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UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS – UNISINOS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
NÍVEL MESTRADO
Vitor Fabian Brock
GESTÃO ESTRATÉGICA DE OPERAÇÕES SUSTENTÁVEIS: PERSPECTIVA
INSTITUCIONAL E ABORDAGEM DOS STAKEHOLDERS
São Leopoldo
2012
UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS – UNISINOS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
NÍVEL MESTRADO
Vitor Fabian Brock
GESTÃO ESTRATÉGICA DE OPERAÇÕES SUSTENTÁVEIS: PERSPECTIVA
INSTITUCIONAL E ABORDAGEM DOS STAKEHOLDERS
Dissertação apresentada à Universidade do Vale do Rio dos Sinos, como requisito parcial para a obtenção de título de Mestre em Administração.
Orientador: Dr. Iuri Gavronski
Co-orientador: Dr. Ely L. Paiva
São Leopoldo
2012
FICHA CATALOGRÁFICA
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Bibliotecário: Flávio Nunes – CRB 10/1298)
B864g Brock, Vitor Fabian.
Gestão estratégica de operações sustentáveis: perspectiva institucional e abordagem dos stakeholders / Vitor Fabian Brock. – 2012.
145 f. : il. ; 30 cm. Dissertação (mestrado) – Universidade do Vale do Rio dos
Sinos, Programa de Pós-Graduação em Administração, 2012. "Orientador: Dr. Iuri Gavronski ; co-orientador: Dr. Ely L.
Paiva.” 1. Sustentabilidade. 2. Operações globais. 3. Gestão
estratégica de operações. 4. Gestão de suprimentos. I. Título.
CDU 005
FICHA DE APROVAÇÃO
Vitor Fabian Brock
GESTÃO ESTRATÉGICA DE OPERAÇÕES SUSTENTÁVEIS: PERSPECTIVA INSTITUCIONAL E
ABORDAGEM DOS STAKEHOLDERS
Dissertação apresentada à Universidade do Vale do Rio dos Sinos – Unisinos, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Administração.
Aprovado em 26 de Junho de 2012
BANCA EXAMINADORA
Prof. Dr. Luis Artur Ledur Brito – FGV/EAESP
Prof. Dr. Miguel Afonso Sellitto – UNISINOS
Prof. Dr. Rafael Texeira – UNISINOS
Orientador: Dr. Iuri Gavronski – UNISINOS
Co-orientador: Dr. Ely L. Paiva – FGV/EAESP
Visto e permitida a impressão
São Leopoldo,
Profª. Drª. Yeda Swirski de Souza
Coordenadora PPG em Administração
AGRADECIMENTOS
Quando o escritor inglês John Donne escreveu “Nenhum homem é uma ilha sozinho em si mesmo” o
poeta refletia na dependência interpessoal. Este trecho, extraído da prosa “Devoções para Ocasiões Emergentes”
de 1624, tratava-se de uma meditação endereçada ao futuro rei do Inglaterra, Charles I, para sensibiliza-lo da
importância do povo em seu reinado. Os seres humanos não são bem sucedidos quando isolados um dos outros.
De fato, em qualquer esforço, sempre há diversas pessoas envolvidas seja diretamente ou indiretamente, dando
suporte técnico ou emocional para a realização de um trabalho.
Esta dissertação não é diferente, o mestrado não foge a regra. Durante a minha jornada de mais de dois
anos para a titulação de mestre, diversas pessoas estenderam a mão para me levantar dos obstáculos, cada um
sendo maior que o outro, que me colocava em dúvida sobre a minha capacidade de vencê-los. Todas as pessoas
que desviaram o seu caminho para me ajudar, eu serei sempre eternamente grato. O mestrado, além do
conhecimento adquirido, me ensinou o valor das pessoas, e também entender quem realmente nos estima.
Existem diversas pessoas que contribuíram para este trabalho e antecipadamente peço desculpas pela minha
negligência, mas não terei a destreza de citar todos os envolvido. De qualquer forma ninguém será esquecido nas
minhas memórias.
Não há ordem de importância, entretanto, existem pessoas que preciso agradecer antes por serem as
mais envolvidos em aspectos técnicos deste trabalho e também as pacienciosas. Primeiramente, agradeço o meu
orientador Iuri Gavronski, que sempre me apoiou durante o processo, até mesmo nos momento que estava pronto
para desistir do mestrado. Também agradeço por sua paciência em responder prontamente os meus e-mail
enviado durante a madrugada com dúvidas sobre as análises e sobre a literatura. Agradeço ao Ely L. Paiva, por
ter me instigado ao desafio do mestrado e também por me acompanhar como co-orientador deste trabalho.
Embora suas intervenções tenham sido menos frequentes, tiveram grande valor para a conclusão deste estudo.
Agradeço a Luciana M. Vieira pelo seu apoio durante a minha fase de transição, onde este estudo ainda nem
estava delineado. Aos avaliadores deste trabalho os professores Miguel Sellitto, Rafael Teixeira e Luis A. Brito
por terem aceito contribuir com suas valiosas críticas neste estudo. Confesso que no momento desta defesa o
nervosismo tomou conta por eu estar apresentando o meu trabalho à um corpo docente tão qualificado na área de
operações. Agradeço também aos meus professores do mestrado, Cláudia C. Bittencourt, Celso A. Matos,
Alsones Balestrin, Cláudio Gonçalo, Junico Antunes, Achyles B. da Costa, Amarolinda Saccol, Luiz P. Bignetti
e Yeda S. de Souza. Também agradeço à secretaria do PPG da Unisinos, em especial a Ana Zilles, pela paciência
em responder minhas dúvidas. Também agradeço ao Jorge A. Feldens pela pronta revisão do português.
Agradecimentos quanto aos apoio emocional são igualmente importantes. Agradeço aos meus pais,
Helena Fabian e Fernando Brock por simplesmente tudo, saber que eles estiveram perto foi o melhor suporte que
pude ter. Não há como expressar tamanha gratidão que tenho por terem sempre me apoiado, embora cada um de
seu jeito, sei que sempre prezam pela minha formação pessoal, acadêmica e profissional. Agradeço a minha
irmã, Monique Brock, que mesmo longe pode me apoiar e não me deixou desistir em nenhum momento.
Agradeço a minha namorada, Carolina N. Keller, pela compreensão nos meus momentos de surtos, namorar um
mestrando não é nada fácil, assim o seu apoio emocional muito importante. Agradeço também à todos os meus
colegas do mestrado por manter lado lúdico desta jordana, em especial Ubiratan G. Sá que a todo momento me
instigou a não me contentar com o trivial e sempre buscar explorar a ciência. Por fim, agradeço aos meus
amigos, que mesmo omitidos nesta dedicatória, compreenderam a minha ausência e não se distanciaram em
nenhum momento.
Here’s to the crazy ones. The misfits. The rebels. The troublemakers.
The round pegs in the square holes.
The ones who see things differently.
They’re not fond of rules. And they have no respect for the status quo.
You can quote them, disagree with them, glorify or vilify them.
About the only thing you can’t do is ignore them.
Because they change things. They invent. They imagine.
They heal. They explore. They create. They inspire.
They push the human race forward.
Maybe they have to be crazy.
How else can you stare at an empty canvas and see a work of art?
Or sit in silence and hear a song that’s never been written?
Or gaze at a red planet and see a laboratory on wheels?
While some see them as the crazy ones, we see genius.
Because the people who are crazy enough to think they can change the world ...
.... Are the ones who do.
Think different manifesto.
RESUMO
O presente trabalho objetivou a incorporação dos conceitos de sustentabilidade na formulação da estratégica de operações. O modelo proposto compreende cinco vértices: o contexto externo, as decisões e práticas de manufatura, as atividades da Rede de Valor em Operações (com ênfase na área de suprimentos), os sistemas de aprendizado organizacional (troca de conhecimento interno e externo), assim como o desempenho em manufatura (dimensões competitivas). A principal contribuição teórica deste modelo é que a sustentabilidade é tratada de maneira intrínseca, apresentando a sua interação com cada uma das vértices, expandindo os conceitos tradicionais. O principal consenso encontrando na literatura é a influência do ambiente externo para a adoção de práticas sustentáveis. Assim, esta pesquisa se apoiou em duas teorias organizacionais: a teoria dos stakeholders e a teoria institucional. Enquanto a primeira busca compreender as demandas específicas por práticas sustentáveis, a segunda compreende um sistema de valores mais amplos e profundos na estrutura social. Para validar empiricamente o modelo proposto, foi desenhado um estudo survey de corte transversal, dirigido aos gerentes das fábricas metal-mecânicas e eletroeletrônicas. Essas fábricas estão localizadas no Brasil e foram extraídas da base das Federações das Indústrias. A amostra resultou em 277 empresas, as quais foram contatadas individualmente, por telefone, sendo a pesquisa apresentada aos diretores industriais. Posteriormente, os dados foram coletados, usando-se um questionário estruturado, com escalas previamente validadas em outros estudos na área de operações e novas escalas formuladas especificamente para este estudo. Houve 62 respondentes válidos, representando uma taxa de resposta de 22%. Os dados coletados serviram para dois estudos. O primeiro estudo relaciona as pressões dos stakeholders com as práticas de gestão de manufatura, voltada para melhoria no desempenho ambiental da empresa. Os resultados evidenciam que stakeholders mais coercivos são os regulatórios (através de leis e normativas), os clientes locais e internacionais e os acionistas. O segundo estudo relaciona a aprendizagem organizacional, a gestão de processos sustentáveis, a gestão de suprimentos sustentáveis e as dimensões competitivas. Para avaliar o fator institucional, dados de uma pesquisa realizada no Canadá foram incorporadas ao segundo estudo. A base canadense foi coletada com as mesmas escalas da base brasileira, endereçando os mesmos ramos industriais. Além disso, apresenta as mesmas características nos respondentes e na taxa de resposta: 18%. Dessa forma, a variável país foi utilizada como fator moderador nas relações. Verificou-se que, no Brasil, onde o custo de mão-de-obra é menor e os equipamentos de produção são mais caros, a troca de conhecimento interno desempenha um papel fundamental nas relações com gestão de processos sustentáveis e suprimentos. Já nas fábricas canadenses, onde o cenário é o oposto, mão-de-obra cara e equipamentos mais baratos, a troca de conhecimento externos é importante. O desempenho em manufatura não apresentou diferenças, sendo que, em ambos países, a troca de conhecimento interno influencia o desempenho em entrega e a troca de conhecimento externo impacta no desenvolvimento de novos produtos. As principais contribuições deste trabalho são fornecer subsídios para a literatura emergente e para as práticas de gestão na área de operações.
Palavras-chaves: sustentabilidade; operações globais; gestão estratégica de operações; gestão de suprimentos.
ABSTRACT
The aim of this dissertation is to incorporate the concepts of sustainability into the formulation of operation strategies. The proposed model is composed of five vertices: the external context, manufacture decisions and practices, operations value chain activities (with an emphasis on suppliers), organizational learning (internal and external knowledge exchange), as well as the manufacture performance (competitive dimensions). The main theoretical contribution of this model is sustainability being treated intrinsically, with its interaction with each one of the vertices, which expands traditional concepts. The main consensus that has been found in all the literature is the adoption of sustainable practices often driven by the influence of the external environment. Thus, this research has been based upon two organizational theories: the stakeholders’ theory and the institutional theory. Whereas the first aims at understanding specific demands for sustainable practices, the second one encompasses a system of broader and deeper values in the social structure. In order to empirically validate the proposed model, a cross-section survey was applied on the managers of the metalworking, electrical appliances and electronics industry. Such plants are located in Brazil, and have been exacted from the local industry directory database. Hence 277 plants were contacted one by one by telephone, and the survey addressed plant manager. Afterwards, the data were collected with a structured questionnaire, with scales previously validated in other studies in the operations research area, as well as with new scales that were formulated for this particular study. There were 62 valid respondents, which accounted for a response rate of 22%. The collected data were employed in two studies. The first study relates stakeholders’ pressure to the green manufacture practices that is the plant initiative for improving its environmental performance. The results shown that the most coercive stakeholders are the regulatory, through laws and norms, local and international clients, and shareholders. The second study deals with organizational learning and knowledge; the green management practices, green supply management, and manufacture performance. In order to assess the institutional factor, data from a previous research carried out in Canada have been incorporated into the second study. The Canadian dataset was collected with the same scales as the Brazilian one, addressing the same industries. In addition, that dataset shows the same characteristics both in the respondents profile and in the response rate: 18%. Thus, the variable “country” was set as a moderating factor in the relations. It has been verified that, in Brazil, where the labor cost is cheap and the production machinery is expensive, the internal knowledge exchange plays a pivotal role in the relations with green manufacture process and green supply management. In the Canadian plants, where the scenario is the opposite, expensive labor force and cheaper machinery, external knowledge exchange is important. The manufacture performance did not show differences, with both countries having the internal knowledge exchange influence the delivery performance. Also, in both countries, the external knowledge exchange has an impact on the new products development. This dissertation main contribution is to provide insights for the literature in operations as well as proper information to plant manager and practitioners in operations management.
Keywords: sustainability; global operations; strategic operations management; supply management.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Evolução das citações por ano do termo sustainable operations no período 1997-
2011. .................................................................................................................................18
Figura 2: Evolução das citações por ano do termo sustainable supply-chain no período 1997-
2011. .................................................................................................................................19
Figura 3: Tripé da sustentabilidade empresarial.......................................................................27
Figura 4: Rede de Valor de Operações.....................................................................................34
Figura 5: Desdobramento da Estratégia de Operações Sustentáveis........................................38
Figura 6: Interação da Rede de Valor de Operações com o contexto externo, através da visão
dos stakeholders...............................................................................................................43
Figura 7: Interação Estratégica de Suprimentos Sustentáveis ..................................................48
Figura 8: Pressões dos stakeholders em relação à gestão de processos sustentáveis de
manufatura. .......................................................................................................................57
Figura 9: Gráfico de resíduos versus valores ajustados............................................................64
Figura 10: Modelo de pesquisa.................................................................................................70
Figura 11: Evolução comparativa do produto interno bruto do Brasil vesus Canadá de 1961 à
2010 em USD. ..................................................................................................................73
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Classificação dos stakeholders ambientais..............................................................30
Quadro 2: Cruzamento entre o padrão de resposta às questões ambientais e vantagem
competitiva obtida. ...........................................................................................................31
Quadro 3: Relação entre categorias de decisões em operações e decisões estratégicas
ambientais.........................................................................................................................37
Quadro 4: Cruzamento teórico entre tipologia de tecnologias ambientais, padrão de resposta
às questões ambientais e vantagem competitiva obtida. ..................................................40
Quadro 5: Interação da Sustentabilidade na Rede de Valor em Operações .............................44
Quadro 6: Nível de integração dos fornecedores com as atividades da empresa. ....................47
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Estatística descritivas: gestão de processos sustentáveis e pressões dos stakeholders
..........................................................................................................................................63
Tabela 2 - Regressão múltipla: Pressões dos stakeholders e práticas de gestão de processos
sustentáveis.......................................................................................................................66
Tabela 3 - Estatística descritivas: gestão de processos sustentáveis e pressões dos stakeholders
..........................................................................................................................................76
Tabela 4 – Estatística descritiva e teste t das amostras.............................................................77
Tabela 5 – Regressão múltipla: gestão de processos sustentáveis............................................78
Tabela 6 - Regressão múltipla: gestão de suprimentos sustentáveis (colaboração,
monitoramento e seleção).................................................................................................80
Tabela 7 - Regressão múltipla: desempenho em manufatura ...................................................82
Tabela 8 – Perfil dos respondentes.........................................................................................109
Tabela 9 – Porte das fábricas (número de funcionários) ........................................................109
Tabela 10 – Receita das fábricas em dólares americanos (USD) ...........................................110
Tabela 11- Ramos de atuação (setores) ..................................................................................110
Tabela 12 – Idade dos equipamentos produtivos....................................................................110
Tabela 13 – Composição acionárias das empresas.................................................................111
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................15
1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA............................................................16
1.2 OBJETIVOS DO ESTUDO ............................................................................................17
1.2.1 Objetivo Geral ............................................................................................................17
1.2.2 Objetivos Específicos..................................................................................................17
1.3 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................17
1.4 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO ..............................................................................19
2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ..................................................................21
2.1 DELINEAMENTO E MÉTODO DE PESQUISA..........................................................21
2.2 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ................................................................22
2.3 POPULAÇÃO E TÉCNICA DE COLETA DE DADOS ...............................................22
2.4 TÉCNICAS DE ANÁLISE DE DADOS ........................................................................24
3 REFERENCIAL TEÓRICO ...........................................................................................25
3.1 CONTEXTO DA SUSTENTABILIDADE NA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL .......25
3.1.1 Antecedentes da Responsabilidade Socioambiental Corporativa..........................25
3.1.2 Dimensões da Sustentabilidade Empresarial ...........................................................26
3.1.3 Interação entre Estratégia e a Sustentabilidade ......................................................28
3.2 ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES SUSTENTÁVEIS ...................................................32
3.2.1 Interação entre Estratégia e a Área de Operações ..................................................32
3.2.2 Formulação da Estratégica de Operações Sustentável ...........................................35
3.2.3 Interação entre a Sustentabilidade e a Rede de Valor de Operações ....................40
3.3 ESTRATÉGIA DE SUPRIMENTOS SUSTENTÁVEL ................................................45
3.3.1 Interação entre Estratégia de Operações Sustentável e a Área de Suprimentos..45
3.3.2 Gerenciamento Sustentável de Suprimentos............................................................47
3.4 APRENDIZADO ORGANIZACIONAL EM OPERAÇÕES SUSTENTÁVEIS ..........50
3.4.1 Interação entre a Estratégia de Operações e o Aprendizado Organizacional ......51
3.4.2 Interação entre a Estratégia de Operações Sustentáveis e o Aprendizado Organizacional ........................................................................................................................52
3.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE A LITERATURA ..............................................53
4 ESTUDO 1 – ANÁLISE DO IMPACTO DOS STAKEHOLDERS NAS PRÁTICAS DE OPERAÇÕES SUSTENTÁVEIS ...................................................................................55
4.1 MODELO DE PESQUISA..............................................................................................56
4.2 MÉTODO DE ANÁLISE................................................................................................60
4.3 ANÁLISES E RESULTADOS .......................................................................................62
4.4 DISCUSSÃO E CONSIDERAÇÕES DO ESTUDO......................................................66
5 ESTUDO 2 – ANÁLISE DO CONTEXTO INSTITUCIONAL COMO MODERADOR NAS PRÁTICAS DE OPERAÇÕES E DE SUPRIMENTOS SUSTENTÁVEIS....................................................................................................................69
5.1 MODELO DE PESQUISA..............................................................................................69
5.2 MÉTODO DE ANÁLISE................................................................................................73
5.3 ANÁLISES E RESULTADOS .......................................................................................75
5.4 DISCUSSÃO E CONSIDERAÇÕES DO ESTUDO......................................................83
6 CONCLUSÃO...................................................................................................................86
6.1 LIMITAÇÕES E FUTUROS ESTUDOS .......................................................................88
REFERÊNCIAS .....................................................................................................................90
APÊNDICE A – CARTA DE APRESENTAÇÃO DA PESQUISA.................................103
APÊNDICE B – INSTRUMENTO DE COLETA.............................................................104
APÊNDICE C – CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA ............. ...................................109
APÊNDICE D – PROGRAMAÇÃO PARA A OBTENÇÃO DAS ANÁLIS ES.............112
15
1 INTRODUÇÃO
A produção industrial desempenha um papel importante na produção de riquezas e no desenvolvimento
econômico de uma sociedade. Historicamente, a proliferação industrial surgiu em um contexto em que a
demanda por produtos manufaturados era superior à capacidade produtiva instalada, resultando em um
crescimento exponencial das indústrias e da economia em termos globais. Essa explosão industrial trouxe
diversos benefícios dentro de perspectiva econômica, mas também mostrou seu passivo em relação à sociedade,
através de sucessíveis desastres ambientais que degradaram recursos naturais e as condições de vida em diversas
comunidades, muitas vezes, de forma irreversível. Com isso, a percepção da sociedade e a sua postura em
relação às questões ambientais começaram a se alterar, exigindo das organizações não apenas o crescimento e
desenvolvimento na dimensão econômica, mas também que isso ocorra sem degradar o meio ambiente e a
sociedade. De fato, diversos eventos dirigidos a problemas ambientais começaram a se manifestar em termos
globais, como o Rio ’92 e Kyoto ’97, especialmente em decorrência da utilização e descaso com os recursos
naturais e consequentes alterações climáticas, escassez dos recursos hídricos consumíveis, esgotamento dos
combustíveis fósseis, crises nas matrizes energéticas, entre outros (SACHS, 2002; SACHS; VIEIRA, 2007).
Essas crises também apontaram para os limites que o crescimento industrial possa ter, caso não houver a
proteção adequada dos recursos naturais (MEADOWS, 1972). Assim, surge o conceito de desenvolvimento
sustentável, abordado no Relatório de Brundtland, também conhecido como “Nosso Futuro Comum” (CMMAD,
1991), em que se define “sustentabilidade” como as práticas as quais atendem as necessidades das gerações
atuais sem comprometer as gerações futuras.
No contexto empresarial, o conceito de sustentabilidade se trata de conciliar o crescimento econômico
com as questões socioambientais, podendo se manifestar em duas frentes. A primeira ocorre através das pressões
externas e mudanças no cenário mercadológico. Diante dessas pressões, as empresas começam a adotar práticas
de responsabilidade socioambientais, como resposta às pressões regulatórias, pressões de mercado, pressões da
mídia, entre outras. Isso ocorre porque as organizações interagem e impactam significativamente em seu
ambiente externo. Assim, as empresas se tornam responsáveis pelas questões ambientais. Portanto, as empresas
devem fazer uso, de forma sustentável, dos recursos naturais, causando o mínimo impacto para a sociedade atual
e para as gerações futuras (BOWEN, 1953; CARROLL, 1979, 1991). A responsabilidade social corporativa é
vista como um sistema de valores para atender às exigências do ambiente externo que interagem com a
organização: clientes, fornecedores, funcionários, governo, agências regulatórias e outros grupos de stakeholders
que influenciam nas decisões estratégicas da empresa (FREEMAN; REED, 1983; FINEMAN; CLARKE, 1996).
Entretanto, essa a visão exclusiva de responsabilidade social corporativa é, muitas vezes, subjetiva quanto à
preservação ambiental. Por exemplo, não se pode afirmar que o reflorestamento de uma área compensa pela
poluição de um rio e o quão estratégico isso aparenta ser (NORMAN; MACDONALD, 2003). Em outra frente,
os conceitos de sustentabilidade também podem ser vistos, como a preocupação de que os recursos naturais são
escassos e que o uso indiscriminado dessas fontes não renováveis pode, a longo prazo, comprometer a existência
do próprio negócio (DYLLICK; HOCKERTS, 2002). Esse argumento se torna particularmente importante nos
níveis funcionais, em que a sustentabilidade se torna mais uma prática estratégia para a otimização dos recursos
e obtenção de vantagem competitiva (CORBETT; KLASSEN, 2006; PORTER; KRAMER, 2006).
A abordagem da estratégia de operações sustentáveis se trata dessas constatações. A questão ambiental
16
não deve ser vista apenas como um padrão de resposta ao ambiente externo, para atender as necessidades
pontuais de grupos de stakeholders, mas também como uma visão estratégica, para compreender as exigências
de mercado e obter eficiência de recursos (PORTER; KRAMER, 2006). No nível dos recursos, trata-se de uma
abordagem de desenvolver capacitações, para reduzir o consumo de materiais, insumo e energia; reaproveitar e
reusar componentes; e dispor os resíduos de forma adequada (GAVRONSKI, 2009, p.88) bem como
compreender as necessidades dos diferentes grupos de stakeholders (HILLMAN; KEIM, 2001). Sem dúvida, a
sustentabilidade é um tema emergente na estratégia de operações, da mesma forma que o just-in-time, gestão da
qualidade total (TQM) e a reengenharia de processos se difundiram nas décadas passadas pelo entendimento, por
parte dos gestores, de que, em reduzindo custos diretos de produção, a sustentabilidade pode reduzir os custos
latentes resultantes de acidentes ambientais e trazer inovações para as organizações (KLEINDORFER et al.,
2005).
Entretanto, cada vez mais as empresas estão terceirizando parte de suas operações para locais mais
baratos, a fim de se concentrarem em suas atividades principais, resultando em crescente globalização da área de
operações. Nesse contexto, os fornecedores adquirem importância fundamental, assim como as atividades de
gestão de suprimentos, pois impactam nas operações e, consequentemente, no desempenho e na estratégia da
empresa. Simultaneamente, com pressões na dimensão econômica, as empresas estão agora responsáveis para o
desempenho ambiental de seus fornecedores e de sua cadeia. Adicionalmente, sabe-se que a função produção
está sendo desempenhada em diversas localidades geograficamente dispersas. Um exemplo são as previsões da
Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OECD) que estimam que a participação global
do produto interno bruto (PIB) dos países desenvolvidos cairá de 60% em 2000 para 43% em 2030 (RADJOU;
KAIPA, 2010; ALBUJA et al., 2011). Essa dispersão traz novos desafios e requerem novas capacidades e
habilidades dos gestores de operações.
Com isso, a observância das demandas dos grupos de stakeholders nem sempre explicam a adoção de
práticas sustentáveis, e dado o fato de que a área de operação é uma atividade econômica globalizada, fatores
institucionais de cada país também devem ser considerados (VACHON, 2010). Por exemplo, uma empresa
multinacional, ao compreender as demandas dos stakeholders acerca de melhorias nas práticas ambientais de
manufatura e suprimentos, pode promulgar a mesma estratégia com sucesso em outros países? Essa é uma
questão que ainda não está clara na área de operações sustentáveis, principalmente em termos globais.
1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA
Dentro dos conceitos supracitados, entende-se que a questão ambiental tem sido relegada
constantemente para outros departamentos da empresa, ao invés de ser incorporada à estratégia de operações.
Embora diversos autores explorem a visão da sustentabilidade na estratégia corporativa (FINEMAN; CLARKE,
1996; PORTER; KRAMER, 2006), ainda é escassa a literatura que estende tais questões a estratégias funcionais
(GAVRONSKI, 2009), assim como difusão dessas práticas em termos globais. Visto que a sustentabilidade deve
ser vista através de forma estratégica, faz-se importante verificar os diferentes stakeholders ambientais, assim
como compreender o contexto institucional que forjam as relações do ambiente interno à organização com o
ambiente externo. Ao passo que a teoria dos stakeholders busca compreender como as pressões externas moldam
os objetivos da empresa, a teoria institucional se refere a aspectos mais profundos e resilientes da estrutura
17
social, considerando os processos, estruturas, normativas e capacitações que estabelecem o comportamento
organizacional diante do ambiente competitivo em que se insere (ZUCKER, 1987; PENG et al., 2009). Assim,
os estudos devem compreender as adoções de práticas de sustentabilidade através da visão da firma, dos
stakeholders e do ambiente institucional, para capturar todos os determinantes que explicam esse fenômeno
(OLIVER, 1997; PENG et al., 2009).
Com isso, dentro da visão estratégica de operações, torna-se complexo identificar os fatores
motivadores para as práticas industriais e relacionamento sustentável com fornecedores. A partir da problemática
acima abordada, tem-se a seguinte questão de pesquisa: De que forma as pressões dos stakeholders e o contexto
institucional impactam na estratégia sustentável de operações e suprimentos? Para isso, são propostos os
seguintes objetivos a seguir.
1.2 OBJETIVOS DO ESTUDO
1.2.1 Objetivo Geral
O objetivo geral deste estudo é compreender as relações entre as variáveis ambientais na área de
estratégia de operações através da teoria institucional e dos stakeholders.
1.2.2 Objetivos Específicos
Os objetivos específicos deste estudo são:
a) Propor um modelo extensível de formulação de estratégia de operações, incorporando os
conceitos de sustentabilidade;
b) Identificar as pressões externas do cenário competitivo acerca de questões sustentáveis
relevantes nas estratégias operações;
c) Analisar o impacto das pressões dos stakeholders, identificando os grupos mais coercivos na
gestão de processos sustentáveis;
d) Relacionar os recursos da fábrica, as práticas sustentáveis de manufatura e suprimentos com o
desempenho de operações da empresa; e
e) Avaliar como o fator institucional modera as relações dos recursos da fábrica, práticas
sustentáveis de manufatura, práticas sustentáveis de suprimentos e o desempenho de operações
da empresa.
1.3 JUSTIFICATIVA
A justificativa de uma pesquisa envolve três dimensões: importância, oportunidade e viabilidade do
estudo. Conforme descrito no capítulo introdutório, a atividade industrial desempenha um papel importante na
produção de riquezas e no desenvolvimento econômico dos países. Entretanto, a indústria se apropria de uma
18
parcela significativa dos recursos naturais, os quais são escassos e não renováveis, representando, assim, um
limite para o crescimento industrial (MEADOWS, 1972; CORBETT; KLASSEN, 2006; GAVRONSKI, 2009).
Dessa forma, para uma empresa industrial garantir o seu desenvolvimento a longo prazo, faz-se necessário
incorporar questões sustentáveis em sua estratégia (PORTER; KRAMER, 2006). Nesse contexto, as empresas
entendem a importância de responder às pressões dos stakeholders na formulação dos objetivos estratégicos e
operacionais (FREEMAN; REED, 1983, p.46) e tal questão é particularmente importante acerca das práticas
ambientais (FINEMAN; CLARKE, 1996). Para responder a essas pressões, as empresas devem construir as
capacitações necessárias e incorpora-las as suas rotinas, para poderem competir de forma eficaz (NELSON;
WINTER, 1982). Por outro lado, as operações são consideradas uma atividade econômica globalizada que vem
sendo desempenhada por diferentes empresas em diversas localidades geograficamente dispersas. Assim, as
empresas devem incorporar as variáveis sustentáveis a suas operações e também a suas práticas de suprimentos,
levando em consideração país em que elas operam.
Os conceitos supracitados expressam a relevância do tema no contexto social e econômico. As
iniciativas acadêmicas, no sentido de explorar e desenvolver novas abordagens para melhorar a gestão
empresarial, devem incorporar os conceitos de sustentabilidade. Faz-se importante mencionar que as indústrias
metal-mecânicas e eletroeletrônicas, alvo deste estudo, são integrantes de setores menos visados, sob o ponto de
vista regulatório, em relação aos setores petroquímicos e de produção de energia, que estão sujeitos ao processo
de Estudos de Impacto Ambiental (GAVRONSKI, 2009, p.21). Sendo esses setores menos regulamentados, a
validação das hipóteses sobre as fontes de pressões externas, assim como as influências nas adoção de práticas
sustentáveis podem ser avaliadas de forma mais voluntária, num cenário em que ocorre pouca pressão interna e
externa. Além disso, no contexto empresarial, são diversos os meios de mídia que alertam para a importância de
questões de sustentabilidade (LEONARD, 2011). Já no meio acadêmico, verifica-se a validade do tema através
de uma pesquisa biométrica realizada no Web of Science, utilizando-se os termos sustainable operations e
sustainable supply-chain. Refinando pela temática operations research management science, encontra-se uma
crescente publicação e citação do termo em journals internacionais indexados, conforme figura 1 e 2.
Figura 1: Evolução das citações por ano do termo sustainable operations no período 1997-2011. Fonte: Web of Knowledge (http://www.webofknowledge.com)
19
Figura 2: Evolução das citações por ano do termo sustainable supply-chain no período 1997-2011. Fonte: Web of Knowledge (http://www.webofknowledge.com)
Através das figuras acima, pode-se verificar que os temas de “sustentabilidade em operações” e
“cadeias de suprimentos” é bastante emergente, mostrando a relevância do tema proposto nesta dissertação. Nas
últimas cinco edições do Encontro Nacional de Pós-Graduação em Administração (2011, 2010, 2009, 2008 e
2007) encontraram-se apenas três artigos relacionados com a temática, através de pesquisa booleana “and” com
as palavras chaves “operations”, “ sustainability”, sendo que nenhum dos artigos em questão se relaciona
diretamente com os objetivos da dissertação.
Assim, este trabalho se justifica pela contribuição teórica no avanço dos estudos a respeito do tema,
principalmente quanto ao entendimento das motivações para a incorporação das questões sustentáveis na área de
operações. O estudo também é relevante para profissionais da área de operações, visto que pode auxiliar os
gestores em suas práticas gerencias, na medida em que podem utilizar esta pesquisa para fundamentar suas
decisões.
1.4 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
A presente dissertação está estruturada, a partir do capítulo introdutório, em cinco capítulos. No
capítulo 2 são apresentados os procedimentos metodológicos utilizados. Nesse capítulo, detalham-se o
delineamento da pesquisa, o método, o instrumento de coleta, a população, técnicas de coleta e análise dos
dados. Já no capítulo 3, trata da formulação do modelo de estratégia de operações, incorporando os conceitos de
sustentabilidade. O capítulo está dividido em quatro seções. A primeira seção inicia uma discussão teórica,
apresentando os principais conceitos de responsabilidade socioambiental corporativa e sustentabilidade no
contexto empresarial e estratégico. Na seção seguinte, apresenta-se o conceito tradicional de estratégia de
operações e a sua interação com a sustentabilidade, com ênfase ao termo estratégia de operações sustentáveis. Na
terceira seção, o conceito de Estratégia de Suprimentos Sustentável é discutido através da interação entre os
conceitos de estratégia de operações sustentável com a área de suprimentos. Na sequência, a quarta seção
apresenta o papel que o aprendizado organizacional desempenha nas práticas de operações, assim como a sua
interação como as práticas de operações sustentáveis. Por fim, a ultima seção tece comentários finais sobre a
literatura.
20
No capítulo 4, é apresentado o Estudo 1 – Análise do impacto dos stakeholders nas práticas de
operações sustentáveis. Nesse estudo, é verificada a hipótese de que diferentes stakeholders estão relacionados
com um padrão distinto na gestão de processos de manufatura sustentável, controlando as demais variáveis. No
capítulo 5, é apresentado o Estudo 2 – Análise do contexto institucional como moderador nas práticas de
operações e de suprimentos sustentáveis. Nesse estudo, investiga-se a hipótese de que o fator país modera a
interação entre variáveis importantes da estratégia de operações.
Por fim, o capítulo 6, apresentam-se as considerações finais, implicações gerenciais, limitações desta
pesquisa e recomendações para trabalhos futuros.
21
2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
O presente capítulo busca definir os procedimentos metodológicos empregados neste estudo. A
definição da metodologia utilizada para os estudos organizacionais é de grande importância, pois através dela
são definidas as ferramentas e as técnicas que guiarão a lógica de execução do projeto, com objetivo de
responder o problema de pesquisa (COLLIS; HUSSEY, 2009). A metodologia será descrita na seguinte ordem:
delineamento da pesquisa; definição de área ou população-alvo do estudo; técnicas de coleta de dados e técnicas
de análise de dados.
2.1 DELINEAMENTO E MÉTODO DE PESQUISA
O delineamento da pesquisa é caracterizado como o método que será utilizado para satisfazer os
objetivos gerais e específicos do estudo, utilizando as abordagens qualitativas ou quantitativas e metodologias de
investigação cientifica. Diversos autores (COOPER et al., 1998; ZIKMUND et al., 2000) explicam que, para
garantir a validade das pesquisas organizacionais, faz-se necessário caracterizar o tipo de estudo, o método de
pesquisa utilizado e sua dimensão no tempo. A classificação dos tipos estudos organizacionais é feita com
relação a sua natureza científica: básica ou aplicada. Enquanto a pesquisa básica busca gerar novos
conhecimentos para o avanço científico, sem aplicação prática, a pesquisa aplicada se apropria de conhecimentos
explícitos para a sua aplicação voltada a soluções práticas de um problema específico (STOKES, 1997). Em
relação à abordagem de pesquisa, ela pode ser classificada como quantitativa e qualitativa. De acordo com Miles
e Huberman (1994), as pesquisas de caráter quantitativo se referem aos estudos voltados à mensuração
matemática e análise estatística, para a quantificação do objeto de pesquisa. Já as pesquisas qualitativas têm o
objetivo de interpretar informações e fenômenos, analisando os dados de forma intuitiva (BAUER; GASKELL,
2000). Quanto à dimensão de tempo de uma pesquisa, Cooper e Schindler (1998) citam dois tipos: a pesquisa
longitudinal, em que a coleta dos dados é realizada durante determinados períodos, para avaliar uma evolução ou
alterações nas variáveis pesquisadas; e a pesquisa corte transversal, em que a coleta de dados é feita em um
único momento, visando a analisar e a descrever diversas variáveis.
Esta pesquisa é considerada como pesquisa básica, de corte transversal e de abordagem qualitativa.
Utilizou-se do método de levantamento Survey de Dillman (2007), seguindo o paradigma positivista (COLLIS;
HUSSEY, 2009). A vantagem da utilização de uma pesquisa Survey é estudar, de forma sistemática, a força da
relação entre as variáveis e construtos, em que as conclusões obtidas na amostra podem ser generalizadas para
além de um subconjunto da população (HAIR et al., 1998). Entretanto, suas desvantagens incluem: a
incapacidade de determinar causalidade (muito embora seja possível ainda fazer a relação entre as variáveis,
viabilizando estudos preditivos), a possibilidade de omissão de uma ou mais variáveis críticas do modelo,
possível viés de não-resposta (ARMSTRONG; OVERTON, 1977), bem como problemas de validade e de
confiabilidade decorrentes de uma preparação inadequada das hipóteses e do instrumento de pesquisa. Essa
pesquisa deve ser capaz de gerar teoria que seja aplicável a um grande grupo de fábricas em um ambiente real. A
pesquisa empírica é mais apropriada quando o objetivo de pesquisa é identificar relações entre fenômenos, ao
invés de otimizar a solução de um problema existente (como faz a modelagem matemática) ou entender
22
processos em profundidade (como os estudos de cunho qualitativo). Os métodos empíricos se beneficiam da
extensa experiência prática dos gestores respondentes.
2.2 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
O instrumento de coleta de dados utilizado para esta pesquisa é o questionário, uma vez que eles são
normalmente indicados e utilizados para coletar uma grande quantidade de dados de uma amostra
randomicamente selecionada. O questionário, apresentado no Apêndice B, a ser utilizado nesta pesquisa é
baseado em uma combinação de itens novos e de outros itens utilizados em pesquisas anteriores, disponíveis na
literatura internacional, utilizando-se de questões fechadas de múltipla escolha. Versões em inglês e francês já
foram utilizadas em uma coleta recente, em uma amostra de fábricas canadenses.
O questionário está divido em sete seções. A primeira e segunda seções contemplam itens de
caracterização geral e de desempenho em operações, extraídas da literatura de Klassen e Vachon (2003);
Whybark (1997) e Klassen e Whybark (1999a). A terceira seção compreende questões da percepção das pressões
externas em relação a demandas ambientais, baseadas em Murillo-Luna et al. (2008), Buysse e Verbeke (2003) e
Henriques e Sadorsky (1999). A quarta seção do questionário abrange questões de competitividade e assuntos
emergentes em operações, extraídas de Klassen e Vachon (2003), Klassen e Whybark (1999a). Na seção cinco,
são analisadas as práticas de aprendizagem, com itens de Paiva et al. (2008), Tu et al. (2006). Os itens da seção
seis, sobre da análise do relacionamento com fornecedores, foram obtidos de Prahinski e Benton (2004), Shin et
al. (2000), Handfield et al. (2005) e Kamath e Liker (1994). Por fim, a última questão busca caracterizar o
respondente, com o intuído de validação dos participantes.
Para a validação do questionário, realizou-se um pré-teste em duas empresas industriais, uma do ramo
metal-mecânico, fornecedora de componentes automotivos de Gravataí, RS; e outra do ramo eletroeletrônico,
montadora de equipamentos de climatização em Canoas, RS. O pré-teste foi realizado em agosto de 2011,
através de entrevistas de cerca de duas horas de duração com gestores da área ambiental e com gestores da área
de operações e suprimentos, todos com mais de cinco anos de atuação nas empresas. Também se verificou a
aplicabilidade do questionário juntamente com professores do Programa de Pós-Graduação em Administração e
Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Vale do Rio dos Sinos.
2.3 POPULAÇÃO E TÉCNICA DE COLETA DE DADOS
A população é o grupo de indivíduos que serão alvo da pesquisa e que tenham relevância quanto ao
estudo e o problema de pesquisam, ou seja, compreendem os sujeitos de pesquisa necessários para a elaboração
do estudo e da pesquisa (COOPER et al., 1998). A população deste estudo são fábricas que atuem nos setores
metal-mecânico e eletro-eletrônico, localizadas no Canadá e no estado do Rio Grande do Sul.
Há diversas razões pelas quais esses países foram escolhidos como alvo deste estudo. O Canadá foi
escolhido pelo fato de ter pesquisadores na área de gestão de operações sustentáveis: a Richard Ivey School of
Business, que possui um Centro de Estudos de Sustentabilidade multidisciplinar, com pesquisadores de diversas
áreas da Administração, e por ter sido realizada pelo professor orientador deste trabalho, Dr. Iuri Gavronski,
23
juntamente com o professor Dr. Robert Klassen, ambos pesquisadores renomados na área de operações
sustentáveis. No Brasil, o estado do Rio Grande do Sul foi escolhido pelo posicionamento da Universidade do
Vale do Rio dos Sinos, que tem como missão o desenvolvimento regional, além de este projeto ter sido
fomentado pela Fundação de Amparo a Pesquisa do Rio Grande do Sul (FAPERGS), submetido ao edital
03/2009.
O planejamento de coleta de dados está diretamente ligado à estruturação dos níveis de informação, que
possuem um papel central nas pesquisas em administração (COOPER et al., 1998). As fábricas no Canadá foram
amostradas aleatoriamente, utilizando-se de duas bases de empresas, o National Pollutant Release Inventory
(NPRI), do Ministério do Meio-Ambiente do Canadá, e o Scott’s Directory of Manufacturers (SDM). No estado
do Rio Grande do Sul, as fábricas foram selecionadas a partir das listagens obtidas no cadastro da Federação das
Indústrias do Estado do Rio Grande do Sul (FIERGS). A coleta, no Canadá, realizada em língua inglesa, foi
executada pelo Dr. Iuri Gavronski, com o professor Robert Klassen, da Richard Ivey School of Business, da
University of Western Ontario. Já a coleta em francês foi executada pelo professor Stéphane Vachon, da HEC
Montreal, da Université de Montreal. A amostra obtida foi de 94 respondentes, de uma população de 618
empresas.
No Brasil, desenvolveu-se uma lista de potenciais respondentes, a partir de listagens obtidas em
cadastros da Federação das Indústrias, seguindo os critérios de ramo de atuação e porte de mais 100 empregados.
Um assistente de pesquisa contatou os potenciais participantes por telefone, identificando-se como componente
deste projeto, para verificar seus detalhes de contato (nome completo, cargo na empresa, endereço, número de
fax e e-mail) e para explicar o contexto e a relevância da pesquisa. Os contatos tiveram início em novembro de
2011 e foram finalizados em março de 2012. Uma carta de apresentação timbrada da Universidade do Vale do
Rio dos Sinos (vide Apêndice A) e um questionário (vide Apêndice B) foram enviados por correio, fax e e-mail,
conforme a preferência dos participantes, sendo a maioria enviada por e-mail. Buscou-se utilizar os recursos da
universidade, com o objetivo de transmitir confiabilidade e seriedade à pesquisa (o e-mail de envio dos
questionários foram originados do domínio unisinos.br, as cartas foram mandadas em envelope e papel timbrado
e os fax encaminhados a partir de um número interno da universidade). Aproximadamente três semanas depois,
os participantes foram novamente contatados, para lembra-los da pesquisa e foram também reenviados a carta de
apresentação e o questionário. Após o segundo envio, um assistente de pesquisa contatou novamente os não-
respondentes, a fim de lembrá-los do estudo. Em complemento, um último contato com os não respondentes foi
realizado em março de 2012, com o intuito de aumentar a taxa de retorno. Cartas de agradecimento foram
enviadas para todos os respondentes.
Houve o descarte de 12 de 289 empresas constantes na listagem da Federação das Indústrias, por não
atenderem ao critério de porte (mais de 100 empregados) ou duplicidade (matriz e filiais listadas
separadamente). A amostra obtida foi de 63 respondentes numa população de 277 empresas. Isso significa que
houve aproximadamente 22,7% de taxa de retorno, o que está de acordo com a recomendação para as pesquisas
survey na área de operações (MALHOTRA; GROVER, 1998).
24
2.4 TÉCNICAS DE ANÁLISE DE DADOS
Segundo Cooper e Schindler (1998), a técnica de análise de dados está diretamente relacionada com a
técnica utilizada para a sua coleta. Nessa etapa, foi necessária a edição dos questionários e, posteriormente, a
compilação e a tabulação dos dados. Após a chegada dos questionários preenchidos, os dados foram examinados
para avaliar taxas de resposta, características dos respondentes, possíveis vieses de não-resposta, validação da
entrada de dados, análise de dados faltantes (missing data) e respostas extremas (outliers).
Com isso, os dados foram transcritos para dois softwares estatísticos: o SPSS (Statistical Package for
Social Science) e o R Project for Statistical Computing (R PROJECT, 2010). Os softwares estatísticos
representam ferramentas poderosas para análise de dados e para identificar relações entre as mais diversas
variáveis. Os testes das relações estatísticas foram feitos com regressão linear múltipla moderada. Os construtos
foram refinados, utilizando métodos multivariados, como análise fatorial confirmatória (HAIR et al., 1998).
Baseado na confiabilidade e validade dos construtos, desenvolveram-se fatores. Esses fatores, por sua vez,
foram utilizados para verificação da validade homológica, a ser testada com regressão múltipla. Por fim, os
dados obtidos nesta pesquisa foram comparados aos dados analisados em anterior pesquisa realizada no Canadá
(GAVRONSKI, 2009).
25
3 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo, apresenta-se a fundamentação teórica utilizada para o estudo, envolvendo os tópicos
relativos à sustentabilidade no contexto estratégico empresarial, em que são definidos os conceitos básicos
para embasar as demais abordagens deste estudo. Em seguida, são descritos os conceitos de estratégia
sustentáveis de operações, de forma a compreender a interação entre a estratégia de operações e os conceitos de
sustentabilidade. Posteriormente, são discutidas as práticas de gerenciamento sustentável de suprimentos,
explorando o desdobramento da sustentabilidade no processo de gestão de suprimentos. Adicionalmente,
apresentam-se as considerações sobre aprendizado organizacional para sustentabilidade em operações sendo
discutidas as interações entre os conceitos multidisciplinares de sustentabilidade em estratégia de operações e
conhecimento organizacional. Por fim, é feita a apresentação das discussões e das considerações finais a respeito
da literatura.
3.1 CONTEXTO DA SUSTENTABILIDADE NA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Dada a amplitude do conceito, o termo sustentabilidade invoca diversas abordagens desvirtuadas no
contexto da estratégia organizacional, sendo frequentemente associadas com as questões relacionadas à
economia ambiental, mas não contemplando a dinâmica dos sistemas industriais (HALL, 2000). Dessa forma, ao
restringir o conceito de sustentabilidade a uma visão de crescimento econômico, com proteção ao meio
ambiente, faz com que o termo possua pouca implicação na visão de estratégia organizacional (DYLLICK;
HOCKERTS, 2002; ARAGÓN-CORREA et al., 2008). Com isso, antes mesmo de abordar a interação entre
estratégia e os conceitos de sustentabilidade, faz-se necessário entender seus antecedentes no contexto
empresarial.
3.1.1 Antecedentes da Responsabilidade Socioambiental Corporativa
No meio empresarial, o conceito de crescimento e desenvolvimento está intimamente ligado a fatores
econômicos e de capitais, como intensificação de investimentos, expansão da infraestrutura, aquisição de novas
máquinas e equipamentos (ROOME, 1992). Embora o processo de crescimento industrial seja resultado da
economia capitalista (HAMILTON, 2003) a grande prerrogativa a ser discutida está no consumo de recursos
naturais (SACHS; VIEIRA, 2007), muitas vezes não-renováveis, e na geração poluentes em quantidades
superiores as que o ecossistema consegue transformar.
Com o argumento de que o crescimento industrial consome recursos importantes, surge a reflexão da
responsabilidade das organizações quanto às questões socioambientais, visto que as empresas exercem um
impacto significativo na sociedade e no meio ambiente. Por isso, os executivos devem considerar questões de
bem-estar social em suas políticas (BOWEN, 1953; MCGUIRE, 1963). De fato, antes mesmo da crise do
petróleo na década de 1970, surge a preocupação com a escassez dos recursos naturais e o entendimento de que
isso representa um limite para o crescimento industrial (MEADOWS, 1972). As crises energéticas que
sucederam nesse período e a profunda crise econômica mundial nos anos 1980 motivaram as empresas
26
repensassem suas práticas (PORTER; LINDE, 1995), intensificando a discussão de que a preservação do meio
ambiente, através da utilização racional dos recursos, é fator estratégico para empresas garantirem sua existência
a longo prazo (PORTER; KRAMER, 2006; HULL; ROTHENBERG, 2008).
Nesse contexto, tem-se o conceito de desenvolvimento sustentável, abordado no Relatório de
Brundtland, também conhecido como Nosso Futuro Comum (CMMAD, 1991), em que se define
sustentabilidade como as práticas que atendem às necessidades das gerações atuais, sem comprometer as
gerações futuras (SACHS, 2002; SACHS; VIEIRA, 2007). Assim, alinhado com a visão de que os gestores
devem perseguir objetivos socioeconômicos que contemplem o bem-estar social (BOWEN, 1953; MCGUIRE,
1963) e que se deve agregar valor aos negócios, preservando os lucros no longo prazo, tem-se os conceitos que
dão base às práticas de responsabilidade social corporativa.
Todavia, o conceito responsabilidade social corporativa apresenta imperfeições ao longo da literatura
seminal, vistas as distintas visões de negócio de cada contexto (CARROLL, 1979). Por exemplo, Friedman
(1970) afirma que a responsabilidade da empresa é estritamente a geração de lucro ao acionista, rejeitando a
necessidade de investimentos em questões sociais não relacionadas ao negócio, enquanto McGuire (1963)
discute que a responsabilidade social vai além das questões econômicas e legais. Com essa problemática, Carroll
(1979, 1999) define que responsabilidade social deve considerar quatro categorias para atender as obrigações
que uma empresa tem com a sociedade, a saber: econômica, legal, ética, e discricionárias, sendo a última
categoria de caráter compulsório (CARROLL, 1991).
Como se pode verificar, Carroll (1979, 1999) discute de forma mais ampla as obrigações sociais da
empresa em relação ao seu ambiente externo. Também as preocupações envolvendo questões socioambientais,
tais como alterações climáticas, esgotamento dos recursos naturais e geração de resíduos, resultantes de eventos
como Rio ‘92 e Kyoto ’97, que contribuíram para a difusão da necessidade de conciliar o crescimento
econômico com as questões socioambientais (ANGELL; KLASSEN, 1999; DYLLICK; HOCKERTS, 2002).
Assim, pode-se afirmar que a responsabilidade social corporativa se desdobra no ambiente empresarial, tanto por
pressões institucionais como adaptabilidade do contexto (HART, 1995; BUYSSE; VERBEKE, 2003;
MURILLO-LUNA et al., 2008).
3.1.2 Dimensões da Sustentabilidade Empresarial
Observando a evolução dos conceitos de sustentabilidade no campo empresarial assim como a visão de
responsabilidade social corporativa, Elkington (1998) consolida tais práticas dentro de uma visão estratégica de
recursos, afirmando que a empresa deve considerar as seguintes dimensões para ser sustentável: a) econômica –
através do aperfeiçoamento de sistemas produtivos, da cadeia de valor, do incremento de escala, da valorização
patrimonial, entre outros; b) social – com a capacitação técnica e gerencial, geração de novas oportunidade de
trabalho, incremento na renda, inclusão social, entre outras práticas socais; e c) ambiental – com práticas de
preservação e recuperação do meio ambiente, aproveitamento de resíduos e efluentes. (ELKINGTON, 1998;
DYLLICK; HOCKERTS, 2002; SAVITZ; WEBER, 2006).
Trata-se, então, do conceito de triple bottom line, também conhecido como tripé da sustentabilidade ou
3P – people, planet, profit (ELKINGTON, 1998). Portanto, uma estratégia sustentável é aquela que consegue
27
simultaneamente gerar lucro para os acionistas, proteger o meio ambiente e melhorar a vida das pessoas com
quem mantém interações, sendo que suas atividades promovem a intersecção entre os interesses do negócio,
meio ambiente e sociedade (SAVITZ; WEBER, 2006; LEE, K. H.; KIM, 2009). Nesse sentido, os conceitos
supracitados devem estar incorporados aos princípios e valores das organizações, para que essas práticas
garantam a competitividade da organização (PORTER; KRAMER, 2006; AMBEC; LANOIE, 2008).
Figura 3: Tripé da sustentabilidade empresarial Fonte: Adaptado de Elkington (1998) e Savitz e Weber (2006)
A dimensão econômica do modelo de sustentabilidade corporativa proposta por Elkington (1998) é
inerente à natureza capitalista de uma empresa de gerar lucro (HAMILTON, 2003). Os autores Dyllick e
Hockerts (2002, p. 133) afirmam que a sustentabilidade econômica é obtida através da garantia de geração de
fluxo de caixa, para assegurar o retorno esperado ao acionista. Também se faz importante explicitar que as
práticas das dimensões ambientais e sociais não podem sacrificar a dimensão econômica, já que as ações devem
sempre contemplar o contexto empresarial de competição (PORTER; LINDE, 1995; SAVITZ; WEBER, 2006).
Todavia, a visão econômica não deve prevalecer diante das demais dimensões, tal como Friedman
(1970) refere em um artigo no The New York Times: “as questões sociais são muito importantes [...], mas não na
nossa empresa [...] nossa responsabilidade social é gerar lucro ao acionista”. O autor afirma que uma empresa
não deve se preocupar com as questões socioambientais, pois já são pagos impostos e taxas para outras
organizações atenderem essas questões, enfatizando que a empresa deve ter foco estritamente econômico.
Entretanto, diversos autores compartilham a visão de que uma empresa que vislumbra a maximização de seus
lucros, em detrimento das dimensões sociais e ambientais, estará comprometendo a sua capacidade econômica a
longo-prazo (MEADOWS, 1972; DYLLICK; HOCKERTS, 2002; PORTER; KRAMER, 2006; SACHS;
VIEIRA, 2007).
Já a dimensão ambiental está ligada ao consumo sustentável dos recursos naturais. Assim, uma
empresa, para ser considerada ecologicamente sustentável, deve (i) utilizar apenas os recursos naturais que são
consumidos a uma taxa inferior à reprodução natural, ou a uma taxa inferior à evolução dos substitutos
(MEADOWS, 1972; DYLLICK; HOCKERTS, 2002); (ii) não causar emissões que se acumulam no ambiente
numa taxa além da capacidade do sistema natural de absorvê-las, assimilando essas emissões (CMMAD, 1991;
DYLLICK; HOCKERTS, 2002; SACHS; VIEIRA, 2007); e (iii) não se envolver em atividades que degradem o
ecossistema de qualquer forma (CMMAD, 1991; CARROLL; BUCHHOLTZ, 2008; MADSEN, 2009).
Embora os conceitos supracitados acerca de dimensão ambiental possam sugerir, a primeira vista, uma
perda de competitividade, diversos autores encontraram evidências de que a melhoria do desempenho ambiental
de uma empresa pode levá-la a um melhor desempenho econômico ou financeiro, e não necessariamente a um
aumento no custo (DYLLICK; HOCKERTS, 2002; KRAEMER, 2005; PORTER; KRAMER, 2006). Essa
afirmação se apoia na evidência de que, através de uma consciência ambiental integrada às atividade da empresa,
28
é possível eliminar desperdícios, tornar as operações mais eficientes, eliminar custos desnecessários, gerir risco
de incidentes ambientais, obter lucro superior, através de produtos sustentáveis, ou obter acesso a mercados
exclusivos (KRAEMER, 2005; AMBEC; LANOIE, 2008; HART, 2008).
Por fim, a dimensão social contempla iniciativas das empresas em agregar valor à sociedade em que
interagem através do desenvolvimento de capital humano e social (MCGUIRE, 1963; ELKINGTON, 1998;
DYLLICK; HOCKERTS, 2002). Embora a responsabilidade social corporativa tenha emergido da necessidade
das empresas em explicar e corrigir efeitos negativos sobre a sociedade, as práticas da dimensão social é cercada
de subjetividade (NORMAN; MACDONALD, 2003). Essa subjetividade pode ser verificada nos relatórios das
companhias Philips Morris e British American Tobacco, nas quais, embora haja ações proativas por parte delas
em relação à responsabilidade social, a essência de seus negócios é antiética (HIRSCHHORN, 2004). Ao
retornar o conceito seminal de Carroll (1979, 1999), de que a organização, para ser socialmente responsável,
deve atender às questões econômica, legal e éticas, o modelo de negócio das empresas tabagistas jamais
contemplarão a dimensão social.
Outra crítica acerca das iniciativas na dimensão social está nos problemas criados pela padronização de
condutas éticas (por exemplo, o Pacto Global da ONU, o Global Reporting Initiative, e SA 8000), visto que os
valores éticos diferem do contexto, além da subjetividade em sua mensuração (ROHITRATANA, 2002;
NORMAN; MACDONALD, 2003; GILBERT; RASCHE, 2008). Entretanto, como conceito fundamental de que
a sustentabilidade empresarial está no equilíbrio entre as dimensões econômica, social e ambiental
(ELKINGTON, 1998; SAVITZ; WEBER, 2006; LEE, K. H.; KIM, 2009), surgem diversas reflexões a respeito
de quais questões socioambientais que uma organização ou empresa deverá atender. Neste estudo, a abordagem
de proteção ao meio ambiente é considerada uma iniciativa sustentável, pois, ao zelar pelo meio-ambiente,
também se garante que a comunidade não sofrerá degradação em sua qualidade de vida.
Conforme visto, a literatura existente sobre Responsabilidade Social Corporativa oferece apenas
subsídios para o entendimento do papel das empresas no desenvolvimento sustentável e guia a implantação de
práticas sustentáveis, ao passo que não se estende ao nível estratégico, tampouco à área de operações. Entretanto,
diversos autores (PORTER; KRAMER, 2006) buscam estabelecer ligações entre a Responsabilidade Social
Corporativa e a Gestão Estratégica, tema que será desenvolvido a seguir.
3.1.3 Interação entre Estratégia e a Sustentabilidade
A interação entre estratégia e sustentabilidade ocorre de forma quase desconexa dentro da literatura
empresarial (PORTER; LINDE, 1995; PORTER; KRAMER, 2006; ARAGÓN-CORREA et al., 2008), sendo
que as questões de proteção ambiental geralmente são denotadas a organizações não-governamentais, a ativistas,
ao governo ou a empresas com alto impacto ambiental, tais como petroquímicas, empresas de mineração,
extrativistas e similares. (KING; LENOX, 2000; BARNETT; KING, 2008). A principal discussão está no
conceito tradicional de estratégia, que possui forte determinismo econômico, aliado à dificuldade de mensuração
nas dimensões sociais e ambientais (NORMAN; MACDONALD, 2003; AMBEC; LANOIE, 2008).
Embora a discussão na literatura sobre estratégia seja ampla, o ponto convergente de diversas teorias
está no conceito de vantagem competitiva, que se refere à posição singular de desempenho superior, derivadas de
29
estratégias que não podem ser replicadas pelos concorrentes (COYNE, 1986; PORTER, 1998). Embora existam
diferentes abordagens em relação às estratégias empresarias, que sugerem que a vantagem competitiva de uma
organização em relação a outra pode ter origem em seus recursos e competências interna (PRAHALAD;
HAMEL, 1990; PENROSE et al., 2009) ou através de seu posicionamento de mercado (PORTER, 1998), é
possível identificar que as pressões externas influenciam a tomada de decisão dos gestores.
Em termos gerais, a literatura de gestão estratégica investiga como as empresas reagem para se
adaptarem diante das pressões de diferentes grupos de stakeholders. Uma preocupação importante é identificar a
origem dessas pressões externas, ou seja, quais os stakeholders que demandam práticas ambientalmente
propícias (FINEMAN; CLARKE, 1996; HENRIQUES; SADORSKY, 1999; BUYSSE; VERBEKE, 2003;
SHARMA; HENRIQUES, 2005).
Também há estudos que testam se o padrão de comportamento estratégico das empresas para atender as
metas ambientais está alinhado com as características da estratégia competitiva (KING; LENOX, 2000;
AMBEC; LANOIE, 2008; ARAGÓN-CORREA et al., 2008). Por fim, diversos autores destacam o papel do
sistema de valores, para dar orientação para a tomada de decisão sobre a responsabilidade socioambiental das
empresas. Esse sistema de valores pode ser visto nos esforços gerenciais de transformar a declaração de ética e
responsabilidade social em práticas viáveis e tangíveis (LOGSDON; WOOD, 2005; MCWILLIAMS et al.,
2006; SCHALTEGGER; WAGNER, 2006; AMBEC; LANOIE, 2008).
De acordo com autores como Hart (1995) e Fineman e Clarke (1996), a gestão das relações com os
principais grupos de stakeholders é um fator estratégico. Dessa forma, é imprescindível identificar essas partes e
compreender os padrões de resposta das empresas diante de pressões externas. No entanto, identificar esse grupo
de stakeholders é frequentemente uma questão empírica (HENRIQUES; SADORSKY, 1999; BUYSSE;
VERBEKE, 2003) e sua relevância percebida pelos gestores está positivamente relacionada com o impacto de
três atributos: o poder, a legitimidade e a urgência (MITCHELL et al., 1997). De acordo com esses argumentos,
a percepção dos stakeholders se trata de uma realidade moldada ao longo do tempo, ao invés de uma realidade
objetiva.
Os autores Henriques e Sadorsky (1999) sugerem quatro grupos de stakeholders que influenciam as
empresas a adotarem práticas ambientais: regulatórios, organizacionais, comunidade e mídia. Alternativamente,
os autores Buysse e Verbeke (2003) propõem a seguinte classificação: stakeholders regulatórios, stakeholders
externos primários, stakeholders internos primários e stakeholders externos secundários (ver Quadro 1).
Classificação de HENRIQUES; SADORSKY (1999)
Stakeholders Regulatórios
Stakeholders Organizacionais
Stakeholders da Comunidade
Mídia
• Governo; • Agências
regulatórias; • Associações
comerciais; • Padrões de mercado.
• Clientes; • Fornecedores; • Funcionários; • Acionistas, etc.
• Associações; • Comunidade; • Organizações de
proteção ambiental; etc.
• Mídia em massa.
Classificação de BUYSSE; VERBEKE (2003)
Stakeholders Regulatórios
Stakeholders Externos Primários
Stakeholders Internos Primários
Stakeholders Externos Secundários
30
• Governo nacional (e regional);
• Agências regulatórias locais; etc.
• Clientes/fornecedores nacionais;
• Clientes/fornecedores internacionais.
• Funcionários; • Acionistas; • Instituições
financeiras.
• Concorrentes nacionais e internacionais;
• Acordos internacionais;
• Organizações não governamentais;
• Mídia em massa Quadro 1: Classificação dos stakeholders ambientais Fonte: Adaptado de Murillo-Luna et al. (2008), Buysse; Verbeke (2003) e Henriques; Sadorsky (1999)
Dentro da abordagem institucionalista, a partir da qual as organizações estão inseridas em ambiente
com outras organizações similares que vão se tornando cada vez mais parecidas ao seu ambiente (ZUCKER,
1987), entende-se que as demandas dos grupos de stakeholders moldam não apenas as práticas estratégicas de
uma organização, mas influenciam positivamente as políticas de responsabilidade social corporativa como um
todo (MCWILLIAMS et al., 2006), mesmo que a identificação dos grupos não esteja tão evidente. As regras
institucionais podem ser concebidas dentro do conceito de isomorfismo competitivo e institucional de DiMaggio
e Powell (1983).
Tais autores esclarecem que o isomorfismo competitivo e institucional em uma organização pode
ocorrer por meio de três mecanismos, sendo eles o isomorfismo coercivo, mimético e normativo. O isomorfismo
coercivo compreende as pressões formais e informais provindas de organizações com quem mantêm relações de
dependência, ou seja, aquelas essenciais à sua sobrevivência, onde as pressões dos grupos de stakeholders
regulatórios, externos primários e internos primários, seguindo a classificação de Buysse e Verbeke (2003),
desempenham um papel fundamental. O isomorfismo mimético, por sua vez, origina-se da imitação de
organizações percebidas como bem-sucedidas ou mais legítimas em um ambiente de incerteza. Nesse conceito,
os stakeholders externos secundários, principalmente concorrentes, moldam as práticas ambientais das empresas.
Por fim, o isomorfismo normativo está associado ao processo de profissionalização, disseminação de
conhecimento e padronização de valores. Dessa forma, as interações estabelecidas com stakeholders externos
primários promovem a adoção de práticas (DIMAGGIO; POWELL, 1983; ZUCKER, 1987; HENRIQUES;
SADORSKY, 1999; BUYSSE; VERBEKE, 2003).
Esse ambiente institucional, aliado com as pressões dos stakeholders, moldam significativamente os
padrões de resposta a determinadas questões ambientais e práticas de responsabilidade social corporativa,
levando as empresas a adotarem diferentes estratégias. De acordo com a classificação de Hunt e Auster (1990) e
Roome (1992), os autores Henriques e Sadorsky (1999) classificam quatro diferentes abordagens a questões
ambientais: estratégia reativa, defensiva, acomodatícia e proativa. Os autores Buysse e Verbeke (2003), por sua
vez, referem-se à classificação estabelecida por Hart (1995) e propõem a seguinte classificação de três categorias
de estratégia ambiental: estratégia reativa, prevenção de poluição e liderança ambiental. Dentro da visão dos
stakeholders, os autores Murillo-Luna et al. (2008) entendem que a empresa pode ter uma das seguintes posturas
acerca das questões ambientais: resposta passiva aos stakeholders, atenção a legislação, atenção ao stakeholders
externos e qualidade ambiental total.
As diferentes estratégias ambientais consideradas pelos autores são baseadas em um contínuo de
31
padrões de respostas a questões ambientais que vão desde o menos avançado, em que a empresa não se envolve
na proteção do ambiente, ou se limita a reagir aos requisitos obrigatórios legais, para os mais avançados, que
voluntariamente fazem da prática ambiental um ponto crítico para a criação de vantagem competitiva (PORTER;
KRAMER, 2006; MURILLO-LUNA et al., 2008).
Dentro de uma visão de vantagem competitiva através das práticas ambientais, os autores Porter e
Kramer (2006) classificam as práticas de responsabilidade social corporativa em: a) reativa, em que as ações
acerca das questões ambientais são passivas e geram pouco impacto na cadeia de valor; e b) estratégica, em que
as práticas ambientais são consistentes na cadeia de valor para obtenção vantagem competitivas. Assim, as
classificações apresentadas anteriormente mostram o seguinte ponto de convergência: os padrões de resposta
ambiental diferentes em grau de pro-atividade, ou seja, na tendência de antecipar as demandas dos stakeholders
(relacionadas com as questões ambientais) e introduzir mudanças voluntariamente, não como uma reação tardia
(PORTER; KRAMER, 2006; ARAGÓN-CORREA et al., 2008; MURILLO-LUNA et al., 2008).
Uma visão geral das abordagens de estratégias são apresentadas no Quadro 2.
Tipos de Respostas as Questões Ambientais
Proativa Adaptativa Defensiva Reativa Hunt e Auster
(1990)
Liderança Ambiental Prevenção de Poluição Remediação Hart (1995)
Estratégica Defensiva Porter e
Kramer (2006)
Qualidade Ambiental Total
Atenção aos stakeholders
Atenção a legislação Resposta Passiva Murillo-Luna et
al. (2008)
Vantagem competitiva
Alta Média Baixa Nula
Quadro 2: Cruzamento entre o padrão de resposta às questões ambientais e vantagem competitiva obtida. Fonte: Adaptado de Hunt e Auster (1990); Hart (1995); Porter e Kramer (2006) e Murillo-Luna et al. (2008).
Por fim, para que as práticas ambientais sejam uma fonte vantagem competitiva, tal dimensão deve
estar incorporada à estratégia corporativa (PORTER; LINDE, 1995; KRAEMER, 2005; PARNELL, 2008) e, a
partir daí, ser desdobrada na estratégia de negócio e nas estratégias funcionais da organização. Esses níveis se
tratam da hierarquia para satisfazer as necessidades de negócio e obter vantagem competitiva (SCHROEDER et
al., 2008). A estratégia corporativa se refere ao conceito amplo da existência empresa, enquanto a estratégia de
negócio define o posicionamento estratégico da unidade de negócio para competir em um mercado específico.
Por fim, têm-se as estratégias funcionais, descritas na literatura como estratégia de operações (HAYES et al.,
2004; HILL, T., 2009).
A ligação dos conceitos de sustentabilidade na área de estratégia de operações é um campo de estudo
emergente (KLEINDORFER et al., 2005; PARNELL, 2008; GAVRONSKI, 2009; CARTER; EASTON, 2011)
e será discutido no tópico seguinte.
32
3.2 ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES SUSTENTÁVEIS
A literatura sobre estratégia de operações é vasta e seu conceito central se apoia no conjunto de decisões
operacionais para atender as estratégicas de negócio, que são produtos da estratégia corporativa (SKINNER,
1969; WHEELWRIGHT, 1984; KIM; LEE, 1993; HAYES et al., 2004; SLACK et al., 2007; SCHROEDER et
al., 2008; HILL, T., 2009). Trata-se da priorização de fatores, como redução de custos, melhoria da qualidade,
redução e confiabilidade dos prazos de entrega e flexibilidade produtiva, para contribuir com a competitividade
da empresa (SKINNER, 1969; HAYES; WHEELWRIGHT, 1979; WHEELWRIGHT, 1984; GARVIN, 1988;
KIM; LEE, 1993).
O conceito tradicional de estratégia de operações é fortemente apoiado no determinismo econômico de
critérios competitivos (custo, qualidade, entrega e flexibilidade), o que dificulta a incorporação da temática
sustentabilidade por sua natureza interdisciplinar (KLEINDORFER et al., 2005; CORBETT; KLASSEN, 2006)
e também desvirtua a ideia da essência competitiva da empresa de obter vantagem competitiva através da
interação ambiente e atendimento às exigências dos stakeholders (HART, 1995; FINEMAN; CLARKE, 1996;
HENRIQUES; SADORSKY, 1999; BUYSSE; VERBEKE, 2003). Resgatando o conceito de sustentabilidade
empresarial de manter equilíbrio entre as questões econômicas e recursos socioambientais (ELKINGTON, 1998;
DYLLICK; HOCKERTS, 2002) define-se estratégia de operações sustentável como o conjunto de decisões
internas sobre recursos operacionais para atender as estratégias de negócio nas dimensões econômica, social e
ambiental. Entretanto, para este estudo, é dada maior relevância à dimensão ambiental.
Embora a sustentabilidade e a estratégia de operações estejam conectadas na mesma medida que a
estratégia corporativa e de negócio são alinhadas com as políticas de responsabilidade social corporativa e
difundidas no nível estratégico de operações, a formulação de uma estratégica sustentável em operação é
complexa, por envolver atividades de engenharia de produto e de processo, pesquisa e desenvolvimento,
relacionamento com fornecedores, desenho dos canais de distribuição e serviços agregados, para suportar tais
atividade (CORBETT; KLASSEN, 2006). Isso ocorre por causa do seu conteúdo estratégico, tradicionalmente
desdobrado em critérios competitivos e categorias de decisão (SKINNER, 1969; HAYES; WHEELWRIGHT,
1979; WHEELWRIGHT, 1984).
Nas sessões seguintes, serão desenvolvido os conceitos centrais acerca de estratégia de operação e sua
interação com a sustentabilidade.
3.2.1 Interação entre Estratégia e a Área de Operações
A interação da estratégia com a área de operações se apoia no conceito de dimensões competitiva e
categorias de decisão. Assim, a empresa modifica sua operações a partir de questões percebidas e valorizadas por
seus clientes (HAYES; WHEELWRIGHT, 1979; WHEELWRIGHT, 1984). Entretanto, a interação da área de
operações ocorre de forma dinâmica, conectando-se diretamente com as atividades de produção, distribuição,
desenvolvimento de produtos, serviços agregados e suprimentos (DE TONI et al., 1993; PORTER, 1998;
PAIVA et al., 2009).
O primeiro objetivo do conteúdo tradicional da estratégia de operações se fundamenta na visão de
33
dimensões competitivas, em que prioriza critérios como: a) custo; b) qualidade; c) flexibilidade; d) desempenho
de entrega; e, e) inovação (HAYES; WHEELWRIGHT, 1979; WHEELWRIGHT, 1984; GARVIN, 1988;
PAIVA et al., 2009). A definição das dimensões competitivas está diretamente ligada à aproximação entre as
áreas de produção e marketing, pois, de acordo com os autores supracitados, uma estratégia de operações só será
capaz de criar valor se oferecer aquilo que o cliente deseja. Nessa visão, os critérios competitivos são
classificados por Hill (2009) em duas naturezas: a) critérios classificadores, aquele que devem atender um
patamar mínimo de desempenho para competir no mercado; e os b) critérios ganhadores de pedido, que se
destacam da concorrência em oferecer um desempenho superior e, assim, possuir uma vantagem competitiva.
Faz-se importante enfatizar que a identificação desses critérios depende fortemente das circunstâncias de
mercado e concorrência (SKINNER, 1969; HAYES; WHEELWRIGHT, 1979; WHEELWRIGHT, 1984).
O segundo objetivo está no alinhamento de suas decisões internas de forma coerente para que, ao longo
do tempo, essas decisões em conjunto se transformem e consolidem uma vantagem competitiva (GAVRONSKI,
2009; PAIVA et al., 2009). Por exemplo, a empresa, ao decidir entrar em um novo mercado, com características
distintas, pode optar por expandir sua produção, abrir uma nova fábrica ou mesmo comprar outra fábrica que já
esteja atuando nesse mercado. Em qualquer alternativa, a empresa deve considerar os critérios competitivos nos
quais ela busca competir, para manter sua competitividade.
De acordo com Wheelright (1984) as categorias de decisão são desdobradas em nove, de acordo com a
descrição a seguir: (i) capacidade – relacionada às decisões das capacidades das instalações (planta,
equipamentos, recursos humanos); (ii) instalações – relacionadas às decisões de localização geográfica, tipos de
processo produtivo, volume e ciclos de vida; (iii) equipamentos e processos tecnológicos – envolvem a escolha
de equipamentos até os fluxos dos processos de produção (por projeto, job shop, por lote, linha de montagem,
fluxo continuo, etc.); (iv) integração vertical e relação com fornecedores – relacionadas à decisão de produzir ou
comprar de terceiros; (v) recursos humanos – atuam em relação às políticas de pessoal, para engajar e motivar os
funcionários acerca das metas da empresa; (vi) qualidade – relacionada à utilização de programas de qualidade
(programa de melhoria continua, treinamentos) e métricas para mensurar a efetividade de tais iniciativas; (vii)
escopo e novos produtos – envolvem o gerenciamento e a introdução de novos produtos a partir da linha
produtos e processos utilizados; (viii) sistemas gerenciais – tratam-se dos sistemas para planejamento, controle,
políticas operacionais, e de pessoal; e, (ix) relação interfuncional – envolve os sistemas gerenciais e mecanismos
para possibilitar a interação com diversas áreas funcionais da empresa. (WHEELWRIGHT, 1984; KIM; LEE,
1993; HAYES et al., 2004)
Embora os conceitos supracitados tenham desenvolvido esforços para alinhar área de operações com a
estratégias de negócio, entende-se que a visão de critérios competitivos e categorias de decisões não expressa as
atividades globais de uma empresa ou unidade de negócio. Essa visão se torna particularmente importante pela
crescente tendência de terceirização, pois a análise exclusiva da unidade de manufatura, para buscar
compreender a estratégia de operações, pode levar a conclusões incoerentes (GAVRONSKI, 2009; PAIVA et al.,
2009). Assim, o modelo tradicional de estratégia de operações deve contemplar as dimensões tradicionais de sua
formulação e também uma terceira, em que as atividades de operações são vistas como parte da Rede de Valor
de Operações (PAIVA et al., 2009).
A Rede de Valor de Operações pode ser vista como uma versão expandida da cadeia valor (PORTER,
34
1998) e da cadeia de valor de operações (DE TONI et al., 1993), em que são integradas as atividades de
desenvolvimento de produto, suprimentos, produção, distribuição e serviços agregados:
(i) desenvolvimento de produto – envolve o gerenciamento de operações a partir
da amplitude do mix de produtos e processos utilizados. Considera a velocidade de
lançamento de novos produtos no mercado. É a atividade inicial para criação de
valor do produto;
(ii) suprimentos – está relacionado à decisão entre produzir (integração vertical) ou
comprar (relação com fornecedores). São levados em conta fatores como risco,
custo, grau de confiança no fornecedor e qualidade;
(iii) produção – as principais decisões sobre a atividade de produção recaem sobre:
capacidade, instalações, tecnologia de processo, recursos humanos, gestão da
qualidade e relação interfuncional;
(iv) distribuição – está relacionada a maneira como o produto é disponibilizado nos
canais de distribuição. Envolve os custos de distribuição, o fluxo logístico e canais
utilizados; e
(v) serviços agregados – envolvem todos os serviços que são oferecidos ao cliente,
relacionados ao produto vendido e abrangem garantias, assistência técnica,
informações e consultorias.
Faz-se importante destacar que cada empresa pode desenhar diferentes formatos de Rede de Valor em
Operações, seja por processos miméticos ou isomórficos. Entretanto, os autores enfatizam a influência do
contexto externo sobre a rede de operações sustentáveis, sendo pautada nas dimensões tradicionais da estratégia
de operações: pressões da concorrência (HILL, T., 2009) e exigências do mercado (SKINNER, 1969).
Figura 4: Rede de Valor de Operações Fonte: Paiva et al. (2009)
35
Na área de operações, a sustentabilidade deve contemplar todas as abordagens supracitadas (dimensões
competitivas, categoria de decisão e Rede de Valor de Operações), sendo eficiente economicamente e,
simultaneamente, responsável em relação às questões ambientais. De fato, torna-se importante mencionar que
tais políticas são adotadas de acordo com a relação da empresa com o contexto externo. Dessa forma, a proposta
deste estudo é que conceitos de sustentabilidade, através das pressões externas, interagem na formulação das
estratégias de operações.Assim, torna-se necessária a conceituação das formulações de operações sustentáveis.
3.2.2 Formulação da Estratégica de Operações Sustentável
Através da literatura tradicional sobre estratégia de operações, verifica-se a importância do contexto
externo nas decisões estratégicas, pois, a partir do entendimento das dimensões percebidas e valorizadas pelos
seus clientes, a empresa modifica seu direcionamento estratégico (HAYES; WHEELWRIGHT, 1979;
WHEELWRIGHT, 1984). HAYES, HILL, SLACK. As empresas industriais, por consumirem recursos naturais
importantes, impactam significativamente no meio ambiente e, por isso, sofrem pressões externas constantes de
diversos tipos de stakeholders (FREEMAN; REED, 1983; FINEMAN; CLARKE, 1996; HENRIQUES;
SADORSKY, 1999; BUYSSE; VERBEKE, 2003; HILL, T., 2009). Entretanto, a interação entre o contexto
externo e a formulação da estratégia de operações ainda permanece desconexa na literatura (GAVRONSKI,
2009). De fato, o contexto externo é fundamental para a formulação de estratégias sustentáveis, pois é através
das pressões externas que se definem as políticas da estratégia corporativa e que se desdobram a estratégia de
negócio e as decisões operacionais.
O processo de formulação das estratégias de operações sustentáveis se apoia nas dimensões
competitivas e no conjunto de decisões estratégicas em operações que impactam diretamente nas dimensões
sociais e ambientais. O conceito tradicional das dimensões competitivas (custo, qualidade, flexibilidade e
desempenho) propostos Wheelright (1984) e adaptados por parte da literatura (GARVIN, 1988; HAYES et al.,
2004; PAIVA et al., 2009) busca a aproximação entre operação e o mercado de forma estática. Compreendendo
que tais dimensões devem ser percebidas como valiosas para os clientes, a dinâmica mercadologia pode exigir
que novos atributos sejam incorporados (JIMENEZ; LORENTE, 2001). Com isso, caso durante o processo de
compra o cliente leve em consideração algum atributo do produto ou do processo produtivo que esteja ligado à
sustentabilidade, pode-se afirmar que esse atributo é uma dimensão competitiva em operações (GAVRONSKI,
2009, p.82).
Mesmo não havendo consenso na literatura sobre a sustentabilidade como dimensão competitiva,
diversos autores enfatizam esse tema como emergente na área de operações (KLEINDORFER et al., 2005;
CORBETT; KLASSEN, 2006; SEURING et al., 2008; CARTER; EASTON, 2011). Dessa forma, este estudo
incorporará, no escopo de pesquisa, as questões de sustentabilidade, com ênfase na dimensão ambiental.
No âmbito das decisões estratégicas em operações sustentáveis, os autores Angell e Klassen (1999)
estabelecem uma ligação entre as tais decisões estratégicas e as decisões ambientais dentro da visão tradicional
de categorias de decisões propostas. De fato, os autores evidenciam que a dimensão ambiental possui um
impacto sistêmico na gestão de operações e na sua formulação estratégica. Com isso, os autores sugerem uma
agenda de pesquisa, contemplando os seguintes fatores:
36
Categoria de
Decisão Conceito Tradicionais Decisões Estratégicas Ambientais
Verificar se a expansão da capacidade numa estratégia de operações que compete em qualidade, é mais provável de construir capacitações para usar insumos reciclados do que numa estratégia baseada em custos; Verificar se demandas crescentes por melhor desempenho ambiental favorecem a expansão de capacidade através da desativação de instalações antigas ao invés de reconfigurar a capacidade existente;
Capacidade Decisões das capacidades das instalações
Verificar se o tipo e a quantidade de capacidade estão relacionados ao impacto ambiental. Verificar se as tecnologias de controle de poluição end-of-pipe são preferidas quando a instalação é mais madura em seu ciclo de vida; Verificar se a localização de fábricas em redes afeta a percepção da importância de retornar materiais reciclados;
Instalações Decisões de localização, tipos de processo produtivo, volume e ciclos de vida
Verificar se as regulamentações ambientais locais tornam-se menos importantes a medida que padrões como ISO 14000 são adotados. Verificar se tecnologias ambientalmente sustentáveis podem reduzir o custo das operações; Verificar se as tecnologias ambientalmente sustentáveis são mais fortemente presentes como ganhadoras de pedido em operações de lote e linha de produção; Verificar se tecnologias ambientais que minimizam resíduos, efluentes e emissões (prevenção da poluição), são mais rapidamente adotadas em indústrias de processo continuo; Verificar se a gestão ambiental oferece vantagens competitivas crescentes quando os clientes são envolvidos no processo de produção ou prestação de serviço;
Equipamentos e processos tecnológicos
Escolha de equipamentos e fluxos dos processos de produção
Verificar se as melhorias ambientais são crescentemente custosas ou oferecem menos vantagem competitivas à medida que o investimento no processo declina e a intensidade de capital aumenta. Verificar se empresas de ponta ativamente desenvolvem e gerenciam canais de logística reversa que tragam vantagem competitiva; Verificar se o aumento do uso de material reciclado resulta na preferência pelas operações integradas verticalmente; Verificar se, à medida que a gestão de resíduos se torna mais custosa, as operações tendem a integrar para frente; Verificar se o aumento das pressões externas, inclusive custos e regulamentação, leva as operações a terceirizar processos ambientalmente sensíveis;
Integração vertical
Decisão de produzir ou terceirizar
Verificar se alianças estratégicas e joint-ventures, ao invés de terceirização, tendem a ocorrer quando os clientes percebem valor na gestão ambiental. Verificar se o just-in-time tem um impacto negativo no desempenho ambiental da cadeia produtiva em função das entregas frequentes (consumo de energia). Verificar se operações com compras centralizadas têm mais probabilidade de considerar as implicações de ciclo de vida ambiental.
Suprimentos Decisões sobre fontes de suprimentos
Verificar se operações com compras menos centralizadas têm mais probabilidade de entender as preocupações dos clientes quanto ao desempenho ambiental.
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Categoria de Decisão
Conceito Tradicionais Decisões Estratégicas Ambientais
Verificar se sistemas de sugestão de funcionários podem ser alavancados efetivamente para melhoria ambientais significativas; Verificar se sistemas top-down são críticos para identificar oportunidades ambientais relacionadas a produto por causa das amplas implicações para operações; Verificar se sistemas bottom-up, como os relacionados à qualidade, são críticos para identificar oportunidades ambientais relacionadas a processo; Verificar se gestores ambientais de staff têm maior propensão a buscar melhorias ambientais ligadas a produto do que os gestores de linha;
Recursos Humanos
Relação das políticas de pessoal para engajar e motivar os funcionários acerca das metas da empresa
Verificar se a inclusão de critérios ambientais na avaliação de desempenho dos gestores de operações melhora o desempenho ambiental e aumenta o uso de prevenção da poluição. Verificar se o uso de programas de qualidade (ex: ISO9000) e ferramentas de qualidade total melhora o diagnóstico de problemas ambientais e o desempenho ambiental; Verificar se a inclusão de critérios ambientais em programas de qualidade melhora o desempenho ambiental; Verificar se um programa de gestão da qualidade fortemente implantado é uma condição necessária para uma implantação adequada de um programa de qualidade ambiental.
Qualidade Relacionada à utilização de programas de qualidade
Verificar se o aumento no uso de materiais reciclados aumenta a variabilidade do processo, portanto reduzindo a conformidade; Verificar se o projeto ecológico (eco projeto) pode produzir menos resíduos, efluentes e emissões, maior produtividade e maior inovação; Verificar se a análise do ciclo de vida pode direcionar o projeto ecológico ao foco na inovação de produto e processo;
Novos produtos
Novos produtos a partir da linha produtos e processos utilizados
Verificar se o projeto ecológico tem mais chance de oferecer vantagens competitivas quanto as operações que competem com base em inovação e qualidade. Verificar se, à medida que as auditorias ambientais se tornam mais sofisticadas, mais oportunidades de melhoria efetivas em custo são identificadas e implantadas;
Sistemas gerenciais
Sistemas para planejamento, controle, políticas operacionais e de pessoal Verificar se, à medida que sistemas de avaliação e incentivo
aumentam as considerações ambientais, o desempenho ambiental melhora sem sacrificar outros aspectos do desempenho operacional.
Quadro 3: Relação entre categorias de decisões em operações e decisões estratégicas ambientais Fonte: Adaptado de Angell e Klassen (1999, p.580)
Com base nos conceitos de estratégia de operações e a literatura sobre responsabilidade social, as
questões ambientais podem ser vistas como um componente adicional na estratégia de operações, ao contrário de
uma restrição ambiental (ANGELL; KLASSEN, 1999; BUYSSE; VERBEKE, 2003; HAYES et al., 2004;
PORTER; KRAMER, 2006). Assim, ao contrário da perspectiva tradicional de operações, questões funcionais,
como controle da poluição, redução de resíduos, redução de material, reutilização e reciclagem, formam um
componente operacional que interage diretamente com as dimensões competitivas e categorias de decisão
(SARKIS, 1995; ANGELL; KLASSEN, 1999). Esse conceito enfatiza que as questões ambientais não devem ser
apenas desdobradas através de políticas de responsabilidade social corporativa, mas também geridas
estrategicamente na base das operações (ANGELL; KLASSEN, 1999; KLEINDORFER et al., 2005;
38
CORBETT; KLASSEN, 2006).
Figura 5: Desdobramento da Estratégia de Operações Sustentáveis Fonte: Elaborado pelo autor através dos conceitos de Buysse e Verbeke (2003); Porter e Kramer (2006); Hayes et al. (2004) e Angell e Klassen (1999).
A Figura 5 apresenta um framework conceitual, construído através dos conceitos desenvolvidos nesta
seção. Conforme já visto na literatura, a visão tradicional da estratégia de operações enfatiza o alinhamento das
operações com as demandas de mercado por meio do desdobramento das estratégias corporativas em estratégia
de negócio e, por fim, estratégia de operações que se apoia nas dimensões competitivas e categorias de decisão
(WHEELWRIGHT, 1984; HAYES et al., 2004; HILL, T., 2009).
Na abordagem da estratégia de operações sustentáveis, assim como na visão tradicional, o contexto
externo apresenta grande relevância através demandas de mercado. As demandas e exigências dos stakeholders
impactam diretamente na responsabilidade social corporativa da organização (PORTER; KRAMER, 2006), que,
por sua vez, influencia a estratégia de negócio e as estratégia de operações sustentáveis (GAVRONSKI, 2009;
LEE, K. H.; KIM, 2009). Em seu conteúdo, a estratégia de operação deve contemplar as questões ambientais,
interagindo com as dimensões competitivas e as categorias de decisão, para serem sustentáveis (ANGELL;
KLASSEN, 1999).
Essa interação entre o componente das questões ambientais e o conteúdo da estratégia de operações não
é coerente se houver detrimento da produtividade ou investimentos onerosos, com taxa de retorno inadequada.
De fato, o ponto de estímulo a qualquer tomada de decisão em operações visa à redução de custos, melhoria de
processos e uso inteligente de recursos (HAYES et al., 2004). Assim, diversos autores enfatizam a escolha de
tecnologias ambientais como o ponto convergente na interação entre as questões ambientais e a gestão
estratégica de operações (SHRIVASTAVA, 1995; KLASSEN; WHYBARK, 1999b; VACHON, 2007). O
conceito de tecnologias ambientais consiste em “equipamentos de produção, métodos e procedimentos, projetos
de produto e mecanismo de distribuição de produtos que conservam energia e recursos naturais, minimizando o
39
impacto ambiental das atividades e protegendo o ambiente [..]” (SHRIVASTAVA, 1995, p.185).
Os autores Sarkis e Rasheed (1995) identificam cinco características segundo as quais a produção
ambientalmente responsável deve estar pautada: a) reduzir recursos necessários para a fabricação, como
materiais, insumos e energias; b) remanufaturar ou reaproveitar componentes previamente utilizados; c) reciclar
ou transformar um material em insumo do processo produtivo; d) reusar itens ou componentes no processo
produtivo; e, por fim, e) dispor de resíduos do processo produtivo, através de aterros industriais ou contratação
de empresas para disposição (GAVRONSKI, 2009, p.88).
Nesse âmbito, as tecnologias ambientais devem contemplar tais características para produção
sustentável. Autores como Klassen e Whybark (1999a, 1999b) determinam a seguinte tipologia para tecnologias
ambientais: prevenção da poluição, sistema de gestão ambiental e controle da poluição. A prevenção da poluição
requer investimentos estruturais em operações que envolvem mudanças significativas na engenharia do produto
e no processo produtivo. Através dessas alterações de produtos e processos, é possível obter melhor desempenho
ambiental das operações ao longo da Rede de Valor de Operações. Os sistemas de gestão ambiental são
investimentos que afetam a forma como as operações são geridas, através da formalização de procedimentos,
monitoramento, auditorias, treinamentos e certificações, tal como a NBR ISO 14001.
Por fim, as tecnologias ambientais de controle de poluição, podem ser consideradas solução end-of-
pipe, tais como estações de tratamento de efluentes (ETEs), controle de emissões atmosféricas, disposição de
resíduos sólidos em aterros de resíduos industriais perigosos (ARIPs), entre outros (GAVRONSKI, 2009, p.89).
Outra tipologia ambiental empregada, principalmente no setor químico, são as tecnologias impacto
nulo, que efetivamente não causam impacto poluente no decorrer de seus processos de desenvolvimento ou de
uso. Assim, há maximização total do aproveitamento de todos os recursos e energia utilizados no processo
produtivo. Nesse caso, as operações são vistas como um sistema fechado, em que não há qualquer perda na
manufatura, com a eficiência dos processos perto de 100% (HART, 2008; HILL, M. K., 2010).
Evidentemente, os autores compreenderem que o modelo de impacto nulo é conceitual e dificilmente
poderá ser aplicado em todos os setores da indústria. Entretanto, ao estabelecer metas de emissão zero, pode-se
motivar as indústrias a estudarem com maior observância o ciclo de vida do produto e também a projetarem
produtos mais sustentáveis (SARKIS, 1995; SARKIS; RASHEED, 1995; HART, 2008).
A tipologia proposta por Klassen e Whybark (1999a, 1999b) é bastante coerente com a visão estratégica
acerca das respostas ambientais de Hart (1995) de liderança ambiental, prevenção da poluição e remediação,
assim como as tipologias propostas por Hunt e Auster (1990) e Porter e Kramer (2006). A tabela a seguir
apresenta o cruzamento teórico entre os tipos de respostas a questões ambientais e tecnologias ambientais
empregadas na estratégia de operações.
Tipologia de Tecnologias Ambientais
Prevenção da Poluição Sistemas de Gestão
Ambiental Controle de Poluição
Klassen e Whybark (1999a, 1999b)
Tipos de Respostas as Questões Ambientais
40
Proativa Adaptativa Defensiva Reativa Hunt e Auster (1990)
Liderança Ambiental Prevenção de Poluição Remediação Hart (1995)
Estratégica Defensiva Porter e Kramer (2006)
Qualidade Ambiental Total
Atenção aos stakeholders
Atenção a legislação
Resposta Passiva Murillo-Luna et al. (2008)
Vantagem competitiva
Alta Média Baixa Nula
Quadro 4: Cruzamento teórico entre tipologia de tecnologias ambientais, padrão de resposta às questões ambientais e vantagem competitiva obtida. Fonte: Elaborado pelo autor através dos conceitos de Klassen e Whybark (1999a, 1999b); Hunt e Auster (1990); Hart (1995); Porter e Kramer (2006).
Através dos conceitos desenvolvidos acima, faz-se necessário enfatizar que as tomadas de decisão
acerca das tecnologias ambientais em nível de estratégia de operações está intimamente ligada ao tipo de
resposta às questões ambientais em nível corporativo (SARKIS; RASHEED, 1995; KLASSEN; WHYBARK,
1999a). Este estudo, em conformidade com os autores Angell e Klassen (1999) parte do entendimento de que
desempenho ambiental está pautado na interação entre questões ambientais e as categorias de decisão e
dimensões competitivas.
Por fim, através do teste das hipóteses é possível validar as proposições encontradas na literatura,
segundo as quais as práticas ambientais podem ser uma fonte vantagem competitiva, na medida em que as
questões ambientais são desdobradas nas operações da empresa (PORTER; LINDE, 1995; KRAEMER, 2005;
PARNELL, 2008). Sem dúvida, a observância das questões ambientais na estratégia de operação pode
desenvolver um contexto para obtenção de vantagens competitivas através das iniciativas de melhor eficiência de
recursos e reengenharia de produtos e processos (SARKIS, 1995; SARKIS; RASHEED, 1995; HART, 2008).
Entretanto, as pressões dos stakeholders acerca das questões ambientais não ocorrem apenas na função
produção, mas em toda a Rede de Valor de Operações, ou como descrita na literatura, em toda a cadeia de
suprimentos (BEAMON, 2008; SEURING; MULLER, 2008; CARTER; EASTON, 2011).
Seguindo os conceitos desenvolvidos até então, a proposta deste estudo é de que conceitos de
sustentabilidade, através das pressões externas, interagem na formulação das estratégias de operações,
impactando nas atividades de produção, distribuição, desenvolvimento de produtos, serviços agregados e
suprimentos. A próxima seção busca abordar como tais pressões externas influenciam a tomada de decisões
estratégicas em operações para cada atividade da rede de valor.
3.2.3 Interação entre a Sustentabilidade e a Rede de Valor de Operações
Embora os conceitos supracitados desenvolvam esforços para alinhar área de operações com a pressões
externas dos stakeholders acerca das questões ambientais, entende-se que a visão de critérios competitivos e
categorias de decisões, mesmo que interajam ativamente com o componente ambiental (conforme apresentado na
Figura 5), são limitados aos limites da empresa, não expressando suas atividades globais, visto que tal empresa
41
interage com outras entidades (GREEN et al., 1996; LAMMING; HAMPSON, 1996; SARKIS, 2003). Essa
visão é particularmente importante pela crescente tendência de terceirização, pois a análise exclusiva da unidade
de manufatura, para avaliar a estratégia ambiental da empresa, pode levar a conclusões inconsistentes, visto que
as “operações sujas” podem ser realizadas por fornecedores ou a empresa pode reunir esforços para a manufatura
limpa de produtos com rápida obsolescência (GAVRONSKI, 2009).
Antes mesmo de detalhar as ideias centrais de Rede de Valor de Operações sustentáveis, faz-se
importante elucidar que o conceito de rede de valor frequentemente se assemelha, na literatura, com os de cadeia
de suprimentos. Este estudo toma por base a abordagem da Rede de Valor em Operações, visto que o foco de
análise está pautado na unidade de produção e nas atividades inter-relacionadas (desenvolvimento de produto,
suprimentos, distribuição e serviços agregados), que agregam valor e podem ser verticalizados ou
desempenhados por terceiros (DE TONI et al., 1993; PAIVA et al., 2009), diferentemente da visão de gestão
cadeia de suprimentos, em que o foco de análise se apoia em sua tipologia e nas interações da empresa focal com
outras entidades da cadeia (BECHTEL; JAYARAM, 1997; BEAMON, 1998; MENTZER et al., 2001). Em
suma, pode-se inferir que ambos conceitos possuem a mesma abordagem teórica com diferente foco de análise.
Assim, a visão de uma abordagem da literatura é constante e inclusiva a outra.
Diversos autores afirmam que a visão ambiental deve contemplar as atividades além da manufatura, tais
como a concepção do produto, seleção dos materiais e insumos, seleção de fornecedores, canais de distribuição,
assim como a responsabilidade dos produtos em seu final de vida (GREEN et al., 1996; SARKIS, 2003;
SRIVASTAVA, 2007). Trata-se da abordagem from cradle to grave (SARKIS, 1995; WALTON et al., 1998;
HANDFIELD et al., 2005), segundo a qual a consciência ambiental é integrada em todas as atividades, desde a
concepção do produto, até a sua disposição final. Essa visão consiste na abordagem de green supply-chain
management, em que os autores Zhu et al. (ZHU et al., 2005) identificam quatro dimensões: gestão ambiental da
empresa, gestão ambiental da cadeia, eco-projetos e recuperação. Percebe-se, através das primeiras dimensões,
um direcionamento para ferramentas de green sourcing, green purchasing, green operations e green
manufacture (SARKIS, 1995; GREEN et al., 1996; WALTON et al., 1998; PREUSS, 2001; HANDFIELD et
al., 2005) enquanto as duas últimas se apoiam em green design, green innovation, green packaging e logística
reversa (GREEN et al., 1996; GEFFEN; ROTHENBERG, 2000; PREUSS, 2001; SARKIS, 2003).
A visão de green sourcing e green purchasing está pautada na preocupação das atividades de
suprimentos em estabelecer políticas e normas ambientais para aquisição de insumos, materiais e componentes,
assim como o estabelecimento de metas ambientais com os fornecedores (GREEN et al., 1996; PREUSS, 2001).
Em uma abordagem mais recente, tais conceitos são frequentemente abordados na literatura, como sustainable
procurement, em que há uma preocupação mais ampla com a sustentabilidade ambienta e na qual o fornecedor
também é responsável pelas práticas ambientais de seus fornecedores (KOPLIN et al., 2007; HAAKE;
SEURING, 2009).
Os conceitos green operations e green manufacture, por sua vez, consistem nas atividades de produção
da RVO, em que as atividades buscam eficiência dos recursos e minimização de desperdícios (GREEN et al.,
1996; PREUSS, 2001). Tais conceitos já foram abordados através da visão de tecnologias ambientais,
identificados pelo termo sustainable operations (KLASSEN; WHYBARK, 1999b, 1999a; KLEINDORFER et
al., 2005).
42
Já os conceitos de green design e green innovation estão pautados nas atividades de desenvolvimento
de produtos da RVO, em que há observância do ciclo de vida do produto e também do seu impacto com o
ambiente (ZHU et al., 2005; SRIVASTAVA, 2007) e também é citado na literatura como sustainable product
design & innovation (HART, 2008).
Por fim, os conceitos de green packaging e logística reversa estão associados, respectivamente, às
atividades de distribuição e serviços agregados na rede de valor, onde o principal objetivo é a redução de
material de embalagem ou utilização de matérias biodegradáveis e retorno dos produtos, subprodutos ou
embalagens (GREEN et al., 1996; PREUSS, 2001; SRIVASTAVA, 2007).
Diversos autores evidenciam que a estratégia de operações sustentáveis deve contemplar ações
sistêmicas em toda a Rede de Valor em Operações, para que haja desempenho ambiental mais eficiente e
profundo. De acordo com Kleindorfer et al. (2005), esse esforço, para expandir o escopo da sustentabilidade para
todas as redes de operações da empresa, é tendência recente para se ganhar competitividade e atender as
exigências dos clientes. Esta afirmação também é fortemente pautada por autores da área de estratégia, o que
mostra consistência na visão sustentável como fonte de vantagem competitiva (PORTER; LINDE, 1995;
PORTER; KRAMER, 2006; ARAGÓN-CORREA et al., 2008).
De fato, durante as década de 80 e 90, a área de estratégia de operações busca obter vantagem
competitiva por meio da implementação de ferramentas e metodologias focadas na maior eficiência operacional,
como, por exemplo, just-in-time e efficient consumer response (HAYES et al., 2004). Já nos anos 2000,
ferramentas como o costumer relationship management estreitaram ainda mais as relações entre a área de
operações e os clientes finais, abrindo um novo escopo de oportunidades, assim como o entendimento das
operações em nível global e gestão de risco na cadeia (KLEINDORFER et al., 2005).
Atualmente, a literatura na área de operações aponta para a sustentabilidade em cadeia de suprimentos
como uma visão sistêmica e estratégica sobre a responsabilidade ambiental e sobre as operações da empresa.
Esses conceitos possuem grande aderência ao conceito de Rede de Valor em Operações (CARTER; ROGERS,
2008; SEURING; MULLER, 2008; SEURING et al., 2008; PAGELL; WU, 2009; CARTER; EASTON, 2011).
Outra ferramenta de importância singular, não apenas para os conceitos de green supply chain
management, mas para um escopo de operações é o environmental management system (EMS) ou sistema de
gestão ambiental (SGA). Diversos autores enfatizam o sistema de gestão ambiental como uma ferramenta
fundamental para obter vantagem competitiva e melhoria de desempenho ambiental, tanto na área de operações
como na cadeia de suprimentos, criando sinergia na cadeia de valor (CORBETT; KIRSCH, 2001; DARNALL et
al., 2008; GAVRONSKI, 2009). Observa-se que a relação entre o sistema de gestão ambiental e as praticas de
operações sustentáveis são potencialmente complementares e coexistentes, tendo implicações significativas para
os conceitos de Rede de Valor de Operações sustentáveis. Por outro lado, também há evidências de que as
empresas que, com um sistema de gestão ambiental maduro em operações, tendem a estreitar o relacionamento
com seus fornecedores, a fim de desenvolver suas práticas sustentáveis ao longo da cadeia de suprimentos
(WALTON et al., 1998; HANDFIELD et al., 2005).
Conforme já verificado, a literatura de gestão estratégica investiga como as empresas reagem para se
adaptar diante das pressões de diferentes grupos de stakeholders, sendo as questões ambientais constantemente
43
pauta das pressões externas (HENRIQUES; SADORSKY, 1999; MURILLO-LUNA et al., 2008). Diversos
autores da área de operações enfatizam a importância do contexto externo na formulação das estratégias em
operações, seja na definição das dimensões competitivas ou tomada de decisões na Rede de Valor em Operações
(SKINNER, 1969; WHEELWRIGHT, 1984; DE TONI et al., 1993; HAYES et al., 2004; PAIVA et al., 2009).
Dessa forma, a proposta deste estudo é de que a estratégia de operações sustentáveis surge a partir da interação
entre a Rede de Valor em Operações e o ambiente externo, através da influência dos stakeholders em quatro
dimensões: a) pressões regulatórias; b) exigências do mercado; c) pressões dos stakeholders organizacionais; e,
d) pressões da concorrência.
Essa classificação foi extraída dos conceitos propostos por Buysse e Verbeke (2003) e mesclada com as
duas dimensões do contexto externo da Rede de Valor de Operações de Paiva et al. (2009). Originalmente, o
modelo da Rede de Valor em Operações incorpora duas dimensões mercadológicas, sendo elas: pressões da
concorrência e exigências do mercado. Essas duas dimensões têm origem nos conceitos tradicionais de estratégia
(HAYES et al., 2004), seja por critérios qualificadores de pedidos (exigência do mercado) ou critérios
ganhadores de pedidos (pressões da concorrência) (HILL, T., 2009; PAIVA et al., 2009). Pode-se verificar
grande similaridade das dimensões exigências do mercado e pressões da concorrência de Paiva et al. (2009) com
stakeholders externos primários e stakeholders externos secundários de Buysse e Verbeke (2003),
respectivamente.
Com isso, faz-se relevante adicionar essas dimensões ao modelo tradicional de Rede de Valor de
Operações, para a formulação da estratégia de operações sustentáveis, conforme apresentado na Figura 6.
Figura 6: Interação da Rede de Valor de Operações com o contexto externo, através da visão dos stakeholders. Fonte: Elaborado pelo autor com base em Paiva et al. (2009); Buysse e Verbeke (2003)
O modelo proposto mostra que tais dimensões são cruciais nas atividades da Rede de Valor em
Operações. As regulamentações socioambientais moldam todas as atividades, como: a) processo de
desenvolvimento de produtos, exigindo a eliminação de determinadas substâncias; b) suprimentos, através da
44
qualificação e certificação ambiental dos fornecedores; c) distribuição, com utilização de meio de transporte
mais eficientes que reduzam o impacto ambiental; d) produção, através de controle de resíduos; e e) serviços
agregados, com as práticas de logística reversa e tratamento de rejeitos (PORTER; KRAMER, 2006;
GAVRONSKI, 2009).
Através da literatura revisada, o quadro a seguir busca sintetizar e indicar as possibilidades de aplicação
dos conceitos sustentabilidade e Responsabilidade Social Corporativa Estratégica nas tomadas de decisão dos
gestores na Rede de Valor em Operações.
Impacto na Rede de Valor em Operações
Possíveis pressões dos stakeholders e demandas socioambientais nas atividades da empresa
Su
pri
men
tos
Pro
du
ção
Dis
trib
uiç
ão
Des
env.
de
P
rod
uto
s
Ser
viço
s A
gre
gad
os
Redução do impactos do transporte e movimentação de materiais (emissões, congestionamento, etc.) (PORTER; KRAMER, 2006)
X X X
Utilização e disposição adequada de embalagens primárias (PORTER; KRAMER, 2006)
X X X
Controle de resíduos e emissões do processo produtivo (ZHU et al., 2005; PORTER; KRAMER, 2006)
X X
Proteção da biodiversidade e meio ambiente (PORTER; KRAMER, 2006)
X X X
Utilização de insumos inadequados (produtos tóxicos, peles de animais, etc.) (PORTER; KRAMER, 2006; HOYT et al., 2008)
X X X
Práticas éticas em pesquisa, tais como uso de animais ou organismos geneticamente modificados.
X X
Práticas éticas na cadeia de suprimentos (suborno, desvio de cargas, trabalho infantil ou escravo, etc.)
X
Melhoria das condições de trabalho; planos de saúde ocupacional; políticas de demissão; políticas de remuneração. (PORTER; KRAMER, 2006)
X X
Exigência de compras de fornecedores locais (PORTER; KRAMER, 2006)
X X
Segurança dos produtos (PORTER; KRAMER, 2006) X X X Colaboração para melhoria dos desempenho ambiental (PORTER; KRAMER, 2006)
X X X
Exigências do sistema de gestão ambiental (CORBETT; KIRSCH, 2001; DARNALL et al., 2008; GAVRONSKI, 2009)
X X X
Observância do ciclo de vida do produto e impacto pós consumo (ZHU et al., 2005; SRIVASTAVA, 2007)
X X X X
Quadro 5: Interação da Sustentabilidade na Rede de Valor em Operações Fonte: Elaborado pelo autor
Através do quadro, verifica-se que o relacionamento na área de suprimentos tem significativa
importância na manutenção da competitividade da empresa em sua Rede de Valor de Operações. Com isso,
através do relacionamento com fornecedores, torna-se possível uma abordagem conjunta de solução de
problemas e o atendimento das exigências de mercado (BECHTEL; JAYARAM, 1997; BEAMON, 1999). Além
disso, especificamente quanto à dimensão ambiental, é possível propiciar programas colaborativos para a
redução de desperdícios e para a inovação em tecnologias ambientais, levando a empresa consumidora a
45
conhecer os impactos ambientais da cadeia de suprimentos (SARKIS, 2003; ZHU et al., 2005; BEAMON,
2008).
Dentro dos conceitos supracitados, pode-se afirmar que o gerenciamento de suprimentos é responsável
pela a difusão de práticas sustentáveis na área suprimentos ou Rede de Valor de Operações. Assim, o capítulo
seguinte busca explorar os conceitos de sustentabilidade nos relacionamento com os fornecedores.
3.3 ESTRATÉGIA DE SUPRIMENTOS SUSTENTÁVEL
A crescente globalização e a terceirização têm motivado as empresas a competirem através de suas
cadeias de suprimentos e, com isso, as relações entre fornecedor e compradores devem possuir uma abordagem
estratégica. Simultaneamente com o aumento de desempenho da dimensão econômica das cadeias de
suprimentos, as organizações também se tornam responsáveis pelo desempenho ambiental e questões sociais de
seus fornecedores. Tais pressões surgem através de diferentes grupos de stakeholders na empresa focal e
reverberam ao longo da cadeia (ZHU et al., 2005; SEURING et al., 2008; SARKIS et al., 2010).
Nesse contexto, define-se Estratégia de Suprimentos Sustentável como o conjunto de práticas
relacionadas às atividades de suprimentos, que busca obter vantagem competitiva através dimensões
econômicas, sociais e ambientais, estabelecidas como tripé da sustentabilidade empresarial (KOPLIN et al.,
2007; LINTON et al., 2007; SEURING; MULLER, 2008). Neste capítulo, será discutida a interação dos
conceitos de Sustentabilidade e a Gestão Estratégia de Suprimentos.
3.3.1 Interação entre Estratégia de Operações Sustentável e a Área de Suprimentos
A interação da Estratégia de Operações Sustentável com a área de suprimentos ocorre na mesma
medida que os diferentes grupos de stakeholders pressionam as operações da empresa acerca de questões
sustentáveis. Os grupos de stakeholders utilizados neste estudo seguem a classificação de Buysse e Verbeke
(2003) e desdobra-se em: stakeholders regulatórios, externos primários (exigências de mercado – clientes e
fornecedores); internos primários (shareholders e funcionários); e externos secundários (pressões concorrência).
Diversos autores apontam para o fato de que as pressões externas coercitivas impactam na área de
suprimentos e na forma com que as empresas se relacionam com os seus fornecedores (NEW, 1997;
HANDFIELD et al., 2005; KOPLIN et al., 2007). Entende-se que, na mesma medida em que a empresa focal é
pressionada, tais pressões se desdobram na cadeia de suprimentos. Com isso, torna-se evidente a abordagem
estratégica colaborativa positiva com os fornecedores. Isso vale tanto para obter informações sobre o
desempenho ambiental e social nas fases produtivas iniciais, assim como a melhoria do desempenho dos
principais fornecedores (SEURING; MULLER, 2008).
Entretanto, além das evidências na literatura de que os stakeholders impactam na estratégia de
suprimentos, também existem normativas internas da organização que a influenciam. Esse argumento está
pautado na pesquisa bibliométrica realizada por Seuring e Muller (2008), que encontraram na literatura os
46
seguintes motivadores para incorporação de práticas sustentáveis na cadeia de suprimentos: demandas legais e
regulatórias; exigências de clientes; resposta ao grupos de stakeholders; proteção de reputação; e obtenção de
vantagens competitivas.
Com isso, na mesma medida que as pressões oriundas dos grupos de stakeholders, definidos por Buysse
e Verbeke (2003), impactam na área de suprimento, a estratégica de operações da empresa também é um fator
motivador. De fato, frequentemente as empresas focais demandam de seus fornecedores conformidade com
certificações internacionais (como exemplo ISO 9000 ou ISO 14000) como forma de difusão das estratégias de
operações a seus fornecedores (CORBETT; KIRSCH, 2001; ZHU et al., 2005).
Esse argumento está pautado na integração do fornecedor com as operações da empresa, tal como
ocorre na cadeia automotiva, em que a empresa focal assume o papel de montadora de sistemas completos
(KAMATH; LIKER, 1994; LIKER et al., 1996). Em vias da crescente terceirização e especialização técnica, as
empresas dependem de outras organizações para o desenvolvimento produtos, tornando as operações dos
fornecedores integradas com as atividade da empresa (LIKER et al., 1996; SHIN et al., 2000; CHEN et al.,
2004). De fato, as parcerias colaborativas entre empresas focais e fornecedores são essenciais para o
desenvolvimento de processos e produtos na cadeia de suprimentos. As parcerias com fornecedores representam
uma evolução do processo de terceirização, em que as organizações buscam obter vantagem competitiva através
da cooperação com os fornecedores, diferente do conceito tradicional de fornecimento (KRAUSE et al., 2007).
Os autores Kamath e Liker (1994) identificaram que as montadoras japonesas diferenciavam seus
fornecedores em quatro níveis de integração estratégica, de acordo com seu grau de responsabilidade: parceiro,
maduro, inicial e contratual.
a) parceiro - fornecedores que possuem relacionamento de igual com a empresa e possuem grande
autonomia para o desenvolvimento de produtos;
b) maduro, quando o fornecedor está em uma posição ligeiramente inferior, mas ainda há grande
responsabilidade dele no processo e a empresa colabora para garantir seu desempenho;
c) inicial, quando a empresa faz o pedido e o fornecedor apenas se responsabiliza em atender a
demanda solicitada; e, por fim
d) contratual, em que o fornecedor é utilizado em casos esporádicos, para a extensão da capacidade de
produção do cliente.
A seguir é apresentado o Quadro 6, que elucida a integração dos fornecedores nas operações da empresa
focal.
Nível de integração dos fornecedores Papel do fornecedor
Parceiro Maduro Inicial Contratual
Responsabilidade no projeto Fornecedor Fornecedor Em conjunto Cliente
Complexidade do produto Subsistemas completos
Conjuntos completos
Conjuntos simples
Partes simples
47
Especificações fornecidas Conceito Especificações
crítica Especificações
detalhadas Projetos completos
Influência do fornecedor nas especificações
Colaboração Negociação Capacitações
presentes Nenhuma
Estágio de envolvimento do fornecedor
Preconcepção do produto
Conceituação do produto
Pós-conceito do produto
Protótipo
Responsabilidade de testes dos componentes
Completa Maior Moderada Menor
Capacidade tecnológica do fornecedor
Autônoma Alta Média Baixa
Quadro 6: Nível de integração dos fornecedores com as atividades da empresa. Fonte: Kamath e Liker (1994, p.164).
Diversos autores enquadram a complexidade no gerenciamento de fornecedores, visto que uma empresa
focal geralmente possui uma diversidade de fornecedores de diferentes qualificações tecnológicas (CHOPRA;
MEINDL, 2007; SLACK et al., 2007). Com isso, a divisão proposta mostra que determinados fornecedores
possuem diferentes níveis de integração nas atividades produtivas, de acordo com o seu grau de envolvimento na
estratégia da empresa. A tônica dessa discussão se apoia na visão de que o gerenciamento sustentável de
fornecedores incorpora variáveis mais complexas do que no processo tradicional de seleção das fontes de
fornecimento.
Para exemplificar, na visão tradicional de desenvolvimento de fornecedores, um dos objetivos
principais poderia ser redução dos custos, melhoria da qualidade, entrega pontual, entre outros, enquanto que, na
visão sustentável de fornecedores, os objetivos seriam, por exemplo, redução de substancias tóxicas dos
componentes, minimização de resíduos, reaproveitamento de embalagens. (HANDFIELD et al., 2005, p.9).
Essa questão se torna particularmente importante, pois se pode supor que, na medida em que os
fornecedores estão mais integrados com as atividades da empresa, maior a pressão normativa que a empresa
exerce sobre os fornecedores acerca das questões socioambientais.
3.3.2 Gerenciamento Sustentável de Suprimentos
Define-se Gerenciamento Sustentável de Suprimentos como as práticas de relacionamento de
fornecedores, de forma que as variáveis sustentáveis sejam integradas juntamente a questões técnicas nas
atividades de compras. Os autores Gavronski et al. (2011) definem a gestão de suprimentos através das práticas
de seleção, monitoramento e colaboração com fornecedores. Da mesma forma, os autores Koplin, Seuring e
Mesterharm (2007) elaboraram um modelo, baseando-se nos aspectos de gerenciamento de suprimentos de
Harland (2001), que enfatizam: requerimentos normativos; detecção preliminar de riscos; implementação e
operacionalização; monitoramento; e, por fim, monitoramento desenvolvimento de fornecedores.
Observa-se relativa aderência entre o modelo de gerenciamento sustentável de fornecedores utilizados
por Gavronski et al. (2011) e Koplin, Seuring e Mesterharm (2007). Para este estudo utiliza-se o modelo
analítico proposto por Gavronski et al. (2011), entretanto, através da literatura revisada acerca da estratégia de
operações sustentável, acredita-se que a influência dos stakeholders modificam as práticas de suprimentos em
nível normativo, impactando nas fases de seleção, monitoramento e colaboração (HARLAND, 2001). Dessa
48
forma, propõe-se o seguinte modelo para a gestão sustentável de fornecedores, conforme figura abaixo.
Figura 7: Interação Estratégica de Suprimentos Sustentáveis Fonte: Elaborado pelo autor com base nos conceitos de Koplin; Seuring e Mesterharm (2007); Seuring(2008) e Gavronski et al. (2011)
O nível normativo do conceito inclui o estabelecimento de requisitos chave para as relações clientes-
fornecedores. Tratam-se de questões fundamentais que orientam as práticas da área de compras em que a
empresa estabelece questões de ordem técnica (padrões de qualidade, condições de fornecimento, entre outros),
assim como também a observância acerca de questões sustentáveis (KOPLIN et al., 2007). Dessa forma, a
empresa precisa ter uma definição clara das exigências dos stakeholders, além de cumprir as legislações, antes
de requisitá-las de seus fornecedores. Essas políticas normativas de fornecimento devem estar alinhadas às
políticas sustentáveis da empresa focal (GREEN et al., 1998; HAAKE; SEURING, 2009). Para a dimensão
ambiental, sistemas de gestão ambiental como a ISO 14001 são instrumentos adequados, pois isso ajuda a
garantir que a empresa fornecedora tenha atendido as normativas que competem à certificação. Pode-se supor
que a ISO 14001 encontrará uma difusão tão ampla no futuro próximo, quanto a que ocorreu com o sistema de
gestão de qualidade ISO 9000 (CORBETT; KIRSCH, 2001; ZHU et al., 2005). Isso é especialmente relevante
para fornecedores de empresas focais (KOPLIN et al., 2007).
Em termos sociais, certificações como SA8000 ou AA1000 não são amplamente implementados. De
fato, sua implementação prática ainda é discutida (ROHITRATANA, 2002), visto seu uso ser limitado a apenas
alguns ramos intensivos em mão-de-obra, por exemplo, a indústria têxtil (GRAAFLAND, 2002), brinquedos,
roupas e acessórios (WANG, 2009). Como consequência, muitas empresas focais se utilizam de um manual de
conduta ética estabelecido em nível corporativo, o que significa que vale para todas as empresas integrantes do
grupo em todo o mundo. O manual abrange práticas internas para orientar os relacionamentos com o cliente,
funcionários, acionistas, fornecedores, concorrentes e comunidade onde atua. Observa-se que essa prática é
comum em empresas multinacionais (LOGSDON; WOOD, 2005; MCWILLIAMS et al., 2006).
Após a definição das orientações normativas, a segunda parte do conceito e Koplin, Seuring e
Mesterharm (2007) contempla institucionalizar ferramentas e métodos para avaliação dos risco de fornecimento.
Nessa fase, existem duas possíveis situações de análise: seleção de novos fornecedores (CHOI; HARTLEY,
1996) e adequação dos fornecedores da base (HARLAND, 2001). Na seleção de novos fornecedores
estratégicos, diversos critérios devem ser considerados: (i) logísticos – entrega, flexibilidade, etc.; (ii)
49
tecnológicos – pesquisa e desenvolvimento, capacidade de produção, etc; (iii) administrativos – desempenho
financeiro, sistemas de gestão, etc.; e (iv) relacionamento – facilidade de comunicação, alinhamento estratégico,
etc. (ÇEBI; BAYRAKTAR, 2003). Entretanto, além dos critérios tradicionais, o desempenho quanto às práticas
ambientais também pode ser traduzido como um critério de seleção de fornecedores (GREEN et al., 1996, 1998;
HAAKE; SEURING, 2009). Os autores Koplin; Seuring e Mesterharm (2007) destacam que a observância dos
fatores normativos sustentáveis é muito mais evidente no processo de seleção de novos fornecedores, visto que a
implementação de políticas de seleção são fáceis de mudar e exigem o mínimo de envolvimento da empresa
focal, em vez da eventual adequação da atual base.
De fato, o processo de seleção de novos fornecedores se trata basicamente da coleta de informações
através de (a) buscas na Internet e bases de dados; (b) especialistas, consultorias; (c) mídias e publicações
especializadas; (d) contato direto com órgãos fiscalizados; (e) diálogo com organizações não-governamentais; e
(f) consulta a outros clientes (KOPLIN et al., 2007; PAGELL; WU, 2009; CARTER; EASTON, 2011). Muitas
vezes, os membros da equipe interna também são capazes de detectar problemas quanto ao risco de suprimentos.
Entretanto, precisam ser formalizados e discutidos.
Já a etapa de monitoramento de fornecedores cobre o gerenciamento de suprimentos em um sentido
mais restrito, em que as atividades de fornecimento são gerenciadas e monitoradas através do controle e
planeamento. Por exemplo, isso pode envolver a elaboração e implementação de planos e controles para
assegurar que estejam disponíveis mercadorias produzidas de maneira ambientalmente correta, significando que
os fornecedores estão se adequando aos requerimentos estabelecidos nas normativas de fornecimento
(HARLAND, 2001; KOPLIN et al., 2007). Assim, o monitoramento ambiental de fornecedores avalia suas
práticas ambientais e busca monitorar o seu desempenho ambiental, para verificar se estão adequados. Os
requisitos de sustentabilidade, em geral, devem ser feitos em nível operacional, nos relacionamento cliente-
fornecedor. O passo mais importante é, ao formular o contrato de fornecimentos, formalizar a agenda com
indicadores ambientais esperados. O processo sugerido por Koplin (KOPLIN et al., 2007) abrange as seguintes
fases: (i) verificação das informações sociais e ambientais atuais do fornecedor, para que seja base de avaliação
na verificação da aderência ao código de conduta (manual de ética) da empresa focal; (ii) exigir declarações de
ciência de tais condutas e estabelecimento de uma agenda para possíveis melhorias; (iii) solicitar aos
fornecedores que estabeleçam os mesmos requisitos juntamente aos subfornecedores; (iv) reconhecer e premiar
os fornecedores que atenderem, de forma satisfatória, às questões anteriores.
Por fim, a fase de desenvolvimento, ou colaboração com fornecedores é definida como qualquer
esforço, de forma sistemática por parte da empresa focal, em conjunto com seus os fornecedores, para a melhoria
do desempenho da empresa, do fornecedor ou de ambos em nível operacional (PRAHINSKI; BENTON, 2004) e
em nível ambiental (GAVRONSKI et al., 2011). Os autores Kamath e Liker (1994) verificaram que as
montadoras japonesas possuem diferentes níveis de integração com seus fornecedores e, consequentemente,
diferentes níveis de colaboração conjunta. De acordo com a classificação dos autores, vista à luz de um contínuo,
os fornecedores parceiros são aqueles nos quais a empresa focal emprega maiores esforços, enquanto com os
fornecedores contratuais, também referenciados como eventuais, as iniciativas para a melhoria conjunta do
desempenho são mais tímidas ou inexistentes.
Dessa forma, pode-se inferir que a observância quanto às práticas ambientais está condicionada à
50
importância do fornecedor em relação aos seguintes fatores: (i) responsabilidade de desenvolvimento em novos
produtos; (ii) envolvimento nos estágios de desenvolvimentos; (iii) complexidade do produto fornecido; (iv)
influência nas especificações técnicas; (v) responsabilidade em realizar testes de componentes ou sistemas; e,
por fim, (vi) autonomia tecnológica (KAMATH; LIKER, 1994; LIKER et al., 1996).
Considerando que agenda de incorporação das questões sócio-ambientais é abrangente e exige grande
comprometimento por parte dos fornecedores, assim como o desenvolvimento de novas capacitações, é esperado
que nem toda a base de fornecimento atenda aos requerimentos dentro do prazos estabelecidos (SVENSSON,
2007). Nessa etapa, as visitas periódicas às fábricas dos fornecedores, assim como reuniões estratégicas fazem-se
necessárias para manter as metas estabelecidas em conjunto. Geralmente, as empresas focais disponibilizam uma
plataforma, integrando o MRP com seus fornecedores. Essa ferramenta pode também contemplar aspectos mais
amplos. Os questionários de avaliação estabelecidos nas etapas anteriores, por exemplo, poderiam estar
integrados com a programação de compra, fazendo com que o fornecedor tenha que provar a regularmente a
melhoria nos aspectos sócio-ambientais, para a liberação do pedido. Outra questão a ser pensada é a
padronização de treinamentos e workshops sobre o tema de sustentabilidade. As ferramentas de ensino a
distância podem facilitar a difusão desses conceitos, fazendo com que o fornecedor ganhe pontos por cada
treinamento completado e, ao final de um semestre ou um ano, seja reconhecido e premiado, conforme diversas
empresas focais já fazem com as questões técnicas. De fato, existem diversos mecanismos que podem ser
adotados no processo de desenvolvimento sustentável de fornecedores, da mesma forma que a empresa
implementa as questões técnicas (GREEN et al., 1996, 1998).
3.4 APRENDIZADO ORGANIZACIONAL EM OPERAÇÕES SUSTENTÁVEIS
A temática sustentabilidade possui uma natureza multidisciplinar que impacta de forma sistêmica em
todas as operações da empresa, bem como nos processos de tomada de decisão internas e relações entre outras
organizações (KLEINDORFER et al., 2005; CORBETT; KLASSEN, 2006). Tradicionalmente, a estratégia de
operações explora a interação da estratégia com a área funcional em que a empresa modifica suas atividades ou
dimensões competitivas a partir de questões percebidas e valorizadas por seus clientes (HAYES;
WHEELWRIGHT, 1979; WHEELWRIGHT, 1984). Essa interação ocorre de forma dinâmica, conectando-se
diretamente com as atividades de produção, distribuição, desenvolvimento de produtos, serviços agregados e
suprimentos. Diversos estudos mostram que a estratégia em operações é construída através de decisões
complexas, envolvendo uma combinação de decisões deliberadas e emergentes que não se apresentam de forma
explicita na organização (BARNES, 2002).
Esse mesmo autor evidencia que o processo de tomada de decisão em operações é único a cada empresa
por causa da interpretação tácita e individual dos gestores, confiando em seus sistemas de valores e percepções
do ambiente. Nesse sentido, os esforços em desenvolver as capacidades dos indivíduos para sustentar a
vantagem competitiva em operações passa obrigatoriamente por um sistema de aprendizagem e conhecimentos
organizacionais, tendo como peça fundamental os gestores, para alinharem a estratégia da empresa à demanda
dos clientes, fornecedores e outros grupos de stakeholders. Assim, compreender o processo pelo qual o
conhecimento é gerado, apropriado e difundido dentro das organizações, torna-se componente chave para
compreender as interações entre a estratégia de operações e o ambiente das organizações.
51
3.4.1 Interação entre a Estratégia de Operações e o Aprendizado Organizacional
Define-se o conceito de aprendizagem organizacional como o processo de aquisição de conhecimento
interno e externo para dar dinamismo à implementação ou manutenção da estratégia de operações (FIOL;
LYLES, 1985; LAPRÉ et al., 2000; PAIVA et al., 2008). A importância atribuída ao aprendizado organizacional
na área de operações tem origem no conceito competitivo de posicionamento de mercado. De acordo com Hayes
et al. (2004), existem duas abordagens que uma empresa pode tomar para competir em operações:
posicionamento de mercado ou desenvolvimento de capacitações. De acordo com esses autores, a estratégia de
posicionamento de mercado consiste em identificar um novo mercado e ser pioneiro, ou se apropriar de carência
no mercado atual, enquanto a estratégia de desenvolvimento de capacitações consiste em executar a mesma
estratégia dos concorrentes, mas com desempenho superior. Estas duas formas de competição correspondem,
respectivamente, aos processos de prospecção (exploitation) e exploração (exploration) (GAVRONSKI, 2009).
De acordo com March (1991), o processo de prospecção é aquele que muda a base de conhecimento da empresa,
enquanto a exploração é a melhoria contínua de tecnologias existentes.
Implementar a estratégia de operações pode ser considerada uma forma de aprendizagem
organizacional, pois se baseia na capacidade de compreender os elementos necessários para a execução das
estratégias advindas da altas administrações e tomar decisões de melhoria de processos ou mesmo seu redesenho.
Essa capacidade de reconhecer o valor de novas informações, assimilá-las e aplicá-las é chamada de capacidade
absortiva (COHEN; LEVINTHAL, 1990). Embora a literatura sobre aprendizagem organizacional não seja clara
acerca dos conceitos de transferência de conhecimento (ZANDER; KOGUT, 1995), vários estudos já ligaram
elementos do sistema de aprendizagem e conhecimento organizacional com as práticas de operações ou
desempenho das operações, como o desenvolvimento de capacidades cumulativas, através de ferramentas de
qualidade total que levam à melhoria das dimensões competitivas (FERDOWS; DE MEYER, 1990) e à melhoria
da utilização de práticas de manufatura enxuta e personalização em massa, através da capacidade de absortiva
(TU et al., 2006). De fato, o paradigma vigente durante a década de 1990 tratava de compreender as
necessidades e oportunidades do mercado, além de implementar tais estratégicas antes que os competidores
(HUM; SIM, 1996).
Neste estudo, o processos de aprendizagem organizacional é definido como fluxos de conhecimento
dentro da organização, sendo eles classificados de acordo com sua origem, ou seja, transferências internas e
externas de conhecimento. Os autores Paiva et al. (2008) afirmam que o processo de aprendizado organizacional,
na área de operações, ocorre basicamente através da troca de conhecimento interno, com o fluxo de informações
entre as áreas funcionais, departamentos, gestores e supervisores; e também através da troca de conhecimento
externa entre clientes, fornecedores e concorrentes. Essa visão é coerente com a perspectiva dos stakeholders
abordados neste trabalho, visto que a percepção das demandas externas por parte desses grupos ou indivíduos
alteram significativamente os processos internos da organização, especialmente acerca das questões ambientais
(FINEMAN; CLARKE, 1996; BUYSSE; VERBEKE, 2003; SARKIS et al., 2010). Desta forma, a
implementação das estratégias de operações sustentáveis depende fortemente do sistema de aprendizagem
organizacional, pois, do contrário, não haveria como compreender as demandas do ambiente externo, assim
como disseminar um senso de prioridade nas operações.
52
3.4.2 Interação entre a Estratégia de Operações Sustentáveis e o Aprendizado Organizacional
Diversos estudos evidenciam a importância do sistema de aprendizado organizacional como mediador e
a estratégia de operações sustentáveis. Sarkis (1995, 2001) constantemente destaca, em seus artigos, a mudança
organizacional necessária para a área de operações atingir os objetivos ambientais. Na mesma medida, os autores
King e Lenox (2000) estudaram como se desenvolveu a implementação de práticas ambientais demandadas por
questões regulatórias nas indústrias petroquímicas, através do programa Responsible Care, no qual o sistema de
aprendizado teve um papel fundamental. Posteriormente, os mesmos autores (KING; LENOX, 2001) estudaram
a relação entre a produção enxuta e práticas ambientais baseadas no sistema de gestão ambiental ISO 14001.
Esse estudo mostrou uma correlação positiva entre as práticas ambientais e a produção enxuta, ao passo que há
uma correlação negativa entre a manufatura enxuta e emissões de poluentes e geração de resíduos. Neste estudo,
encontraram-se evidências de que o sistema de aprendizado estabelecido pelas práticas enxutas favoreceu o
desempenho ambiental da produção. De fato, as premissas básicas da produção enxuta estão no aproveitamento
dos recursos produtivos, o que poderá beneficiar o desempenho ambiental de forma conjunta.
Entretanto, faz-se importante explicar que o sistema de aprendizagem organizacional é considerado pela
literatura como anterior às prática ambientais. Os autores Henriques e Sardorsky (1999) discutem, de forma
latente, que as organizações que não possuem um sistema de aprendizagem (os autores utilizaram a expressão
"comprometimento ambiental” com características de um sistema de aprendizagem) não conseguem responder
de forma proativa à demanda dos stakeholders, ou, em outras palavras, não utilizam-se da questão ambiental de
forma estratégica (BUYSSE; VERBEKE, 2003; PORTER; KRAMER, 2006; MURILLO-LUNA et al., 2008).
O comprometimento ambiental descrito por Henriques e Sardorsky (1999) contempla as seguintes
questões: (i) a existência de um planejamento das questões ambientais; (ii) a formalização de um plano
ambiental; (iii) a comunicação desse plano para stakeholders externos; (iv) a difusão do conteúdo do planos para
os funcionários; (v) o desenvolvimento de um sistema de gestão ambiental e segurança do trabalho; e (vi) a
existência de um comprometimento da direção na execução desse plano ambiental. Tais conceitos desenvolvidos
pelos autores em questão possuem relativa aderência aos conceitos de aprendizado organizacional desenvolvidos
por Paiva et al. (2008), em que o processo de aprendizado ocorre na interação externa e no fluxo de informações
interno.
Entretanto, na mesma medida, as organizações reagem de forma distinta às pressões dos stakeholders
(MURILLO-LUNA et al., 2008). Elas também possuem diferentes sistemas de aprendizado organizacional. Os
autores Siebenhüner e Arnold (2007) buscam identificar os fatores que influenciam um sistema de aprendizagem
organizacional orientado à sustentabilidade. Quatro categorias foram utilizadas pelos autores: (i) fatores
estruturais, como porte da empresa, estrutura de pessoal e mecanismos de aprendizagem; (ii) fatores culturais,
valores e normas da organização, redes internas, estilos de liderança e conflitos; (iii) fatores comportamentais,
agentes de mudança; e (iv) fatores externos, como pressões dos diferentes grupos de stakeholders.
Os autores constataram que o porte da empresa tem influência no processo de aprendizagem. Mudanças
radicais, por exemplo, são facilmente encontradas em empresas de médio porte, enquanto que empresas de
grande porte possuem mais recursos alocados para P&D, assim como departamentos de engenharia mais bem
53
estruturados. Outro fator relevante são os fatores culturais, principalmente pautados nos estilos de liderança. Os
seguintes mecanismos da aprendizagem também se mostraram relevantes: a existência de uma estrutura para a
iniciação e difusão de processos de aprendizagem, orientados a metas ambientais ambiciosas; integração de
objetivos ambientais aos projetos de engenharia; instrumentos de comunicação interna formalizados; grupos de
trabalhos; diretrizes corporativas; e departamentalização por projetos. Quanto aos fatores externos, também se
verificou que a pressão dos stakeholders influencia o sistema de aprendizado da empresa. Entretanto, os autores
alertam que as questões ambientais dos stakeholders provêm de diferentes grupos com diferentes exigências.
Por fim, Sarkis et al. (2010) verificou que o sistema de aprendizado organizacional (referido pelos
autores como treinamento ambiental formalizado) mostrou-se como fator mediador entre as pressões dos
stakeholders e as práticas ambientais, principalmente nas práticas de controle de poluição. Todavia, os autores
verificaram que a demanda dos stakeholders externos primários (exigência dos clientes e fornecedores) possui
um impacto particular em relação ao sistema de aprendizado organizacional e aos outros grupos de stakeholders,
principalmente em relação aos sistemas de aprendizado ligados ao sistema de gestão ambiental. O motivo dessa
conclusão está pautado na população-alvo utilizada na pesquisa dos autores, a indústria automobilística da
Espanha. Tradicionalmente, a cadeia automobilística demanda certificações internacionais (como ISO 9000 ou
ISO 14000) como forma de difusão das estratégias de operações entre seus fornecedores (CORBETT; KIRSCH,
2001; ZHU et al., 2005), pois a empresa focal assume o papel de montadora de sistemas completos (KAMATH;
LIKER, 1994; LIKER et al., 1996).
Por fim, os autores sugerem, como futuros estudos, um aprofundamento das relações entre o sistema de
aprendizado organizacional como mediador na práticas de prevenção da poluição e resposta a diferentes grupos
de stakeholders.
3.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE A LITERATURA
O modelo de pesquisa foi construído a partir de conceitos-chave, obtidos na revisão da literatura sobre
estratégica empresarial sustentável e gestão estratégica de operações sustentáveis. Através da discussão teórica
estabelecida neste capítulo, identificaram-se os seguintes fatores para a estratégia de operações sustentáveis:
contexto externo, decisões estratégicas, dimensões competitivas, atividades de rede de valor (com ênfase nas
relações como os fornecedores), sistema de aprendizagem organizacional. Cada um desses vértices, tem
importantes relações com os outros vértices da estratégia de operações sustentáveis, assim como no conceito
tradicional de estratégia de operações.
A interação da estratégia com a área de operações tradicionalmente se apoia no conceito de dimensões
competitiva e categorias de decisão, nas quais a empresa orienta suas operações a partir de questões percebidas e
valorizadas por seus clientes (HAYES; WHEELWRIGHT, 1979; WHEELWRIGHT, 1984). Essa interação
ocorre de forma dinâmica, conectando-se diretamente às atividades da Rede de Valor de Operações. Essa visão
se torna particularmente importante pela crescente tendência de terceirização, visto que a análise exclusiva da
unidade de manufatura não expressa a estratégia de operações global (GAVRONSKI, 2009; PAIVA et al.,
2009).
Este argumento está pautado na integração do fornecedor com as operações da empresa, tal como ocorre
54
na cadeia automotiva, em que a empresa focal assume o papel de montadora de sistemas completos (KAMATH;
LIKER, 1994; LIKER et al., 1996). Em vias da crescente especialização técnica, as empresas dependem de
outras organizações para o desenvolvimento produtos, tornando as operações dos fornecedores integradas às
atividades da empresa (LIKER et al., 1996; SHIN et al., 2000; CHEN et al., 2004). O processo de aprendizagem
organizacional desempenha um papel fundamental nesse contexto, visto que dinâmica ocorre através dos fluxos
de conhecimento dentro da organização, através de transferências internas e externas de conhecimento (PAIVA
et al., 2008).
O contexto externo é como o plano de fundo na formulação das estratégias de operações, pois a
dinâmica estratégica está em atender as exigências dos clientes e pressões do concorrente. Entretanto, tais
demandas não ocorrem exclusivamente na visão econômica, mesmo sendo essa dimensão prerrogativa para a
competitividade de uma empresa industrial. O forte determinismo econômico, aliado à dificuldade de
mensuração nas questões ambientais, é um grande desafio da literatura, especialmente em se tentando visualizar
a sustentabilidade como uma questão estratégica (PORTER; KRAMER, 2006), principalmente na área de
operações (GAVRONSKI, 2009).
Diversos estudos (ROOME, 1992; HART, 1995; FINEMAN; CLARKE, 1996) identificam a gestão das
relações com os principais grupos de stakeholders como um fator estratégico, sendo imprescindível identificar
essas partes e compreender os padrões de resposta esperados a pressões externas em questões ambientais.
Identificar esse grupo de stakeholders é uma questão empírica relativa. Entretanto, a literatura frequentemente
aponta para quatro grupos: stakeholders regulatórios, externos primários (exigências de clientes e fornecedores),
internos primários (shareholders e funcionários) e externos secundários (concorrência) (HENRIQUES;
SADORSKY, 1999; BUYSSE; VERBEKE, 2003).
O pressuposto básico deste estudo se apoia no entendimento de que diferentes grupos de stakeholders
demandam diferentes respostas ambientais, já que diversos estudos verificam que os gestores podem perceber
um grupo como mais coercivo que outro em suas tomadas de decisão. Mesmo que a influência institucional e
dos stakeholders seja sempre pautada como fator relevante na adoção de práticas ambientais das operações de
uma empresa (KLEINDORFER et al., 2005; GAVRONSKI et al., 2011), não se encontraram estudos que
buscassem investigar essas influências nas variáveis de estratégias de operações. Por fim, compreendendo as
limitações temporais, de que a influência dos stakeholders é uma realidade moldada ao longo do tempo, ao invés
de uma realidade objetiva, também se faz importante analisar a interação da sustentabilidade sobre uma
perspectiva institucional mais ampla.
Nos capítulos seguintes, serão é apresentado o Estudo 1 – Análise do impacto dos stakeholders nas
práticas de operações sustentáveis, em que é verificada a hipótese de que diferentes stakeholders estão
relacionados com um padrão distinto na gestão de processos de manufatura sustentável. Posteriormente, o
Estudo 2 – Análise do contexto institucional como moderador nas práticas de operações e de suprimentos
sustentáveis investiga a hipótese de que o fator país modera a interação entre variáveis importantes da estratégia
de operações.
55
4 ESTUDO 1 – ANÁLISE DO IMPACTO DOS STAKEHOLDERS NAS PRÁTICAS DE OPERAÇÕES SUSTENTÁVEIS
A promulgação de diversas pressões políticas, sociais e econômicas em relação às questões ambientais,
nas últimas décadas, fez com que as empresas considerassem a proteção ao meio-ambiente em suas perspectivas
estratégicas e operacionais. A competitividade das organizações tem ido além das dimensões tradicionais de
custo, qualidade, flexibilidade e entrega (SARKIS; RASHEED, 1995; SARKIS, 2001). A responsabilidade
corporativa e sustentabilidade são críticas para a competitividade organizacional nos níveis estratégicos e
operacionais (PORTER; KRAMER, 2006). Dependendo no contexto mercadológico no qual a organização está
inserida, alguns atributos de produtos ou processos ligados à sustentabilidade podem ser crítico para
competitividade da empresa (JIMENEZ; LORENTE, 2001; GAVRONSKI, 2009, p.8). O conceito de ambiente
natural (HART, 1995) está no centro desse argumento amplo de sustentabilidade como fator estratégico para as
organizações e suas operações.
Em termos gerais, a literatura sobre estratégia busca investigar como as empresas se adaptam ao
ambiente competitivo (PRAHALAD; HAMEL, 1990; PORTER, 1998). Nesse contexto, as empresas entendem a
importância de responder às pressões dos stakeholders como atores importantes na formulação dos objetivos
estratégicos e operacionais (FREEMAN; REED, 1983, p.46) e tal questão é particularmente importante acerca
das práticas ambientais (FINEMAN; CLARKE, 1996). Para responder a essas pressões, a visão baseada em
recursos (BARNEY, 1991; GRANT, 1991, 1996) postula que as empresa devem construir as capacitações
necessárias e incorporá-las a suas rotinas (NELSON; WINTER, 1982), para poderem competir de forma eficaz.
Embora a relação com os stakeholders se trate de um fator estratégico, identificar os diferentes grupos de
stakeholders ambientais é uma questão empírica (HENRIQUES; SADORSKY, 1999) por ser uma percepção
moldada ao longo do tempo (MITCHELL et al., 1997). Esse entendimento acerca dos stakeholders é
particularmente importante, pois diversos estudos verificam que os gestores percebem cada stakeholder como
mais coercivo em suas tomadas de decisão, especialmente nas questões ambientais (SHARMA; HENRIQUES,
2005; MURILLO-LUNA et al., 2008).
Embora a influência dos stakeholders seja sempre pautada como fator relevante na adoção de práticas
ambientais das operações de uma empresa (FINEMAN; CLARKE, 1996; SHARMA; HENRIQUES, 2005; ZHU
et al., 2005; SARKIS et al., 2010) não se encontraram estudos que buscassem investigar a influência dos
stakeholders, em seus diferentes grupos, na adoção de práticas sustentáveis de manufatura. De fato, essa questão
é relevante, pois determinados stakeholders, são percebidos como coercivos pelos gestores em suas tomadas de
decisão (BACKER, 2007), assim como outros grupos possuem controle sobre os recursos organizacionais
(SHARMA; HENRIQUES, 2005).
Essa escassez revela uma importante lacuna para a literatura e para a prática. Por exemplo: Quais as
principais instituições ou indivíduos que um gestor industrial deve consultar ou trazer para discussão quando da
escolha estratégica de tecnologias ambientais na manufatura, ou para o desenvolvimento de um novo produto
com apelo ambiental? Embora a literatura nomeie diversos grupos, não se encontraram evidências que
indicassem quais os stakeholders mais influentes nas práticas de manufatura sustentáveis.
56
Este estudo busca contribuir com essa lacuna através da análise do impacto de diferentes stakeholders
na adoção às práticas sustentáveis de manufatura, controlando variáveis previamente identificadas na literatura
como influentes na adoção de práticas sustentáveis. Foram investigados os setores metal-mecânico e eletro-
eletrônico da região sul do Brasil. Na seção seguinte, será apresentado o modelo de pesquisa utilizado.
4.1 MODELO DE PESQUISA
O modelo de pesquisa a ser testado se apoia na teoria dos stakeholders. Freeman define stakeholders
como “qualquer grupo ou indivíduo capaz de afetar ou que é afetado pelos objetivos de uma organização” (1983,
p.46). O entendimento sobre as pressões exercidas por diferentes grupos de stakeholders nas questões ambientais
serve como base para compreender como tais grupos moldam o ambiente competitivo das organizações
(FINEMAN; CLARKE, 1996). Externalidades, muitas vezes, fazem com que os stakeholders aumentem as
pressões sobre as empresas para reduzir impactos negativos e aumentar os resultados positivos em relação às
questões ambientais (FINEMAN; CLARKE, 1996).
Dentro da teoria institucional, argumenta-se que “engajamento dos stakeholders” é importante para que
as empresas possam estabelecer uma legitimidade social (ZUCKER, 1987). Responder às pressões dos
stakeholders requer o desenvolvimento de capacitações internas, especialmente quando há pressões derivadas de
uma variedade de grupos (ROOME; WIJEN, 2006). Este estudo busca investigar as relações das pressões dos
stakeholders com o desenvolvimento de capacitações de manufatura, que contemplam o conjunto de recursos
físicos, financeiros, humanos, tecnológicos e organizacionais (GRANT, 1991), coordenados por rotinas e
processos organizacionais (NELSON; WINTER, 1982) implementados dentro da fábrica. Por se tratar de uma
abordagem ampla, restringe-se a compreensão de capacitações de manufatura como a gestão de processos
sustentáveis (GMP). Esse conceito se refere a práticas internas de gestão ambiental (ZHU et al., 2008) voltadas
para melhoria do desempenho ambiental, como prevenção e controle da poluição (KLASSEN; WHYBARK,
1999b, 1999a) e outras práticas que beneficiem a sustentabilidade das operações (GAVRONSKI, 2009).
As pressões dos stakeholders abrangem os níveis interno e externo das fábricas. Os autores Buysse e
Verbeke (2003) identificam quatro grupos de stakeholders: (i) stakeholders regulatórios; (ii) stakeholders
externos primários; (iii) stakeholders internos primários; e (iv) stakeholders externos secundários. A Figura 8
apresenta o modelo a ser testado.
57
Capacitações de Manufatura
Gestão de Processos
Sustentáveis (GMP)
Stakeholders Externos Primários
Clientes locas e
internacio nais (clients)
Fornecedores locais e
internacionais (supply)
Agência de certificações
ambientais (certag)
Stakeholders Regulatório s
Instituições Regulatórias
(regulat)
Sindicatos e associações
empresariais (unions)
Stakeholders Internos Primários
Funcionários e
terceirizados (employ)
Acio nistas e instituições
financeiras (shrhld)
Stakeholders Secundário s Externos
Competidores lo cais e
internacionais (co mpt)
Tratado s internacionais (treats)
Organizações não‐
go vernamentais (ngo s)
Comunidade lo cal (cmmty)
Veículos de mídia (media)
Figura 8: Pressões dos stakeholders em relação à gestão de processos sustentáveis de manufatura. Fonte: Elaborado pelo autor
De acordo com a classificação proposta por Buysse e Verbeke (2003), os stakeholders regulatórios são
essencialmente agências regulatórias, entidades governamentais e associações empresariais (FREEMAN; REED,
1983; KING; LENOX, 2000; BACKER, 2007) que impactam de forma coerciva na adoção de práticas
sustentáveis (FINEMAN; CLARKE, 1996). Nesse nível, as empresas se tornam obrigadas a cumprir com as
regulamentações ambientais através de ações legais, penalidade e multas.
A falta de concordância das pressões desse grupo de stakeholders deixa a empresa vulnerável a ações
jurídicas que podem impedir as suas operações (BACKER, 2007). Um exemplo são as políticas license-to-
operate amplamente promulgadas na indústria petroquímica. Na eventualidade de uma empresa desse setor
falhar com a concordância das políticas do programa Responsible Care, é imediatamente impedida de operar
(KING; LENOX, 2000). Dessa forma, tais pressões impactam diretamente nas práticas de manufatura da
empresa e, assim, tem-se as seguintes hipóteses:
Hipótese 1 – As pressões de leis, normativas governamentais e públicas são positivamente relacionadas
ao desenvolvimento de práticas de gestão de processos sustentáveis.
Hipótese 2 – As pressões dos sindicatos e associações empresariais e comerciais são positivamente
relacionadas ao desenvolvimento de práticas de gestão de processos sustentáveis.
58
O segundo grupo de stakeholders, seguindo a classificação de Buysse e Verbeke (2003), são os
stakeholders externos primários. Esse grupo compreende os clientes e fornecedores locais e internacionais da
empresa. Dentro do conceito de green supply-chain (SARKIS, 2003; ZHU et al., 2005), os clientes podem exigir
de seus fornecedores concordância com certas práticas, para melhorar seu desempenho ambiental (ZHU;
SARKIS, 2004; LEE, S. Y.; KLASSEN, 2008). De fato, as pressões ambientais tendem a reverberar na cadeia de
suprimentos através de políticas de seleção de fornecedores, em que a empresa deve cumprir com determinas
práticas ambientais para participar de uma concorrência de preços ou fazer parte da base de fornecedores
(GREEN et al., 1996; HANDFIELD et al., 2005; KOPLIN et al., 2007).
De fato, frequentemente os clientes industriais exigem dos seus fornecedores declarações formais ou
certificações (como ISO 14001) da sua observância em relação às questões ambientais (GAVRONSKI et al.,
2008). Em uma abordagem colaborativa, os clientes podem intervir nas práticas de produção do fornecedor,
através de mudança de processos, design de produtos ou adoção de certas tecnologias ambientais (KLASSEN;
VACHON, 2003; GAVRONSKI et al., 2011). Tais pressões surgem porque os clientes corporativos buscam se
assegurar que suas práticas de compra atendam determinados padrões de qualidade ambiental para minimizar o
risco de passivos ambientais e custos latentes decorrentes do desenvolvimento de produtos finais (WALTON et
al., 1998; HANDFIELD et al., 2005). O mesmo tipo de pressão pode ocorrer em sentido inverso, ou do
fornecedor para os clientes industriais, através da exclusão de um produto ou linha de produto que influencie o
processo do cliente (GEFFEN; ROTHENBERG, 2000), para melhoria da cadeia como um todo (MARKLEY;
DAVIS, 2007; BARNETT; KING, 2008). De qualquer forma, as relações cliente-fornecedor de alto nível
permitem a colaboração e entendimento de melhores práticas de gestão (KRAUSE et al., 2007). Dessa forma,
formulam-se as seguintes hipóteses:
Hipótese 3 – As pressões dos clientes locais e internacionais são positivamente relacionadas ao
desenvolvimento de práticas de manufatura sustentáveis.
Hipótese 4 – As pressões dos fornecedores locais e internacionais são positivamente relacionadas ao
desenvolvimento de práticas de manufatura sustentáveis.
Hipótese 5 – As pressões de certificações e licenciamentos ambientais são positivamente relacionadas
ao desenvolvimento de práticas de manufatura sustentáveis.
No nível interno dos stakeholders, os funcionários desempenham um papel crucial na adoção de
tecnologias e práticas ambientais. Frequentemente, os funcionários em todos os níveis são iniciadores de práticas
ambientais (HANNA et al., 2000; DAILY; HUANG, 2001). De acordo com Reinhart (1999), Roome e Wijen
(2006), as empresas devem possuir estratégias ambientais para atraírem profissionais talentosos, que prezam por
essas práticas. Adicionalmente, empresas que falham em atender aos requisitos mínimos de proteção ambiental
59
também comprometem o ambiente de trabalho (KING; LENOX, 2001). Quinn et al. (1998) afirmam que
empresas sem práticas de controle ou prevenção de poluição acabam expondo os seus funcionários a agentes
tóxicos que aumentam os problemas relacionados à saúde e à segurança do trabalho. Esse argumento sugere que
as empresas tendem a implementar determinadas práticas para tratar das pressões de stakeholders internos, como
funcionários e terceirizados. A partir desse pressuposto, formula-se a próxima hipótese:
Hipótese 6 – As pressões dos funcionários e terceirizados são positivamente relacionadas ao
desenvolvimento de práticas de manufatura sustentáveis.
Outro grupo crítico de stakeholders internos primários são aqueles que possuem investimentos
financeiros na empresa: os acionistas, que são os stakeholders mais fundamentais. As empresas devem responder
a esses acionistas para maximizar o seu valor (MCWILLIAMS et al., 2006; REINHARDT et al., 2008).
Diversos estudos mostram que as empresas com práticas ambientais proativas melhoram significativamente suas
práticas de negócio e desempenho financeiro (MONTABON et al., 2007; AMBEC; LANOIE, 2008; ARAGÓN-
CORREA et al., 2008). Além disso, a redução de riscos e passivos ambientais, através de práticas ambientais
proativas e programas de responsabilidade social, também adicionam valor ao acionista (PORTER; KRAMER,
2006; SAVITZ; WEBER, 2006; GOLDSTEIN; WIEST, 2007). Assim, a existência de pressões dos acionistas e
instituições financeiras pode servir para proteger os investimentos contra os passivos ambientais e agregar
desempenho financeiro. Desta forma, formula-se a próxima hipótese:
Hipótese 7 – As pressões dos acionistas e instituições financeiras são positivamente relacionadas ao
desenvolvimento de práticas de manufatura sustentáveis.
Os stakeholders secundários externos compreendem o ambiente mercadológico competitivo, assim com
pressões oriundas de agências não governamentais, tratados internacionais, comunidade e mídia (BUYSSE;
VERBEKE, 2003). No que se refere às pressões do ambiente competitivo, os autores sugerem que os
competidores possuem influência na adoção de práticas sustentáveis através da premissa de nivelamento
competitivo. De fato, ao introduzir um novo produto ou processo que gere vantagem competitiva, por meio da
melhoria de práticas ambientais, os demais competidores, para nivelar sua competitividade, precisam também
melhorar suas práticas ambientais (SARKIS; RASHEED, 1995; KLEINDORFER et al., 2005). Essa questão
segue a mesma premissa da difusão dos sistemas de produção em massa (LANCEY, 1987) e manufatura enxuta
(HAYES et al., 2004). Assim, tem-se a seguinte hipótese:
Hipótese 8 – As pressões do mercado competitivo (concorrentes locais e internacionais) são
positivamente relacionadas ao desenvolvimento de práticas de manufatura sustentáveis.
60
Por fim, outro grupo importante de stakeholders secundários estão mais relacionados ao ambiente
social: comunidade, agências não-governamentais, tratados e acordos políticos internacionais e mídia. A
influência desses stakeholders pode ser subjetiva, não percebida diretamente pelas empresas e pelos gestores
(HOFFMAN, 2000). Entretanto, cada um desses grupos podem mobilizar a opinião pública em favor ou contra
abordagem ambiental da empresa, levando a perdas de mercado (ROOME; WIJEN, 2006; BENN et al., 2009).
Um exemplo disso são os protesto do Greenpeace conta a Apple, que mobilizou diversos manifestantes em
frente às lojas da empresa, em protesto ao uso de “energia suja” (HUGHES, 2012). Dessa forma, empresas que
negligenciarem esses stakeholders podem sofrer retaliações e protestos do público (HOFFMAN, 2000). Esses
stakeholders proveem uma “licença social” para as operações das empresas, o que pode ser crítico para a adoção
de práticas ambientais (GUNNINGHAM et al., 2004). Assim, formulam-se as próximas hipóteses:
Hipótese 9 – As pressões de agências não-governamentais (ex: Greenpeace, World Wildlife Fund, etc.)
são positivamente relacionadas ao desenvolvimento de práticas de manufatura sustentáveis.
Hipótese 10 – As pressões de tratados e acordos internacionais (ex: Rio97, Protocolo de Kyoto, etc.)
são positivamente relacionadas ao desenvolvimento de práticas de manufatura sustentáveis.
Hipótese 11 – As pressões da comunidade local são positivamente relacionadas ao desenvolvimento de
práticas de manufatura sustentáveis.
Hipótese 12 – As pressões dos veículos de mídia (ex: jornais, revistas, televisão, etc.) são positivamente
relacionadas ao desenvolvimento de práticas de manufatura sustentáveis.
4.2 MÉTODO DE ANÁLISE
Para aumentar a confiabilidade e a validade das medidas, foram utilizadas escalas encontradas em
estudos anteriores, em estratégia de operações. Para mensurar a percepção acerca das pressões dos stakeholders
em relação a demandas ambientais, foi utilizada uma escala extraída dos estudos de Buysse e Verbeke (2003) e
já aplicada em outras pesquisas na área de pesquisa em operações sustentáveis (MURILLO-LUNA et al., 2008;
SARKIS et al., 2010). Todos os itens se tratam de escalas tipo Likert, em que o respondente atribui uma
pontuação dentro de uma composição de sete pontos de importância.
A redação completa dessas escalas se encontra no Apêndice B, seção 3. Para avaliar as propriedades
psicométricas, as escalas foram refinadas através de métodos multivariados (HAIR et al., 1998) e análise fatorial
confirmatória (BOLLEN, 1998). Os itens de pressões dos stakeholders foram submetidos à análise fatorial
confirmatória (CFA), utilizando o pacote estatístico R 2.14 (R PROJECT, 2010), com os seguintes construtos: (i)
stakeholders regulatórios; (ii) stakeholders externos primários; (iii) stakeholders internos primários; e, (iv)
stakeholders externos secundários (BUYSSE; VERBEKE, 2003).
Entretanto, as análises psicométricas desses construtos não apresentaram aderência ao modelo. Para
61
obter aderência adequada (χ2 (<16 , N = 62) p > 0,05, GFI > .90, NFI > .90, CFI > .90, RMSEA < .085) (KLINE,
2005) mais de cinco itens dos doze itens originais tiveram de ser descartados, comprometendo o conceito da
literatura. Assim, partiu-se para uma análise fatorial exploratória, usando a técnica de análise de componente
principal (PCA) (Erro! A referência de hiperlink não é válida.) e rotação ortogonal dos fatores e aproveitando
o critério VARIMAX, com normalização de Kaiser (HAIR et al., 1998). Os critérios para identificação de
fatores de Kayser eigenvalues (autovalores) sugeriu dois fatores, sendo apenas um deles com a variância
explicada superior a 0,6. O teste scree (CATTELL, 1966) mostrou um único fator com eigenvalue maior que 1,0,
demonstrando que o conjunto de dados é unidimensional. Visto que as escalas são psicométricas, específicas e
sem ambiguidade (SACKETT; LARSON JR, 1990; WANOUS et al., 1997), os itens de stakeholders podem ser
tratados de forma individual.
No que se refere aos itens de capacitações de manufatura, mais especificamente, ao conceito de gestão
de processos sustentáveis, buscaram-se itens de escala aplicadas em estudos anteriores (GAVRONSKI et al.,
2011). Todos os itens se tratam de escalas tipo Likert, em que o respondente atribui uma pontuação dentro de
uma composição métrica de sete pontos de importância. A redação completa dessas escalas também se encontra
no Apêndice B, seção 2. O construto foi purificado (CHURCHILL JR, 1979) e se descartou um dos itens por
apresentar erro padrão superior à 0.80. Na análise fatorial confirmatória do modelo final, obteve-se boa
aderência do modelo (χ2 (5.5, N = 62) p > 0,05, GFI = .96, NFI = .94, CFI = .96, RMSEA = .017) dentro da faixa
esperada (KLINE, 2005). A confiabilidade, media pela confiabilidade composta (composite reliability) ficou
acima dos valores mínimos esperados (CR = 0.81) assim como a variância média extraída (average variance
extracted) (AVE = 0.53) (HAIR et al., 1998). Após a análise das propriedades psicométricas e purificação das
escalas, converteram-se as pontuações brutas em escalas somadas através da média aritmética de cada item do
construto.
Quanto às variáveis de controle, os seguintes itens foram utilizados: o tamanho da fábrica, ramo de
atividade (setor) da empresa, taxa de investimento em novos equipamentos, grau de internacionalização da
empresa, comprometimento da alta direção e práticas de gestão de qualidade total (TQM). O tamanho da fábrica
foi controlado na análise, utilizando logaritmo natural do número de empregados, devido ao fato de que fábricas
grandes pudessem ter mais recursos para investir em tecnologias e práticas ambientais, distorcendo o efeito das
variáveis substantivas (VACHON; KLASSEN, 2006). O setor de atuação da empresa também foi controlado,
para dirimir possíveis diferenças de setores industriais. A taxa de investimento em novos equipamentos
(percentual de vendas investido) também foi incluso, respeitando a preconização da literatura de gestão
ambiental (KLASSEN; VACHON, 2003). O grau de internacionalização da empresa (percentual das vendas
destinadas à exportação) foi controlado, devido ao fato de que empresas que atuam no mercado internacional
estão expostas a maiores pressões mercadológicas do que as empresas que atuam localmente (DORNIER et al.,
2008), principalmente no que se refere a questões ambientais (ZHU et al., 2005). O nível de comprometimento
da alta administração, medido em escala de importância (1:10) atribuído às tais questões (ver seção 4.1 do
questionário).
Em estudos anteriores verificou-se que o comprometimento dos gestores está positivamente relacionado
a um melhor desenho de processos, atitudes dos trabalhadores, gestão da força de trabalho, relações com os
clientes e fornecedores, assim como orientação ao cliente (FLYNN et al., 1995; AHIRE; O’SHAUGHNESSY,
62
1998). Por fim, foram controladas as práticas de gestão da qualidade total (TQM), visto que, em estudos
anteriores, verificou-se que os investimentos em programas qualidade estão positivamente relacionados com
adoção de práticas ambientais (ANGELL; KLASSEN, 1999; KLASSEN, 2000; KING; LENOX, 2001). O
construto TQM é composto por quatro itens (1:7): (i) programas de melhoria; (ii) sistemas de gestão de
qualidade (PDCA, JIT, Kaizen, etc.); (iii) programas de redução de desperdícios; e (iv) certificação de qualidade
(ISO 9001). As propriedades psicométricas do construto TQM foram testadas através da análise fatorial
confirmatória (CFA) e se obteve boa aderência ao modelo (χ2 (6.3, N = 62) p > 0,05, GFI = .94, NFI = .90, CFI =
.92, RMSEA = .019). Converteram-se, então, as pontuações brutas em escalas somada através da média
aritmética de cada item do construto. Com isso, as variáveis de controle utilizadas permitem capturar melhor a
relação entre as pressões dos stakeholders e as práticas de manufatura sustentável. As estatísticas descritivas das
variáveis dessa análise serão apresentadas junto com os resultados.
4.3 ANÁLISES E RESULTADOS
A Tabela 1 mostra as médias, desvio padrão (DP) e correlações entre as variáveis usadas neste estudo.
Na análise de correlação, não houve colinearidade extrema da variável dependente com as variáveis
independentes. A única variável independente correlacionada com a variável dependente de forma
moderadamente significativa foi a pressão dos fornecedores locais e interacionais (p = 0.37), além das variáveis
de controle TQM (p = 0,59) e comprometimento da alta direção (p = 0,39). Assim, utilizou-se a técnica de
regressão múltipla com estimativas dos coeficientes com mínimos quadrados ordinários (OLS) para os testes das
hipóteses propostas.
63
Tabela 1 - Estatística descritivas: gestão de processos sustentáveis e pressões dos stakeholders
Média DP 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
1. gmp 4.54 1.10 —
2. size 5.64 0.82 0.25+ —
3. tqm 4.36 1.14 0.59*** 0.41 ** —
4. intrl 14.76 34.20 -0.09 0.04 -0.08 —
5. invst 10.18 14.25 -0.04 0.00 -0.08 -0.13 —
6. commt 6.98 2.26 0.39** 0.16 0.28 * 0.05 -0.13 —
7. ngos 2.56 1.45 0.23+ 0.10 0.30 * 0.31 * 0.07 0.36** —
8. treats 2.86 1.65 0.19 0.20 0.21 0.31 * 0.13 0.45*** 0.80 *** —
9. media 3.14 1.62 0.28* 0.12 0.23 + 0.08 0.12 0.37** 0.77 *** 0.61 *** —
10. commty 3.37 1.70 0.33* 0.18 0.26 + 0.07 0.02 0.49*** 0.65 *** 0.59 *** 0.64 *** —
11. shrhld 3.86 1.85 0.31* 0.23 + 0.23 + 0.25 + 0.20 0.28* 0.67 *** 0.58 *** 0.65 *** 0.63 *** —
12. unions 4.09 1.34 0.01 0.00 0.10 0.01 0.11 0.15 0.48 *** 0.44 *** 0.47 *** 0.42 ** 0.48 *** —
13. compet 3.93 1.75 0.20 0.08 0.20 0.27 * 0.01 0.43*** 0.46 *** 0.40 ** 0.47 *** 0.57 *** 0.47 *** 0.43 *** —
14. employ 3.26 1.37 0.22+ 0.13 0.28 * -0.03 0.04 0.33* 0.43 *** 0.31 * 0.53 *** 0.66 *** 0.45 *** 0.53 *** 0.55 *** —
15. supply 3.46 1.64 0.37** 0.09 0.37 ** -0.11 0.22 0.47*** 0.32 * 0.31 * 0.42 ** 0.45 *** 0.42 ** 0.27 * 0.30 * 0.48 *** —
16. certag 4.30 1.61 0.27* 0.37 ** 0.50 *** 0.06 0.02 0.46*** 0.38 ** 0.46 *** 0.38 ** 0.34 * 0.43 *** 0.38 ** 0.33 * 0.42 ** 0.58 *** —
17. clients 4.40 1.64 0.31* 0.19 0.27 * -0.01 -0.04 0.34** 0.41 ** 0.45 *** 0.54 *** 0.39 ** 0.29 * 0.39 ** 0.43 *** 0.40 ** 0.37 ** 0.51 *** —
18. regulat 5.18 1.48 0.27* 0.12 0.02 0.20 -0.02 0.25+ 0.37 ** 0.44 *** 0.39 ** 0.49 *** 0.46 *** 0.44 *** 0.41 ** 0.25 + 0.28 * 0.30 * 0.44 ***
Observações:
16. certag: certificações
17. clients: clientes locais e internacionais
18. regulat: normativas e leis governamentais
7. ngo: organizações não-governamentais
8. treats: acordos e tratados internacionais
9. media: veículos de mídia
10. commty: comunidade local
11. shrhld: acionistas e instituições financeiras
12. unions: sindicatos e associações comerciais
13. compet: competidores locais e internacionais
2. size: tamanho da fábrica (logartimo natural número de funcionários)
3. tqm: gestão da qualidade total
4. intrl: grau de internacionalização da fábrica
5. invst: investimento em novos equipamentos produtivos
6. commt: comprometimento da alta gerência
1. gmp: gestão de processos sustentáveis
+=p < .1 * =p < .05 ** =p < .01 *** =p < .001 14. employ: funcionários e terceirizados
15. supply: fornecedores locais e terceirizados
64
A equação que descreve o modelo OLS a ser estimado é
ŷ = ββββ0 + ββββS XS + ββββC XC + ε
onde ŷ é o construto das práticas de gestão de manufatura sustentável, ββββ0 é o intercepto, ββββS é o vetor dos
coeficientes das variáveis dependentes substantivas, XS é o vetor dos coeficientes das variáveis dependentes
substantivas (pressões dos stakeholders), ββββC é o vetor dos coeficientes das variáveis de controle, XC é o vetor das
variáveis de controle, e, ε é o erro da estimativa.
Assim, modelou-se a seguinte equação
GPMi = β0 + β1×ngos + β2×treats + β3×commty + β4×shrhdl + β5×unions + β6×compet + β7×employ
+ β8×supply + β9×certag + β10×clients + β11×regulat + β12×ngos + β13×media + β14×size + β15×inds
+ β16×tqm + β17×intrl + β18×invst + β19×commt + ε.
(1)
A Tabela 2 apresenta as estimados para os modelos. O modelo 1 mostra o efeito das variáveis de
controle sobre as práticas de gestão de processos sustentáveis (GPM). O modelo 2 mostra o efeitos das pressões
dos stakeholders nas práticas de gestão de processos sustentáveis. A regressão apresentou indicadores de
aderência adequados aos dados. Na regressão do Modelo 1, utilizando as variáveis de controle, a estatística F9,47
é significativa (p < 0,01) é a R2 = 0,46 indicando o modelo explica 46% da variância. Já na regressão do Modelo
2, utilizando as pressões dos stakeholders em conjunto com variáveis de controle: a estatística F21,35 = 4,47 é
significativa (p < 0,01) é a R2 = 0,73 indicando que 73% da variância, 27% a mais do que apenas com as
variáveis de controle do Modelo 1. Quanto aos resíduos do modelo, verifica-se, na Figura 9, que eles estão
distribuídos aleatoriamente, próximo de zero, dentro dos limites de 0,5 e – 0,5, o que indica que o modelo é
razoavelmente linear.
Figura 9: Gráfico de resíduos versus valores ajustados. Fonte: Elaborado pelo autor
Pode-se observar, na Tabela 2, que dentre os doze grupos de stakeholders, apenas quatro se mostram
estatisticamente significativos na regressão. Conforme previsto nas hipóteses, as pressões de leis, normativas
governamentais e públicas, assim como as pressões dos acionistas e instituições financeiras são positivamente
65
relacionadas com o desenvolvimento de práticas de gestão processos sustentáveis, suportando respectivamente
as Hipóteses 1 e 7 (p = 0,05). A Hipótese 3 (pressões de clientes locais e internacionais financeiras são
positivamente relacionadas com o desenvolvimento de práticas de gestão processos sustentáveis) foi
parcialmente suportada (p = 0,10). Contrariando a literatura, as pressões de sindicatos e associações comerciais,
o modelo indicou efeito negativo quanto à adoção de práticas de gestão de processos sustentáveis, contrariando a
Hipótese 2 (p = 0,05).
66
Tabela 2 - Regressão múltipla: Pressões dos stakeholders e práticas de gestão de processos sustentáveis
Escala
- 1.10 0.73
size Tamanho da fábrica log 0.04 -0.15
inds26 Setor de eletrônicos e informática - -0.77 -1.30 *
inds27 Setor de equipamentos elétricos - -0.45 -0.40
inds28 Setor metal-mecânico, máquinas - 0.20 0.60 *
inds29 Setor partes automotivas - 0.32 0.85 *
tqm Gestão da qualidade total 1:7 0.51*** 0.66 ***
intrl Nível de internacionalização % 0.00 0.00
invst Investimento em equipamentos % 0.00 0.00
commt Compromentimento da alta gestão 1:10 0.14* 0.17 *
regulat Pressões de leis e normativas 1:7 0.28**
unions Pressões de sindicatos e associações 1:7 -0.33**
clients Pressões de clientes locais e internacionais 1:7 0.21 *
supply Pressões de fornecedores locais e internacionais 1:7 0.00
certag Pressões de certificações ambientais 1:7 -0.16
employ Pressões dos funcionários e terceirizados 1:7 0.10
shrhld Pressões dos acionistas e instituições financeiras 1:7 0.27**
compet Pressões dos competidores locais e internacionais 1:7 -0.11
ngos Pressões de organizações não-governamentais 1:7 -0.26
treats Pressões de tratados e acordos internacionais 1:7 -0.02
commty Pressões da comunidade local 1:7 -0.11
media Pressões dos veículos de mídia 1:7 0.07
R2 0.46 0.73DR2 0.26F 4.51 *** 4.47 ***
df 9,47 21,35
+=p < .1 * =p < .05 ** =p < .01 *** =p < .001
Variável
(Intercepto)
GMP2GMP 1
Observações:
4.4 DISCUSSÃO E CONSIDERAÇÕES DO ESTUDO
O objetivo deste capítulo é de investigar o impacto dos stakeholders nas práticas de manufatura, mais
especificamente gestão de processos sustentáveis. Esse modelo foi elaborado, primeiramente, definindo as
principais fontes de pressões dos stakeholders ambientais, sendo eles: (i) pressões de leis e normativas; (ii)
pressões sindicatos e associações; (iii) pressões de clientes locais e internacionais; (iv) pressões de fornecedores
locais e internacionais; (v) pressões de certificações ambientais; (vi) pressões dos funcionários e terceirizados;
(vii) pressões dos acionistas e instituições financeiras; (viii) pressões dos competidores locais e internacionais;
(ix) pressões de organizações não-governamentais; (x) pressões de tratados e acordos internacionais; (xi)
pressões da comunidade local; e, (xii) pressões dos veículos de mídia (BUYSSE; VERBEKE, 2003; MURILLO-
67
LUNA et al., 2008).
Posteriormente, esses stakeholders foram teórica e empiricamente relacionados à adoção de práticas de
gestão de processos sustentáveis, definidas como a práticas internas de gestão ambiental voltadas para a melhoria
do desempenho ambiental. Este estudo contribui de forma única para a estratégia de operações sustentáveis, pois
busca verificar estatisticamente a relação das pressões dos stakeholders e a gestão de processos sustentáveis de
manufatura (GAVRONSKI et al., 2011). A fim contornar outros fatores relacionados à adoção de práticas
ambientais, foram controladas as seguintes variáveis: o tamanho da fábrica, a taxa de investimento em novos
equipamentos, grau de internacionalização da empresa, comprometimento da alta direção e práticas de gestão da
qualidade total (TQM).
Embora a literatura apresente relativa importância a todos stakeholders, apenas a pressão de alguns
grupos são percebidos como relevantes na formulação de estratégias de operações sustentáveis. O modelo
testado neste estudo, através da regressão linear, evidenciou que as pressões oriundas de stakeholders
regulatórios (leis e normativas governamentais), de clientes locais e internacionais e dos acionistas e instituições
financeiras são significativamente relacionados com a gestão de processos sustentáveis de manufatura. Assim,
têm-se suporte para às Hipóteses 1, 7 e parcialmente 3.
As pressões de leis, normativas governamentais e publicas (Hipótese 1) são considerados pela literatura
com um dos grupos mais óbvios que se refere à adoção de práticas ambientais da empresa (ZHU et al., 2005).
Uma possível explicação está no fato que as empresas não podem negligenciar tais pressões, sob pena de não
poderem operar e ter a fábrica fechada pela não concordância desses fatores. Há relatos de diversas empresas que
foram impedidas de “abrir suas portas” devido a problemas ambientais. Como implicação gerencial para esse
achado, mostra que as empresas destinam grande importância para a legislação ambiental, pois os gestores
tomam ciência de que o não atendimento a essas pressões impacta diretamente nas operações da fábrica.
Quanto à Hipótese 3, as pressões dos clientes locais e internacionais são positivamente relacionadas
com a gestão de processos sustentáveis em manufatura. A empresa deve responder a esses stakeholders, sob
pena de ter seus contratos de fornecimentos cancelados e ser excluída da base de fornecedores do cliente. De
fato, os clientes têm se tornado cada vez mais conscientes das práticas ambientais de seus fornecedores,
buscando incorporá-las nos processos de gestão de suprimentos (GREEN et al., 1998; WALTON et al., 1998;
PREUSS, 2001). Essa é uma implicação gerencial relevante para os estudos de estratégia de operações e cadeia
de suprimentos sustentáveis. É preciso que os gestores estejam atentos às demandas de seus clientes, assim como
a busca de relacionamento colaborativo para a melhoria conjunta e compartilhada da gestão ambiental (SHIN et
al., 2000; KLASSEN; VACHON, 2003). Um exemplo é a indústria automobilística (KOPLIN et al., 2007), em
que os fornecedores devem cumprir os requisitos da montadora para poderem participar dos contratos de
fornecimento e das licitações.
Por fim, as pressões dos acionistas e instituições financeiras para a adoção de práticas ambientais
(Hipótese 7) apresenta outra importante implicação gerencial: os indivíduos e instituições que investem na
empresa requerem que elas tenham instrumentos e práticas de gestão ambientais adequadas. Visto que os
acionistas buscam maximizar os rendimentos sobre os investimentos, assim como as instituições financeiras
buscam minimizar o risco do investimento, esse grupo de stakeholders entende que o não cumprimento de
requerimentos ambientais ou práticas não sustentáveis ambientalmente potencializam o risco do investimento
68
(AMBEC; LANOIE, 2008; REINHARDT et al., 2008). De fato, acidentes ambientais impactam diretamente
sobre o preço das ações de uma empresa (ORLITZKY et al., 2003; GOLDSTEIN; WIEST, 2007). Um exemplo
é o acidente ambiental da plataforma Piper Alpha, operada pela Oxy, que em 1988 contaminou um raio 206 km
do mar nórdico, causando cerca de 1.4 milhões de prejuízos diretos e suas ações operaram com mais de 20% de
perdas por cinco anos consecutivos (KNIGHT et al., 1996). Dessa forma, os stakeholders que investem nas
empresas querem assegurar o investimento através da adoção práticas ambientais.
Os achados delineados acima possuem relativa implicação gerencial. Através deste estudo, os gestores
podem consultar os principais stakeholders para discussão sobre práticas ambientais, escolha estratégica de
tecnologias ambientais na manufatura ou desenvolvimento de um novo produto com apelo ambiental. Entretanto
as conclusões deste estudo devem ser interpretadas de forma cautelosa, devido a suas limitações. Primeiramente,
o número de caso é pequeno (63 respondentes) e representa apenas 22% da população. Embora a taxa de
resposta apresentada esteja de acordo com a recomendada pela literatura (MALHOTRA; GROVER, 1998), a
generalização do estudo se torna limitada, assim como o teste da estabilidade do modelo com a análise fatorial
confirmatória. Outra limitação importante se refere à restrição de um respondente da pesquisa: apenas o gerente
industrial foi consultado.
Assim, embora não tenham sido encontradas evidências significativas da importância do demais
stakeholders, não se pode afirmar que eles não exerçam influência nas práticas de gestão sustentáveis de
manufatura, pois nem sempre os gerentes da fábrica percebem as pressões dos stakeholders (TADISNA;
BETTS, 2012). Um exemplo disso foi que não há relação das pressões dos sindicatos e associações empresariais
na regressão. Há diversas evidência na literatura que esses stakeholders desempenhem um papel crucial para as
gestão de processos sustentáveis. Uma possível explicação para esse achado é que os gestores não percebam
qualquer pressão desses stakeholders.
Esse achado deve ser investigado em estudos futuros. Adicionalmente, como este estudo se limitou a
investigar empresas industriais, pode-se inferir que determinados grupos de stakeholders são percebidos
diretamente pela empresa. Por exemplo, a Mattel, em 2007, realizou um recall da linha de brinquedos Fischer-
Price, devido ao excesso de chumbo na tinta (HOYT et al., 2008). Como a empresa vende produtos para
consumidor final, a mesma sofreu pressões de determinados grupos de stakeholders, como a mídia. Para os
fornecedores, a pressão por sustentabilidade foi originada apenas da Mattel. Assim, pode-se supor que as
pressões dos stakeholders se modificam ao longo da cadeia de suprimentos. Essa questão é importante e se
sugere que seja investigada em futuros estudos.
Outra sugestão de estudos futuros é que verificar as relações das pressões dos stakeholders com as
práticas de gestão sustentáveis de suprimentos, visto que a sustentabilidade em cadeia de suprimentos é um tema
emergente. Visto que este estudo utilizou-se da técnica de regressão linear, futuros estudos podem aplicar outros
métodos de análise, como por exemplo, modelagem linear hierárquica (HLM) (RAUDENBUSH; BRYK, 2002).
Por fim, dada a natureza de corte transversal deste estudo, sugere-se uma pesquisa longitudinal, para averiguar
possíveis mudanças nas pressões dos stakeholders ao longo tempo.
69
5 ESTUDO 2 – ANÁLISE DO CONTEXTO INSTITUCIONAL COMO M ODERADOR NAS PRÁTICAS DE OPERAÇÕES E DE SUPRIMENTOS SUSTENTÁVEIS
A função produção é considerada uma atividade econômica globalizada que vem sendo desempenhada
em diversas localidades geograficamente dispersas. De fato, historicamente se verifica a migração de
determinados setores produtivos de países desenvolvidos para países em desenvolvimento. Um exemplo são as
previsões da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OECD) que estimam que a
participação global do produto interno bruto (PIB) dos países desenvolvidos vai cair de 60% em 2000 para 43%
em 2030 (RADJOU; KAIPA, 2010; ALBUJA et al., 2011).
Essa dispersão traz novos desafios e requer novas capacidades e habilidades dos gestores de operações.
Embora a área de operações tradicionalmente estude as atividades de operações a nível internacional
(CHAKRAVARTY et al., 1997; ROTH et al., 1997; PAGELL et al., 2005), grande parte da literatura até 2000
se restringe a comparar as operações das empresas dos Estados Unidos com subsidiárias em outros países
(PRASAD et al., 2001) e, quando os países em desenvolvimento são o alvo da pesquisa, geralmente há uma
única descrição das fábricas do país em desenvolvimento (FLEURY, 1999; KARHUNEN, 2008) ou a relação da
empresa em um país em desenvolvimento com os seus clientes de países desenvolvidos (BOULAKSIL;
FRANSOO, 2009). No entanto, verificaram-se poucos estudos que testam como as variáveis de gestão
estratégica de operações variam entre diferentes países (AHMAD; SCHROEDER, 2003; PAGELL et al., 2005;
CAGLIANO et al., 2011). A escassez de comparativos transnacionais de indicadores na área de gestão de
operações revela uma importante lacuna, tanto para a pesquisa como para a prática.
Dessa forma, ainda não há evidências na literatura sobre a consistência estratégica de operações entre
diferentes países. Assim, este estudo busca compreender as relações entre as variáveis importantes da estratégia
de operações, como critérios competitivos, práticas ambientais, relacionamento com fornecedores e
aprendizagem organizacional, utilizando a variável país como fator moderador.
5.1 MODELO DE PESQUISA
O modelo teórico a ser testado se apoia na literatura da visão baseada em recursos (BARNEY, 1991;
GRANT, 1991, 1996): os recursos básicos da fábrica, tal como o aprendizado organizacional, formam as
capacitações de baixo nível, como o processo de gestão sustentáveis de processos (GPM). Essas capacitações
de baixo nível desenvolvem capacitações de alto nível, tal como a gestão sustentável de suprimentos (GSM)
(GAVRONSKI et al., 2011). Esses recursos e capacidades estão relacionados com o desempenho da empresa em
seus critérios competitivos. Nesse modelo, adiciona-se o contexto institucional como uma extensão da estratégia
(PENG et al., 2009). De acordo com a literatura, o contexto institucional fornecido por um país pode influenciar
as relações que a teoria da RBV sugere.
Dessa forma, as relações entre os recursos e as capacitações da fábrica, bem como entre os recursos e as
capacitações e o desempenho da fábrica, deve ser moderado pelo país onde a unidade está operando. A figura
abaixo mostra o modelo a ser testado.
70
Recursos da Fábrica
Desempenho em Operações
Troca de Conhecimento Interno (IKE)
Troca de Conhecimento Externo (EKE)
Capacitações de Manufatura Capacitações de Suprimentos
Gestão de Processos Sustentáveis (GPM)
Seleção Sustentável de
Fornecedores (SPS)
Monitoramento Sustentável de Fornecedores (SPM)
Colaboração Sustentável de
Fornecedores (SPC)
Custo Qualidade Entrega FlexibilidadeDesenvolvimento de
novos produtos
Contexto
Institucional
Fator País
Figura 10: Modelo de pesquisa Fonte: Elaborado pelo autor
Os recursos da fábrica são considerados, neste estudo, como o processo de aprendizagem
organizacional. Embora seja vasta a literatura sobre aprendizado organizacional (FIOL; LYLES, 1985; LAPRÉ
et al., 2000; TU et al., 2006), estudos anteriores verificam que o aprendizado externo é relevante na área de
operações (GAVRONSKI, 2009). O processo de troca de conhecimento é dividido em conhecimento interno e
externo (PAIVA et al., 2008). A troca de conhecimento externo se apoia na aquisição de novas informações de
fonte externas (COHEN; LEVINTHAL, 1990) enquanto a troca de conhecimento interno é o nível de
comunicação e difusão de conhecimento dentro da empresa.
As capacitações de manufatura contemplam o conjunto de recursos físicos, financeiros, humanos,
tecnológicos e organizacionais (GRANT, 1991) coordenados por rotinas e processos organizacionais (NELSON;
WINTER, 1982) implementados dentro da fábrica. Como essa abordagem invoca diversos conceitos, este estudo
se restringe à gestão de processos sustentáveis (GPM). Esse conceito se refere a práticas internas de gestão
ambiental (ZHU et al., 2008) voltadas para melhoria do desempenho ambiental, como prevenção e controle da
poluição (KLASSEN; WHYBARK, 1999b, 1999a) e outras práticas que beneficiem a sustentabilidade das
operações (GAVRONSKI, 2009).
Os processos acima descritos requerem um conjunto de competências e recursos para a sua
implementação, como habilidades gerenciais (relacionadas principalmente ao aprendizado organizacional
interno) e tecnologias ambientais adquiridas de fontes externas (PAIVA et al., 2008). Dessa forma, pode-se
inferir que, em países desenvolvidos, onde o maquinário é mais barato e os salários são mais elevados, o GPM
será dependente da troca de conhecimento externo, enquanto em países em desenvolvimento, onde o maquinário
é mais caro e os salários são mais baixos, o GPM será dependente da troca de conhecimento interno.
Adicionalmente, através de outros estudos, pode-se esperar que, em países desenvolvidos, a troca de
conhecimento interno possa aumentar a complexidade na transferência de informações (EISENHARDT;
71
SANTOS, 2002; HANSEN et al., 2005). Dessa forma, são propostas as seguintes hipóteses:
Hipótese 1a – A interação entre a troca de conhecimento interno e as capacitações de manufatura
sustentável é positivamente associada em países em desenvolvimento.
Hipótese 1b – A interação entre a troca de conhecimento interno e as capacitações de manufatura
sustentável não está relacionada em países desenvolvidos.
Hipótese 2a – A interação entre troca de conhecimento externo e as capacitações de manufatura
sustentável não está relacionada em países em desenvolvimento.
Hipótese 2b – A interação entre a troca de conhecimento externo e as capacitações de manufatura
sustentável é positivamente associada em países desenvolvidos.
Além das capacitações de manufatura sustentável, as empresas devem implementar mecanismos para
monitorar, avaliar e melhorar uma base de fornecedores (GREEN et al., 1998), definido no modelo como
capacitações de suprimentos. Com crescente tendência de terceirização das atividades, deve-se buscar também
melhorar o desempenho dos fornecedores, para que a empresa melhore suas operações (KAMATH; LIKER,
1994; LIKER et al., 1996). Dentre as diversas atividades nas relações cliente-fornecedor, este estudo centra-se
apenas nas práticas de gestão de suprimentos sustentável, que é composta por: seleção de fornecedores,
monitoramento de fornecedores e colaboração com fornecedores (GAVRONSKI et al., 2011).
A etapa de seleção sustentável de fornecedores é a inclusão de critérios ambientais para seleção de
fornecedores ambientais. O monitoramento sustentável de fornecedores consiste nas atividades de auditoria e
avaliação, para assegurar que os fornecedores atendam às exigências definidas previamente. Por fim, a
colaboração sustentável com fornecedores compreende iniciativas conjuntas entre os funcionários e gestões com
os atuais fornecedores para a melhoria do desempenho ambiental. Pesquisas anteriores mostram que a gestão de
processos sustentáveis (GPM) é fator mediador entre os recursos da fábrica e a gestão sustentável de suprimentos
(GAVRONSKI et al., 2011). No entanto, não há evidências na literatura para inferir que essas relações são
distintas entre países desenvolvidos e países em desenvolvimentos. Assim, têm-se as seguintes hipóteses:
Hipótese 3a – Quando o gerenciamento de processos sustentáveis aumenta na empresa, a eficácia do
processos de seleção sustentável de fornecedores também aumenta.
72
Hipótese 3b – Quando o gerenciamento de processos sustentáveis está em níveis mais avançados na
empresa, o monitoramento sustentável dos fornecedores também é elevado.
Hipótese 3c – Quando o gerenciamento de processos sustentáveis está em níveis mais avançados na
empresa, a colaboração sustentável com os fornecedores é mais elevada.
Diversos estudos evidenciam que o desempenho nos critérios competitivos é um dos principais
objetivos da estratégia de operações (HAYES et al., 2004). As dimensões tradicionalmente almejadas são: custo,
qualidade, entrega e flexibilidade (WHEELWRIGHT, 1984). Recentemente, pode-se incorporar as dimensões de
inovação, ou desenvolvimento de novos produtos (SWINK et al., 2006), desempenho ambiental (JIMENEZ;
LORENTE, 2001), e desempenho social (AWAYSHEH; KLASSEN, 2010).
Dimensões de desempenho de manufatura estão ligadas a práticas de manufatura (KETOKIVI;
SCHROEDER, 2004). As fábricas que buscam práticas de ponta em manufatura ampliam suas fronteiras de
desempenho (LIU et al., 2011), obtendo vantagens competitivas sustentáveis (COLOTLA et al., 2003). A
literatura em estratégia de operações frequentemente associa o desempenho em manufatura com as práticas de
aprendizado organizacional, mais especificamente, a troca de conhecimento interno e externo (AHMAD;
SCHROEDER, 2003; PAIVA et al., 2008), com a gestão de processos sustentáveis (KLASSEN; WHYBARK,
1999b; KLASSEN, 2000), e com a gestão sustentáveis de suprimentos (RAO, 2002; ZHU; SARKIS, 2004).
Consistentemente com a literatura existente, pode-se inferir que os recursos e capacitações de manufatura estão
positivamente relacionados com o desempenho de manufatura. No entanto, argumenta-se que as diferenças entre
países desenvolvidos e os países emergentes pode alterar a inclinação dessas relações.
Como os países desenvolvidos possuem acesso à equipamentos de produção à custos mais baixos, e os
salários são mais altos, espera-se que os retornos substanciais virá da aquisição de equipamentos e tecnologias,
ao invés de investir em recursos para os funcionários desenvolver novas soluções internamento. Portanto, para os
países desenvolvidos, a troca de conhecimento externo vai estar mais relacionada ao desempenho de produção
do que nos países em desenvolvimento, e troca de conhecimento interno será mais relacionado ao desempenho
da produção em países em desenvolvimento do que nos países desenvolvidos. No entanto, não se espera um
efeito país sobre a relação entre o desempenho da manufatura e a gestão de processos sustentáveis ou entre o
desempenho de manufatura e gestão de suprimentos sustentável. Assim, as hipóteses:
Hipótese 4a – Desempenho em operações está positivamente relacionado à troca de conhecimento
interno nos países em desenvolvimento.
Hipótese 4b – Desempenho de operações não está relacionada à troca de conhecimento interno nos
países desenvolvidos.
73
Hipótese 5a – Desempenho em operações não está relacionada à troca de conhecimento externo nos
países em desenvolvimento.
Hipótese 5b – Desempenho em operações está positivamente relacionado à troca de conhecimento
externo nos países desenvolvidos.
Hipótese 6 – Desempenho em operações está positivamente relacionado à gestão de processos
sustentáveis, tanto em países desenvolvidos e em desenvolvimento.
Hipótese 7 – Desempenho em operações está positivamente relacionado à gestão de suprimentos
sustentável, tanto em países desenvolvidos e em desenvolvimento.
5.2 MÉTODO DE ANÁLISE
Para a comparação do efeito país, foram escolhidos dois países. Ao escolher apenas dois países, a
comparação pode ser facilmente realizada, incluindo apenas uma variável dummy. Como não é possível
adicionar mais variáveis de controle, comuns em comparações entre países, como o produto interno bruto (PIB)
(VACHON, 2010), escolheram-se cautelosamente dois países comparáveis: Brasil e Canadá. Tais países
apresentam diversas características em comum: A área territorial possui tamanho similar (8,459,417 sq km vs.
9,093,507 sq km; cerca de 7% de diferença), o PIB é similar (1,75 trilhões de dólares contra 1,57 trilhões de
dólares), assim como a sua evolução histórica (ver Figura 11), a composição do PIB por setor também é
semelhante (agricultura: 5,8% versus 2,2%; indústria 26,8% versus 26,8%; e serviços: 67,4% versus 71,5%)
(THE WORLD BANK, 2012). Dessa forma, ao comparar as fábricas nesses dois países, essas variáveis
macroeconômicas estão controladas.
Figura 11: Evolução comparativa do produto interno bruto do Brasil vesus Canadá de 1961 à 2010 em USD. Fonte: Wolfram Alpha Computational Knowledge Engine (www.wolframalpha.com)
Apesar dessas semelhanças macroeconômicas, o Brasil e o Canadá são países diferentes em aspectos
74
socioeconômicos. Com uma população muito maior que o Canadá (195 milhões versus 33,9 milhões), o Brasil
tem um PIB per capita muito menor que o Canadá (respectivamente 10,8 mil dólares versus 39,4 mil dólares) e a
disparidade de renda, medida pelo índice de Gini, é também é muito maior (53,9 versus 32,1).
Na classificação econômica do Banco Mundial, o Brasil se enquadra como país em desenvolvimento,
enquanto o Canadá se enquadra como país desenvolvido (THE WORLD BANK, 2012). Também se verifica que
o Canadá está listado no Anexo B do Protocolo de Kyoto, como um dos países desenvolvidos que devem reduzir
as emissões de gases de efeito estufa, enquanto o Brasil não está listado.
Outro fator que torna essa comparação entre países possível é a semelhança nas amostras obtidas no
Brasil e no Canadá. Em ambos países, endereçou-se empresas do ramo metal-mecânico e eletroeletrônico e
obteve-se uma taxa de resposta similar (22,3% versus 18,7%). As características da amostra, como perfil do
informante, receita da fábrica, idade da fábrica, investimentos em equipamentos de produção também são
similares. Entretanto, no Brasil, os equipamentos produtivos são mais novos (70% versus 50% até 10 anos) e
também se verificou que, no Brasil, 81% das empresas são de capital nacional, contra 49,4% no Canadá (para
um detalhamento completo da amostra, ver Apêndice C).
Quanto à técnica de coleta de dados, todos os itens das escalas são apresentados no Apêndice B. Para as
medidas de gestão de suprimentos sustentáveis, gestão de processos sustentáveis e aprendizado organizacional,
obtiveram-se escalas a partir de estudos previamente publicados (GAVRONSKI, 2009; GAVRONSKI et al.,
2011), a fim de se garantir a validade e a confiabilidade dos dados expostos.
Utilizou-se análise fatorial confirmatória para avaliar as propriedades psicométricas das escalas do
questionário (BOLLEN, 1998). As análises foram realizadas com o pacote estatístico R (R PROJECT, 2010). Na
análise fatorial confirmatória (CFA) dos itens de capacitações de manufatura, mais especificamente, gestão de
processos sustentáveis, o dados apresentaram aderência adequada ao modelo (χ2 (9.1, N = 156) p > 0,10, GFI =
.98, NFI = .97, CFI = .98, RMSEA = .07) dentro da faixa esperada (KLINE, 2005). A confiabilidade, medida
pela confiabilidade composta (composite reliability), ficou acima dos valores mínimos esperados (CR = .82),
assim como a variância média extraída (average variance extracted) (AVE = .50) (HAIR, ANDERSON et al.,
1998).
O modelo de gestão de suprimentos sustentáveis, composto pelos construtos de seleção,
monitoramento e colaboração, também apresentou boa aderência na CFA, (χ2 (51, N = 156) p > 0,05, GFI = .93,
NFI = .96, CFI = .97, RMSEA = .09), a confiabilidade dos construtos, medida pela confiabilidade composta
também ficou acima dos valores mínimos esperados (CR > .87) assim como a variância média extraída (AVE >
.69). Por fim, o modelo de aprendizado organizacional, composto pelos construtos de troca de conhecimento
interno e externo, também apresentou resultados adequados no CFA, (χ2 (44, N = 156) p > 0,10, GFI = .89, NFI
= .84, CFI = .96, RMSEA = .07), a confiabilidade dos construtos, medida pela confiabilidade composta também
ficou acima dos valores mínimos esperados (CR > .82) assim como a variância média extraída (AVE > .45).
Para a mensuração do desempenho em manufatura, utilizaram-se as escalas tradicionais da literatura:
custo, qualidade, entrega e flexibilidade (WHEELWRIGHT, 1984) e desenvolvimento de novos produtos
(SWINK et al., 2006). Para a medição dessas variáveis, foi solicitado aos gestores que comparassem o
desempenho da fábrica com os seus concorrentes (HILL, T., 2009), prática habitual nas pesquisas em estratégia
75
de operações (LIU et al., 2011).
Quanto às variáveis de controle, utilizou-se o tamanho da fábrica, calculado pelo logaritmo natural do
número de funcionários e de empregado, devido ao fato de que as fábricas maiores podem ter mais recursos para
investir em aprendizado e processos internos (GAVRONSKI et al., 2011). A variável país foi controlada através
da codificação 1 para o Brasil e 0 para o Canadá. Para melhor apresentação, a variável foi chamada de Brasil.
As hipóteses deste estudo foram testadas por meio de regressão multivariada com mínimos quadrados
ordinários (OLS). Utilizou-se a técnica de mediação e moderação de Baron e Kenny (1986) para evitar
problemas de especificação do modelo e estimativas ineficientes dos efeitos entre os recursos da fábrica,
capacitações de manufatura e capacitações de suprimentos. Entretanto, não há como fornecer evidências de
mediação, uma vez que tomamos todas as medidas ao mesmo tempo.
As simulações testadas neste estudo são as mais conservadoras disponíveis, sugerindo menor número de
erros Tipo I (MACKINNON et al., 2002). Para testar o efeito de mediação, Baron e Kenny(1986) sugerem três
etapas: (i) regredir o mediador sobre as variáveis independentes; (ii) regredir a variável dependente com as
variáveis independentes; e, (iii) regredir a variável dependente no mediador e as variáveis independentes.
Essas três condições devem satisfazer: (i) as variáveis independentes e a variável mediadora deve estar
relacionadas na primeira regressão; (ii) as variáveis independentes e dependentes devem ser relacionadas na
segunda regressão; e, por fim, (iii) o mediador e a variável dependente deve estar relacionado na terceira
regressão. O fator mediador é considerado perfeito se a relação entre as variáveis dependentes e independentes
não for significativo quando o mediador for controlado. Se o coeficiente da variável independente ainda for
significativo na terceira regressão, mas menor do que na segunda regressão, o mediador tem um efeito direto e
indireto sobre as variáveis dependentes. Então, o mediador é considerado parcial na moderação. As estatísticas
descritivas das variáveis desta análise serão apresentadas junto com os resultados.
5.3 ANÁLISES E RESULTADOS
A Tabela 3 apresenta as médias, desvio padrão (DP) e correlações entre as variáveis usadas neste
estudo. Na análise de correlação, não houve colinearidade extrema da variável dependente com as variáveis
independentes. Assim, pode-se utilizar a técnica de regressão múltipla, com estimativas dos coeficientes com
mínimos quadrados ordinários (OLS) para os testes das hipóteses propostas.
76
Tabela 3 - Estatística descritivas: gestão de processos sustentáveis e pressões dos stakeholders
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
1. gpm —
2. spc 0.43 ***—
3. spm 0.37 *** 0.69 ***—
4. sps 0.43 *** 0.59 *** 0.81 ***—
5. ike 0.14 0.01 -0.03 0.05 —
6. eke 0.38 *** 0.42 *** 0.20 + 0.22 * 0.41 ***—
7. cost 0.20 ** 0.15 + 0.17 + 0.12 * 0.11 0.17 +—
8. qual 0.22 ** 0.05 -0.12 -0.01 0.27 ** 0.30 *** 0.28 *—
9. delv 0.22 * 0.10 0.08 0.10 0.31 *** 0.23 ** 0.37 *** 0.31 **—
10. flex 0.08 0.09 0.08 0.12 0.22 * 0.23 ** 0.20 * 0.26 *** 0.52 ***—
11. nprd 0.15 0.12 * 0.01 0.02 0.33 *** 0.48 *** 0.18 + 0.40 *** 0.35 *** 0.35 ***—
12. size 0.22 * 0.29 ** 0.33 *** 0.36 *** -0.09 0.10 0.09 0.02 -0.19 * -0.08 -0.04 —
13. brazila 0.01 0.36 *** 0.32 *** 0.24 * -0.06 0.22 * 0.00 -0.10 -0.06 0.08 0.14 0.35**—
Mean 4.14 2.55 2.03 2.09 5.19 4.82 4.27 5.45 5.09 5.17 4.48 5.32 0.41
SD 1.23 1.47 1.32 1.37 0.98 0.97 1.18 1.04 1.27 1.14 1.56 0.94 0.49
Range 1:7 1:7 1:7 1:7 1:7 1:7 1:7 1:7 1:7 1:7 1:7 0:1
Observaçõesa 0=Canada 1=Brazil+=p < .1 * =p < .05 ** =p < .01 *** =p < .001
n= 156 casos
77
A Tabela 4 apresenta as medidas, desvio padrão e teste t de todas as variáveis utilizadas neste estudo,
por país. Na media, as fábricas Brasileiras da amostra são maiores que as fábricas Canadenses, entretanto esta
diferença será controlada ao incluir a variável tamanho da fábrica nas estimativas do modelo.
Tabela 4 – Estatística descritiva e teste t das amostras
País
Média DP Média DP t-test
gpm 4.16 1.35 4.17 1.06 -0.08
spc 2.21 1.41 3.04 1.45 -3.51***
spm 1.73 1.13 2.46 1.39 -3.46***
sps 1.90 1.31 2.40 1.46 -2.13*
ike 5.23 0.96 5.12 0.99 0.68
eke 4.61 0.98 4.97 0.88 -2.41*
size 5.01 0.88 5.68 0.82 -4.83***
cost 4.23 1.13 4.21 1.26 0.08
qual 5.50 1.00 5.42 1.03 0.49
delv 5.13 1.23 5.02 1.29 0.54
flex 5.17 1.18 5.27 1.10 -0.54
nprd 4.46 1.54 4.72 1.52 -1.02+
N 94 62
Canadá Brasil
Observações:+=p < .1 * =p < .05 ** =p < .01 *** =p < .001
A equação que descreve o modelo OLS a ser estimado é
ŷ = ββββ0 + ββββS XS + ββββC XC + ββββM XM ε
onde ŷ é o construto das práticas de gestão de manufatura sustentável, ββββ0 é o intercepto, ββββS é o vetor dos
coeficientes das variáveis dependentes substantivas, o XS é o vetor dos coeficientes das variáveis dependentes
substantivas, ββββC é o vetor dos coeficientes das variáveis de controle, o XC é o vetor das variáveis de controle, ββββM
é o vetor dos coeficientes das variáveis de moderadoras, o XM é o vetor das variáveis de moderadoras e ε é o erro
da estimativa.
Para o modelo de gestão de processos sustentáveis (GPMi) como variável dependente toma a seguinte
forma
GPMi = β0 + β1×size + β2×ike + β3×eke + β4×brazil + β5×ike:brazil + β6×eke:brazil + + εi,
(1)
onde size é o tamanho da fábrica, ike é o a troca de conhecimento interno, eke é a troca de conhecimento
externo e brazil é a variável país. A Tabela 5 refere-se ao conjunto de Hipóteses 1a, 1b, 2a e 2b. Para o modelo
GPM 1, os vetores β2 a β6 foram restringidos a zero. Para o modelo GPM 2 os vetores β4 a β6 foram restringidos
a zero. Os modelos GPM 1 e GPM 2 foram fornecidos para fins comparativos. O modelo GPM 3 proporciona
uma interação entre as variáveis continuas (ike e eke) com uma variável categórica (brazil), a interpretação do
coeficientes é a seguinte: β2 é a inclinação da ike quando brazil = 0 (fábricas canadenses), enquanto β5 é a
78
mudança da inclinação para ike no brazil = 1 (fábricas brasileiras).
Conforme esperado, a troca de conhecimento interno (ike) tem uma relação positiva e significativa com
GPM nas fábricas brasileiras, enquanto tem uma relação negativa e significativa com GPM nas fábricas
canadenses. Portanto, há evidências estatísticas para as Hipóteses 1a e 1b. No entanto, a troca de conhecimento
externo (eke) contrariando as expectativas está positivamente relacionada com a gestão de processos sustentáveis
para ambos os países, fornecendo assim suporte para a Hipótese 2b, mas não para a Hipótese 2a.
Tabela 5 – Regressão múltipla: gestão de processos sustentáveis
(Intercepto) 2.58*** 1.48 + 2.09 *
size 0.30** 0.24 * 0.32 **
ike -0.10 -0.4 *
eke 0.41*** 0.49 ***
brazil a -2.5 *
ike:brazil 0.55 *
eke:brazil -0.1
R2 0.05 0.13 0.18∆R2 0.08 0.05F 7.58 ** 7.35 *** 5.42 ***
df 1150 3147 6144
+=p < .1 * =p < .05 ** =p < .01 *** =p < .001
GPM 1 GPM 2 GPM 3
Observações:a 0=Canada 1=Brazil
Para o modelo de gestão de suprimentos sustentáveis (GSMi), (seleção, monitoramento e colaboração)
como variável dependente toma a seguinte forma
GSMi = β0 + β1×size + β2×ike + β3×eke + β4×gpm + β5×brazil + β6×ike:brazil +
+β7×eke:brazil + β8×gpm:brazil + εi, (2)
onde size é o tamanho da fábrica, ike é o a troca de conhecimento interno, eke é a troca de conhecimento
externo, gpm é a gestão de processos sustentáveis e brazil é a variável país. A Tabela 6 refere-se às Hipóteses
3a, 3b e 3c. Para fins de apresentação, os modelos mostram apenas uma variável de controle. Entretanto é
fornecido ∆R2 deste modelo para os outros modelos com os recursos da fábrica (troca de conhecimento),
denominado como modelo 1. Para o Modelo 1, os vetores β4 a β8 foram restringidos a zero. Para o Modelo 2, os
vetores β2 a β6 também foram restringidos a zero. Ao liberar β4 , torna-se capaz de avaliar, na mudança do β2 e β3
do Modelo 1 e 2, se a mediação está ocorrendo.
Nos testes de mediação (BARON; KENNY, 1986), se gpm mediar a relação entre ike e GSM e entre eke
e GSM, o coeficientes de ike e eke devem cair no Modelo 1 e 2. O Modelo 3 proporciona um interação das
variáveis contínuas (ike, eke e gpm) com uma variável categórica (brazil), a interpretação dos coeficientes é a
79
seguinte: β2 é a inclinação da ike no brazil = 0 (plantas canadenses), enquanto β6 é a inclinação da ike no brazil =
1 (plantas brasileiras). Da mesma forma, β3 é a inclinação da eke no brazil = 0 (plantas canadenses), enquanto β7
é a inclinação da eke no brazil = 1 (plantas brasileiras), e β4 é a inclinação da gpm no brazil = 0 (plantas
canadenses), enquanto β8 é a inclinação da eke no brazil = 1 (plantas brasileiras).
Conforme previsto, gestão de processos sustentáveis medeia, mesmo que parcialmente, a relação entre
troca de conhecimento interna e externa e a gestão de suprimentos sustentáveis para as três do GSM (seleção,
monitoramento e colaboração). Além disso, verifica-se que o GPM está positivamente relacionado à seleção,
monitoramento e colaboração, fornecendo suporte para as Hipóteses 3a, 3b e 3c. Adicionalmente, conforme
previsto, os coeficientes dos termos de interação não são significativos. Desta forma, não há efeito do país na
relação entre gestão de processos sustentáveis e gestão de suprimentos sustentáveis.
80
Tabela 6 - Regressão múltipla: gestão de suprimentos sustentáveis (colaboração, monitoramento e seleção).
(Intercepto) -1.07 -1.6 + -1.08 -0.60 -1.1 -0.30 -1.1 -1.77 * -2.1 +
size 0.34** 0.27 * 0.15 0.40 ** 0.35 ** 0.25 * 0.45 *** 0.38 ** 0.35 **
ike -0.28 * -0.3 + -0.22 -0.16 -0.1 -0.24 -0 0.00 0.02
eke 0.69*** 0.55 *** 0.40 * 0.28 * 0.15 0.17 0.21 + 0.02 0.03
gpm 0.35 *** 0.42 *** 0.32 ** 0.29 ** 0.42 *** 0.48 ***
brazil a 0.00 -0.35 1.17
ike:brazil -0.01 0.29 0.04
eke:brazil 0.25 -0.23 -0.1
gmp:brazil -0.14 0.13 -0.2
R2 0.23 0.31 0.34 0.13 0.21 0.27 0.12 0.23 0.25∆R2 0.17 b 0.07 0.04 0.04 b 0.08 0.05 0.02 0.12 0.01F 14.8 *** 15.6 *** 8.91 *** 7.57 *** 9.66 *** 6.27 *** 6.4 *** 10.9 *** 5.69 ***
df 3145 4142 8138 3146 4143 8139 3146 4143 8139
Colaboração Monitoramento SeleçãoModelo 1 Modelo 2 Modelo 3 Modelo 1 Modelo 2 Modelo 3
Observações:a 0=Canadá 1=Brasilb computado através do R2 da modelo base, apenas com as variáveis de controle.+=p < .1 * =p < .05 ** =p < .01 *** =p < .001
Modelo 1 Modelo 2 Modelo 3
81
Para o modelo de desempenho em manufatura (Performancei) (custo, qualidade, entrega,
flexibilidade e desenvolvimento de novos produtos) separadamente como variável dependente toma a seguinte
forma
Performancei = β0 + β1×size + β2×ike + β3×eke + β4×gpm + β5×spc + β6×spm +
+ β7×sps + β8×brazil + β9×ike:brazil + +β10×eke:brazil + β11×gpm:brazil + β12×spc:brazil + β11×spm:bra
zil + β11×sps:brazil + εi, (3)
onde size é o tamanho da fábrica, ike é o a troca de conhecimento interno, eke é a troca de conhecimento
externo, gpm é a gestão de processos sustentáveis, sps é a seleção sustentável de fornecedores, spm é o nível de
monitoramento sustentável de fornecedores e spc é o nível de colaboração sustentável com o fornecedor, e brazil
é a variável país. A Tabela 7 se refere às Hipóteses 4a, 4b, 5a, 5b, 6 e 7.
Para fins de apresentação, o modelo com a variável de controle foi omitido. Para o Modelo 1, os vetores
β8 a β11 foram restringidos a zero. Para o Modelo 2, todos os coeficientes são apresentados. O Modelo 3
proporciona uma interação das variáveis contínuas (ike, eke, gpm, spc, spm, e sps) com um variável categórica
(brazil), a interpretação dos coeficientes segue as mesmas regras que nos modelo anteriores. Com os resultados
obtidos só obteve-se suporte para a Hipótese 4a no modelo na dimensão qualidade, onde ike está positivamente
relacionado com o desempenho de qualidade para as fábricas brasileiras.
Contrário às expectativas, as dimensões de entrega e desenvolvimento de novos produtos, positivamente
relacionados com a troca de conhecimento interno, tanto nas fábricas brasileiras como nas fábricas canadenses.
Assim, não há suporte para a Hipótese 4b. Verificou-se suporte para as Hipóteses 5a e 5b para as dimensões de
qualidade e flexibilidade, que são negativamente relacionados com a troca de conhecimento externo em fábricas
brasileiras e positivamente relacionados em fábricas canadenses. A dimensão competitiva de desenvolvimento
de novos produtos, no entanto, é positivamente relacionada com a troca de conhecimento externo em ambos
países, o que contraria a premissa da Hipótese 5a e dá suporte para a Hipótese 5b.
Contrariamente ao que foi postulado, a gestão de processos sustentáveis não é relacionada às dimensões
de desempenho em todas as fábricas. Apenas a dimensão qualidade em fábricas brasileiras está positivamente
relacionada com a gestão de processos sustentáveis. Portanto, não há suporte para a Hipótese 6.
Por fim, os processos de monitoramento sustentável de fornecedores está negativamente relacionado ao
desempenho de qualidade em ambos os países. As outras estimativas para as atividades de gestão de suprimentos
sustentáveis não são significativas, portanto não há suporte para a Hipótese 7.
82
Tabela 7 - Regressão múltipla: desempenho em manufatura
(Intercepto) 2.15* 1.79 + 2.93 *** 3.14 *** 3.45 *** 3.69 *** 4.26 *** 4.41 *** 0.72 0.92
size 0.07 0.12 0.07 0.12 -0.29 * -0.28 * -0.16 -0.18 -0.14 -0.21
ike 0.09 0.15 0.18 + -0.03 0.35 ** 0.26 0.14 0.05 0.24 + 0.37 *
eke 0.15 0.09 0.19 + 0.41 ** 0.12 0.14 0.21 + 0.35 * 0.71 *** 0.63 ***
gpm 0.07 0.07 0.16 * -0.01 0.17 + 0.21 -0.03 -0.13 0.03 -0.12
spc 0.01 0.11 0.01 0.12 -0.01 -0.01 -0.06 -0.10 -0.07 0.19
spm 0.14 0.26 -0.22 + -0.40 ** 0.12 0.11 0.01 0.12 0.04 -0.07
sps -0.08 -0.17 0.02 0.23 + -0.05 -0.10 0.14 0.19 -0.07 -0.06
brazila -0.10 -0.10 -0.61 0.57 0.65
ike:brazil -0.10 0.42 * 0.20 0.25 -0.31
eke:brazil 0.27 -0.58 * -0.02 -0.54 * 0.08
gmp:brazil -0.09 0.29 + -0.13 0.36 + 0.50 *
spc:brazil -0.22 -0.16 0.01 0.12 -0.60 *
spm:brazil -0.20 0.38 -0.02 -0.43 0.19
sps:brazil 0.20 -0.45 * 0.11 0.06 0.02
R2 0.07 0.10 0.18 0.29 0.18 0.19 0.09 0.15 0.26 0.32∆R2 0.02 0.03 0.04 0.11 0.02 0.01 0.02 0.06 0.01 0.06F 1.38 1.00 4.03 *** 3.58 *** 4.17 *** 2.08 * 1.79 + 1.52 6.49 *** 4.20 ***
df 7129 14122 7129 14122 7133 14126 7130 14123 7131 14124Observações:a 0=Canadá 1=Brasil+=p < .1 *=p < .05 ** =p < .01 *** =p < .001
Flexibility 1 Flexibility 2 NPD 1 NPD 2Cost 1 Cost 2 Quality 1 Quality 2 Delivery 1 Delivery 2
83
5.4 DISCUSSÃO E CONSIDERAÇÕES DO ESTUDO
O objetivo deste capítulo é de investigar o impacto do fator país nas relações entre variáveis importantes
da estratégia de operações, tais como as prioridades competitivas, gestão de processos sustentáveis, gestão de
suprimentos sustentáveis e aprendizagem organizacional. Para atingir esses objetivos, realizou-se uma pesquisa
em um país em desenvolvimento e um país desenvolvido, Brasil e Canadá, e os resultados comparados usando a
técnica de análise de regressão multivariada hierarquizada.
Esta pesquisa replica e se estende a pesquisas anteriores (GAVRONSKI et al., 2011). Neste estudo,
identificou-se que, para as fábricas brasileiras, onde os equipamentos de produção são mais caros e os salários
dos funcionários mais baixos, a troca de conhecimento interno desempenho um papel importante na adoção de
recursos de manufatura, tais como a gestão de processos sustentáveis. Por outro lado, as fábricas no Canadá, por
terem acesso a equipamentos produtivos a custos mais baixos e custo de mão de obra mais cara, a troca de
conhecimento interno detraem a adoção de práticas de gestão de processos sustentáveis.
No entanto, para ambos países, a troca de conhecimento externo é positivamente relacionada com a
gestão de processos sustentáveis. Uma possível explicação para esse resultado é a característica das práticas
sustentáveis: depende tanto de habilidades gerenciais, como investimentos em tecnologias, e a maioria das
fábricas não possuem os recursos necessário para desenvolver tudo internamente. Visto que as tecnologias
ambientais exigem conhecimentos específicos, tais como observância das leis e normativas ambientais,
investimento em tecnologias de controle e prevenção de poluição, entre outros, a troca de conhecimento externo
se torna um fator importante na gestão de processos sustentáveis, tanto em países desenvolvidos como em países
em desenvolvimento.
Adicionalmente, este estudo evidenciou empiricamente a relação positiva entre capacitações de
manufatura e as capacitações de suprimentos. Dada a evidência anedótica de que as capacitações de manufatura
precedem o desenvolvimento de capacitações de suprimentos, pode-se especular, através dos resultados deste
estudo, que as capacitações de manufatura mediam as capacitações de suprimentos. Há evidências que essa
relação independe do fator país, podendo-se generalizar, através das afirmações da visão baseada em recursos,
que as capacitações de alto nível são desenvolvidas através dos recursos de baixo nível (zero-level) (TEECE;
PISANO, 1994; TEECE, 2009).
Este estudo também mostra que a relação entre os recursos, capacitações e desempenho estão
intricadamente relacionados. Enquanto não se encontrou qualquer evidência relacionando desempenho na
dimensão competitiva de custos e os recursos da fábrica e capacitações de manufatura, identifica-se relação
positiva destes com outras dimensões competitivas. A troca de conhecimento interno, por exemplo, está
positivamente relacionada com o desempenho na dimensão competitiva de entrega e desenvolvimento em novos
produtos, independente dos países da fábrica.
Esse resultado contraria as hipóteses postuladas para este estudo, mas é consistente com os resultados
obtidos em países desenvolvidos (SCHROEDER et al., 2002) e em países emergentes (em desenvolvimento)
(PAIVA et al., 2008). Outro achado importante deste estudo é que as dimensões competitivas de qualidade e
flexibilidade são positivamente relacionadas com a troca de conhecimento externo em fábricas canadenses e
84
negativamente relacionadas com a troca de conhecimento externo em fábricas brasileiras.
Uma possível explicação para esses achados é que as fábricas canadenses se apoiam em equipamentos
de produção, portanto, fontes externos de conhecimentos, para melhorar e manter as dimensões de qualidade e
flexibilidade, enquanto as fábricas brasileiras dependem mais de recursos internos, seja por causa do custo
elevado dos equipamentos de produção ou os custos mais baixos de mão de obra. Isto também uma característica
da evolução da cadeia de suprimentos, onde há maior integração dos fornecedores e também consequente troca
de conhecimento externo. Por fim, não se encontrou nenhuma relação entre desempenho e gestão de processos
sustentáveis ou gestão de suprimentos sustentáveis.
Esses resultados sugerem que os recursos mais básicos, como a troca de conhecimento interna e
externa, estão relacionadas com o desempenho em manufatura, enquanto as capacitações de manufatura e de
suprimentos estão possivelmente ligados outras variáveis, como marketing e financeiro, ou indiretamente ao
desempenho em manufatura através de outras variáveis.
Os achados delineados possuem relativa implicância gerencial. Através deste estudo, os gestores podem
ponderar a localização da fábrica para discussão sobre práticas ambientais, escolha estratégica de tecnologias
ambientais na manufatura, ou desenvolvimento de um novo produto. Diante das opções de investimento em
habilidades de funcionários ou tecnologias e equipamentos de produção, os gerentes industriais em países em
desenvolvimento tendem a preferir a primeira opção, enfatizando a troca de conhecimento interno, enquanto
gerentes industrias em países desenvolvidos tendem a investir em equipamentos e tecnologia de produção,
portanto, em troca de conhecimento externo.
Já para implementar um plano de tecnologia que exige a aquisição ou conhecimento muito especifico,
os gerentes industrias devem enfatizar a troca de conhecimento externo, independente do país de operação.
Também verificou-se que, dependendo da dimensão competitiva que os gerentes buscam priorizar, o países de
operação desempenha um papel importante. Por exemplo, para obter melhor desempenho nas dimensões de
qualidade e flexibilidade, os gerentes industriais, em países desenvolvidos, devem enfatizar a troca de
conhecimento externo, enquanto que, em países em desenvolvimento a troca de conhecimento externo é
prejudicial à estas dimensões competitivas.
Entretanto, para o desenvolvimento de novos produtos, a troca de conhecimento interna e externa torna-
se importante, independente do país de operações. Estes exemplos mostram que as dimensões competitivas em
operações podem ser cumulativas, ou apresentar um trade-off, conforme o país de operação. Esta afirmação é
consistente com a literatura tradicional em estratégia de operações (WHEELWRIGHT, 1984; FERDOWS; DE
MEYER, 1990; ROTH et al., 1997). Dessa forma, a contribuição fundamental deste estudo é destacar a
importância do país na estratégia de operações. Embora estudos anteriores tenham considerado fator país como
variável importante (AHMAD; SCHROEDER, 2003; VACHON, 2010; CAGLIANO et al., 2011), os resultados
foram se restringiram a dados em nível país ou utilizados como variável dependente de controle, não como
variável independente.
Entretanto, as conclusões deste estudo devem ser interpretadas de forma cautelosa, devido a suas
limitações. Primeiramente, este estudo investigou apenas os setores metal-mecânico e eletro-eletrônico em dois
países e se obteve, uma taxa de resposta moderada (cerca de 20%). Outra limitação importante se refere à
85
restrição de um respondente da pesquisa: apenas o gerente industrial foi consultado. Assim, embora não foram
encontradas evidências significativas em algumas das hipóteses postuladas, não se pode afirmar que elas não
sejam suportadas, pois os gestores industriais, em muitos casos, possuem influência limitada quanto às práticas
de gestão de manufatura, considerando os desdobramentos da estratégia de operações.
Visto que este estudo se utilizou de técnica de mediação e moderação mais conservador (BARON;
KENNY, 1986), futuros estudos podem aplicar outros métodos de análise mais robustos para testar as hipóteses
postuladas com outros países e incorporar variáveis macroeconômicas, como PIB, PIB per capital, custo de mão
de obra, taxas, como variáveis de controle, para resultados mais precisos. Por fim, dada a natureza de corte
transversal deste estudo, sugere-se uma pesquisa longitudinal, a fim de averiguar possíveis mudanças ao longo
tempo.
86
6 CONCLUSÃO
O objetivo geral deste estudo foi de compreender as relações entre as variáveis ambientais na área de
estratégia de operações através dos stakeholders e a teoria institucional. Enquanto a teoria dos stakeholders se
refere a grupos ou indivíduos que influenciam os objetivos e a estratégia da organização (FREEMAN; REED,
1983), a teoria institucional se refere a aspectos mais profundos e resilientes da estrutura social, considerando os
processos, estruturas, normativas e capacitações que estabelecem o comportamento organizacional no ambiente
competitivo (ZUCKER, 1987; PENG et al., 2009). Essas teorias servem como base para compreender os padrões
de respostas das organizações na operacionalização das questões ambientais e para o atendimento dos objetivos
específicos deste trabalho.
O primeiro objetivo específico deste estudo foi propor um modelo extensível de estratégia de operações,
incorporando os conceitos de sustentabilidade. Esse objetivo foi atingido no capítulo 3, através da discussão
teórica, por meio da qual se identificaram os seguintes fatores para a estratégia de operações sustentáveis:
contexto externo, decisões estratégicas de manufatura, dimensões competitivas, atividades de rede de valor (com
ênfase em suprimentos) e sistema de aprendizagem organizacional. Nesse cenário, apresentou-se a interação da
sustentabilidade com os conceitos tradicionais de estratégia, operações, suprimentos e troca de conhecimento
externo e interno, discutindo-se a relevância de estender a visão tradicional à visão sustentável. A partir da
revisão da literatura, identificou-se o ambiente competitivo e a capacidade absortiva como fator motivador para a
sustentabilidade.
Em seguida, o segundo objetivo específico foi identificar as pressões externas do cenário competitivo
acerca de questões sustentáveis relevantes nas estratégias operações. Esse objetivo foi atendido no capítulo 4,
que identificou conceitualmente e validou estatisticamente stakeholders como fontes importantes na formulação
das estratégias de operações sustentáveis. Embora diversos autores postulem a influência do stakeholders em
grupos nas questões sustentáveis (BUYSSE; VERBEKE, 2003; MURILLO-LUNA et al., 2008), não houve
evidências estatísticas para comprovar a existência da pressões dos stakeholders serem oriundas em grupos.
Assim, definiram-se as pressões dos stakeholders ambientais individualmente, conforme segue: (i)
pressões de leis e normativas; (ii) pressões sindicatos e associações; (iii) pressões de clientes locais e
internacionais; (iv) pressões de fornecedores locais e internacionais; (v) pressões de certificações ambientais;
(vi) pressões dos funcionários e terceirizados; (vii) pressões dos acionistas e instituições financeiras; (viii)
pressões dos competidores locais e internacionais; (ix) pressões de organizações não-governamentais; (x)
pressões de tratados e acordos internacionais; (xi) pressões da comunidade local; e, (xii) pressões dos veículos de
mídia.
Assim, desenvolveu-se base para cumprimento do terceiro objetivo específico deste trabalho: analisar o
impacto das pressões de cada stakeholders, identificando os grupos mais coercivos na gestão de processos
sustentáveis. Cada stakeholder foi teórica e empiricamente testada em relação à adoção de práticas de gestão de
processos sustentáveis. Identificou-se que as pressões oriundas de leis e normativas governamentais, de clientes
locais e internacionais e dos acionistas e instituições financeiras são significativamente relacionados com a
gestão de processos sustentáveis de manufatura.
87
Uma possível explicação está no fato de que as empresas não podem negligenciar tais pressões, sob
pena de não poderem operar adequadamente sua atividade pela não concordância com esses fatores. No caso das
pressões de lei e normativas, as empresas podem ser impedidas de “abrir suas portas”, sob pena de ações legais,
penalidade e multas. Como implicação gerencial para esse achado, as empresas devem ter observância para com
a legislação ambiental, pois os gestores devem estar cientes de que o não atendimento desses stakeholders
impacta diretamente nas operações da fábrica.
Quanto à evidência de que os clientes locais e internacionais são outros stakeholders relacionados com
a gestão de processos sustentáveis em manufatura, uma explicação está no fato de que as empresas devem
atender à esses stakeholders, sob pena de terem seus contratos de fornecimento cancelados ou serem excluídos
da base de fornecedores de seus clientes. De fato, os clientes têm se tornado cada vez mais conscientes das
práticas ambientais de seus fornecedores, buscando incorporá-las nos processos de gestão de suprimentos
(GREEN et al., 1998; WALTON et al., 1998; PREUSS, 2001). Essa é uma implicação gerencial relevante para
os estudos de estratégia de operações e cadeia de suprimentos sustentáveis. Os gestores devem estar atentos às
demandas de seus clientes, assim como a busca de relacionamento colaborativo para a melhoria conjunta e
compartilhada da gestão ambiental. Por fim, as pressões dos acionistas e instituições financeiras são
consideradas importantes pelo fato que os acionistas buscam maximizar os rendimentos sobre os investimentos,
assim como as instituições financeiras buscam minimizar o risco do investimento. Uma explicação é que estes
stakeholders entendem que o não cumprimento de requerimentos ambientais, ou práticas que não são
sustentáveis ambientalmente, potencializam o risco do investimento (AMBEC; LANOIE, 2008; REINHARDT
et al., 2008). De fato, acidentes ambientais impactam diretamente sobre o preço das ações de uma empresa. Por
isso, os indivíduos e instituições que investem nas empresa exigirão que estas tenham práticas sustentáveis em
suas operações. Com esses achados, este estudo contribui de forma única para a estratégia de operações
sustentáveis, pois verificou e identificou estatisticamente a relação das pressões dos stakeholders e às gestão de
processos sustentáveis de manufatura, e discutiu-se implicações gerenciais.
O quarto objetivo específico deste estudo, de relacionar os recursos da fábrica, as práticas sustentáveis
de manufatura e suprimentos com o desempenho de operações da empresa, foi contemplado no capítulo 5 deste
trabalho. Para atingir esse objetivo, tomou-se como base o modelo de aprendizado organizacional, práticas de
manufatura e de suprimentos, utilizado em pesquisas anteriores (GAVRONSKI et al., 2011) e adicionaram-se as
dimensões tradicionais de desempenho em manufatura (custo, qualidade, flexibilidade e entrega) e a dimensão
de inovação (desenvolvimento de novos produtos) (WHEELWRIGHT, 1984; SWINK et al., 2006).
Todos os construtos tiveram suas propriedades psicométricas avaliadas e, posteriormente, aplicou-se a
técnica de análise com regressão multivariada hierarquizada para teste das hipóteses. Os achados evidenciaram
empiricamente a relação positiva entre aprendizado organizacional, capacitações de manufatura e as
capacitações de suprimentos. Assim como o aprendizado organizacional precede as capacitações de manufatura,
pode-se dizer que as atividades de manufatura precedem o desenvolvimento de capacitações de suprimentos.
Entretanto, o relacionamento positivo entre essas variáveis impacta em apenas algumas dimensões competitivas.
Enquanto não se encontraram quaisquer evidências relacionando desempenho na dimensão competitiva de
custos, qualidade e flexibilidade com os recursos da fábrica e capacitações de manufatura, encontrou-se relação
positiva entre a troca de conhecimento interno com entrega e a troca de conhecimento externo com o
88
desenvolvimento de novos produtos. Uma possível explicação para esses achados no fato de que as melhorias de
processos internos, que resultam em melhor desempenho de entrega, estão ligados às habilidades gerenciais,
portanto troca conhecimento interno.
Por outro lado, o desenvolvimento de novos produtos possui um impacto mais profundo nos processos
de manufatura, geralmente necessitando aquisição de novos equipamentos produtivos ou contratação de
engenharia especializada. Nesse caso, portanto, a troca de conhecimento externo é necessária. Por fim, não se
encontrou nenhuma relação entre desempenho e gestão de processos sustentáveis ou gestão de suprimentos
sustentáveis. Esses resultados sugerem uma importante implicação gerencial: os recursos mais básicos, como a
troca de conhecimento interna e externa, estão relacionadas com o desempenho em manufatura, enquanto as
capacitações de manufatura e de suprimentos estão possivelmente ligados a outras variáveis, como marketing e
financeiro, ou indiretamente ao desempenho em manufatura através de outras variáveis.
Finalmente, o sexto objetivo específico deste estudo se concentrou em avaliar como o fator
institucional, interage nas relações com os recursos da fábrica, as práticas sustentáveis de manufatura e
suprimentos com o desempenho de operações da empresa. Este objetivo foi atingido no capítulo 5. O fator
institucional foi testado através da variável país como mediador nas relações. Realizou-se uma pesquisa em um
país em desenvolvimento e um país desenvolvido, Brasil e Canadá, e os resultados comparados usando a técnica
de análise de regressão multivariada hierarquizada e teste de mediação e moderação (BARON; KENNY, 1986).
Identificou-se que, para as fábricas brasileiras, onde os equipamentos de produção são mais caros e os salários
dos funcionários mais baixos, a troca de conhecimento interno desempenho um papel importante na adoção de
recursos de manufatura, tais como a gestão de processos sustentáveis. Por outro lado, as fábricas no Canadá, por
terem acesso à equipamentos produtivos a custos mais baixos e custo de mão de obra mais cara, a troca de
conhecimento interno detraem a adoção de práticas de gestão de processos sustentáveis. No entanto, para ambos
países, a troca de conhecimento externo é positivamente relacionada com a gestão de processos sustentáveis.
Quanto as dimensões competitiva, a troca de conhecimento interno, por exemplo, está positivamente relacionada
com o desempenho na dimensão competitiva de entrega e desenvolvimento em novos produtos, independente do
países da fábrica. Este resultado contraria as hipóteses postuladas para este estudo, mas é consistente com os
resultados obtidos em países desenvolvidos (SCHROEDER et al., 2002) e em países emergentes (em
desenvolvimento) (PAIVA et al., 2008). Outro achado importante deste estudo é que as dimensões competitivas
de qualidade e flexibilidade são positivamente relacionadas com a troca de conhecimento externo em fábricas
canadenses e negativamente relacionadas com a troca de conhecimento externo em fábricas brasileiras. Uma
possível explicação para estes achados é que as fábricas canadenses apoiam-se em equipamentos de produção,
portanto, fontes externos de conhecimentos, para melhorar e manter as dimensões de qualidade e flexibilidade,
enquanto as fábricas brasileiras dependem mais de recursos internos, seja por causa do custo elevado dos
equipamentos de produção ou os custos mais baixos de mão de obra. Por fim, não encontrou-se nenhuma relação
entre desempenho e gestão de processos sustentáveis ou gestão de suprimentos sustentáveis.
6.1 LIMITAÇÕES E FUTUROS ESTUDOS
Entretanto, dada a natureza empírica deste trabalho, os resultados apresentam algumas limitações.
Muitas relações estatísticas podem ter sido não significativas por causa da limitação de testes decorrente ao
89
tamanho da amostra. Adicionalmente, não foi possível realizar testes estatísticos mais robustos, conforme
diversos autores recomendam por causa do reduzido número de respondentes. Isto também restringiu a remoção
dos casos extremos (outliers), pois não como verificar que esses casos sejam respostas extremas da população ou
da amostra em particular. Outra limitação importante refere-se à restrição de um respondente da pesquisa, assim
não se torna possível fazer cruzamentos das informações para obter maior validade nas resposta. Da mesma
forma, como este estudo investigou empresas do ramo metal-mecânico e eletro-eletrônico do Brasil e do Canadá,
a generalização para outros setores e países deve ser cautelosa. Estudos futuros podem utilizar-se dos mesmo
conceitos ou procedimentos metodológicos para investigar e comparar os resultados deste estudo em outros
países e setores industriais.
Também há limitações quanto à orientação temporal. Por se tratar de um estudo exploratório de corte
transversal, onde não se pode manipular os efeitos ou identificar as influência temporais dos fatos, as afirmações
de causa-efeitos são limitadas. As, análises, entretanto, mostram indícios de que os modelos propostos são
plausíveis. Estudos futuros poderiam considerar outras estratégias metodológicas, tais como painéis de dados,
estudos longitudinais, modelagem hierárquicas, etc. Visto que os conceitos das pressões dos stakeholders,
aprendizagem organizacional, gestão de manufatura, gestão de suprimentos e dimensões de desempenho em
manufatura são conceitos sólidos da literatura e estão intrinsicamente relacionados, futuros estudo podem
analisar os efeitos de interação através de simulações experimentais. A simulação de jogos de empresa e a
modelagem matemática heurística pode fornecer subsídios teóricos sobre este estudos analisando, de analisar
forma controlada a interação entre os conceitos apresentados neste estudo.
A estratégia de operações sustentáveis é uma necessidade das empresas. As operações lidam com o
planejamento, controle, melhoria e inovações dos sistemas operacionais que transforma as entradas de uma
empresa em saídas rentáveis gerando valor para a empresa. Sem uma estratégia de operações que contemple a
sustentabilidade, a empresa está limitando o seu potencial competitivo em longo prazo.
90
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103
APÊNDICE A – CARTA DE APRESENTAÇÃO DA PESQUISA
104
APÊNDICE B – INSTRUMENTO DE COLETA
105
106
107
108
109
APÊNDICE C – CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA
A Tabela 8 apresenta o perfil dos respondentes organizacionais. Observa-se que boa parte dos
respondentes tem mais de um ano de empresa, tanto nas fábricas brasileiras e canadenses, o que qualifica-os
como respondentes da pesquisa. O mesmo pode-se dizer para o tempo de cargo. Os respondentes em geral estão
a mais de um ano no cargo.
Tabela 8 – Perfil dos respondentes
Freq. (%) Freq. (%) Total Freq. (%) Freq. (%) TotalTotal 93 100 62 100 155 93 100 62 100 155
Até um ano 5 5.38 8 12.90 13 18 19.35 12 19.35 30De 1 ano a 3 anos 12 12.90 10 16.13 22 23 24.73 19 30.65 42
De 3 anos a 10 anos 32 34.41 16 25.81 48 44 47.31 17 27.42 61
De 10 anos a 20 anos 28 30.11 18 29.03 46 3 3.23 12 19.35 15Mais de 20 anos 16 17.20 10 16.13 26 5 5.38 2 3.23 7
Não informado 0 0.00 0 0.00 0 0 0.00 0 0.00 0
Tempo de empresa (anos) Tempo no cargo (anos)
Canadá Brasil Canadá Brasil
A Tabela 9 apresenta o porte das fábricas da amostra. Observa-se grande parcela das fábricas no
Canadá (70,97%) são de 100 a 200 funcionários enquanto as fábricas da amostra do Brasil na mesma categoria
representa 41,94%. Entretanto, a categoria subsequente, de 201 a 400 funcionários, as duas amostras apresentam
percentuais similares (20,43% versus 32,26%). Esta diferença, embora significativa na estatística descritiva, não
torna-se problemas pois a variável tamanho é controlada nas análises multivariadas.
Tabela 9 – Porte das fábricas (número de funcionários)
Freq. (%) Freq. (%) Total
Total 93 100 62 100 155
De 100 a 200 funcionários 66 70.97 26 41.94 92
De 201 a 400 funcionários 19 20.43 20 32.26 39
De 401 a 600 funcionários 2 2.15 4 6.45 6De 601 a 800 funcionários 3 3.23 4 6.45 7
De 801 a 1000 funcionários 2 2.15 1 1.61 3
Mais de 1001 funcionários 1 1.08 7 11.29 8Não informado 0 0.00 0 0.00 0
Canadá Brasil
A Tabela 10 apresenta a distribuição de receitas reportadas pelas fábricas das amostras.
Aproximadamente 15% em ambas amostras não responderam a esta questão. A maior parte das fábricas tem
faturamento até 60 milhões de dólares americanos, tanto no Brasil como no Canadá. Observa-se que não há
diferenças significativas nas receitas das amostras. Originalmente os dados da receita estavam em moeda local
(dólares canadenses e reais) e foram convertidos em dólares americanos. A taxa de conversão de dólares
canadenses para dólares americanos foi C$ 1,01 para US$ 1,00, conforme a taxa de conversão média de 2007,
110
ano que foi realizada a pesquisa. Já a taxa de conversão de reais para dólares americanos foi R$ 1,94 para US$
1,00, seguindo fechamento da moeda americana em Maio de 2012.
Tabela 10 – Receita das fábricas em dólares americanos (USD)
Freq. (%) Freq. (%) Total
Total 93 100 62 100 155
Até 60 milhões 57 61.29 41 66.13 98
De 61 até 120 milhões 11 11.83 7 11.29 18De 121 até 180 milhões 3 3.23 2 3.23 5
De 181 até 240 milhões 4 4.30 1 1.61 5Mais de 241 milhões 4 4.30 2 3.23 6Não informado 14 15.05 9 14.52 23
Canadá Brasil
A tabela 11 apresenta a distribuição das fábricas em seus setores de atuação. Embora a comparação
entre países devido ao alto número de não respondentes na amostra canadense (mais de 31%), pode-se observar
que 84% da matriz industrial da amostra Brasileira é composta por fábricas metalúrgicas e máquinas e
equipamentos. Entretanto, a distribuição das amostras são similares com a estrutura da matriz produtiva dos
países.
Tabela 11- Ramos de atuação (setores)
Freq. (%) Freq. (%) TotalTotal 93 100 62 100 155
Produtos de metal 21 22.58 26 41.94 47Máquinas e equipamentos 20 21.51 27 43.55 47
Eletrônicos 13 13.98 5 8.06 18
Aparelhos elétricos 10 10.75 4 6.45 14Não informado 29 31.18 0 0.00 29
Canadá Brasil
A Tabela 12 apresenta a idade dos equipamentos produtivos da fábricas brasileiras e canadenses. Em
termos gerais as fábricas brasileiras possuem equipamentos mais novos que das fábricas canadenses. No Brasil,
77,4% das empresas possuem equipamento com até 10 anos de idade, enquanto no Canadá esta mesma classe
representa 55,9%. Observa-se que os 17,2% das fábricas canadenses possuem equipamentos com mais de 21
anos de idade, enquanto a mesma classe representa 1,6% no Brasil.
Tabela 12 – Idade dos equipamentos produtivos
Freq. (%) Freq. (%) TotalTotal 93 100 62 100 155
Até 5 anos 21 22.58 17 27.42 38De 6 a 10 anos 31 33.33 31 50.00 62De 11 a 20 anos 22 23.66 13 20.97 35Mais de 21 anos 16 17.20 1 1.61 17Não informado 3 3.23 0 0.00 3
Canadá Brasil
111
A Tabela 13 apresenta o composição acionária das empresas, levando em conta a origem do capital.
Enquanto no Canadá, a distribuição é praticamente dicotômica, capital nacional ou capital internacional, no
Brasil, mais de 80% é de origem nacional.
Tabela 13 – Composição acionárias das empresas
Freq. (%) Freq. (%) TotalTotal 93 100 62 100 155
Capital nacional 46 49.46 51 82.26 97De 1% a 50% 5 5.38 1 1.61 6De 51% a 99% 1 1.08 4 6.45 5100% 37 39.78 5 8.06 42Não informado 4 4.30 1 1.61 5
Canadá Brasil
112
APÊNDICE D – PROGRAMAÇÃO PARA A OBTENÇÃO DAS ANÁLIS ES
Seguem os scripts de comandos na linguagem S utilizados na análise dos dados e para a obtenção dos
gráficos e tabelas deste estudo. O pacote estatístico R (versão 2.14.2) que interpreta a linguagem S pode ser
obtido em http://www.r-project.org. Adicionalmente foram utilizadas as seguintes bibliotecas de análise:
Structural Equation Models (sem) e Network representations of relationships in data (qgraph), disponíveis em:
http://cran.r-project.org.
Abaixo seguem os scripts de análise do capítulo 4.:
## POMS 2012 - Study 1 - Stakeholders pressures and manufacture practices ## ## fte = full time employees ## gmp = green manufacturing practices ## fte = full time employees ## ind = industry (25=metalworking, 26=electronics, 27=electric,
28=machinery, 29=auto parts) ## gmp = green manufacturing practices ## tqm = total quality management ## ngos = Non-governmental organization (s3q12) ## treats = International treats (s3q11) ## media = Media, such as TV, radio, news, etc.(s3q 14) ## commty = Local Community (s3q8b) ## shrhld = Shareholders and financial institutions (s3q9) ## unions = Trade and commercial unions (s3q4) ## compet = Domestic and international competitors( s3q10) ## employ = Employees and contractors (s3q8a) ## supply = Domestic and international suppliers (s 3q7) ## certag = Certification agency (s3q5) ## clients = Domestic and international clients (s3 q6) ## regulat = Regulatory bodies and government (s3q3 ) ## intrl = Degree of internationalization ## invst = Plant's and equipment investment ## commt = Top management commitment ## intrl2 = brazil_full$s1q9 ## Setting up database and working directory setwd("z:/Dropbox/FAPERGS ARD 2009 - Pesquisa/vitor - study 1 -
stakeholders pressure") brazil_full = read.csv("base_brazilian_survey.csv") ## Building dataframe with variables. attach(brazil_full) brazil_poms = data.frame( fte=s1q1, ind=setor, gmp1=s2q9, gmp2=s2q10, gmp3=s2q7, gmp4=s2q6,
gmp5=s2q12, ngos=s3q12, treats=s3q11, media=s3q14, commty=s3q8b, shrhld=s3q9, unions=s3q4, compet=s3q10, employ=s3q8a, supply=s3q7, certag=s3q5, clients=s3q6, regulat=s3q3, env1=s4q3a, env2=s4q3b, env3=s4q3c, env4=s4q3e, env5=s4q3d, env6=s4q3f, tqm1 = s2q2, tqm2 = s2q4, tqm3 = s2q5, tqm4 = s2q6, intrl = s1q10, invst = s1q7, commt = s4q1f
)
113
detach(brazil_full) summary(brazil_poms) ## Loading set of functions and libraries. source("z:/Dropbox/FAPERGS ARD 2009 - Pesquisa/vitor - study 1 -
stakeholders pressure/gavronski.functions.R") library(sem) library(qgraph) ## Starting Psychometric Testing ## Confirmatory factor analysis (CFA) for Green Man agement Process (GMP) gmp_cfa=cfa() gmp: gmp2, gmp3, gmp4, gmp5 # gmp_sem=sem(gmp_cfa,data=brazil_poms[,grep("^gmp",names(brazil_poms))]) summary(gmp_sem) crave(gmp_sem) qgraph(gmp_sem,label.scale=F,esize=3,vsize=53,layout="spring") qgraph.semModel(gmp_sem) ## Confirmatory factor analysis (CFA) for Total Qua lity Management (TQM) tqm_cfa=cfa() tqm: tqm1, tqm2, tqm3, tqm4 # tqm_sem=sem(tqm_cfa, data=brazil_poms) summary(tqm_sem) crave(tqm_sem) qgraph(tqm_sem,label.scale=F) # ## Building new data frame with constructs. attach(brazil_poms) brazil_poms1 <- data.frame( gmp = rowMeans(brazil_poms[,c("gmp2", "gmp3", "gmp4", "gmp5")]), size = log(fte), tqm = rowMeans(brazil_poms[,c("tqm1", "tqm2", "tqm3", "tqm4")]), intrl, invst, commt, ngos, treats, media, commty, shrhld, unions, compet, employ, supply,
certag, clients, regulat ) detach(brazil_poms) # ## Descriptive Statistics and Correlations summary(brazil_poms1) k=descr.cor(brazil_poms1) ## Generating output Table 1 - Descriptive and corr elations write.csv(descr.cor(brazil_poms1),"t1_cor.csv") ## Ordinary least squares (OLS) regression linear l east squares inds = factor(brazil_poms1$ind) ols_stk=lm(gmp ~ ngos + treats + media + commty + shrhld + unions + compet
+ employ + supply + certag + clients + regulat + size + inds + tqm +
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intrl + invst + commt, data=brazil_poms1) summary(ols_stk) ## Generating output plots of residuals plot(ols_stk) ## OLS Regression ols_stk0=lm(gmp ~ size + inds + tqm + intrl + invst + commt,
data=brazil_poms1) ols_stk1=update(ols_stk0, . ~ . + ngos + treats + media + commty + shrhld +
unions + compet + employ + supply + certag + clients + regulat) ols_stk_model=consolidate.output(list(ols_stk0,ols_stk1)) ## Generating output Table 2 – OLS write.csv(ols_stk_model, "t2_ols_stk_model.csv") ## End of File
Abaixo seguem os scripts de análise do capítulo 5:
## POMS 2012 - Study 2 - Comparative between Brazil ian and Canadians plants ## ## fte = full time employees ## gmp = green manufacturing practices ## spc = supplier collaboration ## spm = supplier monitoring = c("S2.1Q5f", "S2.1Q5 g", "S2.1Q5h") ## sps = supplier selection = c("S2.1Q6a", "S2.1Q6b ", "S2.1Q6d") ## ike = internal knowledge exchange = S2.4Q3* ## eke = external knowledge exchange = S2.4Q5[a-d,f -g] ## cost = cost ## qual = quality ## delv = deliver as promised ## flex = production flexibility ## npd = new product development ## Setting working directory setwd("z:/Dropbox/FAPERGS ARD 2009 - Pesquisa/vitor - study 2 - comparative
brazil-canada/") ## Loading datasets canada_full = read.csv("base_canadian_survey.csv") brazil_full = read.csv("base_brazilian_survey.csv") ## Attaching Canadian dataset and declaring working variables attach(canada_full) canada_poms = data.frame( fte=S4Q1, gmp1=S1Q19s, gmp2=S1Q19t, gmp3=S1Q19u, gmp4=S1Q19v,
gmp5=S1Q19w, spc1=S2.1Q5c, spc2=S2.1Q5d, spc3=S2.1Q5e, spm1=S2.1Q5f, spm2=S2.1Q5g, spm3=S2.1Q5h, sps1=S2.1Q6a, sps2=S2.1Q6b, sps3=S2.1Q6d, ike1=S2.4Q3a, ike2=S2.4Q3b, ike3=S2.4Q3c, ike4=S2.4Q3d, eke1=S2.4Q5a, eke2=S2.4Q5b, eke3=S2.4Q5c, eke4=S2.4Q5d, eke5=S2.4Q5f, eke6=S2.4Q5g, cost=S3Q1a, qual=S3Q1e, delv=S3Q1i, flex=S3Q1j, nprd=S3Q1n, pow=S1Q6, tmc=S3Q4f,brazil=0)
detach(canada_full) ## Attaching Brazilian dataset and declaring workin g variables attach(brazil_full) brazil_poms = data.frame(
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fte=s1q1, gmp1=s2q9, gmp2=s2q10, gmp3=s2q7, gmp4=s2q6, gmp5=s2q12, spc1=s6q1c, spc2=s6q1d, spc3=s6q1e, spm1=s6q2a, spm2=s6q2b, spm3=s6q2c, sps1=s6q3a, sps2=s6q3b, sps3=s6q3d, ike1=s5q1a, ike2=s5q1b, ike3=s5q1c, ike4=s5q1d, eke1=s5q2a, eke2=s5q2b, eke3=s5q2c, eke4=s5q2d, eke5=s5q2e, eke6=s5q2f, cost=s4q2a, qual=s4q2b, delv=s4q2c, flex=s4q2d, nprd=s4q2e, pow=s6q4, tmc=(s4q1f+s4q1g)/rowSums(brazil_full[,grep("^s4q1",names(brazil_full))])*100, brazil=1)
detach(brazil_full) ## Fixing missing values brazil_poms[brazil_poms=="XX"]=NA brazil_poms[brazil_poms=="?"]=NA brazil_poms$gmp1 = as.numeric(brazil_poms$gmp1) brazil_poms$ike1 = as.numeric(brazil_poms$ike1) brazil_poms$ike2 = as.numeric(brazil_poms$ike2) brazil_poms$ike3 = as.numeric(brazil_poms$ike3) brazil_poms$ike4 = as.numeric(brazil_poms$ike4) attach(brazil_poms) brazil_poms$cost[cost==0]=NA brazil_poms$qual[qual==0]=NA brazil_poms$delv[delv==0]=NA brazil_poms$flex[flex==0]=NA brazil_poms$nprd[nprd==0]=NA detach(brazil_poms) ## Binding Brazilian and Canadian datasets. poms_df = rbind(canada_poms, brazil_poms) ## Starting data analysis setwd("C:/Users/igavronski/Dropbox/FAPERGS ARD 2009 - Pesquisa/POMS 2012") ## Write correlation table write.csv(descr.cor(poms_df),"cor.csv") ## Loading sets of functions source("C:/Users/igavronski/Dropbox/A Pesquisa/R/gavronski.functions.R") ## Loading Structural Equation Models library(sem) library(sem) ## Running Confirmatory Factor Analysis (cfa) on GM P factor gmp_cfa=cfa() gmp: gmp1, gmp2, gmp3, gmp4, gmp5 # gmp_sem=sem(gmp_cfa,data=canada_poms) summary(gmp_sem) crave(gmp_sem) gmp_sem=sem(gmp_cfa,data=brazil_poms) summary(gmp_sem) crave(gmp_sem) gmp_sem=sem(gmp_cfa,data=poms_df[,grep("^gmp",names(poms_df))]) summary(gmp_sem) crave(gmp_sem) library(qgraph) qgraph(gmp_cfa)
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qgraph(gmp_sem,label.scale=F) ## Running Confirmatory Factor Analysis (cfa) on GM P factor gsm_cfa=cfa() spc: spc1, spc2, spc3 spm: spm1, spm2, spm3 sps: sps1, sps2, sps3 # gsm_sem=sem(gsm_cfa, data=brazil_poms[,grep("^sp",names(poms_df))]) summary(gsm_sem) crave(gsm_sem) gsm_sem=sem(gsm_cfa, data=poms_df[,grep("^sp",names(poms_df))]) summary(gsm_sem) crave(gsm_sem) library(qgraph) qgraph(gsm_cfa) qgraph(gsm_sem,label.scale=F) ## Running Confirmatory Factor Analysis (cfa) on OL K factor olk_cfa=cfa() ike: ike1, ike2, ike3, ike4 eke: eke1, eke2, eke3, eke4, eke5, eke6 # olk_sem=sem(olk_cfa, data=brazil_poms[,grep("^[i,e]k",names(poms_df))]) summary(olk_sem) crave(olk_sem) olk_sem=sem(olk_cfa, data=canada_poms[,grep("^[i,e]k",names(poms_df))]) summary(olk_sem) crave(olk_sem) olk_sem=sem(olk_cfa, data=poms_df[,grep("^[i,e]k",names(poms_df))]) summary(olk_sem) crave(olk_sem) library(qgraph) qgraph(olk_cfa) qgraph(olk_sem,label.scale=F) ## Building dataframe with factors attach(poms_df) poms_df2 <- data.frame( gmp = rowMeans(poms_df[,c("gmp1", "gmp2", "gmp3", "gmp4", "gmp5")]), spc = rowMeans(poms_df[,c("spc1", "spc2", "spc3")]), spm = rowMeans(poms_df[,c("spm1", "spm2", "spm3")]), sps = rowMeans(poms_df[,c("sps1", "sps2", "sps3")]), ike = rowMeans(poms_df[,c("ike1", "ike2", "ike3", "ike4")]), eke = rowMeans(poms_df[,c("eke1", "eke2", "eke3", "eke4", "eke5",
"eke6")]), cost, qual, delv, flex, nprd, size = log(fte), brazil) detach(poms_df) poms_df2_use = na.omit(poms_df2) summary(poms_df2_use) ## Running Analysis of Variance (ANOVA)
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poms_df3=poms_df2 poms_df3$Country = factor(poms_df3$brazil, labels=c("Canada","Brazil")) #ttable(gmp + spc + spm + sps + ike + eke + tmc + size + per1 + per2 + per3
+ per4 + per5 ~ Country, data=poms_df3) (tt <- ttable(gmp + spc + spm + sps + ike + eke + size + cost + qual + delv
+ flex + nprd ~ Country, data=poms_df3)) ## Running regression using Ordinary Least Square ( OLS) for GMP ols_gmp_1 = lm(gmp ~ size, data = poms_df2) ols_gmp_2 = update(ols_gmp_1, gmp ~ size + ike + eke) ols_gmp_3 = update(ols_gmp_1, gmp ~ size + (ike + eke) * brazil) ## Consolidate Outputs m = consolidate.output( list( ols_gmp_1,ols_gmp_2,ols_gmp_3 ) ) # ## Running regression using Ordinary Least Square ( OLS) for GSM ols_spc_1 <- update(ols_gmp_1, spc ~ .) ols_spc_2 <- update(ols_spc_1, . ~ size + ike + eke) ols_spc_3 <- update(ols_spc_1, . ~ size + ike + eke + gmp) ols_spc_4 <- update(ols_spc_1, . ~ size + (ike + eke + gmp) * brazil) # y1 = consolidate.output( list( ols_spc_1,ols_spc_2,ols_spc_3,ols_spc_4 ) ) # ols_spm_1 <- update(ols_spc_1, spm ~ .) ols_spm_2 <- update(ols_spc_2, spm ~ .) ols_spm_3 <- update(ols_spc_3, spm ~ .) ols_spm_4 <- update(ols_spc_4, spm ~ .) # y2 = consolidate.output( list( ols_spm_1,ols_spm_2,ols_spm_3,ols_spm_4 ) ) # ols_sps_1 <- update(ols_spc_1, sps ~ .) ols_sps_2 <- update(ols_spc_2, sps ~ .) ols_sps_3 <- update(ols_spc_3, sps ~ .) ols_sps_4 <- update(ols_spc_4, sps ~ .) # y3 = consolidate.output( list( ols_sps_1,ols_sps_2,ols_sps_3,ols_sps_4 ) ) # y4=cbind(y1[,3:8],y2[,3:8],y3[,3:8]) colnames(y4)=c("Collaboration 1","","Collaboration 2","","Collaboration
3","", "Monitoring 1","","Monitoring 2","","Monitoring 3","", "Selection 1","","Selection 2","","Selection 3","") #
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## Running regression using Ordinary Least Square ( OLS) for manufacturing performance
ols_cost_1 <- update(ols_gmp_1, cost ~ .) ols_cost_2 <- update(ols_cost_1, . ~ size + ike + eke) ols_cost_3 <- update(ols_cost_1, . ~ size + ike + eke + gmp) ols_cost_4 <- update(ols_cost_1, . ~ size + ike + eke + gmp + spc + spm +
sps) ols_cost_5 <- update(ols_cost_1, . ~ size + (ike + eke + gmp + spc + spm +
sps) * brazil) # n1 = consolidate.output( list( ols_cost_1,ols_cost_2,ols_cost_3,ols_cost_4,ols_cost_5 ) ) # ols_qual_1 <- update(ols_cost_1, qual ~ .) ols_qual_2 <- update(ols_cost_2, qual ~ .) ols_qual_3 <- update(ols_cost_3, qual ~ .) ols_qual_4 <- update(ols_cost_4, qual ~ .) ols_qual_5 <- update(ols_cost_5, qual ~ .) # n2 = consolidate.output( list( ols_qual_1,ols_qual_2,ols_qual_3,ols_qual_4,ols_qual_5 ) ) # ols_delv_1 <- update(ols_cost_1, delv ~ .) ols_delv_2 <- update(ols_cost_2, delv ~ .) ols_delv_3 <- update(ols_cost_3, delv ~ .) ols_delv_4 <- update(ols_cost_4, delv ~ .) ols_delv_5 <- update(ols_cost_5, delv ~ .) # n3 = consolidate.output( list( ols_delv_1,ols_delv_2,ols_delv_3,ols_delv_4,ols_delv_5 ) ) # ols_flex_1 <- update(ols_cost_1, flex ~ .) ols_flex_2 <- update(ols_cost_2, flex ~ .) ols_flex_3 <- update(ols_cost_3, flex ~ .) ols_flex_4 <- update(ols_cost_4, flex ~ .) ols_flex_5 <- update(ols_cost_5, flex ~ .) # n4 = consolidate.output( list( ols_flex_1,ols_flex_2,ols_flex_3,ols_flex_4,ols_flex_5 ) ) # ols_nprd_1 <- update(ols_cost_1, nprd ~ .) ols_nprd_2 <- update(ols_cost_2, nprd ~ .) ols_nprd_3 <- update(ols_cost_3, nprd ~ .) ols_nprd_4 <- update(ols_cost_4, nprd ~ .) ols_nprd_5 <- update(ols_cost_5, nprd ~ .) # n5 = consolidate.output( list( ols_nprd_1,ols_nprd_2,ols_nprd_3,ols_nprd_4,ols_nprd_5
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) ) # n6=cbind(n1[,c(7:10)],n2[,c(7:10)],n3[,c(7:10)],n4[,c(7:10)],n5[,c(7:10)]) colnames(n6)=c("Cost 1","","Cost 2","", "Quality 1","","Quality 2","", "Delivery 1","","Delivery 2","", "Flexibility 1","","Flexibility 2","", "NPD 1","","NPD 2","") ## Generating output tables ## Table 1 - Descriptive and correlations write.csv(descr.cor(poms_df2),"descr_cor.csv") ## Table 2 - Country Comparisons write.csv(tt,"t2_t_tests.csv") ## Table 3 - Green Process Management write.csv(m,"t3_gmpmodels.csv") ## Table 4 - Green Supply Management write.csv(y4,"t4_gsmmodels.csv") ## Table 5 - Competitive Dimensions write.csv(n6,"t5_perfmodels.csv") ## End of File
