Embed Size (px)
Citation preview
1
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
PROGRAMA DE PÓS GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE MESTRADO ACADÊMICO EM ADMINISTRAÇÃO
EDIMEIA LILIANI SCHNITZLER
SUSTENTABILIDADE EM ESTATAIS: UM ESTUDO EM UMA ORGANIZAÇÃO DO SETOR ELÉTRICO NO SUL DO BRASIL
BIGUAÇU,
2014
2
EDIMEIA LILIANI SCHNITZLER
SUSTENTABILIDADE EM ESTATAIS: UM ESTUDO EM UMA ORGANIZAÇÃO DO SETOR ELÉTRICO NO SUL DO BRASIL
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado Acadêmico em Administração da Universidade do Vale do Itajaí, como requisito à obtenção do título de Mestre em Administração. Orientadora: Profª Dra. Maria José Barbosa de Souza
BIGUAÇU,
2014
3
EDIMEIA LILIANI SCHNITZLER Esta dissertação foi julgada adequada para a obtenção do título de Mestre em
Administração e aprovada pelo Curso de Mestrado Acadêmico em Administração, da
Universidade do Vale do Itajaí, Campus Biguaçu,
Área de concentração: Sustentabilidade e governança corporativa
SUSTENTABILIDADE EM ESTATAIS: UM ESTUDO EM UMA ORGANIZAÇÃO DO SETOR ELÉTRICO NO SUL DO BRASIL
Biguaçu, 09 de junho de 2014.
Profº Dr. Carlos Ricardo Rosseto
Coordenador do Programa
Profº Dra. Maria José Barbosa de Souza UNIVALI - Orientadora
Prof. Dr. Flávio Ramos UNIVALI
Profº Dra. Marialva Tomio Dreher FURB
Profº. Dra.Rosilene Marcon UNIVALI
4
Aos meus pais Edegar e Helena que
continuam acreditando e orando por mim.
Ao meu filho Pablo e a minha nora
Cristina que me presentearam com
Vicente, meu neto querido, fontes
inesgotáveis de amor e que revelam a
cada dia o verdadeiro significado da vida.
Aos meus amigos queridos que sempre
me incentivam e me ouvem quando
preciso tornar meu caminho mais suave.
5
AGRADECIMENTOS
A minha orientadora acadêmica, Prof. Dra. Maria José Barbosa de Souza,
pelos seus ensinamentos, dedicação, incentivo e amizade.
Ao Coordenador do Programa, Prof. Dr. Carlos Ricardo Rosseto, pelo
excelente programa de mestrado, a Prof. Dra. Marialva Tomio Dreher pela presença
como professora convidada.
Aos Professores Doutores da banca, Flávio Ramos e Rosilene Marcon, pelo
incentivo e sugestões.
Aos Professores Doutores que participaram com recomendações para a
aceitação do “caso para ensino”, Sidnei Vieira Marinho e Anette Alberton.
Ao Prof. Doutor Fernando Cesar Lenzi, pelas orientações para
desenvolvimento de artigo e aos demais professores do Curso de Mestrado em
Administração da Univali.
Ao meu grande amigo de “todas as horas” Ayrton Santos, e com grande
estima Luis Carlos Jendreieck, aos meus queridos colegas, que me apoiaram nas
horas mais difíceis, Evandro Prado e Daniela Ulysséa.
Aos colegas do Instituto de Contas, pela paciência, e carinho, Joseane
Corrêa, Estelamaris, Silvia Volpato, Roseli Aparecida e Davi Solonca.
As amigas da biblioteca da Univali Simone Coelho, Telma da Silva e Débora
Simas, pelos ensinamentos e apoio.
Com grande estima e carrinho, Maria de Lurdes, Cristina Heusi Leal e
Caroline de Aquino Rosa pela paciência, simpatia e dedicação.
6
Não vou deixar a porta entre aberta. Vou
escancará-la ou fecha-la de vez. Porque
pelos vãos, brechas e fendas... passam
semiventos, meias verdades e muita
insensatez.
Cecília Meireles
7
8
RESUMO
A sustentabilidade em empresas do setor elétrico necessita harmonizar os impactos sociais e ambientais, inserindo-os, efetivamente, ao gerenciamento e à governança do setor econômico. Este trabalho teve como objetivo geral analisar as práticas de sustentabilidade em uma organização do setor elétrico no sul do Brasil sob o enfoque dos princípios de desempenho sustentável. Especificamente, o estudo procurou identificar: a) os princípios e as práticas de sustentabilidade corporativa da organização estudada na percepção de membros do Conselho de Administração, chefes de Departamento e gerentes; b) pontos convergentes e divergentes entre os princípios de sustentabilidade corporativa da GRI na organização estudada e os princípios do desempenho sustentável recomendados por Epstein e Roy (2003) e Epstein (2008). Trata-se de uma pesquisa descritiva, de abordagem qualitativa, com a aplicação de estudo de caso único. A coleta de dados foi feita por meio de análise documental, entrevista em profundidade com 10 representantes da alta administração da organização (conselheiros e gerentes) e observação in loco. Os dados foram analisados com base na análise de conteúdo e análise do discurso. Os resultados revelaram que as empresas do setor elétrico, no país, são altamente dependentes das condições ambientais, por isso, a necessidade de implementação efetiva da gestão de riscos. Dentre os princípios estudados verificou-se a necessidade de se priorizar os da transparência, da governança e do retorno financeiro. Para uma boa gestão da empresa eticamente correta e sustentável lucrativamente é necessária uma adequada governança de seus recursos.
Palavras-chave: sustentabilidade, empresas estatais, setor elétrico.
9
ABSTRACT
Sustainability in companies in the electrical sector needs to harmonize the social and environmental impacts by effectively including them in the management of the economic sector. The overall objective of this study is to analyze the sustainability practices of an organization in the electrical sector in the South of the Brazil, under the lens of sustainable performance principles. Specifically, the study sought to identity: a) the principles and practices of corporate sustainability of the organization studied, as perceived by members of the board of directors, department chiefs and managers; and b) convergent and divergent points between the GRI principles of corporate sustainability in the organization in question, and the principles of sustainable performance recommended by Epstein and Roy (2003) and Epstein (2008). The study presented here is descriptive and has a qualitative approach, with the application of a single case study. The data were collected through document analysis, in-depth interviews with ten representatives of the organization’s upper management, and on-site observation. The data were then analyzed using content and discourse analysis. The results revealed that since the company is highly dependent on environmental conditions and capital market regulation, there is a need for the effective implementation of risk management and appropriate management of resources. Within the principles studied, we verified the need to prioritize transparency, governance and financial returns. Adequate governance of resources is necessary for the good management of an ethically correct and profitably sustainable company.
Keywords: sustainability, state-owned companies, electrical sector.
10
LISTA DE QUADROS
Quadro nº 1 - As oito dimensões da sustentabilidade...............................................23
Quadro nº 2 - Direcionadores para a sustentabilidade nas organizações ................. 25
Quadro nº 3 - Princípios do desempenho sustentável .............................................. 27
Quadro nº 4 – Diretrizes de conteúdo para elaboração GRI.. ................................... 32
Quadro nº 5 - Diretrizes de qualidade para elaboração GRI... .................................. 32
Quadro nº 6 - Variáveis utilizadas pela Global Reporting Initiative-3 (GRI-3) ........... 33
Quadro nº 7 –Critérios para os níveis de aplicação .................................................. 34
Quadro nº 8 – Variáveis de análise sobre os temas da pesquisa ............................. 48
Quadro nº 9 – Protocolo de Pesquisa........................................................................50
Quadro nº 10 - Missão e objetivos da CVM ............................................................... 53
Quadro nº 11 - Níveis diferenciados de GC segundo o Bovespa .............................. 55
11
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 12
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA E DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA .............. 12
1.2 OBJETIVOS DO ESTUDO .................................................................................. 16
1.2.1 Objetivo geral .................................................................................................. 16
1.2.2 Objetivos específicos ..................................................................................... 16
1.3 JUSTIFICATIVA, RELEVÂNCIA E CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA .............. 16
1.4 ESTRUTURA DA PESQUISA ............................................................................. 18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................. 19
2.1 A SUSTENTABILIDADE E AS ORGANIZAÇÕES ............................................... 19
2.2 TIPOS DE RELATÓRIOS DE SUSTENTABILIDADE ......................................... 28
2.2.1 Índice de sustentabilidade empresarial – ISE .............................................. 28
2.2.2 Global Reporting Initiative – GRI .............................................. 30_Toc388949210
3 METODOLOGIA DA PESQUISA ........................................................................... 43
3.1 ABORDAGEM E ESTRATÉGIA DE PESQUISA ................................................. 43
3.2 UNIVERSO E AMOSTRA .................................................................................... 45
3.3 TÉCNICA E INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ..................................... 46
3.4 VARIÁVEIS DE ANÁLISE .................................................................................... 47
3.5 PROTOCOLO DE PESQUISA ............................................................................ 50
4 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ESTUDADA ...................................... 51
5 ANÁLISE DOS DADOS E RESULTADOS ............................................................ 59
5.1 ANÁLISE DAS PRÁTICAS DE SUSTENTABILIDADE ........................................ 59
5.1.1 Princípios do desempenho sustentável .......................................................59
5.1.2 Comparação dos princípios da sustentabilidade ........................................ 88
CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................ Error! Bookmark not defined. REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 112
_Toc388949228
12
1 INTRODUÇÃO
Este capítulo apresenta algumas diretrizes que servem de alicerce para o
desenvolvimento deste trabalho. Portanto, destacam-se a contextualização do tema
e a delimitação do problema, bem como os objetivos desse estudo. Na sequência,
demonstram-se, então, a justificativa, a relevância e a contribuição que esta
pesquisa gerará ao âmbito acadêmico e à sociedade e, finalmente, a estrutura desse
estudo que versará sobre a sustentabilidade em estatais: um estudo de caso em
uma organização do setor elétrico no sul do Brasil.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA E DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA
O estudo da sustentabilidade nos seus aspectos econômicos, sociais e
ambientais está diretamente relacionado à Teoria dos stakeholders. Isso porque
propõe o atendimento das necessidades de todos os públicos com os quais a
empresa se relaciona, tais como: acionistas ou proprietários, empregados, clientes,
comunidade, fornecedores e governo, além do respeito do meio ambiente.
Verifica-se, nos dias de hoje, que o meio ambiente tem sido alvo de proteção
das mais diversas sociedades e cada vez mais é tutelado pelas legislações.
Necessária está se tornando a intervenção do homem para deter os avanços da
destruição das matas, da poluição do ar, do aniquilamento de muitas espécies e da
diminuição de matérias primas, dentre outros.
Ressalta-se, aliás, que essa preocupação não ocorre somente no âmbito da
sustentabilidade ambiental e ecológica, mas também em relação às próprias
organizações, sejam elas privadas ou públicas, pois essa sustentabilidade encontra-
se diretamente ligada a outros diversificados fatores.
Afirma-se isso porque com o aumento da importância dos stakeholders
(pessoas interessadas e com os quais as empresas se relacionam), e da constante
preocupação com a transparência das organizações, além do desempenho
econômico, também agora é exigido o desempenho social e ambiental. Devido a tais
exigências, as empresas se obrigam a divulgar seus atos com transparência e
confiabilidade em relação ao meio ambiente e à sociedade, por meio de Relatórios
de Sustentabilidade em todo o mundo (CASTRO; SIQUEIRA; MACEDO, 2010).
13
As empresas têm divulgado alguns Relatórios de Sustentabilidade que
apresentam aos diversos stakeholders as principais características de seus
desempenhos, pois, segundo Kraemer (2010), as corporações que não estiverem
em conformidade com o conceito de desenvolvimento sustentável destinam-se a
perder competitividade em pouco tempo. Essas empresas, procurando alcançar uma
maneira de “operacionalizar” o conceito de sustentabilidade, fornecem uma maior
atenção a três dimensões passíveis de operações específicas e localizadas, quais
sejam, a dimensão econômica, ambiental e social (BARBIERI; SIMANTOB, 2007).
Desse modo, verifica-se, com relação à temática dessa pesquisa, que o
conceito de sustentabilidade aparece sob diferentes enfoques ou denominações,
mas com o mesmo sentido da linha tríplice de resultado ou, segundo Elkington
(1997), em inglês, Triple Bottom Line, também conhecido por People, Planet and
Profits (cuja tradução é: pessoas, planeta e lucros).
A dimensão social da sustentabilidade corporativa refere-se ao
relacionamento e gestão entre as organizações e os indivíduos (VAN MARREWIJK,
2003). Por isso, afirma Vellani (2011) que tal dimensão está intrinsecamente
atrelada às atividades que a empresa detém para gerenciar seu relacionamento com
os indivíduos, seja no setor interno ou externo, motivo pelo qual gerenciam-se as
relações humanas e controlam-nas fazendo surgir o conceito de governança.
Muitas empresas líderes reconhecem a importância de gerir seu
desempenho ambiental e social corporativo e controlá-lo. Para integrar os impactos
ambientais, sociais e econômicos que estejam voltados aos fatores internos da
empresa, sente-se a necessidade de implementar uma estratégia corporativa por
meio de um compromisso com a sustentabilidade como valor fundamental ou aceitar
que a sustentabilidade pode originar um valor financeiro pela obtenção de receitas e
redução de custos. Mas, geralmente, a vontade para aceitar uma estratégia
sustentável advém de pressões externas, como regulamentação governamental,
exigências do mercado, ações de concorrentes ou pressões de organizações não
governamentais (ONGs), como esclarece Epstein (2008).
Segundo Valente (2010), em um país emergente como o Brasil, a
abordagem desses assuntos é incipiente e reivindica novas contribuições. Conforme
a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE, 2005), os
governos têm grandes desafios nas empresas públicas e referentes à necessidade
14
de equilibrar as funções de propriedade e responsabilidade pública do Estado nas
atividades de nomear a diretoria e elegê-la e controlar as políticas públicas.
Portanto, os altos padrões de transparência exigidos pelos princípios de
governança corporativa da OCDE demonstram que a efetiva aplicação desses ao
setor público pode encorajar o uso eficiente de recursos, aumentar a transparência
das prestações de contas do administrador, aprimorar a prestação de serviços
públicos e aumentar o seu nível de confiabilidade (OCDE, 2005).
Diante de tantos escândalos corporativos nos setores público e privado
envolvendo corrupção, lavagem de dinheiro e outros crimes contra a Administração
Pública perceberam-se a importância de redução do poder dos administradores e da
demonstração da aplicação de maior transparência nesses dois setores (SLOMSKI,
2008).
Essa necessidade de maior transparência decorre das formas de
organização da administração brasileira que sofreu muitas alterações com o passar
dos tempos. A forma de organização burocrática foi implantada no Brasil em 1936,
sofrendo reformas em 1967, com a entrada em vigor do Decreto lei nº 200/1967.
Na trajetória das reformas brasileiras são identificados três padrões básicos
de administração: a patrimonialista, o burocrático e o gerencial, que se sucederam
no decorrer dos tempos, mas que nunca nenhum desses paradigmas se extinguiu
completamente, subsistindo de alguma forma (KLERING; SOARES e GUADAGNIN,
2010).
Em seguimento com processos amplos de reformas do Estado, na área
internacional, que aconteceu nos anos 90 e que, no Brasil, ocorreu a partir de 1995,
passaram as administrações públicas estaduais por processo de transformação
estrutural e de modernização. Grandes tentativas ocorreram no sentido de mudar o
papel e as funções do Estado, prioritariamente na melhora da qualidade e do
desempenho da burocracia na administração pública (RESENDE, 2010).
Discorre Bresser Pereira (2005) que a reforma burocrática se preocupava
com elementos patrimonialistas e clientelistas (que subsistem até hoje), no país,
mas alcançou uma administração mais autônoma e responsável diante da
sociedade, com a reforma da gestão pública de 1995 a 1998. Assim, deve-se
compreender que a melhor maneira de lutar contra o clientelismo e outras formas de
vieses do Estado é torná-lo mais eficiente e mais moderno, mesmo apesar da
demora do Estado brasileiro com relação a esse aspecto.
15
Em virtude da necessidade de se obter essa maior transparência dos
setores públicos e privados, bem como de reduzir o poder dos gestores públicos,
surgiu a Nova Gestão Pública (NGP), tradução de a New Public Management
(NPM). Nessa perspectiva em que o objetivo maior era a adaptação e a passagem
dos conhecimentos gerenciais desenvolvidos no setor privado para o público,
impondo-se uma ética comportamental e um melhoramento da gestão pública. A
finalidade da NGP é diminuir o tamanho do estado, promover a redução da máquina
administrativa, o aumento da eficiência e a criação de mecanismos voltados à
responsabilização dos agentes políticos (BRESSER PEREIRA, 2005).
Nota-se que os estudos feitos pelo Canadian Centre for Management
Development (CCMD) oferecem lições que devem constar no planejamento de
organizações voltadas para o cidadão-usuário. Dessa forma, destaca-se,
atualmente, que a nova Administração Pública se caracteriza pelo reconhecimento
dos limites de seu desempenho que passou a ser intercedido pelo poder e pela ação
do setor privado e das organizações em geral. Por outro lado, a complexidade e a
amplitude que abarcam o processo de interação entre o Estado e o setor privado
são caracterizadas por relações e intercessões burocráticas e desvendam a
existência de indícios de que é preciso dar continuidade aos esforços de redefinição
e de implantação de políticas inovadoras, a fim de fortalecer a gestão do setor
público. Pressupõe-se que, para isso ocorrer, é imprescindível intensificar o nível de
interação e colaboração entre governo e setor privado (MATIAS-PEREIRA, 2010).
No atual contexto mundial, cada vez mais países, instituições, grandes
empresas multinacionais, empresas estatais e todo tipo de organização estão se
mobilizando no sentido de demonstrar transparência, ética nos negócios,
sustentabilidade empresarial, prestação de contas do dinheiro público e
honestidade, com o propósito de melhorar suas relações com os vários stakeholders
e, assim, alcançar as estratégias de obtenção de investimentos nos mercados de
ações e a preferência dos clientes cada vez mais exigentes.
Portanto, todos esses fatos justificam a relevância e a atualidade do tema
deste trabalho que tem em vista contribuir para ampliar as discussões e a
compreensão sobre a sustentabilidade em estatais, já que se pretende discorrer
sobre a sustentabilidade em uma estatal no setor elétrico do sul do Brasil.
Sendo assim, ao considerar os aspectos mencionados, formula-se, então, a
seguinte questão de pesquisa: como essa organização do setor elétrico no sul do
16
Brasil ao implantar a Global Reporting Initiative – GRI tem se enquadrado nos
princípios de sustentabilidade?
1.2 OBJETIVOS DO ESTUDO
Para responder à questão formulada, foram definidos o objetivo geral e os
objetivos específicos desta pesquisa.
1.2.1 Objetivo geral
Analisar as práticas de sustentabilidade em uma organização do setor
elétrico no sul do Brasil sob o enfoque dos princípios de desempenho sustentável.
1.2.2 Objetivos específicos
1 – Identificar os princípios e as práticas de sustentabilidade corporativa de
organização estudada na percepção de membros do Conselho de Administração,
chefes de Departamento e gerentes (stakeholders);
2 – Indicar pontos convergentes e divergentes entre os princípios de
sustentabilidade corporativa da GRI na organização estudada e os princípios do
desempenho sustentável recomendados por Epstein e Roy (2003) e Epstein (2008).
1.3 JUSTIFICATIVA, RELEVÂNCIA E CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA
O tema Sustentabilidade Corporativa em estatais ganha cada vez mais
destaque no âmbito acadêmico, principalmente a partir dos anos 90, com o aumento
da participação de investidores institucionais nos mercados de ações e de
exigências de que os gestores deverão agir de maneira a atender aos interesses dos
acionistas e demais stakeholders.
Após vários escândalos nas companhias norte-americanas e europeias, em
2002 e 2003, reforçaram-se os estudos na academia e dos mercados acionários,
relativos às organizações, no sentido de mostrar maior transparência em seus
demonstrativos, evidenciando-se, além dos já exigidos por lei, os Relatórios de
Sustentabilidade optativos para a maioria das empresas, mas obrigatórios nas
17
empresas do setor elétrico. O Relatório de Sustentabilidade também chamado de
Balanço Social ou Relatório Socioambiental, independentemente de sua estrutura,
tem o intuito de demonstrar informações referentes à integração da organização com
o meio em que está inserida (CARVALHO; SIQUEIRA; 2007).
Como a sustentabilidade é um tema multidisciplinar, buscou-se uma área da
gestão para agir como elemento unificador das dimensões econômicas, sociais e
ambientais, chegando-se, assim, à governança, como observa Silva (2010). As
empresas, com intuito de atrair investidores, desejam, cada vez mais, demonstrar
que são “empresas preocupadas com o desempenho socioambiental”, pois, dessa
forma, participam do mercado de ações. Entretanto, quando participam do mercado
de ações, são obrigadas a adotar as normas de conduta descritas no nível 1 da
Bovespa, a galgar o nível 2 e, finalmente, ao Novo Mercado (último nível), razão
pela qual demonstram seu esforço para serem melhor cotadas no mercado, mesmo
sendo opcionais esses últimos dois níveis.
Souza (2011) recomenda que pesquisas futuras devam estudar as práticas
de responsabilidade social em empresas brasileiras do setor elétrico, bem como as
diferentes percepções de diversos stakeholders sobre a responsabilidade social,
destacando-se, ainda, os clientes corporativos.
Por fim, Garcia e Fernandes (2012) ressaltaram que pesquisas futuras
utilizassem a estrutura de indicadores GRI (na perspectiva social, econômica e
ambiental), que se relaciona com a sustentabilidade corporativa, para avaliação do
desempenho e controle das empresas do setor elétrico. Por esse motivo, essas
pesquisas devem ser realizadas levando-se em consideração uma aplicação
empírica, com a participação efetiva dos gestores em estudos de casos de
empresas.
Nessa mesma linha de justificativa sobre a relevância do tema, Matias-
Pereira (2010) afirma que a complexidade e a amplitude que abarcam o processo de
interação entre o Estado e o setor privado são caracterizadas por relações e
intercessões burocráticas, expondo a existência de sinais de que é preciso dar
continuidade aos esforços de redefinição e de implantação de política inovadora, a
fim de fortalecer a gestão do setor público. Portanto, o tema sustentabilidade explica
novas tendências da Administração Pública e de gestão de política públicas.
Essa linha de pesquisa tem se tornado relevante no Brasil, justamente pela
influência dos stakeholders internos, ou seja, dos membros e participantes do
18
Conselho de Administração e Fiscal nas empresas, tanto privadas como estatais,
como é caso da organização em análise, no interesse da melhor gestão e estrutura
de desempenho sustentável, já que cada empresa tem uma estrutura específica que
maximiza seus ganhos e equilibra as relações entre a alta administração e os
demais atores interessados na empresa em questão.
A pesquisa contribuirá com estudos a respeito da sustentabilidade e da
estrutura de desempenho sustentável mais adequado ao setor público, bem como
sobre quais as melhores práticas a serem aplicadas ao setor público estadual, mais
especificamente em uma estatal estadual.
Em síntese, os resultados dessa pesquisa poderão ser utilizados para a
Administração Pública e privada compreenderem os mecanismos de
sustentabilidade, melhorando seu relacionamento com os stakeholders e ampliando
a qualidade de seus serviços públicos junto à comunidade, com transparência, ética
e menores custos e riscos.
1.4 ESTRUTURA DA PESQUISA
O trabalho está estruturado em mais três capítulos, além dessa introdução.
Por isso, afirma-se que no segundo capítulo, apresentam-se as principais teorias
que o nortearão. Na sequência, serão descritos os procedimentos metodológicos
utilizados no decorrer da pesquisa; e, finalmente, apresentados e discutidos os
resultados e as conclusões da acadêmica sobre a temática proposta.
19
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo servirá de alicerce para o desenvolvimento do restante desse
trabalho, razão pela qual apresenta a fundamentação teórica de todos os assuntos
que se encontram diretamente ligados à temática proposta para essa pesquisa.
Portanto, realiza-se, na sequência, uma análise de alguns temas, quais sejam: a
sustentabilidade e as organizações; a relação existente entre sustentabilidade e
governança; os tipos de relatórios de sustentabilidade (Índice de Sustentabilidade
empresarial e Global Reporting Initiative.
A organização em estudo é uma estatal de economia mista em que o
governo detém 51% das ações ordinárias e é prestadora de serviço público e
precisa prestar contas ao Tribunal de Contas do Estado. Porém, como tem também
49% de ações ordinárias de capital privado, as regras de sustentabilidade das
empresas em geral podem ser aplicadas a essa organização.
2.1 A SUSTENTABILIDADE E AS ORGANIZAÇÕES
Antes de versar sobre a relação existente entre sustentabilidade e as
organizações, importante se faz destacar, inicialmente, que o desenvolvimento
sustentável é expressão que teve origem no Ecodesenvolvimento, designado por
Maurice Strong, que foi Secretário Geral da Conferência de Estocolmo
(MONTIBELLER FILHO, 1993).
O Ecodesenvolvimento trata-se, em síntese, de um fenômeno que está
diretamente relacionado com “[...] as necessidades sociais mais abrangentes, que
dizem respeito à melhoria da qualidade de vida da maior parte da população, e o
cuidado com a preservação ambiental [...]”. Por isso, pode ser considerado como
sendo aquele desenvolvimento que tem por principal finalidade gerar
responsabilidade para com as gerações futuras em relação aos aspectos ecológicos
e ambientais. Esse Ecodesenvolvimento é, portanto, um projeto de civilização que
visa chamar atenção para vários aspectos, como, por exemplo, para o fato de que a
sustentabilidade deva ser observada por variados ângulos (MONTIBELLER FILHO,
1993).
Registra-se, entretanto, que foi, no início da década de 1980, que a
Organização das Nações Unidas (ONU) retomou o debate das questões ambientais
20
e a Primeira Ministra da Noruega, Gro Harlem Brundtland, chefiou a Comissão
Mundial sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento para estudar sobre esse assunto
(WCED, 1987).
Por conseguinte, foi em 1987 que se publicou, pela primeira vez, o conceito
de desenvolvimento sustentável no Relatório “Nosso Futuro Comum”, da Comissão
Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, também conhecida como
“Comissão Brundtland”. Nessa ocasião, foi proposto que, para se verificar a
sustentabilidade, necessário se faz indicar mecanismos que acatem as
necessidades do presente e, assim, evitar que gerações futuras se privem de suas
necessidades (WCED, 1987).
Verifica-se, diante dessas iniciais considerações, que há por parte de alguns
autores, certa “confusão” com relação às expressões “desenvolvimento sustentável”
e “sustentabilidade”, já que muitos entendem serem esses termos sinônimos. Para
tanto, esclarece Munck (2013) que não se pode considerar que esses termos sejam
sinônimos, porque o desenvolvimento sustentável deve ser considerado como um
modelo de desenvolvimento que promoverá a sustentabilidade.
O desenvolvimento sustentável pode ser entendido, portanto, como um
desenvolvimento econômico que visa garantir a necessidade das gerações atuais
sem comprometer as necessidades das futuras gerações (EPSTEIN; ROY, 2003). Já
a sustentabilidade é uma expressão que abarca uma série de definições (MUNCK,
2013). Há uma diferenciação entre desenvolvimento sustentável e sustentabilidade,
esta pode ser compreendida, em suma, como a “[...] capacidade de manter algo em
estado contínuo, e o desenvolvimento sustentável envolve processos integrativos
que buscam manter o balanceamento dinâmico de um sistema complexo em longo
prazo” (SOUZA, 2010, p. 35). Nessa mesma linha, Munck e Souza (2009)
igualmente tratam dessa discussão e afirmam que: “[...] desenvolvimento sustentável
e a sustentabilidade buscam os mesmos objetivos, mas o desenvolvimento
sustentável deve ser considerado o modelo de desenvolvimento que promove a
sustentabilidade”.
Apesar dessa discussão, deve-se compreender que, independentemente
dos posicionamentos encontrados sobre as concepções de desenvolvimento
sustentável e sustentabilidade, Sachs (1993) desenvolveu cinco dimensões com
relação a essa última. Com isso, afirmou que se deve ter uma visão holística dos
problemas da sociedade e não apenas focar na gestão dos recursos naturais como
21
fazem a maioria dos economistas. Este autor realizou uma transformação no modelo
da sustentabilidade ao definir as cinco dimensões necessárias para a realização de
um planejamento de desenvolvimento. Assim, dentre essas dimensões, citam-se a
social, a econômica, a ecológica, a espacial ou geográfica, e a cultural.
Concluiu-se, diante disso, que apenas gerenciar e diminuir o consumo dos
recursos naturais, conforme grande parte dos economistas, no âmbito econômico,
sobre o planeta não é suficiente. É preciso encontrar um equilíbrio entre os aspectos
econômico, social e ambiental, denominado “Triple Bottom Line” ou tripé da
sustentabilidade. Esse termo foi utilizado pela primeira vez, por John Elkington em
1994, fundador da consultoria inglesa Sustain Ability, representando a ampliação do
padrão de negócios para que um novo estágio considere o desempenho social e
ambiental em adição ao tradicional desempenho econômico.
Munck (2013) explica, portanto, que devem se considerar três pilares para a
sustentabilidade organizacional, quais sejam, o pilar econômico, o ambiental e o
social. O pilar econômico pode ser definido como aquele que compreende a
competitividade, a oferta de empregos, a inserção em novos mercados e a
lucratividade voltada para o longo prazo. Trata-se, assim, de um pilar que se refere à
sustentabilidade econômica, ou seja, àquela sustentabilidade que está diretamente
ligada não apenas aos aspectos econômicos, mas também financeiros da
organização.
Já o pilar ambiental é aquele concernente à “[...] prevenção dos impactos
gerados pelas organizações nos sistemas naturais compostos por seres vivos e não
vivos (ecossistemas, terra, água e ar)”, isto é, aquele que visa avaliar uma série de
aspectos da organização, como é o caso, por exemplo, da avaliação de produtos e
serviços utilizados e/ou ofertados (MUNCK, 2013, p. 29).
Para Freitas (2012, p. 64), esse é o pilar também chamado de dimensão
ambiental da sustentabilidade e que confere o “[...] direito das gerações atuais, sem
prejuízo das futuras, ao ambiente limpo em todos os aspectos [...]” (grifo do autor).
E o pilar social, conforme Mc Donough e Braungart (2002); Jamali (2002) e
O’Connor (2006) devem ser compreendidos como aquele em que: as perspectivas
dos vários grupos arrolados às sociedades são consideradas genuínas e
equilibradas. O tema social da sustentabilidade organizacional (SO) agrupa
questões relacionadas à saúde pública, às demandas de interesse ao bem-estar e à
sobrevivência das comunidades, às controvérsias públicas, às competências e à
22
educação, à justiça social, ao ambiente de trabalho seguro, às melhores condições
de trabalho, aos direitos humanos, às oportunidades igualitárias e à garantia aos
direitos trabalhistas. Podem-se agrupar nas seguintes categorias: desenvolvimento
humano e bem-estar (educação, treinamento, saúde, segurança e desenvolvimento
de competências gerenciais); equidade (salários, benefícios, oportunidades
igualitárias e ausência de discriminação) e conceitos éticos (direitos humanos,
valores culturais, justiça intergeracional e justiça intrageracional).
Freitas (2012) partilha desse mesmo entendimento e explica que o pilar
social, ou por ele denominado de dimensão social da sustentabilidade, é o que está
diretamente correlacionado aos programas de universalização, eficiência e eficácia
das organizações, motivo pelo qual se refere à governança pública e à privada. Além
disso, trata-se de um pilar que reclama o incremento da equidade intrageracional e
intergeracional, bem como condições que possibilitem o desenvolvimento das
potencialidades humanas, já que se perfaz com o engajamento pela dignidade e
respeito pelos demais seres vivos.
Entretanto, Leff (2001) enfatizou que desde o início das atividades
industriais, o ambiente deveria ter sido respeitado e pensado como uma
convergência de processos físicos, biológicos e peculiares. Nesse caso, as
atividades econômicas, científicas e técnicas dos indivíduos deveriam ser
reorganizadas e reconduzidas, como já ocorre em muitos países por intermédio de
processos de educação ambiental e social, apesar de, no Brasil, o tema começou a
ser discutido desde 1990.
Continuando sua pesquisa, Sachs (2002) ampliou sua lista e, além das cinco
dimensões anteriormente citadas, criaram mais três, pois a sustentabilidade deve
ser vista sob o enfoque ambiental, político (nacional) e política (internacional).
Por esse motivo, observa-se no Quadro nº 1 uma síntese dessas oito
dimensões da sustentabilidade propostas por Sachs (2002) e seus principais
componentes e objetivos pretendidos.
23
Quadro nº 1: As oito dimensões da sustentabilidade Dimensão Componentes Objetivos Sustentabilidade
Social Criação de postos de trabalho que possibilitem a obtenção de renda individual apropriada. Produção de bens conduzida prioritariamente às necessidades básicas sociais.
Redução das desigualdades sociais.
Sustentabilidade Econômica
Fluxo permanente investimentos públicos/privados (privados especial destaque p/ cooperativismo). Manejo eficiente de recursos. Absorção, pela empresa, dos custos ambientais. Endogeneização: contar com suas próprias forças.
Aumento da produção e da riqueza social, sem dependência externa.
Sustentabilidade Ecológica
Produzir respeitando os ciclos ecológicos dos ecossistemas. Prudência no uso de recursos naturais não renováveis. Prioridade à produção de biomassa e a industrialização de insumos naturais renováveis. Redução da intensidade energética e aumento da conservação da energia. Tecnologias e processos produtivos de baixo índice de resíduos. Cuidados ambientais.
Melhoria da qualidade do meio ambiente e preservação das fontes de recursos energéticos e naturais para as próximas gerações.
Sustentabilidade Espacial/
Geográfica
Desconcentração espacial (de atividades; de população). Desconcentração/democratização do poder local e regional. Relacionamento cidade-campo contrabalançado.
Evitar excesso de aglomerações.
Sustentabilidade Cultural
Soluções adaptadas a cada ecossistema. Respeito à formação cultural comunitária.
Evitar conflitos culturais com potencial regressivo.
Sustentabilidade Ambiental
Respeitar e realçar a capacidade de autodepuração dos ecossistemas naturais.
Melhoria da qualidade do meio- ambiente.
Sustentabilidade Política
(nacional)
Política definida em termos de apropriação universal dos direitos humanos. Desenvolvimento da capacidade do Estado para implementar o projeto nacional, em parceria com todos os empreendedores. Um nível razoável de coesão social.
Aumentar coesão social.
Sustentabilidade Política
(Internacional)
Eficácia do sistema de prevenção de guerras da ONU, na garantia da paz e na promoção da cooperação internacional. Um pacote Norte-sul de co-desenvolvimento, baseado no princípio da igualdade. Controle institucional efetivo do sistema internacional financeiro e de negócios. Controle institucional efetivo da aplicação do Princípio da Precaução na gestão do meio ambiente e dos recursos naturais; prevenção das mudanças globais negativas e das diversidades biológica e cultural; e gestão do patrimônio global, como herança comum da humanidade. Sistema de cooperação científica e tecnológica internacional e eliminação parcial do caráter commodity da ciência e tecnologia, também como propriedade da herança comum da humanidade.
Redução das desigualdades sociais. Precaução na gestão do meio ambiente e dos recursos naturais; prevenção das mudanças globais negativas e da diversidade biológica e cultural.
Fonte: Adaptado de Sachs (1993) apud Montibeller Filho (2004), baseado em Sachs (2002).
Ao analisar o quadro, percebe-se que Sachs propôs ações que explicassem
a compatibilidade do avanço dos níveis de qualidade de vida concomitantes à
preservação do ambiente. Sendo isso uma nova estratégia de escolha à ordem
24
econômica internacional, focando a importância de padrões locais com tecnologias
adequadas, especialmente nas zonas rurais, procurando reduzir a dependência
técnica e a cultura.
Observa-se do constante no quadro exposto, que existem, ainda, algumas
dificuldades relativas à compreensão dos conceitos de sustentabilidade. Assim,
Werre e Marrewijk (2003) resumem que intensos debates aconteceram entre
acadêmicos, consultores e executivos de empresas, obtendo-se muitas definições
com um contorno mais humano, ético e transparente de fazer negócios.
Depois de muitas discussões, mudanças e variações, Milani, Righi, Ceretta e
Dias (2012) declaram que, a partir dessas alterações na sociedade e no ambiente,
novos conceitos foram estabelecidos dentro da conjuntura organizacional, como
aqueles referentes à responsabilidade social, empresarial ou corporativa; à gestão
ambiental; à sustentabilidade e ao desenvolvimento sustentável. Porém, mesmo
considerando diferentes conclusões para essas conceituações, eles geralmente
convergem para uma atitude de consciência moral para com os stakeholders e o
ambiente.
Sendo assim, Milani, Righi, Ceretta e Dias (2012) esclarecem que, embora
haja uma falta de consenso por parte dos teóricos e estudiosos para a definição do
termo sustentabilidade, uma generalização no âmbito de mercado é que se refere às
ações que demonstram a inclusão de aspectos sociais e ambientais nas atividades
fins e nas interações com os stakeholders.
Demonstrada a origem do desenvolvimento sustentável, a diferença entre
esse termo e a sustentabilidade, bem como a relação entre a sustentabilidade e as
organizações, examina-se, na sequência, a ligação entre essa sustentabilidade e a
governança corporativa.
Nas últimas duas décadas muito tem sido discutido por parte das empresas,
a respeito da sustentabilidade ou desenvolvimento sustentável (FIGGE; HAHN,
2004). Afirma-se isso, pois, segundo Bell e Morse (2008), a inclusão do arcabouço
da sustentabilidade nos processos empresariais originou, consequentemente, a
sustentabilidade corporativa.
A evolução da relação entre a sustentabilidade e as organizações tem sido
discutida continuamente e chamou a atenção da academia que tem realizado várias
pesquisas, bem como das organizações que têm debatido, cada vez mais, sobre o
assunto (KOLK; MAUSER, 2002).
25
Com o crescimento da importância da sustentabilidade nas organizações,
seguem discussões com relação à posição das organizações empresariais cujo
objetivo é fundamentar suas atividades a fim de se tornarem sustentáveis ou
orientadas para a sustentabilidade, assunto esse que tem atraído cada vez mais a
atenção de autores e pesquisadores (HOURNEAUX JUNIOR, 2010).
Como a sustentabilidade tem uma apreciação multidimensional, Hart e
Milstein (2003) explicam que, para que haja a efetiva criação de valor de forma
sustentável, é necessário que a organização siga alguns direcionadores, conforme
consta do Quadro nº 2.
Quadro nº 2 - Direcionadores para a sustentabilidade nas organizações 1° Redução de consumo de material e do nível de poluição associado com a rápida industrialização; 2° Operações com altos níveis de transparência e responsabilidade, em relação à sociedade civil; 3° Desenvolvimento de novas tecnologias que reduzam a destruição humana no planeta; 4° Organizações devem dirigir suas ações desde a sua base, permitindo maior criação e distribuição da riqueza.
Fonte: baseado em Hart e Milstein (2003)
Verifica-se, em consonância com esse quadro, que há a necessidade
desses direcionadores para a efetiva implantação da sustentabilidade nas
organizações. Assim, ao observar mudanças nas organizações, afirma Elkington
(2001) que o caminho para a sustentabilidade obrigará que se faça o deslocamento
do destaque no crescimento econômico (com foco na quantidade) para o
desenvolvimento da sustentabilidade (com foco na qualidade econômica, ambiental
e social).
Nessa mesma linha, Epstein (2008) alega que a sustentabilidade impacta
diretamente as organizações, pois empresas líderes têm crescentemente assumido
seriedade em gerenciar seu desempenho social e ambiental corporativo e controla-
lo. Esse autor afirma, ainda, que deve haver uma iniciativa para a implementação de
uma estratégia corporativa que compreenda os impactos sociais, ambientais e
econômicos que podem ser direcionados a fatores internos. Além disso, destaca-se
que deve haver um empenho da organização com a sustentabilidade, já que essa
última pode gerar um reconhecimento do valor financeiro por intermédio do
crescimento das receitas e diminuição dos custos. No entanto, na maioria das vezes,
a imposição para uma estratégia sustentável vem de pressões externas, como a
26
regulamentação do governo, demandas de mercado, atuações dos concorrentes ou
pressões das Organizações não Governamentais (ONGs).
Contribuem com suas ideias, Savitz e Weber (2006), ao conceituarem a
sustentabilidade como a arte de fazer negócios de maneira a causar o impacto
menos danoso sobre os entes vivos e não causar exaustão na natureza, mas sim
restaurá-la e enriquecê-la. Por isso, sustentabilidade organizacional significa dirigir o
negócio, reconhecendo os interesses e necessidades dos outros, como, por
exemplo, os grupos da comunidade, as instituições religiosas e de educação, a força
do trabalho, o público e outros interessados. E esse reconhecimento não se
desgasta nunca, mas, sim, reforça a rede de relações que mantêm essas partes
unidas (SAVITZ; WEBER, 2006).
Assim, a organização deve reconhecer um grande espectro de partes
interessadas e deve prestar contas, desenvolvendo relacionamentos transparentes e
descobrindo maneiras para trabalhar na conquista mútua de benefícios. Nesse
contexto, afirmam, Savitz e Weber (2006), que o gerenciamento dos stakeholders
ganha alcance estratégico que, em longo prazo, gerará valor para a empresa com
maior prosperidade social, econômica e ambiental para a comunidade.
Para que haja, portanto, uma integração entre a sustentabilidade e as
organizações, é necessário um desempenho sustentável. O desempenho
sustentável é, na definição de Kinlaw (1997), uma expressão que indica que as
organizações devem conduzir os seus negócios, preocupando-se com o futuro, ou
seja, com os aspectos ligados à sustentabilidade corporativa. Corroborando com
esse entendimento, destacam Epstein e Roy (2003) que o desenvolvimento
sustentável e o desempenho em sustentabilidade são termos utilizados, com
frequência, para indicar a ligação existente entre as organizações e a
responsabilidade social corporativa.
Por isso, Epstein e Roy (2003) e Epstein (2008) desenvolveram as principais
questões direcionadas para a sustentabilidade nos negócios, conforme se observa
no Quadro nº 3.
27
Quadro nº 3: Princípios do desempenho sustentável Princípio Descrição do Princípio:
Ética A empresa estabelece, gera monitora e sustenta padrões e práticas éticas em
anuência com seus stakeholders. Governança A empresa gerencia seus recursos conscientemente e efetivamente,
reconhece seu dever fiduciário dos conselhos e executivos em focalizar os interesses dos stakeholders da empresa.
Transparência A empresa fornece acesso a informações sobre seus produtos, serviços e atividades, permitindo aos stakeholders tomarem suas decisões.
Relacionamento de negócio
A empresa empenha-se com práticas de relações honestas com seus fornecedores, distribuidores e parceiros.
Retorno financeiro
A empresa recompensa os provedores de capital com um retorno do investimento com taxas competitivas e proteção aos ativos da empresa.
Envolvimento da comunidade/ Desenvolvimento econômico
A empresa incentiva relacionamento reciprocamente benéfico entre a empresa e a comunidade em que é sensível à cultura, ao contexto e às necessidades da comunidade.
Valor dos produtos e serviços
A empresa respeita as necessidades, desejos e direitos dos seus clientes e se esforça para manter altos graus de valor de seus produtos e serviços.
Práticas de trabalho
A empresa compromete-se com práticas de gerenciamento dos seus recursos humanos no intuito de manter desenvolvimento pessoal e profissional de seus funcionários, diversidade e empoderamento.
Proteção ao meio ambiente
A empresa protege e restaura o meio ambiente e promove o desenvolvimento sustentável com produtos, processos, serviços e outras atividades de que se utilize.
Fonte: Adaptado de Hourneaux Junior (2010) baseado em Epstein e Roy (2003); e, Epstein (2008).
Esse quadro demonstra a percepção de Epstein e Roy (2003) quanto aos
princípios que devem nortear a empresa para a obtenção de um desempenho
sustentável, desde que siga três atributos: a) deve tornar a definição de
sustentabilidade a mais precisa possível; b) deve ter capacidade de integração aos
processos decisórios diários da gestão e na tomada de decisão sobre operações e
investimento de capital; e c) precisa ser quantificado e monetizado. Portanto,
verifica-se que o conceito de sustentabilidade, aproveitado ao mundo dos negócios,
ficou notório como sustentabilidade corporativa e pode apresentar diferentes
conceitos.
Para Vellani (2011), o conceito diz respeito ao fornecimento de valor aos
acionistas pela empresa, que também provê educação, lazer, cultura, justiça social e
defesa da diversidade e dos ecossistemas. Sustentabilidade corporativa agrega,
então, as necessidades de produção de valor aos stakeholders com conservação
dos recursos ambientais e sociais (ROCA; SEARCY, 2012).
Apresentados alguns aspectos concernentes à sustentabilidade, passa-se
ao título seguinte que analisará alguns tipos de relatórios de sustentabilidade.
28
2.2 TIPOS DE RELATÓRIOS DE SUSTENTABILIDADE
No Brasil, os tipos de relatórios de sustentabilidade mais utilizados entre as
empresas são o Balanço Social IBASE, os Indicadores Ethos, o Índice de
sustentabilidade empresarial - ISE e as diretrizes da GRI.
Por isso, analisam-se, na sequência, o ISE e as diretrizes da GRI que estão
sendo utilizados, por se tratar de um relatório de padrão internacional e que tem
base na abordagem Triple Bottom Line, além de admitir que as empresas divulguem
as informações nas dimensões econômica, social e ambiental de maneira
abrangente para qualquer tipo, tamanho, segmento ou localidade (GRI, 2006).
2.2.1 Índice de sustentabilidade empresarial – ISE
O Índice de Sustentabilidade Empresarial - ISE é um indicador que reúne 32
(trinta e duas) empresas, cujas ações estão entre as 150 (cento e cinquenta) mais
negociadas na Bolsa de Valores de São Paulo – BM&FBovespa. Essas empresas
são lançadas nesse índice, em razão de sua atuação na área de responsabilidade
social e ambientais e analisadas por meio de questionários e avaliações realizadas
pela própria BM&FBovespa. Por isso, levam-se em consideração os critérios de
viabilidade econômica, justiça social e sustentabilidade ambiental, motivo pelo qual,
cada vez mais, outras organizações, dos mais variados segmentos, buscam fazer
parte desse índice (BM&FBOVESPA, 2009).
Com o fim de atender à crescente demanda por investimentos que fossem
socialmente responsáveis e rendosos, o Índice de Sustentabilidade Empresarial -
ISE foi criado pela BM&FBovespa, em 2005, em conjunto com outras instituições,
quais sejam, a Associação Brasileira das Entidades Fechadas de Previdência
Complementar - ABRAPP, a Associação Nacional dos Bancos de Investimento -
ANBID, a Associação dos Analistas e Profissionais de Investimento do Mercado de
Capitais - APIMEC, o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa - IBGC, o
Internacional Finance Corporation – IFC e o Instituto ETHOS (BM&FBOVESPA,
2009).
A BM&FBovespa seguiu a tendência das bolsas de valores de outros países,
na visão de que organizações que se preocupam com a sustentabilidade geram
valor ao acionista a longo prazo. A intenção é, portanto, que o ISE foque o retorno
29
de uma carteira teórica, composta por ações de empresas brasileiras que gerem
boas práticas e tenham responsabilidade social e sustentabilidade empresarial.
Dessa maneira, estariam tais empresas aparelhadas para enfrentar riscos tanto
econômicos quanto sociais e ambientais (BM&FBOVESPA 2009).
O Índice de Sustentabilidade Empresarial – ISE foi normatizado pela
Comissão de Valores Mobiliários (CVM), que tem a finalidade de valorizar as boas
práticas corporativas, estimularem a transparência e aprofundar as discussões sobre
o impacto da gestão de sustentabilidade do investimento social no âmbito das
companhias (CVM, 2013).
A Sustentabilidade Corporativa, bem como a governança corporativa nas
companhias, termos importados do mundo das empresas para a Administração
Pública, fornece a visão de algumas teorias, a exemplo da teoria dos stakeholders.
Percebe-se que tal teoria torna possível compreender seus objetivos, princípios e
também os mecanismos que demonstram maior interação dos stakeholders com a
Administração Pública. Além disso, contribui para o entendimento de como
programar ações que colaborem para a efetiva participação dos interessados na
gestão pública e na administração do recurso natural (ALMEIDA; KRUGLIANSKAS;
SANTOS; GUIMARÃES, 2008).
Foram apresentados os vários instrumentos para se medir a Governança
Corporativa existente, conforme surgiam maiores inovações e exigências para se
aceitar que a empresa fizesse parte de um seleto grupo de instituições preocupadas
em demonstrar transparência, equidade em relação aos acionistas e também no
bom relacionamento com seus stakeholders internos e externos. Como se pode
constatar, os organismos internacionais foram os primeiros a se preocupar com o
estabelecimento de melhores práticas de Governança Corporativa em relação às
empresas privadas e estatais em todo o mundo. Sendo que a governança é um dos
princípios do desempenho sustentável que será citado no desenvolver deste
trabalho.
A Federação Internacional de Contadores desenvolveu uma proposta por
meio de um documento denominado de Estudo 13, com a intenção de coordenar
mundialmente as necessidades do envolvimento do setor público em relatórios
financeiros, contabilidade e auditoria. Logo, a Organização para a Cooperação e
Desenvolvimento Econômico (OCDE) propôs recomendações endereçadas aos
ambientes institucionais relativos às questões específicas de Governança
30
Corporativa nas empresas estatais dos países membro e de países convidados, a
exemplo do Brasil.
A Comissão de Valores Mobiliários editou cartilha com práticas de
governança corporativa, tendo a finalidade de incentivar e trazer benefícios para o
mercado de capitais brasileiros, promovendo, ainda, a poupança interna e externa
com a capitalização das empresas. A Bolsa de Valores de São Paulo (BM&F
Bovespa) criou o Novo Mercado e mais dois Níveis Diferenciados de Governança
Corporativa que têm respondido às ações por melhores padrões de governança nas
empresas brasileiras.
Como se pode constatar, o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa -
IBGC inovou ao criar o código das melhores práticas de Governança Corporativa e
ao incluir as novas dimensões da Responsabilidade Corporativa e da
Sustentabilidade. As práticas de Governança Corporativa, segundo o IBGC,
englobam todas as recomendações dos órgãos internacionais e inova ao incluir
novas dimensões relativas ao meio ambiente, à responsabilidade corporativa e à
sustentabilidade corporativa.
A organização do setor elétrico, no sul do Brasil, deste estudo, tem uma
governança corporativa bem desenvolvida e se encontra no nível 2 da Bovespa por
vários anos. A empresa se amolda plenamente às exigências do IBGC, pois, além
de desenvolvida, a governança corporativa agora está publicando o Relatório Anual
e de Sustentabilidade nos moldes da Global Reporting Initiative – GRI.
A seguir, apresenta-se, assim, a Global Reporting Initiative – GRI, cuja
tradução é Relatório de Iniciativa Global, em sua versão GRI-3 e utilizada pela
organização estudada. Afirma-se isso porque, apesar de atualmente já ter sido
lançada a GRI-4, essa somente será utilizada opcionalmente a partir de seu
lançamento, mas substituirá a GRI-3 a partir de 2015.
2.2.2 Global Reporting Initiative – GRI
A GRI surgiu em 1997 quando a organização sem fins lucrativos Coalizão
pela Economia Ambientalmente Responsável - CERES, sediada em Boston, iniciou
uma divisão de projetos chamada Global Reporting Iniciative (GRI). As primeiras
diretrizes foram publicadas em 1999 para serem testadas e comentadas pelas
31
pessoas e foram também utilizadas por vinte organizações na produção de seus
relatórios de sustentabilidade.
A primeira versão definitiva das diretrizes foi difundida no ano de 2000 e
seus objetivos eram demonstrar por meio de um quadro claro os impactos humanos
e ambientais dos negócios, facilitar a transparência de decisão sobre investimento,
prover às partes interessadas informações confiáveis e relevantes aos seus
interesses, criar uma ferramenta gerencial para ajudar a organização na avaliação
de seu progresso e constituir princípios amplamente aceitos de relatórios externos
(DIXON, 2005).
Em 2001, a CERES se divide, criando a GRI – instituição independente; já
em 2002, a GRI é transferida para Amsterdã, na Holanda, criando a sua segunda
versão. A Global Reporting Initiative (GRI) é uma organização internacional sem fins
lucrativos que vem sendo pioneira na elaboração de estruturas para relatórios de
sustentabilidade. Sua finalidade é expandir e disseminar as diretrizes aplicáveis para
o feitio de relatórios de sustentabilidade por meio de um processo internacional, de
longo prazo e multistakeholder (rede de milhares de pessoas). Essas diretrizes são
de uso voluntário e se baseiam no “Triple Bottom Line” ou o tripé da sustentabilidade
(LAMBERTON, 2005).
Uma das principais pretensões da GRI é que os relatos da sustentabilidade
atinjam a mesma austeridade, comparabilidade, credibilidade e verificabilidade
almejadas de um relatório financeiro. As Diretrizes para Elaboração de Relatórios de
Sustentabilidade se propõem a auxiliar as organizações na construção do relatório,
em cujo conteúdo deve constar o perfil da organização, suas estratégias e a
apresentação dos indicadores de desempenho (GRI, 2011).
A qualidade do relatório também é assegurada por princípios que fazem
parte das Diretrizes da GRI, que são divididos em um grupo que trata do conteúdo e
outro que assegura a qualidade. Os princípios de conteúdo são os da materialidade,
inclusão das partes interessadas (ou stakeholdes), contexto da sustentabilidade e
abrangência (GRI, 2011) que são explicados a seguir. No quadro 4 - que trata das
Diretrizes para elaboração dos Relatórios de Sustentabilidade vai explicitar os
Princípios de conteúdo direcionando para o contexto da sustentabilidade, sua
materialidade, envolvimento com stakeholdes e sua abrangência que deve ser o
mais ampla possível.
32
Quadro nº 4 – Princípios de Conteúdo para elaboração da GRI Princípios de conteúdo
Contexto da sustentabilidade – a organização deve apresentar seu desempenho no contexto mais amplo da sustentabilidade. As informações obtidas por intermédio de questões sobre os relatos de sustentabilidade, devem demonstrar como a organização pretende contribuir no futuro com melhorias ou degradação das condições econômicas, ambientais e sociais, desdobramentos e tendências em nível local, regional e ou global; Materialidade – o relatório deve descrever aspectos que vislumbrem os impactos econômicos, ambientais e sociais significativos da organização ou que possam influenciar, substantivamente, as estimativas e decisões de stakeholders; Inclusão das partes interessadas (ou stakeholdes) – a organização deve identificar as partes interessadas e explicitar quais medidas foram adotadas para atender aos seus interesses e expectativas; Abrangência – a cobertura de aspectos materiais e seus limites devem ser suficientemente amplos para vislumbrar impactos econômicos, ambientais e sociais significativos da organização e consentir que as partes interessadas avaliem o seu desempenho no período analisado.
Fonte: GRI, 2011.
Feitas essas ponderações, destaca-se, ainda, que os princípios de
qualidade definidos pelas diretrizes da GRI serão definidos no Quadro nº 5.
Quadro nº 5 – Princípios de Qualidade para elaboração da GRI Princípios de Qualidade
Equilíbrio – o relatório deve divulgar tanto aspectos positivos quanto negativos do desempenho da organização, de modo a permitir uma avaliação equilibrada; Comparabilidade – a organização deve escolher compilar e relatar as informações de forma consistente e, assim, auxiliar a avaliação de desempenho. O relato das informações deve permitir aos stakeholders analisar mudanças no desempenho da organização ao longo do tempo e auxiliar na análise relacionada a outras organizações; Exatidão – detalhamento e precisão suficientemente adequada das informações para que os stakeholders possam avaliar o desempenho da organização; Periodicidade – a organização deve ter regularidade na publicação do relatório (trimestral ou anual, etc.) e facilitar a disponibilidade das informações para que os stakeholders tomem decisões fundamentadas; Clareza – a disponibilização das informações deve ser de forma compreensível e acessível aos stakeholders que se utilizam do relatório; Confiabilidade - A organização ao fazer a coleta, registro, compilação, análise e divulgação das informações e processos usados na elaboração do relatório, deve permitir a sua revisão e estabelecer sua qualidade e materialidade.
Fonte: GRI, 2011.
33
Os protocolos de indicadores são complementares às diretrizes e buscam
auxiliar organizações relatoras no entrosamento dos indicadores de desempenho
apresentados nas diretrizes. Nesses protocolos são descritas definições, orientações
para compilar corretamente, bem como informações que garantam a coerência na
interpretação dos indicadores de desempenho.
Portanto, o quadro n° 6 demonstrará, por meio de exemplo, como são
classificadas e distribuídas as variáveis em categoria geral, subcategorias e
exemplos de indicadores.
Quadro nº 6 - Variáveis utilizadas pela Global Reporting Initiative (GRI – G3) Categoria geral de desempenho
Subcategorias Exemplos de indicadores
Indicador de desempenho Econômico
Impactos da organização sobre condições econômicas dos stakeholders
Práticas e custos com fornecedores locais
Impactos da organização sobre condições econômicas dos sistemas econômicos
Impactos econômicos locais incluindo sua extensão
Indicador de desempenho Ambiental
Ecossistemas Gastos com água Insumos Economia c/ energia elétrica Produtos Controle de emissões de gases Biodiversidade Preservação de fauna e flora Conformidade Ambiental Controle incumprimento de leis Gastos com meio ambiente Mitigação de riscos ambientais Outras informações relevantes Despesa com meio ambiente
Indicador de desempenho Social
Práticas Trabalhistas Normas internacionalmente
aceitas Direitos Humanos Treinamento de empregados,
liberdade de associações Sociedade Riscos de suborno, influência
indevida, elaboração políticas públicas
Responsabilidade pelo Produto Aspectos produtos e serviços que afetam diretamente clientes
Fonte: Adaptado da GRI, 2011.
Os Protocolos de Indicadores da GRI-3 – são classificados em três
categorias gerais de desempenho (econômico, ambiental e social) como se pode
verificar no quadro nº 6.
A GRI (versão G3) possui três níveis de aplicação que são utilizados para
que a organização faça uma autodeclaração do grau de utilização da Composição
de Relatório GRI. Os níveis de aplicação se classificam em C, B e A, sendo o A, o
nível mais completo de aplicação das diretrizes GRI.
34
No Quadro nº 7 verificam-se os critérios para cada nível de aplicação da GRI
(versão G3).
Quadro nº 7 - Critérios para os níveis de aplicação
Relatório Níveis de Aplicação
C C+ B B+ A A+
C
O
N
T
E
Ú
D
O
Perfil da G3 – Resultado
Responder aos itens 1.1, 2.1 a 2.10, 3.1 a 3.8 , 3.10 a 3.12, 4.1 a 4.4, 4.14 a 4.15
V.
E.
Responder todos os critérios elencados para nível C mais: 1.2, 3.9, 3.13, 4.5 a 4.13, 4.16 a 4.17
V.
E.
O mesmo exigido para o nível B
V.
E.
Informações sobre a Forma de Gestão G3 – Resultado
Não exigido Informações sobre a Forma de Gestão para cada Categoria de Indicador
Forma de Gestão divulgada para cada Categoria de Indicador
Indicadores de desempenho da G3 (ID) e Indicadores de Desempenho do suplemento setorial (IDS) - Resultado
Responder a um mínimo de 10 ID, incluindo pelo menos 1 de cada área de desempenho social, econômico e ambiental
Responder a um mínimo de 20 ID, incluindo pelo menos 1 de cada área de desempenho: econômico , ambiental, dir. Humanos, práticas trabalhistas, sociedade, responsabilidade pelo produto
Responder a cada Indicador essencial da G3 e do Suplemento Setorial com devida consideração Princípio materialidade de 1 das seguintes formas: a)responder Indicador ou b)explicando motivo omissão
“Suplemento Setorial versão final”
Fonte: GRI (2006, p. 2) - V.E. – Verificação Externa
Conforme se visualiza no quadro nº 7, a organização pode, além de realizar
a autodeclaração, solicitar parecer externo em consideração ao nível autodeclarado
ou requerer que a GRI forneça o parecer que equivale aos níveis C+, B+ e A+.
Ao fazer uso das Diretrizes GRI, solicita-se que as organizações
comuniquem à sede da GRI por meio de cópia impressa ou eletrônica do relatório de
sustentabilidade ou, então, o registrem no banco de relatórios online da GRI.
Existem pontos positivos, assim como limitações e críticas em relação aos
relatos GRI. A GRI é uma ferramenta de relato que integra variáveis econômicas,
ambientais e sociais de uma empresa, por meio de orientações detalhadas e tem por
35
finalidade criar uma linguagem comum entre as organizações, facilitando sua
comparabilidade e o acompanhamento do desempenho ao longo do tempo. A
consequência imediata de a GRI ser uma ferramenta padrão é utilizá-la por grande
número de organizações e procurar por resultados cada vez melhores. Outro ponto
positivo é o fato de que a estrutura da GRI não é fixa, pois está em constante
progresso. Por isso, conta-se com a participação de uma rede multi-stakeholder
(GRI, 2008). Essa rede é constituída pela sociedade civil, organizações,
acadêmicos, instituições mediadoras, trabalhadores, mercados financeiros e
governos, todos imbuídos na construção da estrutura da GRI, fornecendo, cada vez
mais, inovações em suas diretrizes e tornando-a mais completa no relato da
sustentabilidade das empresas (CAMARGOS, 2012).
A GRI, ao tentar alcançar o mesmo patamar de comparabilidade, rigor e
credibilidade com os relatórios financeiros, evidencia a questão da sustentabilidade
nas organizações. As empresas, ao adotarem o relatório de sustentabilidade,
mesmo que não estejam totalmente engajadas em se tornar sustentáveis,
possibilitam que o relatório crie uma movimentação interna. Assim, todos os
questionamentos que surgirem, ajudarão a identificar os pontos passíveis de
melhora e as práticas que estejam afetando a sustentabilidade da organização
diante dos stakeholders (CAMARGOS, 2012). Por isso destaca-se, inicialmente, que
foi no trabalho confeccionado por Camargos (2012, p. 3-4) para elaboração do
relatório de sustentabilidade das empresas de energia elétrica no Brasil que se teve
por principal finalidade examinar premissas diversas. Essa autora afirmou, então,
que: A ANEEL exige que as organizações divulguem um relatório socioambiental por
parte das empresas de energia elétrica e que as diretrizes da Global Reporting
Initiative (GRI) sejam propostas como modelo para o relatório de sustentabilidade
pela grande maioria das companhias. Assim, o objetivo desta dissertação foi analisar
como tais diretrizes têm sido empregadas por essas organizações. Por isso,
verificou-se se os princípios constituídos pela GRI foram satisfeitos durante a
preparação do relatório, se as organizações empregaram as diretrizes de maneira
homogênea e se as cobranças da ANEEL influenciaram o conteúdo do relatório GRI.
Levando em conta, o objetivo secundário, a autora tentou atender aos motivadores
do uso expressivo do modelo GRI pelas empresas brasileiras de energia elétrica e
tratar se o modelo é apropriado para a realidade do setor de energia elétrica.
36
Indicados esses objetivos, a autora concluiu que, no caso das empresas de
energia elétrica, os bons indicadores são aqueles que se demonstram capazes de
“[...] mostrar se as atividades da companhia estão acontecendo dentro dos limites
atribuídos pelo meio no qual ela está inserida, respeitando os recursos naturais e
auxiliando na melhoria de vida da população” (CARMARGOS, 2012, p. 75).
Verificou-se, assim, que nessa organização no decorrer desse trabalho há proteção
ao meio ambiente e, logo, ao desenvolvimento sustentável, porque é nessa esfera
empresarial que se verifica constantemente a necessidade de se atender a esses
indicadores, haja vista os impactos ambientais gerados e a utilização de uma
enormidade de recursos naturais.
Nessa pesquisa realizada por Camargos (2012, p. 76), observou-se a
importância de se atentar à esfera social das empresas de energia elétrica, pois para
a autora “estas empresas, por serem fornecedoras de um serviço indispensável à
população e, ao mesmo tempo, causadoras de grandes impactos ambientais e
sociais, estão na mira de constantes cobranças da sociedade”. Portanto, além da
empresa de energia elétrica ser diretamente dependente da natureza ambiental,
deve estar atenta à sustentação desses recursos por ela empregados, uma vez que
a sustentabilidade também está diretamente ligada a essa demanda.
Atentou-se, diante dessa elucidação, que o âmbito social deve ser sempre
observado para que se adotem práticas sustentáveis na organização (FREITAS,
2012) e que, em decorrência disso, houve a sustentação de que a organização
estudada respeita esses ensinamentos mencionados e preocupa-se com os
recursos naturais, inclusive com a qualidade de vida da população que se vê
diretamente envolvida pelo desenvolvimento de suas atividades, embora a empresa
não tenha ainda cumprido plenamente todos os princípios referentes à
sustentabilidade, na maior parte está bem avançada nessa empreitada.
Destaca-se, além disso, que foi no trabalho desenvolvido por Nascimento,
Mendonça e Cunha (2012, p. 3) que se teve por objetivo “[...] verificar como as
ações do sistema setorial brasileiro de energia eólica se relacionam com as
perspectivas econômicas, sociais e ambientais que caracterizam inovações
sustentáveis”.
Esses autores concluíram que no sistema setorial brasileiro de energia eólica:
“[...] foi possível verificar que os pilares da sustentabilidade (econômico, social e
ambiental) podem ser visualizados ao longo de praticamente todas as questões
37
envolvendo a implantação de novas usinas eólicas”. Entretanto é importante
enfatizar que os assuntos econômicos estão na essência das discussões e é por
meio da viabilidade econômica dessas usinas que ações ambientais e sociais
também são beneficiadas (NASCIMENTO; MENDONÇA; CUNHA, 2012, p. 12).
Diante desses esclarecimentos, verificou-se que a organização estudada
durante o desenvolvimento deste trabalho também fornece especial atenção aos
pilares da sustentabilidade e chamados de pilares econômico, social e ambiental,
motivo pelo qual também dá ênfase ao âmbito econômico, pois esse é o aspecto
que determina as questões ligadas aos pilares sociais e ambientais. Corrobora com
esses posicionamentos, Freitas (2012), ao elucidar que essa dimensão econômica é
a que possibilita o equilíbrio entre a eficiência e a equidade prestada nas
organizações, independentemente de qual o ramo em que atuam.
Alguns pontos negativos também serão ressaltados a respeito das diretrizes
da GRI, pois existe uma grande liberdade apresentada no feitio dos relatórios de
sustentabilidade, o que dificulta a sua comparabilidade com os apresentados por
outras organizações. Outro ponto se refere à natureza voluntária, sendo que as
diretrizes são delineadas para considerarem organizações com diferentes níveis de
complexidade. Essa situação gera uma flexibilidade em decorrência uma estimável
diversidade de relatórios entre as várias organizações, prejudica-se a
comparabilidade, o que contraria os objetivos ditados pelo GRI.
A natureza informal das diretrizes e a permissão da inclusão de informações
adicionais também podem levar a uma representação falsa das atividades da
organização, pois podem ser manipuladas e levar a evidências tendenciosas,
afetando a sua transparência (MONEVA; ARCHEL; CORREA, 2006).
Muitas organizações relatam aspectos de sua sustentabilidade corporativa
por meio da GRI. Todavia, a quantidade e padronização das diretrizes da GRI
podem ser fragmentadas e escolhidas cuidadosamente para fazer parte do relatório.
Essa situação se contradiz com as expectativas dos stakeholders e com relação à
transparência das informações (GUTHRIE; FARNETI, 2008).
Oliveira, Campos, Sehnem e Rosseto (2013), questionam se as informações
são limitadas, assim como a falta de evidenciação das externalidades negativas das
organizações, subjetividade na seleção dos itens a serem considerados nos
38
relatórios e a deficiência na padronização, inclusive no que se refere à periodicidade
dos relatórios, dificultando a comparabilidade entre as empresas e países.
Na criação da GRI, a principal finalidade é o desenvolvimento de diretrizes e
processos para relatar as ações de sustentabilidade da organização com
transparência para a comparabilidade e valoração. Assim, Oliveira, Campos,
Sehnem e Rosseto (2013) questionam a ausência de padronização nos relatórios
sociais.
Nagli (2013, p. 15), por outro lado, concluiu que “[...] a Administração Pública
tem o condão de adotar práticas sustentáveis na sua gestão [...]”. Assim, verificou-se
que em diversas organizações é dispensada especial atenção às práticas
sustentáveis.
Afirma-se isso porque Garcia e Fernandes (2012) entendem que um dos
objetivos com relação à implantação de bacias hidrográficas é avaliar os impactos
socioeconômicos e ambientais causados.
Munck (2013) também destaca, em seu trabalho que trata da gestão da
sustentabilidade nas organizações e suas competências, que a sustentabilidade
organizacional é de extrema importância nos dias de hoje. Por esse motivo, esse
autor conclui que toda organização exige um relacionamento de confiança com seus
steakholders, pois será por intermédio desse relacionamento que haverá o
compartilhamento de informações econômicas, ambientais e sociais no âmbito
organizacional, assim como ocorre na organização em estudo que visa colaborar
com a sustentabilidade e o desenvolvimento sustentável por meio de suas
atividades, sejam internas ou externas.
Nessa linha, discorrem Moriscue, Ribeiro e Penteado (2012, p. 1) no trabalho
sobre relatórios de sustentabilidade de empresas brasileiras: O aumento da transparência exigido por seus mais diversos stakeholders, nos âmbitos sociais e ambientais, leva-as a informar não apenas sobre seu desempenho financeiro, mas também sobre seus impactos sociais e ambientais.
Por isso, deve-se observar que as empresas brasileiras do setor de energia
elétrica e regulamentadas pela ANEEL têm mantido algumas medidas que auxiliam
a sua interação com o meio ambiente e, portanto, com seus stakeholders,
(MORISCUE; RIBEIRO; PENTEADO, 2012)
Finalmente, frisa-se no tocante aos ensinamentos de Silva, Reis e Amâncio
(2011) que, na sua pesquisa, se buscou compreender alguns significados que são
39
normalmente atribuídos à sustentabilidade nas organizações. Por isso, esses
autores concluíram que é no setor de energia elétrica que se verificam vários
investimentos e programas sociais e socioambientais, como também em
responsabilidade social e socioambiental, assim como acontece nas organizações
que vêm se preocupando não somente com a degradação ambiental, mas com os
riscos e medidas que devem ser adotados para minimizar as consequências e
impactos de suas atividades.
Sendo “assim, afirma Munck (2013), na conclusão de seu trabalho, um novo
agir frente à lógica das competências” que deve haver uma preocupação das
empresas, independentemente de serem públicas ou privadas, para os pontos de
vista ambiental, social e econômico, pois esses são considerados os pilares que
devem manter um equilíbrio entre si e que se referem ao Triple Bottom Line, assim
como se observa nas organizações que publicam o RSA, modelo GRI.
Feitas essas ponderações, passa-se então, a examinar ferramentas utilizadas
nas organizações relativas aos princípios de desenvolvimento sustentável.
O princípio da ética estabelecido por Epstein e Roy (2003) e Epstein (2008)
assevera: “A empresa estabelece, gera monitora e sustenta padrões e práticas
éticas em anuência com seus stakeholders. Sendo que o código de ética nas
organizações passa a ser uma obrigação nas empresas que querem se posicionar
como “sustentáveis”. Para tanto, o Instituto Brasileiro de Ética nos Negócios (2014)
definiu o Código de Ética (CE) como: A declaração do conjunto de direitos, deveres e responsabilidades empresariais para com os stakeholders, refletindo a cultura, os princípios e os valores, a atuação socioambiental e o conjunto das normas de conduta para dirigentes, executivos e colaboradores bem como para as empresas integrantes da cadeia produtiva, mediante os quais atuam as premissas que enriquecem os processos decisórios da empresa e orientam para o seu comportamento. Além disso, deve ser o principal instrumento da governança corporativa e da gestão estratégica para se tornar um aliado das empresas no caminho que levará ao Desenvolvimento Sustentável.
O Instituto Brasileiro de Ética nos Negócios (2014) declara para que o CE
possa ser entendido como a Lei Maior da organização, deve ser considerada como
uma Carta dos Direitos e dos Deveres Fundamentais, por meio da qual a empresa
recomenda e esclarece as suas próprias responsabilidades éticas, sociais e
ambientais. O Instituto alega, ainda, que o CE é uma ferramenta que permite a todos
os stakeholders conhecer uma empresa, seu desempenho, normas de conduta
(tanto da empresa como de seus funcionários, sendo importante sua divulgação em
40
web site empresarial e, assim, tornando público seus compromissos. O Código de
Ética guia a empresa e seus stakeholders para se dirigir os negócios de maneira
ética, socialmente responsável e ecologicamente correta para se trilhar o caminho
da sustentabilidade plena.
Nessa mesma linha, Silva et.al. (2011), ao analisar o estudo de caso no
Tribunal de Contas Estadual do Ceará afirmou que a únicas recomendações não
atendidas referem-se às normas de conduta ética. A ausência de um código de ética
(formal), como também a falta de avaliação periódica e pela falta de aderência,
evidencia um baixo grau de transparência interna da instituição para com seus
servidores, pois não esclarece quais normas de comportamento os servidores
devem adotar e quais seriam as consequências do inadimplemento dessas.
Verificou-se que não há um código de ética formal que defina as normas de
comportamento as quais todos os servidores do Tribunal devem seguir. Mello
(2006), ao analisar as práticas de governança corporativa do Governo Federal
brasileiro, observou-se que quase todos os procedimentos relativos ao código de
ética foram aprovados, com exceção da periodicidade da revisão e distribuição,
indicando falta de transparência interna. Quanto à falta de avaliação periódica em
relação ao conhecimento dos empregados para Silva et.al. (2011), ao avaliar os
resultados no Tribunal de Contas Estadual do Ceará, concluiu que essa situação
corrobora para a deficiência de transparência interna do referido tribunal.
Estudando as relações entre Conselho de Administração e direção executiva,
Almeida et.al. (2008), constata que o grande desafio para garantir uma estrutura
efetiva de governança corporativa, na empresa estatal, está na ocorrência de
transparência do desempenho de gestão envolver uma cadeia complexa de
stakeholders. O Estado (principal), devido as suas interações sociais e políticas, não
consegue restringir os conflitos: de um lado, motivado pela atuação política na
expectativa de manter influência nas decisões por parte dos stakeholders; por outro
lado pela ação na defesa da maximização dos seus interesses. A direção executiva,
respondendo pelo governo, representa o acionista majoritário, e o Conselho de
Administração (CA) consequentemente os acionistas majoritários, daí ocorrer o
conflito. O importante é manter o CA e a direção executiva com autonomia, bem
como o Conselho Fiscal, pois pode haver profundos impactos na empresa.
Fontes Filho e Picolin (2008) asseveram em suas considerações finais,
aspectos a respeito da relação entre CA e direção executiva:
41
As diretrizes propostas pela OCDE para as estatais têm como tônica fortalecer a autonomia da empresa e dos conselhos. Ambos os aspectos podem trazer profundos impactos sobre o monitoramento e controle das empresas, dando visibilidade a custos usualmente não discriminados, relativos à execução de políticas públicas, permitindo separar a eficiência empresarial da estatal da ação governamental, cujo custo deveria ser mais claramente disposto no orçamento público.
Os autores asseveram que só assim será possível gerar qualidade na
gestão, meritocracia e o direcionamento das responsabilidades pela obtenção dos
objetivos. Assim, as decisões do CA precisam ser transparentes e por isso
divulgadas adequadamente.
Na opinião de Almeida et. al. (2008), após dados colhidos em oito empresas
públicas, na percepção dos stakehoders internos, verificou que as deliberações do
CA não são amplamente divulgadas aos níveis gerenciais e, assim, não asseguram
plena transparência e divulgação das informações corporativas nas empresas
públicas pesquisadas.
Depois dessas considerações a respeito das estatais, verifica-se a gestão de
riscos como ferramenta de controle, monitoramento de riscos ambientais,
operacionais e outros que impactam ou podem impactar uma organização.
Segundo Crawford e Helm (2009), mediante pesquisa realizada em quatro
organizações do setor público australiano, há de se demonstrar que iniciativas
devem ser tomadas com relação à governança, já que essas iniciativas geram a
necessidade de melhoria do desempenho e da capacidade organizacional para
implementar e adaptar-se à mudanças. Essas assumem, geralmente, a forma de
projetos e programas de incentivo à variedade de implementação de projetos de
gestão no setor público. Neste estudo de caso, as quatro organizações
compartilham muitas questões contextuais e preocupações, bem como a
implementação dos projetos de gerenciamento que foram bem sucedidos e
obtiveram benefícios de prestação de contas, relatórios com transparência, gestão
de risco, maior controle para cumprimento de eficácia e eficiência na gestão dos
fundos públicos e do valor dos mercados de capitais, e quadro de engajamento
reforçado de stakeholders. No caso específico dos riscos, as quatro organizações
partilharam a preocupação em utilizar a gestão de riscos para mitigar o risco de
cobertura negativa da mídia. Os autores enfatizaram que os limites entre a
administração e as políticas são cada vez mais permeáveis, exigindo que as
42
organizações sejam flexíveis e acessíveis à direção ministerial e à consulta pública
em todos seus projetos. Isso requer a capacidade de lidar com a incerteza, a
ambiguidade e a mudança, devendo-se continuar a exercer o controle, gerir os
riscos e demonstrar responsabilidade e transparência.
43
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
A metodologia da pesquisa compreende quatro itens diversos: a abordagem
e estratégia de pesquisa; o universo e a amostra; as técnicas e instrumentos de
coleta de dados; e a explanação sobre as variáveis de análise que foram utilizadas
no decorrer do trabalho.
3.1 ABORDAGEM E ESTRATÉGIA DE PESQUISA
Para atender aos objetivos propostos para o desenvolvimento dessa
pesquisa, utilizaram-se alguns procedimentos metodológicos que serão na
sequência elencados e também explicados para que não restem dúvidas com
relação aos métodos e técnicas de pesquisa adotada.
Este trabalho tratou, então, de um estudo de caso exploratório, descritivo e
de abordagem qualitativa.
O estudo de caso exploratório é aquele que, segundo Yin (2010) tem por
principal finalidade conduzir novos estudos à generalização, ou seja, consiste em
estudo que busca o primeiro passo como forma de se chegar à construção de uma
nova teoria. Trata-se, dessa forma, de espécie de estudo de caso que visa em
síntese, aprofundar a compreensão de um fenômeno que foi pouco investigado (YIN,
2010).
Por sua vez, o estudo de caso descritivo é o que pode ser definido como
sendo aquele relato que busca descrever um determinado caso em específico,
motivo pelo qual se compreende que é por meio desse estudo que se relata sobre
determinado assunto que é pouco conhecido ou abordado (YIN, 2010).
Verifica-se que o estudo de caso que possui abordagem qualitativa é aquele
que se verifica, normalmente, quando se realizam coleta de dados no âmbito
organizacional, pois se configura como método de investigação científica (FACHIN,
2011).
Distingue-se a conformação da utilização de estudo de caso para esse tipo
de pesquisa, pois no ponto de vista de Eisenhardt (1999), ele pode ser considerado
adequado para estágios iniciais da pesquisa sobre determinado tópico ou para
fornecer novas perspectivas a um tópico já pesquisado, pois sustentabilidade é tema
que ganhou maior importância há pouco tempo, ou seja, há poucos anos.
44
Corroborando com esse posicionamento, relata Fachin (2011) que se pode
compreender por estudo de caso aquele método pelo qual se buscam explicar
sistematicamente alguns fatos ou fenômenos que ocorrem no âmbito social e,
normalmente, estão diretamente relacionados com múltiplas variáveis.
Yin (2010) menciona que “o estudo de caso” pode ser definido, diante disso,
como sendo o conhecimento empírico que averigua o fenômeno no contexto da
realidade, quando os alcances entre fenômeno e contexto não são claramente
definidos e existem várias fontes de evidências. Esse autor frisa que é importante,
que a revisão da teoria seja feita preliminarmente à coleta de dados, evidenciando-
se uma base teórica que determinará quais dados devem ser coletados e como
deverão ser analisados.
A pesquisa foi descritiva, pois se procurou observar, registrar, analisar e
correlacionar fatos ou fenômenos sem que houvesse qualquer tipo de manipulação
por parte do pesquisador, ou seja, “[...] descobrir, com a precisão possível, a
frequência em que um fenômeno ocorre, sua relação e conexão com outros, sua
natureza e características” (CERVO; BERVIAN, 1996, p. 49).
Afirma-se isso, porque foi o que justamente ocorreu no decorrer desse
estudo: analisou-se a sustentabilidade sob os seus mais diversificados ângulos e,
finalmente, a sua relação com a governança corporativa em uma organização do
setor elétrico no sul do Brasil.
Ademais, ressalta-se a utilização da pesquisa exploratória, pois essa é
pesquisa empregada naquelas áreas em que não existem muitos conhecimentos
acumulados sobre o assunto estudado (VERGARA, 2000), tal como ocorre com o
tema Sustentabilidade no setor público e alvo desta dissertação. A sustentabilidade
tem como um dos seus princípios a governança e que nas empresas estatais se
fazem representar pela governança corporativa que é instrumento que foi implantado
recentemente no Brasil, pois o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa,
fundado em 1995, envolveu, primeiramente, as empresas privadas e mais tarde
também as empresas públicas.
As empresas estatais, como é o caso da organização estudada e que
trabalha com ações na bolsa de valores em nível internacional, adota a estrutura de
Governança Corporativa, pois se encontra classificada no nível 2, segundo a BM&F
Bovespa.
45
Empregou-se a pesquisa qualitativa, pois essa pode ser compreendida como
uma pesquisa que se caracteriza “[...] como a tentativa de uma compreensão
detalhada dos significados e características situacionais apresentadas pelos
entrevistados, em lugar da produção de medidas quantitativas” (RICHARDSON,
1999). Por isso, caracterizou-se pela descrição, abrangência, explanação e
interpretação de eventos e fenômenos, em oposição à pesquisa quantitativa, em que
prevalecem as mensurações, tal como descreve Martins (2006).
3.2 UNIVERSO E AMOSTRA
O universo desta pesquisa foi constituído por um grupo de stakeholders
internos da organização objeto de estudo e que possuíam conhecimentos sobre as
práticas de sustentabilidade e governança desenvolvidas. Dentre esses, citam-se:
13 (treze) integrantes do Conselho de Administração; 4 (quatro) integrantes do
Conselho Fiscal; 9 (nove) integrantes da Diretoria Executiva; 5 (cinco) integrantes do
Comitê de Assuntos Estratégicos Comerciais; 5 (cinco) integrantes do Comitê de
Recursos Humanos; 5 (cinco) integrantes do Comitê Financeiro; e, 5 (cinco)
integrantes do Comitê Jurídico de Auditoria, totalizando 46 pessoas.
Destaca-se que foi com os integrantes do Conselho Administrativo, chefes
de departamento e gerentes que se realizaram as entrevistas, haja vista que são
esses skateholders internos que têm uma maior percepção das práticas de
sustentabilidade corporativa e os princípios de desempenho sustentável adotados
pela organização do setor elétrico no sul do Brasil.
O público alvo desse estudo constituiu-se de amostra selecionada por
conveniência e acessibilidade (CRESWELL, 2007), composta por dez pessoas,
entre os membros do Conselho de Administração, gerentes e chefes de
departamento de diferentes áreas da empresa escolhida.
Além disso, destaca-se que se escolheu uma organização do setor elétrico
no sul do Brasil, por apresentar uma estrutura de Governança Corporativa,
classificada em nível 2 da Bovespa. Outra razão para essa escolha residiu no fato
de que essa companhia possui o demonstrativo Global Reporting Initiative (GRI-3)
que apresenta indicadores de desempenho social, econômico e ambiental, ou seja,
trata-se de um tipo de Relatório de Sustentabilidade.
46
3.3 TÉCNICA E INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
As técnicas de pesquisa utilizadas neste trabalho foram: entrevistas em
profundidade com uma amostra de stakeholders internos, análise documental e
observação in loco.
Na percepção de Yin (2010), a entrevista, em profundidade, é um tipo
bastante utilizado em estudo de caso, em que se pode perguntar aos respondentes-
chave a respeito dos fatos de um assunto, bem como suas opiniões sobre os
acontecimentos.
Por isso, discorre Richardson (1999) que essa entrevista é um tipo de
comunicação que se perfaz por meio da informação transmitida de uma pessoa a
outra, motivo pelo qual se adotou, durante o desenvolvimento deste trabalho, a
entrevista em profundidade com roteiro semiestruturado, que visa obter a avaliação
dos aspectos mais relevantes de determinado problema ou a exposição de uma
situação em estudo por meio de uma conversa guiada.
Em alguns casos, pode-se induzir o entrevistado a propor suas próprias
ideias sobre determinados eventos e usar essas conjecturas como base para
verificações futuras. Assim, a entrevista pode durar por longo período de tempo e
não uma única vez. O entrevistador pode-se tornar um informante valioso na
pesquisa de novos fatos. Os informantes-chave são geralmente essenciais para o
sucesso do estudo de caso, pois proporcionam insights preciosos e auxiliam no
acesso a novas fontes que comprovam as evidências ou lhe são opostas. Por meio
dessa técnica, foram coletados dados primários com stakeholders internos da
organização estudada, todos de alguma forma relacionados com atividades dos
órgãos da estrutura de sustentabilidade e governança corporativa.
As fontes documentais consistiram em pesquisas realizadas em materiais já
existentes na organização (RICHARDSON, 1999), ou seja, foram aquelas dados
obtidos sobre sustentabilidade fornecidos pela organização em estudo, como, por
exemplo, políticas da empresa, normas, relatórios, manuais, atas de reuniões,
apresentações e relatórios de administração.
Apesar da importância da pesquisa bibliográfica para esse trabalho,
ressalta-se, entretanto, que a utilização da pesquisa documental foi imprescindível
para a realização do estudo de caso a que se propôs a pesquisadora, já que se
facilitou, desse modo, um melhor entendimento acerca da realidade e evidências
47
colhidas por outros instrumentos e fontes, permitindo-se, consequentemente, a
confiabilidade de achados por meio de triangulações de dados e de resultados (YIN,
2010; MARTINS, 2006).
A observação in loco, segundo Yin (2010), ocorreu no ambiente em que se
desenvolveu o estudo de caso, dando a oportunidade para as observações diretas e
quais condutas relevantes ou condições ambientais ficaram disponíveis. Essas
observações se prestam, ainda, como fonte de evidência para o estudo de caso e
ocorreram em reuniões, em sala de aula e no próprio ambiente da entrevista.
A triangulação, nesta dissertação, baseou-se, então, na comparação entre
os resultados das entrevistas, observações in loco e análises documentais. Destaca-
se, por conseguinte, que um ponto forte da coleta de dados em um estudo de caso é
o uso de diferentes fontes de evidência, o que transcende muito a outros métodos
de pesquisa. A principal vantagem dessas fontes múltiplas é o desenvolvimento de
linhas convergentes de averiguação, um processo de triangulação e corroboração,
pois qualquer descoberta ou conclusão do estudo de caso é, possivelmente, mais
convincente se fundamentada em diferentes origens de informação (YIN, 2010).
3.4 VARIÁVEIS DE ANÁLISE
De posse das informações qualitativas obtidas e baseadas nas teorias de
sustentabilidade, após serem tratadas por intermédio da técnica de triangulação,
essas podem ser consideradas apropriadas para checar os procedimentos de
sustentabilidade na organização. As variáveis de análise referentes ao primeiro
objetivo específico são: avaliação de impactos sociais, ambientais e econômicos;
relacionamento com clientes, fornecedores, empregados, concorrentes, instituições
financeiras, autoridades locais, universidades, institutos de pesquisa, sindicatos e
associações.
Finalmente, as varáveis de análise do segundo objetivo específico são:
geração de padrões e práticas éticas, monitoramento de práticas éticas, deveres do
Conselho de Administração para com os stakeholders, relacionamento do Conselho
de Administração e da direção Executiva, acessibilidade a informações sobre
produtos e serviços da organização, relacionamento com fornecedores,
distribuidores e parceiros, retorno do investimento com taxas competitivas, proteção
aos ativos da empresa, divulgação das decisões do Conselho de Administração,
48
planejamento da gestão de riscos, gestão de riscos, monitoramento da gestão de
riscos, reciprocidade benéfica organização e comunidade, conservação da
qualidade e valor dos produtos e serviços, desenvolvimento pessoal e profissional
dos empregados, desenvolvimento sustentável de produtos e serviços.
O quadro nº 8 se refere às variáveis sobre o tema de pesquisa deste
trabalho e as questões utilizadas nas entrevistas e os autores que as utilizaram em
seus artigos e a teoria e princípios que forneceram base para sua elaboração.
Quadro nº 8 - Variáveis de análise sobre os temas da pesquisa
Princípios/teoria Questões Autores/artigos
Triple Botton Line 1 – A organização avalia os impactos que suas operações possam causar:
a) no meio ambiente;
b) no âmbito social;
c) no âmbito econômico.
Kummer, A. A.; Santos, G. D.; Vasco, A. P. D. Ações de Inovação orientadas p Sustentabi- lidade. (2013)
Stakeholders 2- A organização estimula a participação dos seguintes stakeholders em suas atividades:
a) clientes; b) fornecedores; c) empregados;
d) concorrentes; e) instituições financeiras;
f) autoridades locais; g)sindicatos/associações;
h) universidades e institutos de pesquisa.
Kummer, A. A.; Santos, G. D.; Vasco, A. P. D. Ações de ovação orientadas p Sustentabi- lidade. (2013)
Ética 3- A administração da organização promove, monitora e avalia periodicamente o código de ética?
4- Como é feita a avaliação do conhecimento dos empregados sobre o código de ética? (adaptada)
Silva, J. A. F.; Pessoa E. B.; Batista, Scaccabarozzi, N. C. M. C. Princípios GC Setor Público: um estudo de caso no TCE. CE. (2011).
Governança 5- De que maneira o Conselho de Administração e a direção executiva discutem e tomam decisões com relação às atividades da organização? Qual o relacionamento entre os dois? (adaptadas)
Almeida, F. A. S.; Kruglianskas, I.; Santos, S. A.; Guimarãoes, A. T. R./ A GC em empresa Pública e a Visão de suas Práticas pelos Stakeholders (2008).
Transparência 6- As decisões do Conselho de Administração são amplamente divulgadas aos diversos níveis gerenciais (stakeholders internos)?
Almeida, F. A. S. et. al. A GC em empresa Pública e a Visão de suas Práticas pelos
49
Stakeholders (2008).
Retorno Financeiro/ gestão de riscos
7- De que maneira a empresa planeja e monitora a gestão de risco de suas operações?
Almeida, F. A. S. et. al. A GC em empresa Pública e a Visão de suas Práticas pelos Stakeholders (2008).
No quadro nº 8, demonstram-se as questões utilizadas nas entrevistas e se
foram idênticas as usadas pelos autores e as que foram adaptadas para o presente
trabalho. A seguir será apresentado o Protocolo de Pesquisa desta dissertação.
3.5 PROTOCOLO DE PESQUISA
O quadro nº 9 apresenta o protocolo de pesquisa com os principais autores
utilizados na pesquisa, que deram base aos objetivos específicos deste trabalho.
50
Quadro 9 - PROTOCOLO DE PESQUISA
Questão de pesquisa: como essa organização do setor elétrico no sul do Brasil ao implantar a Global Reporting Initiative – GRI tem se enquadrado nos princípios de sustentabilidade? Objetivo Geral: Analisar as práticas de sustentabilidade em organização do setor elétrico no sul do Brasil sob o enfoque dos princípios de desempenho sustentável.
Objetivo Específico Autores que usaram variáveis semelhante
Princípios dão base aos construtos:
Variáveis de Análise
1 – Identificar os princípios e as práticas de sustentabilidade corporativa da organização estudada na percepção de membros do Conselho de Administração, chefes de Departamento e gerentes (stakeholders)
Almeida et al (2008), Hourneaux, J (2010), Camargos (2012), Freitas (2012), Garcia e Fernandes (2012) Crawford e Helm (2009). Simantob 2007) Epstein (2008), Silva (2010), Velani (2011)
Triple Botton Line Tratamento equitativo acionistas ; Relações c/ stakeholders; Transparência e abertura das informações. Ética
Avaliação de impactos sociais, ambientais e econômicos; Relacionamento com clientes, fornecedores, empregados, concorrentes, instituições financeiras, autoridades locais, universidades, institutos de pesquisa, sindicatos e associações. Geração de padrões e monitoramento de práticas éticas, deveres do Conselho de Administração (CA) para com os stakeholders, relacionamento do CA e da direção Executiva,
2-Indicar pontos convergentes e divergentes entre os princípios de sustentabilidade corporativa da GRI na organização estudada e os princípios do desempenho sustentável recomendados por Epstein e Roy (2003) e Epstein (2008).
Elkington (1997) , Epstein e Roy(2003), Barbiere e Simantob (2007), Epstein (2008), Silva (2010), Velani (2011)
Princípios Desenvolv. sustentável – Epstein e Roy (2003) Epstein (2008); Princípios da GRI.
divulgação das decisões do CA, acessibilidade a informações sobre produtos e serviços da organização, relacion. fornecedores, distribuidores e parceiros, retorno do investimento com taxas competitivas, reciprocidade benéfica organização e comunidade, conservação da qualidade e valor dos produtos e serviços, desenvolvimento pessoal e profissional dos empregados, desenvolv. sustentável de produtos e serviços, planejamento e monitoramento da gestão de riscos.
51
4 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ESTUDADA
A organização estudada é uma sociedade de economia mista que foi
instituída por meio de Decreto de Estado e o modelo energético brasileiro, naquela
época, não cumpria a demanda requerida pelo desenvolvimento, motivo pelo qual se
decidiu proporcionar condições de infraestrutura aos investimentos com a criação
dessa estatal.
Destaca-se, antes de se iniciar essa pesquisa, que Aguiar, Albuquerque e
Medeiros (2011) afirmam: As sociedades de economia mista (SEM) são pessoas jurídicas de direito privado, obrigatoriamente constituídas sob a forma de sociedade anônima, nos termos da Lei nº 6.404/1976 (Lei das Sociedades por Ações), com capitais públicos e privados.
Esses autores enfatizam que o acionista majoritário, na esfera do poder
público federal, é a União (ou entidade de sua administração indireta), detentor da
maioria do capital votante da sociedade (majoritário), e o controle minoritário cabe
aos particulares. Na esfera das estatais estaduais são os estados membros os
detentores da maioria do Capital votante da sociedade. Por isso, defende-se a ideia
de que as entidades geradas pelo Estado, sob o formato de sociedades de
economia mista, não têm como finalidade principal o lucro, todavia a produção de
bens e serviços que não podem ser alcançados eficientemente e de forma justa no
regime de economia privada. Nessa acepção, o lucro em uma SEM pode até
acontecer, sendo salutar e até esperado. Porém destaca-se que esse não é o seu
objetivo principal, a razão de sua existência e, sim, o atendimento do interesse
público (prestação de obra ou serviço público), (AGUIAR; ALBUQUERQUE;
MEDEIROS, 2011).
Comenta-se, ainda, que na SEM não pode existir controle conjunto
(paritário) entre o poder público e uma pessoa jurídica privada, porque se isso
acontecer será inconstitucional e ilegal, já que o Estado não poderá gerenciar as
atividades da empresa. Em consequência, o controle da estatal pelo exclusivo
interesse do particular ou na dependência da vontade dos acionistas com poder de
vetar as ações do Estado acionista, e não pelo interesse público que é a principal
justificativa de sua criação. Empresas Estatais são sociedades empresariais em que
o Estado tem o controle acionário e que pertencem à Administração Indireta,
representadas pela SEM e Empresa Pública.
52
Di Prieto (2007) assevera que o controle externo abrange a “fiscalização
contábil, financeira, orçamentária, operacional e patrimonial” e, no que concerne à
administração Indireta (empresa pública, SEM e fundação pública), está claro no
artigo 71, inciso II da Constituição Federal de 1988. Esse artigo descreve que o
controle externo será exercido pelo Tribunal de Contas, que compreenderá o
julgamento dos administradores e demais responsáveis por dinheiros, bens e
valores da Administração, direta e indireta, com inclusão das fundações e
sociedades instituídas e mantidas pelo poder público. A autora afirma que o controle
externo alcança, pois, todas as empresas de que a União participe minoritária ou
majoritariamente.
Além do exposto, é entendimento do Supremo Tribunal Federal (STF) ser
constitucional a ação dos Tribunais de Contas junto às SEM, inclusive para
estabelecimento de tomada de contas especial perante atos praticados pelos
administradores e demais responsáveis dessas entidades da Administração Indireta
(DI PIETRO, 2007).
As estatais brasileiras são reguladas pelo mercado de capitais e, portanto
são reguladas pela CVM, BM&F Bovespa e pela IBGC conforme se elucida a seguir.
As principais forças de controle da GC são na sequência: os marcos legais
e as recomendações da Comissão de Valores Mobiliários (CVM); os compromissos
estabelecidos pela Bolsa de Valores de São Paulo (BM&F BOVESPA) para listagem
diferenciada das empresas, conforme padrões praticados de GC; as pressões por
boa GC desempenhada por investidores institucionais; e o código das melhores
práticas de GC corporativa determinado pelo Instituto Brasileiro de Governança
Corporativa (IBCG) (ANDRADE; ROSSETTI, 2012).
Na perspectiva desses autores, um novo marco legal ocorreu no Brasil, na
transição do século XX para o XXI, com um conjunto de reformas em estatutos
legais, acompanhado de novas regulações e recomendações da CVM, e
assinalaram o cenário da GC no país, duas reformas de alto impacto como a da Lei
das Sociedades por Ações, em 2001 e a do Código Civil, em 2002.
Nesse momento, ocorreu, nos Estados Unidos, uma ampla reação
regulatória diante dos escândalos e as graves fraudes corporativas que sacudiram
os negócios mundiais: a Lei Sarbanes-Oxley, de 2002. Essa Lei apresentou
disposições que alcançaram empresas estrangeiras com emissões de capital no
53
mercado norte-americano, elas se adicionaram aos novos marcos legais de
aplicação no sistema empresarial naquele país. Andrade e Rossetti (p. 436, 2012).
A esse novo conjunto de disposições legais, que afetaram alguns dos
marcos institucionais na gestão das empresas brasileiras, adicionam-se novas
forças externas às empresas, dentre elas as recomendações da Comissão de
Valores Mobiliários (CVM) sobre a GC (Quadro n° 10), efetivadas no mercado desde
2002. Como se observa no Quadro n° 10, A CVM, desde que foi criada por lei, é
relacionado ao desenvolvimento, à fiscalização de mercado de capitais e a
regulação.
Quadro n° 10 Missão e objetivos da CVM
MISSÃO
Desenvolver, regular e fiscalizar o mercado de valores mobiliários, como instrumento de captação de recursos para as empresas, protegendo o interesse dos investidores e assegurando ampla divulgação das informações sobre os emissores e aos valores emitidos.
OBJETIVOS
Assegurar funcionamento eficiente, regular dos mercados de bolsa e balcão. Proteger os titulares de valores mobiliários contra emissões irregulares e atos ilegais de administradores e acionistas controladores de companhias ou de administradores de carteira de valores mobiliários. Evitar ou coibir modalidades de fraude ou manipulação destinadas a criar condições artificiais de demanda, oferta ou preço de valores mobiliários negociados no mercado. Assegurar o acesso do público a informações sobre valores mobiliários negociados e as companhias que os tenham emitido. Assegurar a observância de práticas equitativas no mercado de valores mobiliários. Estimular a formação de poupança e sua aplicação em valores mobiliários. Promover a expansão e o funcionamento eficiente e regular do mercado de ações e estimular as aplicações permanentes em ações do capital social das companhias abertas.
Fonte: Andrade; Rossetti (p. 445, 2012).
No Quadro n°10 verifica-se que os vários objetivos ditados pela CVM têm a
nítida intenção de manter equilibrado o Mercado de Capitais Brasileiro. A CVM
apesar de não mencionar entre seus objetivos a difusão e a promoção de boas
práticas de governança, editou uma cartilha (Quadro n° 10) em que menciona os
temas: assembléias, estrutura acionária, proteção a minoritários, constituição e
funcionamento dos Conselhos de Administração, Fiscal e da Auditoria Independente;
comprovando a concordância da CVM quanto aos benefícios que uma boa GC pode
trazer para o mercado de capitais e também para o progresso do país, pois promove
a poupança interna e externa aproveitada na capitalização das empresas
(ANDRADE, ROSSETTI, 2012).
54
No Quadro n° 10, pode-se verificar a preocupação com fraudes ou
manipulações que podem prejudicar o bom andamento do mercado de Capitais e
também garantir práticas igualitárias no mercado de valores mobiliários.
A decisão relevante que devem ser por deliberação da maioria dos
acionistas detentores do capital social, e o ideal seria que cada “ação representasse
um voto”, independente de classe ou espécie de ação. Foi pensando nessa máxima
que a Bolsa de Valores de São Paulo criou o Novo Mercado além dos dois Níveis
Diferenciados de Governança Corporativa, empreendimentos que têm respondido,
nos últimos tempos, à ação por melhores padrões de governança das empresas
brasileiras. Essa iniciativa da BM&F Bovespa se equipara a “cartilha de melhores
práticas” da CVM com o intuito de influenciar melhores governanças. Os institutos
das sociedades por ações e o próprio modelo institucional do mercado acionário têm
vícios de difícil remoção que só pela reforma da Lei, não tem tanta força quanto à
“cartilha da CVM” e iniciativas da BM&F Bovespa.
A adesão aos níveis diferenciados da Bovespa é voluntária, e pode ser
observado no Quadro n° 11, em que o nível 1 é o mínimo exigido para a empresa se
considerar com Governança Corporativa.
55
Quadro n°11 Níveis diferenciados de GC segundo o BM&F Bovespa
N
O
V
O
M
E
R
C
A
D
O
N
I
V
E
L
2
N I V E L 1
Manter em circulação uma parcela mínima de ações, representando 25% do Capital; Realizar ofertas públicas de colocação de ações através de mecanismos que favoreçam a dispersão do Capital; Melhores informações prestadas trimestralmente, entre as quais a exigência a consolidação das demonstrações contábeis e de revisão especial de auditoria; Cumprir regras de disclosure em operações envolvendo ativos de emissão da companhia por parte de acionistas controladores ou administradores da empresa; Disponibilizar um calendário anual do fluxo de caixa;
Apresentar a demonstração do fluxo de caixa.
Compor o Conselho de Administração com um mínimo de cinco membros (mínimo de 20% de conselheiros independentes) e mandato unificado de, no máximo, dois anos. Apresentar os demonstrativos anuais seguindo as normas dos Generally Accepted Accounting Principles (US GAAP) ou International Financial Reporting Standards (IFRS), no caso das informações trimestrais. Estender, para todos os acionistas detentores de ações ordinárias, as mesmas condições obtidas pelos controladores quando da venda do controle da companhia e, no mínimo, 80% desse valor para os detentores de ações preferenciais – se for o caso (tag along); Conceder direito de voto às ações preferenciais em algumas matérias, como transformação, incorporação, cisão e fusão da companhia e aprovação de contratos entre a companhia e empresas do mesmo grupo sempre que sejam deliberados em assembleia geral; Cumprir a obrigatoriedade de realização de uma oferta de compra de todas as ações em circulação, pelo valor econômico, nas hipóteses de fechamento do capital ou cancelamento do registro no N2GC (ou NM); Aderir à Câmara de Arbitragem para resolução de conflitos societários.
Dividir o capital em ações ordinárias Fonte: Adaptado de Slomski (2008) et. al. baseado na Bovespa (2007)
Verifica-se ainda, no Quadro n° 11, a preocupação com a aceitação de
Normas e Princípios de organizações internacionais na apresentação de
demonstrativos tanto anuais como trimestrais, bem como conceder direito a voto às
ações preferenciais em alguns assuntos referentes à transformação incorporação,
cisão e fusão da empresa e quanto à aprovação de contratos entre a companhia e
outras empresas do mesmo grupo. Pode-se verificar que existe uma
complementação entre os Quadros 10 e 11, mas a cartilha referente à síntese das
melhores práticas de GC, recomendada pelo IBGC, é mais completo no sentido de
incluir ainda a Responsabilidade Corporativa.
Na concepção desses autores, a partir dos anos 90 e na virada do século,
surgiram exigências decorrentes de abertura do mercado à participação mais ativa
dos investidores institucionais nas empresas. Reformas foram necessárias, mas há
fonte de oposição formada pelos grupos que controlam essas empresas, pois o
aumento da proteção aos minoritários equivale à redução do controle desses
56
grupos. A maior dificuldade em viabilizar uma reforma completa se dá pelo elevado
poder político dos grupos controladores.
Como se pode observar, o IBGC inovou, ao elaborar o código de ética por
meio do código das melhores práticas de governança corporativa, ao descrever as
novas dimensões Responsabilidade Corporativa e a Sustentabilidade, está citado no
capitulo nº 2 que dispõe sobre o Conselho de Administração ao descrever sobre
suas atribuições Item 2.3 Atribuições; 2.3.2 Sustentabilidade do Código das
melhores Práticas de Governança Corporativa que em suma descreve:
A sustentabilidade deve buscar a viabilidade e a longevidade da
organização. O Conselho de Administração deve incorporar e garantir que a
Diretoria também incorpore considerações de ordem social e ambiental na definição
dos negócios e das operações e definir as ferramentas e os indicadores de gestão,
inclusive remuneração, de modo a vincular os temas da sustentabilidade às
escolhas estratégicas e refleti-los nos relatórios periódicos e disseminá-los ao longo
de toda a cadeia produtiva, por meio de mecanismos formais como contratos ou
acordos de parceria (VALENTE, 2010). Descritos conceitos teóricos, passa-se a
tratar da organização escolhida para o estudo de caso.
A companhia em questão atua nas áreas de geração, transmissão e
distribuição de energia elétrica no sul do Brasil e foi a partir do início das suas
operações que se viabilizou uma efetiva garantia ao fornecimento de eletricidade
apropriado ao parque industrial do referido estado.
Em 1963, a estatal autorizou, em Assembleia Geral, a incorporação de suas
subsidiárias. Nessa década, foram, ainda, incorporadas outras empresas. Porém, foi
a partir de 1965, conservando investimentos na ampliação dos serviços, que se
construíram novas linhas de transmissão.
A organização estudada atua no mercado de energia elétrica desde 1955,
com concessões nas atividades de geração e distribuição. Mas, em 2006,
estruturou-se como holding para atender ao modelo recomendado pela legislação do
setor energético nacional e que se encontrava em vigor naquela época.
Essa organização possui duas subsidiárias integrais que detêm o controle
acionário de uma empresa de gás no sul do Brasil e possui, também, participação
em outras empresas do setor elétrico e da área de infraestrutura.
Conforme já se apontou anteriormente, essa empresa é uma sociedade de
economia mista, sob a forma de holding e ainda detém o controle acionário da
57
companhia de gás e outras participações acionárias. Passou a fazer parte do
mercado financeiro e tornou-se uma empresa de capital aberto, com ações
negociadas na Bolsa de Valores de São Paulo – BM&F Bovespa.
Registra-se, portanto, que o enquadramento da concessão dessa
organização se encontra amparado no art. 175 da Constituição da República
Federativa do Brasil de 1988, pois essa concessão destina-se à prestação de
serviço público mediante licitação. Como se não bastasse isso, frisa-se que cabe à
legislação ordinária dispor sobre o regime das empresas concessionárias de
serviços públicos, assim como é o caso da organização estudada, já que possui
caráter contratual especial, pois tratam de prorrogações, condições de caducidade,
fiscalização, rescisão, disposição sobre os direitos dos usuários, política tarifária e
obrigação de manter um serviço adequado.
A holding dessa organização é controladora de duas subsidiárias integrais,
concessionárias dos serviços de geração e distribuição de energia. A organização
estudada anunciou que não antecipará a renovação de suas usinas que se
encontram com contratos de concessão para vencerem em 2017, pois alega
prejuízos nessa área. Conforme esclareceu o diretor de relações com investidores,
além da companhia não ter sido considerada na revisão das indenizações, o preço
do megawatt-hora caiu muito. Esse diretor comenta, ainda, que a organização em
estudo utilizará as concessões até o limite final de 2017.
A concessionária de distribuição de energia da organização estudada
oferece, por sua vez, serviços de distribuição de energia elétrica para uma carteira
constituída de milhões de clientes. A concessão dessa concessionária de
distribuição da organização estudada vence em julho de 2015, mas a empresa já
protocolou pedido de prorrogação do contrato firmado para que haja a renovação
dos contratos nessa esfera.
Ocorreu uma grande transformação societária na organização, em
decorrência da edição de Lei que instituiu a necessidade de desverticalização das
atividades de geração, transmissão e distribuição de energia. Essa transformação foi
formalizada por meio da transferência dos bens, dos direitos e das obrigações da
concessionária da organização para suas empresas subsidiárias, bem como
finalizou o processo de aquisição do controle de companhia de gás.
Feitas essas ponderações, frisa-se que a organização pretende continuar
investindo na qualidade dos seus serviços, enfocando, principalmente, em
58
manutenção e modernização de equipamentos e de sua rede. A empresa pretende,
ainda, investir nas melhores oportunidades de negócios economicamente viáveis e
com bom retorno, aproveitá-los e utilizar-se, ainda, de fontes renováveis e
alternativas.
Sendo assim, vistos esses aspectos com relação à organização em estudo,
passa-se ao capítulo seguinte, que analisa os dados e resultados obtidos no
decorrer da presente pesquisa.
59
5 ANÁLISE DOS DADOS E RESULTADOS
Este capítulo apresenta a análise dos dados coletados por meio de
entrevistas e pesquisa documental realizadas na organização estudada, no tocante
à sustentabilidade e à integração dos stakeholders com a empresa. Foram
realizadas 10 entrevistas com quatro gestores, quatro chefes de departamento, um
participante do Conselho de Administração e um diretor do sindicato. Por isso, a
análise segue a ordem do roteiro semiestruturado e que foi utilizado para as
entrevistas.
5.1 ANÁLISE DAS PRÁTICAS DE SUSTENTABILIDADE
Para que se possam verificar quais são as principais práticas de
sustentabilidade aplicadas na organização analisada, realizou-se um estudo de
quais são os princípios de desempenho sustentáveis por ela adotados. Por isso,
apresenta-se, na sequência, a descrição das respostas dos entrevistados,
agrupadas por temas, já que se objetiva destacar as percepções de diferentes
stakeholders internos (conselheiros administrativos, chefes de departamento e
gerentes) com relação a esse assunto.
5.1.1 Princípios do desempenho sustentável na percepção dos entrevistados
Para preservar a identidade dos indivíduos entrevistados, conforme normas
da organização pesquisada realizou-se, na sequência, essa identificação por
intermédio de códigos (E1, E2, E3, E4, E5, E6, E7, E8, E9 e E10), já que conforme
se destacou anteriormente, 10 foram os entrevistados. Ao questionar os
entrevistados obtiveram-se respostas, que foram reunidas por temas, conforme
assuntos tratados na entrevista a seguir.
a) Impactos ambientais, sociais e econômicos
Os entrevistados E1, E2, E3, E4, E8, E9 e E10 narraram que a “empresa
avalia os impactos que suas operações podem causar tanto no meio ambiente,
quanto nas esferas econômica e social”.
60
Concordaram com essa assertiva, os entrevistados E5 e E6 quando
afirmaram que “temos indicadores no contrato de gestão para avaliar sobre esses
três ambientes (ambiental, social e econômico) que também está descrita na GRI do
ano passado”. Já para o entrevistado E1, a empresa avalia os impactos que podem
ser gerados no meio ambiente: “[...] quando é realizado um projeto de construção de
subestação, linha de transmissão ou pequenas centrais hidrelétricas precisa-se de
um laudo [...]” autorizado pela Fundação Estadual do Meio Ambiente (FEMA) para
dar segmento aquela proposta. Na minha percepção a FEMA é que avalia os
impactos ambientais nos projetos (E1).
Destacou o respondente E7 que a empresa avalia suas operações,
conforme os demais respondentes, porém advertiu que no tocante aos aspectos
ambientais e sociais não tem muito conhecimento sobre as práticas da organização,
diferentemente do âmbito econômico.
O pesquisado E2 afirmou, também, que a organização possui
responsabilidade socioambiental, mas deu ênfase, em sua explicação, mais ao
aspecto social desenvolvido pela organização. O respondente E3 declarou, além
disso, que a organização se preocupa com a esfera ambiental, pois “[...] mesmo
fazendo parte dos seus ativos, a construção de subestações, entre outras obras,
sempre fazemos um estudo de impactos ambientais para averiguar se é possível
efetuar tal obra”.
Para o respondente E4, existe uma real preocupação com os impactos
gerados ao meio ambiente, a exemplo da preocupação com os impactos resultantes
da distribuição de energia elétrica e também com o fato das “[...] ligações elétricas
em área de tensão baixa que é a questão rural”. Destacou-se o pesquisado E5, ao
afirmar também que “a empresa tem em sua infraestrutura, departamentos de meio
ambiente [...]” e avalia todas as suas obras. O respondente E6 compartilhou do
mesmo entendimento e disse, que “na parte ambiental são avaliados pontos, até
porque faz parte do próprio negócio como condição”. Assim, “para ter subestação
tem que ter licenciamento ambiental [...]”. A propósito desse licenciamento
ambiental, destacou o entrevistado E7 que esse é instrumento obrigatório, motivo
pelo qual a organização, na esfera ambiental, fica restrita ao “[...] cumprimento das
exigências dos órgãos de regulação ambiental”.
O pesquisado E8, por sua vez, fez certa confusão com relação à avaliação
dos impactos que as operações da empresa podem causar na esfera ambiental e
61
social.
O entrevistado E9 afirmou que na perspectiva do meio ambiente: Por exemplo, (um dos principais riscos identificados), existem vários fatores de riscos e, para cada um desses fatores de riscos foi feito um plano de ação sobre o que pode ser feito para mitigar esses riscos e sobre a forma de monitorar esse plano de ação. E o risco na verdade o que é? É a probabilidade de acontecer alguma coisa que tenha algum impacto negativo em algum determinado setor ou área da empresa. Então, por exemplo, tem o risco de vazamento de óleo em subestações. Qual é o impacto disso? É o impacto de contaminar o solo e o impacto de poder causar um dano ambiental maior (E9).
Verificou-se que o respondente E9 falou de impactos negativos em
decorrência dos riscos de vazamento, assunto a ser tratado quando se for discorrer
sobre gestão de riscos. Relatou o respondente E10 que há uma preocupação da
organização com relação aos impactos gerados no setor ambiental, mas não
explicou sobre o que versou essa atuação.
Essas preocupações estão diretamente ligadas ao ponto de vista ambiental
e também ecológico, porque a organização estudada tem se preocupado em
proteger o meio ambiente e promover o desenvolvimento sustentável por meio dos
serviços e produtos por ela utilizados, conforme recomenda por Hourneaux Junior
(2010), Epstein e Roy (2003) e Epstein (2008).
A proteção ao meio ambiente e a promoção do desenvolvimento sustentável
é assunto de suma importância e adotado pela organização analisada, e de acordo
com Camargos (2012) em seu trabalho que trata das empresas de energia elétrica
as quais normalmente se verificam essas necessidades, em decorrência dos
impactos ambientais e da frequente utilização de recursos naturais. A autora afirma,
que as organizações do setor elétrico, por serem fornecedoras de um serviço
indispensável à população, e também, causadoras de grandes impactos sociais e
ambientais, sofrem constantes cobranças da sociedade. Ressalta, que empresas
desse setor, no Brasil, são altamente dependentes das condições ambientais, o que
justifica ser a sustentabilidade uma preocupação constante dessas companhias.
Verifica-se que a organização estudada, tem também essas preocupações e procura
estar de acordo com as exigências dos órgãos de regulação ambiental, mas só isso
não é suficiente, é necessário implementação de gestão de riscos, que a
organização já tem, no sentido de acabar ou mitigar impactos ambientais.
Já em relação aos impactos sociais registra-se que a organização, de
acordo com relato do entrevistado E1, opera com os impactos de suas operações no
62
âmbito social. Alega-se isso porque, para esse entrevistado, será por meio da
Fundação Estadual do Meio Ambiente que haverá um efetivo cuidado com as
comunidades atingidas por obras realizadas pela organização.
O pesquisado E2 disse que a comunidade solicita mais vagas para menores
aprendizes e explicou, também, que a organização desenvolve várias ações de
assistencialismo voluntário, e citou outras ações sociais como: “o que você tem a ver
com a corrupção e SOS desaparecidos”. Na sequência, o entrevistado E3 declarou
que “no âmbito social, a empresa também tem preocupações inclusive com planos,
com segmentos da sociedade”. Por isso, “[...] tem projetos com instituições, em que
ela tem uma ação chamada menor aprendiz, que elas (instituições) fazem o contrato
da empresa por 2 anos [...]”. Esse entrevistado acrescentou, ainda, em relação aos
menores aprendizes: “[...] todos são bem recebidos dentro da empresa e temos aí
sucesso em torno de 90% desses garotos, dessas meninas, dessas adolescentes
que acabam sendo encaminhados”. O respondente E3 afirmou que em torno de 400
menores aprendizes são beneficiados em todo o estado, durante o ano.
O pesquisado E4 explicou, no âmbito social, a empresa desenvolve vários
programas, como aqueles que se dispõem a reduzir o consumo de energia elétrica,
a exemplo, da troca de eletrodomésticos velhos por novos, ganhando desconto, que
tem sido visto nas propagandas da televisão atualmente. O respondente E5 citou,
também, ações sociais relativas ao “[...] menor aprendiz, primeiro emprego,
programa de estágios, programas sociais de reciclagem”, e acrescentou que: “O
próprio sindicato responde a questionários, no fim do ano, porque a relação da
empresa com os trabalhadores tem essa relação com o âmbito social”. e o
pesquisado E6 também concordou que existem inúmeras preocupações com os
impactos que a empresa pode gerar no meio social e cita que “temos integração
com consumidores através do Conselho de Consumidores”. Já respondente E7 diz
que a empresa avalia o âmbito social, mas não comenta sobre esse setor, se
restringindo a falar apenas sobre o setor econômico.
O respondente E8 relatou também que a organização: “[...] quando ela vai
fazer um projeto de uma nova linha ou o projeto de uma construção, é avaliado se
vai prejudicar as pessoas que estão no entorno [...]”. E se houver prejuízo: “[...] é
feito indenização ou transferido de área”. Um exemplo disso ocorreu com uma
subestação, como a população não permitiu a sua construção na comunidade ela foi
realizada em outro local. Ouviu-se o que as pessoas queriam “[...] a população não
63
entendeu o que iria ser feito”. Então foi construída a subestações blindada em local
mais caro, porém não contrariando a comunidade. O respondente E8 afirmou, ainda,
que a organização construiria naquela região uma subestação de energia elétrica e
“[...] em troca iria fazer parque ecológico, ia fazer creche [...]” como também “[...]
pavimentar as ruas, e outros benefícios”. Porém, apesar de se tratar de rede
subterrânea e blindada, “[...] a população não aceitou, porque achou que iria dar
problemas nos marca-passos”.
Além desses relatos, o respondente E8 afirmou que a organização quando
vai construir uma linha nova de transmissão “se vai passar no meio de uma área de
preservação, é feito um desvio para não passar ali”, para que a comunidade não
seja prejudicada e também porque a organização precisa de licença para construir, e
os órgãos do meio ambiente são muito rígidos com suas normas. O pesquisado E8
enfatizou ainda que há uma preocupação com o âmbito social, porque a organização
procura sempre promover audiências públicas com a comunidade local quando se
pretende construir novas linhas de distribuição de energia elétrica.
O entrevistado E8 destacou que existem vários programas, por exemplo,
aqueles que visam à conservação de energia, à troca de lâmpadas e ao “Bônus
Eficiente: entrega-se o refrigerador velho e compra outro com desconto” e ao
organização se encarrega de “[...] trocar cinco lâmpadas incandescentes por cinco
lâmpadas fluorescentes compactas. Então está sempre incentivando o pessoal a
gastar menos e ter consumo consciente”. O último pesquisado E10 nada mencionou
sobre o âmbito social.
Segundo Hourneaux Junior (2010), Epstein e Roy (2003) e Epstein, 2008, no
âmbito social, o que se verifica, diante de alguns desses referidos programas, um
envolvimento da comunidade a que se está distribuindo ou se distribuirão os
benefícios da energia elétrica e também um auxílio para que essas comunidades
tenham suas necessidades atendidas de maneira eficiente.
Já para Freitas (2012), nesse âmbito social é de suma importância que a
organização possua um desempenho sustentável, pois se refere à eficácia dos
serviços prestados e, principalmente, à eficiência da governança corporativa
exercida por essa organização.
Por isso, na opinião da maioria dos respondentes, afirmou-se que esse é o
âmbito que está diretamente ligado aos os limites impostos pelo meio em que se
encontra inserida a própria organização, motivo pelo qual ela respeita não somente
64
os recursos naturais, mas também auxilia na melhoria da qualidade de vida da
população; porém, na visão de outros pesquisados, há discordâncias e alguns
responderam que existem inúmeras preocupações nesse âmbito.
Na opinião de Camargos (2012), ao pesquisar sobre relatórios de
sustentabilidade nas empresas de energia elétrica, enfatiza-se a expressão
“melhoria da qualidade de vida da população”, porque há uma grande preocupação
da sociedade com os impactos sociais gerados por essas empresas. Por isso, nessa
mesma linha tem se posicionado a organização e, in loco, em conversa informal,
com um dos respondentes, esse comentou que em visita a comunidades de risco (a
organização dá assistência a áreas em risco), elas solicitam que a organização
disponibilize mais vagas, no “programa menor aprendiz” e “primeiro emprego”, tal
tem sido o impacto positivo desses programas nas comunidades em questão.
Porém, em outros quesitos, a comunidade reclama que nessas áreas, falta luz, a
qualidade da energia é péssima, alguns não podem pagar, outros fazem “gatos”
(puxam luz clandestina) e até querem pagar, mas a organização não tem como
regularizar essas situações.
Ressaltou-se, além disso, que a organização avalia os seus impactos na
esfera econômica, e o pesquisado E1 diz que a organização é obrigada: “[...] a fazer
estudos econômicos e de rentabilidade daquele negócio”. Os respondentes E2 e E4
nada mencionaram sobre esse assunto, pois deram ênfase a outros aspectos.
Entretanto o entrevistado E3 esclareceu que esse âmbito econômico é “[...]
realmente uma preocupação [...]” da organização. Esse respondente assevera,
ainda: “[...] todas as decisões tomadas pelo Conselho de Administração (CA) tem em
vista a questão do retorno econômico, de respeito com o acionista e ao público que
ela atende, com os investimentos que ela tem que fazer com responsabilidade”.
Na sequência, o pesquisado E5 explicou que há também, por parte da
organização, negociações na Bolsa de Valores e que essa possui: [...] nível 2 em governança corporativa, [...] e segue toda uma legislação, pois é obrigada a ter bastante transparência por se tratar de uma empresa com ações negociadas na BM&F Bovespa. Então é obrigada a cumprir suas obrigações na parte econômica. Tudo isso tem uma divulgação [...] nos jornais do estado. Saímos de um prejuízo de mais de 250 milhões no começo do ano passado causado pelo lançamento de um plano de demissão incentivado, pois mesmo a empresa ganhando com isso, ao lançar este plano no balanço gera-se um prejuízo. Só que com o tempo é recuperável (E5).
Alegou esse respondente E5 que a organização ora estudada “[...] não tem
65
passado uma situação fácil devido à questão da regulação”. Desse modo, “temos
procurado vários órgãos para discutir a questão da falta de investimento e isso tem
causado o descontentamento de alguns membros da sociedade” (E5). Registra-se,
ainda, que a organização: [...] no início desse ano tem estado todos os dias na capa dos jornais em função dos apagões não só na região da ilha como também no estado inteiro. Isso se deve ao aumento da demanda do sistema de energia que é crescente, pois todos os dias têm novos consumidores, e temos que investir no sistema, pois se não investirmos, acontecerão falhas e é o que vem acontecendo. Ontem estivemos com o presidente durante uma hora e meia, com alguns vereadores do estado e representantes do movimento que foram atingidos pela barragem, para discutir a qualidade de energia distribuída e as questões dos apagões. Temos a informação de que esse estado é o que mais sofre com apagões e o engraçado que é o estado que tem mais usinas hidroelétricas, ou seja, a energia gerada não fica para o povo, caindo no sistema, e se dilui pelo resto do país (E5).
Enfatizou o respondente E6 que o âmbito econômico está diretamente ligado
à celebração de alguns convênios, “[...] recebimento de boletos, atividades de
empréstimo de capital de giro, pagamentos de tarifas e taxas, pois os boletos são
emitidos e recolhidos em banco”.
Constatou-se, em decorrência do exposto, que há uma efetiva preocupação
com relação à qualidade na distribuição de energia elétrica em todo o estado, e E5
assevera: “as pessoas que trabalham no setor agrícola estão fazendo revezamento
de atividades porque não há qualidade de energia para todos gerando prejuízos na
agricultura e prejudicando o fornecimento de derivados agrícolas [...]” que é a causa
dos problemas dos produtores. Para E6 a causa para esses problemas reside,
assim, na falta de investimentos, dentre outros aspectos.
Para o entrevistado E7 há, portanto, uma efetiva preocupação da
organização com o âmbito econômico. Porém poderia haver uma ampliação dessa
relação com o mercado financeiro e com os investidores. Nessa mesma linha, o
pesquisado E8 afirmou que “o departamento econômico analisa sim os impactos da
atividade, porque tem relação direta com a sustentabilidade da empresa”.
Já o respondente E9 disse que a organização acompanha “[...] o impacto
das ações de compra e venda de energia, receita, fluxo de caixa, monitoramento,
planejamento, orçamento, mercado de ações [...]”. Finalmente, o entrevistado E10
disse que, nesse aspecto econômico, a organização se preocupa não somente com
os impactos econômicos, mas também financeiros.
Com base em Freitas (2012), diante do exposto, que a dimensão econômica
da sustentabilidade está diretamente ligada ao equilíbrio entre eficiência e equidade.
66
Porém devem-se sopesar os empreendimentos realizados pela organização, mas
atentar-se frequentemente aos benefícios e aos seus custos diretos e indiretos, já
que a organização deve analisar consumo, produção, riscos, economicidade, dentre
outros aspectos a ela inerentes.
Diante dessas respostas e do posicionamento de alguns dos stakeholders
internos da organização pesquisada, compreende-se, então, que essa empresa de
energia elétrica do sul do Brasil demonstra a sua preocupação com os pilares da
sustentabilidade, quais sejam, o pilar ambiental, econômico e social, destacados
como indispensáveis por Nascimento, Mendonça e Cunha (2012). Afirma-se isso
porque tais pilares podem ser observados nas questões tratadas pela organização e,
principalmente, sob o ponto de vista econômico, já que é por meio desse pilar que
os demais (ambiental e social) são desenvolvidos.
Verifica-se, ainda, que a organização adota práticas sustentáveis em sua
gestão, como aponta Nagli (2013). Além disso, essa organização se preocupa,
consequentemente, com a implementação de estratégias sustentáveis, em
conformidade com os resultados de Garcia e Fernandes (2012).
b) Estímulos da organização no tocante à participação dos stakeholders em suas
atividades.
Dentre esses stakeholders, citam-se os clientes, fornecedores, empregados,
concorrentes, instituições financeiras, autoridades locais, universidades e institutos
de pesquisa, sindicatos e associações. Os respondentes E1, E2 e E3 explicaram
que há esse estímulo, apesar de o E4 nada mencionar sobre o assunto. O
pesquisado E5 salientou, ainda, que a organização “[...] tem representação de todos
os segmentos envolvidos na empresa”.
Os entrevistados E6, E7, E8, E9 e E10 também se manifestaram dessa
mesma forma, conforme se verificará na sequência.
Com relação aos clientes e consumidores, o respondente E1 relatou que há
um Conselho de Consumidores, apesar desse referido conselho não ser destacado
pelo pesquisado E2, nem pelos entrevistados E3, E4, E5 e E6. Entretanto o
respondente E3 explicou que há uma relação direta entre a organização e seus
consumidores, pois se procura “[...] ter um respeito com a sua clientela fazendo
esses atendimentos da melhor forma [...]”. O entrevistado E7 salienta que esse
67
conselho “[...] é ativo e tem a participação ativa dos consumidores e das principais
classes representantes dos consumidores”. Além disso, o pesquisado E8 explicou
que a organização faz campanhas que englobam não somente a preocupação com
o âmbito social, mas também com sua própria clientela. Os dois últimos
entrevistados E9 e E10 nada mencionaram sobre a integração dos consumidores
com a organização estudada. Ademais, salienta-se com relação aos fornecedores
que nem o respondente E1 nem os pesquisados E2, E4 e E8 falaram desse assunto.
O pesquisado E3 destacou essa integração entre a organização e os seus
fornecedores, mas somente com relação à lógica das licitações públicas. Os
entrevistados E5 e o E6, por sua vez, salientaram que há também uma integração
da organização com os seus fornecedores, mas não se estenderam sobre essa
matéria. Já o respondente E7 afirmou que “em relação aos fornecedores eu acho
que ainda é um pouco limitado”, pois “falta algo mais concreto em termos de
políticas de relacionamento com fornecedores”.
O pesquisado E9 salientou também que: A participação dos fornecedores é feita a partir do momento em que se deve determinar um novo padrão técnico dentro das respectivas qualificações de um produto. Antes mesmo de se iniciar o processo de compra, é discutido junto aos fornecedores como será o determinado equipamento.
Finalmente, o entrevistado E10 destacou que a organização possui relação
direta com os fornecedores e cuida daqueles casos em que possam se verificar mão
de obra escrava ou trabalho infantil.
Com relação aos empregados e a sua participação nas atividades da
empresa estudada, ressaltou o respondente E1 que “a participação dos empregados
é bastante efetiva [...]”.
Porém os pesquisados E2, E4 e E5 nada citaram sobre essa matéria. O
entrevistado E3 concordou com o exposto pelo respondente E1 e afirmou que “a
relação da empresa com os empregados é tratada de forma também bastante
estreita”.
Já o pesquisado E6 afirmou que apesar de haver interação entre a empresa
e seus empregados, importante assinalar que “existem categorias que estão
satisfeitas e outras nem tanto”, como acontece com qualquer outra organização. Os
respondentes E7, E8, E9 e E10 também trataram desse aspecto, mas
correlacionaram essa integração entre os empregados e a empresa, sempre
vinculando a conversa às associações e aos sindicatos de trabalhadores que serão
68
citados posteriormente.
Sobre os concorrentes, assinala-se que os pesquisados E1, E2, E3, E5, E6,
E7 e E8 tratam desse assunto. Os demais entrevistados E4, E9 e E10 não falam
sobre a integração da organização com seus concorrentes, porque de acordo com o
relato do E6, bem como do E8 e do E5, a organização não possui concorrentes é a
única concessionária de energia elétrica do estado.
Assinala-se, consequentemente, com relação à estimulação da organização
estudada no tocante à participação das instituições financeiras, que essa
participação somente é mencionada por alguns dos entrevistados, dentre os quais
E3, E6, E8 e E10.
Para o entrevistado E3, a organização tem buscado essa interação com as
instituições financeiras, principalmente, porque “[...] faz parte do negócio manter os
investimentos que a empresa tem programado”. Complementando isso, explicou o
pesquisado E6 que nunca teve conhecimento de problemas entre a organização
estudada e as instituições financeiras.
Narrou o respondente E8 que há um bom relacionamento da empresa com
instituições financeiras, mas que regras devem ser seguidas para a realização de
empréstimos e financiamentos, pois a organização em estudo está diretamente
ligada às normas instituídas pela ANEEL.
Além dessa relação com as instituições financeiras, pode-se afirmar que a
organização em estudo possui também direta relação com várias autoridades locais,
a exemplo do Tribunal de Contas do Estado, Ministério Público, universidades,
associações e sindicatos de trabalhadores.
O entrevistado E1 falou que não sabia dizer qual era a relação existente
entre a empresa em análise e as autoridades locais e o pesquisado E2 nada
mencionou sobre essa relação. O respondente E3 explicou que pelo fato de a
organização ser fiscalizada, há direta relação principalmente com o Ministério
Público e Tribunal de Contas. O entrevistado E3 afirmou que “[...] o Tribunal de
Contas do Estado é um órgão bem diferenciado de outros estados”, porque é bem
rígido “[...] com relação as suas obrigações de fiscalização e aprovação”.
O pesquisado E3 salientou, inclusive, que: Outro órgão que sabemos que é um órgão de fiscalização, é o Ministério Público que tem exigido em demasiado [...]. Devido a isso temos feito muitos termos de ajuste de conduta para podermos gerir a empresa. Por exemplo, não conseguimos fazer um plano de demissão que o Ministério Público não interfira. Devido a isso, temos feito reuniões com o Ministério
69
Público para acertar uma alternativa, porque eles têm um impedimento para qualquer realização que é maior do estado. Nós podemos verificar em várias estatais que não há muita rigidez, mas no nosso Estado é diferente (E3).
O respondente E4 nada comentou sobre essa integração, mas o E5
destacou que várias autoridades locais têm direta relação com a organização
estudada. Normalmente essa integração ocorre quando se verificam “[...] denúncias
de mau uso de dinheiro público e de benefícios a algumas empresas [...]”. Além
disso, há também, de acordo com relato do entrevistado E5, uma direta ligação com
o Ministério Público no tocante às “[...] questões relacionadas com acordos coletivos
de trabalho [...]”.
O pesquisado E6 também explicou com relação ao Tribunal de Contas do
Estado, que é por meio dele que se “[...] faz a fiscalização de praxe periodicamente
(contratos, pessoal, licitação) [...]”, motivo pelo qual “[...] existem alguns programas
do mesmo que nós temos que alimentar sempre”. Um claro exemplo desses
programas é o Esfinge. O respondente E6 alega que tal programa precisa ser
alimentado “[...] com dados de todos os contratos, todas as admissões, informações
do Rh, processos de licitações etc.”.
O respondente E7 explanou, assim, que “existe uma relação muito íntima
com todos os poderes”. Porém, “em relação ao Tribunal de Contas existe um
sistema de prestação de informação” e também “[...] uma auditoria na empresa, para
prestar informações [...]”. Essa figura afirmou, então, que há uma intrínseca relação
com o Tribunal de Contas do Estado, pois além de se ter um sistema que deve ser
alimentado com informações da organização, auditorias são realizadas para que
haja uma efetiva fiscalização e controle de suas atividades.
Os pesquisados E8 e E9 não falam desse assunto, mas o entrevistado E10
destacou, por fim, que “[...] em termos de autoridades locais, nós temos uma boa
relação, Nas universidades, por sua vez, há também integração da organização,
pois existem programas de pesquisa e desenvolvimento, de acordo com relatos dos
respondentes E1 e E2.
O entrevistado E3 também explica que: Nós temos um plano por exigência da própria ANEEL, que é a questão de pesquisas energéticas devido a uma tarifa que é passada e nós somos obrigados a investir nesse segmento. A gente escolhe alguns processos através de uma tomada pública e encaminhamos a ANEEL para aprovação. Inclusive, eles mudaram o processo, pois antes aprovavam e a gente fazia. Agora a gente tem que fazer e eles dão uma nota de 1 a 5. Se a nota for acima de 3,8 o projeto é aprovado. Se, menor, todo o investimento que foi
70
feito tem que ser reposto, mesmo fazendo parte da tarifa. Então, na questão de pesquisas energéticas, nós temos essas limitações, mas ainda não temos um projeto de iniciativa direta da empresa (E3).
Constata-se que apesar do respondente E4 nada mencionar sobre o
assunto, o pesquisado E5 ressaltou a importância da relação existente entre a
organização e as universidades. Para esse entrevistado, além de programas de
estágios, existem projetos de pesquisa que ele não sabe explicar para que se utiliza
efetivamente. O entrevistado E6 afirmou que, com relação às entidades de pesquisa,
há o programa da ANEEL de P&D que estimula as pessoas à participação de vários
projetos. No entanto, relatou o pesquisado E7 que a organização em análise
“poderia ter relações mais estreitas com a academia”, pois “essa relação é mais
íntima na parte técnica, mas talvez tivesse a oportunidade de ampliar”.
O pesquisado E8 assevera que desse posicionamento, ressaltou-se que o
programa P&D é aquele que visa ao desenvolvimento de novas tecnologias e é
bastante incentivado pela própria ANEEL, porque estimula o desenvolvimento de
eficiência enérgica, a criação de programas de contabilidade de custos e o
fornecimento de várias melhorias no âmbito da energia elétrica. O mesmo
pesquisado diz que esse programa funciona como uma disputa, a exemplo do que
ocorre nos concursos públicos, pois tem chamada pública. Então, qualquer
universidade pode participar apesar de se ter uma maior atuação da Universidade
Federal do Estado. Nesse mesmo sentido também se posicionou o pesquisado E10.
Além desse programa, alega o entrevistado E9 que “com as universidades,
há a parceria para cursos específicos [...], para cursos de pós graduação e cursos
de parceria com outras empresas do mesmo setor”.
Quanto à integração com as associações e sindicatos, destaca-se que esse
assunto já foi tratado, pelos três primeiros entrevistados E1, E2 e E3.
O respondente E3 elucidou essa ligação e afirmou que: O trabalho é mais feito com sindicatos, pois associações só têm uma interna [...] que foi criada para pessoas que possuíssem graduação e, depois, por uma questão de sustentabilidade, já que qualquer funcionário [...] pode se associar a ela. A associação tem um cunho social. Nasceu mais para ser um braço de reivindicações [...] (E3).
O pesquisado E4 nada mencionou sobre essa integração, mas o
entrevistado E5 enfatizou sobre o sindicato dos trabalhadores, que esse é
considerado um órgão que age diretamente no âmbito da organização e exerce
atividades de suma importância em prol dos seus funcionários, principalmente com
relação à vedação de trabalhos terceirizados. O respondente E6 também se
71
posicionou nesse sentido e relatou que os sindicatos se manifestam frequentemente
quando da celebração de acordos coletivos. Além do mais, explanou o pesquisado
E7 que deve haver tanto no âmbito dos sindicatos quanto em outros uma maior
atuação da organização com seus stakeholders, pois ao adotar a metodologia GRI,
se faz necessário intensificar as relações. Compartilha desse mesmo entendimento
o entrevistado E8, pois explicou que o sindicato é, atualmente, “[...] mais ameno, no
passado ele era mais ativo ainda”, ou seja, representava mais os trabalhadores,
talvez porque os próprios empregados acreditavam mais em sua força.
O respondente E10, (apesar do entrevistado E9 nada mencionar sobre esse
assunto) destacou que: O nosso sindicato perdeu força recentemente, cada vez mais o pessoal anda menos engajado, pois os empregados acham que os sindicatos não estão participando da forma que eles queriam e o sindicato acaba perdendo com a desmotivação das pessoas. Mas o ambiente é bem democrático (E10).
Do exposto, compreende-se que a atenção e integração com os
stakeholders são realizadas pela organização e atende à qualidade no convívio com
os mais diversificados órgãos e pessoas, visando, em síntese, colaborar com a
sustentabilidade por meio de um efetivo desempenho sustentável, de acordo com o
indicado por Munck (2013). Por isso, a organização não se descuida com a
manutenção de medidas que estimulem a interação entre ela e seus stakeholders, já
que esta é a indicação também fornecida por Morisue, Ribeiro e Penteado (2012),
porém em relação aos terceirizados é necessário reduzir o seu numero, fazendo
mais concursos públicos, e oferecer mais treinamento para integrá-los a empresa.
c) Código de Ética
O questionamento, a seguir, quer averiguar, na pesquisa, se a organização
promove, monitora e avalia o seu Código de Ética.
Os pesquisados E1 e E2 responderam a essa indagação, afirmando que o
Código de Ética tem intrínseca relação com o Comitê de Ética e que eles próprios
desconhecem qualquer avaliação que exista no tocante ao citado código.
Já o entrevistado E3 fala: “[...] temos um comitê de ética que analisa as
denúncias feitas, inclusive é coordenado por um conselheiro e temos a participação
dos empregados e dos segmentos. [...] “Então determinamos que o código devesse
ser atualizado [...]”.
72
Os entrevistados E4 e E5 também mencionaram que há, no âmbito da
organização analisada, um cuidado com relação à ética, pois existe não somente um
Código de Ética, mas um Comitê de Ética que, além de participar do Conselho de
Administração, julga todas as questões a ele inerentes. O respondente E4 explicou
que “[...] todas as questões que envolvem ética são discutidas nesse comitê”, razão
pela qual se observa uma atuação conjunta com o departamento de auditoria
interna, já que há situações em que deve haver um trabalho conjunto para a
resolução de conflitos que necessitam de maior investigação. O respondente E5
acrescenta que: “Institui-se um comitê de ética, do qual fazem parte membros do
CA, sindicato, diretoria e funcionários, que se reúnem uma vez por mês para discutir
compromissos éticos da empresa, sendo monitorado dessa forma”. Este pesquisado
acrescenta: “Em minha opinião falta uma discussão mais ampla do código [...]”.
Analisando a fala dos respondentes, observa-se uma periodicidade para discussão
das obrigações éticas, sendo então monitoradas mensalmente as ações dos
empregados pelo comitê de ética, mas a pergunta se refere ao código de ética. O
código precisa ter uma periodicidade de avaliação, mas como o código é
relativamente recente (tem cerca de 2 anos de existência) ainda não teve avaliações
e, in loco, em conversa informal com um dos entrevistados, cogitou-se a pretensão
de fazer avaliações periódicas de dois em dois anos.
Descreveu o respondente E6, em complemento ao exposto, que tanto o
Código de Ética, quanto o Comitê de Ética são instrumentos que servem para avaliar
casos em que não se esteja agindo conforme a ética da organização. Por esse
motivo:
Algumas situações que eles entendem que houve um cometimento pelo empregado ou chefia e que chega ao Comitê de Ética, é resolvido internamente. Em alguns casos em que há a necessidade de maior esclarecimento, serão encaminhados para a auditoria interna para serem feitos os inquéritos administrativos ou sindicâncias. Então, muitos casos que chegam ao Comitê de Ética, o comitê delibera para a auditoria interna. Existem alguns casos que são resolvidos no próprio comitê. Porém, outros devem ser mais bem avaliados até mesmo para garantir os direitos dos participantes como de defesa e o contraditório (E6).
No entanto, importante salientar que, apesar do ora mencionado, todos os
funcionários receberam um exemplar desse referido código e assinaram um termo
de recebimento. Por isso, alertou o respondente E6 que “[...] o Código de Ética na
empresa é bastante divulgado internamente e ninguém pode descumprir o Código
de Ética em função da falta de leitura do mesmo”.
73
O entrevistado E7 esclarece que acha que “[...] o Código de Ética que foi
desenvolvido e revisado não tem participação efetiva na empresa, ficando ainda só
no site”. Porém, esse mesmo indivíduo relatou que “[...] por outro lado, existe um
Comitê de Ética na empresa com participação dos membros do Conselho de
Administração que avalia, pelo menos, os casos mais graves de denúncias [...]”. O
respondente E7 declara, ainda: “Ela faz divulgação pela nossa intranet e palestras.
O monitoramento é feito por intermédio do nosso comitê de ética que é bastante
importante”. Já o entrevistado E8 diz: [...] “eles distribuíram um exemplar para cada
funcionário. Como ela monitora e avalia, eu não sei te dizer, porque, as ações que
chegam até lá são sigilosas”.
O pesquisado E9 comenta que o código de ética surgiu faz dois anos e que
brevemente será revisado, sendo que quando foi criado houve muita divulgação
entre os trabalhadores e todos receberam o código em forma de livreto, e
acrescentou: “[...] o código de ética avalia não só a relação entre os funcionários,
como também o relacionamento da empresa com fornecedores e da alta
administração com os demais membros da empresa”.
Finalmente o entrevistado E10 afirma: “Eu acho que o código de ética que
foi desenvolvido e revisado não tem participação efetiva na empresa, ficando ainda
só no site”. “[...] Então avançou o tema na empresa, talvez não esteja no nível ideal,
afinal ética é um assunto complicado, bem amplo e difícil de ser tratado”.
Verifica-se que, apesar de ser fácil o acesso ao código de ética, ainda não
foi totalmente assimilado pelos empregados, havendo necessidade de a empresa
promover mais palestras para que tomem consciência de suas obrigações, direitos e
quais são as consequências do não cumprimento de suas obrigações.
Analisando o exposto, pode-se verificar que houve divulgação no site e na
intranet da organização, entrega de livretos com o código e palestras com os
empregados. O comitê tem um grupo bem variado de empregados que participam
das reuniões e que avalia o relacionamento da organização com fornecedores e da
alta administração com demais membros da empresa, demonstrando preocupação e
cuidado com os stakeholders internos e externos.
Como se pode verificar, a maioria dos entrevistados concorda que o comitê
de ética é que monitora, analisando as denúncias feitas, inclusive é coordenado por
um conselheiro e tem a participação dos empregados e de outros segmentos. Um
dos respondentes fala da necessidade de atualização do código de ética, e outro diz
74
que brevemente o código vai ser revisado. Falou-se a respeito da constituição do
código ter a participação dos empregados e da alta administração, porém na opinião
de outros falta uma discussão mais abrangente do código. Falou-se do livre acesso
ao código de ética, pelo site e pela distribuição em forma de livreto aos funcionários
e acrescentou-se que há palestras a respeito da ética. Porém outros pesquisados
são da opinião de que o código de ética não é efetivamente utilizado, pois só quem
estiver interessado é que vai acessar o site ou lê-lo, quando deveriam ser
estimulados a fazê-lo, inteirando-se de seus direitos e obrigações.
Segundo Silva et.al. (2011) a carência de um código de ética (formal), bem
como a ausência de avaliação periódica e pela não aderência dos servidores que
não têm conhecimento dos direitos, das regras e das penas pelo seu não
cumprimento, evidencia um baixo grau de transparência interna da instituição para
com seus servidores. Evidenciou-se que não havia um código de ética formal para
direcionar os servidores. Já Mello (2006), ao analisar as práticas de governança
corporativa do Governo Federal brasileiro observou que quase todos os
procedimentos relativos ao código de ética foram aprovados, com exceção da
periodicidade da avaliação.
No caso da organização, o que ocorre é que ela tem um código de ética
formalizado e à disposição dos empregados, bem como a qualquer pessoa que
acesse o site ou a intranet. Ele foi instituído em conjunto com empregados e a alta
administração. Apenas existe a necessidade de atualizações que, segundo um dos
entrevistados, está para ocorrer e que deve ter uma periodicidade que, em conversa
informal com um dos entrevistados (in loco), deverá ser de dois em dois anos. Na
percepção de Silva et.al. (2011), a ausência desse código, assim como a carência
de avaliação periódica, indica uma frágil aderência ao princípio da transparência e
princípio da governança no setor público, bem como no setor privado, que não deixa
claro quais normas de ética os servidores (setor público) e empregados (setor
privado) devem adotar, nem as consequências do descumprimento dessas.
d) Avaliação do conhecimento dos empregados a respeito do Código de Ética
Com respeito ao questionamento dos respondentes sobre como é feita a
avaliação do conhecimento dos empregados sobre o código de ética, obteve-se as
seguintes respostas:
75
O pesquisado E1 disse: “Se é feito, desconheço; acho que não é feito”. O
respondente E2 afirmou que: “Fazemos palestras a respeito de ética”. Já o
entrevistado E3 asseverou: “Se você fizer essa pergunta aos empregados, eles nem
saberão que isso existe”. Por isso pediu-se ao restante do CA que: “[...] dessem
publicidade aos empregados e colocassem aos empregados as responsabilidades
deles, assim como estão contidos no código de ética”. O respondente E5 comentou
que: “Em minha opinião, falta uma maior discussão do código de ética [...]”.
Já o entrevistado E6 afirmou: “Não temos como avaliar, é disponibilizado,
mas daí vai do interesse individual de cada um”. No caso de uma palestra, são feitas
participações por meio de vídeo conferência e, após isso, é feito um questionário
aos participantes: “mas não podemos considerar como uma avaliação do
conhecimento do código e sim daquele evento especifico”.
O entrevistado E7 reagiu, como E2, E4 e E5, respondendo sobre outro
assunto. O pesquisado E8 assim se pronunciou: “Não é feita a avaliação. Quando
nós recebemos o código de ética somos obrigados a assinar um termo confirmando
que a gente tinha recebido para futuramente não alegar desconhecimento”. Esse
respondente acrescentou: “Mas cada um, se quiser ler, que leia; ou se quiser,
guarda na gaveta [...]”.
O entrevistado E9 confirma o que E8 disse sobre a avaliação não ser feita e
comenta ainda “os empregados deveriam estar mais engajados com o código de
ética, mas acredito que não tenha nenhuma avaliação formal”.
O pesquisado E10 relatou que “as pessoas não convivem com o código de
ética” e acrescenta: “deve ser dada mais importância especialmente à promulgação
da lei anticorrupção que eu acredito que vai mexer muito com as empresas já que o
risco de penalização é grande”. Ele acredita que a empresa deveria investir mais no
conhecimento efetivo do seu código de ética. In loco, assistiu-se ao Fórum de
Gestão de Riscos e Palestra sobre Lei de Combate à Corrupção nº 12.846, aberto a
todos os empregados e membros da organização, bem como a outras instituições e
constatou-se grande público presente. Verificou-se que a organização tem feito
muitas palestras sobre temas éticos. Mas, como se conferiu, não existe avaliação
do conhecimento dos empregados sobre o código de ética, apenas quando são
feitas participações por meio de vídeo conferência é oferecido um questionário aos
participantes que avaliam especificamente aquele evento. Na opinião de Silva et.al.
(2011), a falta de avaliação periódica do conhecimento dos servidores a respeito do
76
código de ética, evidencia uma deficiência de transparência interna da organização.
Para haver transparência, têm que ficar claras, para servidores ou trabalhadores, as
normas de comportamento ético que eles devem seguir e quais as punições que
podem sofrer no caso de descumprimento dessas.
e) Relações entre o Conselho de Administração e Direção executiva
Na sequência foi questionada, na percepção dos entrevistados, de que
maneira o Conselho de Administração (CA) e a Direção Executiva (DE) discutem e
tomam decisões com relação às atividades da empresa e sobre o relacionamento
entre eles.
O respondente E1 assevera: “[...] as pautas do Conselho de Administração
(CA) são discutidas entre o Presidente do CA e o Diretor Presidente do executivo.
Existem pré-pautas que são exigidas pela CVM [...] para discutir os números e
fechamentos da empresa para os demonstrativos financeiros do ano passado”.
Verificam-se que as relações entre o CA e Diretor Presidente do executivo são, em
grande parte, obrigações exigidas pela Comissão de Valores Mobiliários – CVM e
outros órgãos de regulação do mercado de capitais. O pesquisado E1 comenta
ainda: “Tem quatro comitês: financeiro, de recursos humanos, de auditoria e jurídico
e de estratégia comercial – nesses comitês são mesclados entre conselheiros e da
parte do executivo. O próprio Diretor Presidente do Executivo é membro do CA”.
O entrevistado E2 nada falou sobre esse assunto. Já o pesquisado E3
explica que no CA é permitido que um dos diretores seja o conselheiro no grupo
majoritário, e que a relação entre os dois é muito próxima: “[...] essa relação
diretoria/conselho acaba sendo muito próxima porque as decisões se dão com a
participação das duas partes, porque antes o presidente da empresa era o
presidente do conselho [...]”. Verifica-se que no estatuto da organização, hoje, isso
não é mais permitido, e o presidente da empresa pode apenas ser o membro
representante do acionista majoritário (governo) no conselho. O respondente E3
acrescenta ainda: “[...] então discutimos no conjunto, a diretoria faz as suas
proposições e o conselho faz as suas considerações”.
Nessa mesma linha, o respondente E4 declarou que o CA tem cerca de sete
anos de existência e que se criaram vários comitês: “[...] ética, recursos humanos,
jurídico e de auditoria, investimento entre outros[...]. Por isso os problemas que
77
acontecem são discutidos nos comitês e dali são tomadas várias decisões com a
participação efetiva de conselheiros que participam de comitês específicos”.
Já o entrevistado E5 explica que existe um “embate entre majoritários e
minoritários e no meio disso está a diretoria executiva da empresa”. Portanto, “[...]
instituímos assessores para os conselheiros, seja na parte jurídica, administração
de pessoal, seja da auditoria, economia”. Esse entrevistado afirmou que como a
parte majoritária estará sempre buscando o lucro e como uma empresa de economia
mista prestadora de serviço público: “[...] tem sempre a função social e a
necessidade de um investimento que deve ser levada em conta além de somente
dividir o lucro aos acionistas”. Asseverou que, quando: “não há consenso, partem
para a discussão e avisam aos trabalhadores para participar das reuniões do CA”.
O pesquisado E6 afirmou: “existem reuniões mensais do CA, em que, em
cada reunião, há um espaço para que o presidente fale e emita informações sobre o
que aconteceu na empresa entre a reunião anterior e a última”. O respondente em
questão explicou que existem comitês de assessoramento ao CA em que são
discutidas matérias afins a cada comitê e então: “São estabelecidas metas entre CA
e a diretoria até porque a organização, por ser nível 2 de governança corporativa,
tem que ter essa transparência e canal aberto no CA”.
O respondente E7 declarou: “o CA decide sobre as diretrizes da empresa, os
grandes valores e qual vai ser o planejamento a longo prazo. O relacionamento se
dá dentro da normalidade”. O pesquisado E8 confirmou o que disse o E5
relativamente aos que acontece entre acionistas majoritários e minoritários e que
existe uma tendência de os minoritários exercerem certa pressão sobre os
majoritários. Comenta também que se a empresa possui: “[...] administração técnica
que sabe de que precisa, é melhor que uma administração que só olha os números.
E a CA que só olha números, muitas vezes não entende a técnica de que precisa
[...]”. Esse respondente afirmou que “o CA e a própria diretoria não são técnicos e
sim político-partidários; se fosse indicação técnica, seria diferente. Isso acontece,
inclusive, nas gerências de níveis mais baixos”.
O entrevistado E9 confirmou que: “A diretoria executiva tem reuniões
semanais em que discutem os projetos que devem ser aprovados e deliberados e,
uma vez por mês, acontece a reunião do CA”. O mesmo entrevistado comentou que
mensalmente a diretoria leva para o CA qualquer solicitação de aprovação, que deve
ser levada juntamente com uma nota de encaminhamento, que explica o que está
78
sendo apresentado, ou seja, quais são os objetivos, custos, fundamentação legal,
impactos financeiros e impactos jurídicos. Essa nota é: “[...] enviada para os
conselheiros uma semana antes que a reunião aconteça para que o CA já esteja
ciente sobre tudo que impactará sua decisão. Cabe ao CA aprovar ou não [...]”.
O pesquisado E10 asseverou, ademais, que o relacionamento: “se dá de
forma bastante intensa”. Afirmou que, de forma geral, o CA é atuante “[...] a relação
entre o CA e a diretoria executiva apresenta um nível muito bom, pois não é um CA
distante, eles efetivamente fazem parte das atividades da empresa[...]”. Afirmou que
existe uma relação de prestação de contas entre eles, e que o CA vai um pouco
além da parte técnica que deveria ir e acrescentou que: Em governança corporativa a gente acha que o CA deve se envolver com decisões estratégicas sobre o futuro da empresa e a direção executiva com a parte operacional, mas isso também se deve devido a algumas situações que a empresa passou necessitando de uma participação efetiva dentro da parte técnica da Companhia (E10).
Analisando a situação descrita na organização estudada, no caso uma
empresa estatal, relativa à governança corporativa e suas práticas, segundo os
entrevistados (stakeholders internos), conclui-se:
Segundo um dos pesquisados, o Diretor Presidente da empresa é também
membro do CA, (o que é permitido), pois ele ocupa a vaga do sócio majoritário,
representando a parte do governo e tem relação com atividades da empresa.
Comentou-se que conseguiram, depois de muita insistência, em 2005, a
determinação de que o presidente do CA não podia ser o presidente da empresa.
Alguns pesquisados concordam na aproximação do CA com o executivo, discutindo
juntos sobre as pautas da empresa e que a diretoria faz suas proposições e o CA faz
suas considerações. Outro respondente mencionou que os problemas que
acontecem na empresa são discutidos nos comitês, ocasião em que são tomadas
muitas decisões, com o envolvimento efetivo de conselheiros que participam dos
vários comitês específicos que assessoram o CA. Devido a vários embates que
acontecem nas reuniões do CA, tem-se a necessidade de haver assessorias para os
conselheiros, tanto jurídica e administrativamente, quanto de auditoria e de
economia. Os acionistas estarão sempre visando ao lucro, mas uma empresa estatal
tem a função social e necessidade de investimento que devem ser levados em conta
e não apenas visar dividir o lucro com acionistas.
Alegou-se, entre os entrevistados, que são estabelecidas metas entre CA e
79
a diretoria até porque a organização, por ser nível 2 de governança corporativa, tem
que ter essa transparência e canal aberto no CA”. Declarou-se que as diretrizes da
empresa são decididas pela CA, bem como será o planejamento a longo prazo.
Nessa mesma linha, Almeida et. al. (2008) afirma que, na empresa estatal, o maior
desafio é gerir uma complexa rede de stakeholders e desvencilhar-se das influências
das políticas públicas e ainda seguir os ditames do estatuto da estatal.
Afirmou-se, dessa maneira, que, no estatuto, estão determinadas as
atribuições das decisões do CA, como também o nível da alçada financeira que a
diretoria tem para aprovar determinado projeto ou compra. “Passando daquele valor,
deve-se levar essa aprovação para o CA”. O entrevistado cita o funcionamento e
procedimentos entre o CA e a diretoria. Outro pesquisado cita que, de forma geral, o
CA é atuante, tendo uma boa relação com a diretoria executiva, existe uma relação
de prestação de contas entre eles. Ele explica o funcionamento e procedimentos
entre CA e diretoria executiva.
Na opinião de Fontes Filho e Picolin (2008), em suas considerações finais,
comentam que a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico
(OCDE) propõe diretrizes para as estatais seguirem, nas quais priorizam o
fortalecimento e a autonomia da empresa e dos conselhos, pois esses aspectos vão
impactar seus monitoramento e controle. A empresa em análise cumpre todas suas
obrigações em relação ao mercado de capitais. Existem vários comitês onde são
discutidos problemas e são tomadas várias decisões, que depois são levadas ao CA
e ao DE. São estabelecidas metas entre esses dois para cumprir as exigências para
permanecer no nível 2 estabelecido pela BM&F Bovespa. O DE na sua mensagem
(no Relatório Anual e de Sustentabilidade 2012 - RAS) menciona ser imprescindível
a participação dos stakeholders nos processos decisórios da empresa que
compreendem o presente e alinham o futuro, bem como de planos para o vindouro.
Essas projeções para o futuro não são informações que deveriam estar contidas no
RAS, pois ainda não ocorreram e nem se sabe se ocorrerão e deveram fazer parte
só quando ocorrerem. O CA afirma que esse relatório será uma ferramenta de
gestão para acompanhamento, ao longo do tempo, do alcance de metas e objetivos.
Isso só será possível quando existirem outros relatórios para se fazer comparações
para verificar se os dados são verídicos para o RAS.
80
f) Divulgação das decisões do Conselho de Administração
Em seguida, foi questionado aos pesquisados a respeito de como são
divulgadas as decisões do CA aos diversos níveis gerenciais da organização.
O entrevistado E1 diz que existem duas maneiras de divulgação: “[...]
primeiro, você é curioso e vai ao site de Relacionamento com Investidores (RI)” e
verifica ou espera sair a Ata que o representante dos empregados no CA faz: “o
extrato do que foi definido e manda para todos os empregados [...]. A minha
percepção é de que não existe uma transmissão direta [...]”. O entrevistado E2 falou
da possibilidade de acessar o site e verificar os acontecimentos. Já o pesquisado E3
asseverou: “[...] ela não o faz porque tem gente que lê a ata do conselho e não
entende nada do que foi decidido”. Entretanto, [...] “fizemos seminários regionais
para debatermos a representação dos empregados, espaços que eles ocupam etc.”.
Verificou-se - in loco - que alguns empregados da organização são bastante
participativos e atentos aos problemas e discutem soluções para auxiliar a empresa.
Eles se fazem representar no CA, no Conselho Fiscal, nos vários comitês e na
Fundação de Seguridade Social da organização. Como esses empregados ativos e
participativos estão ligados aos sindicatos, sempre estão informados a respeito do
que acontece nos conselhos e comitês. O pesquisado E3 afirmou, ainda, que, de
todas as representações dos empregados, a melhor foi aquela junto ao CA, pelo fato
de eles possuírem a Fundação de Seguridade Social da organização, ou seja, em
virtude dos trabalhadores estarem presentes em todos os conselhos, comitês e
fundação da seguridade. Concorda com o entrevistado E3, o pesquisado E4 quando
diz: “pode verificar na ata... é possível perceber os relatos dos conselheiros”. O
entrevistado E5 concorda em parte: “[...] Existe a ata do conselho que sabemos que,
por questões legais, nem tudo pode ser divulgado por uma questão de mercado,
pelo fato de a empresa possuir capital aberto”. Então existe uma legislação que diz:
“aquilo que pode prejudicar o mercado não pode ser divulgado”. Verifica-se que há
certa transparência, mas existe restrição aos assuntos que requerem sigilo por
motivos de proteção de mercado ou assuntos éticos. O entrevistado E5 afirma,
ainda: Dessa ata é divulgado um boletim informativo a todos os 3100 empregados
sobre aquilo que pode ser publicado dentro do prazo. Nesse boletim são tornados
públicos os votos dos conselheiros que são responsáveis pelo seu devido voto”.
81
Quanto ao entrevistado E6, ele explica: “Todos os atos do CA são
publicados e divulgados no site da Companhia e no site da BM&F Bovespa e da
CVM, e como o presidente da companhia faz parte do CA, se houver qualquer
ordem será por meio do presidente que, como participante, delegará posteriormente
para os outros órgãos da empresa”.
O participante E7 diz: “Nós temos o representante dos empregados no CA.
E essas informações nós temos por intermédio dele que, geralmente, é um membro
do sindicato”. Já o pesquisado E8 respondeu: “Só nas reuniões e através de atas. O
conselheiro dos empregados faz um boletim que está disponível a todos no site da
companhia. Mas só está disponível o “grosso”, pois as informações mais
estratégicas não chegam a nós”.
No geral, o entrevistado E9 concorda com os demais e complementou: A secretaria de governança corporativa publica não só internamente como também no site da Companhia. Existe uma resolução na bolsa de valores que exige que até determinado tempo tenha que se divulgarem as decisões do CA. E o CRE faz o boletim com a opinião dele sobre a decisão e manda para todos os empregados (E9).
Esse respondente afirma ainda: “[...] após a tomada de decisões de cada
área respectiva, essa área é automaticamente comunicada. Se a nossa diretoria
participou de uma reunião do CA, ele sai de lá com um comunicando. [...] quem faz a
apresentação dos impactos de determinada tomada de decisão, somos nós, após
uma introdução da diretoria”. Constatam-se, mais vezes, transmissão direta do CA
às diretorias, de informações direcionadas, conforme seu interesse e necessidade.
O último respondente E10 concorda com os demais quanto à ata do CA e os
comunicados aos empregados pelo conselheiro representante dos empregados e
acrescenta: “[...] a revista interna da organização sempre fala bastante das decisões.
Aquelas que foram para a alçada do CA e existe uma divulgação disso. Existem as
comunicações internas quando a decisão é muito relevante que impacta a vida dos
empregados[...] Eu considero que as gerências têm um acesso bom ao CA”.
Analisando a percepção dos entrevistados, verifica-se que, de maneira
geral, todos têm acesso às Atas do CA, ao site do Relacionamento com Investidores
– RI, ao boletim informativo que é enviado a todos os empregados da empresa pelo
CRE e, ainda, por meio da revista interna da organização, que fala bastante das
decisões da organização. Verificou-se, in loco, que essa revista é distribuída pelos
departamentos da organização à disposição de empregados, clientes e
82
interessados. Um dos entrevistados disse que as informações mais estratégicas não
chegam aos empregados, outros dizem que, quando as informações são relevantes,
os empregados recebem a comunicação por meio do Conselheiro representante dos
empregados (CRE) ou o diretor presidente envia ao setor interessado. Verifica-se
aqui que o (CRE) faz um resumo (boletim informativo) do que está na ata, com uma
linguagem mais clara e concisa para que os empregados tomem consciência de
tudo que está ocorrendo e envia para todos. A maioria é de opinião que as
informações são disponibilizadas a todos. O que se verifica também que existe a
transmissão direta ao departamento interessado, dependendo da importância da
informação.
Na opinião de Almeida et. al. (2008), na percepção dos stakehoders
internos da empresa que pesquisou, verificou-se que as deliberações do CA não são
amplamente divulgadas aos níveis gerenciais, e, portanto, não asseguram plena
transparência e divulgação das informações nas empresas públicas pesquisadas.
Na organização, o que se verifica é que se o Conselheiro representante dos
empregados não tomasse a iniciativa de fazer um extrato, os empregados teriam
dificuldades para entender as informações, pois as Atas do CA não são tão claras
para o entendimento de qualquer pessoa não familiarizada com os assuntos
tratados. In loco, em conversa informal com um gerente, até ele que tem um nível
cultural e intelectual superior, diz procurar o tal extrato, pois facilita o entendimento
das decisões tomadas pelo CA e da diretoria executiva. O que significa que a
organização apesar, de demonstrar uma boa transparência devido aos
demonstrativos a que é obrigado a publicar, deveria ter maior transparência interna e
apresentar um demonstrativo específico dirigido aos stakeholders internos.
d) Gestão de Riscos
Abordou-se com os respondentes a respeito da maneira como a
organização planeja e monitora a gestão de riscos das suas operações e as
respostas foram as seguintes:
O respondente A1 comentou que a organização está numa fase muito
embrionária ainda em relação à gestão de risco, sendo que foi construído o Plano
Estratégico e de Regulação em janeiro de 2013 e que em abril nasce a política de
controle interno e controle de risco e comenta: “[...] da grande meta da
83
sustentabilidade nasce a gestão de riscos”. “Tivemos a ajuda de uma consultoria
alemã para ajudar a desenvolver todo o arcabouço do controle interno e gestão de
riscos [...]”. Analisando esse respondente, verifica-se, em sua percepção, que a
gestão de riscos é uma decorrência da necessidade de gerir a sustentabilidade. O
respondente E1 também relembrou como era confuso o controle de risco, auditoria,
controle interno e gestão de riscos e, como a consultoria auxiliou desenvolver
processos e definições de cada uma delas e acrescentou: “[...] Contamos hoje com a
árvore de riscos – e temos também o mapa de riscos – conforme imposto pelo Plano
Cartesiano e atua nas ondas de criticidade. [...] o primeiro a ser mitigado, eliminado,
modelado ou transferido é o risco [...]”. Como se observa, a organização está nas
fases iniciais de manter o controle de riscos, mas está se estruturando com
seriedade e com ajuda de uma consultoria, o respondente em questão assevera
ainda: “[...] Há vários fatores que compõem um risco e há vários riscos que
compõem uma classe. Existe um gestor para cada fator de risco, exemplo: riscos da
área ambiental, riscos de suas operações e outros”.
Analisando a fala do entrevistado E1, e complementando com palestra
“gestão de riscos como ferramenta gerencial” (in loco), ocorrida em abril deste ano,
tornaram-se conhecidos os objetivos da organização no que tange à gestão de
riscos: a) auxilio na obtenção das metas do plano diretor, por meio de mecanismos
para mitigação de riscos; b) norteamento da gestão para a eficácia e a eficiência das
ações, confiabilidade das demonstrações financeiras e conformidade com leis e
regulamentos; c) a colaboração para a transparência e o monitoramento dos
processos, em concordância com as boas práticas, de governança corporativa.
Verificou-se que, no início de 2013, a organização ratificou sua política de gestão
estratégica de riscos e controles internos, com definição dos objetivos, diretrizes e
responsabilidades do CA, do comitê jurídico, da auditoria e diretoria executiva e com
a precaução e mitigação de riscos intrínsecos aos seus processos e negócios.
O participante E2 disse não entender nada desse setor, e o entrevistado E3
demonstrou ter muito conhecimento do assunto e comenta: “[...] a organização tem
uma diretoria de planejamento e gestão de riscos que nasceu da necessidade de
evitar que ocorram novos desastres como o que ocorreu com o derramamento” e
cita: “[...] Então nós temos o monitoramento da gestão de risco. E essa gestão de
risco é analisada e apresentada ao CA como acompanhamento de gestão de risco
[...]”. O respondente E3 comentou ainda: “[...] Nós temos diversos tipos de risco:
84
meio ambiente, contratação, gestão dos contratos de trabalho, licitação, captação de
recursos, então são séries de riscos [...]”. Verificou-se, in loco, no fórum realizado na
organização, “gestão estratégica de riscos”, que a companhia classificou em 96
fatores de riscos que foram identificados e agrupados por afinidade, resultando em
34 riscos. Depois foi construída e estruturada a árvore de riscos (4 classes – 10
categorias – 34 riscos) e o mapa de riscos que é a representação gráfica dos riscos
identificados e divididos por probabilidade e impacto. Em seguida vem o
monitoramento dos riscos e descrição do plano de ação em caso de comportamento
crítico. Finalmente é feita a revisão do ciclo.
O respondente E3 faz uma crítica à diretoria responsável pela gestão de
riscos por achar: “[...] que ela precisa ser mais ágil, contundente e prestativa nas
informações, pois uma reunião de conselho é macro, pois nunca se chega ao
detalhamento das coisas. [...]”. Ele realmente está preocupado e na palestra “gestão
estratégica de riscos” ficam claros os benefícios decorrentes dessa gestão, como a
redução de imprevisibilidades e incertezas, então, ele finalizou frisando: “[...] Assim
se deixarmos para resolvermos um mapa de risco na reunião seguinte, isso já
caracteriza um risco”.
O pesquisado E4 diz que o comitê de gestão de riscos é formado por
membro da auditoria, o diretor presidente, o diretor de planejamento, diretor jurídico
e mais duas áreas de gestão de riscos. Comenta ainda que: “no começo teve um
pouco de resistência da empresa, pois sempre aparecem coisas que tendem a
incomodar”.
O entrevistado E5 explica que a organização, em seu planejamento anual,
faz uma previsão de orçamento para gestão de risco aproximadamente de 300
milhões de reais e possui um departamento que administra esse recurso. Tem outro
departamento para coordenar a questão do fornecimento de energia, pois corre um
risco de haver apagão... O entrevistado E5 acrescenta ainda que o que prejudica a
organização é o fato de: “[...] estar comprando energia no valor quase 26 vezes mais
caro, o que gerou um problema de caixa causando um risco futuro financeiro até
mesmo de faltar dinheiro [...], apesar de o governo estar socorrendo e repassando o
valor [...]”. A preocupação desse entrevistado é de que no futuro esse valor seja
repassado para os consumidores. Alguns dias após essa entrevista, a preocupação
do entrevistado E5 se concretizou e os jornais noticiaram que o governo federal
repassou 1/3 dos custos do aumento da energia elétrica para as empresas de
85
energia elétrica, 1/3 será assumido pelo governo federal e os restantes 1/3 será
repassado para os contribuintes. Essa situação gerou um problema de
sustentabilidade social e econômica, pois prejudica as empresas distribuidoras que
compram energia, e os consumidores vão ter que arcar com um valor extra que não
estavam esperando.
Outro tema mencionado por esse respondente E5 é sobre questões
climáticas, que são catástrofes que podem gerar prejuízos para o fornecimento de
energia, visto que outras regiões, como o sudeste está sofrendo com falta de água,
e o que supera esse problema no Brasil é ser o sistema interligado. Mas as
catástrofes ambientais são inevitáveis, embora a organização sempre planeje sua
gestão. Já o pesquisado E6 concorda com os demais quanto à gestão de riscos e
comenta: “[...] o departamento desenvolve suas ações e tem o monitoramento das
mesmas, ou seja, aquelas questões que mais impactam em risco para a empresa
são acompanhadas por esse departamento e nós prestamos contas a ele”.
Na sequência, o participante E7 assevera que a empresa tem seu plano até
2030 e o planejamento estratégico para cinco anos e concorda com os demais
respondentes quanto à identificação dos riscos e comenta sobre os indicadores
criados que são avaliados de acordo com o índice de criticidade dos riscos. Ele cita
que: “[...] a criação desses indicadores para tomar as devidas atitudes dentro dos
índices de criticidade, cobrando as áreas para se enquadrarem nos níveis
aceitáveis”. Ele afirmou “que os empregados ficam focando nos processos, quando
deveriam se basear na gestão de riscos para alcançarem melhorias em seus
processos”. Ele cita, ainda, “que a organização está adequando seus processos por
exigência da lei de fortalecimento do controle interno e para que futuramente fique
dentro dos padrões internacionais de gestão”.
O entrevistado E8 explica que a organização efetua manutenção preventiva
como podas de árvores e leituras de transformadores muito sobrecarregados, que
desligam automaticamente na hora do pico. Quanto aos riscos da falta de água nos
reservatórios, o entrevistado E8 diz: “[...] fica difícil prever os riscos porque a nossa
geração de energia é ínfima cerca de 2%. Então é quase tudo comprado. Existem
alguns contatos de longo prazo que garantem o preço [...]”. Como se pode verificar
riscos de falta de água, a organização não possui já que sua produção é muito
pequena e como é uma grande distribuidora que compra cerca de 90% da energia,
então o risco é em relação ao preço, e esse respondente assevera: “[...] Mas o
86
restante, o próprio ONS (Operador Nacional de Sistema Elétrico) larga o preço para
gente. Há dois anos chegou a R$ 30,00, hoje custa mais de R$ 800,00”. Como se
pode observar o preço aumentou muito e, segundo o respondente E5, o governo
está repassando o valor, por enquanto, mas, e no futuro, como vai ficar?
O respondente E9 concorda com E1, pois a gestão de risco é muito recente
para a empresa e para os níveis gerenciais e, antes de monitorar, é necessário
identificar os riscos. Comenta ainda que: a consultoria trabalhou os riscos, seis
meses, após as identificações desses e dos fatores que compõem cada um deles e
a avaliação foi feita e agrupada na árvore de riscos. Ele explica como foram
estruturados os 96 fatores de riscos, em agrupamentos por afinidade, resultando 34
riscos e explicita como é feito o monitoramento: “[...] é mensal sendo que alguns
riscos são bimestrais e é feito da seguinte forma: cada área tem as ações que ela
deve fazer para mitigar os riscos [...]”. Em seguida, o entrevistado comunica que
essa área deve informar o departamento de gestão de riscos e controle interno, se
está adotando a ação e em que status andam as ações: “[...] conforme essas
informações são passadas para nós, nós avaliamos o que mais pode ser feito e
mensalmente reportamos para a diretoria e para o comitê de risco [...]”. “Essas
informações então são trimestralmente reportadas para o CA”, diz o respondente em
questão.
Finalmente, o pesquisado E10 concorda com E1 e E9 e acrescentou: “A
percepção geral que eu tenho, até em função que somente no ano passado nós
tivemos uma política de gestão de riscos debatida e aprovada [...]”. Ele acrescenta
que a própria diretoria de controle interno foi criado há cerca de três anos, pois não
havia essa relação estatutária anteriormente e acrescenta: [...] Numa empresa de economia mista as mudanças são mais demoradas de acontecer. Antigamente eram controles muito pontuais e não tinha um setor responsável por isso. Hoje em dia temos pessoas pensando dentro de um setor direcionado para gestão de risco acompanhando os indicadores e eu tenho a certeza que vai ajudar bastante [...].
O entrevistado E10 afirma: Como a gestão de risco é uma ferramenta
essencial para uma empresa de economia mista, de capital aberto e que esta presta
um serviço público importante à sociedade, portanto necessita muito dessa gestão.
Pelos relatos, pode-se observar que o gerenciamento de riscos nasceu em
abril de 2013, juntamente com os controles internos e em decorrência da grande
87
meta da sustentabilidade. Verifica-se que o risco precisa ser mitigado, eliminado,
modelado ou transferido e que há fatores que compõem um risco e há vários riscos
que compõem uma classe. E existe a necessidade de um gestor para cada fator de
risco. Dessa maneira, é feito o monitoramento e a gestão de risco é analisada e
apresentada ao CA como acompanhamento dessa gestão. Segundo um dos
respondentes, a gestão de riscos foi criada recentemente provocada pelo acidente
(vazamento de óleo tóxico). Os demais respondentes dizem que a gestão de riscos
já ocorria dentro do departamento do controle interno e agora foi feito um
departamento só para a gestão de riscos, devido à importância dessa ferramenta
para as organizações nos últimos anos. Citaram-se diversos riscos que ocorrem no
setor elétrico e também os riscos com questões climáticas que não podem ser
previstas, como está ocorrendo na região sudeste, sofrendo os efeitos da falta de
água. Destaca-se que a organização está adaptando seus processos de acordo com
a lei de fortalecimento ao controle interno e até como ferramenta de gestão. Seu
planejamento é baseado na identificação dos riscos e a criação desses indicadores
para tomar as devidas atitudes dentro dos índices de criticidade, determinando que
as áreas da empresa se adaptem em níveis aceitáveis. Após a consultoria, foram
identificados 34 riscos estratégicos compostos por três fatores de risco, cada um. O
monitoramento é mensal e alguns riscos são bimestrais, sendo que cada área tem
suas ações para mitigar os riscos. Mensalmente também se reporta para a diretoria
e para o comitê de risco e, trimestralmente, informa-se para o Conselho de
Administração.
Observou-se, in loco, em abril de 2014, no “Fórum Gestão Estratégica de
Riscos” que foi realizado no Auditório da organização, por meio de palestras, como é
efetuada pela CPFL energia e Cemig, quando explanaram como foi implantada nas
suas empresas a gestão de riscos. Houve também uma palestra sobre a Lei de
combate à Corrupção nº 12.846. Nessas palestras, ficou muito clara, a necessidade
urgente das empresas de energia elétrica agilizarem seus processos para se
adaptarem ao gerenciamento de riscos.
Essa situação se repete em outras empresas, como se pode citar Crawford
e Helm (2009), que realizaram pesquisas em quatro empresas australianas em
gestão de riscos. As organizações compartilharam a mesma preocupação em utilizar
essa gestão para mitigar o risco de cobertura negativa da mídia. Os autores
ressaltaram que os limites entre a administração e a política são cada vez mais
88
problemáticas, determinando que as organizações sejam mais flexíveis e acessíveis
à direção governamental e à consulta pública em todos seus projetos. Essa situação
obriga a empresa a ter a capacidade de lidar com a incerteza, a ambiguidade e a
mudança, devendo-se continuar a exercer o controle, gerir os riscos e demonstrar
responsabilidade e transparência.
Demonstradas, assim, as percepções dos pesquisados em relação aos
princípios da sustentabilidade corporativa diante das respostas formuladas por meio
de questionário semiestruturado, passa-se a analisar, no próximo item deste
capítulo, a comparação dos princípios da sustentabilidade da organização com os
princípios de desempenho sustentável de Epstein e Roy (2003) e Epstein (2008).
5.1.2 Comparação dos princípios da sustentabilidade Essa comparação foi realizada por intermédio de uma análise documental
do Relatório Anual de Sustentabilidade modelo GRI e os princípios do desempenho
sustentável citados por Epstein e Roy (2003) e Epstein (2008).
Os nove princípios em questão são o da ética, da governança, da
transparência, do relacionamento do negócio, do retorno financeiro, do envolvimento
da comunidade/desenvolvimento econômico, do valor dos produtos e serviços, das
práticas de trabalho e da proteção ao meio ambiente, conforme Quadro nº 3 e já
citado anteriormente.
a) Princípio da Ética
Com relação ao primeiro princípio que se refere à ética, Epstein e Roy
(2003) e Epstein (2008) afirmam que: “a empresa estabelece, gera, monitora e
sustenta padrões e práticas éticas em anuência com seus stakeholders”. Esse
princípio dá a ideia de que a ética está compromissada com os stakeholders de
maneira geral. E a diretriz, “ética” vem descrita pela organização (2012) como: Integridade profissional (empresa, fornecedores e clientes) na condução dos negócios, no cumprimento da lei, no compromisso com as melhores práticas de governança, na preservação da imagem, na utilização adequada de informações e dos recursos e meios.
Para a companhia em estudo, a ética é considerada como um pacto, uma
convenção com aperfeiçoamentos nas práticas de governança, no direcionamento
89
dos negócios, no profissionalismo íntegro em relação à empresa, aos fornecedores e
aos clientes, satisfazendo a legislação, no cuidado da imagem da organização, no
relato de informações verídicas e na apropriação equilibrada dos recursos. Verificou-
se que o princípio descrito pela organização em análise é mais abrangente e
específico, mas está dentro do esperado no princípio descrito por Epstein e Roy
(2003) e Epstein (2008).
A organização no item denominado de “Conduta Ética” do Relatório Anual e
de Sustentabilidade cita que seu Código de Conduta Ética tem ações
fundamentadas nos princípios de profissionalização, governança corporativa,
transparência da informação e blindagem anticorrupção. Ao verificar o Código de
Conduta Ética da organização, constatou-se a existência de normas sobre conduta
ética relativas a vários temas sobre relacionamentos profissionais que vão de
condições seguras de trabalho a conflitos de interesses (ORGANIZAÇÃO, 2012,
item GRI 4.6).
Essa situação está de acordo com Sachs (1993; 2002) que ressalta que a
dimensão sustentabilidade social tem o objetivo de redução das desigualdades
sociais, a necessidade da equidade entre os stakeholders internos, dirigindo a
produção de bens prioritariamente às necessidades básicas sociais e à criação de
postos de trabalho que possibilitem a obtenção de renda individual apropriada.
A organização estudada, em 2002, instituiu o Comitê de Ética, que
desempenha um papel pedagógico em respeito à corrupção, ética e moral nas
relações de trabalho. Logo, as denúncias podem ser realizadas por meio de dois
caminhos de comunicação: os e-mails do Comitê de Ética e da Ouvidoria, bem como
de duas linhas 0800, disponibilizadas no site da companhia. Após a denúncia,
realiza-se uma análise preliminar e, se for cabível, abre-se uma sindicância ou
tomam-se outras medidas cabíveis para garantir total sigilo e confiabilidade das
informações. Nas denúncias procedentes, os empregados envolvidos sofrem
punições por falta grave, mas, até agora, não ocorreu nenhuma demissão (GRI
SO4).
O Código de Conduta Ética foi revisado e, pela primeira vez, foi convidado
para fazer parte da audiência pública, o público interno e externo (jovem aprendiz,
fornecedores e comunidades). A audiência pública apresentou quatro debates com
expositores externos e tratou do tema “Ética nas relações de trabalho”. Por isso,
abordaram-se temas como relacionamento interpessoal e implicações sexuais no
90
trabalho, conduta ética e felicidade interna bruta e a ética como condutora da
felicidade. A revisão contou com contrato de resultados e cada Agência Regional
enviou três ou mais sugestões elaboradas em conjunto com seus empregados. O
tema assédio moral foi discutido com o intuito de tolher essa discriminação entre os
empregados da organização. Por intermédio de videoconferência, discutiu-se sobre
o tema em questão com empregados em cargos de chefia tanto na Administração
Central como nas Agências Regionais. As unidades de negócios da organização
foram submetidas à avaliação de riscos conexos com a corrupção (ORGANIZAÇÃO,
2012, GRI SO2 e SO3).
A organização ganhou o prêmio: “Ética nos Negócios”, na categoria
“Comunicação e Transparência”, prêmio nacional que foi lançado no início de 2010,
durante a realização do 1º Congresso Brasileiro de Ética nos Negócios e que teve
por finalidade destacar as empresas com “Melhores Práticas” e demonstrar,
reconhecer, promover e difundir exemplos de excelência nos principais temas de
atuação responsável empresarial. O artigo exposto, no seu site, pela estatal
demonstrou seu Programa de Comunicação com investidores implementados em
2011. O Programa apresentou varias metas, visando reaproximar a empresa a seus
tradicionais acionistas, alcançar possíveis investidores e obter maior interesse no
mercado financeiro nacional e internacional para seus investimentos.
Participando de workshops (in loco) e durante as entrevistas, foi possível
verificar que cada gerente, chefe de departamento, contador, enfim, qualquer
empregado da organização estudada possui um Código de Ética que foi distribuído
pela própria empresa. Cada um que detém o código assinava uma lista, dando
ciência do recebimento, para que todos os empregados o recebessem. Além dessa
distribuição, a empresa mantém em seu site o Código de Ética para acesso de
qualquer empregado ou indivíduo externo.
Durante as entrevistas questionou-se a respeito da monitoração e avaliação
periódica do Código de Conduta Ética e sua aderência pelos empregados e, dessa
forma, ficou completa a triangulação proposta na metodologia dessa pesquisa.
Quando se verificou se a organização estimula, de alguma forma, os
empregados a lerem e se inteirarem do conteúdo, isto é, de suas obrigações e de
seus direitos, a resposta é que, em parte, sim, pois há promoção de algumas
palestras que nem sempre são assistidas pela maioria dos empregados. Para que
91
haja uma boa gestão da empresa eticamente correta e sustentavelmente lucrativa é
necessária uma boa governança que trate do princípio seguinte.
Como se pode verificar, esses planos, projetos e metas fazem parte do
Relatório Anual e de Sustentabilidade da organização, modelo GRI, são apenas
“intenções” (ações que deverão se concretizar no futuro), e apenas quando se
concretizarem é que realmente deverão fazer parte do relatório em questão.
b) Princípio da Governança
Quanto ao princípio da governança, os autores Epstein e Roy (2003) e
Epstein (2008) asseveram que “a empresa gerencia seus recursos conscientemente
e efetivamente, reconhece seu dever fiduciário dos conselhos e executivos em
focalizar os interesses dos stakeholders [...]”. A organização possui uma composição
de governança corporativa estruturada e formalizada no seu estatuto social, sendo
assegurada, ainda, pelo seu “Projeto Organização 2030”.
Diante de muitas mudanças no cenário regulatório que foi totalmente
modificado pela Medida Provisória nº 579 e transformada na Lei nº 12.783/2013, a
organização desenvolveu o “Projeto Organização 2030”. Como as concessões estão
chegando ao fim do prazo de trinta anos, o novo modelo do setor elétrico coincide
com as prorrogações de prazo das concessões. A companhia, por meio de seu
“Projeto Organização 2030”, elaborou três planos: o plano diretor, com previsão de
longo prazo (até quinze anos); o Plano Regulatório, que tem por objetivo a
consolidação da posição da organização diante dos órgãos reguladores; e, o
Planejamento estratégico, com detalhamento das ações e metas da empresa do
grupo para os próximos cinco anos. O Diretor Presidente da organização oficializa
junto ao Diretor da ANEEL, a ratificação do pedido de renovação da concessão para
a organização quanto à distribuição. Para a geração e transmissão, ainda está em
discussão a prorrogação das concessões (ORGANIZAÇÃO, 2012 – GRI).
O Plano Diretor Organização/2030 foi construído abrangendo toda a
companhia por meio de um esforço coletivo com realização de entrevistas, de
levantamento de hipóteses entre os departamentos, chefias, gerências e agências
regionais. Realizaram-se também entrevistas com clientes, fornecedores e analistas
de mercado, o que demonstra a preocupação da organização com seus
stakeholders internos (empregados) e externos (clientes, fornecedores e outros).
92
Esse plano foi assistido pela Roland Berger Strategy Consultants, uma consultoria
conceituada no meio corporativo. Foram realizadas cinco palestras com
especialistas externos e houve uma audiência com vários empregados, além de
aplicação de questionário em que se obteve cerca de 700 (setecentos)
respondentes. Em síntese, as aspirações dos acionistas da organização estudada
determinaram a construção de um Plano Diretor em torno de quatro pilares:
potencializar a geração de valor; criar valor com crescimento; transformar o grupo
por meio dos empregados; e garantir a sustentabilidade econômica e financeira.
As metas financeiras foram determinadas com o objetivo de dirigir a
organização na procura por melhorias de performance. Simultaneamente, a
organização assumiu decisões específicas relacionadas à eficiência operacional por
meio de três ações: programa de demissão voluntária 2012 para redução do custo
com pessoal; projeto eficiência operacional por meio da contratação de consultoria
especializada para condução de projeto de eficiência operacional para o grupo
organizacional; e revisão da base de materiais por meio da redefinição de preços
com os fornecedores para o negócio de distribuição.
Já as metas físicas e de sustentabilidade têm por objetivo colocar a
organização como uma das empresas de referência no setor energético. Em energia
distribuída pretende-se ficar entre as “cinco maiores brasileiras” com capacidade
instalada de alcançar 1.000 MW de geração (um aumento de quase 10 vezes).
Quanto às metas de sustentabilidade, verificou-se que a organização deseja atuar
em torno de quatro pilares, focando a obtenção de prêmios de referência nacional e
regional: pessoas; sustentabilidade, governança corporativa; e, gestão pública
(PROJETO-ORGANIZACIONAL, 2030).
A governança corporativa (GC) da organização segue um modelo que alinha
controle estatal a uma gestão voltada para o mercado e no ano de 2012 elaborou
novo Estatuto Social, que prevê muitas mudanças e se resume na “Organização
2030”.
A composição da Governança Corporativa, segundo Marques (2007)
determina a repartição dos direitos e das responsabilidades entre os diversos
stakeholders da organização, como o Presidente, os Diretores, o Conselho de
Administração, os acionistas, fornecedores e outros terceiros envolvidos. Verificou-
se, então, que a organização em estudo utiliza dessa repartição de competências
que é bem distinta e determinada no seu estatuto social.
93
A principal mudança prevê adoção do quórum qualificado para aprovação de
assuntos de cunho estratégico e para eleição e destituição de diretores. A
organização se encontra no nível 2 de governança corporativa da Bolsa de Valores
de São Paulo e, em decorrência, se destacam as seguintes ações: a) tag along de
100%, sendo que a exigência da Bovespa era de 80% (tag along significa alienação
do controle acionário em que os acionistas minoritários têm o direito de vender sua
participação por valor igual ao do acionista controlador); b) melhora na prestação de
informações trimestrais e anuais, como Relatório de Referência, Imposto Territorial
Rural - ITR, press release (demonstrativo da gestão de riscos da companhia) e fact
sheet (publicação anual que consolida as informações relativas ao exercício fiscal,
em que se confere o perfil da companhia, as vantagens competitivas, Resultados
Financeiros Consolidados, dados operacionais e Responsabilidade Social e
Ambiental); c) calendário anual com divulgação de eventos corporativos; d)
circulação de 76,1% das ações no mercado, enquanto a exigência da Bovespa é de
25%; e) novo estatuto da estatal é aprovado, gerando sinergia entre empresas do
grupo e compromisso estatutário de criação de Plano Diretor; f) distinção entre
Presidente do Conselho de Administração e Presidente da empresa; e, g) uso da
Câmara de Arbitragem do Mercado para solucionar problemas entre acionistas e
empresa ou, então, entre acionistas controladores e minoritários (ORGANIZAÇÃO,
2012, item GRI 4.6).
Observou-se, desse modo, que a organização está cumprindo o marco legal
e as recomendações da Comissão de Valores Mobiliários (CVM); as convenções
estabelecidas pela Bolsa de Valores de São Paulo (BM&F BOVESPA) para listagem
diferenciada das empresas; os padrões praticados de Governança Corporativa; as
pressões por boa Governança Corporativa desempenhada por investidores
institucionais; e, ainda, seguindo o código das melhores práticas de Governança
Corporativa determinado pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBCG).
Um dos chefes de Departamento comentou (na entrevista) que a
governança corporativa melhorou muito o gerenciamento da companhia a ponto de
sair de um prejuízo em 2012, para reverter em 2013, para um considerável lucro
líquido e, paralelamente, gerou um crescimento aproximado de 4% na energia total
distribuída na área de concessão da Organização Distribuição.
É preciso alertar que novamente a organização se utilizou de planos,
projetos e metas para descrever alguns pontos do Relatório Anual e de
94
Sustentabilidade de 2012 – (RAS/2012), que são apenas “intenções” de ações que
talvez se realizem no futuro e que, quando ocorrerem, daí serem apresentadas
nesse relatório.
Como a empresa em questão está procurando alcançar alto nível em
governança e sustentabilidade tem-se empenhado em melhorar, ainda mais, os
relacionamentos com seus stakeholders, bem como com seus negócios, o que
indica a utilização do princípio do “relacionamento do negócio”.
c) Princípio do Relacionamento do Negócio
O princípio do relacionamento do negócio, citado por Epstein e Roy (2003) e
Epstein (2008), é aquele que se refere ao fato de que “a empresa empenha-se com
práticas de relações honestas com seus fornecedores, distribuidores e parceiros”. A
mensagem do Presidente do Conselho de Administração da organização afirma que,
nos últimos tempos, a sustentabilidade tem-se tornado parte do cotidiano
empresarial brasileiro e que, cada vez mais, se percebe a importância das relações
com seus stakeholders, em um procedimento de adaptação e evolução nessa
inovação de ordem social em nível mundial.
Analisando essa concepção do Presidente do Conselho de Administração,
percebeu-se a preocupação da companhia em relação aos seus stakeholders,
cumprindo-se, dessa maneira, sua obrigação em relação ao princípio em questão.
Segundo Assaf Neto (2010), a empresa deve disponibilizar aos seus stakeholders
informações mais amplas possíveis e deve abarcar as informações sociais e
ambientais, em que a organização as cumpre ao disponibilizar informações no
Relatório Anual de Sustentabilidade (modelo GRI/2012). A organização estudada
tem, portanto, como uma de suas sete diretrizes a “valorização das pessoas” que
direciona a empresa a: “integração, foco na equipe, diálogo aberto, relacionamento
interpessoal, mérito e qualificação, simplicidade, políticas de RH que melhorem as
relações com e entre os empregados”. Essa diretriz está em concordância com
Wrigth et. al. (2000) que ressaltaram o desafio que a alta administração possui
diante de diversos interesses dos stakeholders e ao buscar o equilíbrio para atender
às diferentes demandas dos diversificados grupos de relacionamento com a
organização.
95
Outra diretriz da organização estudada é aquela que se refere ao
“comprometimento” com colaboradores, meio ambiente, investidores, comunidade,
clientes, honestidade e transparência. Essa descrição está em concordância com o
princípio “relacionamento do negócio” de Epstein e Roy (2003) e de Epstein (2008),
pois esses autores citam o empenho com práticas de relações probas com seus
fornecedores, distribuidores e parceiros. Para haver essas relações honestas é
necessária a transparência por meio da disponibilidade dos demonstrativos
financeiros e de sustentabilidade da empresa, que se refere ao próximo princípio de
Epstein e Roy.
d) Princípio da Transparência
Para haver transparência, é necessário disponibilidade de informações. E
isso se refere ao princípio da “transparência” ou disclosure que, segundo Epstein e
Roy (2003) e Epstein (2008), está ligada ao fato de que “a empresa fornece acesso
a informações sobre os produtos, serviços e atividades, possibilitando aos
stakeholders tomarem suas decisões”.
Nesse mesmo sentido, Savitz e Weber (2006) reconhecem que a
sustentabilidade está ligada à maneira de dirigir o negócio e conhecer os interesses
e as necessidades de seus stakeholders, reforçando a rede de relações que mantêm
essas partes juntas. A organização reconhece uma grande diversidade de
stakeholders e lhes presta contas, desenvolve relações transparentes e, assim,
conquista benefícios mútuos.
Mundialmente, segundo Castro, Siqueira e Macedo (2010), os stakeholders
cada vez mais exigem que as empresas demonstrem transparência e confiabilidade
de seus atos, seja em relação ao meio ambiente ou à comunidade, externalizados
por meio dos relatórios de sustentabilidade. A organização estudada demonstra ter
transparência, pois ganhou o prêmio nacional de Ética nos Negócios, na categoria
“Comunicação e Transparência”.
Silva (2010) reforça os princípios já descritos quando afirmou que os
relacionamentos entre ética, transparência e dedicação aos stakeholders formam o
arcabouço conceitual de governança corporativa e, consequentemente, de
sustentabilidade Por isso, para que se tenha governança, é necessário o
entrelaçamento entre ética, transparência e atenção aos stakeholders. Destaca-se,
96
aliás, que um importante stakeholder da organização é o acionista, pois espera obter
um retorno compensador do seu investimento, que leva ao princípio do “retorno
financeiro” descrito por Epstein e Roy (2003) e Epstein (2008).
e) Princípio do Retorno Financeiro
Esses autores afirmam, então, que “a empresa recompensa os provedores
de capital com um retorno do investimento com taxas competitivas e proteção aos
seus ativos”. Registra-se, nesse sentido, que a empresa analisada possui a seguinte
diretriz exposta no Relatório Anual e de Sustentabilidade de 2012 (método GRI), e
indica que os “resultados” se traduzem: Na busca de alto desempenho, eficácia, eficiência, melhoria continua, aperfeiçoamento de processos, resolução de problemas (resultado obtido), superação de metas estabelecidas, profissionalismo e tarefas executadas com precisão.
Ao analisar a situação da organização, verificou-se que no ano de 2012, a
empresa teve prejuízo e quando a empresa está nessa situação, não distribui
dividendos aos seus acionistas. Esses são os donos do capital, pois afinal investiram
na empresa e esperam um retorno financeiro que pode ser por meio de de
distribuição de dividendos ou da valorização de suas ações, então não se respeitou
o princípio do “retorno financeiro” e na procura de retorno financeiro do investimento
com taxas competitivas. Já no ano seguinte, em 2013, a organização teve um
considerável lucro e daí passou a cumprir o referido princípio.
Por outro lado, a companhia tem por missão “atuar de forma diversificada no
mercado de energia, com rentabilidade, eficiência, qualidade e responsabilidade
socioambiental”. E, dessa forma, reforça mais ainda as diretrizes e o princípio
citados. A atuação de forma diversificada no mercado de energia, quer dizer que a
organização, além de eletricidade, também assumiu o controle acionário da
companhia de gás, com a aquisição de 51% das ações ordinárias que equivalem a
17% do capital social da empresa. A companhia de gás produz gás doméstico, gás
para a indústria e também gás automotivo.
A estatal também financiou um levantamento do potencial eólico no estado
que possibilitou organizar um mapa sugerindo os melhores pontos para instalação
de parques eólicos. Foi então instalada a primeira turbina de produção de energia
eólica do Estado. A companhia investiu também em biomassa com o intuito de
97
gerar mais energia e depender menos das grandes geradoras. Então se
comprometeu com a compra da energia gerada por uma usina que origina vapor de
energia a partir da queima de cavaco e serragem (rejeito da indústria florestal da
região).
A organização está inovando em projetos de geração de energia solar em
ilhas localizadas na costa litorânea do estado, onde se sustentam atividades de
pesquisa e turismo, em substituição aos geradores de óleo diesel. Em uma das ilhas
instalou-se um farol de longo alcance, com várias placas fotovoltaicas em lugar de
antigo gerador a diesel. Em outras ilhas investiu-se na energia solar que atende toda
a demanda requerida. Assim, verificou-se que a empresa em estudo atua de forma
diversificada e com intuito de obter maior rentabilidade, eficiência e qualidade com
responsabilidade socioambiental.
Uma das diretrizes da organização é a “responsabilidade socioambiental por
meio de comprometimento com programas sociais” que como se observou, está
ligada à missão da empresa. No que se refere a essa responsabilidade, cita-se que:
“A missão da empresa é atuar de forma diversificada no mercado de energia, com
rentabilidade, eficiência, qualidade e responsabilidade socioambiental”. Essa missão
se encaminha também ao princípio do “envolvimento da comunidade e
desenvolvimento econômico” dos autores Epstein e Roy (2003) e Epstein (2008) que
serão a seguir descritos e envolvem o desenvolvimento econômico ligado à
sociedade e ao meio ambiente.
f) Princípio do Envolvimento da Comunidade no Desenvolvimento Econômico
No princípio do envolvimento da comunidade no desenvolvimento
econômico, os autores Epstein e Roy (2003) e Epstein (2008) afirmam que se deve
incentivar “[...] o relacionamento reciprocamente benéfico entre a empresa e a
comunidade em que é sensível à cultura, ao contexto e às necessidades da
comunidade”. Esse princípio corresponde, em grande parte, à visão da organização
que assevera desejar: “A visão da empresa é cumprir a sua função pública com
rentabilidade, eficiência e reconhecimento da sociedade, com abrangência de
atuação nacional e internacional”.
A organização tem muitos programas sociais e no seu Relatório Anual e de
Sustentabilidade 2012 estão no título - “Empenho nas relações sociais” - dois
98
documentos: Políticas de Responsabilidade Social e Políticas de Relacionamento
com Fornecedores, ambas com o objetivo de disseminar o conceito de
sustentabilidade, que implica planejamento estratégico na fixação de metas e ações
corporativas baseadas na abordagem Triple Bottom Line, ou seja, fundamentando-
se na tríplice dimensão econômica, social e ambiental. Nos próximos anos, a
empresa pretende efetivar a implantação das políticas em questão por meio de
planos de ação. Foram atreladas ações de responsabilidade social a lucros e
resultados, via contratos de gestão e de resultados para alcançar a melhoria de
indicadores de eficiência, transparência e outros e ampliação do desenvolvimento de
projetos sociais por Agências Regionais.
Barbieri e Simantob (2007) afirmam que uma das maneiras de
“operacionalizar” o conceito de sustentabilidade é subdividi-lo em três dimensões
para aplicação de operações específicas e localizadas.
O Relatório Anual e de Sustentabilidade 2012 da empresa (padrão GRI) está
sendo utilizado por se tratar de um relatório de padrão internacional e por ter sua
base na abordagem Triple Bottom Line que admite que as empresas divulguem as
informações nas dimensões econômica, social e ambiental de maneira abrangente
para qualquer tipo, tamanho, segmento ou localidade (GRI, 2006).
Foi utilizado o Relatório Anual e de Sustentabilidade do ano de 2012 porque
quando foram feitas as entrevistas, o Relatório do ano de 2013 estava em
elaboração, já que o relatório é feito no ano seguinte em 2014, para publicação no
primeiro semestre de 2014.
Para seu Relatório Anual e de Sustentabilidade/2012 - (RAS/2012), a
organização afirma que, em 2012, cerca de 100% de suas operações
compreenderam programas de engajamento da comunidade local, estimativas de
impacto e programas de desenvolvimento, disponibilizando-se, aproximadamente,
R$ 270 milhões para a população em questão, incluindo ações de cultura, educação,
saúde e saneamento, como também esporte, combate à fome, segurança alimentar,
dentre outros (GRI/2012, SO1).
A companhia arrolou, também, uma gestão inclusiva em que o
estabelecimento de uma Política de Responsabilidade Social contou com a
participação de setenta indivíduos, sendo que o processo durou, aproximadamente,
três meses e foi finalizado com consulta pública. O documento baseou-se na norma
ISO 26000 e constituiu diretrizes, normas e métodos para alcançar o
99
desenvolvimento sustentável, por intermédio de inclusão social, viabilidade
econômica e respeito ao meio ambiente. O desenvolvimento sustentável na
organização se concentra em sete princípios: direitos humanos, comportamento
ético, prestação de contas, transparência, respeito pelos interesses das partes
interessadas, respeito pelo Estado de Direito e respeito pelas normas internacionais
de comportamento.
A Comissão Interna de Conservação de Energia, composta por funcionários
da empresa analisada é responsável por instituir metas e diretrizes sobre consumo
consciente, educação ambiental, eficiência energética e outros assuntos sobre
conservação energética. Jovens com idade entre 18 (dezoito) a 29 (vinte e nove)
anos de idade das comunidades em situação de risco social são incentivados pelo
projeto “Tô ligado”. Mais de 1.500 jovens já foram capacitados para os ofícios de
guarda-parque, eletricista predial, eletricista comercial e de redes de distribuição.
Por meio de parcerias com terceirizadas são obtidos empregos para esses jovens e
há, inclusive, incentivo ao primeiro emprego por meio do Projeto Jovem Aprendiz.
Jovens em situação de pobreza, moradores de abrigos ou casas-lares e que
frequentem regularmente a escola, com idade entre 14 (quatorze) e 16 (dezesseis)
anos recebem meio salário mínimo, 13º (décimo terceiro) salário, férias, FGTS e
seguro, trabalham 12 horas por semana e tem 8 horas por semana de capacitação
nas entidades contratadas.
Em 2002, o World Business Council for Sustainable Development - WBCSD
(Conselho Mundial de Negócios para o Desenvolvimento Sustentável) e o
International Institute for Sustainable Development – IISD (Instituto Internacional de
Desenvolvimento Sustentável) identificaram alguns benefícios decorrentes da
vinculação das organizações com premissas de um desenvolvimento sustentável,
sendo uma delas é: Menores custos relacionados à saúde e segurança, visto que um ambiente de trabalho seguro e saudável aprimora a qualidade de vida dos funcionários e da comunidade circundante. Essa situação é traduzida em melhores níveis de produtividade, menores prejuízos legais e redução de custos relacionados a serviços sociais e medicamentos.
Menores custos trabalhistas e soluções inovadoras. Ao promover boas condições de trabalho, as empresas observam uma elevação dos níveis de motivação e produtividade e uma redução das taxas de absenteísmo e rotatividade.
A reputação organizacional. O comprometimento com o desenvolvimento sustentável pode melhorar a reputação da organização e assegurar socialmente sua licença de operação, o que também auxilia na atração de
100
talentos humanos para integrar a equipe de funcionários que compõem a empresa.
A citação desses benefícios conduz ao pensamento de que a qualidade de
vida dos funcionários e da comunidade local foi gerada pelo ambiente de trabalho
seguro e saudável, elevando a produtividade, diminuindo custos de prejuízos legais,
medicamentos e custos sociais. Analisando a organização, verifica-se que dispõe de
muitas ações sociais e assistências, todavia o RAS/2012 cita que a empresa possui
políticas de responsabilidade social e Politicas de Relacionamento com
Fornecedores e que a empresa pretende concretizar por meio de planos de ações e
novamente é preciso dizer que são intenções para o futuro que deverão ser
mencionadas na GRI quando de sua concretização.
Tais benefícios levam ao princípio “práticas de trabalho”, que será descrita a
seguir.
g) Princípio Práticas de Trabalho
Este princípio foi formulado pelos autores Epstein e Roy (2003) e Epstein
(2008) que afirmam que “a empresa compromete-se com práticas de gerenciamento
dos seus recursos humanos no intuito de manter desenvolvimento pessoal e
profissional de seus funcionários, diversidade e empoderamento”. Nesse sentido, no
RAS/2012 consta que a organização prima pela gestão que vincula produtividade e
qualidade das atividades desempenhadas pelo seu grupo e esforça-se em
harmonizar o bem-estar social dos responsáveis por esses resultados: “os
empregados”. A empresa alegou que investiu significativamente em infraestrutura
para melhorar as condições de trabalho, além de reduzir custos, aumentar
produtividade e promover aprimoramento da qualidade de seus serviços. Os
investimentos realizaram-se em modernização e renovação da frota, compra de
mobiliário na holding e demais regionais, ferramentas e equipamentos de tecnologia
da informação – TI. A empresa tem grupo de trabalho formado por empregados
próprios e 6% de empregados terceirizados (GRI/2012, LA1).
A empresa alegou, ainda, que as diretrizes em sua gestão de pessoas foram
instituídas por meio de gestão participativa, abrangendo todos os empregados,
representados por grupos de trabalho e sindicatos e envolvendo todas as empresas
do grupo. Seguindo práticas de governança corporativa, possibilitou-se a
101
participação dos empregados no processo administrativo e na procura de resultados
no sentido de alinhar interesses mútuos. Foi nessa linha que se formalizou a Política
de Recursos Humanos do Grupo Organizacional desenvolvido em práticas de
gestão de pessoas e, assim, fortalecendo-se a cultura organizacional.
As diretrizes dessa política se iniciaram, em 2013, por meio do Plano
Gerencial, adequação no Plano de Cargos e Salários e novo concurso público. A
empresa manifestou-se formalmente contra qualquer discriminação e como
signatária do Pacto Global, formalizou compromisso perante as Nações Unidas, já
que compartilha suas práticas com outras organizações que integram esta ação. No
ano de 2012; 21,75% dos empregados da organização receberam treinamento em
políticas e treinamentos relativos aos aspectos de direitos humanos. E, em relação
aos empregados da área de segurança equivale a 97,5%, receberam treinamento
nesse tema e não foi constatada nenhuma prática discriminatória (GRI/2012, HR3,
HR4 e HR8).
A pesquisa realizada com os empregados em 2010 e 2012 indicou como
pontos fortes: saúde e segurança; comprometimento; motivação; identidade; e,
imagem da organização. E, como pontos fracos, o desempenho e crescimento que
dirigiu a empresa a um plano de ação com mudança de treinamento e segurança do
trabalho para hora-aula por empregado. Criou-se uma Instrução Normativa de Pós-
Graduação, renovação e criação de novos cursos a distância e extensão de ensino a
distância para os dependentes. Atenderam-se recomendações da Comissão Interna
de Prevenção de Acidentes (Cipa) e outras questões das unidades administrativas
da empresa. Em 2012, investiu-se, aproximadamente, R$ 1,6 milhões em
capacidade e treinamento, 9,5% a mais do que no ano anterior. Por meio da parceria
com uma empresa especializada em educação e comunicação corporativa, os
empregados e seus dependentes participaram de eventos de treinamento,
presenciais e a distância, totalizando mais de quatro mil participações (GRI/2012,
LA10).
Observou-se que a organização faz jus a sua diretriz “segurança”, pois se
preocupa com o ser humano e com o meio ambiente, bem como com a segurança
no trabalho, controle e monitoramento de riscos.
O auxílio-estudante também foi criado em 2008 e esse programa oferece
aos empregados cursos reconhecidos pelo Ministério da Educação (MEC), nos
102
níveis fundamental, médio, técnico e superior, sendo que já beneficiou trezentos e
quarenta e seis pessoas (GRI/2012, EC5).
A empresa possui um plano estruturado de cargos e salários (PCS), que
prevê progressões salariais por tempo de trabalho e merecimento, ano a ano e
alternadamente. Os critérios de merecimento são avaliados pelos fatores de
valorização profissional: avaliação de desempenho, formação profissionalizante,
formação escolar, treinamento e atividades corporativas (GRI/2012, EC5).
A organização, por se tratar de uma empresa de economia mista, ou seja,
uma companhia de natureza pública (presta serviço público) caracteriza-se pela sua
ascensão de cargos que ocorre exclusivamente por concurso público. Mas, com a
Política de Recursos Humanos, a companhia proporcionará plano de carreira com
base em meritocracia. Em 2012, 95% dos empregados aderiram à avaliação de
desempenho funcional realizado pela companhia (GRI/2012, LA12).
Os benefícios recebidos pelo empregado vão além dos oferecidos por lei. O
Acordo Coletivo de Trabalho prevê anuênio, gratificação por vinte e cinco anos de
trabalho, auxílio aos empregados que possuam dependentes com deficiência, auxílio
aos empregados com deficiência, jornada especial de trabalho aos empregados que
possuem dependentes com deficiência, auxílio-enfermidade, auxílio-médico e
odontológico, um dia de licença para realização de exames preventivos, programa
de reabilitação e readaptação profissional, programa de preparação para a
aposentadoria, programa para tratamento de dependência química, seguro de vida e
de invalidez, custeio de despesas com acidente em serviço e outras doenças,
auxílio-funeral, auxílio para empregado estudante, auxílio-alimentação, auxílio-
alimentação de natal, além de adicional de férias aos empregados que trabalham há
mais de cinco anos na companhia, licença-prêmio, auxílio-babá/creche, participação
nos lucros e resultados, previdência privada e horário flexível, dentre outros
(GRI/2012, LA3).
Planos Previdenciários e assistenciais são também oferecidos pela
companhia aos seus empregados e beneficiários. Esses planos são administrados
por uma fundação da organização analisada que trata da parte referente à
Seguridade Social, 36º maior fundo de pensão do País, segundo a Associação
Brasileira das Entidades Fechadas de Previdência Complementar. Esta fundação
acima mencionada oferece planos assistenciais e cobertura de serviços médicos e
103
odontológicos, atendendo dezoito mil quinhentos e cinquenta e cinco usuários
(GRI/2012, EC3).
Quanto à saúde e à segurança, as orientações se baseiam nas normas
brasileiras NR-35 e NR-10 relativas a esses temas, que são difundidas por meio de
grupos de trabalho e ações da Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA),
bem como por intermédio de palestras sobre comportamento seguro, sendo que
100% dos empregados são representados por esses grupos (GRI/2012, LA6).
Nas empresas terceirizadas, realizaram-se atividades de inspeção em
campo e exigências frente às diretrizes para empresas contratadas, como também
ações de fiscalização sobre as empresas compartilhadas, reuniões e treinamento
para os técnicos de segurança do trabalho. Nessa área, um dos entrevistados
afirmou, que, no Brasil, acontecem muitos acidentes com os trabalhadores das
terceirizadas, pois não são treinados o suficiente para trabalhar com alto risco, assim
como acontece no setor de energia elétrica. A empresa possui um percentual de
terceirizados de 6%, já que a maioria dos empregados é concursado ou treinado.
Assim, o nível de acidentes é pequeno. A organização alega que fornece
treinamento, para os terceirizados. Esse é o único item que um respondente falou a
respeito dos terceirizados, que os sindicatos lutam contra essa prática da empresa,
para só ter esses trabalhadores para fazer serviços que não tem a ver com a
atividade fim da empresa. Segundo a lei trabalhista, eles só podem ser contratados
para prestar serviços de atividade meio, isto é, que não tenha relacionamento com a
atividade fim da empresa.
A seguir, descreve-se, no que consiste o princípio do “valor dos produtos e
serviços”.
h) Princípio Valor dos Produtos e serviços
O princípio relativo ao “valor dos produtos e serviços” definido pelos autores
Epstein e Roy (2003) e Epstein (2008) é aquele que se refere ao fato da empresa
respeitar “[...] as necessidades, desejos e direitos dos seus clientes e se esforça
para manter altos graus de valor de seus produtos e serviços”.
Nessa mesma linha, WBCSD e IISD (2002) identificam alguns benefícios
resultantes da união das organizações às premissas de um desenvolvimento
sustentável:
104
Mudanças em direção a uma cadeia de relacionamentos mais integrada podem permitir a construção de relacionamentos mais profundos com consumidores, o que, por consequência, pode gerar a captura de maiores valores pela provisão de serviços do que pela simples oferta de produtos.
A organização afirmou ter um diálogo aberto com as comunidades, desde a
fase de implantação de um empreendimento, com intuito de conhecê-la e oferecer a
oportunidade de se manifestarem críticas, sugestões e esclarecimento de dúvidas. A
companhia sempre disponibiliza a população, sob a forma de consulta pública, suas
iniciativas ou por meio de folhetos explicativos e site. Com base nas características
locais, desenvolvem-se projetos de desenvolvimento sócio econômico, sempre
preservando cultura e recursos naturais, respeitando as diversidades e promovendo
a redução de desigualdades sociais (GRI/2012, SO1). Os respondentes nada
mencionaram a respeito desse item, seria preciso fazer uma pesquisa junto aos
consumidores, portanto nada se pode afirmar nesse sentido.
Os compromissos com os consumidores (há mais de 2 milhões de unidades
consumidoras, dentre residências, comércios e industrias) estimula a companhia à
prestação de serviços de forma eficiente e segura. Por isso, procura-se conhecer o
consumidor por meio de suas sugestões, expectativas e reclamações, utilizando-se
de diferentes canais de atendimento como call center, unidades presenciais de
atendimento, livro de manifestação, acolhimento via mensagem eletrônica ou via
agência web e ouvidoria. Além disso, a organização disponibiliza um espaço em sua
sede, onde os clientes podem participar do Conselho dos Consumidores. Esse
Conselho é formado por várias classes de consumidores que colaboram com
sugestões para aperfeiçoar o relacionamento entre a empresa, consumidores e
sociedade em geral. Verificou-se, então, que a organização ao elaborar sua diretriz
“comprometimento” em que cita seus clientes, ela está de acordo com o princípio
“valor dos produtos e serviços” definido pelos autores Epstein e Roy (2003) e
Epstein (2008). Na sequência, o princípio proteção ao meio ambiente.
i) Princípio Proteção ao Meio Ambiente
Finalmente, o último princípio “proteção ao meio ambiente” definido pelos
autores Epstein e Roy (2003) e Epstein (2008) é aquele que corresponde ao fato de
que “a empresa protege e restaura o meio ambiente e promove o desenvolvimento
sustentável com produtos, processos, serviços e outras atividades de que se utilize”.
105
A organização, nas suas diretrizes “comprometimento” e “segurança”, citam
o meio ambiente, pois é responsável por fornecer energia a, aproximadamente, 2,5
milhões de unidades consumidoras em todo sul do Brasil e se compromete com os
consumidores, para produzir o menor impacto ambiental possível.
A companhia admitiu que, em todas suas decisões, segue as diretrizes dos
órgãos reguladores, considera as questões climáticas, as exigências dos órgãos
licenciadores, as avaliações de desempenho feitas pelo mercado, além de se utilizar
de novas tecnologias e se empenhar para alcançar bom desempenho ambiental.
Além disso, é por intermédio de projetos de educação ambiental que exerce
influência nas comunidades em que atua. Em 2012, a Distribuição da empresa
investiu mais de R$ 664 mil em iniciativas de responsabilidade ambiental (GRI/2012,
EN30).
A gestão ambiental incide em práticas corporativas padronizadas e que são
empregadas em todo o grupo por meio de normas e procedimentos formais. A
gestão ambiental da empresa por meio de sua Política Ambiental Empresarial
instituiu em 2006, os seguintes princípios: Integrar o conceito de desenvolvimento sustentável à estratégia corporativa;
Desenvolver a competência e a mobilização do quadro funcional por uma ética partilhada de desenvolvimento sustentável;
Trabalhar em parceria com instituições públicas, privadas e comunidades por uma melhor qualidade de vida, buscando o equilíbrio do interesse das partes;
Buscar o melhoramento contínuo da performance ambiental de obras e serviços mediante o aperfeiçoamento de métodos e processos e a incorporação de novas tecnologias;
Oferecer à sociedade serviços que incorporem de forma permanente as variáveis socioambientais;
Fomentar o uso racional de energia elétrica entre seus clientes e as sociedades em geral;
Exigir de contratados e fornecedores atitudes ambientais coerentes com esse conjunto de princípios.
Esses princípios são disponibilizados a todos os empregados por meio da
internet e apresentados em treinamentos internos, em questões como preservação
dos recursos naturais, redução da geração e seleção de resíduos. O consumo
consciente é incentivado, a legislação ambiental e a responsabilidade individual são
tratadas nos meios de comunicação interna e reforçadas nos eventos corporativos.
Externamente, as ações da empresa abarcam as escolas e as comunidades
cobertas pela companhia (GRI/2012, EN26).
106
Nas usinas hidrelétricas da organização, toda a água utilizada para mover as
turbinas é 100% devolvida a sua fonte de origem, enquadrando a companhia no
conceito de energia renovável. A empresa tem diminuído o consumo de água das
atividades administrativas, sendo que, em 2012, registraram-se 6,32% a menos que
o ano anterior (GRI/2012, EN8).
Quanto à gestão de resíduos que resultam das atividades administrativas e
operacionais da organização estudada. Ressalta-se que esta é realizada com base
na norma NBR 10004 e que prevê a destinação de acordo com sua classificação.
A organização esta implementando gestão de riscos, em que planeja e
monitora os riscos, e RAS/2012 cita os benefícios dessa ferramenta de gestão e,
pelas normas da GRI, a organização deve também mencionar os pontos fracos e
algum malefício ocasionado na empresa. Nesse sentido, a organização prestou
esclarecimentos a respeito do acidente ocorrido com o vazamento de óleo tóxico na
seção de meio ambiente.
Diante de todo o exposto e uma vez demonstrados os aspectos
concernentes aos objetivos propostos para a presente pesquisa, passa-se, então, ao
capítulo seguinte e que apresentará as considerações finais deste trabalho.
107
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho teve como objetivo analisar as práticas de
sustentabilidade de uma estatal do setor elétrico do sul do país, sob o enfoque dos
princípios do desempenho sustentável.
Para identificar os princípios e práticas de sustentabilidade corporativa foi
feita a análise documental do Relatório Anual e de Sustentabilidade de 2012,
(RAS/2012), modelo “Global Reporting Initiative (GRI)”, da organização e uma
entrevista em profundidade. Ao tentar seguir todos os princípios da GRI (versão G3)
para a elaboração desse documento, a análise demonstra que, embora seja seu
primeiro relatório, a organização encontra-se empenhada na implementação dessas
práticas.
O engajamento da organização na sustentabilidade estabelece que o
resultado econômico esteja integrado às ações sociais e ambientais. Mas, da
maneira com que os dados foram relatados, não é possível comprovar tal ligação,
mesmo que a GRI constitua um modelo de evidenciação. As ações descritas, no
RAS/2012, limita-se a perspectivas qualitativas, pois ainda não existem indicadores
quantitativos nas diretrizes da GRI, nem comprovações efetivas do grau de
desenvolvimento sustentável da organização, embora a empresa desenvolva várias
ações ambientais e sociais. Também as diretrizes e seus indicadores nem sempre
convergem para o mesmo interesse, que são o ambiental, o econômico e o social,
pois, para assegurar o desenvolvimento sustentável dessa organização, é
necessário avaliar indicadores que comprovem o sucesso do procedimento de
expansão do setor de energia elétrica, equilibrado no conceito do Triple Bottom Line.
Todos os entrevistados, em conversa informal, afirmaram que a GRI é um
instrumento de gerenciamento que causou impactos positivos dentro da empresa,
mas um deles afirmou que ainda não é efetivamente utilizado como instrumento de
gestão. Em síntese, a organização avalia os impactos que as suas operações
possam causar no âmbito econômico e descreve seus planos, projetos e metas, que
fazem parte do RAS/2012, mas são apenas intenções, ações e providências a
serem concretizadas no futuro, e só quando forem realizadas é que se tornarão
ações para serem demonstradas no RAS.
Ressalta-se que empresas do setor elétrico no Brasil são altamente
dependentes das condições ambientais, o que justifica ser a sustentabilidade uma
108
preocupação constante da organização que procura estar de acordo com os as
exigências dos órgãos de regulação ambiental. No entanto, só isso não é suficiente.
É necessária a implementação da gestão de riscos que a organização já iniciou, na
percepção dos stakeholders internos, no sentido de eliminar ou mitigar impactos
ambientais negativos. Agora, é preciso monitorar e ter um controle efetivo dessa
gestão.
No âmbito social, a organização também avalia os impactos que possam
causar, pois muitas vezes, um impacto ambiental e acaba prejudicando a área social
e até o âmbito econômico, pois cada vez mais as três áreas estão interligadas. A
organização sempre procura fazer estudos desses impactos, quando da construção
de uma linha de transmissão, ou da construção de usinas. Possui várias ações
sociais e também assistenciais, mas uma que se destacou foi a do menor aprendiz,
que foi muito bem aceita pela comunidade.
Com o objetivo de identificar a aplicação dos princípios de sustentabilidade
na percepção dos entrevistados, constatou-se que o código de ética é de fácil
acessibilidade, tanto em forma de livreto, quanto na sua disponibilidade no site da
organização. Esse código tem regras para avaliar não só a conduta dos
funcionários, alta administração e demais membros da organização como também o
relacionamento da empresa com fornecedores, o que demonstra atenção com
stakeholders externos e internos. Necessário seria, também, que houvesse uma
periodicidade para a revisão do código de ética, pois essa carência demonstra uma
frágil aderência ao princípio da transparência e princípio de governança, pois o
documento não deixa claro quais normas os empregados devem seguir, nem as
consequências do descumprimento dessas.
Quanto à avaliação do conhecimento dos empregados a respeito do código
de ética, a maioria dos entrevistados concorda que não há e comenta que deveria
existir uma maior discussão a respeito dos temas tratados com todos os membros
da organização. Verificou-se que falta uma participação mais efetiva por parte da
organização, no sentido de melhorar o conhecimento dos empregados sobre seus
direitos, obrigações e consequências do seu inadimplemento.
A empresa realiza palestras com os empregados sobre vários temas
relacionados à ética, mas o recomendável é continuar a sensibilizá-los ainda mais
no sentido de que se inteirem de suas obrigações e direitos e em médio e longo
prazo e se conscientizem da necessidade de suas participações junto à companhia,
109
trazendo benefícios mútuos. Recomenda-se mais estímulo aos empregados, no
sentido de a organização continuar realizando palestras, oferecer prêmios para
quem se destacar no conhecimento a respeito do código de ética e, dessa forma,
eles poderem conscientizar-se da necessidade de seu conhecimento.
Verificou-se que as relações entre Conselho de Administração (CA) e
direção executiva, na percepção dos entrevistados, são em grande parte, obrigações
exigidas pelos órgãos do mercado de capitais. Em virtude de a organização ser nível
2 de governança corporativa, segundo a Bolsa de Valores de São Paulo, é obrigada
a cumprir o princípio da transparência. Por isso o relacionamento entre CA e direção
executiva é próximo e dentro da normalidade, pois é determinado pelos órgãos
reguladores e pela ANEEL, além de ter competências definidas no estatuto da
organização. Os entrevistados concordam que o CA é bastante atuante e trabalha
em conjunto com a diretoria executiva, embora aquele exerça certa pressão sobre
este, por se tratar do órgão máximo da organização e represente os acionistas
minoritários.
O Diretor Presidente do executivo também é participante do CA,
representando o acionista majoritário, que é o governo. Há necessidade de
fortalecer a autonomia da organização e de seus conselhos e é imprescindível,
segundo o Princípio da Governança citado por Epstein e Roy (2003) e Epstein
(2008), permitindo separar a eficiência empresarial da estatal, da ação
governamental.
As decisões do CA são divulgadas nas Atas do Conselho e nos sites
exigidos por lei. Além disso, são divulgados no site e revista da empresa. Na
percepção de alguns stakeholders internos entrevistados, a comunicação da
organização é em alguma situação deficiente, como forma de assegurar a
transparência interna, com a divulgação de informações corporativas para os níveis
gerenciais. Pois, se não fosse o conselheiro representante dos empregados fazer
um extrato das decisões do CA e enviar as informações mais relevantes a cada um,
eles não ficariam cientes das decisões e ações da organização. Pois essa, embora
tenha uma revista, não possui nenhum outro canal formal interno de transmissão
dessas informações para os empregados, não assegurando sua plena
transparência.
A respeito de como a organização planeja e monitora a gestão de riscos de
suas operações, a percepção dos entrevistados é de que essa preocupação surgiu
110
motivada pela meta da sustentabilidade e da implantação de inovações em controle
interno. A organização ratificou sua política de gestão estratégica de riscos e
controle interno, com a definição dos objetivos, diretrizes e responsabilidades do CA,
do comitê jurídico, da auditoria e diretoria executiva e na precaução e mitigação de
riscos intrínsecos aos seus processos e negócios. Verificou-se ainda que, na
percepção dos respondentes, a gestão de riscos foi uma decorrência da
necessidade de gerir a sustentabilidade e evitar riscos de natureza ambiental e
operacional, como o que já ocorreu com o vazamento de óleo tóxico e poderia ser
evitado se houvesse uma gestão de riscos mais eficaz. Comentou-se a necessidade
de maior agilidade e contundência na prestação de informações por parte da
diretoria de gestão de riscos, pois constatado um risco iminente, é preciso tomar
providências rápidas, não podendo esperar a próxima reunião do CA. Verifica-se
que essa diretoria precisa de maior autonomia e atenção por parte da alta
administração. A gestão de riscos se constitui uma ferramenta essencial para uma
empresa estatal do setor elétrico, dada sua complexidade,
Finalmente, com o objetivo de indicar pontos convergentes e divergentes
entre os princípios de sustentabilidade corporativa da GRI na organização e os
princípios do desempenho sustentável, segundo Epstein e Roy (2003) e Epstein
(2008), verificou-se que o princípio da ética, que tanto é exigido na GC, como
também no desempenho sustentável, segundo Epstein e Roy (2003) e Epstein
(2008), foi cumprido em parte.
Para uma boa gestão da empresa eticamente correta e sustentavelmente
lucrativa é necessária uma adequada governança, por isso Epstein e Roy (2003) e
Epstein (2008) estabeleceram o princípio da governança para que a organização
gerencie com consciência seus recursos e reconheça os deveres do Conselho de
Administração (CA) e executivos, com foco em seus stakeholders. Pelos princípios
citados, além dos ditados pela OCDE e reproduzidos pelo IBCG, e também, em
consonância com a recente modificação no estatuto da organização, verifica-se que
as atribuições do Diretor Presidente da empresa e do presidente do CA têm
repartição de competência distinta e não deve existir submissão ou prevalência de
uma das partes sobre a outra. É preciso existir um equilíbrio e tanto um como o
outro exercem apenas uma fiscalização mútua. A principal mudança no estatuto da
empresa diz respeito à adoção de quórum qualificado para a aprovação de assuntos
de cunho estratégico e para eleição e destituição de diretores. Como a organização
111
se encontra em nível 2 de governança corporativa, segundo a BM&F Bovespa,
espera-se que possua transparência em sua gestão.
Em 2012, ano do RAS analisado, a organização teve prejuízo, o que
significa que naquele ano não houve cumprimento do princípio do retorno financeiro,
quando a organização recompensa os provedores de capital, que são seus
acionistas, com pagamento de dividendos. Em 2013, houve lucros e evidentemente
distribuição de dividendos. Nos demais princípios, a organização está parcialmente de acordo com a GRI e Epstein e Roy (2003) e Epstein (2008).
Os resultados apresentados neste estudo de caso único descritivo revelam a
dinâmica da vida organizacional de uma estatal do setor elétrico, no que diz respeito
às atividades formalmente estabelecidas sobre sustentabilidade. Espera-se que os
fatos revelados contribuam para a compreensão dos processos e interações sociais
que se desenvolvem nessas organizações, o que pode auxiliar a preencher a lacuna
teórica de trabalhos acadêmicos sobre esse tema em estatais brasileiras.
Por se tratar de uma pesquisa qualitativa, com uma amostra reduzida de
pessoas, embora representativas da alta administração, seus resultados não podem
ser generalizados às demais organizações do setor. Porém, como acontecem com
esse tipo de pesquisa, seus resultados podem servir de bases para futuro estudo
quantitativo, com outros tipos de stakeholders, como funcionários, clientes e
acionistas da mesma empresa ou demais organizações do setor, para que teorias e
definições possam ser testadas.
Finalmente, espera-se que este trabalho auxilie a aprofundar a compreensão
do estágio em que se encontra a sustentabilidade e a governança nas estatais do
setor elétrico, melhorando o conhecimento científico sobe os temas tratados,
estimule a produção de pesquisas acadêmicas sobre o assunto e possibilite a
tomada de decisões para aperfeiçoar a gestão sustentável nas organizações
brasileiras.
112
REFERÊNCIAS
AGUIAR, U. D. de; ALBUQUERQUE, M. A. S. de; MEDEIROS, P. H. R. A administração pública sob a perspectiva do controle externo. Belo Horizonte: Fórum, 2011. AGUILERA, R. V.; JACKSON, G. The cross-national diversity of corporate governance: dimensions and determinants. Academy of Management Review, v. 28, n. 3, p. 447-465, 2003. ALMEIDA, F. A. S.; KRUGLIANSKAS, I.; SANTOS, S. A.; GUIMARÃES, A. T. R. A governança corporativa em empresa pública e a visão de suas práticas pelos stakeholders. In: XXXII ENCONTRO ANUAL DA ANPAD. Rio de Janeiro: ANPAD, 2008. ANDRADE, A.; ROSSETTI, J. P. Governança corporativa. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2012. ______, C.; LIMA, A, de. Relações públicas e sustentabilidade. Anuário Unesco/Metodista de Comunicação Regional, ano 12 n.12, p. 85-106, jan/dez. 2008. ASSAF NETO, A.; LIMA, N. G. Finanças corporativas e valor. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2010. BARBIERI, J. C. SIMANTOB, M. A. (Org.). Organizações inovadoras sustentáveis: uma reflexão sobre o futuro das organizações. São Paulo: Atlas, 2007. BELL, S.; MORSE, S. Sustainability indicators: mensuring the immensurable? 2. ed. Gateshead> Earthscan, 2008. BM&F BOVESPA. Bolsa de Valores de São Paulo. BM&FBOVESPA divulga carteira do ISE 2008/2009. 2009. Disponível em: <http://www.bovespa.com.br>. Acesso em: 30 maio 2014. ______. Bolsa de Valores de São Paulo. Notícias: regulamento de listagem do novo mercado, 2007a. Disponível em: <http://www.bovespa.com.br/pdf/Regulamento NMercado.pdf >. Acesso em: 20 ago. 2013. ______. Bolsa de Valores de São Paulo. Regulamento de práticas diferenciadas de governança corporativa nível 2. 2007b. Disponível em: <http://www.bovespa. com.br/pdf/RegulamentoNivel2.pdf>. Acesso em: 20 ago. 2013. ______. Bolsa de Valores de São Paulo. Regulamento de práticas diferenciadas de governança corporativa nível 1. 2007c. Disponível em: <http://www.bovespa. com.br/pdf/RegulamentoNivel1.pdf>. Acesso em: 20 ago. 2013. BRESSER PEREIRA, L. C. Da administração burocrática à gerencial. In: BRESSER PEREIRA, Luiz Carlos; SPINK, Peter. Reforma do estado e administração pública gerencial. 6. ed. São Paulo: FGV, 2005.
113
BRIGHAM, E. F.; EHRHARDT, M. C. Administração Financeira: teoria e prática. Tradução: José N. A. Salazar, Suely S. M. Cucci. São Paulo: Cenage Learning, 2008. CAMARGOS, M. R. Análise do uso do modelo Global Reporting Initiative para elaboração do relatório de sustentabilidade das empresas de energia elétrica no Brasil. Campinas, São Paulo: 2012. CARVALHO, F. M.; SIQUEIRA, J. R. M. Análise da utilização dos indicadores essenciais da Global Reporting Initiative nos relatórios sociais de empresas latino-americanas. Pensar Contábil, v. 9, n. 39, 2007. CASTRO, F. A. R.; SIQUEIRA, J. R. M.; MACEDO, M. A. S. Indicadores ambientais essenciais: uma análise da sua utilização nos relatórios de sustentabilidade das empresas do setor de energia elétrica sul-americano, elaborado pela versão “G3” da Global Reporting Initiative. In: 1st South American Congress on Social and Environmental Accounting Research – CSEAR, 2009. CERVO, A. L.; BERVIAN, P. A. Metodologia científica. 4. ed. São Paulo: Makron Books, 1996. CRAWFORD, L. H.; HELM, J. Government and Governance: the value of Project Management in the public sector. Project Management Journal, vol. 40, nº 1, march 2009. CRESWELL, J. W. Pesquisa: métodos qualitativo, quantitativo e misto. 2. ed. Porto Alegre: Artmed, 2007. COMISSÃO MUNDIAL SOBRE AMBIENTE E DESENVOLVIMENTO. Nosso futuro comum. Rio de Janeiro: FGV, 1987. CVM. Comissão de Valores Mobiliários. Índice de Sustentabilidade Empresarial, 2013. Disponível em: <http://www.bmfbovespa.com.br/indices/ResumoIndice.aspx? Indice=ISE&idioma=pt-br>. Acesso em: 13 ago. 2013. DI PIETRO, M. S. Z. Direito administrativo. 20. ed. São Paulo: Atlas, 2007. DIXON, R. The role of environmental in encouraging companies to engage in environmental reporting. European Management Journal, p. 702-716, 2005. DONALDSON, T.; PRESTON, L. E. The stakeholders theory of the corporation: Concepts, evidence, & implications. Academy of Management Review, p. 65-91, 1995. ELKINGTON, J. Canibais com garfo e faca. São Paulo: Makron Books, 2001. ______, J. Cannibals with forks: the triple bottom line of 21 st century business. Oxford: Capstone Publishing Limited, 1997.
114
EISENHARDT, K. M. Agency Theory: An Assessment and Review. Academy of Management Review, Stanford University, v. 14, n. 1, p. 57-74, 1989. EPSTEIN, M. J. Making sustainability work: best practices in managing and measuring corporate social, environmental, and economic impacts. Sheffield: Greenleaf Publishing Limited, 2008. EPSTEIN, M. J.; ROY, M. J. Improving sustainability performance: specifying, implementing and measuring key principles, v. 29. Journal of General Management: Autumn, 2003. FACHIN, O. Fundamentos da metodologia. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2011. FERREIRA, R. N.; NAZARETH, L. G. C.; BERTASSI, A. L.; SANTOS, A. C. dos. Mecanismos de gobiernanza corporativa y rendimiento: un estudio en el sector agroindustrial. International Agribusiness PAA-PENSA, v. 8. Buenos Aires: Food and Agribusiness Program, 2012. FIGGE, F.; HAHN, T. Sustainable valuen added – mensuring corporate contributions to sustainability beyond ecco-efficiency. Ecological economics, v. 48, p. 173-184, 2004. FONTES FILHO, J. R. Governança organizacional aplicada ao setor público. VIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Panamá, 28-31, oct. 2003. FREITAS, J. Sustentabilidade: direito ao futuro. 2. ed. Belo Horizonte: Fórum, 2012. GARCIA, S.; FERNANDES, F. A. Um modelo de análise multicriterial para a sustentabilidade corporativa. III Congresso Nacional de Administração e Ciências Contábeis – AdCont 2012, Rio de Janeiro, 2012. GLOBAL REPORTING INITIATIVE (GRI). 2006. Disponível em: <http://www.global Reporting.org>. Acesso em: 03 fev. 2014. ______ (GRI). 2008. Disponível em: <http://www.globalreporting.org/resourcelibrary/ GRI-Sustainability-Report-2008-2009.pdf>. Acesso em: 15 abr. 2014. ______ (GRI). 2011 Disponível em: <http://www.globalreporting.org/resourcelibrary/ GRI-Annual-Report-2011-2012.pdf>. Acesso em: 15 abr. 2014. GUTHRIE, J.; FARNETI, F. GRI sustainability reporting by Australian public sector organizations. Public Money and Management, v. 28, n. 6, p. 361-366, 2008. HART, S. L.; MILSTEIN, M. B. Creating sustainable value. Academia of Management Executive, vol. 17, p.56-67, may. 2003. HENDRIKSEN, E. S.; BREDA, M. F. V. Teoria da contabilidade. Trad. Antônio Zoratto Sanvicente. São Paulo: Atlas, 1999.
115
HOURNEAUX JUNIOR, F. Relações entre as partes interessadas (stakeholders) e os sistemas de mensuração do desempenho nas organizações. Tese de Doutorado – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade – Universidade de São Paulo, São Paulo, 2010.
INSTITUTO BRASILEIRO DE ÉTICA NOS NEGÓCIOS – Código de ética corporativo. 7º ed. Campinas. 2014 . Disponível em: < www.eticanosnegocios.org.br.> acesso em: 20 ago. 2014. IFAC. International Federation of Accountants. Governance in the public sector: a governing body perspective. Study 13, 2001. Disponível em: <http://www.ifac.org> Acesso em: 05 jun. 2013. JAMALI, D. Insights into the triple bottom line integration from a learning organization perspective. Business Process Management Journal, v. 12, n. 6, p. 809-821, 2006. KIERNAN, M. J. Investing in a sustainable world: why GREEN is the color of money on Wall Street. Broadway, New York, 2009.
KLERING, L. R.; PORSSE, M. C. S.; GUADAGNIN, L. A. Novos Caminhos da Administração Pública Brasileira. Análise – Revista Acadêmica da Face, Porto Alegre, v. 21, nº 1, jan./jun. 2010. KRAEMER, M. E. P. Responsabilidade social: uma alavanca para a sustentabilidade. 2010. Disponível em: <http://www.gestaoambiental.com.br/ kraemer.php>. Acesso em: 09 dez. 2013. KINLAW, D. C. Empresa competitiva & ecológica: desempenho sustentado na era ambiental. São Paulo: Makron Books, 1997. KOLK, A.; MAUSER, A. The evolution of environmental management: from stage models to performance evaluation. Business Strategy and the Environment, jan/feb 2002. LAMBERTON, G. Sustainability accouting a brief history and conceptual framework. Accounting Forum, v.29, p.7-26, 2005. LEFF, E. Saber ambiental. Petrópolis: Vozes, 2001. MARQUES, M. C. C. Aplicação dos princípios da governança corporativa. RAC – Revista de Administração Contemporânea, São Paulo, v. 11, n. 2, p. 11-26, abr./jun. 2007. MARTINS, G. A. Estudo de caso: uma estratégia de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2006. MATIAS-PEREIRA, José. A governança corporativa aplicada no setor público brasileiro. Revista de Administração Pública e Gestão Social, Viçosa, v. 2, n. 1, p.109-134, jan./mar. 2010.
116
McDONOUGH, W.; BRAUNGART, M. Design for the triple bottom line: new tools for sustainable commerce. Corporate Environmental Strategy, v. 9, n. 3, p. 251-258, 2002. MELLO, G. R. Governança corporativa no setor público federal brasileiro. 127 f. Dissertação (Mestrado em Ciências Contábeis) – Faculdade de Economia e Administração, Universidade Federal de São Paulo. São Paulo, 2006. MILANI, B.; RIGHI, M. B.; CERETTA, P. S.; DIAS, V. da V. Práticas de sustentabilidade, governança corporativa e responsabilidade social afetam o risco e o retorno dos investimentos? Revista de Administração UFSM, edição especial, p. 667-682, Santa Maria, dez. 2012. MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO. Departamento de Coordenação e Governança das Empresas Estatais – DESC, 2011. Disponível em: <http://www. planejamento.gov.br/ministerio.asp?index=4&ler=t9989>. Acesso em: 20 ago. 2013. MONEVA, J. M.; ARCHEL, P.; CORREA, C. GRI and the camouflaging of corporate unsustainability. Accounting Forun, v. 30, p. 121-137, 2006. MONTIBELLER FILHO, G. O mito do desenvolvimento sustentável: meio ambiente e custos sociais no moderno sistema produtor de mercadorias. 2. ed. Rev. Florianópolis: Ed. da UFSC, 2004, 306 p. MORISCUE, H. M. M.; RIBEIRO, M. de S.; PENTEADO, I. A. de M. A evolução dos relatórios de sustentabilidade de empresas brasileiras do setor de energia elétrica. Revista Contabilidade Vista & Revista, Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, v. 23, n. 1, p. 163-194, jan./mar. 2012. MUNCK, L. Gestão da sustentabilidade nas organizações: um novo agir frente à lógica das competências. São Paulo: Cengage Learning, 2013. NAGLI, B. R. Breves notas sobre sustentabilidade na administração pública. Fórum de Direito Urbano e Ambiental – FDUA, ano 12, n. 67, Belo Horizonte, jan./ fev. 2013. NASCIMENTO, T. C.; MENDONÇA, A. T. B. B. de; CUNHA, S. K. da. Inovação e sustentabilidade na produção de energia: o caso do sistema setorial de energia eólica no Brasil. Cadernos EBAPE, v. 10, n. 3, Rio de Janeiro, set. 2012. O’CONNOR, M. The four spheres framework for sustainability. Ecological complexity, v. 3, p. 285-192, 2006. OLIVEIRA, M. A. S.; CAMPOS, L. M. S.; SEHNEM, S.; ROSSETO, A. M. Relatórios de sustentabilidade segundo a Global Reporting Initiative (GRI): uma análise de correspondência entre os setores econômicos brasileiros. Revista Produção. Rio de Janeiro, 2013. ORGANIZATION FOR ECONOMIC CO-OPERATION AND DEVELOPMENT - OCDE. Governance of State-Owned enterprises. Guidelines on corporate. 2005.
117
Paris: OECD. Disponível em <http://www.oecd.org>. Acesso em: 10 maio 2013. ______. The 2011 Latin American Corporate Governance. Journal Table, Fortaleciendo el Govierno Corporativo Latinoamericano: el papel de los Inversionistas Institucionais. OCDE: Lima, 2011. RESENDE, F. C. A Nova Gestão Pública e Transformações Recentes na Administração Pública Paulista. Trabalho elaborado a partir de homônimo encomendado pela Subsecretaria de Gestão e Recursos Humanos do Governo do estado de São Paulo. São Paulo, nov. 2006. RICHARDSON, R. J. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1999. ROCA, L. C.; SEARCY, C. Na analysis of indicators disclosed incorporate sustainability reports. Journal of Cleaner Production, v. 20, n. 1, p. 103-118, 2012. ROSSETTI, J. P.; ANDRADE, A. Governança corporative: fundamentos, desenvolvimento e tendências. 6. ed. rev. e ampl. São Paulo: Atlas, 2012. SACHS, I. Caminhos para o desenvolvimento sustentável. Rio de Janeiro: Garamond, 2002. ______, I. Estratégias de transição para o século XXI: desenvolvimento e meio ambiente. São Paulo: Nobel, 1993. SAVITZ, A. W.; WEBER, K. The triple bottom line: how today’s best run companies are achieving economic, social and environmental success – and how you can too. John & Sons: United States, 2006. SEVERINO, A. J. Metodologia do trabalho científico. 22. ed. rev. e ampl. de acordo com a ABNT. São Paulo: Cortez, 2002. SILVA, E. C. da. Governança corporativa nas empresas: guia prático de orientação para acionistas, investidores, conselheiros de administração e fiscal, auditores, executivos, gestores, analistas de mercado e pesquisadores. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2012. ______, J. A. F.; PESSOA, E. B.; BATISTA, E. C.; SCACCABAROZZI, N. C. M. C. Princípios da governança corporativa no setor público: um estudo de caso no TCE.CE. In: XXXV ENCONTRO DA ANPAD, set. 2011, Rio de Janeiro: ANPAD, 2011. ______, S. S. da; REIS, R. P.; AMÂNCIO, R. Paradigmas ambientais nos relatos d sustentabilidade de organizações do setor de energia elétrica. RAM. REV. ADM. MACKENZE, v. 12, n. 3, edição especial, São Paulo, mai./jun. 2011. ______, E. C. Governança corporativa nas empresas: guia prático de orientação para acionistas, investidores, conselheiros de administração e fiscal, auditores,
118
executivos, gestores, analistas de mercado e pesquisadores. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2010. SLOMSKI, V. Controladoria e governança na gestão pública. São Paulo: Atlas, 2008. SOUZA, E. R. A influência das ações de responsabilidade social na legitimidade organizacional de uma empresa do setor elétrico. Dissertação de Mestrado – Faculdade de Ciências Econômicas – Universidade Federal de Minas Gerais, Minas Gerais, 2011. ______, R. B. O alinhamento entre sustentabilidade e competência em contexto organizacional. 2010. 199f. Dissertação (Mestrado em administração) – Programa de pós graduação em Administração, Universidade Estadual de Maringá (UEM)/ Universidade Estadual de Londrina (UEL), Londrina: 2010. VALENTE, P. G. Governança Corporativa – A capacitação básica do Conselheiro. 4º ed. Rio de Janeiro: LTC, 2010. VAN MARREWIJK, M. Concepts and definitions of CSR and corporate sustainability: between agency and communion. Journal of Business Ethics, v. 44, n. 2-3, p. 95-105, 2003. VELLANI, Cassio Luiz. Contabilidade e responsabilidade social: integrando desempenho econômico, social e ecológico. São Paulo: Atlas, 2011. VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 2000. WCDE (WORLD COMISSION ON ENVIRONMENT AND DEVELOPMENT). Our common future. Oxford: Oxford University Press, 1987. WERRE, M.; VAN MARREWIJK, M. Multiple Levels of Corporate Sustainability. Journal of Business Ethics,v. 44, n, 2 & 3, may 2003. WRIGHT, P.; KROOL, M. J.; PARNELL, J. Administração estratégica: conceitos. Trad. Celso A. Rimoli, Lenita R. Esteves, São Paulo, 2000. YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.
