UNIVERSIDADE ESTADUAL DO OESTE DO PARANÁ …tede.unioeste.br/bitstream/tede/4787/5/Luciano Maldonado Felipe.pdfAGRADECIMENTOS Agradeço a Deus, por meu ouvir, abençoar, guardar e

UNIVERSIDADE ESTADUAL DO OESTE DO PARANÁ

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO (PPGA)

MESTRADO PROFISSIONAL

GESTÃO ESTRATÉGICA DE UMA ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR COM O USO

DO BUSINESS ACTIVITY MONITORING (BAM): UM MODELO PARA A

SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL

LUCIANO MALDONADO FELIPE

CASCAVEL

2019

LUCIANO MALDONADO FELIPE

GESTÃO ESTRATÉGICA DE ORGANIZAÇÕES HOSPITALARES COM O USO DO

BUSINESS ACTIVITY MONITORING (BAM): UM MODELO PARA A

SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL

STRATEGIC MANAGEMENT OF HOSPITAL ORGANIZATIONS USING

BUSINESS ACTIVITY MONITORING (BAM): A MODEL FOR

ORGANIZATIONAL SUSTAINABILITY

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração (PPGA) –

Mestrado Profissional: da Universidade Estadual do Oeste do Paraná, como requisito parcial

para obtenção do grau de Mestre em Administração.

Orientadora: Professora Doutora Sandra Mara Stocker Lago

Co-orientador: Professor Doutor Ivonei Freitas da Silva

CASCAVEL

2019

Dedico este estudo à minha esposa, Thatiane,

fonte de incentivo, amor e guarita.

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus, por meu ouvir, abençoar, guardar e cuidar de mim durante toda a

jornada de realização do mestrado.

À Universidade Estadual do Oeste do Paraná – Unioeste, pela oportunidade de

realização do mestrado e deste estudo.

Ao Programa de Pós-Graduação em Administração, seu corpo docente e

colaboradores, pelo ensinamento e apoio.

Aos amigos do mestrado, pela camaradagem, pelos ensinamentos e pelas experiências

compartilhadas.

Aos meus pais (in memoriam), pelo incentivo à realização do mestrado.

Aos meus orientadores, professora Dra. Sandra Mara Stocker Lago e professor Dr.

Ivonei Freitas da Silva, pela dedicação, orientação, parceria e pelo suporte constante, com os

quais pude evoluir por meio dos seus ensinamentos e suas experiências.

Aos membros das bancas, professor Dr. Claudio Antonio Rojo, professor Dr. Edison

Luiz Leismann, professor Dr. Ivano Ribeiro e professora Dra. Tatiana Marceda Bach, pelas

participações nas fases de qualificação e/ou examinadora.

Aos membros da organização hospitalar estudada, que contribuíram para a realização

deste estudo.

Por fim, meu agradecimento especial à minha esposa, pelo apoio, suporte e motivação

durante toda a jornada.

RESUMO

O presente estudo aborda a gestão estratégica de organizações hospitalares com o uso do

business activity monitoring (BAM). Para tanto, tem como objetivo propor um modelo de

adoção do BAM na gestão estratégica de organizações hospitalares visando à sustentabilidade

organizacional. A pesquisa consistiu de interação e implementação do BAM em uma

organização hospitalar, por meio de estudo de caso único. Estudos prévios contribuíram para a

elaboração de proposições (cinco) que justificam e contribuem com o processo de pesquisa.

Para coleta de dados, foram utilizadas referências bibliográficas e empíricas que permitiram a

realização do estudo de caso único, com acesso e análise de dados/informações/relatórios,

observação participante, reuniões e suporte a/de equipes de colaboradores de áreas específicas

demandadas da organização hospitalar objeto do estudo, permitindo aprimorar sua gestão,

alcançar os objetivos propostos e suportar as proposições elaboradas. As análises realizadas

exploram o status quo da gestão das organizações hospitalares e possíveis ferramentas e

técnicas existentes de gestão, que, empregadas de forma ordenada, permitiriam a aplicação do

BAM em consonância com as necessidades destas, validando as proposições previstas. Os

resultados incluem uma análise da estrutura e gestão adotada por uma organização hospitalar

e a aplicação do BAM suportadas pelo uso de ferramentas e técnicas com vistas à gestão

estratégica. Em termos empíricos, o estudo diferencia-se ao trazer um modelo (passo a passo)

para aplicação por gestores de organizações hospitalares ou organizações de outros setores

econômicos, impactando na velocidade e qualidade da tomada de decisões ao fornecer em

tempo real indicadores críticos de desempenho das atividades de negócios.

Palavras-chave: Administração hospitalar. Avaliação de desempenho. Business activity

monitoring. Indicadores de gestão. Sustentabilidade Organizacional.

ABSTRACT

The present study approaches the strategic management of hospital organizations using

Business Activity Monitoring (BAM). Therefore, it aims to propose a model for the adoption

of BAM in the strategic management of hospital organizations aiming at organizational

sustainability. The research consisted of interaction and implementation of BAM in a hospital

organization, through a single case study. Previous studies contributed to the elaboration of

propositions (five) that justify and contribute to the research process. For data collection,

bibliographic and empirical references were used, which allowed the realization of a single

case study, with access and analysis of data/information/reports, participant observation,

meetings and support to/from teams of employees from specific areas demanded from the

hospital organization object of the study, allowing to improve its management, achieve the

proposed objectives and support the elaborated propositions. The analyzes explore the status

quo of the management of hospital organizations and possible existing management tools and

techniques, which would allow the application of BAM in line with their needs if used in an

orderly way, validating the predicted proposals. The results include an analysis of the

structure and management adopted by a hospital organization and the application of BAM

supported by the use of tools and techniques with a view to strategic management. In

empirical terms, the study differs by bringing a model (step by step) for application by

managers of hospital organizations or organizations from other economic sectors, impacting

the speed and quality of decision making by providing critical indicators in real time

performance of business activities.

Keywords: Hospital administration. Performance evaluation. Business activity monitoring.

Management indicators. Organizational Sustainability.

FIGURAS

Figura 1 - Metamercado das organizações hospitalares ........................................................... 23

Figura 2 - Competências: as raízes da competitividade ........................................................... 25

Figura 3 - Macroprocesso (Cadeia de Valor) ........................................................................... 32

Figura 4 - Macroprocesso (Cadeia de Valor) para várias Unidades (matriz e filiais,

controladas, entre outras) .......................................................................................................... 33

Figura 5 - Sistema de Avaliação de Desempenho ................................................................... 35

Figura 6 - Etapas para implementação do BSC ........................................................................ 36

Figura 7 - Mapa Estratégico: perspectivas para criação de valor ............................................. 37

Figura 8 - Mapa de Objetivos Estratégicos .............................................................................. 38

Figura 9 - BSC: conjunto das fases .......................................................................................... 39

Figura 10 - Monitoramento do processo de uma unidade ou setor .......................................... 44

Figura 11 - Metodologia: diagrama conceitual......................................................................... 45

Figura 12 - Quadrilátero do Diabo ........................................................................................... 45

Figura 13 - Procedimentos metodológicos ............................................................................... 50

Figura 14 - Protocolo de estudo de caso único ........................................................................ 51

Figura 15 - Modelo (passo a passo) para adoção do BAM ...................................................... 66

Figura 16 - Macroprocesso da Organização Hospitalar estudada ............................................ 72

Figura 17 - Mapa de Objetivos Estratégicos da Organização Hospitalar estudada .................. 73

Figura 18 - Protótipo de dashboard desenvolvido para a Organização Hospitalar estudada ... 78

Figura 19 - Modelo (passo a passo) aplicado de adoção do BAM ........................................... 84

TABELAS

Tabela 1 - Matriz de operacionalização da questão de pesquisa e objetivos específicos ......... 20

Tabela 2 - Critérios para definir uma Unidade Estratégica de Negócios ................................. 26

Tabela 3 - Critérios para definir uma Unidade de Serviço Compartilhado .............................. 27

Tabela 4 - Matriz de definição de Unidades ............................................................................. 30

Tabela 5 - Etapas para preenchimento da Matriz ..................................................................... 31

Tabela 6 - Atributos necessários para montagem de indicadores ............................................. 41

Tabela 7 - Classificação de indicadores ................................................................................... 42

Tabela 8 - Descritores de pesquisa ........................................................................................... 54

Tabela 9 - Composição dos membros....................................................................................... 56

Tabela 10 - Procedimentos de coleta de dados ......................................................................... 59

Tabela 11 - Dados empíricos levantados – A ........................................................................... 60

Tabela 12 - Dados empíricos levantados – B ........................................................................... 64

Tabela 13 - Dados empíricos levantados – C ........................................................................... 64

Tabela 14 - Matriz de definição de Unidades – Unidade Hospitalar MATRIZ ...................... 67

Tabela 15 - Matriz de definição de Unidades – Unidade Hospitalar FILIAL ......................... 69

Tabela 16 - Indicadores definidos para a Organização Hospitalar estudada ............................ 74

Tabela 17 - Análise de softwares de BAM ............................................................................... 77

Tabela 18 - Apontamentos e oportunidades levantadas durante a coleta de dados .................. 82

Tabela 19 - Prática versus Proposições .................................................................................... 83

Tabela 20 - Avaliação dos membros da alta administração da Organização Hospitalar

estudada sobre implantação do BAM ....................................................................................... 85

SIGLAS

AHA American Hospital Association

ANAPH Associação Nacional dos Hospitais Privados

BAM Business Activity Monitoring

BI Business Intelligence

BPI Business Process Intelligence

BPM Business Process Monitoring

BSC Balanced Scorecard

CQH Compromisso com a Qualidade Hospitalar da Associação Paulista de Medicina

DEA Data Envelopment Analysis (Análise Envoltória de Dados)

ERP Enterprise Resource Planning

EVA Economic Value Added (Valor Econômico Adicionado)

FCS Fatores Críticos de Sucesso

FUNENSEG Fundação Escola Nacional de Seguros

IDN Integrated Delivery Network (Rede de Entrega Integrada)

IHC Interação Humano-Computador

IPCA Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo

KPI Key Performance Indicator (Indicador-chave de desempenho)

OMS Organização Mundial da Saúde

OPAS Organização Pan-Americana da Saúde

OPS Operadoras de Planos de Saúde

RPA Robotic Process Automation (Automação de Processos por Robótica)

RTA Real Time Analytics (Análise em Tempo Real)

SBU (UEN) Strategic Business Unit (Unidade Estratégica de Negócio)

SSU (USC) Shared Service Unit (Unidade de Serviço Compartilhado)

SUS Sistema Único de Saúde

UNIDAS União Nacional das Instituições de Autogestão em Saúde

VCMH Variação dos custos médico-hospitalares

VNA Value network analysis (Análise de rede de valor)

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 14

1.1 PROBLEMA DE PESQUISA .................................................................................... 15

1.1.1 Questão de Pesquisa ................................................................................................... 17

1.2 OBJETIVOS ............................................................................................................... 17

1.2.1 Geral ........................................................................................................................... 17

1.2.2 Específicos.................................................................................................................. 17

1.3 JUSTIFICATIVA E CONTRIBUIÇÃO DA PRODUÇÃO TÉCNICA .................... 18

1.4 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO ......................................................................... 19

2 REFERENCIAL TEÓRICO E EMPÍRICO ......................................................... 21

2.1 ORGANIZAÇÕES HOSPITALARES ...................................................................... 21

2.2 ALINHAMENTO DA ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR: ESTRATÉGIAS,

COMPETÊNCIAS E NEGÓCIOS EM ORGANIZAÇÕES HOSPITALARES ....... 24

2.3 SISTEMAS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ............................................... 34

2.4 INDICADORES DE GESTÃO .................................................................................. 39

2.5 BUSINESS ACTIVITY MONITORING (BAM) .......................................................... 42

2.6 EXPERIÊNCIAS SIMILIARES NO BRASIL E NO MUNDO ................................ 46

2.7 PROPOSIÇÕES RELACIONADAS À GESTÃO ESTRATÉGICA DE

ORGANIZAÇÕES HOSPITALARES ...................................................................... 47

3 MÉTODO E TÉCNICAS DE PESQUISA DA PRODUÇÃO TÉCNICA .......... 50

3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA.......................................................................... 51

3.2 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS ...................................................... 52

3.2.1 Levantamento das referências bibliográficas utilizadas ............................................. 52

3.2.2 Levantamento dos dados empíricos utilizados ........................................................... 55

3.3 PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE DE DADOS ..................................................... 57

4 CONTEXTO DO PROJETO OU DA SITUAÇÃO-PROBLEMA ...................... 58

5 RESULTADOS DO ESTUDO ................................................................................ 59

5.1 RESULTADO DO LEVANTAMENTO DOS DADOS EMPÍRICOS ..................... 60

5.2 TIPO DE INTERVENÇÃO E MECANISMOS ADOTADOS ................................. 65

5.3 LIMITAÇÕES DOS MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA UTILIZADAS NO

ESTUDO .................................................................................................................... 79

6 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ........................................................................ 81

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 86

REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 89

APÊNDICE A – FIGURA 9 - BSC: CONJUNTO DAS FASES ........................................ 97

APÊNDICE B – FIGURA 9 - BSC: CONJUNTO DAS FASES ........................................ 98

APÊNDICE C – EXEMPLO DE FICHA DE MONTAGEM DE INDICADOR ............. 99

APÊNDICE D – LISTA DOS PRINCIPAIS INDICADORES UTILIZADOS PELAS

ORGANIZAÇÕES HOSPITALARES ............................................................................... 101

APÊNDICE E – ROTEIRO DE PESQUISA APLICADO PRÉ ADOÇÃO DO BAM .. 105

APÊNDICE F – ROTEIRO DE PESQUISA APLICADO PÓS-ADOÇÃO DO BAM .. 106

APÊNDICE G – LISTA DOS INDICADORES DESENVOLVIDOS PARA

MONITORAMENTO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA ORGANIZAÇÃO

HOSPITALAR ESTUDADA ............................................................................................... 107

APÊNDICE H – PASSO A PASSO PARA CÁLCULO DO CUSTEIO DA

ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR ESTUDADA ............................................................... 136

14

1 INTRODUÇÃO

As demandas geradas pela sociedade contemporânea incluem as organizações

hospitalares como uma das instituições essenciais para a comunidade pelo papel assistencial e

social. Entretanto, elas precisam atuar como qualquer outra organização empresarial,

aplicando técnicas de administração modernas necessárias para que a atuação seja eficiente,

eficaz e efetiva (Ruthes & Cunha, 2007).

As organizações hospitalares são formadas por muitas áreas de conhecimento, uma

vez que integrantes de diversas áreas do setor de saúde – médicos, enfermeiros,

fisioterapeutas, nutricionistas, fonoaudiólogos, farmacêuticos, assistentes sociais entre outros

– atuam com uso de recursos tecnológicos, potencializando os resultados assistenciais

(Migowski, Gavronski, Libânio, Migowski, & Duarte, 2018).

Desafios como a disponibilidade crescente de tecnologia para avaliação e diagnóstico

dos pacientes, o crescente número de intervenções assistenciais durante os tratamentos, a

ampliação da oferta de linhas de pesquisas com foco na sobrevida destes, bem como a atuação

dos profissionais do setor de saúde desatrelado de resultados e metas a alcançar, falta de

utilização de protocolos, evidências, gestão de casos, gestão de patologias entre outros têm

gerado um crescente aumento de custos, além da capacidade de financiamento do sistema,

cabendo aos administradores analisar cuidadosamente as operações dos hospitais com vistas à

sua sustentabilidade financeira/econômica (Garrick, Sullivan, Doran, & Keenan, 2019; Vecina

Neto & Malik, 2007) e social, em face do número de pessoas impactadas pelos serviços

ofertados: colaboradores e clientes/pacientes.

O financiamento do sistema e atendimentos dos serviços de saúde no Brasil ocorre: a)

pelos próprios pacientes, quando buscam atendimentos na modalidade Particular; b) pelas

Operadoras de Planos de Saúde – OPS; c) pelo Governo via Sistema Único de Saúde – SUS.

Entretanto, os modelos vigentes de remuneração adotados pelas OPS e SUS têm sido alvo de

críticas, sendo necessário revisar e adotar novos modelos para a sustentabilidade de gestão do

setor (Garrick et al., 2019; Takahashi, 2011), já que os serviços não são financiados pela

relação custo-volume-lucro, como em outros setores da economia (Figueiredo, Prado,

Medina, & Paim, 2018; Reis, Pimentel, Machado, & Barbosa, 2018; Saraiva, 2006),

tampouco levam em consideração a efetividade dos atendimentos realizados (Berwick, Nolan,

& Whittington, 2008; Figueiredo et al., 2018; Porter & Teisberg, 2007).

15

É inegável que, mesmo com tantos desafios, a qualidade alcançada pelos serviços de

saúde nos resultados assistenciais, em especial nas organizações hospitalares, tem elevado a

efetividade dos atendimentos (Passarinho, 2019), porém, com forte impacto sobre os custos,

impactando negativamente na capacidade de financiamento do sistema de saúde pelas OPS e

SUS (Forgia & Couttolenc, 2010; Garrick et al., 2019).

Em síntese, estudos demonstram que a conjuntura encontrada nas organizações

hospitalares pelos administradores caracteriza-se por um cenário intrincado (Cunha, 2011;

Pourshahid, Johari, Richards, Amyot, & Akhigbe, 2014; M. Z. da S. Silva, Moretti, &

Schuster, 2016; Vecina Neto & Malik, 2007), cujos processos e custos das atividades são

desconhecidos, os resultados são pouco mensurados e controlados, e a gestão é ineficiente

(Blanski, 2015; Madaleno, 2015; J. R. da Silva, 2010), necessitando de implementação de

processos permanentes de gestão e assistência (Assis Coelho, Paulo, José Joaquim do

Nascimento, José Luis Gomes da Silva, & Jorge Luiz Knupp Rodrigues, 2013), integrados a

outros procedimentos ou técnicas momentâneas (K. H. Han, Choi, Kang, & Lee, 2010; Méllo,

2013; Nunes, 2009), possibilitando uma gestão estratégica, tomada de decisão rápida,

eficiente, eficaz e efetiva em relação às mudanças que ocorrem dentro e fora das organizações

hospitalares (Almeida, 2015; Flores, 2011; Garcia, 2016; Nyland, Morland, & Burns, 2017).

Para isso, o suporte de ferramentas como Business Intelligence (BI) ou especialmente

o Business Activity Monitoring (BAM) permitem potencializar a eficácia das operações e

tomada de decisões ao fornecer em tempo real indicadores críticos de desempenho das

atividades de negócios, possibilitando ainda que notificações sejam enviadas caso um

indicador ou evento esteja fora dos padrões (Kupferman & Hardonag, 2011; McCoy, Schulte,

Buytendijk, Rayner, & Tiedrich, 2001).

1.1 PROBLEMA DE PESQUISA

Dificuldades e obstáculos são enfrentados no cotidiano das organizações hospitalares,

transformando-se em desafios práticos e possíveis dilemas técnicos, éticos ou políticos aos

gestores em seus enfrentamentos (Garrick et al., 2019; Schraiber et al., 1999). Tais

dificuldades e obstáculos – conhecidos ou não – foram evidenciados pela Organização

Mundial de Saúde (2010) ao revelar, em uma estimativa conservadora, que 20% a 40% dos

recursos utilizados no sistema de saúde são desperdiçados, assim como pelo Instituto de

Estudos de Saúde Suplementar (Lara, 2017) ao apresentar que, no Brasil, em levantamento

16

realizado entre os anos de 2002 e 2015 pela Controladoria Geral da União (CGU),

irregularidades no sistema de saúde pública geraram aproximadamente R$ 5,04 bilhões de

desvios, o que equivale a 27,3% do total de irregularidades em todas as áreas do governo. E

ainda, no setor privado, estudo realizado pela FUNENSEG (Marques, 2006), que reportou

existir no mercado de seguro saúde de 10% a 15% de reembolsos indevidos pedidos pelo

segurados, de 12% a 18% de itens indevidos apresentados em contas hospitalares e de 25% a

40% de exames laboratoriais solicitados desnecessários.

Outro problema está na discrepância entre a evolução dos preços pagos pelos serviços

de saúde e seus custos. No Brasil, segundo estudo do Instituto de Estudos de Saúde

Suplementar (Leite, Reis, & Mansini, 2019), a variação dos custos médico-hospitalares

(VCMH) foi de 17,3% para o período de 12 meses, encerrado em dezembro de 2018,

mantendo-se superior à variação da inflação geral (IPCA), que foi de 3,7% para o mesmo

período. Em outro estudo realizado pela empresa global de gestão de riscos e seguros, a Aon

(2018), referente às tendências globais dos custos de saúde, os custos dos planos médicos

pagos pelos empregadores devem subir, em todo o mundo, quase 8% em 2019, superando em

muito a média da inflação geral de quase 3%. Contudo, quando tais serviços são prestados no

Brasil aos pacientes do SUS, a situação fica mais crítica, visto que, além dos aumentos dos

custos em valores superiores aos índices inflacionários, os valores utilizados pelo Governo

para remuneração, na sua maioria, não são reajustados desde 1999 (C. Ferreira, 2019).

Estudos como de Bryant (2019) e Porter e Teisberg (2007) também apontam, em uma

visão particular sobre os Estados Unidos, que o sistema de saúde adotado até então encontra-

se num curso perigoso, com uma combinação complexa de altos custos, qualidade

inconstante, erros frequentes e acesso limitado à assistência, situação que pode ser

considerada – de forma similar – ao sistema de saúde brasileiro (Figueiredo et al., 2018;

Paim, Travassos, Almeida, Bahia, & MacInko, 2011; Vecina Neto & Malik, 2007) e mundial,

com desperdícios constatados de 20% a 25% dos gastos americanos em saúde (Frakt, 2019).

Em consonância, mas de forma mais específica, diversos outros problemas foram

encontrados junto às organizações hospitalares identificadas em estudos (teses/dissertações e

artigos/relatos técnicos-científicos) pesquisados/examinados com o auxílio de mecanismos de

buscas on-line no período de outubro a novembro do ano de 2018, dos quais Ferreira (2008),

Bamford e Chatziaslan (2009), Cunha (2011), Rodrigues e Sousa (2015) e Silva, Moretti e

Schuster (2016) constataram haver carência de gestão de setores das organizações hospitalares

e das habilidades necessárias aos gestores, por várias razões, para uma gestão profissional

destas organizações. Gaardboe e Svarre (2018), Jin e Kim (2018), Muntean (2018), Avini

17

(2017), Sarka e Pavla (2016), Ramos et al., (2015), Cunha e Corrêa (2013) e Souza et al.

(2009) também revelaram encontrar nas organizações hospitalares a falta de processos

definidos, custos das atividades desconhecidos, resultados pouco mensurados/controlados e

gestão ineficiente, seja pela falta de conhecimento ou pela ausência de ferramentas adequadas

de gestão.

Em síntese, as dificuldades, os obstáculos e os problemas evidenciados pelos estudos

pesquisados/examinados constituem uma lacuna que este estudo pretende preencher ao propor

um modelo para adoção do BAM em busca de uma gestão estratégica, conduzindo à definição

das áreas estratégicas e aos meios para monitoramento em tempo real das atividades em busca

da sustentabilidade organizacional e perenidade do negócio.

1.1.1 Questão de Pesquisa

Como um modelo para a adoção do BAM pode contribuir para uma gestão estratégica

de organizações hospitalares visando à sua sustentabilidade organizacional?

1.2 OBJETIVOS

Com base no contexto do problema de pesquisa delineado, apresenta-se o objetivo

geral e os objetivos específicos do estudo.

1.2.1 Geral

Propor um modelo para a adoção do Business Activity Monitoring (BAM) na gestão

estratégica de organizações hospitalares visando à sustentabilidade organizacional.

1.2.2 Específicos

a) Identificar as características de uma organização hospitalar;

b) Identificar e propor ferramentas e técnicas para adoção do BAM em uma

organização hospitalar;

18

c) Desenvolver indicadores-chave para adoção do BAM em uma organização

hospitalar;

d) Propor o modelo de adoção do BAM em uma organização hospitalar.

1.3 JUSTIFICATIVA E CONTRIBUIÇÃO DA PRODUÇÃO TÉCNICA

A necessidade de gerir as organizações hospitalares profissionalmente1 e com foco na

sustentabilidade para o desenvolvimento dos negócios, como pode ser observado em

organizações de outros setores econômicos há muito tempo, é imprescindível (Garrick et al.,

2019; Lira, Silva, Lima, & Lima, 2017). Adotar a tecnologia para aprimorar a gestão das

organizações hospitalares é essencial para que as decisões possam ser tomadas com brevidade

e de forma assertiva (Nagy, Oláh, Erdei, Máté, & Popp, 2018).

Em vista disso, o estudo busca apresentar o BAM – integrado ou embarcado em um

Enterprise Resource Planning (ERP), Business Process Monitoring (BPM) e/ou em outras

bases de dados, além de outras ferramentas e técnicas: definição de unidades estratégica de

negócios, balanced scorecard, indicadores etc. – como uma solução organizacional destinada

principalmente a fornecer um dashboard em tempo real das atividades de negócios para

gerentes de operações e de gestão executiva (tomadores de decisões estratégicas), permitindo

uma visão mais ampla e rica das atividades de negócios das organizações hospitalares ou não,

ajudando a resolver uma série de problemas e otimizando os resultados organizacionais

(Costello & Molloy, 2009; Pourshahid et al., 2014), para que a experiência de seus gestores

ou dos envolvidos em determinada situação não seja o único respaldo para tomada de

decisões frente aos desafios.

Portanto, a realização deste estudo justifica-se ao contribuir para o aprimoramento da

gestão das organizações hospitalares, com a intenção de colaborar com aqueles que estão ou

que almejam estar ligados à gestão das organizações hospitalares com vistas a alcançar seus

objetivos estratégicos, a sustentabilidade organizacional e a perenidade do negócio.

1 Em consonância com a legislação: deve o dirigente exercer seus atos de gestão com competência, eficiência,

honestidade, diligência (art. 153 e 154 da Lei nº 6.404/76), cuidado, zelo, interesse (art. 1.011 da Lei nº

10.406/02), lealdade, fidelidade, sigilo, reserva sobre os negócios da entidade (art. 155 da Lei nº Lei nº

6.404/76), reportando as informações necessárias (relatório, comunicação, números etc.) a quem de direito,

cumprindo fielmente a lei (art. 155 da Lei nº Lei nº 6.404/76), o estatuto e as demais normas internas inerentes à

sua atividade, sem preterir qualquer grupo ou categoria de associados, evitando conflito de interesse (art. 117 da

Lei nº 10.406/02) no exercício de suas funções.

19

1.4 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO

O estudo foi organizado em cinco capítulos. No Capítulo 1, está a introdução que

apresenta a parte inicial da pesquisa, seguida pelo problema de pesquisa, o objetivo geral e os

específicos, sendo finalizada pela justificativa e contribuição da pesquisa. O Capítulo 2 traz o

referencial teórico e prático que dá suporte aos objetivos geral e específicos, bem como às

proposições apresentadas, sendo dividido em cinco subseções: alinhamento da organização:

estratégias, competências e negócios; sistema de avaliação de desempenho; indicadores de

gestão; business activity monitoring; experiências similares no Brasil e no mundo; e

proposições relacionadas à gestão estratégica de organizações hospitalares. O Capítulo 3 trata

dos aspectos metodológicos empregados no estudo. O Capítulo 4 contextualiza o

projeto/situação-problema. No Capítulo 5, é apresentado o resultado do estudo, ao passo que,

no Capítulo 6, é apresentada a discussão acerca dos resultados. Para encerrar, o Capítulo 7

apresenta as considerações finais.

Para uma melhor visualização do escopo geral da pesquisa, uma matriz de

operacionalização da questão de pesquisa e objetivos específicos foi desenvolvida (Tabela 1),

cuja instrumentalização se dará: (a) por meio de análise bibliográfica – revisão sistemática de

artigos, relatos técnicos-científicos, teses e dissertações, além de outros materiais e obras

relevantes – a fim de apresentar o BAM e demais ferramentas e técnicas, algumas adaptadas

ou desenvolvidas pelo autor deste estudo com base na bibliografia considerada, necessária a

sua adoção e (b) estudo de caso – aplicado em uma organização hospitalar – que permitirá

validar a adoção do BAM frente às proposições concebidas.

20

Tabela 1 - Matriz de operacionalização da questão de pesquisa e objetivos específicos

Questão de pesquisa Objetivos específicos Operacionalização

Como a adoção do

BAM pode

contribuir para uma

gestão estratégica de

organizações

hospitalares?

a) Identificar as características

de uma organização hospitalar;

b) Identificar e propor

ferramentas e técnicas para

adoção do BAM em uma

organização hospitalar;

c) Desenvolver indicadores-

chave para adoção do BAM em

uma organização hospitalar;

Análise bibliográfica do BAM e demais

ferramentas e técnicas para adoção do

BAM.

d) Propor o modelo de adoção

do BAM em uma organização

hospitalar, permitindo sua

implantação de forma sistêmica

pelos gestores e demais

membros envolvidos na

sustentabilidade de gestão da

mesma.

Aferição, por meio de estudo de caso

aplicado em uma organização hospitalar,

de proposições relacionadas a gestão

estratégica versus recursos, estruturação

de processos e serviços, definição dos

serviços estratégicos, de gestão e apoio,

indicadores, ferramentas e técnicas de

gestão.

Fonte: elaborado pelo autor.

21

2 REFERENCIAL TEÓRICO E EMPÍRICO

2.1 ORGANIZAÇÕES HOSPITALARES

As atividades de uma organização, independentemente do setor econômico, estão

relacionadas à produção de bens (produtos) ou prestação de serviços (atividades

especializadas), as quais precisam ser planejadas, coordenadas, dirigidas, executadas e

monitoradas, por meio e/ou uso de recursos humanos (pessoas) e outros não humanos (físicos

e materiais, financeiros, tecnológicos, mercadológicos, etc.) (Lacombe & Heilborn, 2017). Ao

direcionar o foco para a administração das organizações, as atividades relacionadas a

planejamento, coordenação, direção, execução e monitoramento são precípuas, mas não

exclusivas dos profissionais que estão à frente da gestão, cujo papel tem por objetivo final

tornar a execução das atividades relacionadas à produção de bens ou prestação de serviços

mais eficiente, eficaz e efetiva com vistas à sustentabilidade e perenidade dos negócios

(Masiero, 2017; A. A. de Souza et al., 2009).

Tais profissionais contam com uma vasta gama – e recente, pois parte surgiu no final

de 1940 ou início da década de 1950 – de ferramentas e técnicas importantes, como

downsizing¸ terceirização, administração da qualidade total, análise de valor econômico,

benchmarking, reengenharia entre outras. Mas, com a exceção da terceirização e da

reengenharia, as demais foram concebidas principalmente para fazer de um jeito diferente o

que já está sendo feito, ou seja, são ferramentas de como fazer (Drucker, 2012).

As várias ferramentas e técnicas utilizadas para gestão cumprem o seu papel quando

aplicadas de forma adequada resultando na sustentabilidade organizacional com o objetivo de

garantir que as organizações maximizem os impactos positivos de suas atividades em relação

à sociedade, e, ainda, de que elas exerçam suas atividades por métodos que contemplem a

imprescindibilidade de suprir ou exceder as expectativas éticas, legais, comerciais e públicas

que as sociedades possuem em relação às organizações (Munck, Munck, & Souza, 2011; R.

B. de Souza & Munck, 2017).

No setor de saúde, em especial nas organizações hospitalares, a atuação daqueles que

estão envolvidos com a gestão e, portanto, com o uso desta vasta gama de ferramentas e

técnicas com vistas à sustentabilidade torna-se mais difícil, pois tais organizações são

consideradas completas – em razão de envolver comércio, indústria e prestação de serviços –

22

e complexas – pois envolvem inúmeras unidades e setores, como: administração,

infraestrutura, serviços de saúde, material médico hospitalar, sangue e derivados,

medicamentos, recursos humanos, entre muitos outros – (Figura 1), já que incorporam o

avanço constante dos conhecimentos, das aptidões dos colaboradores, da tecnologia médica,

das instalações/equipamentos e dos setores e terceiros envolvidos, tudo voltado para o bem-

estar de pessoas e por ter que lidar de forma tão especial com suas vidas (Berwick et al.,

2008; Ruthes, 2000; Vilar, 2007). Esse setor emprega grande número de profissionais

oferecendo serviços com alto grau de especialização, sendo necessário que, nas organizações

hospitalares, tenham uma grande divisão de trabalho exigindo habilidades técnicas

diversificadas, para o cumprimento de um conjunto de finalidades: assistência ao doente (por

meio de atividades associadas à produção, prestação de serviços e comércio), ensino e

pesquisa (Garrick et al., 2019; Ruthes & Cunha, 2007).

23

Figura 1 - Metamercado das organizações hospitalares

Fonte: Skrabe, 2003.

Neste contexto, o como fazer para planejar, organizar, dirigir, executar e monitorar os

negócios das organizações hospitalares torna-se um desafio – resultados notáveis = descrição

da estratégia + mensuração da estratégia + gestão da estratégia (Kaplan & Norton, 2004) – já

evidenciado pelos estudos pesquisados/examinados.

24

2.2 ALINHAMENTO DA ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR: ESTRATÉGIAS,

COMPETÊNCIAS E NEGÓCIOS EM ORGANIZAÇÕES HOSPITALARES

As organizações hospitalares que desejam alcançar resultados cada vez melhores,

sejam eles econômicos e/ou assistenciais, necessitam possuir mais que bons profissionais e

tecnologia de última geração, precisam possuir estratégias e métricas focadas em cada

negócio que estejam integradas e sendo gerenciadas em torno de uma grande estratégia

(Giusti et al., 2017; Kaplan & Norton, 2000; Porter & Teisberg, 2007), em consonância com

as movimentações do mercado em busca da sustentabilidade e perenidade (Porter, 2008a).

Qualquer que seja a estratégia adotada [diferenciação, liderança em custos ou foco

(Porter, 2008b); liderança do produto, intimidade com o cliente, excelência operacional

(Treacy & Wiersema, 2007); entre outras] que possibilite o alcance de vantagem competitiva,

no curto prazo, as organizações hospitalares precisarão estar atentas à competição que deriva

do preço/desempenho dos atributos dos serviços atuais. Em longo prazo, a competitividade

derivará de uma capacidade de construir, a custos mais baixos e mais rapidamente que os

concorrentes, as competências essenciais que geram melhores serviços (Prahalad & Hamel,

2006, 2017), criando valor econômico de uma forma que também crie valor para a sociedade,

respondendo às suas necessidades e aos desafios (Kramer & Porter, 2019).

Em ambas as situações, curto ou longo prazo, as organizações hospitalares enfrentarão

grandes desafios, já que o setor enfrenta uma combinação de altos custos, qualidade

insatisfatória e acesso limitado à assistência à saúde, gerando ansiedade e frustração em todos

os participantes (Jorge, Carvalho, Carvalho, & Jorge, 2013; Porter & Teisberg, 2007). Estes

apontam ainda que a maneira para transformar esse sistema é realinhar a competição em

busca de valor para os pacientes, ou seja, efeitos no paciente por unidade de custo no nível

de condição de saúde, mudando o foco da minimização dos custos e de quem vai pagar por

cada aspecto para o paciente.

À vista disso, as verdadeiras fontes de vantagem competitiva – que devem emergir em

conformidade com a estratégia adotada – podem ser encontradas na capacidade de a

administração consolidar bons profissionais e tecnologia de última geração em competências

(Figura 2) que, combinadas, capacitam as organizações hospitalares a prestarem melhores

serviços focados no paciente e a se adaptarem rapidamente às novas oportunidades (Porter &

Teisberg, 2007; Prahalad & Hamel, 2017). Tais competências são frutos do aprendizado

coletivo, especialmente aqueles provenientes da coordenação da prestação de serviços e da

25

integração dos múltiplos fluxos existentes nestas (Oliveira, 2012; Sarka & Pavla, 2016;

Vecina Neto & Malik, 2007), dado que muitas organizações hospitalares atuam por meio de

várias unidades – filiais, controladas entre outras – constituídas por muitas unidades de

negócio diferentes, assim como de unidades de serviço (ou apoio) compartilhadas, cujas

estratégias e cujos indicadores de todas essas unidades devem estar alinhados e conectados

uns aos outros (Freeman, 2010; Kaplan & Norton, 2000).

Figura 2 - Competências: as raízes da competitividade

Competência 1 Competência 2 Competência 3 Competência 4

Serviço Principal 1 Serviço Principal 2

Negócio 1 Negócio 2 Negócio 3 Negócio 4

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Serviços Finais

Fonte: adaptado de Prahalad e Hamel (2006).

As competências estão intimamente ligadas à qualidade da entrega de valor e, neste

estudo, entrega de valor ao paciente por meio da prestação de serviços hospitalares. Assim

sendo, as competências partem do entendimento por todos os envolvidos – médicos,

enfermeiros, fisioterapeutas, nutricionistas, fonoaudiólogos, farmacêuticos, assistentes sociais,

administrativos entre outros – da missão e visão da organização hospitalar, a qual deve

organizar sua estrutura em Unidades de Negócio e Unidades de Serviço (ou Apoio)

Compartilhadas para que cada qual saiba exatamente quais resultados são esperados e

possam atuar para alcançá-los.

Unidades de Negócio ou Unidades Estratégica de Negócio (UEN’s) (Strategic

Business Unit – SBU) são unidades ou divisões de uma organização responsáveis por

consolidar os resultados esperados – geração de receitas – de um negócio (exemplos nas

organizações hospitalares: alas de internações, unidades de terapia intensiva, centro cirúrgico,

serviço de diagnóstico por imagem, entre outras) e Unidades de Serviços Compartilhados

26

(USC’s) (Shared Service Units – SSU) são unidades internas (exemplos nas organizações

hospitalares: serviço de nutrição, higiene e limpeza, lavanderia, engenharia clínica,

manutenção entre outras), que prestam serviços às Unidades Estratégicas de Negócio, cuja

finalidade consiste em concentrar todos os processos que não são foco do core business da

organização, visando com isso a promover eficiência, geração de valor, redução de custos e

melhoria nos serviços para clientes internos (Bergeron, 2002; Kaplan & Norton, 2000).

A implementação das Unidades de Serviços Compartilhados, concentrados em um

Centro de Serviços Compartilhados, pode ajudar as organizações – entre elas as hospitalares –

a alcançar economias de custos acima de 30%, além de melhorias da qualidade, reduções de

prazos, maior transparência e maior governança, segundo relatório da

PricewaterhouseCoopers (Alves & Neves, 2017).

Os critérios e as ações para definir uma Unidade Estratégica de Negócios, sugeridos

por Fischmann e Dos Santos (1982), devem ser dirigidos de forma a dar suporte às fases: 1 –

levantamento inicial; 2 – análise preliminar; 3 – definição de mercado servido; 4 – análise dos

negócios; e 5 – proposição das UEN’s, apresentadas na Tabela 2, servindo como um roteiro

básico. Estas fases foram adaptadas e interpretadas pelo autor para o caso deste estudo que

são as organizações hospitalares.

Tabela 2 - Critérios para definir uma Unidade Estratégica de Negócios

Fases para definição de

Unidades Estratégicas

de Negócios

Ação

1) Levantamento inicial

Esta etapa envolve o levantamento de todos os documentos referentes a

serviços prestados, entradas e saídas de solicitações de atendimentos,

estatísticas das variáveis de atendimento, dados de pacientes atendidos,

faturamento, valores envolvidos e recursos utilizados, tecnologia adotada

para atendimento ou prestação de serviços. Adicionalmente, os dados

deverão ser colecionados e apresentados de uma forma organizada,

visando permitir algum poder de análise.

2) Análise preliminar

Engloba a seleção e agrupamento do material levantado, procurando obter

agrupamentos de serviços com características similares quanto à sua

obtenção e forma de atendimento.

Uma vez obtidos os agrupamentos de serviços, analogamente ao que se faz

na definição de células de manufatura, será possível, então, definir de

maneira preliminar quais os mercados realmente servidos pela organização

hospitalar:

2.1) Analisar as linhas de serviços envolvidos, selecionando aquelas que

tenham similaridade de tecnologia e processos operacionais;

2.2) Para cada linha identificada, identificar as variáveis correspondentes à

estratégia de operações adotada, tais como tecnologia envolvida, grau de

27


Unidades Estratégicas

de Negócios

Ação

automação, idade das instalações, tecnologia de gestão operacional;

2.3) Analisar os tipos de pacientes servidos;

2.4) Analisar o número de pacientes servidos e sua distribuição geográfica,

de modo a detectar especificidades regionais de comportamento que

induzam a formação de grupos discretos;

2.5) Verificar se as amplitudes dos conjuntos de pacientes são menores,

maiores ou aproximadamente iguais às de seus principais concorrentes, de

modo a verificar se o foco de atendimento está adequado ao que se exige

ou se pratica no mercado.

3) Definir mercado

servido

Definir exatamente onde se situa o campo competitivo da qual participa a

organização hospitalar, por meio de seus vários serviços/negócios.

4) Análise dos negócios

Envolve uma análise mais profunda dos mercados servidos, definidos no

item anterior, detalhando os pacientes servidos, fatores selecionadores e

desfrutadores dos serviços, fatores competitivos típicos de cada mercado

servido e concorrentes.

Abrange, ainda, a definição e análise dos Fatores Críticos de Sucesso

(FCS's) para cada tipo de mercado servido, de modo a definir de maneira

mais clara e seletiva onde a organização hospitalar tem de ser excelente,

ou seja, quais as atividades que efetivamente agregam valor tendo em vista

os FCS's que a organização hospitalar deve atingir para ser competitiva.

5) Proposição das

UEN's

Configurar as UEN's, com base na etapa anterior, abrangendo seus tipos de

serviços, mercados servidos, tipos de pacientes envolvidos e FCS's a serem

considerados.

Fonte: adaptado de Fischmann e Dos Santos (1982).

Já os critérios e as ações utilizados para definição das Unidades de Serviços

Compartilhados, segundo Bergeron (2002), são determinadas pelas fases: 1 – identificação; 2

– mobilização; 3 – consolidação; 4 – extração e; 5 – encapsulamento, que estão apresentadas

na Tabela 3, as quais também foram expostas considerando organizações hospitalares.

Tabela 3 - Critérios para definir uma Unidade de Serviço Compartilhado


Unidades de Serviços

Compartilhados

Ação

1) Identificação

Nessa fase de implementação, identificam-se os processos de apoio a

serem considerados como USC’s. A identificação dos serviços de apoio

deve levar em conta o tempo de outros eventos na organização hospitalar,

como uma reorganização após uma fusão, bem como as funções que

fornecerão para um modelo de negócios compartilhado, além de fornecer

tração para as seguintes implementações de serviços compartilhados. Os

riscos associados à mudança de um determinado serviço para um modelo

de serviços compartilhados também devem ser considerados.

28


Unidades de Serviços

Compartilhados

Ação

2) Mobilização

Na fase de mobilização, os processos são transformados/removidos das

diferentes UEN’s da organização hospitalar para as USC’s. A fase de

mobilização é seletiva, pois alguns recursos são destinados à nova USC,

enquanto alguns são absorvidos ou descartadas por outras.

3) Consolidação

Na fase de consolidação, os recursos identificados como parte da USC são

combinados com o objetivo de simplificar ainda mais as operações e

identificar colaboradores desnecessários, gerenciamento e suporte aos

processos. A distinção entre mobilização e consolidação é muitas vezes

suave, quando a mudança para uma unidade de negócios compartilhada

não é súbita e abrangente, mas ocorre ao longo de vários meses e é

instituída serviço por serviço ou unidade (ex: filial) por unidade.

4) Extração

Na fase de extração, os recursos e processos que formarão a competência

principal da USC são implementados e os recursos irrelevantes, isto é, os

colaboradores redundantes, são reduzidos.

A redução de colaboradores é limitada em escopo e normalmente envolve

uma redução na força. Colaboradores e lideranças que não se encaixam na

nova cultura são liberados ou transferidos.

5) Encapsulamento

Nessa fase, os recursos que suportam a competência principal da UEN são

encapsulados em funções de apoio, ou seja, USC. Assim, os colaboradores

da UEN recebem funções da USC padrão, como recursos humanos,

finanças, estoque, contabilidade, tecnologia e suprimentos entre outros.

Durante o encapsulamento, a estrutura de gerenciamento se cristaliza em

uma unidade organizada e rigorosa. Ao longo deste processo, há várias

instâncias de redução de pessoal ou outros recursos à medida que fica

claro quais são necessários para fornecer a competência principal da USC.

Fonte: adaptado de Bergeron (2002).

A definição das USC’s permite ainda avaliar quais poderiam ser terceirizadas,

delegando funções de negócios não estratégicas a um fornecedor externo que atende os vários

outros clientes. A terceirização geralmente é feita para economizar custos, incluindo a

necessidade de contratar colaboradores em tempo integral para projetos de curto prazo, de

modo a liberar recursos internos para trabalhar em tarefas essenciais de competência. A

terceirização é especialmente atraente quando as tarefas a serem executadas exigem um alto

nível de habilidade, mas há um baixo volume de demanda (Bergeron, 2002).

Outra possibilidade de melhoria que pode ser incorporada com a definição das USC’s

é a adoção de Automação de Processos por Robótica ou Robotic Process Automation (RPA),

que permite automatizar processos transacionais sem precisar mudar os sistemas existentes,

de acordo com relatório da PricewaterhouseCoopers (Alves & Neves, 2017). A automação

usa um software-robô para executar processos transacionais realizados por seres humanos

(colaboradores). A eficiência, a qualidade e o controle desses processos podem ser

29

significativamente ampliada, resultando em redução de custos de até 75%, segundo o mesmo

relatório, ao simular ações humanas repetidas vezes de maneira padrão, da mesma forma

como faria um robô (Alves & Neves, 2017).

Importante destacar as diferenças entre RPA e outras abordagens de automação de

processos, com o ERP ou BPM. Enquanto a automação – ERP ou BPM – foca em atividades

dentro de um sistema, os robôs – RPA – são capazes de trabalhar em diferentes sistemas

(Madakam, M. Holmukhe, & Kumar Jaiswal, 2019), por exemplo: (a) baixando relatório do

sistema, agregando dados no Excel e enviando o resultado para uma pessoa via e-mail, (b)

realizando cobranças de clientes, (c) processando pedidos, (d) enviando notificações, (e)

operando aplicações, (f) realizando cálculos complexos, (g) monitorando tarefas

automatizadas entre outras.

Além das UEN’s e USC’s, também propõe-se neste estudo a criação de unidades ou

setores classificados como Unidades de Governança Compartilhadas (UGC), responsáveis

pela gestão, desenvolvimento, melhorias e padronização dos negócios e processos, criando

sinergia nos arranjos equilibrados entre as UEN’s e USC’s, servindo tais responsabilidades

como critérios para defini-las (exemplos nas organizações hospitalares: conselhos, órgãos de

direção/gestão executiva, controles, comercial, médicas entre outras). Além das

responsabilidades citadas, às UGC’s compete explicitação clara dos objetivos em seu contrato

ou estatuto social – documento que pactua as normas de constituição e funcionamento da

organização – de maneira a refletir na plenitude a missão, os trabalhos e/ou serviços a serem

desenvolvidos (IBGC, 2016).

Há ainda outra especificidade a ser observada: quais UEN’s, apesar de geradoras de

receitas, são consideradas de apoio, denominadas Unidades Estratégicas Compartilhadas

(UEC’s). As UEC’s são unidades ou setores responsáveis por darem suporte as demais

UEN’s, mas não fazem parte do core business da organização hospitalar, ex: laboratório de

análises clínicas e/ou análises patológicas, determinados exames por imagem etc., podendo

ser utilizados de forma similar os critérios definidos na Tabela 2 para defini-las, com o

cuidado de observar a não relação com core business.

Em organizações que possuem atuação global, as UEC’s e USC’ evoluíram para um

modelo de Serviço de Negócios Globais (SNG’s) (Global Business Service - GBS), o qual

implica na plena integração das atividades não essenciais ao negócio em uma organização de

serviços consistente e independente, com um foco especial em processos do início ao fim,

gerando vantagens como: gestão integrada de serviços e demanda, governança global,

30

infraestrutura comum, sinergias interfuncionais e eliminação/consolidação de

aplicativos/sistemas de tecnologia da informação redundantes (Alves & Neves, 2017).

Para definição das UEN’s e USC’s (seguindo as fases apresentadas nas Tabela 2 e

Tabela 3, respectivamente), UGC’s (suas responsabilidades) e UEC’s (também as fases

apresentadas na Tabela 2, com a observação quanto a não relação com o core business), a

Tabela 4 proposta para este estudo pode ser adotada, facilitando a identificação e classificação

de cada unidade. Ao defini-las, importante conhecer qual o grau de importância destas para a

organização hospitalar permitindo canalizar os esforços e recursos necessários, segundo os

seguintes critérios definidos para análise: (a) impacto na sustentabilidade, (b) impacto na

assistência ao paciente, (c) impacto no cliente interno e (d) alinhamento ao negócio/missão.

Tabela 4 - Matriz de definição de Unidades

MATRIZ DE DEFINIÇÃO DE UNIDADES

UNIDADES/SETORES

1

UEN

2

UEC 3 Alto Impacto 2 Médio Impacto 1 Baixo impacto Total

de

pontos 3

UGC

4

USC

Impacto na

SUSTENTABILID

ADE

Impacto na

ASSITÊNCIA AO

PACIENTE

Impacto no

CLIENTE

INTERNO

Alinhamento ao

NEGÓCIO /

MISSÃO

1 – Unidade Estratégica de Negócio

2 – Unidade Estratégica Compartilhada

3 – Unidade de Governança Compartilhada

4 – Unidade de Serviço Compartilhado


A adoção e o preenchimento criterioso da Matriz apresentada na Tabela 4 devem ser

realizados por um grupo de colaboradores que estejam ligados ou atuem diretamente com a

gestão da organização hospitalar, seguindo as etapas da Tabela 5.

31

Tabela 5 - Etapas para preenchimento da Matriz

Preenchimento da Matriz de Definição de Unidades

1º - listar todas as unidades e os setores que se encontram no organograma da organização hospitalar.

2º - definir quais unidades e setores são considerados UEN’s, UEC’s, UGC’s e USC’s, pelos

números 1, 2, 3 e 4, respectivamente.

3ª – classificar os impactos e alinhamento das unidades/setores segundo sua influência na organização

hospitalar: alto, médio e baixo impacto, pelos números 3, 2 e 1, respectivamente.

4ª – somar os resultados da classificação dos impactos e alinhamentos, determinando quais unidades e

setores possuem maior ou menor influência nos resultados da organização hospitalar.


Após decompor as unidades e os serviços com o uso da Matriz de Definição de

Unidades, torna-se possível converter ou expressar seus resultados por meio de uma

adaptação da Cadeia de Valor – conjunto de atividades desempenhadas por uma organização

desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e de venda até à fase da

distribuição final (Porter, 1990) – intitulada neste estudo de Macroprocesso (Figura 3),

permitindo que as atividades desempenhadas pela organização hospitalar sejam apresentadas

mediante um fluxo de atividades desde as relações com os fornecedores, parceiros, entre

outros, evoluindo para os ciclos de prestações de serviços até à fase final do atendimento aos

pacientes.

32

Figura 3 - Macroprocesso (Cadeia de Valor)

Departamento de

Compras /

Suprimentos

Departamento

FinanceiroServiços Jurídico

Serviços de

Marketing

Serviço de

Controle de

Infecção

Hospitalar

Gestão de Pessoas

S

A

Í

D

A

S

UNIDADES DE GOVERNANÇA COMPARTILHADAS

E

N

T

R

A

D

A

S

Serviço de

QualidadeDireção Executiva

MACROPROCESSOHospital A

Diretorias

Médicas

Centro Cirurgico Pronto AtendimentoAmbulatório de

Consultas - Adulto

Ambulatório de

Consultas - Pediátrico

Internações – UTI -

Pediátrico

Internações – ALAS -

Adulto


Adulto


Pediátrico

UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOS

UNIDADES DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS

Serviço de

Nutrição e

Dietética

Serviços

Laboratoriais

Controle Lixo

Hospitalar

Central de

Material e

Esterilização

Educação

ContinuadaManutenção

Engenharia

ClínicaComissão Intra-

Hospitalar de

Doação de

Órgãos e

Tecidos para

TransplanteServiço de

ImagemFarmácias Recepções SAME / RHC

Núcleo de

Segurança do

Paciente

Almoxarifado Faturamento Hotelaria Lavanderia

TI

UNIDADES ESTRATÉGICAS

COMPARTILHADAS

Transportes


É através da análise dos fluxos e processos que ocorrem dentro da organização

hospitalar, e no meio envolvente em que se insere, que é possível delinear a estratégia da

organização adaptada com vista ao alcance dos objetivos definidos. A análise desta cadeia

permite detectar qualquer necessidade emergente de reposicionamento estratégico e

realinhamento no contexto do processo de negócio e reconstituir sua estrutura, se necessário

(Ito, Hayashi Junior, Gimenez, & Fensterseifer, 2012; Porter, 1990). Ainda, permite visualizar

de forma sistêmica a relação entre as várias unidades e setores, permitindo estruturar e definir

processos, custos das atividades, mensurar/controlar resultados entre outras ações,

possibilitando uma atuação eficiente, eficaz, efetiva, sustentável e competitiva das atividades

realizadas (Porter & Teisberg, 2007).

Para as organizações hospitalares que atuam com mais de uma unidade, apenas a área

do Macroprocesso (Figura 3) em que constam as UEN’s será alterada, com a descrição das

diversas UEN’s (

Figura 4) de cada unidade (matriz e filiais, controladas, entre outras), exceto se houver

a necessidade de adequar uma ou outra Unidade para atender a alguma situação pontual.

33

Figura 4 - Macroprocesso (Cadeia de Valor) para várias Unidades (matriz e filiais,

controladas entre outras)

Departamento de

Compras /

Suprimentos

Departamento

FinanceiroServiços Jurídico

Serviços de

Marketing

Serviço de

Controle de

Infecção

Hospitalar

Gestão de Pessoas

S

A

Í

D

A

S


E

N

T

R

A

D

A

S

Serviço de

QualidadeDireção Executiva

MACROPROCESSOComplexo Hospitalar A

Diretorias

Médicas


Consultas - Adulto

Ambulatório de



Pediátrico


Adulto


Adulto


Pediátrico



Serviço de

Nutrição e

Dietética

Serviços

Laboratoriais

Controle Lixo

Hospitalar

Central de

Material e

Esterilização

Educação

ContinuadaManutenção

Engenharia

ClínicaComissão Intra-

Hospitalar de

Doação de

Órgãos e

Tecidos para

TransplanteServiço de

ImagemFarmácias Recepções SAME / RHC

Núcleo de

Segurança do

Paciente

Almoxarifado Faturamento Hotelaria Lavanderia

TI


COMPARTILHADAS

Transportes

S

A

Í

D

A

S

E

N

T

R

A

D

A

S


Consultas - Adulto

Ambulatório de



Pediátrico


Adulto


Adulto


Pediátrico


MA

TR

IZF

ILIA

L


Tal estruturação das organizações hospitalares também é conhecida como Rede de

Entrega Integrada (Integrated Delivery Network - IDN) (Garrick et al., 2019), conceito este

que vem amadurecendo em resposta às mudanças sociais e às tendências econômicas. Assim,

para assegurar bons resultados, essa estruturação objetiva organizar e integrar as unidades e

serviços com foco no todo, em oposição a um sistema fragmentado ou desorganizado, e

segregar mais a organização hospitalar entre os vários tipos de unidades (UEN, UEC, UGC e

USC), em busca de níveis cada vez mais elevados de padronização, automação e gestão, com

o objetivo de integração lógica da prestação de cuidados de saúde.

34

2.3 SISTEMAS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Um modelo de gestão de negócios depende de medição, informação e análise de

desempenho. As medições nas organizações hospitalares precisam abranger os principais

processos, bem como seus resultados (Amor & Ghannouchi, 2017; Khalifa & Khalid, 2015;

Nyland et al., 2017). Por essa razão, estruturar as várias unidades e os serviços de uma

organização hospitalar em UEN’s, UEC’s, UGC’s e USC’s proporciona meios para avaliação

focalizada e melhoria do desempenho das atividades relacionadas ao cliente, produtos,

serviços, operações, colaboradores, além de aspectos em relação aos custos e financeiro,

permitindo comparação com o mercado e concorrências (Jahangirian, Taylor, Young, &

Robinson, 2017), mesmo que as organizações hospitalares sejam caracterizadas por valores e

incongruências profissionais profundamente enraizadas e contestadoras entre lógicas

econômicas e lógicas médicas (Bourn & Ezzamel, 1986; Coombs, 1987), além de ser um bem

de consumo não regulado unicamente pelas leis de mercado (Vilar, 2007).

A medição, informação e análise de desempenho fazem parte dos controles gerenciais

necessários à gestão das organizações hospitalares, cujas regras ou mecanismos são baseados

em políticas que os gestores usam intencionalmente para influenciar os colaboradores

(Abernethy & Chua, 1996; Carlsson-Wall, Kraus, & Lind, 2011), visando ao controle sobre o

comportamento ou o controle dos resultados. Exemplos de controles gerenciais incluem:

orçamentos, previsões, medidas de desempenho, estruturas de governança e esquemas de

compensação, enquanto as políticas incluem reuniões, seleção de pessoal, recrutamento e

treinamento.

Controles não gerenciais, no entanto, não são criados necessariamente pelos gestores,

mas são o fluxo ao longo do tempo, por exemplo, de normas, valores, confiança e

compromissos mútuos que se incorporam entre grupos organizacionais e/ou indivíduos

através da interação cotidiana e diálogo (Vosselman & Meer-Kooistra, 2009).

Muitas organizações hospitalares até conseguem adotar controles gerenciais e não

gerenciais em suas atividades alcançando progresso marcante, entretanto, a maioria não sabe

ou não consegue relacionar estes com a efetividade dos serviços pretados, ou seja, o valor

para os pacientes (Chiareto, Corrêa, & Cunha, 2018; Drucker, 2012; Jorge et al., 2013; Porter

& Teisberg, 2007; A. A. de Souza et al., 2009).

A estruturação das unidades e serviços das organizações hospitalares (Macroprocesso -

Figura 3 e

35

Figura 4) possibilita conceber os fluxos e processos para adoção de um sistema de

avaliação de desempenho (Figura 5) fornecendo uma visão holística com diferentes

perspectivas de desempenho (Cunha & Corrêa, 2013; Looy & Shafagatova, 2016; Sarka &

Pavla, 2016; Sink & Tuttle, 1993).

Figura 5 - Sistema de Avaliação de Desempenho

Interno

Sistemas

fornecedores

(entradas)

Q1

Recursos

(INPUT)

Processos de

transformação

(atividades)

Produtos

(OUTPUT)

Resultados da

cadeia de valor

Q2 Q3 Q4

Eficiência Eficácia

Efetividade

Produtividade

Externo

Q1, Q2, Q3 e Q4 = Pontos de verificação de qualidade

Fonte: adaptado de Sink e Tuttle (1993).

Para avaliar e medir o desempenho dos fluxos e processos (Figura 5), primeiro este

deve ser claramente esclarecido e compartilhado com todos os envolvidos (gestores, médicos,

enfermeiros, fisioterapeutas, nutricionistas, fonoaudiólogos, farmacêuticos, assistentes sociais

entre outros), possibilitando o engajamento destes na progressão da organização hospitalar e

alinhamento com estratégicas, objetivos e metas pré-determinadas, atuando para

revisar/reparar os pontos fracos e explorar os pontos fortes da organização frente a visão desta

(Çınar & Vardarlier, 2014; Looy & Shafagatova, 2016; Portulhak, Martins, & Espejo, 2017;

Simões, Azevedo, & Gonçalves, 2017).

O alcance dos benefícios que podem ser obtidos com a adoção de um sistema de

avaliação de desempenho (Figura 5) podem ser observados e avaliados por alguns métodos

já consolidados (Sarka & Pavla, 2016), como:

a) Análise Envoltória de Dados (Data Envelopment Analysis – DEA): técnica linear

baseada em programação matemática para medir o desempenho relativo de

unidades (matriz e filiais, controladas, entre outras), com base em dados

observados;

b) Balanced Scorecard (BSC): dirigido a áreas críticas de medição da eficácia –

perspectivas: financeira, fiduciária (no caso das organizações sem fins lucrativos),

36

cliente, processo interno, aprendizagem e crescimento – ao criar ligações entre as

atividades operacionais e os objetivos estratégicos estabelecidos pela organização;

c) Valor Econômico Adicionado (Economic Value Added – EVA): medida de

desempenho que tem por objetivo avaliar se uma organização está efetivamente

criando valor aos seus acionistas.

Contudo, como o foco deste estudo é a gestão estratégica das organizações

hospitalares visando à sustentabilidade organizacional, a adoção e implementação do BSC

para gestão e controle – estratégico, tático e operacional – das suas atividades sob as

perspectivas financeira, fiduciária (se for o caso), clientes, processos, aprendizado e

crescimento, pode ser muito bem-sucedida [resultados notáveis = descrição da estratégia +

mensuração da estratégia + gestão da estratégia (Kaplan & Norton, 2004)], necessitando que

as etapas da Figura 6 sejam executadas. Durante todo o processo, diversas ferramentas

analíticas {Business Model Canvas, Análise SWOT, Matrizes BCG, Ansoff e GE-McKinsey,

Modelo das Cinco Forças de Porter, Análise de Rede de Valor [Value Network Analysis

(VNA)], entre outras} podem – e devem – ser utilizadas para suportar a definição de

estratégias, traçando posições competitivas, sendo necessária ainda uma centelha de intuição,

uma conexão entre diferentes maneiras de pensar, um salto para o inesperado, permitindo uma

mudança de rumos, contribuindo para a implantação do BSC (Figura 6) de forma mais

assertiva frente aos resultados almejados.

Figura 6 - Etapas para implementação do BSC

Missão

Por que existimos

Valores

O que é importante para nós

Visão

O que queremos ser

Estratégia

Nosso plano para fazer o que queremos

Mapa Estratégico

Traduz a estratégia

Objetivos, indicadores, metas, iniciativas,

responsáveis, prazos, acompanhamento

Balanced Scorecard

Mensuração e foco

Fonte: adaptado de Kaplan e Norton (2004).

Após definição (ou revisão) de missão, valores, visão e estratégia, a elaboração do

mapa estratégico é uma das etapas mais importantes, pois traduzirá a estratégia para que

37

todos possam compreender o que se espera alcançar (Figura 7), promovendo o

comprometimento e atuação dos colaboradores.

Figura 7 - Mapa Estratégico: perspectivas para criação de valor

Missão

Perspectiva fiduciária Perspectiva do cliente

Se formos bem-sucedidos, como

cuidaremos dos contribuintes

(ou doadores)?

Para realizar nossa visão, como

devemos cuidas de nossos

clientes?

Perspectiva dos processos

Para satisfazer nossos clientes e

doadores, em que processos de

negócios devemos ser

excelentes?

Perspectiva do

aprendizado e crescimento

Para realizar nossa visão, como a

organização hospitalar deve

aprender a melhorar?

Perspectiva financeira

Se formos bem-sucedidos, como

seremos percebidos pelos

stakeholders?


O desenvolvimento do mapa estratégico resultará na definição dos objetivos em

relação a cada perspectiva (Figura 8), complementado por seus respectivos indicadores e suas

metas (Figura 9), fornecendo aos líderes um conjunto de métricas de desempenho para gestão

de suas unidades e setores e, aos colaboradores, um alvo (ou vários) a ser alcançado.

38

Figura 8 - Mapa de Objetivos Estratégicos

Mapa de Objetivos Estratégicos

Hospital A

Perspectiva fiduciária

Perspectiva do cliente


Perspectiva do aprendizado e crescimento


Obter viabilidade

financeira

Definição dos custos

por setor e serviço

Aumento das

receitas

Redução das

despesas

Ampliar captação

de recursos

Melhorar formas de

prestação de contas

Redução do tempo de

atendimento

Aumento da satisfação dos

cliente


médicos

Aumento da qualidade dos

clientesAumento da produtividade


compradores de serviços

Redução da rotatividade dos

colaboradores

Aumento da motivação dos

colaboradores

Missão


A partir da definição das estratégias, as relações entre elas devem ser estabelecidas

para que os gestores e colaboradores possam compreender quais os impactos das interações,

possibilitando definir os objetivos, indicadores e metas corporativos, permitindo que cada

unidade ou setor defina seus objetivos em contribuição aos corporativos, bem como

indicadores, metas, iniciativas, responsáveis, prazos e meios para mensurar e acompanhar se o

planejado de fato está sendo cumprido [Figura 9 (figura ampliada como APÊNDICE A e B)].

39

Figura 9 - BSC: conjunto das fases



- Ampliar captação de recursos

- Melhorar formas de prestação de

contas

Perspectiva dos clientes

- Maior satisfação dos cliente

- Maior satisfação dos médicos

- Maior satisfação dos compradores de

serviços

Perspectiva do aprendizado

e crescimento

- Redução do turnover

- Motivação dos colaboradores


- Obter viabilidade financeira

- Definição dos custos por setor e

serviço

- Aumento das receitas

- Redução das despesas


- Redução do tempo de atendimento

- Aumento da qualidade aos clientes

- Aumento da produtividade


Hospital A

Obter viabilidade

financeira



Aumento das

recei tas

Redução das

despesas

Ampliar captação de

recursos

Melhorar formas de


Redução do tempo de atendimento

Aumento da satis fação dos clienteAumento da satis fação dos

médicos

Aumento da qualidade aos


Aumento da satis fação dos



colaboradores


colaboradores

Missão






- Aumentar acesso as prestações

de contas

- Índice de satisfação dos cliente

- Índice de satisfação dos médicos

- Índice de satisfação dos


- Turnover

- Clima organizacional

- Resultado (superávit/déficit)

- Implementar cus teio



- Tempo de atendimento

- Índ. de Depto. Qual idade

- Nº de atendimentos

Objetivos Indicadores

- 15 % de aumento

- 100 % de acesso aos / pelos

doadores

- 90 % de avaliações positivas


- 10 % de aumento em negócios

- 10 % de redução

- 90 % de satisfação

- 5 % de superávit

- 100 % das atividades

- 10 % de aumento

- 8 % de redução

- Redução de 15 % do tempo

- Obtenção de certificado

- 10 % de aumento

Metas

Scorecard e Plano de Ação Unidade/Setor: Período:

Objetivos(contribuição do setor) Indicadores Metas Iniciativas Responsável Prazo

Mensuração e

acompanhamento



Mensuração e

acompanhamento



Mensuração e

acompanhamento



Mensuração e

acompanhamento


Com o conjunto de instrumentos – sistema de avaliação de desempenho: BSC –

definido, as relações de causa e efeito que conectam os resultados almejados possibilitarão às

unidades e aos setores atuarem em busca da efetividade dos serviços pretados, ou seja,

gerando valor para os pacientes (Kaplan & Norton, 2004; Porter & Teisberg, 2007).

2.4 INDICADORES DE GESTÃO

Desenvolvido o mapa de objetivos estratégico, como medi-los torna-se um desafio

para envolvidos (gestores, médicos, enfermeiros, fisioterapeutas, nutricionistas,

fonoaudiólogos, farmacêuticos, assistentes sociais entre outros), pois, diferentemente de

outros setores econômicos, o setor de saúde possui uma diversidade já definida de indicadores

40

estabelecidos por órgãos como Organização Mundial da Saúde (OMS), American Hospital

Association (AHA), Organização Pan-Americana da Saúde (OPAS), Ministério da Saúde do

Brasil, Agência Nacional de Saúde Suplementar entre outros órgãos não governamentais

como Associação Nacional dos Hospitais Privados (ANAPH), Compromisso com a Qualidade

Hospitalar da Associação Paulista de Medicina (CQH), União Nacional das Instituições de

Autogestão em Saúde (UNIDAS) e outros, todos com o objetivo de contribuir para a melhoria

contínua da qualidade do atendimento nos serviços de saúde mediante metodologia

específicas.

Dado a diversidade de indicadores disponíveis, escolher quais adotar para

monitoramento dos objetivos e orientação dos envolvidos frente às metas a serem alcançadas

exige reflexão e escolha assertiva para não desperdiçar tempo e esforços com algo que não

seja estratégico (Bamford & Chatziaslan, 2009; Lahoz & Camarotto, 2012; Longaray et al.,

2018; Ramos et al., 2015). Por esse motivo, predispor a estruturação da organização

hospitalar em UEN’s, UEC’s, UGC’s e USC’s facilita julgar o que de fato é estratégico para

cumprimento do convencionado no mapa de objetivos estratégicos, do mesmo modo que

permite escolher ou definir quais indicadores devem ser utilizados periodicamente para

monitoramento e tomada de decisão.

Um indicador – também conhecido como indicador chave de desempenho (key

performance indicator – KPI) é uma medida quantificável – taxa ou coeficiente, índice,

número absoluto ou fato – utilizada para avaliar ou comparar o desempenho em relação às

metas estabelecidas concernentes aos aspectos qualitativos e/ou quantitativos inerentes ao

meio ambiente, à estrutura, aos processos e aos resultados (Bittar, 2001). Portanto, os

indicadores devem estar alinhados com os objetivos (Jahangirian et al., 2017) apresentados no

mapa de objetivos estratégicos (Kaplan & Norton, 2004).

Os indicadores devem possuir determinados atributos e sua montagem deve seguir

uma sequência lógica (Tabela 6).

41

Tabela 6 - Atributos necessários para montagem de indicadores

Atributos

necessários

Validade – o grau no qual o indicador cumpre o propósito de identificação de situações

nas quais as qualidades dos cuidados devem ser melhoradas.

Sensibilidade – o grau no qual o indicador é capaz de identificar todos casos de

cuidados nos quais existem problemas na atual qualidade dos cuidados.

Especificidade – o grau no qual o indicador é capaz de identificar somente aqueles

casos nos quais existem problemas na qualidade atual dos cuidados.

Simplicidade – quanto mais simples de buscar, calcular e analisar, maiores são as

chances e oportunidades de utilização.

Objetividade – todo indicador deve ter um objetivo claro, aumentando a fidedignidade

do que se busca.

Baixo custo – indicadores cujo valor financeiro é alto inviabilizam sua utilização

rotineira, sendo deixados de lado.

Montagem Grupo.

Número do indicador.

Sigla.

Nome do indicador (ou item de controle).

Objetivo (motivo).

Definição.

Fórmula.

Tipo (taxa, coeficiente, índice, percentual, número absoluto, fato).

Unidade (maneira de expressão).

Fonte de dados (local de onde serão extraídos os dados).

Método (retrospectivo, prospectivo, transversal).

Amostra/dimensão.

Responsável (pela apuração).

Frequência (número de vezes que será medido em determinado período).

Meta (valor, tempo, prazo do item que se quer medir).

Ações esperadas para causar impacto no indicador.

Limitações e vieses.

Observações.

Referências.

Data de atualização.

Fonte: adaptado de ANS (2013), Bittar (2001), CQH ([s.d.]) e Mendes (2018).

42

Os indicadores existentes, muitos apresentados pelos estudos pesquisados/examinados

e outros para desenvolvimento deste estudo (Amor & Ghannouchi, 2017; Bittar, 2001; Cunha

& Corrêa, 2013; Golmahi, Safdari, Bayat, Torabi, & Azadmanjir, 2015; J. M. Han et al.,

2012; Jahangirian et al., 2017; Khalifa & Khalid, 2015; Mendes, 2018; A. A. de Souza et al.,

2009; A. A. de Souza, Silva, Avelar, & Lamego, 2016; Vignochi, Gonçalo, & Lezana, 2014),

podem ser classificados conforme apresentado na Tabela 7, de acordo com as características

de cada organização hospitalar e integrados ao mapa de objetivos estratégicos:

Tabela 7 - Classificação de indicadores

Indicadores de assistência/produção.

Indicadores de clientes/imagem.

Indicadores de economia da saúde.

Indicadores de estrutura.

Indicadores de produtividade.

Indicadores de qualidade.

Indicadores de recursos humanos.

Indicadores de risco.

Indicadores econômico-financeiros.

Indicadores externos ou de meio ambiente.

Recursos componente da estrutura.

Fonte: adaptado de Amor e Ghannouchi (2017); Bittar (2001); CQH ([s.d.]), Cunha e Corrêa (2013);

Golmahi, Safdari, Bayat, Torabi e Azadmanjir (2015); Han et al. (2012); Jahangirian et al. (2017);

Khalifa e Khalid (2015); Mendes (2018); A. A. de Souza et al. (2009); A. A. de Souza, Silva, Avelar e

Lamego (2016) e Vignochi, Gonçalo e Lezana (2014).

O modelo de ficha de montagem de indicadores e lista com os principais indicadores

e/ou itens que devem ser monitorados pelas organizações hospitalares podem ser examinados

nos Apêndices C e D, respectivamente, servindo como base para o desenvolvimento. No caso

de adoção em organizações de outros setores econômicos, o modelo de ficha de montagem de

indicadores será o mesmo (Apêndice C), enquanto os indicadores listados nos Apêndice D

deverão ser adaptados/desenvolvidos para adaptar-se à organização e a suas necessidades.

2.5 BUSINESS ACTIVITY MONITORING (BAM)

A necessidade de informações precisas e atualizadas sobre o desempenho das

organizações hospitalares, dada a escassez de recursos e os deperdícios gerados pelo sistema

43

de saúde evidenciados pela Organizaçao Mundial de Saude (2010), corrobora com a

necessidade de implantação de um sistema de avaliação de desempenho – BSC – integrado

às UEN’s, UEC’s, UGC’s e USC’s, cujo monitoramento e gerenciamento de processos e

indicadores – em tempo hábil – é crucial para a tomada de decisão (Almeida, 2015; Flores,

2011; Garcia, 2016; Nyland et al., 2017).

O monitoramento e gerenciamento dos processos e indicadores para avaliação do

desempenho dos negócios ocorre por meio de uma série de processos organizacionais e

ferramentas – softwares/aplicativos – desenvolvidas para otimizar a coleta de dados e geração

de informações, permitindo identificar possíveis pontos de melhoria e reengenharia em cada

processo (K. H. Han et al., 2010; Pourshahid, Amyot, Chen, Weiss, & Forster, 2007;

Pourshahid et al., 2014). As ferramentas de monitoramento de desempenho possibilitam a

criação de dashboards e, em alguns casos, incluem integração com ambientes de simulação, o

que permite monitorar o processo otimizado com base em dados da vida real (Pourshahid et

al., 2007).

Na literatura, existem vários termos relacionados ao monitoramento e gerenciamento

de processos e indicadores para avaliação de desempenho: Business Intelligence (BI),

Business Process Intelligence (BPI), Business Activity Monitoring (BAM), Real Time

Analytics (RTA) entre outros. Dentre eles, dois são capazes de concentrar as principais

discussões acerca do monitoramento e gerenciamento dos processos e indicadores: BI e BAM.

BI é um conjunto de tecnologias e processos que utilizam dados, análise estatística e

quantitativa, modelos explicativos e preditivos e gerenciamento baseado em fatos – um dia,

uma semana ou um mês após o acontecimento destes – que direcionam decisões e ações,

permitindo um entendimento do desempenho do negócio (Bach, Jaklič, & Vugec, 2018; R

Gaardboe, Sandalgaard, & Nyvang, 2017; Gastaldi et al., 2018; Jin & Kim, 2018; Muntean,

2018; Safwan, Meredith, & Burstein, 2016). Apesar do seu potencial, o BI não é muito

difundido no setor de saúde (R Gaardboe et al., 2017; Hanson, 2011) e, como a

disponibilização das informações não ocorre em tempo real, impede a análise das operações e

a tomada de decisões de forma rápida e assertiva.

Por essa razão, surgiu o BAM, termo inicialmente definido pela Gartner, Inc.2

(McCoy, Schulte, Buytendijk, Rayner, & Tiedrich, 2001) para o fornecimento/acesso em

tempo real – via dashboard – aos indicadores críticos de desempenho para melhorar a

velocidade e a eficácia das operações de negócios (Figura 10), ao extrair suas informações de

2 www.gartner.com – empresa norte-americana de pesquisa, assessoria, consultoria e conferências.

44

vários softwares/aplicativos – ERP, por exemplo – e de outras fontes internas e externas

(interorganizacionais), permitindo uma visão mais ampla e mais rica das atividades de

negócios, ajudando a resolver uma série de problemas em várias áreas. Além da

disponibilização em tempo real, outra funcionalidade disponibilizada por ferramentas de

BAM é a notificação – relatórios de exceção – caso um indicador ou evento esteja fora dos

padrões (Kupferman & Hardonag, 2011).

Figura 10 - Monitoramento do processo de uma unidade ou setor

Interno

Sistemas

fornecedores

(entradas)

Q1

Recursos

(INPUT)

Processos de

transformação

(atividades)

Produtos

(OUTPUT)

Resultados da

cadeia de valor

Q2 Q3 Q4

Eficiência Eficácia

Efetividade

Produtividade

Externo

Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores

Q1, Q2, Q3 e Q4 = Pontos de verificação de qualidade

Pro

cess

os

da U

EN

, U

EC

, U

GC

ou

USC

Ind

icad

ore

s

de g

est

ão

BA

M

Fonte: adaptado de Sink e Tuttle (1993).

A metodologia adotada pelo BAM (Figura 11) possibilita que os principais

indicadores de desempenho dos processos de negócios sejam monitorados, mensurados e

avaliados – em tempo real – comparando-os com as metas estabelecidas (setoriais e gerais),

permitindo que as ações necessárias sejam tomadas (Pourshahid et al., 2007). A seta de

iteração bidirecional apresentada na Figura 11 demonstra que o processo é iterativo e

contínuo, possibilitando que as organizações hospitalares monitorem seus processos para

melhorá-los com base em seus objetivos, cujas metas também podem ser melhoradas de

acordo com o que for alcançado. Assim, a principal razão para o monitoramento não é apenas

a melhoria do processo, mas também a melhoria do objetivo.

45

Figura 11 - Metodologia: diagrama conceitual

Processos e negócios

organizacionais

Monitoramento e

avaliação

Objetivos

organizacionais

Valores dos indicadores

em tempo real

Alinhamento de

processos

Fonte: adaptado de Pourshahid et al. (2007).

As melhorias almejadas nos processos e objetivos serão alcançadas à medida que os

indicadores forem monitorados sob quatro dimensões – tempo (redução), custo (redução),

qualidade (aumento) e flexibilidade (aumento) – usando os dados coletados das atividades de

negócios e os resultados de execução dos processos (Figura 12). Tais dimensões foram

descritas como o devil’s quadrangle (quadrilátero do diabo) (Brand & Kolk, 1995).

Figura 12 - Quadrilátero do Diabo

Flexibilidade

Qualidade

Tempo

Custo

Fonte: Brand e Kolk (1995).

Para tanto, conhecimentos e habilidades específicas são pré-requisitos àqueles que

almejam eficácia na adoção do BAM, sendo que apenas três dessas se relacionam apenas com

as habilidades – dos profissionais – de TI: (a) saber integrar o modelo de processo com um

46

framework de BI/BAM, (b) ser capaz de otimizar uma solução BAM e (c) conseguir integrar

dados e aplicativos. Parte das habilidades está relacionada ao gerenciamento das organizações

e projetos: (a) saber descrever corretamente os processos de negócios, (b) conseguir consenso

sobre dados e padrões dos processos, (c) identificar parâmetros-chave, estabelecendo dados

históricos de tendência, (d) produzir uma abordagem contextual baseada na comunidade para

o design da interface do usuário, (e) realizar uma abordagem incremental e de alto retorno, (f)

consumar gerenciamento de mudanças e adoção de tecnologia e (g) realizar avaliação

contínua dos resultados do negócio (Correia, 2002), ou seja, todas habilidades precípuas dos

gestores das organizações hospitalares.

2.6 EXPERIÊNCIAS SIMILIARES NO BRASIL E NO MUNDO

Iniciativas ligadas ao estudo ou uso em organizações hospitalares do BI foram

observados nos estudos pesquisados/analisados, como em Flores (2011), Junior (2012),

Santos (2014), Almeida (2015), Garcia (2016), Safwan, Meredith e Burstein (2016),

Gaardboe, Nyvang e Sandalgaard (2017), Souza (2017), Bach, Jaklič e Vugec (2018),

Gaardboe (2018), Gastaldi et al. (2018), Nagy, Oláh, Erdei, Máté e Popp (2018) e Weeserik e

Spruit (2018), demonstrando preocupação dos gestores quanto à definição e adoção de

indicadores para monitoramento e avaliação de desempenho das atividades do negócio com o

objetivo de ajudar as organizações hospitalares tomarem melhores decisões. Tal constatação é

relevante pois o BI é uma tecnologia complementar ao BAM (Costello & Molloy, 2009).

Há também entre os estudos pesquisados/analisados aqueles que buscam apresentar e

discutir meios que possam contribuir para a melhoria do funcionamento/operação e gestão das

organizações hospitalares, como Souza et al. (2009), Lahoz e Camarotto (2012), Jorge,

Carvalho, Carvalho e Jorge (2013), Çınar e Vardarlier (2014), Dornelles e Gasparetto (2015),

Looy e Shafagatova (2016), Portulhak, Martins e Espejo (2017), Simões, Azevedo e

Gonçalves (2017), Chiareto, Corrêa e Cunha (2018), Kim e Lee (2018) e Longaray et al.

(2018), que buscaram aprofundar análises acerca de avaliação de desempenho; Pashman et al.

(2008), Bøgsted, Olsen e Schwefel (2010), Silva (2010), Han et al. (2012), Hulshof,

Kortbeek, Boucherie, Hans e Bakker (2012), Golmahi, Safdari, Bayat, Torabi e Azadmanjir

(2015), Khalifa e Khalid (2015), Souza, Silva, Avelar e Lamego (2016), Amor e Ghannouchi

(2017), Jahangirian, Taylor, Young e Robinson (2017), Nyland, Morland e Burns (2017) e

Vainieri, Ferré, Giacomelli e Nuti (2017), sobre a adoção/uso de indicadores de gestão, além

47

dos estudos de Nunes (2009), Méllo (2013), Souza (2013), Vignochi, Goncalo e Lezana

(2014), Dwivedi e Chakraborty (2015), Madaleno (2015) e Lira, Silva, Lima e Lima (2017)

com foco em administração hospitalar, e Vieira (2008), Oliveira (2012), Blanski (2015) e

Noce (2017), sobre meios para uma administração estratégica.

Apenas dois estudos – já tratados anteriormente – se destacaram por estudarem o

BAM e BPM, de Costello e Molloy (2009) e Pourshahid, Johari, Richards, Amyot e Akhigbe

(2014), respectivamente, com o objetivo de desenvolver um modelo para orientação daqueles

que desejassem implementá-los nas organizações.

Os estudos pesquisados/analisados deixam evidente que o setor de saúde, em especial

as organizações hospitalares, precisa profissionalizar-se a exemplo do Hospital Albert

Einstein, em São Paulo, onde existe um Centro de Controle Operacional com um sistema

tecnológico movido à inteligência artificial, que permite aos profissionais do hospital fazer

uma previsão do que vai acontecer com as pessoas que estão acabando de chegar, entre outros

aspectos (Passarinho, 2019), permitindo uma gestão mais eficiente e eficaz, potencializando

os resultados. Os mesmos estudos pesquisados/analisados evidenciam que inúmeras questões

estão sendo estudas em busca desse propósito, realçando que ainda há muito que se fazer para

tentar diminuir o impacto dos desperdícios evidenciados pelo setor (Lara, 2017; Marques,

2006; OMS, 2010), gerir a discrepância entre os preços pagos pelos serviços de saúde e seus

custos (Aon, 2018; C. Ferreira, 2019; Leite et al., 2019), qualidade inconstante, erros

frequentes e acesso limitado à assistência (Figueiredo et al., 2018; Paim et al., 2011; Porter &

Teisberg, 2007; Vecina Neto & Malik, 2007).

2.7 PROPOSIÇÕES RELACIONADAS À GESTÃO ESTRATÉGICA DE

ORGANIZAÇÕES HOSPITALARES

Concluído o desenvolvimento das bases teóricas necessárias para a plena adoção do

BAM em busca de uma gestão estratégica frente as deficiências e dificuldades do setor e das

próprias organizações hospitalares e em consonância com algumas experiências exitosas,

proposições foram concebidas com o intuito de orientar aqueles que almejam replicar este

estudo em outras organizações hospitalares:

Proposição 1 – a falta de recursos não é o principal fator para a ausência de uma

gestão estratégica das organizações hospitalares, já que estas, mesmo com necessidades e

em condições diferentes, podem incorporar metodologias de gestão (Pourshahid et al., 2014),

48

em busca de eficiência e eficácia na disponibilização e tratamento de informações para a

melhoria da gestão hospitalar, seja no setor público ou privado (Cunha & Corrêa, 2013),

desde que conhecimentos avançados e específicos sobre gestão e custeamento das atividades

operacionais, assim como sobre as operações de investimento e de financiamento façam parte

dos conhecimentos e das habilidades dos gestores das organizações hospitalares (Souza et al.,

2009). Contudo, muitas organizações hospitalares carecem de profissionais qualificados para

realizar a gestão do “negócio” hospital, cabendo a esta investir na contratação de profissionais

capacitados para este fim ou capacitar e desenvolver os atuais que estejam ligados à gestão,

valorizando-os tanto quanto os demais profissionais especialistas/técnicos (ex: médicos).

Proposição 2 – possuir uma estruturação adequada dos processos e serviços

favorece uma gestão estratégica das organizações hospitalares, visto também que, dentro

de uma organização hospitalar, profissionais de diferentes funções organizam conjuntamente

a prestação de cuidados de saúde com o objetivo de fornecer cuidados de alta qualidade

usando os recursos limitados que estão disponíveis (Hulshof et al., 2012; Rodrigues & Sousa,

2015), mensurando-os em busca de um alinhamento estratégico (Bamford & Chatziaslan,

2009; Looy & Shafagatova, 2016).

Proposição 3 – saber quais são os serviços estratégicos, gerenciais e de apoio

favorece uma gestão estratégica das organizações hospitalares, pois os esforços dos

gestores serão canalizados para a sustentabilidade econômica/financeira destas (Blanski,

2015; Ruthes & Cunha, 2007), facilitando a integração dos controles gerenciais e não

gerenciais frente à complexidade das organizações hospitalares e das circunstâncias que

surgem no dia a dia (Nyland et al., 2017; Sarka & Pavla, 2016).

Proposição 4 – possuir indicadores de gestão contribui para uma gestão

estratégica das organizações hospitalares, pois informações úteis de diversas áreas e níveis

organizacionais auxiliam os gestores no processo decisório, não sendo necessária uma grande

quantidade destes, mas sim um conjunto de índices que possibilite uma boa visão sobre a

organização hospitalar (Souza et al., 2009; Souza, Lara, & Pereira, 2009), por meio de uma

plataforma que permita um monitoramento sistematizado dos resultados (J. M. Han et al.,

2012; Jahangirian et al., 2017).

Proposição 5 – ter conhecimento de ferramentas e técnicas contemporâneas de

gestão de empresas favorece uma gestão estratégica das organizações hospitalares, já que

meios para realizar a gestão de desempenho (Çınar & Vardarlier, 2014; Lahoz & Camarotto,

49

2012) com o uso ferramentas como o balanced scorecard, big data3, big data analysis4, entre

outras, alinhado com o planejamento estratégico desenvolvido, pode conduzir à

sustentabilidade das organizações hospitalares (Jin & Kim, 2018; Madsen & Stenheim, 2016;

Portulhak et al., 2017).

Essas proposições formam um conjunto lógico de testes que orientaram a

análise/discussão deste estudo (Capítulo 6) (Yin, 2017), permitindo respaldá-las ao longo do

desenvolvimento deste em consonância com o objetivos propostos, com as referências

bibliográficas levantadas e embasamento empírico dos envolvidos (Capítulo 5) (Eisenhardt,

1989, 1991).

3 Termo que descreve o grande volume de dados – tanto estruturados quanto não estruturados – gerados pelas

organizações, com potencial para gerar informações e insights; área do conhecimento que estuda como tratar,

analisar e obter informações a partir de conjuntos de dados grandes demais para serem analisados por sistemas

tradicionais. 4 Processo complexo de examinar conjunto de dados grandes e variados, para descobrir informações – como

padrões ocultos, correlações desconhecidas, tendências de mercado e preferências do cliente – que podem ajudar

as organizações a tomar decisões de negócios.

50

3 MÉTODO E TÉCNICAS DE PESQUISA DA PRODUÇÃO TÉCNICA

Neste capítulo, são apresentados os procedimentos metodológicos utilizados para

elaboração do estudo demonstrados pela Figura 13:

Figura 13 - Procedimentos metodológicos

Delineamento da pesquisa:

Procedimentos de coleta de dados

(conforme Protocolo)

Procedimentos de análise de dados

(conforme Protocolo)

Característica: (a) prescritiva,

(b) pesquisa-ação e (c) analítica

Abordagem: qualitativa

Estratégia de pesquisa: estudo de caso (a)

flexível, (b) exploratório e (c) único

Referências bibliográficas: (a) revisão

sistemática e (b) materiais de autores seminais

Dados empíricos: (a) acesso e análise de dados/

informações/relatórios, (b) observação participante

e (c) reuniões com equipes envolvidas

Procedimentos adequação ao padrão : (a)

análise do status-quo e (b) compreensão da

caracterização a ser desenvolvida com os

objetivos e proposições

Limitações dos métodos e técnicas de pesquisa

Limitações: (a) estudo de caso em uma

organização, (b) nº de ferramentas e técnicas,

(c) características dos profissionais, (d)

histórico x contemporaneidade e (e) eventos

comportamentais


Os procedimentos metodológicos (Figura 13) contaram ainda com a utilização de um

protocolo de estudo de caso único (Figura 14) para execução dos procedimentos de coleta e

análise de dados, essencial para garantir a confiabilidade da pesquisa e orientação durante o

processo de coleta de dados (Yin, 2017).

51

Figura 14 - Protocolo de estudo de caso único

Def

iniç

ão e

pla

nej

amen

toP

rep

araç

ão,

cole

ta e

anál

ise*

An

ális

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co

ncl

usã

oObjetivos propostos da dissertação a ser

alcançado, por meio do relato do estudo e

teoria prevista

Seleção do caso:

organização hospitalar

Preparação da seleção de

dados

Condução do estudo de caso, por meio de: (a) acesso e

análise de dados/informações/relatórios, (b) observação

participante e (c) reuniões com equipes envolvidas

Estabelecimento de

conexões dos dados

Conclusão: caracterização das contribuições

da adoção do BAM para gestão estratégica

de organizações hospitalares

Discussão

Inferência do estudo de caso para outras

organizações hospitalares e organizações de

outros setores econômicos

*A

nál

ise

tem

átic

a: t

eo

ria

sub

stan

tiv

a

Fonte: adaptado de Yin (2008).

3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA

Esta pesquisa caracteriza-se como (a) prescritiva, (b) pesquisa-ação e (c) analítica em

relação aos seus objetivos (Gil, 2008; Selltiz, Jahoda, Deutsch, & Cook, 1959), pois busca (a)

descrever o fenômeno (adoção do BAM) (Yin, 2017), (b) propor a adoção do BAM em um

caso prático por meio de técnicas e ferramentas existentes de gestão e (c) analisar como as

diversas ferramentas e técnicas de gestão das organizações, organizadas e adotadas em etapas,

contribuem para a aplicação do BAM em uma organização hospitalar – e nas organizações em

geral – proporcionando avanços do conhecimento e sustentabilidade.

Em relação à abordagem do problema, trata-se de uma pesquisa qualitativa, já que o

propósito não é contabilizar quantidades como resultado (Gil, 2008; Malhotra, 2012), mas sim

52

conseguir compreender como o BAM pode ser adotado para uma gestão estratégica das

organizações hospitalares, assim como por organizações de outros setores econômicos.

Logo, como estratégia de pesquisa foi adotado o estudo de caso (a) flexível, (b)

exploratório e (c) único (Runeson & Höst, 2009; Yin, 2017), pois: (a) flexível – posto que

novas informações ou descobertas durante a coleta de dados podem ser importantes ou críticas

para o estudo e, nesse caso, atualizações na forma de adoção do BAM podem ser realizadas;

(b) exploratório – visto que o estudo está interessado em compreender o processo de adoção

do BAM, explorando a natureza e as fraquezas associadas dentro de um determinado contexto

na sociedade, neste caso, organizações hospitalares (Patton, 2001) e; (c) único – dada sua

adoção em uma organização hospitalar (identidade preservada, filantrópica, 2 unidades, mais

de 1 mil colaboradores, atendimentos à pacientes de Operadoras de Planos de Saúde,

Particulares e Sistema Único de Saúde), permitindo inferir de forma complementar a essa

estratégia de pesquisa sua generalização (Yin, 2017), já que este estudo permite sua aplicação

por outras organizações hospitalares e organizações de outros setores econômicos.

3.2 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS

A coleta de dados se dividiu em levantamento qualitativo de (a) referências

bibliográficas e (b) dados empíricos. As (a) referências bibliográficas utilizadas para o

desenvolvimento das proposições e do modelo proposto no objetivo do estudo se consistiram

em uma busca de materiais para a obtenção de um referencial teórico, que permitisse a

compreensão dos fenômenos pesquisados. Já os (b) dados empíricos consistiram de interação

e implementação em uma organização hospitalar, utilizada como objeto para alcance dos

objetivos propostos deste estudo, por meio de acesso e análise de

dados/informações/relatórios, observação participante – observador participa ativamente nas

atividades de recolha de dados, sendo requerida a capacidade do investigador se adaptar à

situação (L. B. Ferreira, Torrecilha, & Machado, 2012; Mónico, Alferes, Castro, & Parreira,

2017) – e reuniões com equipes envolvidas.

3.2.1 Levantamento das referências bibliográficas utilizadas

Para a pesquisa de referências bibliográficas, foram utilizados os mecanismos on-line

de armazenagem e buscas de: a) teses/dissertações: Portal do Catálogo de Teses e

53

Dissertações da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (Capes) e na

Biblioteca Digital Brasileira de Teses e Dissertações (BDTD) do Instituto Brasileiro de

Informação em Ciência e Tecnologia (IBICT); e b) artigos/relatos técnicos-científicos:

Aalborg Universitet, Academy of Management, BVeS - Biblioteca Virtual em Saúde, Ebsco,

Elsevier/Science Direct, Emerald Insight, IGI Global Disseminator of Knowledge,

Inderscience Publisher, Inform Pubs Online, JSTOR, Sage Journals, Scielo, Scopus, Springer,

Taylor & Francis Online, Web of Science, Wiley Online Library e World Scientific.

Além das bases de dados citadas para pesquisas dos artigos/relatos técnicos-

científicos, outros periódicos classificados pela plataforma Sucupira enquadradas no sistema

de classificação Qualis A1 a B3 na área de avaliação Administração Pública e de Empresas,

Ciências Contábeis e Turismo e com classificações no quadriênio 2013-2016 foram

explorados diretamente em suas bases on-line de armazenagem, sendo que os descritores

utilizados em português e inglês para seleção dos títulos dos periódicos selecionados foram:

(a) gestão/management, (b) saúde/health e (c) tecnologia/technology. Periódicos que não

continham no título estas palavras foram excluídos da pesquisa.

As consultas ocorreram no período de outubro a novembro do ano de 2018. Foram

selecionados apenas artigos, relatos técnicos-científicos, teses e dissertações abertos para

consultas, ou seja, que o texto integral estivesse disponível, entre os períodos de 2008 e 2018,

em periódicos nacionais e internacionais – no caso dos artigos e relatos técnicos-científicos –

relacionados à área de ciências da administração/negócios, da computação ou da saúde. O

recorte temporal definido justifica-se pelo fato de que a pesquisa em estudos anteriores pouco

contribuiria, uma vez que as ferramentas e técnicas pretendidas são contemporâneas.

Os descritores utilizados para pesquisa foram definidos e aplicados por meio de um

conjunto de cinco etapas: (1º) utilização de descritores que pudessem abranger o maior

número de artigos, relatos técnicos-científicos, teses e dissertações relacionados ao tema deste

estudo; (2º) identificação de grafias alternativas e sinônimos; (3º) verificação de palavras-

chave; (4º) uso de operadores OR; e (5º) AND para mesclar as cadeias de pesquisa.

Destaca-se que foram utilizados os termos em português e em inglês, adaptando-os

conforme o idioma de cada base de pesquisa – exceto para os termos que o uso comum ocorre

apenas em inglês ou em sua forma simplificada (BI, BAM e KPI) – aplicados em duas etapas

de acordo com padrão dos descritores demonstrados na Tabela 8: (1ª etapa) administração

hospitalar/hospital administration e (2ª etapa) unidade estratégica de negócios/strategic

business unit, indicadores de gestão/management indicator, business intelligence, business

activity monitoring, key performance indicator e gestão de performance/performance

54

evaluation. Os descritores (2ª etapa) contaram ainda com o descritor hospital, sendo este o

escopo do estudo.

Tabela 8 - Descritores de pesquisa

(1ª etapa) “administração hospitalar” or “hospital administration”

(2ª etapa)

“unidade estratégica de negócios” OR “indicadores de gestão” OR “business

intelligence” OR BI OR “business activity monitoring” OR BAM OR “key performance

indicator” OR KPI

AND

hospital


As buscas realizadas nas bases mencionadas foram submetidas a alguns critérios de

inclusão de estudos: (1) teses e dissertações – levantamento realizados apenas nas bases

nacionais; (2) artigos e relatos técnicos-científicos – publicados em: (a) periódicos nacionais e

internacionais classificados pela base Qualis/CAPES como A1, A2, B1, B2 e B3 na área de

avaliação Administração Pública e de Empresas, Ciências Contábeis e Turismo, além de

outros (b) periódicos não classificados pela Qualis/CAPES ou que não pertencessem à área de

avaliação Administração Pública e de Empresas, Ciências Contábeis e Turismo desta

base, e (3) os estudos deveriam estar relacionados à área de ciências da

administração/negócios, da computação ou da saúde. Foram incluídos 18 teses/dissertações e

518 artigos/relatos técnicos-científicos para a próxima etapa que tratou dos critérios de

exclusão.

Para exclusão dos artigos/relatos técnicos-científicos (teses/dissertações não

participaram da etapa de exclusão) foram utilizados quatro critérios: 1º - estudos que

estivessem em duplicidade, 2º - análise do título, 3º - análise do resumo e, se elegível, 4º -

leitura do estudo. Após aplicação dos critérios, 474 estudos foram excluídos, visto que as

pesquisas com o uso dos descritores apresentaram estudos cujos temas não eram relacionados

ao foco deste estudo, ou seja, estavam relacionados a outros temas como: assistência,

atendimento, enfermagem, médicos, qualidade entre outros.

Por fim, foram selecionados 44 artigos/relatos técnicos-científicos, além das 18

teses/dissertações, totalizando 62 estudos, levando-se em consideração o tema principal do

estudo e/ou o uso dos descritores em consonância ao tema principal desse estudo e o estudo

em si, ou seja, gestão estratégica hospitalar. Destes, estudos sobre BI (16 estudos),

avaliação de desempenho (15), indicadores de gestão (13), administração hospitalar (11),

administração estratégica (5) e BAM (2), realizados por 159 autores e coautores,

permearam as discussões sobre gestão estratégica hospitalar, especialmente no período de

55

2015 a 2018, quando o número de estudos cresceu expressivamente (37 estudos, 60% do

total).

Já ao avaliar o número de citações – com uso da base de pesquisas Google Acadêmica

dada a sua amplitude de análises/pesquisas, visto que as demais bases de pesquisas buscam

apenas em artigos indexados de revistas selecionadas (Jacsó, 2010) – dos 62 estudos

selecionados, foi possível observar que 24 estudos (23 artigos/relatos técnicos-científicos e 1

tese/dissertação) apresentaram de duas a oito citações, e 12 estudos (11 artigos/relatos

técnicos-científicos e uma tese/dissertação) apresentaram de 11 a 226 citações, demonstrando

relevância dos estudos selecionados para o tema principal em estudo e/ou dos descritores em

relação ao tema principal. Dos 11 artigos/relatos técnicos-científicos mais citados, foi possível

observar que a maioria é brasileira (quatro estudos), seguidos por estudos da Holanda e

Inglaterra (dois estudos de cada origem) e outros estudos da Alemanha, Reino Unido e Suíça

(um estudo de cada origem).

Com a posse dos 62 estudos selecionados e após a leitura, foi possível identificar

alguns autores seminais na área, possibilitando a busca posterior de outros materiais e obras

relevantes que colaboraram com o desenvolvimento das contribuições do BAM, apresentando

elementos que permitissem sua adoção de forma prática, ao mesmo tempo que colaborou com

a busca de ferramentas e técnicas relevantes e/ou contemporâneas de gestão em busca da

sustentabilidade, eficiência, eficácia e efetividade de seus resultados, sejam eles econômicos

ou não.

3.2.2 Levantamento dos dados empíricos utilizados

Para a coleta dos dados e aplicação das diversas ferramentas e técnicas de gestão

necessárias para a caracterização das contribuições do BAM em busca de uma gestão

estratégica das organizações hospitalares, foram realizadas interação com os

colaboradores/stakeholders e implementação do BAM em uma organização hospitalar

utilizada como objeto para este estudo no decurso do ano de 2019, permitindo o alcance de

respostas para questões do tipo como, ao invés de quanto ou quem, cujo desenvolvimento se

deu com: 1ª fase – acesso e análise de dados/informações/relatórios, 2ª fase – observação

participante do autor deste estudo que atua como gestor da organização hospitalar estudada, 3ª

fase – reuniões [grupo focal (Tabela 9), com uso do roteiro de pesquisa (APÊNDICE E)] e 4ª

56

fase – suporte a/de equipes de colaboradores de áreas específicas demandadas da organização

hospitalar utilizada para o cumprimento dos objetivos propostos deste estudo.

Tabela 9 - Composição dos membros

Grupo Unidade Membro Descrição

Alta

administração

Grupo

(matriz/filial)

Presidente Empresário, com atuação voluntária na organização hospitalar

estudada e experiência em associativismo e setor elétrico.

Vice-presidente

Atuação voluntária, empresário com 21 anos de atuação na

organização hospitalares estudada e experiência no setor

financeiro.

Vice-presidente Empresário, com atuação voluntária na organização hospitalar

estudada e experiência no setor elétrico.

Vice-presidente

Contador, advogado e empresário, com atuação voluntária na

organização hospitalar estudada e experiência em diversos

ramos econômicos.

Filial Diretor de Unidade

Atuação voluntária, empresário com 10 anos de atuação na

organização hospitalares estudada e experiência no setor de

derivados de petróleo.

Média

administração

Grupo

(matriz/filial)

Gerente Assuntos

Institucionais

Profissional com vínculo empregatício, com formação na área

e experiência em gestão de assuntos institucionais, jurídicos.

Supervisor de Gestão de

Pessoas


e experência em gestão de pessoas em organizações

hospitalares e de outros setores econômicos.

Supervisor de Tecnlogia

da Informação


e experiência (indústria de software e hospitais) em gestão de

atividades e serviços de tecnologia da informação.

Enfermeiro do Serviço de

Qualidade


e anos de experiência em gestão de serviços de saúde.

Matriz

Gerente

Administrativo/Financeiro


e experiência em auditora/controladoria e gestão de serviços

administrativo/financeiros em organizações hospitalares e de

outros setores econômicos.

Gerente Serviços de Saúde


e experiência em gestão de serviços de saúde em secretarias,

organizações hospitalares, outros.

Supervisão Serviço de

Enfermagem


e experiência em gestão de equipes de enfermagem.

Auditor/Controlador Profissional com vínculo empregatício, com formação na área

e em treinamento quando as rotinas de auditoria/controladoria.

Filial

Gerente

Administrativo/Financeiro


e experiência em auditora e gestão de serviços

administrativo/financeiros em secretarias e organizações

hospitalares.

Gerente Serviços de Saúde


e experiência em gestão de serviços de saúde de organizações

hospitalares.

Supervisão Serviço de

Enfermagem


e experiência em gestão de equipes de enfermagem.

Auditor/Controlador Profissional com vínculo empregatício, com formação na área

e experiência em auditoria/controladoria.


57

3.3 PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE DE DADOS

A análise de dados compreendeu – mediante análise temática: teoria substantiva –

inicialmente, uma exploração do status quo da gestão das organizações hospitalares,

identificando e caracterizando possíveis ferramentas e técnicas existentes de gestão destas

organizações em busca do alcance dos objetivos propostos, descrevendo e analisando como as

ferramentas e técnicas identificadas e caracterizadas poderiam ser aplicadas de forma

ordenada para a correta aplicação do BAM (Braun & Clarke, 2006; Gil, 2008; Moraes, 1999;

Selltiz et al., 1959).

Na sequência, a análise permitiu compreender como o modelo proposto para adoção

do BAM de fato contribuiria para gestão estratégica de organizações hospitalares,

corroborando com as proposições concebidas – e relacionadas por meio da matriz de

operacionalização com a questão de pesquisas e os objetivos propostos – com base nos

estudos pesquisados/examinados para desenvolvimento deste estudo (Eisenhardt, 1989, 1991),

confirmando a teoria aos dados analisados, ou seja, possibilitando adaptar as bases teóricas ao

modelo de adoção do BAM proposto (Quivy & Campenhoudt, 2005).

Logo, os procedimentos de análise adotados se justificam uma vez que, na pesquisa de

ciências sociais, permite-se conceber e pôr em prática um dispositivo para elucidação do real,

isto é, no sentido mais amplo, um método de trabalho (Quivy & Campenhoudt, 2005),

corroborando para que o modelo proposto para adoção do BAM em busca de uma gestão

estratégica de organizações hospitalares entre em consenso com as necessidades destas e com

as proposições concebidas, caracterizando o método de análise como adequação ao padrão

(Yin, 2017), já que, se tais proposições forem encontradas, ou seja, validadas e, ao mesmo

tempo, não se encontrarem padrões alternativos às proposições previstas (incluindo aqueles

que se derivam de artefatos metodológicos, ou ameaças à validade), será possível fazer

inferências causais e suportar sua validade externa visto que as descobertas deste estudo

serão generalizáveis a outras organizações hospitalares.

58

4 CONTEXTO DO PROJETO OU DA SITUAÇÃO-PROBLEMA

A necessidade de buscar meios para o desenvolvimento de uma gestão estratégica das

organizações hospitalares em conformidade com as demandas já relatadas deu origem aos

objetivos propostos deste estudo. Por isso, propor um modelo para adoção do BAM em busca

de uma gestão estratégica de organizações hospitalares por meio da interação e

implementação em uma organização hospitalar será de grande préstimo prático e teórico.

Entretanto, como se deseja inferir as contribuições de adoção do BAM em

organizações hospitalares das mais variadas características, bem como em organizações de

outros setores econômicos, a organização hospitalar utilizada para interação e implementação

terá sua identidade preservada, limitando-se apenas a expor que esta caracteriza-se como

filantrópica, mantendo em seu quadro funcional mais de mil colaboradores diretos e atende

pacientes de média e alta complexidade de Operadoras de Planos de Saúde, Particulares e

Sistema Único de Saúde, ou seja, características estas semelhantes às da maioria das

organizações hospitalares brasileiras.

59

5 RESULTADOS DO ESTUDO

Com a finalidade de demonstrar os resultados obtidos por este estudo por intermédio

dos procedimentos planejados no protocolo de estudo de caso único (Figura 14) para coleta e

análise dos dados a fim de alcançar os objetivos propostos, são apresentadas análises acerca

dos dados/informações/relatórios acessados e das respostas obtidas em reuniões realizadas

com uso do roteiro de pesquisa (Apêndice E) aplicado aos membros das equipes de

colaboradores envolvidos, assim como das observações listadas durante o suporte a/de

equipes de colaboradores da organização hospitalar utilizada para interação e implementação.

Buscou-se identificar durante esta etapa a percepção dos envolvidos sobre como a gestão da

organização hospitalar era realizada versus suas expectativas para alcance de resultados

melhores, na intenção de minimizar ou mitigar os problemas constatados que justificaram a

realização deste estudo.

Ainda, ante aos objetivos propostos, são apresentados os resultados da interação e

implementação na organização hospitalar estudada, caracterizando-a e explicitando como

ocorreram as definições dos (as): (a) unidades UEN’s, USC’s, UGC’s e UEC’s, (b)

Macroprocesso, (c) BSC e (d) indicadores de gestão, possibilitando aferir ao final as

proposições elaboradas.

Para que as atividades descritas fossem operacionalizadas de acordo com o protocolo

planejado (Figura 14), horas de pesquisas e atuação foram necessárias a fim de construir este

estudo (Tabela 10).

Tabela 10 - Procedimentos de coleta de dados


Etapas Atividades Período Tempo % Tempo

Levantamento de

referências bibliográficas

Revisão sistemática e pesquisa

de materiais e obras relevantes

(referencial teórico e empírico)

Out/2018 a

Mai/2019 510 hs 83%

Levantamento de dados

empíricos

Análise de

dados/informações/relatórios e

observação participante

Mai a

Dez/2019

10 hs

18 documentos 2%

Reuniões (grupo focal) e

suporte a/de equipes de

colaboradores

11 hs

4 reuniões

17 membros

2%

Análise e conclusão Interação e implementação 73 hs 12%

Aferição das proposições 4 hs 1%

60

5.1 RESULTADO DO LEVANTAMENTO DOS DADOS EMPÍRICOS

Realizada a pesquisa de referências bibliográficas, os dados empíricos passaram a ser

examinados por meio de reuniões com o objetivo de levantar informações que subsidiassem os

passos seguintes (Figura 15) necessários para o alcance dos objetivos propostos, com uso do

roteiro de pesquisa desenvolvido (APÊNDICE E), ocorrendo em momentos e com equipes

distintas. Simultaneamente, o acesso aos dados/informações/relatórios e a observação da

organização hospitalar estudada permitiram elucidar e/ou detalhar pontos durante as reuniões

realizadas.

Participaram das reuniões membros da alta e média administração (Tabela 9), em

virtude da atuação intrínseca destes com a gestão da organização hospitalar estudada (Tabela

11). Destes, cinco colaboradores pertenciam ao Conselho Deliberativo, contribuindo com

experiências oriundas de outras atividades/ramos econômicos, uma vez que são empresários

que se dedicam à organização hospitalar estudada de forma voluntária. Os 12 demais

colaboradores envolvidos atuam de forma direta (contrato formal de trabalho) cada qual em

áreas distintas, porém interligadas, da gestão.

Tabela 11 - Dados empíricos levantados – A

Escopo Dado Instrumento de

coleta

Entrevistada C “...não entendo como estabelecer um objetivo para produção de

atendimento, já que não produzimos doentes..”

1ª reunião

(grupo focal)

Entrevistada E

“...sinto necessidade de maior compartilhamento de

informações. Não sei exatamente quais os resultados o hospital

atingiu e como possa melhorar...”

“...tenho dificuldade em fazer com que meus supervisores

adotem o BSC, pois não fui preparada para usar essa

ferramenta. Apenas, dei continuidade...”

3ª reunião

(grupo focal)

Entrevistada H

“...falta treinamento voltado para desenvolvimento das

lideranças...”

“...não adianta adotar ferramentas e processos para uma

gestão mais profissional, se não houver uma mudança de

cultura para que os líderes se engajem mais...”

1ª reunião

(grupo focal)

Entrevistada I

“...não percebo comprometimento de muitos líderes...”

“...quando cobramos algo para que uma determinada atividade

funcione corretamente, seu gerente não dá o devido suporte

para que essa cobrança seja efetiva...”

2ª reunião

(grupo focal)

Entrevistada M

“...sinto-me incapaz de cobrar dos nossos colaboradores que

atuem mais com o foco no resultado, se nosso paciente precisa

de fato de assistência e não temos como atender as duas

coisas...”

1ª reunião

(grupo focal)

61


coleta

Entrevistada Q

“...vejo que nossa equipe precisa ser preparada para agirem

como gestores. Eles chegam muito despreparados...”

“...precisamos pensar em como implementar algum tipo de

incentivo ou pagamento variável, pois somente assim teremos o

engajamento dos líderes...”

3ª reunião

(grupo focal)

Entrevistado A

“...não temos como pensar em planejamento sem conhecimento

do que estamos fazendo, assim como, definir quais ações adotar

para melhorar nossos resultados, pois não sei qual resultado

esperado...”

3ª reunião

(grupo focal)

Entrevistado B “...precisamos de meios para medir o que fazemos e seus

resultados para tomada de decisão...”

2ª reunião

(grupo focal)

Entrevistado D “...precisamos ter mais tempo para atuar como gestores...”

“...precisamos gastar menos tempo com pequenos assuntos...”

4ª reunião

(grupo focal)

Entrevistado F “...infelizmente percebo que a maioria está preocupado apenas

em executar a rotina do dia-a-dia. Trabalham bem e muito, mas

não com o pensamento em melhorar os resultados...”

2ª reunião

(grupo focal)

Entrevistado G “...tenho dificuldades em fazer com que todos atuem para o

correto funcionamento dos setores/atividades, por vezes, por

falta de suporte...”

3ª reunião

(grupo focal)

Entrevistado J

“...não conheço todos os objetivos, indicadores e metas...”

“...percebo que alguns líderes/setores estão mais preparados

que outros...”

2ª reunião

(grupo focal)

Entrevistado K

“...precisamos que os gestores tenham mais tempo para

gestão...”

“...percebo que algumas atividades não são valorizadas, o que

prejudica o resultado final do hospital...”

2ª reunião

(grupo focal)

Entrevistado L

“...precisamos avançar com a profissionalização da gestão do

hospital. Entendo que o hospital é complexo, mas precisamos

avançar no uso de objetivos, indicadores e metas...”

“...na minha empresa, já adotamos o uso de gestão por

indicadores. Acredito que no hospital contribuirá para nos

auxiliar a fazer uma gestão em busca de melhores resultados...”

2ª reunião

(grupo focal)

Entrevistado N “...temos bons exemplos de líderes/setores que atuam com uma

gestão profissional, precisamos replicar para os demais...”

1ª reunião

(grupo focal)

Entrevistado O

“...temos ferramentas no hospital que permitem uma gestão

profissional, mas nossos líderes precisam usar...”

“...nossa rotatividade faz com que o conhecimento seja

perdido...”

4ª reunião

(grupo focal)

Entrevistado P

“...as equipes estão sobrecarregadas e não tenho tempo e nem

como cobrá-los para que acompanhem ou façam uma gestão

como estamos discutindo aqui...”

“...preciso que eles foquem no paciente...”

3ª reunião

(grupo focal)


Como a organização hospitalar estudada possui duas unidades hospitalares em cidades

distintas, inicialmente foi necessário compreender como a gestão era realizada, sendo

62

observado que as atividades relacionadas à alta administração encontravam-se centralizadas

na unidade matriz, e as atividades de média administração estavam definidas em cada

unidade, dadas as suas características operacionais. Foi possível identificar ainda que cada

unidade possuía ramificações de suas atividades em cidades vizinhas, a fim de realizar

primeiro atendimento (triagem) e facilitar o acesso dos pacientes às suas unidades.

Dadas as características de atuação da gestão e da operacionalização da organização

hospitalar estudada, quatro reuniões foram realizadas com o propósito de elencar os pontos

necessários em atenção aos objetivos específicos (a), (b) e (c): 1ª – com todos os membros; 2ª

– apenas com os membros da alta administração (5 colaboradores); 3ª e 4ª – apenas com os

membros da média administração de cada unidade e os membros staff que atuam em

atividades que abrangem ambas as unidades.

No decorrer da 1ª reunião, os membros da média administração relataram que suas

gestões baseiam-se em alguns objetivos e indicadores, já que, para defini-los em sua

totalidade, esbarram no seguinte paradigma: uma vez que a missão é assistência aos pacientes,

entendem não ser possível utilizar metas para os atendimentos, pois dependem dos pacientes

acometerem-se de doenças para então procurar os serviços oferecidos, diferentemente de

outras atividades/ramos econômicos onde as organizações desenvolvem meios e estimulam

suas equipes para geração de mais produção/vendas.

Tal colocação/dificuldade foi questionada pelos membros da alta administração, já que

custos e investimentos necessários para funcionamento de ambas as unidades necessitam de

planejamento, o qual somente pode ser realizado frente à previsão de entradas de recursos, os

quais advêm dos atendimentos aos pacientes, sendo necessário encontrar meios para definir os

objetivos a serem alcançados em cada setor e seus respectivos indicadores para que a gestão

atue de forma mais objetiva.

A partir do relato de ambas as esferas da administração (alta e média – Tabela 11),

apontamentos foram realizados orbitando sobre essa dificuldade (principais: carência de

profissionalização de gestão das lideranças que atuam na organização, falta padronização das

ferramentas a serem utilizadas para gestão dos objetivos, ausência de conhecimento das

lideranças para atuarem sob uma gestão com foco em objetivos e indicadores, ausência de

comunicação de informações e resultados das unidades) evidenciando a carência de uma

única forma de gestão e monitoramento das atividades.

Ao longo da 2ª reunião realizada apenas com os membros da alta administração

(Tabela 11), estes apresentaram experiências de suas gestões em suas atividades extra-

hospitalar, visto que todos possuem empresas de outras atividades/ramos econômicos em que

63

relatam que a definição dos objetivos e indicadores é mais fácil e a definição da gestão é

menos complexa. Relatam compreender que não há outra organização tão complexa quanto as

hospitalares e que as dificuldades apresentadas na 1ª reunião precisam ser ultrapassadas em

busca de uma atuação estratégica para alcance de resultados melhores frente aos déficits

constantes das unidades, mas que não podem deixar de vislumbrar meios para ofertar

melhores serviços e em maior quantidade frente à demanda. Relatam ainda que a ausência de

uma gestão padronizada com objetivos e indicadores bem definidos dificulta suas atuações e

possibilidades de contribuírem com suas experiências extra-hospitalar, ficando limitados ou

subutilizados.

Os membros participantes das 3º e 4ª reuniões [Tabela 11, classificada em ordem

alfabética pela identificação do entrevistado(a)], apresentaram apontamentos/dificuldades

semelhantes, relatando que possuem dificuldades para atuarem de forma mais estratégica, pois

diariamente acabam dedicando-se às questões operacionais (ou apagando incêndio).

Relataram ainda que possuem dificuldades para desenvolver e adotar uma ferramenta para

definição e gestão por meio de objetivos e indicadores, dificuldade semelhante identificada

por seus liderados que se encontram em cargos de liderança. Eles deixaram claro que carecem

de treinamento a respeito, bem como de suporte para que possam contribuir de forma

estratégica com os resultados da organização hospitalar estudada, necessitando que um

trabalho de base seja realizado para que todos possam estar habilitados a atender às

necessidades da organização e expectativas da alta administração.

Para evidenciar se as dificuldades relatadas encontravam paridade com a experiência

de seus liderados, setores de ambas unidades foram visitados pelo autor e lideranças destas

unidades foram abordadas, os quais relataram (Tabela 12) possuírem dificuldades similar às

relatadas pelos membros que participaram das reuniões.

64

Tabela 12 - Dados empíricos levantados – B

Equipes A, B e C

– Unid. 1

“...não temos conhecimento dos resultados que são esperados

de nós...”

“...já ouvi falar do BSC, mas desconheço seu funcionamento no

meu setor...”

Observação

Equipes D, E, F e

G – Unid. 2

“...não temos o suporte necessário dos nossos líderes para fazer

uma gestão mais adequada...”

“...temos uma rotatividade que nos desanima avançar com

implantações novas...”

“...conheço alguns indicadores que são discutidos com a nossa

equipe, mas vejo que faltam outras informações que poderiam

ser compartilhadas...”

Observação


No decorrer das reuniões, foi possível evidenciar um aspecto adotado pela gestão até

meados de 2013, segundo os entrevistados, que a caracterizou: gestão centralizada e com

pouco acesso/apresentação de informações/resultados. Tal fato advém do temor que pessoas

não ligadas à gestão ou à organização hospitalar estudada se servissem de

informações/resultados para fins alheios à missão, ou ainda que ingerências pudessem ocorrer.

A partir de 2013, uma reformulação passou a ser adotada pela gestão com vistas à

profissionalização, culminando em mudanças que ainda precisam ser consolidadas, já que

estas passam pela mudança de cultura, pelo que pôde ser identificado durante as reuniões e

observado nas unidades visitadas.

Os documentos apresentados (Tabela 13) corroboraram com os apontamentos

realizados. A organização hospitalar estudada possui em alguns setores (ex: recepções, alas,

centro cirúrgico, controle de infecção, farmácia, hotelaria, nutrição, unidade de terapia

intensiva e outros) evidências de padronização formal de atividades, objetivos, indicadores e

ferramentas utilizadas para gestão, enquanto alguns setores atuam ainda de forma mais

pragmática (ex: auditoria, controladoria, contabilidade, marketing, tecnologia da informações,

outros).

Tabela 13 - Dados empíricos levantados – C


coleta

Organograma Apresenta adequadamente a relação entre as equipes, unidades e

alta administração. Documento

Fluxogramas,

Manuais,

Protocolos

Apresenta formalização de inúmeras atividades e rotinas, mas

não são utilizados como ferramenta para melhorar a gestão dos

setores, apenas para documentação.

Documentos

Unidades

Estratégicas Cada unidade possui um macroprocesso com as atividades

consideradas estratégicas, elaborados de forma empírica. Documento

65


coleta

Objetivos,

indicadores e

metas

A organização hospitalar possui BSC como ferramentas para

monitoramento de objetivos, metas, indicadores, planos de

ações, mas não é utilizada por todos os setores.

Documentos e

observação

Ferramentas

A organização hospitalar possui dois softwares (Gestão

Hospitalar - ERP e Gestão de Indicadores). O primeiro utilizado

exclusivamente para desenvolvimento das rotinas e o segundo,

ainda em fase de implantação com capacidade para atuar como

BI e BAM).

Documentos e

observação

Plano Diretor A organização hospitalar dispõe de um plano, entretanto, não é

de longo prazo. Documento

Estatuto

A organização hospitalar dispõe de estatuto (similar a um

contrato social) com as regras quanto à gestão legal, mas não

especifica como esta deve ser gerida por meio de objetivos,

indicadores e metas.

Documento

Políticas Existem políticas definidas para Fornecedores, Gestão de

Pessoas, Segurança do Paciente entre outras, mas carecem de

integração com os objetivos, indicadores e metas.

Documentos


Macroprocessos com definição de setores estratégicos, gerências e de apoio de cada

unidade foram apresentados, desenvolvidos de forma empírica, segundo os membros que os

elaboraram, sem o uso de ferramenta/técnica que os validassem. O uso do BSC para

monitoramento de objetivos e metas também foi identificado, mas com adesão parcial por

parte dos líderes, já que estes apresentaram ausência de conhecimentos para sua efetiva

aplicação.

Outros documentos que legitimavam a gestão adotada foram apresentados (estatuto,

políticas, plano diretor entre outros), porém, não são de conhecimento de todos os líderes e

carecem de plena integração com objetivos, indicadores e metas.

5.2 TIPO DE INTERVENÇÃO E MECANISMOS ADOTADOS

Por meio de acesso e análise de dados/informações/relatórios, observação, reuniões

(grupo focal) e suporte a/de equipes de colaboradores de áreas específicas demandadas da

organização hospitalar estudada, foi possível levantar elementos necessários para o

cumprimento dos objetivos propostos por este estudo.

Para melhor compreensão dos passos para o alcance das contribuições da adoção do

BAM, foi necessário que os passos apresentados na Figura 15 fossem aplicados, os quais

passam a compor um modelo a ser adotado atendendo ao objetivo geral, permitindo a partir

66

do macro detalhar o micro, possibilitando ao final que informações adequadas – indicadores –

sejam fornecidas em tempo real para tomada de decisão.

Figura 15 – Modelo (passo a passo) para adoção do BAM

Caracterização da Organização Hospitalar

Adoção do BAM com uso de dashboards

Ferramentas e técnicas para definição dos setores:

estratégicos, gerenciais e apoio

Desenvolvimento de indicadores

Seleção de softwares

disponíveis

Escolha do software a

ser utilizado

Desenvolvimento dos indicadores

para gestão das UENs, UECs, UGCs

e USCs

Seleção dos principais

indicadores-chave

Definição do Mapa dos Objetivos

Estratégicos (corporativos) com uso

do Balanced Scorecard

Definição dos objetivos de cada

unidade ou setor em atenção aos

objetivos corporativos

Levantamento das

características da organização

Levantamento das

oportunidades de melhorias

Aplicação da Matriz de Definição

das UENs, UECs, UGCs e USCsDesenvolvimento do Macroprocesso

Desenvolvimento dos

dashboards

1

2

3

4


Os passos descritos na Figura 15 foram adotados e aplicados de forma similar a uma

consultoria/assessoria pelo autor deste estudo – mas que na prática poderá/deverá ser por

profissionais de staff especializados ou gestores mais proficientes – em conjunto com

colaboradores da alta e média administração da organização hospitalar objeto da interação e

implementação, empregando os esforços necessários frente aos apontamentos

realizados/levantados (Tabela 11, Tabela 12 e Tabela 13) para o alcance dos objetivos

propostos, visto que, como já mencionado, estão em consonância com as lacunas apresentadas

nos 62 estudos pesquisados/examinados no decurso deste estudo, permitindo que a teoria

necessária seja disseminada para a aplicação prática.

67

A caracterização e definição dos setores da organização hospitalar objeto do estudo

iniciaram pela identificação da estrutura organizacional via organogramas e setores via

macroprocesso. Eles permitiriam que a matriz definida na Tabela 4 fosse aplicada para cada

unidade da organização hospitalar estudada – Unidade Matriz (Tabela 14) e Unidade Filial (

68

Tabela 15) – já que esta possui duas unidades em operação.

Tabela 14 - Matriz de definição de Unidades – Unidade Hospitalar MATRIZ

MATRIZ DE DEFINIÇÃO DE UNIDADES - Unid. MATRIZ

UNIDADES/SETORES

1

UEN

2

UEC 3 Alto Impacto l 2 Médio Impacto

1 Baixo impacto Total de

pontos 3

UGC

4

USC

Impacto na

SUSTENTA-

BILIDADE

Impacto na

ASSISTÊN-CIA

AO PACIENTE

Impacto no

CLIENTE

INTERNO

Alinhamento ao

NEGÓCIO /

MISSÃO

Ambulatório Consultas Privado - Especialidade A 1 - UEN 3 3 3 3 12

Ambulatório Consultas Privado - Especialidade B 1 - UEN 3 3 3 3 12

Ambulatório Consultas Privado - Especialidade C 1 - UEN 3 3 3 3 12

Ambulatório Consultas SUS - Especialidade A 1 - UEN 3 3 3 3 12

Ambulatório Consultas SUS - Especialidade B 1 - UEN 3 3 3 3 12

Ambulatório Consultas SUS - Especialidade C 1 - UEN 3 3 3 3 12

Centro Cirúrgico 1 - UEN 3 3 3 3 12

Serviço - Setor A 1 - UEN 3 3 3 3 12

Serviço - Setor B 1 - UEN 3 3 3 3 12

Serviço - Setor C 1 - UEN 3 3 3 3 12

UTI A 1 - UEN 3 3 3 3 12

UTI B 1 - UEN 3 3 3 3 12

Ala B 1 - UEN 3 3 2 3 11

Ala C 1 - UEN 3 3 2 3 11

Ala D 1 - UEN 3 3 2 3 11

Ala E 1 - UEN 3 3 2 3 11

Ala F 1 - UEN 3 3 2 3 11

Serviço - Setor D 1 - UEN 3 3 2 3 11

Ala A 1 - UEN 2 3 2 3 10

Centro de Pesquisa Clínica 2 - UEC 3 2 2 3 10

Farmácia/CAF 2 - UEC 2 3 3 2 10

Setor A 2 - UEC 3 3 1 3 10

SND ( Nutrição) 2 - UEC 2 3 3 2 10

Laboratório de Análises Clínica e de Anátomo

Patológico 2 - UEC 2 3 3 1 9

Pronto Atendimento 2 - UEC 1 3 3 2 9

Serviço de Diagnóstico por Imagem 2 - UEC 2 3 2 2 9

Setor B 2 - UEC 3 2 1 2 8

Setor C 2 - UEC 3 2 1 2 8

Qualidade 3 - UGC 2 3 3 3 11

SCIH 3 - UGC 2 3 3 3 11

Compras/Suprimentos 3 - UGC 3 2 3 1 9

Direção/Gestão 3 - UGC 2 2 3 2 9

Direção Médica/Técnica 3 - UGC 2 3 2 2 9

Recursos Humanos 3 - UGC 1 3 3 2 9

Marketing 3 - UGC 1 2 3 2 8

Assessoria Adm/ Jurídica 3 - UGC 2 2 1 2 7

Finanças (Controladoria, Contabilidade, Financeiro) 3 - UGC 2 1 2 2 7

CME 4 - USC 2 3 3 2 10

69

MATRIZ DE DEFINIÇÃO DE UNIDADES - Unid. MATRIZ

UNIDADES/SETORES

1

UEN

2



pontos 3

UGC

4

USC

Impacto na

SUSTENTA-

BILIDADE

Impacto na

ASSISTÊN-CIA

AO PACIENTE

Impacto no

CLIENTE

INTERNO

Alinhamento ao

NEGÓCIO /

MISSÃO

Educação Permanente 4 - USC 1 3 3 3 10

Engenharia Clínica 4 - USC 2 3 3 2 10

Núcleo de Segurança ao Paciente 4 - USC 1 3 3 2 9

Serv. Social 4 - USC 1 3 2 3 9

Tecnologia da Informação 4 - USC 1 3 3 2 9

Serv. Fisioterapia 4 - USC 1 3 2 2 8

Serv. Fonoaudiologia 4 - USC 1 3 2 2 8

Serv. Odontologia 4 - USC 1 3 2 2 8

Serv. Proc. de Roupas 4 - USC 1 3 3 1 8

Serv. Psicologia 4 - USC 1 3 2 2 8

Casa de Apoio 4 - USC 2 2 2 1 7

Central de Autorizações/Guias 4 - USC 2 2 2 1 7

CIHDOTT 4 - USC 1 2 2 2 7

Gestão de Leitos 4 - USC 2 2 2 1 7

Higiene e Limpeza 4 - USC 1 3 2 1 7

Manutenção Geral 4 - USC 1 2 3 1 7

Psicologia Organizacional 4 - USC 1 2 3 1 7

Serviço A 4 - USC 1 2 2 2 7

Auditoria de Contas Médicas 4 - USC 2 1 2 1 6

Faturamento 4 - USC 3 1 1 1 6

SAME 4 - USC 1 2 2 1 6

Serviço B 4 - USC 2 1 1 2 6

SESMT 4 - USC 1 2 2 1 6

Almoxarifado 4 - USC 1 1 2 1 5

Frota 4 - USC 1 2 1 1 5

Ouvidoria 4 - USC 1 2 1 1 5

Patrimônio 4 - USC 1 2 1 1 5

RHC 4 - USC 1 2 1 1 5

Casa Motorista/Repouso Paciente 4 - USC 1 1 1 1 4

Tesouraria 4 - USC 1 1 1 1 4

Vigilância Patrimonial 4 - USC 1 1 1 1 4


70

Tabela 15 - Matriz de definição de Unidades – Unidade Hospitalar FILIAL

MATRIZ DE DEFINIÇÃO DE UNIDADES - Unid. FILIAL

UNIDADES/SETORES

1

UEN

2



pontos 3

UGC

4

USC

Impacto na

SUSTENTA-

BILIDADE

Impacto na

ASSISTÊN-CIA

AO PACIENTE

Impacto no

CLIENTE

INTERNO

Alinhamento ao

NEGÓCIO /

MISSÃO

Ambulatório Consultas Privado - Especialidade A 1 - UEN 3 3 3 3 12

Ambulatório Consultas Privado - Especialidade B 1 - UEN 3 3 3 3 12

Ambulatório Consultas Privado - Especialidade C 1 - UEN 3 3 3 3 12

Ambulatório Consultas Privado - Especialidade D 1 - UEN 3 3 3 3 12

Ambulatório Consultas Privado - Especialidade E 1 - UEN 3 3 3 3 12

Ambulatório Consultas Privado - Especialidade F 1 - UEN 3 3 3 3 12

Ambulatório Consultas Privado - Especialidade G 1 - UEN 3 3 3 3 12

Ambulatório Consultas Privado - Especialidade H 1 - UEN 3 3 3 3 12

Ambulatório Consultas Privado - Especialidade I 1 - UEN 3 3 3 3 12

Ambulatório Consultas Privado - Especialidade J 1 - UEN 3 3 3 3 12

Ambulatório Consultas Privado - Especialidade K 1 - UEN 3 3 3 3 12

Ambulatório Consultas Privado - Especialidade L 1 - UEN 3 3 3 3 12

Ambulatório Consultas Privado - Especialidade M 1 - UEN 3 3 3 3 12

Ambulatório Consultas Privado - Especialidade N 1 - UEN 3 3 3 3 12

Ambulatório Consultas SUS - Especialidade A 1 - UEN 3 3 3 3 12

Ambulatório Consultas SUS - Especialidade B 1 - UEN 3 3 3 3 12

Ambulatório Consultas SUS - Especialidade C 1 - UEN 3 3 3 3 12

Ambulatório Consultas SUS - Especialidade D 1 - UEN 3 3 3 3 12

Ambulatório Consultas SUS - Especialidade E 1 - UEN 3 3 3 3 12

Ambulatório Consultas SUS - Especialidade F 1 - UEN 3 3 3 3 12

Ambulatório Consultas SUS - Especialidade G 1 - UEN 3 3 3 3 12

Ambulatório Consultas SUS - Especialidade H 1 - UEN 3 3 3 3 12

Ambulatório Consultas SUS - Especialidade I 1 - UEN 3 3 3 3 12

Ambulatório Consultas SUS - Especialidade J 1 - UEN 3 3 3 3 12

Ambulatório Consultas SUS - Especialidade K 1 - UEN 3 3 3 3 12

Ambulatório Consultas SUS - Especialidade L 1 - UEN 3 3 3 3 12

Ambulatório Consultas SUS - Especialidade M 1 - UEN 3 3 3 3 12

Ambulatório Consultas SUS - Especialidade N 1 - UEN 3 3 3 3 12

Centro Cirúrgico 1 - UEN 3 3 3 3 12

Serviço de Diagnóstico por Imagem 1 - UEN 3 3 3 3 12

Serviço de Setor A 1 - UEN 3 3 3 3 12

Serviço de Setor B 1 - UEN 3 3 3 3 12

Serviço de Setor C 1 - UEN 3 3 3 3 12

Serviço de Setor D 1 - UEN 3 3 3 3 12

UTI A 1 - UEN 3 3 3 3 12

UTI B 1 - UEN 3 3 3 3 12

Ala A 1 - UEN 3 3 2 3 11

Ala B 1 - UEN 3 3 2 3 11

Ala C 1 - UEN 3 3 2 3 11

Ala D 1 - UEN 3 3 2 3 11

Ala E 1 - UEN 3 3 2 3 11

71


UNIDADES/SETORES

1

UEN

2



pontos 3

UGC

4

USC

Impacto na

SUSTENTA-

BILIDADE

Impacto na

ASSISTÊN-CIA

AO PACIENTE

Impacto no

CLIENTE

INTERNO

Alinhamento ao

NEGÓCIO /

MISSÃO

Ala F 1 - UEN 3 3 2 3 11

Ala G 1 - UEN 3 3 2 3 11

Ala H 1 - UEN 3 3 2 3 11

Farmácia/CAF 2 - UEC 2 3 3 2 10

Setor A 2 - UEC 3 3 1 3 10

SND ( Nutrição) 2 - UEC 2 3 3 2 10

Laboratório de Análises Clínica e de Anátomo

Patológico 2 - UEC 2 3 3 1 9

Pronto Atendimento 2 - UEC 1 3 3 2 9

Serviço de Diagnóstico por Imagem 2 - UEC 2 3 2 2 9

Setor B 2 - UEC 3 2 1 2 8

Setor C 2 - UEC 3 2 1 2 8

Qualidade 3 - UGC 2 3 3 3 11

SCIH 3 - UGC 2 3 3 3 11

Compras/Suprimentos 3 - UGC 3 2 3 1 9

Direção/Gestão 3 - UGC 2 2 3 2 9

Direção Médica/Técnica 3 - UGC 2 3 2 2 9

Recursos Humanos 3 - UGC 1 3 3 2 9

Marketing 3 - UGC 1 2 3 2 8

Assessoria Adm/ Jurídica 3 - UGC 2 2 1 2 7

Finanças (Controladoria, Contabilidade, Financeiro) 3 - UGC 2 1 2 2 7

CME 4 - USC 2 3 3 2 10

Educação Permanente 4 - USC 1 3 3 3 10

Engenharia Clínica 4 - USC 2 3 3 2 10

Núcleo de Segurança ao Paciente 4 - USC 1 3 3 2 9

Serv. Social 4 - USC 1 3 2 3 9

Tecnologia da Informação 4 - USC 1 3 3 2 9

Serv. Fisioterapia 4 - USC 1 3 2 2 8

Serv. Fonoaudiologia 4 - USC 1 3 2 2 8

Serv. Odontologia 4 - USC 1 3 2 2 8

Serv. Proc. de Roupas 4 - USC 1 3 3 1 8

Serv. Psicologia 4 - USC 1 3 2 2 8

Casa de Apoio 4 - USC 2 2 2 1 7

Central de Autorizações/Guias 4 - USC 2 2 2 1 7

CIHDOTT 4 - USC 1 2 2 2 7

Gestão de Leitos 4 - USC 2 2 2 1 7

Higiene e Limpeza 4 - USC 1 3 2 1 7

Manutenção Geral 4 - USC 1 2 3 1 7

Psicologia Organizacional 4 - USC 1 2 3 1 7

Serviço A 4 - USC 1 2 2 2 7

Auditoria de Contas Médicas 4 - USC 2 1 2 1 6

Faturamento 4 - USC 3 1 1 1 6

SAME 4 - USC 1 2 2 1 6

72


UNIDADES/SETORES

1

UEN

2



pontos 3

UGC

4

USC

Impacto na

SUSTENTA-

BILIDADE

Impacto na

ASSISTÊN-CIA

AO PACIENTE

Impacto no

CLIENTE

INTERNO

Alinhamento ao

NEGÓCIO /

MISSÃO

Serviço B 4 - USC 2 1 1 2 6

SESMT 4 - USC 1 2 2 1 6

Almoxarifado 4 - USC 1 1 2 1 5

Frota 4 - USC 1 2 1 1 5

Ouvidoria 4 - USC 1 2 1 1 5

Patrimônio 4 - USC 1 2 1 1 5

RHC 4 - USC 1 2 1 1 5

Casa Motorista/Repouso Paciente 4 - USC 1 1 1 1 4

Tesouraria 4 - USC 1 1 1 1 4

Vigilância Patrimonial 4 - USC 1 1 1 1 4


Com as unidades definidas – UEN, UEC, UGC e USC – para cada Unidade Hospitalar

(matriz e filial), os macroprocessos da organização hospitalar estudada foram revistos de

acordo com o apresentado nas Figura 3 e Figura 4, possibilitando definir adequadamente os

setores considerados estratégicos, de governança e serviços (Figura 16).

73

Figura 16 - Macroprocesso da Organização Hospitalar estudada

E

N

T

R

A

D

A

S


S

A

Í

D

A

S

Serviço de Setor D

Alas A, B, C, D, E, F,

G e H

Serviço de Setor C

Ambulatório Privado:Especialidades

A, B, C, D, E, F, G, H,

I, J, K, L, M e N

Ambulatório SUS:Especialidades

A, B, C, D, E, F, G, H,

I, J, K, L, M e N

Centro Cirúrgico Centro de Pesquisa

Serviço de Setor B

UTI A e B

Serviço de Diagnóstico

por ImagemServiço de Setor A

Suprimentos /

Compras

Finanças

(Controladoria,

Contabilidade,

Financeiro)

Assessoria

Administrativa /

Jurídico

MarketingSCIH Gestão de Pessoas


QualidadeDireção / Gestão

MACROPROCESSOComplexo Hospitalar

Diretorias Médicas


Farmácias e

CAF

Laboratórios

Anál. Clínica e

Anat. Patológica

SND (Nutrição)

Setor A Setor B Setor C

Pronto

Atendimento /

Socorro


COMPARTILHADAS

Central de

AutorizaçõesAlmoxarifado

Educação

Permanente

Manutenção

Geral

Gestão de

LeitosNSP

FaturamentoEngenharia

ClínicaCME

SAMEHigiene e

Limpeza

TI

Auditoria de

Contas

Médicas

Casa de

Apoio

Casa

Motorista /

Repouso

Paciente

Frota

Serviço A Serviço B Ouvidoria PatrimônioPsicologia

Organizac.RHC

Serviço de

Fisioterapia

Serviço de

Fonoaud.

Serviço de

Odontologia

Serviço de

Proc. de

Roupas

Serviço de

PsicologiaServiço Social SESMT Tesouraria

Vigilância

Patrimonial

CIHDOTT

E

N

T

R

A

D

A

S


Serviço Setor A

Centro CirurgicoAlas

A, B, C, D, E e F

Ambulatório Consultas

Privado – Especialidades

A, B e C

Serviço de Setor C Serviço de Setor D Serviço de Setor B UTI A e B

S

A

Í

D

A

S

Centro de Pesquisa

Ambulatório Consultas

SUS – Especialidades

A, B e C

FIL

IAL

Serviço de

Diagnóstico por

Imagem *

*M

AT

RIZ

Logo


A correta definição do macroprocesso (Figura 16) permitiu que os envolvidos no

estudo definissem com maior clareza e objetividade quais indicadores deveriam ser utilizados

para monitoramento, análise e intervenções, em consonância com o mapa de objetivos

estratégicos (Figura 17) e demais mapas de cada unidade/setor, os quais passaram por uma

reanálise, visto a adoção destes para os próximos anos de atividade da organização hospitalar

estudada. Oportuno destacar que esta já possuía diversos indicadores para gestão por

unidades/setores/atividades, no entanto, com oportunidades de melhorias quanto seleção

estratégica de quais manter e definir/incorporar com o uso de ferramentas – softwares –

adequadas de BAM.

74

Figura 17 - Mapa de Objetivos Estratégicos da Organização Hospitalar estudada

SUSTENTABILIDADE

(FINANCEIRO)

Para o Hospital te r sucesso

em sua Missão e gerar valor

para os Stakeholders, em quais

objetivos deverá focar?

CLIENTES

Como o Hospital se tornará o

melhor fornecedor de serviços

para seus Clientes?

PROCESSOS

INTERNOS

Quais são os processos de

negócios estratégicos, os

quais o Hospital deverá se

superar para satisfazer os

Clientes e demais

Stakeholders?

APRENDIZADO E

CRESCIMENTO

(PESSOAS)

Como o Hospital sustentará

sua habilidade de mudar e

crescer continuamente para

alcançar sua Visão?

CRESCIMENTO PRODUTIVIDADE

RELACIONAMENO DE LONGO PRAZO

FORTALECIMENTO DA MARCA PORTIFÓLIO DE ATENDIMENTO

GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM

STAKEHOLDERSGESTÃO DA INOVAÇÃO

MISSÃO: Oferecer atendimento médico-hospitalar de qualidade, de forma humanizada e segura,

promovendo a geração de conhecimento por meio do Estudo e da Pesquisa.

MAPA ESTRATÉGICO COMPLEXO HOSPITALAR 2019–2021

VISÃO: Ser reconhecido pela qualidade no tratamento do A , B e C , investindo na prevenção, diagnóstico, estudos, pesquisas e empregando recursos

terapêuticos avançados para obtenção de melhores índices de cura e qualidade de vida.

Disponibilizar

informações necessárias para

conceber / desenvolver

tarefas, processos e

negócios

Estimular o

bom Clima

Orgnizacional e o

Trabalho em

Equipe

Formar e reter

Talentos

Garantir a

capacitação constante

para formação e

reciclagem dos

Colaboradores

Desenvolver

e aprimorar

competências dos

Líderes para

Gestão

Formar Sucessores

potenciais para

posições-chave

Conceber,

implementar e

manter as táticas,

tarefas e

processos

Garantir

padrão de

atendimento

Assegurar o

alinhamento das

necessidades

operacionais com o

crescimento do

Hospital

Fidelizar Clientes

(Médicos, Pacientes

e Compradores de

Serviços (Governo e

OPS))

Prospectar

Clientes (Médicos,

Pacientes e Compradores

de Serviços (Governo e

OPS))

GESTÃO DO MODELO

Disponibilizar

funcionamento

adequado dos

Produtos e Serviços

oferecidos

Conceber / manter a

estrutura e recursos

em constante

evolução

Monitorar

continuamente os

Principais Concorrentes e

Mercado para tomada

de ações preventivas

Atendimento

personalizado aos

Médicos para

fortalecer a relação

com Hospital

Antendimento

personalizado junto

aos Clientes

(pacientes), para

prestação de serviços

humanizados

Atendimento

personalizado junto

as OPS para

fortalecer a relação

com o Hospital

Fazer com que o

Cliente lembre do

Hospital qdo. necessitar

atendimentos oncológicos

e demais especialidades

Fortalecer

como marca que se traduz

em Qualidade a prestação de

serviço Oferecidos, por

meio de Certificado de

Qualidade

Centro de

atendimento completo

na especialidade

ofertadas, rapidez,

segurança e

confiabilidade

Centro

especializado

nas

especialidades

atendidas

Preços

compatíveis

com Serviços

oferecidos

Rentabilizar a

base atual de

serviços

Ampliar o número

de Operadoras de

Plano de Saúde

(OPS)

Ampliar a

captação de

recursos do

Governo, etc

Gerar / Prospectar

Novos Negócios /

Atendimentos

Maximizar o uso

da capacidade

instalada

Racionalizar

as despesas

Gerar / maximizar

a rentabilidade dos

atendimentos

realizados

Obter / maximizar a

geração de Valor ao

Hospital para atender a

Missão / Visão

Relacionamento

personalizado junto

aos Órgãos do

Governo e seus

Participantes

Prestar Contas

dos serviços oferecidos

e recursos captados à

Sociedade e demais

Stakeholders

Integrar o

atendimento prestado

pelos órgãos de apoio aos

serviços prestados pelo

Hospital :

- Serviço A

- Serviço B

- Serviço C

GESTÃO DOS

ÓRGÃOS DE

APOIO

Prospectar / fidelizar

novos Contribuintes /

Doadores / Parceiros,

periódicos

e avulsos

Maximizar os

resultados do

Telemarketing /

Captação de

Recursos

Conceber, implementar,

manter, fortalecer Área

Científica (Residência(s)

Médica(s), Congresso(s),

Curso(s), etc)

Integrar o conhecimento e

treinamento dos Médicos

Residentes aos serviços

prestados pelo Hospital,

otimizando o atendimento

aos Clientes (pacientes)

GESTÃO DA

RESIDÊNCIA

MÉDICA

Otimizar

operação da

estrutura com

suporte da TI

FIDUCIÁRIA

Quais são as ações para

ampliação da base de

contribuintes/doadores/

parceiros? Como cuidaremos

dos contribuintes/doadores/

parceiros?

RELACIONAMENTO

Fomentar e preparar

mão-de-obra para

ampliação das bases e

projetos de captação de

recursos

Logo


75

A revisão/definição dos indicadores que poderiam ser utilizados para monitoramento

dos objetivos corporativos estabelecidos (Figura 17) e demais objetivos de cada unidade/setor

desenvolvidos em conjunto com os membros da alta e média administração totalizaram 301

indicadores (APÊNDICE G), estratificando-se alguns por especialidade, profissional, fonte

pagadora, entre outras características, ampliando o número final de indicadores. Ainda que o

APÊNDICE G apresente o detalhamento dos indicadores, inclusive com as fórmulas

indispensáveis para que os mesmos fossem calculados, aqueles cujo objetivo seria apresentar

os resultados econômicos/financeiros das UENs, UECs, UGCs, USCs e/ou especialidades,

fontes contratante/pagadora, médicos, procedimentos e serviços, cálculos mais complexos

foram exigidos (APÊNDICE H), necessitando que colaboradores especializados fossem

envolvidos.

Não obstante os membros da alta e média administração terem participado da

revisão/definição dos indicadores (APÊNDICE G) com suporte de colaboradores

especializados de unidades/setores/atividades, sete destes que atuam diretamente com a

tomada de decisões, na sequência, foram consultados para elegerem os principais indicadores

– 57 indicadores foram selecionados – que passaram compor a Tabela 16 organizados de

acordo com suas respectivas perspectivas do Mapa de Objetivos Estratégicos (Figura 17),

embora todos os indicadores viriam compor os dashboards que seriam desenvolvidos para

adoção do BAM, necessários para gestão das diversas unidades estratégicas, de governança e

serviços (Figura 16).

Tabela 16 - Indicadores definidos para a Organização Hospitalar estudada

Perspectiva Atividade/Setor Indicador Propósito

Sustentabilidade

Almoxarifado Movimentação (valores) desperdícios,

quebras e vencidos

Avaliar e atuar junto à operação do

setor para evitar desperdícios

Almoxarifado Movimentação (valores) dos estoques

(entradas, saídas, perdas, etc.) Monitorar gestão dos estoques

Contabilidade Capital de giro Acompanhar resultados

econômicos/financeiros

Controladoria Capacidade ociosa (por setor) Monitorar capacidade produtiva

ociosa

Controladoria Capacidade operacional (por setor) Monitorar capacidade produtiva em

uso

Controladoria Capacidade planejada (por setor) Monitorar capacidade produtiva

total

Controladoria Custos por setor / atividade (diárias,

taxas, atendimentos etc.)

Avaliar gestão orçamentária em

busca de melhores resultados


Controladoria Margem operacional Avaliar resultado (superávit ou

déficit)

Controladoria Resultado por Unidade de Negócio Acompanhar resultado

econômico/financeiro de cada UEN

Controladoria

Resultado superávit / déficit (geral,

sem investimentos, apenas receitas

operacionais e sem investimentos)

Acompanhar resultado

econômico/financeiro

76


Controladoria Valores gastos / pagos (total, por

grupo/tipo)

Monitorar valores relacionados a

custos/despesas fixas e variáveis

Controladoria Valores recebidos (total, SUS, OPS,

Particular)

Monitorar valores recebidos pelos

atendimentos realizados

Farmácia / CAF Movimentação (valores) desperdícios,

quebras e vencidos

Avaliar e atuar junto à operação do


Farmácia / CAF Movimentação (valores) dos estoques


Gestão de Leitos Índice de renovação (Rotatividade dos

leitos) Geral

Acompanhar tempo de renovação

para gestão dos leitos

Gestão de Leitos Nº de internações geral Acompanhar volume de

atendimento para gestão dos leitos

Gestão de Leitos Taxa de ocupação hospitalar

Institucional

Acompanhar taxa de ocupação para

gestão da estrutura

Rec. de Glosas Taxa de Glosas Geral Monitorar perdas financeiras em

relação às cobranças realizadas

Serv. “A” Nº de “A” realizados Monitorar eficiência e eficácia do

serviço

Serv. “B” Nº de “B” realizados Monitorar eficiência e eficácia do

serviço

SND Movimentação (valores) desperdícios,

quebras e vencidos

Avaliar e atuar junto a operação do


SND Movimentação (valores) dos estoques


Fiduciária

Capit. de recursos

(proj. corporativo e

governamental)

Nº / volume de recursos captados por

projeto (específico, cofrinhos, NF PR,

outros)

Monitorar recursos captados em

busca de resultados

econômicos/financeiros melhores

Capit. de recursos

(telemarketing)

Volume de recursos captados (por

região)

Avaliar valor das captações por

região

Cliente Ouvidoria

Taxa de satisfação geral do cliente Monitorar imagem, eficiência e

eficácia dos serviços

Processo

CCIH

Taxa de densidade de incidência de

infecção de corrente sanguínea

associada a cateter venoso central

(CVC) na UTI “B”

Monitorar a taxa de infecções de

corrente sanguínea em pacientes

que utilizam cateter venoso central

CCIH

Taxa de densidade de incidência de

infecção de corrente sanguínea

associada a cateter venoso central

(CVC) na UTI “A”

Monitorar a taxa de infecções de

corrente sanguínea em pacientes

que utilizam cateter venoso central

CCIH

Taxa de infecção de pneumonia

associada à ventilação hospitalar em

UTI “B”

Monitorar a taxa pneumonia em

pacientes que fazem uso de

ventilação mecânica

CCIH

Taxa de infecção de pneumonia

associada à ventilação hospitalar em

UTI “A”

Monitorar a taxa pneumonia em

pacientes que fazem uso de

ventilação mecânica

CCIH Taxa de infecção do trato urinário

associada à sondagem vesical

Monitorar a taxa de infecção do

trato urinário associada à sondagem

vesical

CCIH Taxa de Infecção Hospitalar

Monitorar a taxa de infecções

desenvolvidas no ambiente

hospitalar

NSP Incidência de erro de medicação Monitorar a incidência de erro de

medicação

NSP Incidência de úlcera por pressão do

paciente

Monitorar a incidência de úlcera

por pressão do paciente

NSP Taxa de erros na administração de

medicação

Monitorar a taxa de erros na

administração de medicação

NSP Nº de óbitos institucional Monitorar o nº de óbitos

institucional

NSP Taxa mortalidade institucional Monitorar a taxa de mortalidade

institucional

Pronto Atend./Socorro Nº de atendimentos realizados

Acompanhar volume de

atendimento versus eficiência do

funcionamento

77


Serv. Diagnóstico por

Imagem

Nº de atendimentos realizados (por

tipo, setor, total, SUS, OPS, particular)


atendimento

Serv. “A” Nº de atendimentos realizados (por

tipo, total, SUS, OPS, particular)


atendimento

Serv. “B” Nº de atendimentos realizados (por



atendimento

Serv. Proc. Roupas Nº de quilogramas de roupas lavadas

(por tipo) Monitorar atividade do setor

Serv. “C” Nº de atendimentos realizados (por



atendimento

Aprendizado e

crescimento

Gestão de Pessoas Nº de colaboradores total Monitorar nº de colaboradores

Gestão de Pessoas Nº de saídas durante 1º ano (a pedido) Avaliar o nº e causas das saídas

durante o 1º ano

Gestão de Pessoas Nº de saídas durante 1º ano (definição

do hospital)

Avaliar o nº e causas das saídas

durante o 1º ano

Gestão de Pessoas Nº de saídas durante o período de

experiência (a pedido)


durante o período de experiência

Gestão de Pessoas Nº de saídas durante o período de

experiência (definição do hospital)


durante o período de experiência

Gestão de Pessoas Prazo de contratação por número de

vagas abertas

Monitorar tempo para contração

(fechamento de vaga aberta)

Gestão de Pessoas Prazo de reposição por número de

vagas abertas

Monitorar tempo para reposição

(fechamento de vaga aberta)

Gestão de Pessoas Relação de colaboradores/leito Avaliar nº de colaboradores por

leito

Gestão de Pessoas Relação de enfermagem/leito Avaliar nº de colaboradores da

enfermagem por leito

Gestão de Pessoas Relação de enfermeiro/leito Avaliar nº de colaboradores

enfermeiros por leito

Gestão de Pessoas Taxa de absenteísmo (total, c/ e s/

justificativa)

Monitorar faltas ocorridas para

definição de ações para evitá-las

Gestão de Pessoas Taxa de acidentes de trabalho

Monitorar nº de acidentes de

trabalho para definição de ações

para evitá-los

Gestão de Pessoas Taxa de rotatividade (turnover) de

colaboradores

Monitorar rotatividade dos

colaboradores para definição de

ações para evitá-las

Gestão de Pessoas Taxa de saídas durante 1º ano (a

pedido)




Gestão de Pessoas Taxa de saídas durante 1º ano

(definição do hospital)




Gestão de Pessoas Taxa de saídas durante período de

experiência (a pedido)




Gestão de Pessoas Taxa de saídas durante período de

experiência (definição do hospital)





Contudo, para que eles pudessem atender ao objetivo geral deste estudo, ou seja,

pudessem contribuir para uma gestão estratégica de organizações hospitalares com o uso do

BAM, a escolha de uma ferramenta – software – que permitisse o monitoramento em tempo

real para tomada de decisões se fez necessária. Vários softwares para adoção de BAM

encontram-se disponíveis no mercado, mas que possibilitem a integração com os diversos

78

bancos de dados da organização hospitalar estudada e o monitoramento em tempo real,

poucos.

Após pesquisa pela equipe de Tecnologia da Informação da organização hospitalar

estudada de softwares no mercado que atendessem inicialmente aos atributos essenciais

citados – integração e monitoramento em tempo real – três softwares foram testados

utilizando as leis de Hick, Fitts e Miller (Stuart K. Card, Moran, & Newell, 2018), optando-se

após os testes por aquele que melhor demonstrou aderência (Tabela 17), utilizando-se para

análise escala de 1 (menor aderência) a 10 (maior aderência).

Tabela 17 - Análise de softwares de BAM

Leis 5 Software A Software B Software C

Hick 8 7 10

Fitts 8 6 9

Miller 9 7 10

Total 25 20 29


Definido qual o software que seria utilizado (software C), os indicadores estabelecidos

na Tabela 16, assim como os demais do APÊNDICE G, passaram a ser parametrizados e

disponibilizados aos envolvidos da alta e média administração da organização hospitalar

estudada (Figura 18), permitindo que estes atuassem de forma mais estratégica para o alcance

dos objetivos estabelecidos no Mapa de Objetivos Estratégicos (Figura 17).

5 A lei de Hick tem sido aplicada dentro da área de IHC (Interação Humano-Computador) com a simples ideia de

que, quanto mais opções de escolha forem apresentadas aos seus usuários, mais tempo levarão para chegarem a

uma decisão, assim, quanto mais simples for a aplicação, mais fácil e amigável será para o usuário. Já a lei de

Fitts prevê o tempo necessário para mover-se de uma posição inicial até uma posição final com base no tamanho

do alvo, portanto, apresentar uma tela que permita pouca navegação também facilitará o uso da aplicação. Por

fim, a lei de Miller, que aponta que a maioria das pessoas armazenam 7 (+‒2) itens de informação na memória

de curto prazo, logo, apresentar as informações de forma objetiva, permitirá maior aderência do usuário à

aplicação e rapidez na tomada de decisão (Stuart K. Card et al., 2018).

79

Figura 18 - Protótipo de dashboard desenvolvido para a Organização Hospitalar estudada

Fonte: tela do software adotado.

Necessário destacar que o desenvolvimento dos dashboards (Figura 18) ocorreu em

três fases:

1ª – fase inicial: definição dos objetivos e indicadores (Figura 17 e Tabela 16);

2ª – fase do desenho: que levou em consideração (a) respeito ao limite de uma única

tela, (b) interface com apresentação amigável, (c) apresentação somente das informações

realmente necessárias, (d) destaque das informações mais relevantes, (e) atenção às cores dos

gráficos e painéis, e (f) apresentação das informações preferencialmente através de gráficos

(M. I. P. Vieira, Laureano, & Pedrosa, 2018); e

3ª – fase da operacionalização da monitorização: em que se atribui o funcionamento ao

dashboard, definindo-se a periodicidade da atualização dos dados.

Como resultado, o BAM passou a ser implementado por meio do uso dos dashboards

com fornecimento das informações em tempo real, possibilitando que envolvidos da alta e

média administração (tomadores de decisões estratégicas) da organização hospitalar estudada

passassem a ter uma visão mais ampla e mais rica das atividades, ajudando a resolver uma

série de problemas em várias áreas e otimizando os resultados objetivados para cada UEN,

80

UEC, UGC e USC, unificados no Mapa de Objetivos Estratégicos (Figura 17) e protocolos

médicos6 adotados pela organização hospitalar estudada.

5.3 LIMITAÇÕES DOS MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA UTILIZADAS NO

ESTUDO

As principais limitações deste estudo estão relacionadas: (a) à sua implementação em

apenas uma organização hospitalar, sendo possível que os resultados possam sofrer impactos

distintos, porém comedidos, quando aplicado às organizações hospitalares dessemelhantes ou

em organizações de outros setores econômicos, dadas as suas características, equipes

envolvidas, recursos disponíveis entre outros fatores que possam impactar na adoção e no

sucesso do BAM, (b) ao número de ferramentas e técnicas utilizadas para propositura do

modelo para adoção do BAM em busca de uma gestão estratégica de organizações

hospitalares, visto que outras podem ser testadas e adotadas, se aplicáveis, (c) ao nível de

conhecimento, categoria profissional ou vínculo (ex: se administrador de empresas, médico,

enfermeiro, herdeiro etc.) dos gestores e colaboradores da organização hospitalar envolvidos

no projeto, (d) ao grau de enfoque em acontecimentos históricos em oposição a

acontecimentos contemporâneos e (e) as interferências ou impactos de eventos

comportamentais, já que estes não serão avaliados ou levados em consideração neste estudo.

Contudo, tais limitações podem ser mitigadas: (a) adaptando eventuais

dessemelhanças de cada organização hospitalar ou organizações de outros setores econômicos

durante a aplicação de cada fase estabelecida na Figura 15 para adoção do BAM, (b) revendo

os tipos de ferramentas e técnicas já utilizadas, mantendo aquelas que possam coadjuvar com

as utilizadas ao longo deste estudo e eliminando as que não contribuírem, (c) instruindo e

desenvolvendo os envolvidos da alta e média administração para que estejam nivelados e

aptos a aplicarem cada fase estabelecida na Figura 15, (d) alinhando a atenção dos envolvidos

(alta e média administração) nas necessidades e oportunidades de melhorias que venham a ser

identificadas na organização que adotará o BAM e (e) envolvendo equipe de Gestão de

6 Protocolos médicos são instrumentos que promovem a padronização das condutas médicas, isso é, auxiliam na

uniformização dos tipos de tratamento para determinados diagnósticos. Eles organizam e facilitam a tomada de

decisões da gestão hospitalar, tanto do ponto de vista da assistência quanto do backoffice. Esse conceito, quando

bem usado e aliado a outras estratégias, apresenta ganhos quantitativos e qualitativos na eficácia dos tratamentos,

ampliando a segurança do paciente e diminuindo o risco de erros e eventos adversos (Ministério da Saúde,

Secretaria de Ciência & Saúde., 2018).

81

Pessoas da organização que adotará o BAM para suporte a situações que necessitem de

intervenção destes.

Logo, estar atento às limitações que podem impactar na adoção do BAM é importante

para que ações neutralizantes sejam aplicadas, permitindo que as organizações que estiverem

buscando meios para melhorar sua capacidade de gestão em busca de resultados melhores

tenham êxito.

82

6 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Mediante os procedimentos de coletas de dados bibliográficos, foi possível observar o

desprovimento pela maioria das organizações hospitalares quanto ao uso de ferramentas e

técnicas de gestão capazes de conferir a estas meios adequados para operacionalização de suas

atividades e tomadas de decisões estratégicas, considerando os desperdícios e as deficiências

relacionadas à gestão levantados em estudos realizados (Figueiredo et al., 2018; Garrick et al.,

2019; Lara, 2017; Leite et al., 2019; Marques, 2006; OMS, 2010; Paim et al., 2011; Schraiber

et al., 1999; Vecina Neto & Malik, 2007). Tais situações foram observadas durante a coleta de

dados empíricos na organização hospitalar estudada [reuniões (grupo focal) realizadas,

observações listadas e dados/informações/relatórios disponibilizados], mesmo que de forma

diminuta, já que esta apresentava o uso de diversas ferramentas e técnicas de gestão,

oportunizando que os objetivos deste estudo fossem alcançados ao aplicar os passos definidos

na Figura 15.

A pesquisa de referências bibliográficas permitiu ainda compreender o cenário da

gestão das organizações hospitalares, resultando no desenvolvimento de proposições que

puderam ser observadas durante a coleta de dados empíricos e a adoção do BAM na

organização hospitalar estudada em atenção aos objetivos propostos. A coleta de dados

empíricos também possibilitou que membros da alta e média administração caracterizassem a

operacionalização da gestão adotada, permitindo, por meio de respostas coletadas em reuniões

e em documentos/observações, compreender que ela apresentava oportunidades de melhorias

(Tabela 18), mesmo encontrando-se em processo de profissionalização de sua gestão com a

adoção de práticas relacionadas à governança e a tomadas de decisões.

83

Tabela 18 - Apontamentos e oportunidades levantadas durante a coleta de dados

Apontamentos Oportunidades de melhorias Instrumento de coleta

utilizado

1 – Proporcionar desenvolvimento

de habilidades gerências/liderança

nos líderes de equipes

- Desenvolver treinamento para os

colaboradores em posição de liderança

(capacidade de gestão).

Observação e reunião

(grupo focal)

- Desenvolver treinamento voltado as

habilidades técnicas (ferramentas,

softwares, processos, atividades, etc.) das

atividades do Hospital.


(grupo focal)

- Desenvolver treinamento a respeito de

como realizar reuniões, gestão de tempo,

métodos ágeis etc.


(grupo focal)

- Desenvolver a unidade

acadêmica/capacitação do hospital.


(grupo focal)

2 – Ausência de conhecimento das

informações (resultados) do

hospital

- Cronograma de reuniões com

apresentação de indicadores, pautas e

posterior planos de ações.

Documento, observação e

reunião (grupo focal)

- Desenvolvimento de painéis de

informações (eletrônico e físico). Documento e observação

3 – Ausência parcial ou completa

de conhecimento dos objetivos a

serem alcançados pelos líderes

- Ajustar/desenvolver todos os objetivos e

atuar com os líderes para que a gestão

ocorra com base nestes.

Documento, observação e


4 – Necessidade de formalização

do acompanhamento e gestão dos

objetivos

- Ações do item 2 com suporte dos líderes. Documento, observação e


5 – Uso parcial dos sistemas

(ferramentas) de gestão para

acompanhamento dos indicadores

- TI desenvolver meios para viabilizar o

uso das ferramentas (on-line e presencial). Documento e observação

6 – Melhoria de comunicação entre

líderes e/ou equipes - Mudança de cultura dos líderes.


(grupo focal)

7 – Atuação das atividades de

maneira formal - Ações do item 1 com suporte dos líderes.


(grupo focal)

8 – Integração dos diversos

documentos relacionados a gestão

- Revisão dos documentos relacionados à

gestão para que estes estejam integrados. Documento e observação


Tais oportunidades de melhorias, algumas implementadas de forma pontual e outras de

forma contínua que possibilitariam a adoção do BAM, estavam relacionadas intrinsicamente:

(1) à necessidade de treinamento dos colaboradores em posição de liderança, desenvolvendo

nestes habilidades relacionadas à gestão/liderança e técnicas (uso de ferramentas, softwares,

análise de processos e atividades, entre outras) e (2) à escolha/adoção de ferramenta adequada

para implantação do BAM. Ao desenvolver as habilidades dos colaboradores (1), estes

estariam preparados para revisão dos documentos da organização hospitalar estudada,

proporcionando adequada elaboração: (a) das UEN, UEC, UGC e USC, (b) dos objetivos

estratégicos, (c) dos indicadores, e (d) dos dashboards com suporte da ferramenta escolhida

(2).

84

Contudo, o processo de coleta dados empíricos e a aplicação das oportunidades de

melhorias que possibilitariam a adoção do BAM apresentaram desafios únicos relacionados à

diferença de idade, formação e cultura dos colaboradores em posição de liderança, bem como

tipos de atividades estratégicas (UENs e UECs) existentes em cada unidade (matriz e filial) da

organização hospitalar estudada. Esses desafios culminaram na necessidade do

desenvolvimento de outras habilidades dos envolvidos: colaboração e negociação. Elas foram

identificadas durante as fases de parametrização das matrizes de definição das unidades, dos

objetivos estratégicos e dos indicadores que seriam utilizados, visto que cada envolvido tinha

uma visão própria sobre os assuntos abordados, sendo necessário convergi-las e alinhá-las, o

que exigiu, para alcance dos objetivos propostos, a colaboração dos envolvidos e negociação

para definição centralizada (para toda a organização) e descentralizada [para cada unidade

(matriz e filial)] das fases envolvidas.

Durante e após o processo que findou com a adoção do BAM, foi possível ainda

observar conformidade prática com as proposições concebidas durante a fase inicial do

estudo, pelo menos na organização hospitalar estudada (Tabela 19).

Tabela 19 - Prática versus Proposições

Conformidade:

Prática versus Proposições

A – Ficou evidente que os recursos necessários para adoção de uma

gestão estratégica estava relacionada apenas ao desenvolvimento de

conhecimentos e habilidades dos colaboradores em posição de liderança.

Proposição 1

B – A definição adequada da estrutura permitiu melhor definição dos

objetivos e indicadores. Proposição 2

C – A correta definição do que era ou não estratégico possibilitou

canalização dos esforços para aquilo que era mais importante. Proposição 3

D – O desenvolvimento dos indicadores adequados, permitiu que a alta e

média administração contribuísse para uma gestão estratégica. Proposição 4

E – O desenvolvimento das habilidades dos colaboradores envolvidos e

do uso de ferramentas e técnicas contemporâneas, levou-os a atuarem de

forma estratégica.

Proposição 5


Por fim, as fases desenvolvidas para adoção do BAM na organização hospitalar

estudada resultaram em um modelo (Figura 15) para sua adoção (Figura 19), bem como nas

contribuições tácitas que permitiram a mesma adoção/realização de uma gestão estratégica,

em conformidade com as necessidades apontadas pelo estudos de Bamford e Chatziaslan

(2009), Blanski (2015), Çınar e Vardarlier (2014), Cunha e Corrêa (2013), J. M. Han et al.

85

(2012), Hulshof et al. (2012), Jahangirian et al. (2017), Jin e Kim (2018), Lahoz e Camarotto

(2012), Looy e Shafagatova (2016), Madsen e Stenheim (2016), Nyland et al. (2017),

Portulhak et al. (2017), Pourshahid et al. (2014), Rodrigues e Sousa (2015), Ruthes (2000) e

A. A. de Souza et al. (2009). As reuniões (grupo focal) realizadas, observações listadas e

dados/informações/relatórios disponibilizados foram cruciais para que as etapas necessárias

fossem adotadas e aplicadas de forma similar a uma consultoria/assessoria, atribuindo um

caráter de modelo a ser aplicado passo a passo por gestores de outras organizações

hospitalares ou organizações de outros setores econômicos, assim como facultando a quem

vier replicá-las que adapte à sua realidade para adoção do BAM.

Figura 19 - Modelo (passo a passo) aplicado de adoção do BAM

Caracterização da Organização Hospitalar

Adoção do BAM com uso de dashboards

Ferramentas e técnicas para definição dos setores:

estratégicos, gerenciais e apoio

Desenvolvimento de indicadores

Seleção de softwares

disponíveis

Escolha do software a

ser utilizado

Desenvolvimento dos indicadores

para gestão das UENs, UECs, UGCs

e USCs

Seleção dos principais

indicadores-chave

Definição do Mapa dos Objetivos

Estratégicos (corporativos) com uso

do Balanced Scorecard

Definição dos objetivos de cada

unidade ou setor em atenção aos

objetivos corporativos

Levantamento das

características da organização

Levantamento das

oportunidades de melhorias

Aplicação da Matriz de Definição

das UENs, UECs, UGCs e USCsDesenvolvimento do Macroprocesso

Desenvolvimento dos

dashboards

1

2

3

4

Figura 15 – Passo-a-passo para adoção do BAM

Tabela 11

Tabela 12

Tabela 13

Aplicação do

passo-a-passo

Tabela 14

Tabela 15

Figura 16

Figura 17

Apêndice F

Tabela 16

Tabela 17

Figura 18


Isto posto, para avaliação do processo até o momento implantado [visto que o

desenvolvimento dos dashboards (Figura 18) para todos os indicadores desenvolvidos

86

(Apêndice G) só se daria em data posterior à da conclusão deste estudo], os cinco membros da

alta administração foram reunidos para interpelação e avaliação com uso do roteiro de

pesquisa desenvolvido (Apêndice F), cujas respostas encontram-se na Tabela 20.

Tabela 20 - Avaliação dos membros da alta administração da Organização Hospitalar

estudada sobre implantação do BAM

Membros da alta

administração

“...o resultado final (adoção do modelo (passo-a-passo)) da

implantação do BAM, possibilitou que as discussões acerca dos

resultados passassem a ser realizadas de forma menos empírica

e com base em informações reais das atividades realizadas e

dos objetivos atingidos, pelo menos em relação aqueles

(resultados) já disponíveis...”

“...acredito que logo as equipes estarão mais integradas e

envolvidas com os resultados esperados, já que a forma

adotada para análise e discussão dos resultados (BAM),

permite que todos tenham acesso detalhado, porém intuitivo,

para realização dos seus trabalhos...”

“...a organização dá um passo importante para a

profissionalização da gestão, mas exigirá que os colaboradores

envolvidos sejam mantidos sob pena de interromper tal

processo, o que somente poderemos avaliar tais situações e

impactos futuramente...”

“...penso que poderemos dar um passo adiante neste momento,

estreitando nossa atuação (gestão) dos gestores das

unidades/serviços, pois antes não tínhamos acesso às

informações (resultados) ...”

“...por meio do BAM, poderemos estreitar nossa relação e

discussão dos resultados com os demais membros dos diversos

Conselhos (Deliberativo, Fiscal, Superior) e equipe...”

5ª reunião

(grupo focal)


Diante das respostas levantadas (Tabela 20), tem-se que os objetivos propostos e a

questão de pesquisa foram alcançados, permitindo inferir que as oportunidades de melhorias

(Tabela 18) levantadas durante os procedimentos de coletas de dados (bibliográficos e

empíricos) fossem aplicadas, propiciando conformidade das ações empregadas com as

proposições concebidas (Tabela 19), reiterando as contribuições da propositura do modelo de

adoção do BAM para gestão estratégica e em tempo real de organizações hospitalares e de

outros setores econômicos, viabilizando a tomada de decisões rápida e assertiva,

possibilitando o alcance da sustentabilidade econômica/financeira e social, assim como da

perenidade do negócio.

87

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com o objetivo de propor um modelo para a adoção do BAM na gestão estratégica de

organizações hospitalares visando à sustentabilidade organizacional, ficou evidente ao longo

do estudo que o setor demanda de ferramentas e técnicas de gestão que lhes permitam o

alcance de resultados melhores, visto os desperdícios identificados e as carências relacionadas

à gestão identificadas por alguns estudos. Tais desafios oportunizam que melhorias sejam

sugeridas e aplicadas às organizações hospitalares, possibilitando a estas uma gestão mais

eficiente e eficaz e, consequentemente, resultados mais efetivos da assistência aos pacientes

nas regiões onde tais organizações estejam atuando.

Para combater as carências que levam a resultados insatisfatórios, os estudos

analisados possibilitaram inferir que o principal caminho é a profissionalização da gestão, ou

seja, que os profissionais envolvidos na administração das organizações hospitalares estejam

preparados para os desafios atuais e futuros, ante a escassez de recursos e a inflação do setor

(VCMH). O cenário fica mais caótico, exigindo destes atuação mais estratégica, ao observar

que muitas organizações hospitalares sequer conseguem manter suas estruturas em dia pela

falta de investimentos, repasses defasados, encolhimento dos planos de saúde, verticalização

do setor entre outros fatores.

Neste cenário, entre os 6.719 organizações hospitalares existentes no Brasil7, há

aquelas que se sobressaem e se destacam no mercado, devido a uma série de fatores, com

destaque para a atuação profissional de seus gestores com uso de ferramentas e técnicas que

lhes permitam tomadas de decisões melhores. Todavia, é possível ter uma noção quão

pequeno é o número daqueles que sobressaem se observada, mas não limitada a quantidade de

organizações hospitalares que possuem algum tipo de certificado de qualidade: apenas 363

(5,40% do total de organizações hospitalares)8, os quais somente são obtidos por organizações

hospitalares que atuam de forma profissional em todos os níveis (gestão e assistência).

Diante do exposto, em atenção aos objetivos propostos e à questão de pesquisa, com o

uso de pesquisa prescritiva, pesquisa-ação e analítica e análise temática: teoria substantiva,

propor um modelo de adoção do BAM como um meio para incorporação de uma gestão

estratégica em uma organização hospitalar (Figura 15) permeou o desenvolvimento deste,

7 Informação extraída do Portal da Saúde – SUS (http://www2.datasus.gov.br/DATASUS/index.php?area=02),

acessado em 20 de agosto de 2019. 8 Informação extraída do Portal da Ona (https://www.ona.org.br/), acessado em 20 de agosto de 2019.

88

resultando em um estudo de caso único que permitiu testar o modelo proposto, possibilitando

que todas as fases fossem desenvolvidas e aplicadas em uma organização hospitalar (Figura

19) composta por duas unidades (matriz e filial), as quais foram apresentadas ao longo deste

estudo.

Ao propor um modelo para a adoção do BAM na organização hospitalar estudada,

além de atingir o objetivo geral proposto para este estudo, foi possível observar conformidade

com as proposições desenvolvidas durante a fase inicial deste, demonstrando que, para a

implantação de uma gestão estratégica, a atenção e o empenho concentram-se no

desenvolvimento dos gestores. Há ainda a necessidade de uso de software que gere

dashboards com atualização em tempo real para apresentação dos indicadores utilizados para

monitorar os resultados ante os objetivos estabelecidos para a organização hospitalar. Foi

possível ainda observar, ao longo do estudo, que questões interpessoais demandaram atenção,

já que habilidades relacionadas à colaboração e administração de conflitos foram exigidas dos

envolvidos durante todo o processo.

Cabe destacar que, para adotar o BAM em outras organizações hospitalares ou

organizações de outros setores econômicos, se necessário, as limitações deste estudo

(adequação a outras organizações hospitalares ou não, sua história, ferramentas e técnicas já

utilizadas ou não, características e nível de conhecimento das equipes envolvidas e questões

comportamentais) precisarão ser contornadas para que os resultados da interação e

implementação alcançados por este estudo também possam ser replicados.

Outros métodos, em conjunto ou não ao modelo desenvolvido neste estudo, podem ser

explorados e testados em busca de uma gestão estratégica para as organizações, servindo de

estímulo para aqueles que queiram realizar novos estudos em busca de maior eficiência,

eficácia e efetividade na gestão das mesmas.

Finalmente, no tocante às contribuições teóricas, dadas: (a) as informações levantadas

acerca do cenário do setor de saúde e das ferramentas e técnicas de gestão apresentadas, que

os gestores utilizem este estudo para identificarem oportunidades de melhorias em suas

organizações hospitalares e meios para operacionalizá-las, (b) as proposições desenvolvidas,

que novos estudos possam surgir apresentando outros métodos e meios para otimização dos

resultados das organizações hospitalares e (c) o modelo (passo a passo) de adoção do BAM

desenvolvido, apresentação de conceitos e meios para aplicação de ferramentas e técnicas de

gestão. Quanto às contribuições práticas, o modelo (passo a passo da Figura 15) desenvolvido

para adoção do BAM na organização hospitalar estudada possibilitou: (a) que os membros da

alta e média administração desenvolvessem suas habilidades de gestão, com foco na

89

integração e convergência das diversas ciências, (b) que as tomadas de decisões, desde então,

fossem realizadas de forma estratégica e em tempo real, produzindo resultados efetivos para a

sustentabilidade econômica/financeira (viabilização da operacionalização das

unidades/setores/atividades) e social (impactado dos serviços ofertados: colaboradores e

clientes/pacientes), e (c) que as fases realizadas e as ferramentas e técnicas utilizadas para

adoção do modelo proposto (passo a passo da Figura 15) sejam replicados para outras

organizações hospitalares ou organizações de outros setores econômicos.

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performance indicators? RAE - Revista de Administração de Empresas, 54(5), 496–509.

Vilar, J. M. (2007). Governança Corporativa em Saúde: Receita de Qualidade para

Empresas do Setor. (M. X, Org.). Rio de Janeiro.

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Weeserik, B. P., & Spruit, M. (2018). Improving Operational Risk Management Using

Business Performance Management Technologies.

Yin, R. K. (2017). Case Study Research and Applications: Design and Methods. Sage

Publications.

98

APÊNDICE A – FIGURA 9 - BSC: CONJUNTO DAS FASES




- Melhorar formas de prestação de

contas

Perspectiva dos clientes

- Maior satisfação dos cliente

- Maior satisfação dos médicos

- Maior satisfação dos compradores de

serviços

Perspectiva do aprendizado

e crescimento

- Redução do turnover

- Motivação dos colaboradores


- Obter viabilidade financeira

- Definição dos custos por setor e

serviço




- Redução do tempo de atendimento

- Aumento da qualidade aos clientes

- Aumento da produtividade


Hospital A

Obter viabilidade

financeira



Aumento das

receitas

Redução das

despesas

Ampliar captação de

recursos

Melhorar formas de


Redução do tempo de atendimento

Aumento da satis fação dos clienteAumento da satis fação dos

médicos

Aumento da qualidade aos


Aumento da satis fação dos



colaboradores


colaboradores

Missão






- Aumentar acesso as prestações

de contas

- Índice de satisfação dos cliente

- Índice de satisfação dos médicos

- Índice de satisfação dos


- Turnover

- Clima organizacional

- Resultado (superávit/déficit)

- Implementar cus teio



- Tempo de atendimento

- Índ. de Depto. Qualidade

- Nº de atendimentos

Objetivos Indicadores

- 15 % de aumento

- 100 % de acesso aos / pelos

doadores



- 10 % de aumento em negócios

- 10 % de redução

- 90 % de satisfação

- 5 % de superávit

- 100 % das atividades

- 10 % de aumento

- 8 % de redução

- Redução de 15 % do tempo

- Obtenção de certificado

- 10 % de aumento

Metas


99

APÊNDICE B – FIGURA 9 - BSC: CONJUNTO DAS FASES



Mensuração e

acompanhamento



Mensuração e

acompanhamento



Mensuração e

acompanhamento



Mensuração e

acompanhamento


100

APÊNDICE C – EXEMPLO DE FICHA DE MONTAGEM DE INDICADOR

A ficha poderá sofrer adequações de acordo com a necessidade de cada organização

hospitalar:

Caraterística Descrição

Grupo ENFERMAGEM - INTERNAÇÃO ADULTO

Nº do indicador 657

Nome Incidência de erro de medicação - Internação adulto

Objetivo Calcular a incidência de erro de medicação na Internação adulto:

UTI e Pronto Socorro

Definição Relação entre o número de erros relacionados à administração de

medicamentos e o número de pacientes /dia, multiplicado por 100.

Fórmula nº de erros relacionados à administração de medicamentos

dividido pelo nº de pacientes/dia, multiplicado por 100

Unidade casos de erros/paciente dia

Sigla A definir

Responsável pela

apuração

Enfermagem

Metodologia de apuração Sistema de Gestão

Frequência de apuração Mensal

Dimensão da coleta Internação Adulto: UTI e Pronto Socorro

Partes interessadas A definir

Observações Erro de medicação é todo incidente relacionado à segurança do

paciente, que envolve o processo de medicação, no qual ocorreu

um erro nas etapas de prescrição, dispensação, preparação,

administração

ou monitoramento. O erro de medicação é considerado quando o

medicamento foi, efetivamente, administrado no paciente.

A responsabilidade pela identificação e notificação do erro de

medicação é da equipe multiprofissional.

No denominador da equação considerar os pacientes internados

independente do local onde aconteceu o erro.

Critérios de inclusão: Será considerado erro de medicação as

ações relacionadas à:

- Dose divergente da prescrita: uma dose maior ou menor que a

prescrita ou doses duplicadas administradas ao paciente;

- Via de administração divergente da prescrita: administração de

uma medicação em via diferente da prescrição médica;

- Administração de medicamento não prescrito: medicamento não

autorizado pelo médico ou divergente do estabelecido em

protocolo;

- Não administração ou omissão de dose: não administração de

uma dose prescrita para o paciente.

Não se caracteriza como erro, quando o paciente recusa a

medicação ou se houver uma contraindicação reconhecida;

- Tempo de infusão divergente do prescrito: administração de um

medicamento fora do intervalo de tempo predefinido na prescrição

médica;

101

Caraterística Descrição

- Administração de medicamento com diluição errada:

medicamento com diluição diferente da prescrição ou do

estabelecido em protocolos institucionais;

- Administração simultânea de medicamentos incompatíveis:

medicamentos que não podem ser administrados

concomitantemente;

- Administração de medicamento em via correta, porém em

lateralidade incorreta: medicamento administrado na via prescrita,

porém em local ou lado errado;

- Administração de medicamento vencido: prazo de validade

expirado;

- Administração de medicamento deteriorado: medicamento com a

integridade física ou química comprometida;

- Administração de medicamento com alergia referida

previamente: paciente refere alergia ao medicamento e o mesmo é

prescrito e administrado.

Referências Antonow JA et al. Medication error reporting: A survey of

nursing staff. Journal of Nursing Care Quality 2000; 15(1): 42-8.

Bohomol H. Erros de medicação em unidade de terapia geral de

um hospital universitário do município de São Paulo. [tese]. São

Paulo: Universidade Federal de São Paulo - Escola Paulista de

Medicina;

2007.

Cassiani SHB. Hospitais e medicamentos. São Caetano do Sul:

Yendis Editora; 2010.

Chiaricato C et al. Instrumento de registro dos erros nas

medicações segundo a revisão da literatura. Acta Paul Enferm

2001; 14(2):79.

Monzani AAS. A ponta do iceberg: o método de notificação de

erros de medicação em um hospital geral privado no município de

Campinas-SP. 2006. [dissertação] Ribeirão Preto. Escola de

Enfermagem de Ribeirão Preto, Universidade de São Paulo; 2006.

Data de atualização 12-09-2018

Fonte: adaptado de CQH ([s.d.]).

102

APÊNDICE D – LISTA DOS PRINCIPAIS INDICADORES UTILIZADOS PELAS

ORGANIZAÇÕES HOSPITALARES

A lista contempla os principais indicadores ou necessidades de monitoramento à serem

utilizados pelas organizações hospitalares, porém, não limitados a estes. Cada organização

deverá buscar aqueles que melhor atender as suas necessidades com o uso do BAM:

Grupos e Tipos

1. Indicadores de assistência/produção

• Número de atendimentos

• Número de internações

• Lista de espera e tempo de espera

• Pacientes-dias

• Taxa de ocupação hospitalar

• Taxa de necropsia

• Número de cirurgias e partos

• Rendimento/concentração

2. Indicadores de clientes/imagem (resultados de pesquisas)

Satisfação do paciente

• Satisfação do fornecedor

• Satisfação do visitante

• Satisfação do acompanhante

• Satisfação do funcionário

• Satisfação do corpo clínico

• Imagem perante o público

• Fidelidade dos clientes

• Inserções na mídia

• Balanço social

3. Indicadores de economia de saúde

• Análise de minimização de custos

• Análise de custo-efetividade

• Análise de custo-benefício

• Análise de custo-utilidade

• Anos de vida ajustados pela qualidade

• Índice de eficácia

• Índice de efetividade

• Índice de eficiência

• Eficiência clínica

• Eficiência na produção

• Eficiência na distribuição

4. Indicadores de estrutura

• Capacidade planejada (leitos e camas)

• Capacidade operacional (leitos e camas)

• Capacidade ociosa

103

Grupos e Tipos

• Número de consultórios

• Número de salas cirúrgicas

• Consultas/consultório/dia

• Cirurgias/sala cirúrgica/dia

• Exames/equipamento/dia

• Kg roupa lavada/máquina/dia

5. Indicadores de produtividade

• Índice de produção por funcionário da área/subárea

• Índice de renovação ou giro de rotatividade

• Índice intervalo de substituição

• Média de permanência

• Funcionários/Leitos e camas

6. Indicadores de qualidade

• Taxa bruta de infecções

• Taxa de cesáreas

• Taxa de cirurgias desnecessárias

• Taxa de complicações ou intercorrências

• Taxa de infecção hospitalar (geral/sistêmica/topográfica, respiratória,

urinária, outras)

• Taxa de mortalidade geral hospitalar

• Taxa de mortalidade institucional

• Taxa de mortalidade materna hospitalar

• Taxa de mortalidade operatória

• Taxa de mortalidade pós-operatória

• Taxa de mortalidade por anestesia

• Taxa de mortalidade transoperatória

• Taxa de remoção de tecidos normais

7. Indicadores de recursos humanos

• Taxa de absenteísmo

• Índice de rotatividade

• Número de cursos/treinamentos realizados

• Horas de treinamento/funcionário/ano

• Orçamento para treinamento

• Satisfação do funcionário

• Idade média dos funcionários

• Anos de escolaridade dos funcionários

• Facilidade para lidar com a tecnologia existente

• Facilidade para lidar com a tecnologia emergente

• Número e categoria profissional pelas diversas subáreas/áreas

• Salários/benefícios

• Capacidade de inovação

• Planejamento para novos desafios

8. Indicadores de risco (definir de acordo com os itens listados)

1. Identificar os pacientes corretamente;

104

Grupos e Tipos

2. Melhorar a comunicação entre as equipes;

3. Melhorar o gerenciamento de medicamentos de alto risco;

4. Eliminar cirurgias em membros ou em pacientes errados;

5. Reduzir os riscos de infecções;

6. Reduzir os riscos de lesões decorrentes de quedas.

9. Indicadores econômico-financeiros

Indicadores de liquidez

• Índice de liquidez imediata

• Índice de liquidez corrente

• Índice de liquidez seco

• Índice de liquidez global

Indicadores de atividade

• Período médio de cobrança

• Prazo médio de pagamento

• Posição relativa

• Rotação de estoques

• Período médio de estocagem

Indicadores de rentabilidade

• Margem operacional

• Giro do ativo

• Retorno sobre o total do ativo ou investimento

• Retorno sobre o patrimônio liquido

Indicadores de alavancagem

• Grau de alavancagem

Indicadores de viabilidade econômica

• Índice de viabilidade

Outros

• Ponto de equilíbrio

• Balanço/balancetes

• Orçamento

• Contabilidade de custos

10. Indicadores externos ou de meio-ambiente

• Taxa de incidência

• Taxa de prevalência

• Taxa de letalidade

• Taxa de mortalidade geral

• Taxa de mortalidade infantil

• Taxa de mortalidade infantil tardia

• Taxa de mortalidade neonatal precoce

• Taxa de mortalidade materna

• Taxa de natimortalidade

• Taxa de mortalidade por causa específica

• Indicadores econômicos e de política

• Indicadores demográficos e geográficos

105

Grupos e Tipos

• Indicadores epidemiológicos

• Indicadores educacionais, psicossociais, culturais

• Indicadores tecnológicos

11. Recursos componente da estrutura

Materiais (permanentes)

• edificações

• mobiliários

• equipamentos

• instrumentais

• utensílios

• veículos

Materiais (consumo)

• medicamentos

• médicos

• enfermagem

• limpeza

• manutenção

• gases medicinais

• combustíveis

• roupas

• escritório

• informática

• impressos

• gêneros alimentícios

Utilidade pública

• energia

1. elétrica

2. solar

3. gás

4. outras

• água

• comunicação

1. telefone

2. internet

3. intranet

4. correio

Fonte: adaptado de Amor e Ghannouchi (2017); Bittar (2001); CQH ([s.d.]), Cunha e Corrêa

(2013); Golmahi, Safdari, Bayat, Torabi e Azadmanjir (2015); Han et al. (2012); Jahangirian

et al. (2017); Khalifa e Khalid (2015); A. A. de Souza et al. (2009); A. A. de Souza, Silva,

Avelar e Lamego (2016) e Vignochi, Gonçalo e Lezana (2014).

106

APÊNDICE E – ROTEIRO DE PESQUISA APLICADO PRÉ ADOÇÃO DO BAM

ATA DE REUNIÃO DE TRABALHO

Data: Horário de início: Horário de término:

Local:

Participantes:

Questões para

debate:

A organização hospitalar trabalha com objetivos e metas? Se sim,

com o uso de qual ferramenta ou técnica para acompanhamento?

Quais ferramentas e técnicas de gestão são utilizadas pela

organização hospitalar? Há alguma que os participantes julguem

ser mais importante para que a gestão alcance os objetivos e

metas estabelecidos?

A organização utiliza algum tipo de ferramenta ou técnica para

monitoramento das atividades? Se sim, qual?

Os participantes conhecem o business activity monitoring ou

outra ferramenta ou técnica semelhante?

Quais características são consideradas importantes, em relação

aos colaboradores ou a organização hospitalar, para que a mesma

possa ser gerida de forma estratégica (neste ponto, deliberar

sobre as proposições elaboradas)?

Registro das

respostas e demais

informações:


107

APÊNDICE F – ROTEIRO DE PESQUISA APLICADO PÓS-ADOÇÃO DO

BAM

ATA DE REUNIÃO DE TRABALHO

Data: Horário de início: Horário de término:

Local:

Participantes:

Questões para

debate:

A adoção do business activity monitoring aplicado na

organização hospitalar, trouxe ou trará benefícios para a gestão

estratégica e tomada de decisões?

Quais os pontos fracos e fortes da adoção do business activity

monitoring na sua organização?

Há algum outro comentário que gostaria de fazer em relação a

adoção do business activity monitoring ou a sua adoção?

Registro das

respostas e demais

informações:


108

APÊNDICE G – LISTA DOS INDICADORES DESENVOLVIDOS PARA MONITORAMENTO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

DA ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR ESTUDADA

A lista contempla todos os indicadores necessários para monitoramento dos objetivos estabelecidos, revistos/definidos pelos membros da

alta e média administração:

Categoria Atividade/Setor Nº

indicador Perspectiva Nome do Indicador

Unidade

(Matriz

/ Filial)

Setor

Responsável

pela Informação

Unid.

de

Medida Objetivo Indicador Formula Indicador

Período de

mensuração

Periodicidade

de avaliação

Econômico/Financeiro Almoxarifado 1 Sustentabilidade Curva ABC (por qtde,

valor unit., valor total)

Matriz

/ Filial Almoxarifado

Nº /

R$

Gerir possibilidades de

acordos e negociações em busca de melhores

resultados


Informação Mensal Mensal

Econômico/Financeiro Almoxarifado 2 Sustentabilidade Movimentação

(valores) desperdícios,

quebras e vencidos

Matriz

/ Filial Almoxarifado R$

Avaliar e atuar junto a operação do setor para

evitar desperdícios

Informação Em tempo

real /

Mensal

Em tempo real /

Mensal

Econômico/Financeiro Almoxarifado 3 Sustentabilidade

Movimentação (valores) dos estoques

(entradas, saídas,

perdas, etc.)

Matriz


Monitorar gestão dos

estoques Informação Mensal Mensal

Econômico/Financeiro Almoxarifado 4 Sustentabilidade

Movimentação e saldo (valores) de

empréstimos (a pagar e receber)

Matriz




Assistência/Produção Ambulatório

de Consultas 1 Sustentabilidade

Nº de consultas ambulatoriais por

especialidade (total,

SUS, OPS, particular)

Matriz

/ Filial RHC Nº

Acompanhar volume dos

atendimentos para gestão das especialidades versus

consultórios versus

resultados econômicos/financeiros


Assistência/Produção Ambulatório

de Consultas 2 Sustentabilidade

Nº de consultas

ambulatoriais por

médico (total, SUS, OPS, particular)

Matriz

/ Filial RHC Nº

Acompanhar volume dos atendimentos para gestão

das agendas versus

consultórios versus resultados



Econômico/Financeiro Ass. Admva. e

Juríd. 1 Sustentabilidade

Nº de contratos

(controle de vencimentos)

Matriz

/ Filial

Ass. Admva. e

Juríd. Nº

Monitorar e gerir

negociações dos contratos / contratações


real

Em tempo

real / Mensal

109



Unidade

(Matriz

/ Filial)

Setor

Responsável

pela Informação

Unid.

de


Período de

mensuração

Periodicidade

de avaliação



Nº de processos em andamento / concluídos

Matriz / Filial

Ass. Admva. e Juríd.

Nº

Gerir ações em busca de


melhores


real

Em tempo

real /

Mensal



Nº de projetos em

elaboração / em andamento / concluídos

Matriz / Filial

Ass. Admva. e Juríd.

Nº

Gerir ações em busca de


melhores


real

Em tempo

real /

Mensal

Produtividade

Auditoria

Contas

Médicas

1 Processo

Índice de pendências

por tipo / por

profissional

Matriz / Filial

Auditoria de Contas

Nº

Avaliar tipos / profissionais que não aderem as normas

possibilitando prejuízos por

incapacidade de realização de cobrança

Índice de pendências por

tipo, por profissional /

Total de pendências

Mensal

Em tempo

real /

Mensal

Produtividade

Auditoria

Contas Médicas

2 Processo Nº de atendimentos

auditados

Matriz

/ Filial

Auditoria de

Contas Nº

Monitorar nº de

atendimentos (eficiência e eficácia) auditados


Produtividade

Auditoria

Contas Médicas

3 Processo Nº de atendimentos

não auditados

Matriz

/ Filial

Auditoria de

Contas Nº

Monitorar nº de

atendimentos (eficiência e eficácia) não auditados


Produtividade

Auditoria

Contas

Médicas

4 Processo

Prazo de solução as

demandas apontadas

pela auditoria

Matriz

/ Filial

Auditoria de

Contas Dias

Monitorar eficiência e

eficácia do setor versus

tempo de atendimento para

faturamento dos

atendimentos

Data da solicitação - Data

da solução Mensal Mensal

Econômico/Financeiro

Auditoria

Contas Médicas

5 Sustentabilidade Valores recuperados Matriz

/ Filial

Auditoria de

Contas R$

Avaliar valores que não seriam faturados por

impossibilidade de

cobrança



Capit. de

recursos (proj. corp. e

govern.)

1 Fiduciária

Nº / volume de recursos captados por

projeto (específico,

cofrinhos, NF PR, outros)

Matriz / Filial

Capt. Recursos Nº / R$

Monitorar recursos captados em busca de

resultados



Produtividade

Capit. de

recursos (proj.

corp. e

govern.)

2 Fiduciária

Nº de eventos

realizados com ou sem

parceiros

Matriz

/ Filial Capt. Recursos Nº

Monitorar ações/atividades

realizadas Informação

Em tempo

real

Em tempo

real /

Mensal

Produtividade

Capit. de


govern.)

3 Fiduciária

Nº de projetos

levantados, apresentados e

captados

Matriz / Filial

Capt. Recursos Nº

Monitorar eficiência,

eficácia e efetividade do

setor


real Mensal

110



Unidade

(Matriz

/ Filial)

Setor

Responsável

pela Informação

Unid.

de


Período de

mensuração

Periodicidade

de avaliação

Produtividade

Capit. de


govern.)

4 Fiduciária

Nº de visitas realizadas

x demandas levantadas

(e quais resoluções)

Matriz / Filial

Capt. Recursos Nº

Monitorar eficiência,

eficácia e efetividade do

setor


Produtividade

Capit. de

recursos (telemarketing)

1 Fiduciária

Nº de captações /

recibos Matriz

/ Filial Telemarketing Nº

Monitorar capacidade de

geração de resultados econômicos/financeiros


real

Em tempo

real / Mensal


Capit. de

recursos

(telemarketing)

2 Fiduciária Ticket médio Matriz

/ Filial Telemarketing R$

Avaliar valor médio das

captações realizadas por

doadores

Valores arrecadados / Nº

de recibos

Em tempo

real

Em tempo

real /

Mensal


Capit. de

recursos

(telemarketing)

3 Fiduciária Volume de recursos

captados (por região) Matriz / Filial

Telemarketing R$ Avaliar valor das captações

por região Informação

Em tempo real

Em tempo

real /

Mensal

Produtividade Capit. de recursos

(telemarketing)

4 Processo

Taxa de eficácia de

recebimento das

doações captações conquistadas

Matriz

/ Filial Telemarketing %

Avaliar taxa de recebimento

das captações conquistadas

Recebimentos realizados

/ Nº total de captações Mensal

Em tempo real /

Mensal

Assistência/Produção Casa de Apoio 1 Processo

Nº de pessoas

atendidas (por sexo,

localidade)

Matriz / Filial

Casa de apoio Nº


atendimento para gestão das

acomodações

Informação

Em tempo

real /

Mensal

Em tempo

real /

Mensal

Assistência/Produção Casa de Apoio 2 Processo Tempo de permanência Matriz

/ Filial Casa de apoio Dias

Monitorar uso da estrutura

versus necessidade Prazo médio de estadia Mensal Mensal

Assistência/Produção Casa de Apoio 3 Processo Taxa de ocupação da

Casa de Apoio

Matriz

/ Filial Casa de apoio %

Acompanhar taxa de

ocupação para gestão da estrutura

Nº de diárias utilizadas /

Nº de diárias possíveis totais

Em tempo

real

Em tempo

real / Mensal

Qualidade/Segurança do Paciente

CCIH 1 Processo

Densidade de infecção

hospitalar Clínica

Cirúrgica “A”

Matriz / Filial

CCIH %

Mensurar o número de infecções que acometeram

os pacientes atendidos pela

Clínica Cirúrgica “A” em um determinado período

(Nº de infecções

hospitalares em pacientes de Clínica

Cirúrgica “A”/ Nº total

de pacientes atendidos pela Clínica Cirúrgica

“A” no mês) * 1.000

Mensal Mensal

Qualidade/Segurança

do Paciente CCIH 2 Processo


hospitalar Clínica

Cirúrgica “B”

Matriz

/ Filial CCIH %



Clínica Cirúrgica “B” em um determinado período

(Nº de infecções


Cirúrgica “B”/ Nº total de

pacientes atendidos pela Clínica Cirúrgica “B” no

mês) * 1.000

Em tempo

real /

Mensal

Em tempo

real /

Mensal



Densidade de infecção hospitalar Clínica

Médica “A”

Matriz

/ Filial CCIH %



(Nº de infecções hospitalares em

pacientes de Clínica

Mensal Mensal

111



Unidade

(Matriz

/ Filial)

Setor

Responsável

pela Informação

Unid.

de


Período de

mensuração

Periodicidade

de avaliação

Clínica Médica “A” em um

determinado período

Médica “A”/ Nº total de

pacientes atendidos pela Clínica Médica “A” no

mês) * 1.000


CCIH 4 Processo


hospitalar Clínica

Médica “B”

Matriz / Filial

CCIH %



Clínica Médica “B” em um

determinado período

(Nº de infecções


Médica “B”/ Nº total de

pacientes atendidos pela

Clínica Médica “B” no

mês) * 1.000

Mensal Mensal


CCIH 5 Processo Densidade de infecção hospitalar na UTI “A”

Matriz CCIH %

Monitorar a incidência de infecções hospitalares que

acometeram pacientes

internados em UTI “A” em um determinado período

(Nº de infecções

hospitalares - UTI “A”/ Nº paciente-dia UTI “A”)

* 1.000

Em tempo

real /

Mensal

Em tempo

real /

Mensal




hospitalar na UTI “B”

Matriz

/ Filial CCIH %

Monitorar a incidência de

infecções hospitalares que

acometeram pacientes internados em UTI “B” em

um determinado período

(Nº de infecções hospitalares - UTI “B”/

Nº paciente-dia UTI “B”)

* 1.000

Mensal Mensal



Taxa de densidade de

incidência de infecção

de corrente sanguínea

associada a cateter venoso central (CVC)

na UTI “B”

Matriz

/ Filial CCIH %

Monitorar a taxa de

infecções de corrente sanguínea em pacientes que

utilizam cateter venoso

central

(Nº de infecções

hospitalares associadas a Cateter Vascular Central

- UTI “B”/ Nº de cateter-

dia UTI “B” ) * 1.000

Mensal Mensal



Taxa de densidade de incidência de infecção

de corrente sanguínea

associada a cateter venoso central (CVC)

na UTI “A”

Matriz CCIH %

Monitorar a taxa de

infecções de corrente sanguínea em pacientes que

utilizam cateter venoso

central

(Nº de infecções

hospitalares associadas a Cateter Vascular Central

- UTI “A”/ Nº de cateter-

dia UTI “A”) * 1.000

Mensal Mensal



Taxa de infecção de pneumonia associada à

ventilação hospitalar

em UTI “B”

Matriz

/ Filial CCIH %

Monitorar a taxa pneumonia em pacientes

que fazem uso de ventilação

mecânica

(Nº de infecção

hospitalar associada ao uso do ventilador – UTI

“B” / Nº de pacientes de

UTI “B” com uso de respirador) * 1.000

Mensal Mensal


CCIH 10 Processo

Taxa de infecção de

pneumonia associada à ventilação hospitalar

em UTI “A”

Matriz CCIH %

Monitorar a taxa

pneumonia em pacientes que fazem uso de ventilação

mecânica

(Nº de infecção

hospitalar associada ao uso do ventilador – UTI

“A” / Nº de pacientes de

Mensal Mensal

112



Unidade

(Matriz

/ Filial)

Setor

Responsável

pela Informação

Unid.

de


Período de

mensuração

Periodicidade

de avaliação

UTI “A” com uso de

respirador) * 1.000



Taxa de infecção do

trato urinário associada à sondagem vesical

Matriz CCIH %

Monitorar a taxa de infecção do trato urinário

associada à sondagem

vesical

(Nº de infecções do trato urinário associado à

sondagem vesical/ Nº de

cateter-dia) * 1.000

Mensal Mensal



Taxa de Infecção

Hospitalar

Matriz

/ Filial CCIH %

Monitorar a taxa de

infecções desenvolvidas no ambiente hospitalar

(Nº de infecção hospitalar / Nº de

pacientes internados) *

100

Mensal Mensal



Taxa de

monitoramento do uso

adequado de antibióticos (CCIH +

Farmácia hospitalar)

Matriz

/ Filial CCIH %

Monitorar o uso adequado de antimicrobianos na

instituição (indicação

correta, dose correta)

Indicadores especiais

incluindo: padrão de

prescrição; resposta clínica; resistência

antimicrobiana

Mensal Mensal


CCIH 14 Processo

Taxa de pacientes que recebeu

antibioticoprofilaxia no

momento adequado (paciente cirúrgico)

Matriz / Filial

NSP %

Monitorar taxa de pacientes que recebeu

antibioticoprofilaxia no

momento adequado (paciente cirúrgico)

(Nº de pacientes que

realizaram cirurgia / Nº de pacientes que

receberam

antibioticoprofilaxia no momento adequado) *

100

Mensal Mensal


CCIH 15 Processo Média de consumo de

álcool Matriz / Filial

CCIH Nº

Monitorar o uso de álcool

como meio para controle de

infecção hospitalar

Volume (em litros) de álcool associado ou não a

antissépticos usados

respectivamente para higienização antisséptica

das mãos e higienização

simples das mãos / Pacientes-dia

Mensal Mensal



Média de consumo de

sabonete

Matriz

/ Filial CCIH Nº

Monitorar o uso de sabonete como meio para

controle de infecção

hospitalar

Volume (em litros) de

sabonete líquido associado ou não a

antissépticos usados

respectivamente para

higienização antisséptica

das mãos e higienização

simples das mãos / Pacientes-dia

Mensal Mensal

113



Unidade

(Matriz

/ Filial)

Setor

Responsável

pela Informação

Unid.

de


Período de

mensuração

Periodicidade

de avaliação

Produtividade Central de

Autorizações 1 Processo

Nº de autorizações

solicitadas atendidas x

não atendidas (total, SUS, OPS)

Matriz

/ Filial

Central de

Autorizações Nº


eficácia do setor

Nº de autorizações

solicitadas atendidas, não atendidas (total, SUS,

OPS) / Nº total de

autorizações solicitadas

Em tempo

real

Em tempo

real

Produtividade Central de

Autorizações 2 Processo

Prazo de retorno das

solicitações de

autorização de

atendimento (total,

SUS, OPS)

Matriz

/ Filial

Central de

Autorizações Dias

Monitorar eficiência e eficácia do setor versus

tempo de atendimento ao

paciente

Prazo médio de retorno

das autorizações

atendidas

Mensal Anual


do Paciente

Centro

Cirúrgico 1 Processo

Nº de cirurgias suspensas (total, por

motivo)

Matriz

/ Filial

Centro

Cirúrgico Nº


eficácia do setor Informação

Em tempo

real

Em tempo real /

Mensal


do Paciente

Centro

Cirúrgico 2 Processo

Taxa de cirurgias

suspensas (total, por motivo)

Matriz

/ Filial

Centro

Cirúrgico %


eficácia do setor

Nº de cirurgias suspensas

(total, por motivo) / Nº de cirurgias realizadas

Em tempo

real

Em tempo

real / Mensal

Assistência/Produção Centro

Cirúrgico 3 Sustentabilidade

Nº de anestesias

realizadas por tipo (total, SUS, OPS,

particular)

Matriz / Filial

Centro Cirúrgico

Nº

Acompanhar nº de

anestesias realizadas por

tipo




Taxa de ocupação do

Centro Cirúrgico

Matriz

/ Filial

Centro

Cirúrgico %

Acompanhar taxa de

ocupação para gestão da

estrutura

Nº de cirurgias realizadas

/ Nº de cirurgias

possíveis totais

Em tempo

real

Em tempo

real /

Mensal



Nº de cirurgias por

especialidade (total, SUS, OPS, particular)

Matriz

/ Filial

Centro

Cirúrgico Nº

Monitorar produtividade

por especialidade/profissional

Nº de cirurgias realizadas

por especialidade/profissional

Mensal Mensal



Nº de cirurgias por Médico (total, SUS,

OPS, Particular)

Matriz

/ Filial RHC Nº


das especialidades versus

centro cirúrgico versus resultados



Produtividade CME 1 Processo Nº de esterilizações

efetivas x abortadas

Matriz

/ Filial CME Nº


eficácia do setor

Nº de esterilizações efetivas / Nº total de

esterilizações realizadas

Mensal Mensal

Produtividade CME 2 Processo Nº de esterilizações

realizadas (por

equipamento)

Matriz

/ Filial CME Nº


eficácia do setor Informação Mensal Mensal

Econômico/Financeiro CME 3 Processo Nº de instrumentais

extraviados

Matriz

/ Filial CME Nº

Avaliar e atuar junto a

operação do setor para evitar desperdícios


114



Unidade

(Matriz

/ Filial)

Setor

Responsável

pela Informação

Unid.

de


Período de

mensuração

Periodicidade

de avaliação

Econômico/Financeiro CME 4 Processo Nº de itens

reesterelizados sem uso

Matriz

/ Filial CME Nº




Econômico/Financeiro Compras 1 Sustentabilidade Compras realizadas por

curva ABC

Matriz

/ Filial Compras

Nº /

R$


acordos e negociações em

busca de melhores resultados


Valores por curva ABC

Em tempo

real / Mensal

Em tempo

real / Mensal

Econômico/Financeiro Compras 2 Sustentabilidade

Nº de negociações

(acordos comerciais)

por grupo de produtos

x volume de compras realizadas

Matriz / Filial

Compras Nº / R$

Monitorar e gerir

negociações em busca de

resultados


Nº de negociações

(acordos comerciais) por

grupo de produtos /

Volume de compras realizadas

Mensal Mensal

Produtividade Compras 3 Processo

Nº de OCs com / sem

negociação e número

de cotações

Matriz / Filial

Compras Nº Monitorar eficiência e


Produtividade Compras 4 Processo Nº de OCs em

andamento x tempo Matriz / Filial

Compras Nº Monitorar eficiência e

eficácia do setor Prazo médio de

atendimento as OCs

Em tempo

real /

Mensal

Em tempo

real /

Mensal

Produtividade Compras 5 Sustentabilidade Nº de OCs normal /

urgência

Matriz

/ Filial Compras Nº

Monitorar eficiência e eficácia do setores na

gestão dos estoques /

solicitações de compras


Produtividade Compras 6 Processo

Nº de OCs por grupo

de produtos (almox.,

mat/med, nutr., serviços, etc.)

Matriz

/ Filial Compras Nº

Monitorar compras realizadas por grupo de

produtos


real /

Mensal

Em tempo real /

Mensal


do Paciente Compras 7 Processo

Taxa de avaliação

relacionada a política

de fornecedores por item avaliado

Matriz

/ Filial Compras %

Avaliar nível de qualidade

dos fornecedores

Nº de respostas por tipo /

Nº total de respostas Mensal Mensal

Produtividade Compras 8 Sustentabilidade Taxa de OCs com /

sem negociação Matriz / Filial

Compras %


eficácia do setor e respectivo resultado


Nº de OCs por tipo / Nº total de OCs

Mensal Mensal

Econômico/Financeiro Contabilidade 1 Sustentabilidade Capital de giro Matriz

/ Filial Contabilidade R$

Acompanhar resultados

econômicos/financeiros Ativo circulante

Em tempo

real

Em tempo

real / Mensal

Econômico/Financeiro Contabilidade 2 Sustentabilidade Ciclo de caixa Matriz / Filial

Contabilidade Dias Acompanhar resultados econômicos/financeiros

Ciclo operacional - Prazo médio de pagamento

Mensal Mensal

115



Unidade

(Matriz

/ Filial)

Setor

Responsável

pela Informação

Unid.

de


Período de

mensuração

Periodicidade

de avaliação

Econômico/Financeiro Contabilidade 3 Sustentabilidade Ciclo operacional Matriz

/ Filial Contabilidade Dias



Prazo médio de

recebimento / Prazo médio de estocagem

Mensal Mensal

Econômico/Financeiro Contabilidade 4 Sustentabilidade Coeficiente de imobilização

Matriz / Filial

Contabilidade Nº Acompanhar resultados econômicos/financeiros

Ativo permanente / Patrimônio líquido

Em tempo

real /

Mensal

Em tempo

real /

Mensal

Econômico/Financeiro Contabilidade 5 Sustentabilidade Giro de caixa Matriz

/ Filial Contabilidade Nº

Avaliar capacidade de

manutenção

econômica/financeira das

atividades

360 / Ciclo de caixa Mensal Mensal

Econômico/Financeiro Contabilidade 6 Sustentabilidade Giro do ativo Matriz


Avaliar eficiência do uso

dos ativos

Receitas líquidas / Ativo

médio Mensal Mensal

Econômico/Financeiro Contabilidade 7 Sustentabilidade Índice (grau) de

endividamento

Matriz


Avaliar grau de

endividamento

Exigível total / (Exig.

total / Patr. líquido)

Em tempo real /

Mensal

Em tempo real /

Mensal

Econômico/Financeiro Contabilidade 8 Sustentabilidade

Índice (participação) de

capitais de terceiros

sobre ativo total

Matriz / Filial

Contabilidade Nº

Avaliar grau de

participação de capital de terceiros em relação ao

ativo total

(Passivo circulante +

Exig. a longo prazo) /

Ativo total

Em tempo

real /

Mensal

Em tempo

real /

Mensal


Índice (participação) de

capitais de terceiros

sobre capital próprio

Matriz / Filial

Contabilidade Nº

Avaliar grau de

participação de capital de terceiros em relação ao

capital próprio

(Passivo circulante +

Exig. a longo prazo) /

Patrimônio líquido

Mensal Mensal

Econômico/Financeiro Contabilidade 10 Sustentabilidade Índice de liquidez

corrente

Matriz


Avaliar capacidade de liquidação de

endividamento

Ativo circulante / Passivo

circulante Mensal Mensal

Econômico/Financeiro Contabilidade 11 Sustentabilidade Índice de liquidez geral Matriz / Filial

Contabilidade Nº


liquidação de

endividamento

(Ativo circulante + Real.

longo prazo) / (Passivo circulante + Exig. longo

prazo)

Mensal Mensal

Econômico/Financeiro Contabilidade 12 Sustentabilidade Índice de liquidez

imediata

Matriz



liquidação de endividamento

Disponível / Passivo

circulante Mensal Mensal

Econômico/Financeiro Contabilidade 13 Sustentabilidade Índice de liquidez seca Matriz



liquidação de

endividamento

(Ativo circulante -

Estoques) / Passivo

circulante

Mensal Mensal

Econômico/Financeiro Contabilidade 14 Sustentabilidade Prazo médio de

cobrança / recebimento Matriz / Filial

Contabilidade Dias Avaliar e gerir recebimento dos atendimentos realizados

(Contas a Receber / Vendas) * 360

Mensal Mensal

116



Unidade

(Matriz

/ Filial)

Setor

Responsável

pela Informação

Unid.

de


Período de

mensuração

Periodicidade

de avaliação

Econômico/Financeiro Contabilidade 15 Sustentabilidade Prazo médio de

pagamento

Matriz

/ Filial Contabilidade Dias

Avaliar e gerir pagamentos a serem realizados para

evitar consequências

danosas (pagto. de juros/multas, negativação

de crédito)

(Fornecedores /

Compras) * 360 Mensal Mensal

Econômico/Financeiro Contabilidade 16 Sustentabilidade Retorno (taxa) sobre

ativo - ROA

Matriz

/ Filial Contabilidade %



Lucro líquido / Ativo

total médio Mensal Mensal

Econômico/Financeiro Contabilidade 17 Sustentabilidade Retorno (taxa) sobre investimentos - ROI

Matriz / Filial

Contabilidade % Acompanhar resultado econômico/financeiro

Superávit / Investimentos Mensal Mensal


Retorno (taxa) sobre

patrimônio líquido - ROE

Matriz

/ Filial Contabilidade %



Superávit / Patrimônio

líquido Mensal Mensal

Econômico/Financeiro Contabilidade 19 Sustentabilidade Termômetro de Kanitz (Índice de insolvência)

Matriz / Filial

Contabilidade Nº Avaliar grau de insolvência

do Hospital

(005 * Rentabilidade do

patrimônio + 1,65 * Liquidez geral + 3,55 *

Liquidez seca) - (1,06 *

Liquidez corrente + 0,33 * Grau de

endividamento)

Em tempo

real /

Mensal

Em tempo

real /

Mensal

Estrutura Controladoria 1 Sustentabilidade Capacidade ociosa (por

setor)

Matriz

/ Filial Controladoria Nº

Monitorar capacidade

produtiva ociosa

Capacidade utilizada /

Capacidade operacional Mensal Mensal

Estrutura Controladoria 2 Sustentabilidade Capacidade

operacional (por setor)

Matriz


Monitorar capacidade

produtiva em uso Informação Mensal Mensal

Estrutura Controladoria 3 Sustentabilidade Capacidade planejada

(por setor) Matriz / Filial

Controladoria Nº Monitorar capacidade

produtiva total Informação Mensal Mensal

Estrutura Controladoria 4 Sustentabilidade Consumo de telefonia

(tempo, setor,

profissional)

Matriz

/ Filial Controladoria Min

Monitorar consumo de

telefone Informação Mensal Mensal

Econômico/Financeiro Controladoria 5 Sustentabilidade

Custos por setor /

atividade (diárias,

taxas, atendimentos,

etc.)

Matriz

/ Filial Controladoria R$

Avaliar gestão orçamentária

em busca de melhores

resultados


Cálculo via rateio (ver

planilha)

Em tempo

real /

Mensal

Em tempo

real /

Mensal


Giros dos estoques por

setor/grupo (com movimentação

completa: entradas,

saídas, doações,

Matriz

/ Filial Controladoria Meses


estoques

Custo da mercadoria

utilizada / Estoque médio Mensal Mensal

117



Unidade

(Matriz

/ Filial)

Setor

Responsável

pela Informação

Unid.

de


Período de

mensuração

Periodicidade

de avaliação

perdas, etc.)


Índice de execução

orçamentária (geral, por setor)

Matriz


Avaliar grau de aderência

ao orçamento projetado

Valores projetados /

Valores realizados Mensal Mensal

Econômico/Financeiro Controladoria 8 Sustentabilidade Margem operacional Matriz

/ Filial Contabilidade R$

Avaliar resultado (superávit

ou déficit)

Resultado bruto

(superávit ou déficit) /

Receitas líquidas

Mensal Mensal

Estrutura Controladoria 9 Sustentabilidade

Nº de consultórios,

salas cirúrgicas,

equipamentos voltados a atendimentos,

estrutura e salas voltas

a atendimentos

Matriz / Filial

Controladoria Nº Monitorar capacidade

produtiva Informação Mensal Mensal

Econômico/Financeiro Controladoria 10 Sustentabilidade Ponto de equilíbrio Matriz


Conhecer ponto de

equilíbrio

econômico/financeiro para definir estratégias em busca

de resultados melhores

Receitas operacionais -

(Custos variáveis + Despesas variáveis)

Mensal Mensal

Econômico/Financeiro Controladoria 11 Sustentabilidade Resultado por Unidade

de Negócio

Matriz



econômico/financeiro de

cada UEN

Superávit ou Déficit por

UEN Mensal Mensal


Resultado superávit / déficit (geral, sem

investimentos, apenas

receitas operacionais e sem investimentos)

Matriz / Filial

Controladoria R$ Acompanhar resultado econômico/financeiro

Cálculo das Receitas - Gastos/Despesas

Mensal Mensal


Saldo por execução

orçamentária (geral,

por setor)

Matriz / Filial

Controladoria R$ Acompanhar resultado econômico/financeiro

Valores projetados - Valores realizados

Mensal Mensal

Estrutura Controladoria 14 Sustentabilidade Valor gastos com lixo

(por tipo)

Matriz

/ Filial PGRSS R$

Monitorar valores gastos

com lixo Informação Mensal Mensal

Econômico/Financeiro Controladoria 15 Sustentabilidade Valores gastos / pagos (total, por grupo/tipo)

Matriz / Filial

Controladoria R$

Monitorar valores

relacionados a custos/despesas fixas e

variáveis

Valores total e por grupo/tipo

Em tempo

real /

Mensal

Em tempo

real /

Mensal

Estrutura Controladoria 16 Sustentabilidade Valores gastos de água

/ esgoto Matriz / Filial

Controladoria R$ Monitorar valores gastos

com água Informação Mensal Mensal

Estrutura Controladoria 17 Sustentabilidade Valores gastos de

energia Matriz / Filial


com energia elétrica Informação Mensal Mensal

118



Unidade

(Matriz

/ Filial)

Setor

Responsável

pela Informação

Unid.

de


Período de

mensuração

Periodicidade

de avaliação

Estrutura Controladoria 18 Sustentabilidade Valores gastos de

telefonia Matriz / Filial


com telefonia Informação Mensal Mensal

Econômico/Financeiro Controladoria 19 Sustentabilidade Valores recebidos (total, SUS, OPS,

Particular)

Matriz


Monitorar valores recebidos pelos atendimentos

realizados

Valores total e por fonte

pagadora Mensal Mensal

Recursos Humanos Corpo Médico 1 Cliente Nº de médicos por

especialidade Matriz / Filial

RH Nº Monitorar nº de médicos

por especialidade de médicos por especialidade

Mensal Mensal

Econômico/Financeiro Corpo Médico 2 Sustentabilidade Produção por médico

em valores

Matriz

/ Filial RHC R$


atendimentos para gestão da

produção médica versus resultados


Valores produzidos por

médico

Em tempo

real

Em tempo

real / Mensal

Recursos Humanos Educ.

Permanente 1 Pessoas

Nº de colaboradores

impactados pelas captações e

treinamentos

Matriz / Filial

Enfermagem Nº

Monitorar volume de

colaboradores impactados com as capacitações e

treinamentos ofertados




Nº de treinamentos

realizados

Matriz

/ Filial Enfermagem Nº

Monitorar nº de capacitações e treinamentos

ofertados versus

necessidades identificadas




Taxa de participação dos colaboradores em

capacitações e

treinamentos ofertados

Matriz

/ Filial Enfermagem %

Avaliar grau de aderência dos colaboradores nas

capacitações e treinamentos

ofertados

Nº de participantes / Nº total de participantes que

receberiam os

treinamentos

Mensal Mensal

Produtividade Eng. Clínica 1 Processo

Nº de OSs abertas (automáticas

(preventivas) e

pontuais) x atendidas x não atendidas

Matriz / Filial

Engenharia Clínica

Nº Monitorar eficiência e

eficácia do setor

OSs abertas atendidas /

OSs total, OSs abertas

não atendidas / OSs total

Em tempo real

Em tempo

real /

Mensal

Produtividade Eng. Clínica 2 Processo Prazo de atendimento

das OSs Matriz / Filial

Engenharia Clínica

Dias Monitorar eficiência e

eficácia do setor Prazo médio das OSs

atendidas Mensal Mensal

Produtividade Eng. Clínica 3 Processo Taxa de atendimento

das calibrações

Matriz

/ Filial

Engenharia

Clínica %


eficácia do setor

Nº de calibrações

realizadas / Nº total de

calibrações a serem

realizadas

Mensal Mensal

Econômico/Financeiro Eng. Clínica 4 Processo Valores gastos por manutenção curva

ABC

Matriz


Monitorar valores por grau

de impacto Valores via curva ABC

Em tempo real /

Mensal

Em tempo real /

Mensal

119



Unidade

(Matriz

/ Filial)

Setor

Responsável

pela Informação

Unid.

de


Período de

mensuração

Periodicidade

de avaliação

Produtividade Ensino e

Pesquisa 1 Pessoas

Nº de estagiários,

residentes e internos

Matriz

/ Filial

Ass. Admva. e

Juríd. Nº

Monitorar volume e atuação

dos estagiários, residentes e internos


Produtividade Ensino e Pesquisa

2 Processo

Nº de pesquisas

(Centro de Pesquisas)

em andamento

Matriz / Filial

Centro de Pesquisa

Nº Monitorar eficiência e


Em tempo

real /

Mensal

Em tempo

real /

Mensal


Pesquisa 3 Processo

Nº de trabalhos

científicos

apresentados em

congressos

Matriz

/ Filial

Centro de

Pesquisa Nº

Monitorar produção

científica Informação Mensal Mensal


Pesquisa 4 Processo

Nº de trabalhos

científicos publicados

Matriz

/ Filial

Centro de

Pesquisa Nº

Monitorar produção

científica Informação Mensal Mensal


Pesquisa 5 Processo

Nº projetos de pesquisa submetidos e

aprovados

Matriz

/ Filial

Centro de

Pesquisa Nº

Monitorar eficiência, eficácia e efetividade do

setor

Nº projetos de pesquisa aprovados / Nº projetos

de pesquisa submetidas

Mensal Mensal

Econômico/Financeiro Ensino e

Pesquisa 6 Processo

Valores captados

(Centro de Pesquisa) por pesquisa

Matriz

/ Filial

Centro de

Pesquisa R$

Avaliar valor gerado por

pesquisa realizada Informação Mensal Mensal

Econômico/Financeiro Farmácia /

CAF 1 Sustentabilidade

Curva ABC (por qtde,

valor unit., valor total)

Matriz

/ Filial Farmácia

Nº /

R$


acordos e negociações em busca de melhores

resultados





Movimentação

(valores) desperdícios,

quebras e vencidos

Matriz / Filial

Farmácia R$

Avaliar e atuar junto à

operação do setor para





Movimentação (valores) dos estoques

(entradas, saídas,

perdas, etc.)

Matriz

/ Filial Farmácia R$





Movimentação e saldo

(valores) de

empréstimos (a pagar e receber)

Matriz

/ Filial Farmácia R$




Farmácia / CAF

5 Processo

Taxa de erros na

dispensação de

medicação com notificação ao Núcleo

de Segurança do

Paciente

Matriz / Filial

NSP %

Monitorar taxa de erros na

dispensação de medicação com notificação ao Núcleo

de Segurança do Paciente

(Nº de erros na

dispensação de

medicação com notificação ao NPS / Nº

de notificação ao NPS) *

100

Mensal Mensal


Farmácia Clínica

1 Processo

Índice de profilaxia

realizada para evento

tromboembólico

Matriz / Filial

Qualidade Enfermagem

Nº

Monitorar o índice de

profilaxia realizada para

evento tromboembólico

(Nº de profilaxia

realizada para evento

tromboembólico / Nº de

Mensal Mensal

120



Unidade

(Matriz

/ Filial)

Setor

Responsável

pela Informação

Unid.

de


Período de

mensuração

Periodicidade

de avaliação

pacientes) * 100 (Nº de

pacientes com profilaxia adequada / Nº de

pacientes internados sob

risco tromboembólico) * 100


do Paciente

Farmácia

Clínica 2 Processo

Taxa de erros de

prescrição com

notificação ao núcleo

de segurança do

paciente

Matriz

/ Filial NSP %

Mensurar taxa de erros de prescrição com notificação

ao núcleo de segurança do

paciente



do Paciente

Farmácia

Clínica 3 Processo

Taxa de prescrições dos pacientes revisadas

por farmacêutico antes

da dispensação

Matriz

/ Filial Farmácia %

Mensurar taxa de prescrições dos pacientes

revisadas por farmacêutico

antes da dispensação


real

Em tempo

real / Mensal

Econômico/Financeiro Faturamento 1 Sustentabilidade

Margem de contribuição por fonte

pagadora, por médico,

por especialidade, por tipo

Matriz / Filial

Faturamento R$


geração de caixa para pagamento dos custos e

despesas fixas

Margem de contribuição estratificada

Mensal Mensal

Produtividade Faturamento 2 Processo Nº de contas faturadas

por colaborador Matriz / Filial

Faturamento Nº Avaliar eficiência dos

colaboradores Nº de contas faturadas

por colaborador Mensal Mensal

Produtividade Faturamento 3 Processo Nº de contas não

faturadas (total, SUS,

OPS, Particular)

Matriz

/ Filial Faturamento R$

Monitorar possível geração de prejuízos por falta de

cobranças

Nº de contas por fonte



Prazo (acompanhamento) do

vencimento dos

contratos com SUS e OPS

Matriz / Filial

Faturamento Dias

Monitorar

início/necessidade de (re)negociação dos

contratos


Econômico/Financeiro Faturamento 5 Sustentabilidade Produção Ambulatorial

em Valores

Matriz

/ Filial Faturamento %



ambulatório versus

resultados


Valores por total, por

fonte pagadora Mensal Mensal

121



Unidade

(Matriz

/ Filial)

Setor

Responsável

pela Informação

Unid.

de


Período de

mensuração

Periodicidade

de avaliação

Econômico/Financeiro Faturamento 6 Sustentabilidade Produção Internação

em Valores

Matriz

/ Filial Faturamento %


das especialidades versus

internações versus resultados


Valores por total, por

fonte pagadora

Em tempo

real

Em tempo real /

Mensal

Econômico/Financeiro Faturamento 7 Sustentabilidade Valores faturados (total, SUS, OPS,

Particular)

Matriz


Monitorar valor faturado

por fonte pagadora

Valores total, por fonte



Valores não faturados

(total, SUS, OPS, Particular)

Matriz


Evitar possíveis desperdícios por falta de

cobrança dos atendimentos

realizados

Valores total, por fonte


Econômico/Financeiro Frota 1 Sustentabilidade

Consumo de

combustível por veículo

Matriz

/ Filial Controladoria Litros

Monitorar uso da frota versus necessidades versus

resultados


Valores gastos / Kms

rodados Mensal Mensal

Econômico/Financeiro Frota 2 Sustentabilidade Custo por quilômetro rodado por veículo

Matriz / Filial

Controladoria R$ Monitorar eficiência do uso

da frota (Custos + Despesas) /

Kms rodados Mensal Mensal

Estrutura Frota 3 Sustentabilidade Quilômetros rodados

por veículo Matriz / Filial

Frota Km Monitorar uso da frota

versus necessidades Informação Mensal Mensal

Econômico/Financeiro Frota 4 Sustentabilidade Valores gastos com

manutenção por

veículo

Matriz


Monitorar valores relacionados a manutenção

da frota


Assistência/Produção Gestão de

Leitos 1 Processo

Nº de atendimentos solicitados atendidos x

não atendidos e/ou

rejeitados (total, SUS, OPS)

Matriz / Filial

Gestão de Leitos

Nº


atendimento para gestão

dos leitos

Nº de atendimentos realizados, não realizados

(total, SUS, OPS) / Nº

total de atendimentos solicitados

Em tempo real

Em tempo

real /

Mensal


Leitos 2 Processo

Prazo de retorno das

solicitações (total,

SUS, OPS)

Matriz / Filial

Gestão de Leitos

Dias Monitorar eficiência da

gestão de leitos Prazo médio de retorno

das solicitações atendidas Mensal Mensal


Leitos 3 Sustentabilidade

Índice de Intervalo de

Substituição Geral

Matriz

/ Filial

Gestão de

Leitos Nº

Acompanhar tempo de

substituição de leitos para gestão dos leitos

(Porcentagem de

desocupação * Média de

permanecia) / Porcentagem de

ocupação

Em tempo

real

Em tempo

real / Mensal

122



Unidade

(Matriz

/ Filial)

Setor

Responsável

pela Informação

Unid.

de


Período de

mensuração

Periodicidade

de avaliação



Nº de internações por Médico (total, SUS,

OPS, Particular)

Matriz

/ Filial RHC Nº



leitos versus resultados





Índice de renovação

(Rotatividade dos

leitos) Geral

Matriz / Filial

Gestão de Leitos

Nº

Acompanhar tempo de

renovação para gestão dos

leitos

Nº de saídas de um

período / Nº de leitos do

mesmo período

Em tempo real

Em tempo

real /

Mensal


Leitos 6 Sustentabilidade Nº de internações geral

Matriz / Filial

Gestão de Leitos

Nº


atendimento para gestão

dos leitos


real

Em tempo

real /

Mensal



Nº de atendimentos

multidisciplinar por Categoria

Matriz

/ Filial

Gestão de

Leitos Nº

Acompanhar volume de atendimento

multidisciplinar por

categoria


real

Em tempo

real / Mensal



Taxa de Internações de

Urgências/Emergências

Matriz

/ Filial

Gestão de

Leitos %

Acompanhar taxa de entrada de pacientes de

urgência/emergência para

gestão da estrutura

Nº de atendimentos

realizados de

urgência/emergência / Nº de atendimentos

realizados

Em tempo

real

Em tempo

real / Mensal



Nº de internações

acima do prazo

autorizado/liberado

pela fonte pagadora

Matriz

/ Filial

Gestão de

Leitos Nº

Monitorar pacientes que

estejam internados além do

prazo autorizado ou

necessário


real

Em tempo

real /

Mensal



Taxa de ocupação da

UTI “A” Matriz

Gestão de

Leitos %

Acompanhar taxa de ocupação para gestão da

estrutura

Nº de diárias utilizadas UTI “A” / Nº de diárias

possíveis totais UTI “A”

Em tempo

real

Em tempo real /

Mensal



Taxa de ocupação da

UTI “B”

Matriz

/ Filial

Gestão de

Leitos %

Acompanhar taxa de

ocupação para gestão da estrutura


Nº de diárias possíveis totais

Em tempo

real

Em tempo

real / Mensal



Taxa de ocupação das

Unidades de Internação Apartamento (exceto

UTIs)

Matriz / Filial

Gestão de Leitos

%

Acompanhar taxa de


estrutura


Nº de diárias possíveis

totais

Em tempo real

Em tempo

real /

Mensal



Taxa de ocupação das

Unidades de Internação Enfermaria (exceto

UTIs)

Matriz / Filial

Gestão de Leitos

%

Acompanhar taxa de


estrutura


Nº de diárias possíveis

totais

Em tempo real

Em tempo

real /

Mensal



Taxa de ocupação

hospitalar Institucional

Matriz

/ Filial

Gestão de

Leitos %

Acompanhar taxa de ocupação para gestão da

estrutura

Nº de diárias utilizadas / Nº de diárias possíveis

totais

Em tempo

real

Em tempo real /

Mensal

123



Unidade

(Matriz

/ Filial)

Setor

Responsável

pela Informação

Unid.

de


Período de

mensuração

Periodicidade

de avaliação

Recursos Humanos Gestão de

Pessoas 1 Pessoas

Controle de EPIs (entregues no prazo e

com atraso)

Matriz

/ Filial SESMT Nº

Monitorar controle de

entregas de EPIs em atenção à legislação e para

evitar acidentes de

trabalhos

Nº de EPIs entregues com e sem atraso / Nº

total de EPIs entregues

Mensal Mensal


Pessoas 2 Pessoas Controle de vacinas

Matriz

/ Filial SESMT %

Monitorar controle de vacinas em atenção à

legislação e qualidade de

vida dos colaboradores



Pessoas 3 Pessoas

Facilidade para lidar

com tecnologia (emergente / existente)

Matriz

/ Filial RH Nº / %

Avaliar potencial de

aproveitamento/crescimento dos colaboradores



Pessoas 4 Pessoas

Horas de treinamento por categoria

profissional

Matriz

/ Filial RH Hs

Monitorar capacitação e desenvolvimento dos

colaboradores

Horas de treinamentos

realizados por categoria /

Horas total de treinamentos realizados

Em tempo

real

Em tempo real /

Mensal


Pessoas 5 Pessoas

Índice de treinamento por categoria

profissional

Matriz

/ Filial RH Nº

Monitorar aderência dos

colaboradores nas

capacitações e treinamentos ofertados

Nº de treinamentos

realizados por categoria /

Nº total de treinamentos realizados

Mensal Mensal


Pessoas 6 Pessoas

Nº de acidentes de

trabalho por tipo

Matriz

/ Filial SESMT Nº

Monitorar principais causas

de acidentes de trabalho

para definição de ações para evitá-los

Nº de acidentes de

trabalho por tipo / Nº

total de acidentes de trabalho

Mensal Mensal


Pessoas 7 Pessoas

Nº de atestados por

tipo

Matriz

/ Filial SESMT Nº

Monitorar principais causas

dos atestados apresentados

para definição de ações para evitá-los

Nº de atestados por tipo /

Nº total de atestados Mensal Mensal


Pessoas 8 Pessoas


PNE

Matriz

/ Filial RH Nº

Monitorar nº de

colaboradores PNE em atenção à legislação



Pessoas 9 Pessoas


total

Matriz

/ Filial RH Nº

Monitorar nº de

colaboradores Informação Mensal Mensal


Pessoas 10 Pessoas


aprendiz

Matriz

/ Filial RH Nº

Monitorar nº de

colaboradores aprendiz em

atenção à legislação



Pessoas 11 Pessoas

Nº de saídas durante 1º

ano (a pedido)

Matriz

/ Filial RH Nº

Avaliar o nº e causas das

saídas durante o 1º ano


ano Mensal Mensal


Pessoas 12 Pessoas


ano (definição do

Matriz

/ Filial RH Nº


saídas durante o 1º ano


ano Mensal Mensal

124



Unidade

(Matriz

/ Filial)

Setor

Responsável

pela Informação

Unid.

de


Período de

mensuração

Periodicidade

de avaliação

hospital)


Pessoas 13 Pessoas

Nº de saídas durante o período de experiência

(a pedido)

Matriz

/ Filial RH Nº

Avaliar o nº e causas das saídas durante o período de

experiência

Nº de saídas durante

experiência Mensal Mensal


Pessoas 14 Pessoas

Nº de saídas durante o

período de experiência (definição do hospital)

Matriz

/ Filial RH Nº


saídas durante o período de experiência


experiência Mensal Mensal


Pessoas 15 Pessoas Nº de voluntários

Matriz

/ Filial RH Nº Monitorar nº de voluntários Informação Mensal Mensal


Pessoas 16 Pessoas

Nº de colaboradores por categoria

profissional (próprios e

terceirizados)

Matriz

/ Filial RH Nº

Monitorar nº de

colaboradores por categoria profissional



Pessoas 17 Pessoas

Orçamento com

treinamento por categoria profissional

Matriz

/ Filial RH R$

Monitorar volume de

recursos financeiros

investidos em capacitações e treinamentos

ofertados/realizados

Valores investidos por

categoria Mensal Mensal


Pessoas 18 Pessoas

Pirâmide por escolaridade dos

colaboradores

Matriz

/ Filial RH Nº / %

Conhecer grau de escolaridade dos

colaboradores



Pessoas 19 Pessoas

Pirâmide por faixa salarial dos

colaboradores

Matriz

/ Filial RH Nº / %

Conhecer faixa salarial dos

colaboradores Informação Mensal

Mensal /

Anual


Pessoas 20 Pessoas

Pirâmide por idade dos

colaboradores

Matriz

/ Filial RH Nº / %

Conhecer faixa etária dos

colaboradores Informação Mensal Mensal


Pessoas 21 Pessoas

Prazo de contratação por número de vagas

abertas

Matriz

/ Filial Psic. Organiz. Nº

Monitorar tempo para contração (fechamento de

vaga aberta)

Prazo médio para realização de

contratações

Mensal Mensal


Pessoas 22 Pessoas

Prazo de reposição por número de vagas

abertas

Matriz

/ Filial Psic. Organiz. Nº

Monitorar tempo para reposição (fechamento de

vaga aberta)

Prazo médio para

realização de reposições Mensal Mensal


Pessoas 23 Pessoas

Relação de

colaboradores/leito

Matriz

/ Filial RH Nº

Avaliar nº de colaboradores

por leito

Nº de funcionários

contratados e de terceiros

/ Nº de leitos

Operacionais

Mensal Mensal

125



Unidade

(Matriz

/ Filial)

Setor

Responsável

pela Informação

Unid.

de


Período de

mensuração

Periodicidade

de avaliação


Pessoas 24 Pessoas

Relação de

enfermagem/leito

Matriz

/ Filial RH Nº


da enfermagem por leito

Horas não trabalhadas

(profissionais de enfermagem) / Horas

potenciais de trabalho

(profissionais de enfermagem) x 100

Mensal Mensal


Pessoas 25 Pessoas

Relação de

enfermeiro/leito

Matriz

/ Filial RH Nº


enfermeiros por leito

Nº total de Enfermeiros /

Nº Leitos Operacionais Mensal Mensal

Recursos Humanos Gestão de Pessoas

26 Pessoas

Taxa de absenteísmo

(total, c/ e s/

justificativa)

Matriz / Filial

RH %

Monitorar faltas ocorridas

para definição de ações para

evitá-las

Nº de episódios de

infecção hospitalar /Total

de pacientes-dia x 1000

Mensal Mensal


27 Pessoas Taxa de acidentes de

trabalho Matriz / Filial

SESMT %

Monitorar nº de acidentes

de trabalho para definição de ações para evitá-los

(Admissões por

substituição + Desligamentos por

substituição) / 2 / Efetivo total de profissionais

enfermagem do período

anterior x 100

Mensal Mensal


Pessoas 28 Pessoas

Taxa de contratação por número de vagas

abertas

Matriz

/ Filial Psic. Organiz. %

Monitorar eficácia do processo de contratação de

colaboradores

Nº de contratações realizadas / Nº total de

vagas

Mensal Mensal


Pessoas 29 Pessoas

Taxa de reposição por número de vagas

abertas

Matriz

/ Filial Psic. Organiz. %

Monitorar eficácia do processo de reposição dos

colaboradores

Nº de reposições realizadas / Nº total de

vagas

Mensal Mensal


30 Pessoas

Taxa de rotatividade

(turnover) de

colaboradores

Matriz / Filial

RH %


colaboradores para definição de ações para

evitá-las

Nº Enfermeiros

contratados para UTI / Nº de Leitos operacionais de

UTI

Em tempo

real /

Mensal

Em tempo

real /

Mensal


31 Pessoas Taxa de saídas durante

1º ano (a pedido) Matriz / Filial

RH %


colaboradores para definição de ações para

evitá-las

Nº de saídas durante 1º ano / Nº total de saídas

Mensal Mensal


Pessoas 32 Pessoas

Taxa de saídas durante

1º ano (definição do hospital)

Matriz

/ Filial RH %

Monitorar rotatividade dos colaboradores para

definição de ações para

evitá-las


ano / Nº total de saídas Mensal Mensal


Pessoas 33 Pessoas

Taxa de saídas durante

período de experiência (a pedido)

Matriz

/ Filial RH %

Monitorar rotatividade dos colaboradores para

definição de ações para

evitá-las


experiência / Nº total de saídas

Em tempo

real / Mensal

Em tempo

real / Mensal

126



Unidade

(Matriz

/ Filial)

Setor

Responsável

pela Informação

Unid.

de


Período de

mensuração

Periodicidade

de avaliação


Pessoas 34 Pessoas

Taxa de saídas durante período de experiência

(definição do hospital)

Matriz

/ Filial RH %


colaboradores para

definição de ações para evitá-las

Nº de saídas durante experiência / Nº total de

saídas

Mensal Mensal


35 Pessoas Taxa de satisfação dos

colaboradores Matriz / Filial

Psic. Organiz. %

Conhecer grau de satisfação

/ insatisfação dos colaboradores em relação a

determinados fatores

Nº de apontamentos

realizados positivos e negativos / Nº total de

apontamentos

Em tempo

real /

Mensal

Em tempo

real /

Mensal

Econômico/Financeiro Gestão de Pessoas

36 Pessoas

Valores gastos

(ordinários e extraordinários) com

colaboradores por setor

Matriz / Filial

RH R$ Monitorar custos/despesas

com mão-de-obra Informação Mensal Mensal

Estrutura Higiene e Limpeza

1 Processo Nº de quilogramas de lixo (por tipo) gerado

Matriz / Filial

Higiene e Limpeza

Kg Monitorar volume de lixo

gerado Informação Mensal Mensal

Assistência/Produção

Lab. Análises

Clínicas e Patológicas

1 Processo

Nº de atendimentos solicitados atendidos x

não atendidos (total,

SUS, OPS)

Matriz

/ Filial Laboratórios Nº


atendimento para gestão das solicitações

Nº de atendimentos

realizados, não realizados

(total, SUS, OPS) / Nº total de atendimentos

solicitados

Mensal Mensal

Assistência/Produção Lab. Análises

Clínicas e

Patológicas

2 Processo Prazo de retorno das solicitações (total,

SUS, OPS)

Matriz

/ Filial Laboratórios Dias

Monitorar eficiência da solicitações/realizações de

exames

Prazo médio de retorno

das solicitações atendidas Mensal Mensal

Estrutura Manut. Predial 1 Processo Consumo de água (em

m³, setor)

Matriz

/ Filial Manut. Predial m³ Monitorar consumo de água Informação

Em tempo

real / Mensal

Em tempo

real / Mensal

Estrutura Manut. Predial 2 Processo Consumo de energia

elétrica (em kw, setor) Matriz / Filial

Manut. Predial kw Monitorar consumo de

energia elétrica Informação Mensal Mensal

Produtividade Manut. Predial 3 Processo

Nº de OSs abertas (automáticas

(preventivas) e

pontuais) x atendidas x não atendidas

Matriz / Filial

Manut. Predial Nº Monitorar eficiência e

eficácia do setor




Em tempo

real /

Mensal

Em tempo

real /

Mensal

Produtividade Manut. Predial 4 Processo Prazo de atendimento

das OSs Matriz / Filial

Manut. Predial Dias Monitorar eficiência e

eficácia do setor Prazo médio das OSs

atendidas Mensal Mensal

Produtividade Manut. Predial 5 Processo Taxa de atendimento

das calibrações Matriz / Filial

Manut. Predial % Monitorar eficiência e

eficácia do setor

Nº de calibrações

realizadas / Nº total de calibrações a serem

realizadas

Mensal Mensal

Econômico/Financeiro Manut. Predial 6 Processo Valores gastos por manutenção curva

ABC

Matriz


Monitorar valores por grau

de impacto Valores via curva ABC

Em tempo real /

Mensal

Em tempo real /

Mensal

127



Unidade

(Matriz

/ Filial)

Setor

Responsável

pela Informação

Unid.

de


Período de

mensuração

Periodicidade

de avaliação

Clientes/Imagem Marketing 1 Cliente Nº de ações no Balanço

Social Matriz / Filial

Marketing Nº Informar ações à sociedade

para divulgação Informação Anual Mensal

Clientes/Imagem Marketing 2 Cliente Nº de inserções na

mídia/clippings

Matriz

/ Filial Marketing Nº


eficácia dos serviços Informação Mensal Mensal

Clientes/Imagem Marketing 3 Cliente

Nº de Inserções

positivas e negativas na

mídia

Matriz / Filial

Marketing Nº Monitorar imagem do

Hospital Nº de inserções por tipo /

Nº de inserções totais Em tempo

real

Em tempo

real /

Mensal

Externo/Meio-ambiente Marketing 4 Processo

Nº dos principais

concorrentes (e

identificação)

Matriz / Filial

Marketing + Gestão

Nº

Acompanhar mercado / concorrência para atuação

estratégica para

alcance/manutenção de vantagem competitiva


Clientes/Imagem Marketing 5 Sustentabilidade

Origem dos

atendimentos (por municípios ou

profissionais/serviços)

por serviços

Matriz

/ Filial RHC Nº

Acompanhar origem dos

pacientes para definição de

ações de captação dos mesmos

informação Mensal Mensal


do Paciente NSP 1 Processo

Incidência de erro de

medicação

Matriz

/ Filial NSP %


erro de medicação

(Nº de não conformidades

relacionadas à administração de

medicamentos / Nº de

pacientes–dia com prescrição de

medicamentos) * 100

Em tempo

real

Em tempo

real / Mensal


NSP 2 Processo

Incidência de

extravasamento de

droga antineoplásicas em pacientes em

atendimento

ambulatorial

Matriz / Filial

NSP %

Monitorar a incidência de extravasamento de droga

antineoplásicas em

pacientes em atendimento ambulatorial

(Nº de extravasamento de

droga antineoplásica em um determinado período /

Nº de pacientes

submetidos a tratamento antineoplásico

ambulatorial) * 100

Em tempo real

Em tempo

real /

Mensal



Incidência de

extubação acidental

(não planejada) em UTI “B”

Matriz

/ Filial NSP %

Monitorar a incidência de extubação acidental (não

planejada) em UTI “B”

(Nº de pacientes

extubados

acidentalmente UTI “B” /

Nº de pacientes intubados por

dia UTI “B”) / * 100

Mensal Mensal

128



Unidade

(Matriz

/ Filial)

Setor

Responsável

pela Informação

Unid.

de


Período de

mensuração

Periodicidade

de avaliação



Incidência de

extubação acidental

(não planejada) em UTI “A”

Matriz

/ Filial NSP %

Monitorar a incidência de extubação acidental (não

planejada) em UTI “A”

(Nº de pacientes

extubados acidentalmente UTI “A” /

Nº de pacientes intubados

por dia UTI “A”) / * 100

Mensal Mensal



Incidência de extubação não

planejada de cânula

endotraqueal

Matriz

/ Filial NSP %


extubação não planejada de cânula endotraqueal

(Nº de extubações acidentais / Nº de

pacientes intubados/dia)

* 100

Mensal Mensal



Incidência de flebite

Institucional

Matriz

/ Filial NSP %


flebite institucional

(Nº de casos de flebite no

período / Nº de pacientes

- Dia com acesso venoso periférico) * 100

Mensal Mensal



Incidência de flebite

nas Unidades de Internação

Matriz

/ Filial NSP %


flebite nas unidades de internação

(Nº de casos de flebite no

período na Unidade / Nº

de pacientes da Unidade - Dia com acesso venoso

periférico) * 100

Mensal Mensal



Incidência de perda de SNGE (sonda

nasogastroenteral)

Matriz

/ Filial NSP %


perda de SNGE

(Nº de perdas de SNGE / Nº de pacientes com

SNGE/dia) * 100

Mensal Mensal


NSP 9 Processo Incidência de queda Matriz / Filial

NSP % Monitorar incidência de

quedas

(Nº de quedas no período

/ Total de pacientes-dia )

* 1.000

Em tempo

real /

Mensal

Em tempo

real /

Mensal


NSP 10 Processo Incidência de úlcera

por pressão do paciente Matriz / Filial

NSP %


úlcera por pressão do

paciente

(Nº de casos novos de

pacientes com UPP em um determinado período,

/ Nº de pessoas expostas

ao risco de adquirir UPP (pacientes internados) no

período) * 100

Mensal Mensal



Índice de avaliação de risco de trombose

venosa e TEP

(Tromboembolismo Pulmonar)

Matriz

/ Filial NSP Nº

Monitorar os casos de embolia pulmonar (EP) ou

trombose venosa profunda

(TVP) perioperatórias

(Nº de pacientes em risco de TEV e TEP avaliados

/ Nº de pacientes em

risco de TEV e TEP) * 100

Em tempo

real /

Mensal

Em tempo

real /

Mensal



Taxa de adesão à lista

de verificação com

padrões de cirurgia segura

Matriz

/ Filial NSP %

Monitorar a taxa de adesão à lista de verificação com

padrões de cirurgia segura

(Nº de cirurgias / Nº de

cirurgias com lista de

verificação com padrões de cirurgia segura) * 100

Mensal Mensal

129



Unidade

(Matriz

/ Filial)

Setor

Responsável

pela Informação

Unid.

de


Período de

mensuração

Periodicidade

de avaliação



Taxa de erros na administração de

medicação

Matriz

/ Filial NSP %

Monitorar a taxa de erros na

administração de medicação

(Nº de medicamentos

administrados com erro de omissão / Nº total de

medicamentos

administrados) * 100

Mensal Mensal



Taxa de eventos adversos devido a

falhas na identificação

do paciente

Matriz

/ Filial NSP %

Monitorara a taxa de eventos adversos devido a

falhas na identificação do

paciente

(Nº de pacientes adversos devido a falhas de

identificação do paciente

/ Nº de pacientes

identificados com

pulseiras na instituição) *

100

Mensal Mensal



Taxa de pacientes com pulseiras padronizadas

entre os pacientes

internados

Matriz

/ Filial NSP %

Monitorar a taxa de pacientes com pulseiras

padronizadas entre os

pacientes internados

(Nº de pacientes

identificados com

pulseiras / Nº de pacientes atendidos na

instituição) * 100

Mensal Mensal



Taxa de pacientes de

risco recebendo

cuidado preventivo apropriado para úlcera

por pressão

Matriz

/ Filial NSP %

Monitorar a taxa de

pacientes de risco

recebendo cuidado preventivo apropriado para

úlcera por pressão

(Nº de pacientes de risco

recebendo cuidado preventivo apropriado

para úlcera por pressão

(UPP) / Nº de pacientes

de risco) * 100

Mensal Mensal



Taxa de pacientes

submetidos à avaliação

de risco de queda na admissão

Matriz


Monitorara a taxa de

pacientes submetidos à

avaliação de risco de queda na admissão

(Nº de pacientes com

avaliação de risco de queda realizada na

admissão / Nº de

pacientes) * 100

Mensal Mensal


NSP 18 Processo

Taxa de pacientes

submetidos à avaliação de risco para úlcera por

pressão na admissão

Matriz / Filial

Enfermagem %

Monitorar a taxa de

pacientes submetidos à avaliação na admissão para

risco por úlcera por pressão

(Nº de pacientes


de risco para úlcera por pressão (UPP) na

admissão usando a escala

de Braden ou Braden Q / Nº de pacientes

internados no hospital) *

100

Mensal Mensal



Taxa de pacientes


diária para risco por úlcera por pressão

Matriz


Monitorar a taxa de

pacientes submetidos à

avaliação diárias para risco por úlcera por pressão

(Nº de pacientes submetidos à avaliação

de risco para úlcera por

pressão (UPP) diariamente usando a

escala de Braden ou

Mensal Mensal

130



Unidade

(Matriz

/ Filial)

Setor

Responsável

pela Informação

Unid.

de


Período de

mensuração

Periodicidade

de avaliação

Braden Q / Nº de

pacientes internados no hospital) * 100



Taxa de quedas de

pacientes com dano

Matriz

/ Filial Enfermagem

Monitorar o nº de quedas de

pacientes com dano

(Nº de quedas / Nº de

pacientes-dia) * 1.000 Mensal Mensal


NSP 21 Processo Nº de óbitos institucional

Matriz / Filial

Enfermagem % Monitorar o nº de óbitos

institucional Informação Mensal Mensal



Taxa mortalidade

institucional

Matriz


Monitorar a taxa de

mortalidade institucional

(Nº de óbitos >= 24hs de internação no período /

Nº de saídas hospitalares

no período) * 100

Mensal Mensal

Produtividade Serviço “B” 1 Processo Nº de ações /

atividades realizadas

Matriz

/ Filial Serviço “B” Nº

Monitorar ações/atividades

realizadas

Nº de ações / atividades

realizadas Mensal Mensal

Produtividade Serviço “B” 2 Processo Nº de solicitações

atendidas (por tipo) Matriz / Filial

Serviço “B” Nº Monitorar eficiência e

eficácia do setor Nº de solicitações atendidas por tipo

Mensal Mensal

Clientes/Imagem Ouvidoria 1 Cliente Nº de reclamações off

e on-line

Matriz

/ Filial Ouvidoria Nº

Monitorar imagem do

Hospital Informação Mensal Mensal

Clientes/Imagem Ouvidoria 2 Cliente

Percentual das 5 causas

principais de

reclamação

Matriz

/ Filial Ouvidoria %

Monitorar imagem,

eficiência e eficácia dos

serviços

Curva ABC das queixas

realizadas Mensal Mensal

Clientes/Imagem Ouvidoria 3 Cliente Taxa de satisfação com

a alimentação

fornecida

Matriz


Monitorar imagem, eficiência e eficácia dos

serviços


Total de respostas Mensal Mensal

Clientes/Imagem Ouvidoria 4 Cliente Taxa de satisfação com

a limpeza do ambiente

Matriz



serviços




Taxa de satisfação com

a limpeza do enxoval (roupa de cama, maca,

berço)

Matriz / Filial

Ouvidoria %

Monitorar imagem,


serviços

Nº de respostas por tipo / Total de respostas

Mensal Mensal

Clientes/Imagem Ouvidoria 6 Cliente Taxa de satisfação do

acompanhante

Matriz



serviços




atendimento da

recepção

Matriz



serviços




Taxa de satisfação do

atendimento de enfermagem

Matriz


Monitorar imagem,

eficiência e eficácia dos serviços



131



Unidade

(Matriz

/ Filial)

Setor

Responsável

pela Informação

Unid.

de


Período de

mensuração

Periodicidade

de avaliação


atendimento médico

Matriz


Monitorar imagem,

eficiência e eficácia dos serviços




fornecedor Matriz / Filial

Ouvidoria %

Monitorar imagem,


serviços


Mensal Mensal

Clientes/Imagem Ouvidoria 11 Cliente Taxa de satisfação

geral do cliente Matriz / Filial

Ouvidoria %

Monitorar imagem,


serviços


Mensal Mensal

Estrutura Patrimônio 1 Processo Nº de itens conferidos

x total de itens

Matriz

/ Filial Patrimônio Nº Controlar patrimônio Informação Mensal Mensal

Estrutura Patrimônio 2 Processo Taxa de conformidades

por setor Matriz / Filial

Patrimônio % Controlar grau de aderência dos controles de patrimônio

Nº total de itens

localizados / Nº de itens

registrados

Mensal Mensal

Assistência/Produção Pronto

Atend./Socorro 1 Processo

Nº de atendimentos

realizados

Matriz

/ Filial PA/PS Nº


atendimento versus

eficiência do funcionamento


Assistência/Produção Pronto

Atend./Socorro 2 Processo Tempo de permanência

Matriz / Filial

PA/PS Hs Monitorar eficiência do tempo de atendimento

Prazo médio dos atendimentos

Mensal Mensal

Econômico/Financeiro Rec. de Glosas 1 Sustentabilidade Taxa de Glosas Geral Matriz

/ Filial

Recursos de

Glosas %

Monitorar perdas

financeiras em relação às cobranças realizadas

Valor glosado / Valor

total Mensal Mensal

Econômico/Financeiro Rec. de Glosas 2 Sustentabilidade

Taxa de Glosas por

Operadora de Plano de Saúde

Matriz

/ Filial

Recursos de

Glosas %

Monitorar perdas


Valor glosado por fonte

pagadora / Valor total por fonte pagadora

Mensal Mensal

Econômico/Financeiro Rec. de Glosas 3 Sustentabilidade Taxa de Rejeição de

AIHs (Glosas)

Matriz

/ Filial

Recursos de

Glosas %

Monitorar perdas


Valor rejeitado / Valor

total Mensal Mensal

Econômico/Financeiro Rec. de Glosas 4 Sustentabilidade Taxa de Rejeição de

APACs (Glosas) Matriz / Filial

Recursos de Glosas

%

Monitorar perdas

financeiras em relação às

cobranças realizadas

Valor rejeitado / Valor total

Mensal Mensal

Clientes/Imagem Rel. Públicas 1 Cliente Nº de eventos

agendados x realizados

Matriz

/ Filial

Relações

públicas Nº


eficácia dos serviços

Nº de eventos agendados

/ realizados Mensal Mensal

Clientes/Imagem Rel. Públicas 2 Cliente Nº de pessoas (público)

atingido pelos/por

eventos

Matriz / Filial

Relações públicas

Nº Monitorar eficiência e eficácia dos serviços


real /

Mensal

Em tempo real /

Mensal

Clientes/Imagem Rel. Públicas 3 Cliente Nº de visitas realizadas Matriz / Filial


Nº Monitorar eficiência e eficácia dos serviços


132



Unidade

(Matriz

/ Filial)

Setor

Responsável

pela Informação

Unid.

de


Período de

mensuração

Periodicidade

de avaliação

Clientes/Imagem Rel. Públicas 4 Cliente Taxa de retorno de visitas realizadas

Matriz / Filial


% Monitorar eficiência e eficácia dos serviços

Ações realizadas / Visitas realizadas

Mensal Mensal

Clientes/Imagem Rel. Públicas 5 Cliente Valores captados com

eventos

Matriz

/ Filial

Relações

públicas R$


econômicos/financeiros Valores por evento

Em tempo real /

Mensal

Em tempo real /

Mensal

Clientes/Imagem RHC 1 Cliente

Índice de fidelização

dos clientes (total, SUS, OPS, particular)

Matriz

/ Filial UENs Nº

Acompanhar taxa de

aderência do cliente ao Hospital

Nº clientes fidelizados /

Nº de clientes total Mensal Mensal

Produtividade RHC 2 Processo Nº de atendimentos

lançados (Sist. RHC) Matriz / Filial

RHC Nº Monitorar eficiência e


Clientes/Imagem RHC 3 Cliente

Nº de novos clientes

(total, SUS, OPS, particular)

Matriz

/ Filial UENs Nº

Acompanhar aquisição de novos clientes versus

resultados


Informação

Em tempo

real / Mensal

Em tempo

real / Mensal

Produtividade RHC 4 Processo Prazo de lançamentos

realizados x prazo para

entrega

Matriz

/ Filial RHC Dias


eficácia do setor

Informação quanto ao prazo para finalização da

entrega

Mensal Mensal

Produtividade SAME 1 Processo Nº de atendimentos

(prontuários)

arquivados

Matriz

/ Filial SAME Nº

Monitorar nº de

prontuários arquivados Informação Mensal Mensal

Produtividade SAME 2 Processo Nº de atendimentos

(cópias) realizadas

Matriz

/ Filial SAME Nº

Monitorar nº de cópias

realizadas Informação Mensal Mensal

Produtividade SAME 3 Processo Nº de cópias realizadas Matriz

/ Filial SAME Nº

Monitorar nº de cópias

realizadas Informação Mensal Mensal

Assistência/Produção Serv.

Diagnóstico

por Imagem

1 Processo

Nº de atendimentos

realizados (por tipo,

setor, total, SUS, OPS, particular)

Matriz

/ Filial

Serv. Diag.

Imagem Nº


atendimento Informação Mensal Mensal


Serv.

Diagnóstico por Imagem

2 Processo Prazo (fila) para

atendimento (por tipo)

Matriz

/ Filial

Serv. Diag.

Imagem Dias

Monitorar eficiência do

tempo de atendimento Informação

Em tempo

real

Em tempo

real / Mensal


Serv.

Diagnóstico

por Imagem

3 Processo

Tempo de permanência

para realização (por

tipo)

Matriz

/ Filial

Serv. Diag.

Imagem Hs


tempo de atendimento

Prazo médio dos

atendimentos Mensal Mensal


Fisioterapia 1 Processo

Nº de atendimentos


total, SUS, OPS, particular)

Matriz

/ Filial

Serv.

Fisioterapia Nº



133



Unidade

(Matriz

/ Filial)

Setor

Responsável

pela Informação

Unid.

de


Período de

mensuração

Periodicidade

de avaliação



Prazo (fila) para


Matriz

/ Filial

Serv.

Fisioterapia Dias



Em tempo

real

Em tempo

real / Mensal





tipo)

Matriz / Filial

Serv. Fisioterapia

Hs Monitorar eficiência do tempo de atendimento


Mensal Mensal


Fonoaudiologia 1 Processo

Nº de atendimentos


total, SUS, OPS,

particular)

Matriz

/ Filial

Serv.

Fonoaudiologia Nº





Prazo (fila) para atendimento (por tipo)

Matriz / Filial

Serv. Fonoaudiologia

Dias Monitorar eficiência do tempo de atendimento


real Mensal




para realização (por tipo)

Matriz

/ Filial

Serv.

Fonoaudiologia Hs



Prazo médio dos

atendimentos

Em tempo

real / Mensal

Em tempo

real / Mensal

Assistência/Produção Serv. “A” 1 Processo

Nº de atendimentos

realizados (por tipo, total, SUS, OPS,

particular)

Filial Serv. “A” Nº Acompanhar volume de

atendimento Informação

Em tempo real

Em tempo

real /

Mensal

Assistência/Produção Serv. “A” 2 Processo Prazo (fila) para

atendimento (por tipo) Filial Serv. “A” Dias



Em tempo

real

Em tempo

real / Mensal

Assistência/Produção Serv. “A” 3 Processo Nº de atendimentos

rejeitados (por tipo) Filial Serv. “A” Hs



Nº de atendimentos

rejeitados

Em tempo

real

Em tempo

real / Mensal

Assistência/Produção Serv. “B” 1 Processo

Nº de atendimentos


particular)

Filial Serv. “B” Nº Acompanhar volume de


Em tempo real

Em tempo

real /

Mensal

Assistência/Produção Serv. “B” 2 Processo Prazo (fila) para

atendimento (por tipo) Filial Serv. “B” Dias



Em tempo

real

Em tempo

real / Mensal

Assistência/Produção Serv. “B” 3 Processo Nº de atendimentos

rejeitados (por tipo) Filial Serv. “B” Hs



Nº de atendimentos

rejeitados

Em tempo

real

Em tempo

real / Mensal


Odontologia 1 Processo

Nº de atendimentos


total, SUS, OPS, particular)

Matriz

/ Filial

Serv.

Odontologia Nº



Em tempo

real

Em tempo real /

Mensal



Prazo (fila) para


Matriz

/ Filial

Serv.

Odontologia Dias



Em tempo

real

Em tempo

real / Mensal

134



Unidade

(Matriz

/ Filial)

Setor

Responsável

pela Informação

Unid.

de


Período de

mensuração

Periodicidade

de avaliação




para realização (por tipo)

Matriz

/ Filial

Serv.

Odontologia Hs



Prazo médio dos

atendimentos

Em tempo

real

Em tempo

real / Mensal

Produtividade Serv. Proc.

Roupas 1 Processo

Nº de quilogramas de

roupas lavadas (por

tipo)

Matriz / Filial

SPR Kg Monitorar atividade do

setor Informação Mensal Mensal


Roupas 2 Processo

Nº de peças confeccionadas

Matriz / Filial

SPR Nº Monitorar eficiência e


Em tempo

real /

Mensal

Em tempo

real /

Mensal

Econômico/Financeiro Serv. Proc.

Roupas 3 Sustentabilidade

Nº de peças

desprezadas

Matriz

/ Filial SPR Nº

Avaliar e atuar junto a operação do setor para



real /

Mensal

Em tempo real /

Mensal


Roupas 4 Processo

Volume de produção

por equipamentos

Matriz

/ Filial SPR Nº

Monitorar produção por

equipamento Informação

Em tempo real /

Mensal

Em tempo real /

Mensal


Psicologia 1 Processo

Nº de atendimentos


particular)

Matriz / Filial

Serv. Psicologia

Nº Acompanhar volume de


Em tempo real

Em tempo

real /

Mensal



Prazo (fila) para


Matriz

/ Filial

Serv.

Psicologia Dias



Em tempo

real

Em tempo real /

Mensal





tipo)

Matriz / Filial

Serv. Psicologia

Hs Monitorar eficiência do tempo de atendimento


Em tempo real

Em tempo

real /

Mensal

Assistência/Produção Serv. “A” 1 Processo

Nº de atendimentos realizados (por tipo,

total, SUS, OPS,

particular)

Matriz

/ Filial Serv. “A” Nº



Em tempo

real

Em tempo

real / Mensal

Assistência/Produção Serv. “A” 2 Processo Prazo (fila) para


Matriz

/ Filial Serv. “A” Dias



Em tempo

real

Em tempo real /

Mensal

Assistência/Produção Serv. “A” 3 Processo Nº de atendimentos

rejeitados (por tipo)

Matriz

/ Filial Serv. “A” Hs



Nº de atendimentos

rejeitados

Em tempo

real

Em tempo

real /

Mensal

Assistência/Produção Serv. Social 1 Processo Nº de atendimentos

realizados

Matriz

/ Filial Serv. Social Nº

Acompanhar volume de atendimento versus

eficiência do

funcionamento


135



Unidade

(Matriz

/ Filial)

Setor

Responsável

pela Informação

Unid.

de


Período de

mensuração

Periodicidade

de avaliação

Assistência/Produção Serv. “B” 1 Sustentabilidade Nº de “B” realizados Matriz RHC % Monitorar eficiência e

eficácia do serviço Nº de “B” realizados

Em tempo real /

Mensal

Em tempo real /

Mensal

Assistência/Produção Serv. “B” 2 Sustentabilidade

Taxa de sucesso dos

“B” (por tipo) realizados

Matriz RHC % Monitorar eficiência e

eficácia do serviço

Nº de “B” realizados com

sucesso / Nº total de “B” realizados

Em tempo

real / Mensal

Em tempo

real / Mensal

Assistência/Produção Serv. “B” 3 Sustentabilidade Nº de “B” rejeitados

por tipo Matriz RHC %


eficácia do serviço Nº de “B” rejeitados

Em tempo

real /

Mensal

Em tempo

real /

Mensal

Assistência/Produção Serv. “C” 1 Sustentabilidade Nº de “C” realizados Matriz RHC % Monitorar eficiência e

eficácia do serviço Nº de “B” realizados

Em tempo

real /

Mensal

Em tempo

real /

Mensal

Assistência/Produção Serv. “C” 2 Sustentabilidade

Taxa de sucesso dos

“C” (por tipo)

realizados

Matriz RHC % Monitorar eficiência e

eficácia do serviço

Nº de “C” realizados com

sucesso / Nº total de “C”

realizados

Em tempo

real /

Mensal

Em tempo

real /

Mensal

Assistência/Produção Serv. “C” 3 Sustentabilidade Nº de “C” rejeitados

por tipo Matriz RHC %


eficácia do serviço Nº de “C” rejeitados

Em tempo

real / Mensal

Em tempo

real / Mensal

Econômico/Financeiro SND 1 Sustentabilidade Curva ABC (por qtde, valor unit., valor total)

Matriz / Filial

SND Nº / R$

Gerir possibilidades de acordos e negociações em

busca de melhores



Econômico/Financeiro SND 2 Sustentabilidade

Movimentação

(valores) desperdícios, quebras e vencidos

Matriz

/ Filial SND R$





Movimentação

(valores) dos estoques (entradas, saídas,

perdas, etc.)

Matriz / Filial

SND R$ Monitorar gestão dos



Movimentação e saldo

(valores) de empréstimos (a pagar e

receber)

Matriz / Filial

SND R$ Monitorar gestão dos


Estrutura Tec. da

Informação 1 Processo

Nº de backups a serem

realizados x realizados

Matriz

/ Filial TI Nº

Monitorar nº de backups

realizados

Nº de backups realizados / Nº total de backups a

serem realizados

Em tempo

real

Em tempo real /

Mensal

Produtividade Tec. da


Nº de OSs abertas

(automáticas (preventivas) e

pontuais) x atendidas x

Matriz / Filial

TI Nº Monitorar eficiência e

eficácia do setor




Em tempo real

Em tempo

real /

Mensal

136



Unidade

(Matriz

/ Filial)

Setor

Responsável

pela Informação

Unid.

de


Período de

mensuração

Periodicidade

de avaliação

não atendidas

Produtividade Tec. da


Prazo de atendimento

das OSs

Matriz

/ Filial TI Dias


eficácia do setor

Prazo médio das OSs

atendidas

Em tempo

real

Em tempo real /

Mensal


137

APÊNDICE H – PASSO-A-PASSO PARA CÁLCULO DO CUSTEIO DA

ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR ESTUDADA

Planificação dos

custos/despesas

fixas:

Grupo

Sub-grupo

Item

Alocação dos custos/despesas diretos de áreas gerais e específicas

Definição dos critérios de rateio dos custos/

despesas indiretos, por:

M²

Pontos de consumo (água, energia elétrica,

gases glp e medicinais, internet, telefonia,

outros)

Consumo por equipamento (energia, água,

manutenção) e por setor

Setores

Outros critérios

Definição dos

valores

atribuídos para

cada área /

setor / serviço,

agrupando as

despesas

calculadas após

rateio

Definição dos custos e despesas indiretos

Agrupamento dos

custos/despesas

fixas diretas e

indiretas de áreas

gerais e específicas:

UENs

UECs

UGCs

USCs

Custo/Despesas

fixas dos serviços

realizados:

Consultas

Cirurgias

Exames

Internações

Tratamentos

ambulatoriais

Esterilização

Lavanderia

Refeições

Transporte

Outros

Resultado operacional

(margem R$: valor de

faturamento - custos/despesas

fixas e variáveis) por:

UENs

UECs

UGCs

USCs

e/ou

Especialidades

Fonte contratante/pagadora

Médico

Procedimento

Serviço

Planificação dos custos/

despesas variáveis:

Gases medicinais

Honorários médicos

Impostos de terceiros

Materiais e medicamentos

OPMEs

1 2

3

4

3

3

5 6

7


Documents

UNIVERSIDADE ESTADUAL DO OESTE DO PARANÁ …tede.unioeste.br/bitstream/tede/4787/5/Luciano Maldonado Felipe.pdfAGRADECIMENTOS Agradeço a Deus, por meu ouvir, abençoar, guardar e