais de vendas do processo de vendas beta tecnologia e de
que maneira isso interfere na usabilidade do software em geral, os consultores foram
indagados da função de cada etapa no funil de vendas, se realmente elas possuem divisão
como um todo, e se essas divisões são explicitas, esse questionamento foi realizado mediante
a observação diária das atividades sob alguns consultores, que assim como na prospecção e
qualificação, acreditam que existam outras etapas desnecessárias no processo de vendas em
Gráfico 2: Todas as etapas inclusas no funil de vendas são claras, tendo cada uma, função própria no
decorrer da venda
FONTE: (Instrumento diagnóstico)
Tabela 4: Todas as etapas inclusas no funil de vendas são claras, tendo cada uma, função própria no decorrer da venda. FONTE: (Instrumento diagnóstico)
As repostas obtidas, nos apontam de maneira geral que todos acreditam de
maneira geral, que exista uma real diferenciação entre as etapas de vendas, ou seja, apenas o
questionamento anterior aponta para uma convergência entre etapas. Mais precisamente cerca
de 60% por centro dos questionados acredita parcialmente ou totalmente nessa real divisão, os
outros cerca de 30% acreditam que algumas outras etapas se confundam, o restante considera
59
indiferente, apesar de muitos diariamente darem a impressão de não concordarem com a
divisão, a pesquisa obtida com eles mesmos, nos mostra o contrario, que a maioria concorda
em geral com a atual divisão.
Com intuito de desvendar o que foi questionado anteriormente, visto que algumas
pessoas acreditam na semelhança entre determinadas etapas, eles foram questionados acerca
da possibilidade de unificação de certas etapas, as respostas obtidas, constam a seguir e
posteriormente a analise realizada:
Gráfico 3: Algumas etapas deveriam ser unificadas, pois são semelhantes ou se confundem FONTE: (Instrumento diagnóstico)
Tabela 5 : : Algumas etapas deveriam ser unificadas, pois são semelhantes ou se confundem FONTE: (Instrumento diagnóstico)
Pode-se dizer que grande maioria 80%, acredita que deve haver unificação de
etapas, visto que a prospecção e qualificação são uma delas, cabe apenas verificar a
viabilidade das possíveis unificações e propor-las a diretoria da empresa, poucas pessoas não
crêem nessa unificação, um dos artifícios para justificar esse levantamento, é a opinião de
60
novos colaboradores nessa pesquisa, ou seja, pessoas as quais no tem real opinião formada
sobre os pontos questionados.
Em complemento aos questionamento anteriores, os consultores foram
questionados acerca de duas etapas especificas de vendas e qual a importância desses para as
vendas, visto que essas duas são preconizadas pela empresa, em vários treinamentos como as
de mais importância na metodologia de venda de soluções, o intuito dessa pergunta é mais na
verdade para saber-se essa idéias está disseminada de maneira homogênea entre os
vendedores as respostas foram obtidas da seguinte maneira:
Gráfico 4: Algumas etapas As etapas “definição da solução e Levantamento de Necessidades” obtêm maior relevância no contexto de “venda de soluções” da empresa; FONTE: (Instrumento diagnóstico)
Tabela 6: Algumas etapas As etapas “definição da solução e Levantamento de Necessidades” obtêm maior relevância no contexto de “venda de soluções” da empresa; FONTE: (Instrumento diagnóstico)
Conforme já era esperado, em detrimento, de haver um real apelo
a treinamentos contínuos em metodologia de vendas, existe conhecimento pelo o a empresa
61
preconiza como primordial no processo de vendas, o levantamento de necessidades e logo em
seguida a definição da solução a ser oferecida ao cliente, aproximadamente 88% dos
indagados concordam com a afirmativa, restando apenas 4 pessoas ou mais precisamente 16%
da força de vendas considerando a importância das etapas indiferente ou sem concordância
parcial ou total com suas ideologias, cabe talvez avaliar os casos de maneira individual para
identificação se há falta ou não de treinamento ou se simplesmente essas pessoas não se
enquadram na perspectiva da força de vendas ideal para a empresa. Segundo Kotler ( 2005) os
treinamentos são justamente responsáveis para que as pessoas identifiquem a identidade da
empresa e os produtos as quais ela vende, de maneira a se adaptar a isso.
O próximo questionamento foi feito para identificar a real utilização de um
recurso, e para a identificação também, se há um real entendimento do termo forecast, esse
termo na verdade é utilizado para classificar as oportunidades a qual o consultor acredita que
tenham mais de 75% de chances de fechamento, configurando uma oportunidade no SFA
eVenda$ dessa maneira, o consultor tem ciência que haverá por parte das atividades de
suporte a vendas uma atenção maior àquela oportunidade em especifico, questionados sobre o
entendimento sobre esse termo, obtemos resultados maciços em torno da existência de um
real entendimento
Gráfico 5: Entendo perfeitamente a função e o significado do termo forecast para a gestão das vendas da empresa; FONTE: (Instrumento diagnóstico)
62
Tabela 7: Entendo perfeitamente a função e o significado do termo forecast para a gestão das vendas da empresa; FONTE: (Instrumento diagnóstico)
Toda a força de vendas indagada acerca desse assunto tem um entendimento mínimo
sobre o termo e utilidade do forecast.
Existe um real entendimento por parte da força de vendas, pois a maioria concorda
com a afirmação que há um real entendimento do significado do termo “forecast”.
Partindo do levantamento anterior, que constatou que a força de vendas, possui
consciência do que é e para que serve a possibilidade de configurar uma oportunidade como
forecast, espera-se que haja um uso consciente por parte deles dessa ferramenta, visto que
determina ou não em alguns momentos a priorização ou não de um recurso de suporte a
vendas, das oportunidades as quais os mesmos colocam nessa condição, os consultores
foram questionados se há uma conversão de 70% ou mais dessa oportunidades em vendas
concretizadas, obtivemos o seguinte panorama com esse questionamento:
8%
28%
4%
44%
16%
0%5%
10%15%20%25%30%35%40%45%50%
Discorda Totalmente
Discorda Parcialmente
Considera Indiferente
ConcordaParcialmenteConcorda Totalmente
Gráfico 6: Minha assertividade de Forecast é superior ou igual a 70%; FONTE: (Instrumento diagnóstico)
63
Tabela 8 Minha assertividade de Forecast é superior ou igual a 70%; FONTE: (Instrumento diagnóstico)
Os dados obtidos nos apontam predominância de 60% de consultores que
geralmente fecham os negócios os quais colocam nessa condição, apesar de o número ser
relativamente bom, cabe um trabalho junto a essa pessoas as quais dizem que não há um
fechamento efetivo desses negócios, no sentido de conscientizá-los que da real utilidade desse
recurso e que tenham um entendimento do momento o qual devem botar oportunidades nessa
condição, no sentido de haver uma otimização dos recursos de suporte a vendas.
No intuito de estabelecer um link entre os dados tratados anteriormente e a
metodologia de venda de soluções aplicada pela empresa, foram feitas algumas perguntas
acerca do assunto em específico, com intuito de se saber existe disseminarão dos métodos de
vendas preconizados pela empresa. Com relação a técnicas de fechamento em vendas
complexas, a força de vendas considera que as mesmas não se mostram eficientes na maioria
dos casos, sendo apoiados por Rackham (2005) no item fundamentação teórica, porém, alguns
consultores acreditam que haja efetividade de técnicas de fechamento:
Gráfico 7: Técnicas de fechamentos realmente se mostram ineficientes em vendas complexas; FONTE: (Instrumento diagnóstico)
64
Tabela 9: Técnicas de fechamentos realmente se mostram ineficientes em vendas complexas; FONTE: (Instrumento diagnóstico)
Cerca de 70% dos questionados acreditam nessa afirmação, mediante a suas
experiências, porém cerca de 30% ou discorda dessa afirmação ou a considera indiferente,
junto a essas pessoas cabe um estudo mais profundo para saber realmente o porquê, têm essa
idéia, talvez a empresa possa estar perdendo vendas em potencial por esse tipo de
posicionamento, e de certa maneira considerando que a ferramenta de CRM está embasada na
verdade no tipo de metodologia que não acredita em técnicas de fechamentos e sim em
levantamentos que levem ao fechamento dos negócios naturalmente, cabe alinhar também
esses pontos.
Apenas para confirmar e enfatizar a necessidade do “levantamento de necessidades” ser bem
feito nas vendas da empresa, os consultores foram questionados, se realmente essa é a etapa
de vendas mais importante conforme classifica a empresa, embasada na metodologia de venda
de soluções, as repostas obtidas foram as seguintes:
Gráfico 8: O “levantamento de necessidades” se caracteriza como a etapa mais importante no contexto da metodologia de venda de soluções utilizada pela empresa; FONTE: (Instrumento diagnóstico)
65
Tabela 10: O “levantamento de necessidades” se caracteriza como a etapa mais importante no contexto da metodologia de venda de soluções utilizada pela empresa; FONTE: (Instrumento diagnóstico)
Pode-se observar que há um predomino de consultores que concordam com a
posição da empresa, pois cerca de 70% deles acreditam nessa afirmação, os outros 30 %
restantes discordam parcialmente da afirmação,. De certa maneira há uma homogeneidade dos
dados, talvez a metodologia não esteja 100% difundida entre a força de vendas, porém pode-
se dizer que a empresa caminha para isso, essa constatação pode ser feita em cima de
percepções diárias e também principalmente em virtude dessa pesquisa.
O vendedor se caracteriza por uma pessoa a qual fica em campo, ou seja, não está
dentro das quatro paredes da empresa quanto a isso, levando isso em conta, é importante que
o mesmo tenha todo o tipo de facilidade para suas tarefas administrativas diárias, dessa
maneira estes foram questionados acerca da possibilidade do SFA eVenda$ ter o seu acesso
disponibilizado por meio de um dispositivo móvel, o que contribuiria passaria a fazer parte
do leque de ferramentas predispostas pela empresa para que o vendedor atualize suas
atividades diárias, acerca da possibilidade de a empresa fornecer esse dispositivo, os
consultores acreditam que:
Gráfico 9: É importante que o acesso ao mesmo seja disponibilizado a partir de dispositivos móveis (ex: Smartphone); FONTE: (Instrumento diagnóstico)
66
Tabela 11: É importante que o acesso ao mesmo seja disponibilizado a partir de dispositivos móveis (ex: Smartphone); FONTE: (Instrumento diagnóstico)
Como era esperado de certa maneira, os vendedores, acreditam que seja
importante a disponibilizar esse meio para o acesso de informações pela força de vendas,
cerca de 90% dos questionados são a favor disso.
Um dos principais pontos a ser trabalho na ferramenta, é a interface gráfica da
mesma, no sentido de ser o mais autodidata possível para o consultor possibilitando que ele
chegue de maneira rápida as informações que necessita , quanto ao leiaute gráfico do e a
navegabilidade que o mesmo proporciona os consultores opinam da seguinte :
Gráfico 10: Em Geral, sua navegabilidade seu e leiaute, proporcionam um fácil entendimento ao usuário. FONTE: (Instrumento diagnóstico)
Tabela 12: Em Geral, sua navegabilidade seu e leiaute, proporcionam um fácil entendimento ao usuário. FONTE: (Instrumento diagnóstico)
67
De maneira geral, desde quando a ferramenta foi concebida a força de vendas tem sido
questionada sobre o assunto, e isso reflte nas opiniões que trazem cerca de 70% dos
consultores questionados como satisfeitos e concordando que a navegabilidade da ferramenta
é boa e seu leiaute amigável, diria que a continuação da atividade questionamento acerca
disso periodicamente possa trazer mais opiniões e convergir de maneira que a ferramenta
fique 100% pratica para todos.
Os questionamentos abaixo serão analisados de maneira conjunta pois, na verdade são
interligados entre si no sistema, ou seja um leva a outro no sentido de uma boa descrição dos
pontos a serem analisados, como por exemplo diagnóstico da oportunidade, do negócio como
um todo e do diagnóstico tecnológico, a questão a ser feita é se essa forma de interligação é
tão forte a ponto de fazer um ou outro ser desnecessário, por se tratar de coisas
As perguntas feitas nos trouxeram os seguintes resultados:
Gráfico 11: Quanto ao campo “Descrição da Oportunidade” você o considera: FONTE: (Instrumento diagnóstico)
Tabela 13: Quanto ao campo “Descrição da Oportunidade” você o considera: FONTE: (Instrumento diagnóstico)
68
Acerca da descrição da oportunidade, o que na verdade será possivelmente
negociado com o cliente, anseios do mesmo, targets de preço, ou seja, quais são os
diagnósticos em cima da oportunidade, necessários para que a empresa esteja concorrendo de
maneira igualitária ao negócio, os consultores de maneira geral utilizam muito esse campo,
pois é nesse momento que passam ao suporte de vendas as principais coordenadas para o
inicio da negociação junto ao cliente, o questionamento nos confirmou isso, de maneira que
quase 85% da força de vendas crê que esse campo é realmente necessário e que fornece a real
interface de comunicação deles com o suporte a vendas, aproximadamente 15% dos
consultores responderam ou que acreditam que seja um campo que é indiferente e apenas um
consultor discordando dessa afirmativa, feitas pelos outros através desse questionário.
Gráfico 12: Quanto ao campo “Diagnóstico do negócio (problema / dor)” você o considera: FONTE: (Instrumento diagnóstico)
Tabela 14: Quanto ao campo “Diagnóstico do negócio (problema / dor)” você o considera: FONTE: (Instrumento diagnóstico)
Quando questionados acerca do diagnóstico do negócio que da auxilio a metologia de
venda de soluções, ou seja, que trata de expor as dores e necessidades dos clientes, cerca de
69
70% considera o campo importanta outros 20% acredita que seja indiferente e apenas 8% não
o considera importante para o andamento do negócio, o que da suporte a respostas levantadas
de perguntas anteriores, as quais questionavam sobre a importancia da metodologia de
vendas, na qual relatam que a força de vendas realmente à apoia.
Gráfico 13: Quanto ao campo “Diagnóstico tecnológico (Solução)” você o considera: FONTE: (Instrumento diagnóstico)
Tabela 15: Quanto ao campo “Diagnóstico tecnológico (Solução)” você o considera: FONTE: (Instrumento diagnóstico)
Através de percepções diárias, esse é o ponto dos diagnósticos mais criticado, no qual
os consultores, sugerem a integração com o diagnótico do negócio, pois é lá que acreditam
que devem inserir as soluções a serem oferecidas, junto as dores dos clientes, dessa maneira ,
essa última questão nos trouxe o maior nível de variação de opinião entre eles, o mais
interessante é que a maioria 40% o considera indiferente, porém seguida por 32% que
considera-o importante, levando em condieração soma dos valores de muita importância com
esses 32% obtemos uma grande quantia, acima dos indiferente, talvez a mescla dos últimos 2
diagnósticos seja interessante para que o processo de vendas seja acelerado.
70
4.4 Analise da Usabilidade do Software de relacionamento SFA eVenda$
Por fim, resta analisar a ferramenta como um todo, esse estudo na verdade teve a
intenção de identificar os principais pontos que geram problemas na utilização do software
relacionamento, claro que no inicio sabia-se os principais pontos a serem pesquisados, ou
seja, pontos os quais na percepção diária nos levam a crer que o mudanças devem ser feitas,
dessa maneira a pesquisa foi induzida a trazer os resultados necessários, através de
questionamento diretos sobre pontos os quais hoje estão ainda de certa maneira obscuros.
Hoje em levantamos internos, os quais não tive a possibilidade de mostrar nesse
trabalho, temos a perspectiva que o software é utilizado apenas por 70% de sua capacidade
geral de gerenciamento de relacionamento junto a clientes. Esses 30% são na verdade
relacionados aos questionamentos feitos nessa pesquisa.
O primeiro ponto analisado foi a quantidade de etapas de vendas que norteiam a
administração de vendas de cada consultor, viu-se que na verdade é possível diminuir
algumas dessa etapas, pois, se sobre-põe uma as outras, existem algumas propostas, por
exemplo, de unir as etapas de Prospecção e Qualificação.
A metodologia de venda de solução, conforme os questionamentos feitos, vem
sendo difundida entre os consultores da empresa, nota-se que muitos tem consciência que na
verdade o levantamento de necessidade na venda dos tipos de soluções da empresa, é levado
como item mais importante das etapas de vendas, de maneira que a força de vendas preconiza
a importância dos diagnósticos de oportunidades, e de negócio, o diagnóstico, o de solução
tecnológica teve nessa pesquisa muita discordância entre os mesmos, porém, de acordo com
relatos diários, se trata de um item desnecessário.
Em geral o vendedor, é um tipo de funcionário o qual não gosta de ser controlado,
prefere se sentir livre, mesmo porque não tem nenhum tipo de atividade que o prenda durante
todo o expediente dentro das instalações da empresa, de certa maneira o SFA eVenda$ impõe
um controle sobre o vendedor o qual não vem funcionando nos últimos períodos, a empresa
de certa maneira deve adotar mediadas as quais deixem-no com menos dessas características,
isso irá ajudar o programa ser utilizado com maior prazer pela força de vendas, ou seja, de
maneira que saibam que o programa é na verdade para auxilio nas suas atividades diárias, isso
deve diminuir a sub-utilização de alguns itens.
A relação entre o CRM e área de vendas é na verdade, cada vez mais próxima,
todas as propostas, dados e informações técnicas de cliente hoje ali se encontram, hoje a
relação que existe entre as duas figuras se resume a isso, a solicitações de propostas e
71
consultas de informações, não há efetivamente uma utilização no intuito de otimização do
relacionamento com o cliente e sim apenas para fonte de consultas e comprovação de
participação em negócios para pagamento de comissões.
As causas que mais geram resistências sobre a utilização dos mesmos sem
dúvidas, são as que propõem que o software é na verdade um controlador do vendedor, isso
faz a força de vendas tentar se afastar do programa e utiliza-lo apenas quando é inevitável, no
caso para ganho de comissionamento e comprovação atuação em negócios, as causas para isso
são justamente as que a empresa quer obter o maior controle possível sobre o vendedor, e em
determinados momentos esquece o cliente, a exemplo disso, cito que já vivenciei várias
propostas chegando com prazo acabado ao cliente, pois a empresa não entregou por falta de
descrição de oportunidade, diagnósticos, dados cadastrais do cliente entre outros, então pode-
se dizer que uma das grandes causas para a sub-utilização do software é na verdade a
insistência da empresa em processos administrativos em momentos errados da venda, no fim
o ônus para essa atitude será do SFA eVenda$ com certeza.
As melhorias a serem implementadas com base nesse estudo são as seguintes:
• Unificação das etapas de vendas: Prospecção/Qualificação;
• Disponibilização da acessibilidade móvel ao programa;
• Continuação das melhorias de interface gráfica do Software, tornando-o mais
amigável;
• Flexibilização de processos administrativos envolvendo grandes clientes da empresa;
• Unificação do diagnóstico de negócio ao diagnóstico tecnológico;
• Continuação de treinamentos voltados ao uso da ferramenta e metodologia de venda
de solução
Concluo a análise da usabilidade do software com a consciência que os principais pontos
acerca da subutilização foram levantados, as medidas propostas em um primeiro momento
podem parecer “tímidas” , porém, com a vivência diária na empresa, é o que será acatado no
primeiro momento pela diretoria e acionistas da empresa, a partir do bom funcionamento e
êxito dessas medidas poderemos propor novas mudanças, as quais poderão melhorar ainda
mais a usabilidade da ferramenta.
72
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho analisa a usabilidade em geral do software SFA eVenda$ por
parte dos usuários desta ferramenta na empresa Beta Tecnologia LTDA em Florianópolis -
SC, descrevendo alguns pontos principais da utilização do mesmo, conhecendo por parte do
questionário aplicado, a percepção dos usuários do mesmo.
Os objetivos traçados no inicio desse trabalho, foram alcançados dentro das
possibilidades de investigação a qual a empresa forneceu e concedeu, o software de certa
maneira ainda se encontra em desenvolvimento, o que facilita que as mudanças aqui nesse
trabalho propostas, sejam implantadas, dentro de um conceito de melhoria continua da
empresa.
A Beta Tecnologia é uma instituição que tem crescido nos últimos anos, apesar de
ter sido exposta a vários tipos de fatores macroeconômicos, o crescimento continua, isso sem
dúvida alguma, gera a necessidade de haver continuamente uma melhoria nos processos de
gestão da empresa, visando estabelecer de fato uma boa política gerenciamento na empresa e
um estreitamento nas relações com os clientes envolvidos.
O conhecimento adquirido junto aos consultores viabilizou um maior
entendimento nos processos os quais precisam ser melhorados. Os mesmos acreditam e crêem
que o treinamento continuo, seja o caminho para o aperfeiçoamento do uso da ferramenta em
questão.
Ao se integrar junto a força de vendas e coletar as informações as quais, os
mesmos nos passaram, fica claro que não um real entendimento de qual o real objetivo de
certas ferramentas contidas no SFA eVenda$, e por isso, o registro de informações no sistema
é feito apenas, por obrigação no sentido de garantir a comissão a si próprio e aos agentes
envolvidos.
Para que haja um entendimento melhor da finalidade real do software, é
necessário que haja através de treinamentos e disseminação de cultura, conscientizar e definir
melhor os objetivos do software e suas ferramentas.
Diante de tudo que foi levantado nesse estudo, concluí-se que o acadêmico
conseguiu aumentar seu conhecimento pessoal/profissional, como também botar em prática
boa parte de todos os conhecimentos adquiridos ao longo do curso; período acadêmico, que o
73
fez obter compreensão de temas, que foram de certa maneira, de acordo com as ligações que
foram feitas entre a teoria e a prática. Para Beta Tecnologia, permitiu identificar os pontos
críticos que necessitam ser melhores difundidos e disseminados acerca da utilização do SFA
eVenda$, o que sem dúvida deverá em um curto espaço de tempo, permiti-la otimizar os
processos acerca da utilização do mesmo, visando uma maior facilidade no cotidiano da força
de vendas da empresa.
74
REFERÊNCIAS
Boone, L. E. KURTZ, D. L. Marketing Comtemporâneo. Rio de Janeiro. 1998.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel de recursos humanos nas organizações.
CHURCHILL, Gilgbert A; PETER J Paul, Marketing: Criando Valor para os Clientes. São Paulo; Saraiva, c2000
Cobra, M. Estratégias para Marketing de Serviços. 2 es. São Paulo : Cobra 2001.
Cobra, M.Administração de Vendas. 4a São Paulo ed. Atlas, 1994.
ECO, U. Como se faz uma tese. São Paulo: Perspectiva, 1988.
FUTRELL, Charles M. Vendas: Fundamentos e novas práticas de gestão. 7a. ed. São Paulo Saraiva, 2003.
GIL, Antônio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Editora Atlas 2006.
GUMMESSON, Evert. Marketing de Relacionamento Total; Porto Alegre; Bockman, 2005.
KOTLER, Philip, Administração de marketing: A edição do novo milenio. São Paulo; Prentice Hall, 2000.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de vendas. São Paulo; Atlas, 2004.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing: conceitos, exercícios e casos. São Paulo: Atlas, 1987.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de Varejo. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2000.
LOVELOCK, C; WRIGHT, Lauren. Serviços Marketing e Gestão. São Paulo: Saraiva, 2002.
MOREIRA, Júlio César Tavares. Administração de Vendas. São Paulo: Editora Saraiva, 2000.
RACKHAM, Neil. Alcançando a Excelência em Vendas, SPIN Selling: Construindo relacionamentos de alto valor para seus clientes. 1ª. Ed. São Paulo: M. Books, 2009.
SWIFT, Ronald. CRM Custumer Relationship Mangment, O Revolucionário Marketing de Relacionamento com o Cliente. 7ª. Ed. São Paulo, Campus 2001.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 2ª. ed. São Paulo, Atlas, 1998.
75
ZENONE, Luiz Cláudio. Custumer Relationship Managment (CRM) Conceitos e Estratégias. São Paulo: Atlas, 2001.
76
APÊNDICES
77
Apêndice A – Instrumento de Coleta de Dados
Questionário de avaliação – SFA eVenda$ - Trabalho de Conclusão de Curso
Responda as questões de acordo com o seu nível de conhecimento e concordância. I – QUANTO AS ETAPAS DE VENDAS LISTADAS:
COM RELAÇÃO ÀS ETAPAS DE VENDA NO SFA EVENDA$, ANALISE OS SEGUINTES ITENS: Discordo
Totalment
e
Discordo
Parcialmente
Indiferente
Concordo
Parcialme
Concordo
Totalmente
1 - PROSPECÇÃO E QUALIFICAÇÃO SÃO ETAPAS QUE OCORREM EM MOMENTOS DISTINTOS DA
VENDA;
2 - TODAS AS ETAPAS INCLUSAS NO FUNIL DE VENDAS SÃO CLARAS, TENDO CADA UMA,
FUNÇÃO PRÓPRIA NO DECORRER DA VENDA;
3 – ALGUMAS ETAPAS DEVERIAM SER UNIFICADAS, POIS SÃO SEMELHANTES OU SE
CONFUNDEM;
4 – AS ETAPAS “DEFINIÇÃO DA SOLUÇÃO E LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES” OBTÊM
MAIOR RELEVÂNCIA NO CONTEXTO DE “VENDA DE SOLUÇÕES” DA EMPRESA;
5 – ENTENDO PERFEITAMENTE A FUNÇÃO E O SIGNIFICADO DO TERMO FORECAST PARA A
GESTÃO DAS VENDAS DA EMPRESA;
6 – MINHA ASSERTIVIDADE DE FORECAST É SUPERIOR OU IGUAL A 70%;
II – QUANTO A METODOLOGIA DE VENDA DE SOLUÇÕES EMPREGADA:
COM RELAÇÃO À METODOLOGIA DE VENDA DE SOLUÇÕES, ANALISE OS SEGUINTES ITENS: Discordo
Totalment
e
Discordo
Parcialmente
Indiferente
Concordo
Parcialme
Concordo
Totalmente
1 - TÉCNICAS DE FECHAMENTOS REALMENTE SE MOSTRAM INEFICIENTES EM VENDAS
COMPLEXAS;
2 – O “LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES” SE CARACTERIZA COMO A ETAPA MAIS
IMPORTANTE NO CONTEXTO DA METODOLOGIA DE VENDA DE SOLUÇÕES UTILIZADA PELA
III – QUANTO AO LEIAUTE E USABILIDADE: COM RELAÇÃO À USABILIDADE DO SFA EVENDA$, ANALISE OS SEGUINTES ITENS: Discordo
Totalment
Discordo
Parcialmente
Indiferente
Concordo
Parcialme
Concordo
Totalmente
1 - É IMPORTANTE QUE O ACESSO AO MESMO SEJA DISPONIBILIZADO A PARTIR DE
DISPOSITIVOS MÓVEIS (EX: SMART PHONE);
2 – EM GERAL, SUA NAVEGABILIDADE SEU E LEIAUTE, PROPORCIONAM UM FÁCIL
ENTENDIMENTO AO USUÁRIO.
IV– QUANTO A DIAGNÓSTICOS DE NEGÓCIO E TECNOLÓGICO:
DE ACORDO COM OS CAMPOS DESCRITIVOS DISPONÍVEIS PARA O DETALHAMENTO DA
OPORTUNIDADE, AVALIE A IMPORTÂNCIA DOS SEGUINTES ITENS PARA O ANDAMENTO DO
Sem
importân
cia
Pouco
importante
Indiferen
te
Importan
te
Muito
Importante
1 – QUANTO AO CAMPO “DESCRIÇÃO DA OPORTUNIDADE” VOCÊ O CONSIDERA: 2 – QUANTO AO CAMPO “DIAGNÓSTICO DO NEGÓCIO (PROBLEMA / DOR)” VOCÊ O
CONSIDERA:
3 – QUANTO AO CAMPO “DIAGNÓSTICO TECNOLÓGICO (SOLUÇÃO)” VOCÊ O CONSIDERA:
78
ANEXOS
Anexo A - Manual SFA eVenda$
79
Manual
SFA eVenda$ Consultor
MCS – Metodologia Capacitação e SFA - 26/01/2009
VERSÃO BETA – EM DESENVOLVIMENTO
80
CONTA
O QUE É CONTA?
Buscamos primeiro entender o que é Conta: Empresa (CNPJ) incluída ao
Território de Venda/Gestão de um determinado Consultor/Gerente que é
responsável pelo seu cadastro.
Algumas contas podem não possuir oportunidades, no entanto, a criação da oportunidade de venda é o objetivo primordial da conta.
Importante lembrar que, os Contatos, Lead’s, Atividades e Oportunidades
devem ser vinculadas a Conta.
Buscando entender mais referente à Conta, o Território de Vendas/Gestão há
Contas, como por exemplo, X, Y e Z.
81
FLUXOGRAMA
Fluxograma das Contas
COMO CADASTRAR UMA CONTA
Na aba “Meu Portal” selecione “Nova Conta”, você será remetido à página de
registro de nova Conta, na aba ao lado Consulta/Cadastro, no item Território.
Digite o CNPJ e clique no botão “Valida”, o sistema informará se este CNPJ é
valido e se este CNPJ ainda não está cadastrado no sistema.
Em seguida clique no botão “Buscar CNAE”, grifado em azul remeterá para o
site da Receita Federal:
http://www.receita.fazenda.gov.br/PessoaJuridica/CNPJ/cnpjreva/Cnpjreva_Solicitac
ao.asp.
82
• “Conta Estratégica”: É uma Conta diferenciada em relação às outras Contas pelo seu Gestor através de parâmetros de classificação pré-definidos pela Diretoria. Possui um Planejamento Estratégico que visa, através de um processo estruturado, auxiliar a análise e conquista de novas Oportunidades de Venda, otimizando os resultados atingidos e permitindo a construção de relacionamentos sólidos com os clientes mais valiosos.
O site da Receita Federal possibilita obter as informações básicas da Conta
para seu cadastro no sistema e atenção aos * Campos Obrigatórios
83
* Território (Campo Obrigatório): Disponível o Território do Consultor que está
cadastrando a Conta.
* Origem (Campo Obrigatório): Deve se considerada a origem, a origem é a
forma que o consultor conheceu a Conta e existe uma listagem para selecionar a
origem que se enquadra.
84
Itens que possuem este símbolo permite um texto para explicar seu
procedimento, como no caso:
• * Contribuinte ICMS (Item obrigatório): Esta informação determina a alíquota de ICMS que será utilizada para o cálculo dos valores da Proposta. Dependendo se a Conta é ou não contribuinte, esta alíquota pode variar. Para saber se a Conta é contribuinte, basta clicar no e este abrirá o texto contendo o site do SINTEGRA: www.sintegra.gov.br.
85
O SINTEGRA possibilita a consulta ao Cadastro Estadual referente à
Contribuição do ICMS, se após a consulta o site não informar os dados da Conta,
significa que esta Conta “Não” é Contribuinte do ICMS, caso contrário o site trará
todas as informações da Conta e neste caso deve ser selecionado como “Sim”.
Existe “Conta Designada”: onde consultor responsável pela Conta permite ao
Vendedor Representante Comercial (VRC) manter relacionamento com a Conta
junto a ele (o VRC pode ter Contas Designadas em qualquer Território). Após a
Designação o VRC acompanhará qualquer ação realizada na Conta.
Tomada a decisão de Designar a Conta ao VRC, deve ser primeiro
selecionado o Representante Comercial na listagem e após selecionar o RC estará
disponível a listagem do VRC que estão vinculados ao RC, basta clicar no nome do
VRC que terá a Conta Designada.
86
Como analisar o mérito da Conta?
O mérito sobre a posse/designação de uma determinada Conta, assim como
sobre o recebimento de Comissões é contatada através de execução de uma
estratégia e/ou da manutenção de atividades de vendas (ligações e reuniões)
constantes, de forma processual.
COMO AS CONTAS SÃO CLASSIFICADAS
• “Classificação da Conta”: o sistema altera automaticamente e no símbolo possui texto explicando como é realizada esta classificação das Contas existentes no sistema que possibilita aos seus usuários uma abordagem estratégica dessas Contas baseada no perfil gerado pela Classificação. Assim, existem dois tipos de classificação, conforme abaixo:
• Classificação de Relacionamento: Refere-se ao processo de qualificação de Contas nos Territórios de Venda e Gestão do Sistema.
Em Análise - Conta no Território de Gestão que está aguardando ser classificada em "Eliminada", "Apta" ou "Relevante", segundo critérios de qualificação de Contas.
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Eliminada - Conta no Território de Gestão que não será acompanhada pela Beta Ltda, por não se qualificar como uma Conta de nosso interesse num dado momento. Principais motivos: A empresa não existe mais (CNPJ baixado) e/ou Conta não tem o perfil da Beta Ltda.
Apta - Conta no Território de Gestão, apta a ser acompanhada pela Beta Ltda, porém não está sob a responsabilidade de um Território de Venda.
Relevante - Conta no Território de Venda e acompanhada pela Beta Ltda com a intenção de manter-se um relacionamento. Esta é uma Conta que está sendo acompanhada por um vendedor da Beta Ltda.
• Classificação Contratual: Refere-se ao relacionamento contratual da Contas com a Beta Ltda.
Nova - CNPJ que nunca possuiu nenhuma relação contratual com a Beta Ltda.
Ativa Transacional - CNPJ que possui relação contratual recente com a Beta Ltda, não configurando um relacionamento sólido. Permanece neste estado por 1 ano após a assinatura do primeiro Contrato ou até a assinatura do segundo contrato.
Ativa Relacional - CNPJ que possui mais de um contrato vigente com a Beta Ltda ou possui somente um Contrato com mais de um ano em vigência. Ou ainda, têm o seu último Contrato ou Aditivo vencido a menos de um ano.
Inativa - CNPJ que extinguiu sua relação contratual com a Beta Ltda há mais de um ano, ou seja, não possui mais nenhum Contrato ou Aditivo assinado conosco (técnico ou comercial).
Perdida - CNPJ que extinguiu completamente sua relação com a Beta Ltda, seja comercial ou técnica (RAC avulsa, por exemplo), há pelo menos dois anos, ou seja, estava como Conta Inativa por dois anos e não houve nenhum tipo de transação ou relacionamento comercial ou técnico efetivado.
• RFVA: São indicadores de Recência, Freqüência, Valor e Adimplência de contas que já são clientes.
Recência - Tempo entre a data atual e a data do contrato mais recente. Freqüência - Número de contratos fechados até a data atual. Valor - Soma dos valores dos contratos do cliente. Adimplência - Situação financeira do cliente em relação ao pagamento
dos contratos.
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• Através de uma fórmula entre os indicadores financeiros a conta é classificada como:
Gold - São os clientes mais importantes, têm índices altos.
Silver - São clientes importantes e apresentam índices acima do
normal.
Normal - São clientes normais, pois têm índices normais.
• Situação Financeira: Gerada a partir do status financeiro da Conta junto a Beta Ltda. Pode ser de dois tipos:
Liberado para gerar oportunidades - o status financeiro possibilita o cadastro de novas Oportunidades com esta Conta.
Bloqueado para gerar oportunidades - o status financeiro não Possibilita o cadastro de novas Oportunidades com esta Conta ou sua inserção em Oportunidade já aberta . Caso exista Oportunidades em andamento estas não são alteradas.
• Cruzamento de Classificações: Devido ao perfil das Classificações Contratual e de Relacionamento, nem todas as combinações são possíveis. Na tabela abaixo estão relacionados os cruzamentos possíveis:
Dados de Contato da Conta: Neste espaço é possível preencher os dados
referentes aos Contatos da Conta.
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Informações Complementares: Neste campo é possível inserir informação que
o usuário considere importante e relevante com relação à Conta.
Após o preenchimento de todas as informações, basta clicar no botão ”Ok”,
esta Conta será gravada na base de Contas.
Se clicar em “Cancelar” o sistema não salvará as informações da Conta
Ao clicar em “Limpar Campos” todos os campos preenchidos serão apagados.
No momento do cadastro da Conta, caso o consultor possua apenas o site
correspondente a Conta que pretende cadastrar, pode buscar o CNPJ através do
Google ou também pelo Órgão chamado Registro.br que é responsável pelos
domínios da Internet no Brasil. Este pode ser mais um instrumento de ajuda para
localizar a Razão Social, CNPJ e o nome do responsável pela domínio da empresa,
através do site da empresa. Segue o link: https://registro.br/cgi-bin/whois/
COMO CONSULTAR A CONTA
Na aba “Consulta/Cadastro” selecione “Território”, necessário preencher todos
os campos para realizar uma busca, quanto mais informações preenchidas, mais
refinada e direcionada será a busca.
Selecionando um território e filtrando-o, aparecerão todas as Contas daquele
determinado território.
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O QUE É LEAD?
É um formulário dentro do SFA eVenda$, utilizado pelo Vendedor do RC,
Marketing ou outro colaborador Beta Ltda para indicar uma possível Oportunidade
ao Gestor da Conta.
COMO CADASTRAR LEAD?
Na aba “Meu Portal” selecione “Novo Lead”, você será remetido à página de
registro de novo lead, na aba ao lado Consulta/Cadastro, no item Lead.
Através do Lead é possível o cadastro:
Quando for “Conta Nova”, ou seja, CNPJ ainda não cadastrado no sistema
“Converter em Conta e Oportunidade”
“Converter apenas em Conta”
Quando for “Conta Existente”, ou seja, CNPJ já possui cadastro no sistema
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“Converter apenas em Oportunidade”
Como saber se o CNPJ está cadastrado?
O Status do Lead permite um acompanhamento do status deste possível
negócio:
Origem do Lead: o Lead é originado no sistema SFA eVenda$, através de
Eventos, Campanhas, RAC, Indicação de Funcionários, Indicação de RC, Parcerias,
entre outras
O VRC através do CNPJ cadastra Lead em todas as Contas, porém o
botão “Converter” o Lead ficará disponível apenas quando a Conta estiver
Designada
O Lead quando aberto pelo VRC estará automaticamente setado na
Oportunidade com Indicação e Acompanhamento.
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