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UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA FACULDADE DE ENGENHARIA
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
ANDRÊSSA DE CASTRO DE SOUZA LIMA
ESTUDO PARA IMPLANTAÇÃO DO MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR EM UMA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA
Juiz de Fora 2007
ii
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por iluminar o meu caminho.
Aos meus familiares e amigos pelo apoio.
Aos professores que encontrei durante minha vida acadêmica e tanto
contribuíram para minha formação, em especial ao orientador deste trabalho,
professor Clóvis Neumann.
E à DaimlerChrysler do Brasil Ltda., empresa objeto de pesquisa deste
estudo, e aos colegas de trabalho pelas oportunidades e confiança depositada.
iii
Resumo da monografia apresentada à Coordenação de Curso de Engenharia de
Produção como parte dos requisitos necessários para a graduação em Engenharia
de Produção.
Estudo para Implantação do Mapeamento de Fluxo de Valor
em uma Indústria Automobilística
Andrêssa Castro de Souza Lima
Orientador: Clóvis Neumann
Curso: Engenharia de Produção
O objetivo deste trabalho é apresentar o estudo de caso do processo de Implantação
do Mapeamento do Fluxo de Valor em uma indústria automobilística., A metodologia
utilizada neste estudo foi identificar o estado da arte sobre manufatura enxuta, tipos
de desperdício, conceito de valor agregado e Mapeamento do Fluxo de Valor, que é
a representação visual do caminho que o produto faz do fornecedor até o cliente. A
implantação do Mapeamento do Fluxo de Valor objetivou verificar a capacidade da
planta em atender à demanda dos clientes de um novo produto bem como traçar um
plano de melhorias para otimizar o fluxo de valor. Para implementar a ferramenta
estudou-se o fluxo de material e de informação, desde a chamada de matéria-prima
no fornecedor até a entrega do produto na planta do cliente e também os parâmetros
de produção como tempos, disponibilidade e capacidade produtiva. Como resultado,
este trabalho apresenta um mapa da situação futura ou ideal, que é a meta a ser
alcançada pela empresa através de um plano de melhorias.
Palavras-chave: Manufatura Enxuta, Valor Agregado, Mapeamento do Fluxo de
Valor.
Juiz de Fora
2007
iv
Abstract of the monograph presented to the Coordination of the Production
Engineering Course as part of the necessary requirements for graduating in
Production Engineering.
VALUE STREAM MAPPING:
A CASE IN AN AUTOMOBILE INDUSTRY
Andrêssa Castro de Souza Lima
Advisor: Clóvis Neumann
Course: Production Engineering
The aim of this study is to present case of the Value Stream Mapping Implementation
in an automobile industry. The methodology used in this study was to identify the
bibliographic references about lean manufacturing system, kinds of waste, value
added concept and Value Stream Mapping, which is the visual design of the path that
the product follows from the supplier until the consumer. The Value Stream Mapping
implementation aimed to verify the plant’s capacity in attending the customer’s
demand of a new product as well as to create an improvement plan in order to
optimize the value stream. For the tool implementation, it was studied the material
and information flow, since the material call-off from supplier until the product’s
delivery in the customer’s plant, also the production parameters such as time,
downtime e capacity. As result, this work presents a future, or ideal, state value
stream map, which is the goal to be achieved by an improvement plan.
Key-Words: Lean Manufacturing, Value Added, Value Stream Mapping.
Juiz de Fora
2007
v
LISTA DE FIGURAS
Figura 01: Cronograma de implantação.................................................................................16 Figura 02: Ferramentas da manufatura enxuta......................................................................21 Figura 03: Sete tipos de perda ou desperdícios em uma empresa........................................22 Figura 04: Exemplo de perda por superprodução..................................................................23 Figura 05: Linha do tempo do valor agregado .......................................................................26 Figura 06: Nível de detalhamento do Mapeamento do Fluxo de Valor ..................................29 Figura 07: Etapas do Mapeamento do Fluxo de Valor...........................................................32 Figura 08: Faturamento e participação no PIB industrial .......................................................33 Figura 09: Produção anual de automóveis no Brasil em milhares de unidades ....................34 Figura 10: Sistema de Gestão DaimlerChrysler.....................................................................39 Figura 11: Atribuição de responsabilidade no fluxo de valor..................................................42 Figura 12: Layout macro esquemático da montagem bruta...................................................44 Figura 13: Layout macro esquemático da montagem final ....................................................47 Figura 14: Representação esquemática dos sistemas que compõem o fluxo de informação48 Figura 15: Diferença entre tempo de ciclo, tempo de valor agregado e lead time .................49 Figura 16: Visão geral do mapa (ampliado no Anexo II) ........................................................54
vi
LISTA DE FOTOS
Foto 01: Vista aérea da fábrica da DaimlerChrysler em Juiz de Fora....................................37 Foto 02: Produto alvo do fluxo de valor, o Classe C Sports Coupé. ......................................43 Foto 03: Carroçaria na aplicação de verniz na pintura...........................................................45 Foto 04: Pulmão de seletividade ............................................................................................45 Foto 05: Ponte com os carros sequenciados, do pulmão para a montagem final .................46
vii
LISTA DE TABELAS
Tabela 01: Tempo de ciclo de cada área ...............................................................................50 Tabela 02: Capacidade da fábrica de Juiz de Fora................................................................51 Tabela 03: Disponibilidade linha da fábrica de Juiz de Fora..................................................51 Tabela 04: Lead time da fábrica de Juiz de Fora ...................................................................53
viii
LISTA DE QUADROS
Quadro 01: Características da manufatura enxuta ................................................................20 Quadro 02: Organização interna ............................................................................................38 Quadro 03: Cálculo do takt time.............................................................................................52 Quadro 04: Descrição do mapa do fluxo de valor ..................................................................54 Quadro 05: Simbologia própria do Mapeamento do Fluxo de Valor ......................................59
ix
LISTA DE ABREVIATURAS
ANFAVEA: Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores
CBU: Completely Built Unit
CKD: Completely Knocked Down
CT: Tempo de Ciclo
EADI-JF: Terminal Aduaneiro do Interior de Juiz de Fora
FIFO: First In, First Out
IMS: Sistema de Gestão Integrado
JIT: Just in Time
LT: Lead Time
MAN: Material as Needed
MBCC-E: Centro de Consolidação Mercedes Benz
MFV: Mapeamento do Fluxo de Valor
SPJ: Sistema de Produção Juiz de Fora
TQC: Total Quality Control
TRF: Troca Rápida de Ferramentas
VA: Tempo de Valor Agregado
WIP: Work in Process
x
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................v LISTA DE FOTOS...............................................................................................................vi LISTA DE TABELAS .........................................................................................................vii LISTA DE QUADROS.......................................................................................................viii LISTA DE ABREVIATURAS............................................................................................... ix Capítulo I - INTRODUÇÃO................................................................................................12
1.1. Considerações Iniciais.....................................................................................12 1.2. Objetivos ...........................................................................................................13 1.3. Justificativas .....................................................................................................13 1.4. Escopo do Trabalho ou Condições de Contorno ..........................................14 1.5. Metodologia.......................................................................................................15 1.6. Limitações do Trabalho ...................................................................................16
Capítulo II - REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .........................................................................18 2.1. Manufatura Enxuta ...........................................................................................18 2.2. Sete Tipos de Perdas .......................................................................................22 2.2.1. Perda por Superprodução ..................................................................................23 2.2.2. Perda por Espera................................................................................................24 2.2.3. Perda por Transporte..........................................................................................24 2.2.4. Perda por Processamento ..................................................................................24 2.2.5. Perda por Estoque..............................................................................................25 2.2.6. Perda por Movimentos Desnecessários .............................................................25 2.2.7. Perda por Produtos Defeituosos ou Retrabalho .................................................25 2.3. Conceito de Valor .............................................................................................26 2.4. Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV)............................................................27 2.4.1. Origem................................................................................................................27 2.4.2. Conceito..............................................................................................................28 2.4.3. Benefícios ...........................................................................................................30 2.4.4. Etapas de Implantação .......................................................................................31 Capítulo III – A INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA NO BRASIL E A SITUAÇÃO DA
DAIMLERCHRYSLER........................................................................................................33 3.1. A Indústria Automobilística .............................................................................33 3.2. DaimlerChrysler ................................................................................................35 3.3. DaimlerChrysler do Brasil Ltda. ......................................................................36
xi
Capítulo IV – IMPLANTAÇÃO DA FERRAMENTA MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR NA DAIMLERCHRYSLER JUIZ DE FORA..........................................................40
4.1. Histórico do Mapeamento do Fluxo de Valor na Unidade ............................40 4.2. Estrutura de Implantação e Atribuição de Responsabilidades....................41 4.3. Seleção dos Produtos ......................................................................................42 4.4. Mapeamento da Situação Atual.......................................................................43 4.5. Mapeamento da Situação Futura ....................................................................48 4.5.1. Informações Importantes ....................................................................................49 4.5.2. Cálculo do Takt Time e Lead Time .....................................................................51 4.5.3. Mapa da Situação Futura ...................................................................................53 4.6. Plano de Melhorias ...........................................................................................56
Capítulo V - CONCLUSÃO................................................................................................58 Anexo I – LISTA DE SÍMBOLOS ......................................................................................59 Anexo II – MAPA DA SITUAÇÃO FUTURA .....................................................................61
12
Capítulo I - INTRODUÇÃO
1.1. Considerações Iniciais
Na atual lógica do mercado caracterizado por uma acirrada competição inter-
empresarial, torna-se cada vez mais necessário articular conceitos, métodos e
técnicas vinculadas a sistemas de produção tendo como objetivo principal melhorar
as organizações de uma maneira contínua e sistemática no sentido de incrementar a
competitividade das mesmas.
No Brasil, muitos setores industriais tiveram a competição aumentada devido
à redução das alíquotas de importação, aumentando substancialmente a competição
nesses mercados. Já outros setores, conseguiram ampliar os investimentos
internacionais no país, implicando na necessidade de cadeia produtivas mais
capacitadas dentro de padrões já consagrados no exterior (ANTUNES, 1998).
Dentre desse contexto, as empresas de bens ou serviços que não adaptarem
seus sistemas produtivos para melhoria contínua e competitividade não terão
espaço nesse mercado. Assim, num sistema flexível de produção, com rapidez no
projeto de implantação de novos produtos, baixos lead times, minimização de
desperdícios e atendimento voltado às necessidades do cliente terão maiores
chances de sucesso nesse competitivo mercado.
O sistema de manufatura enxuta, com seus conceitos, técnicas e ferramentas,
surgiu como uma resposta para as novas exigências do mercado, em especial às do
setor automobilístico. A Toyota Motor Company, para competir com as grandes
empresas como Ford e General Motors, sentiu a necessidade de desenvolver
métodos de fabricação de veículos diferentes da indústria americana, proveniente do
modelo de fabricação em massa.
Nasceu daí um novo modelo de sistema de produção: O Sistema Toyota de
Produção desenvolvido na Toyota a partir da gestão de Taiichi Ohno. Mas, muitos
outros nomes são adotados para transmitir idéias cuja gênese é o Sistema Toyota
de Produção. A lógica pode ser chamada de: JIT/TQC (Just in Time e Total Quality
Control), Sistemas de Produção com Estoque Zero, MAN – Material as Needed,
Sistema Ohno, entre outros nomes. O termo lean manufacturing, ou manufatura
enxuta, foi cunhado por Womack et al (1992) no livro “A Máquina que mudou o
13
Mundo”, termo bem aceito na literatura do tema. Para desenvolvimento deste
trabalho, adotou-se a nomenclatura Manufatura Enxuta, no sentido de eliminar
desperdícios e assim promover o crescimento e a melhoria.
1.2. Objetivos
O objetivo desse estudo é descrever um estudo de caso do processo de
implantação do Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) em uma indústria
automobilística.
1.3. Justificativas
A escolha do tema Mapeamento do Fluxo de Valor, uma das ferramentas do
sistema de manufatura enxuta, se deve ao interesse da autora de se aprofundar no
assunto e, também, ao fato desta ter participado deste projeto de implantação da
ferramenta durante as atividades de estágio na empresa, propiciando uma vivência
prática e facilidade de acesso a dados reais.
O trabalho aqui desenvolvido estuda profundamente os conceitos do sistema
de manufatura enxuta, Lean Manufacturing, para uma compreensão ampla do
Mapeamento do Fluxo de Valor. No âmbito do Brasil, muitas vezes ocorre uma
confusão com o termo Cadeia de Valor devido a um erro de tradução; para
disseminar o significado correto da ferramenta e distinguir seus benefícios das
demais deve-se interpretar o conceito original e o seu desenvolvimento.
No Brasil, muitas técnicas de sistema de manufatura enxuta têm sido
estudadas e aplicadas aqui, no entanto, se está apenas iniciando a construção de
um pensamento sistêmico, estratégico e crítico tanto em grandes linhas quanto em
pequenas e médias empresas (ANTUNES, 1996). Em relação a isso, o tema deste
trabalho é de grande valia para a visão sistêmica das organizações e de suas
interações.
Para as organizações, principalmente aquelas que utilizam a manufatura
enxuta, a aplicação da ferramenta de Mapeamento do Fluxo de Valor é fundamental,
uma vez que ela visa a eliminação do desperdício, otimizando o fluxo de processo e
14
informações no processo de manufatura. Além disso, esta ferramenta é capaz de
promover a melhoria contínua e garantir a competitividade no mercado uma vez que
ela constrói o cenário atual e uma perspectiva de um cenário futuro para as
organizações.
Academicamente, este estudo representa um aporte teórico às disciplinas
Planejamento e Controle da Produção e Organização do Trabalho através da
divulgação de práticas empresariais atuais, utilizadas por empresas de classe
mundial. Segundo Graça, (2003), deve-se atentar para a busca da integração das
relações Universidade – Empresa como forma de proporcionar intercâmbio, geração
ou difusão de tecnologias e estratégias organizacionais para alunos, professores e
profissionais.
1.4. Escopo do Trabalho ou Condições de Contorno
O presente trabalho trata de um Mapeamento do Fluxo de Valor em uma
indústria automobilística de manufatura enxuta e customizada, no momento de início
de produção de uma nova linha de produto, passando de um processo de regime de
produção simples (CKD - completely knocked down) para um mais complexo (CBU –
completely built unit).
O regime CKD, ou completamente desmontado, refere-se aos produtos
importados ou exportados em partes separadas a ser montada no destino; é um
processo mais simples porque todo o gerenciamento de pedidos, de peças aos
fornecedores, de abastecimento, entre outros processos necessários à produção é
feito pela matriz exportadora das partes desmontadas. Já o regime CBU, ou
completamente montado, indica que o produto é totalmente montado e vendido
como chegam ao país de exportação; requerem um processo complexo de
gerenciamento e, geralmente, um índice relevante de nacionalização de peças.
O projeto Mapeamento de Fluxo de Valor foi implantado primeiro na unidade
Juiz de Fora, tornando-se essa planta um benchmarking para as outras do grupo.
Segundo Slack (2000), benchmarking é um processo usado para estabelecer metas
de melhoria, comparando uma empresa, com o desempenho melhor da classe, com
outras não necessariamente concorrentes.
15
1.5. Metodologia
A metodologia adotada para a elaboração deste trabalho inclui a escolha do
tema e pesquisa dos itens que seriam abordados. Esta primeira etapa foi sintetizada
na proposta de trabalho de conclusão de curso.
Em seguida, realizou-se uma pesquisa bibliográfica para identificar o estado
da arte, com consultas a livros, artigos, teses e a internet. Este estudo tem por
objetivo conhecer as diferentes formas de contribuição científica do tema proposto,
com referências de autores que publicaram sobre o assunto e áreas afins. Também,
efetuou-se uma pesquisa documental em materiais impressos, normas, manuais,
arquivos, site e outros documentos da empresa, respeitando a manutenção das
informações sigilosas.
Paralelamente à revisão bibliográfica, realizou-se um estudo de caso para
descrever o fluxo de valor das operações na empresa. A coleta de dados se deu
através de reuniões com os envolvidos, utilizando como instrumentos apenas papel
e caneta – este é um preceito da simplicidade e fácil acesso do método – e o
software Visio para auxílio na elaboração dos mapas. Por fim, relatou-se os
resultados obtidos e a análise da implementação da ferramenta na empresa.
Foi escolhido o método do estudo de caso como forma de pesquisa porque é
largamente utilizado no levantamento e aprofundamento de características de
sistemas e processos e permite uma análise comparativa com outros casos. A
análise dos dados não utiliza métodos estatísticos visto se tratar de uma pesquisa
qualitativa, com o intuito de interpretar os fenômenos observados no campo, no caso
a descrição de uma realidade empresarial. Nesse tipo de pesquisa, a presença do
pesquisador na fonte é de suma importância porque ele é o elemento chave, o
instrumento coletor de dados.
O estudo de caso desenvolveu-se da seguinte forma: uma primeira etapa
realizada em Março de 2007 para estudar a forma de implantação, o fluxo de valor
projetado para o novo produto e o mapa da situação futura; uma segunda etapa,
prevista para Março de 2008, para complementar a primeira já com dados colhidos
na linha de produção; e uma terceira etapa, de 2009 até 2011, para manutenção da
ferramenta. A Figura 01 abaixo mostra o cronograma da implantação:
16
Figura 01: Cronograma de implantação.
Fonte: Elaborado pela autora.
Na primeira etapa, período de tempo abrangido por este trabalho, dois
consultores de outras unidades da empresa, com experiência na implantação da
ferramenta, vieram à fabrica de Juiz de Fora a pedido do gerente do projeto de
ramp-up, ou início de produção, do novo produto. O objetivo maior era garantir que
não haveria problemas de capacidade e restrições que prejudicassem o fluxo e,
conseqüentemente, que a unidade não fosse capaz de atender os pedidos dos
clientes.
Em duas semanas, especialistas de cada área produtiva (montagem bruta,
pintura e montagem final) e de logística (abastecimento, planejamento e controle da
produção e expedição) se reuniram com os dois consultores em um workshop e
puderam desenhar o Mapa do Fluxo de Valor. Ao final desse workshop, foi um
consenso que a área de planejamento e controle da produção seria a mais
adequada para gerenciar a ferramenta e ter sua implantação estabelecida.
Finalmente, a partir do embasamento teórico e do estudo de caso, elaborou-
se um relatório final com o intuito de relacionar teoria com a prática e, de alguma
forma, contribuir com o conhecimento técnico científico na área de Engenharia de
Produção. Para a construção do relatório utilizou-se o software Word seguindo uma
formatação pré-estabelecida, contendo a revisão bibliográfica, a descrição da
empresa, o estudo de caso e a conclusão.
1.6. Limitações do Trabalho
Na época da implantação da ferramenta, em Março de 2007, a fábrica estava
prestes a iniciar a produção do novo carro. Portanto, neste momento não havia
propriamente um fluxo para ser mapeado nem tempos para serem cronometrados.
17
Essa etapa de mapeamento da situação atual constou apenas da descrição dos
fluxos de materiais e de informações planejados para o novo produto.
Cabe ressaltar que o carro Classe C Sports Coupé era anteriormente
fabricado em outras três unidades, duas na Alemanha e uma na África do Sul, e que
a partir de 2007 seria produzido apenas na fábrica do Brasil, mas que em nenhuma
outra unidade o Mapeamento do Fluxo de Valor havia sido aplicado para descrever
as operações deste produto. Impossibilita-se, assim, a comparação da ferramenta
nesta planta com a de outras unidades.
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Capítulo II - REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1. Manufatura Enxuta
A teoria que sustenta a construção do sistema de manufatura enxuta foi
construída historicamente em uma empresa específica – a Toyota Motor Company,
por isso é também conhecida como Sistema Toyota de Produção – através do
esforço conjunto de seus profissionais com a participação efetiva de duas pessoas
importantes: Taiichi Ohno – na época vice-presidente da empresa – e Shigeo
Shingo, que foi um consultor de um amplo conjunto de empresas no Japão e no
mundo ocidental, incluindo a Toyota.
A produção enxuta surgiu no Japão logo após a Segunda Guerra Mundial,
devastado pela guerra o Japão não possuía recursos para fazer os investimentos
necessários para reerguer sua indústria, seguindo os preceitos da produção em
massa que caracterizava o sistema implantado pelas grandes indústrias americanas,
como a General Motors e a Ford (RIANI, 2007).
Além disso, no período de pós-guerra havia várias restrições no mercado que
exigiam a produção de pequenas quantidades, de muitas variedades e sob
condições de baixa demanda (OHNO, 1997).
Cabe ressaltar, que apesar de ter sua implantação iniciada no pós-guerra, foi
na primeira crise do petróleo, em 1973, que a produção enxuta atraiu a atenção da
indústria japonesa e do mundo através dos excelentes resultados obtidos pela
Toyota. Tanto o Japão quanto as grandes potências se encontravam mergulhados
em um lento crescimento econômico e, pela primeira vez, resolveram enfrentar o
problema introduzindo o sistema nos seus próprios locais de trabalho, a Toyota se
tornou referência e suas técnicas eram temas de muitos estudos para entender o
seu sucesso, enfim, um benchmarking internacional dentro da ‘indústria que mudou
o mundo’ – a automobilística.
A partir daí, o conceito de manufatura enxuta se disseminou pelo mundo:
19
“O objetivo mais importante do Sistema Toyota tem sido aumentar a eficiência da produção pela eliminação consistente e completa de desperdícios. Este conceito e o igualmente importante respeito para com a humanidade (...) são os fundamentos do Sistema Toyota de Produção (OHNO, 1997)”.
Já Shingo (1996), define como o princípio significativo e a característica única
a eliminação total do desperdício, através da eliminação do estoque (anteriormente
visto como um mal necessário) no qual vários fatores básicos devem ser
exaustivamente explorados e melhorados e, também, de contínuos esforços feitos
para cortar os custos de mão-de-obra.
Womack et al (1992) estudaram o Sistema Toyota de Produção, a base para
o sucesso da Toyota e copiado pelo restante da indústria japonesa, e criaram o
termo manufatura enxuta, num sentido mais amplo que o Sistema Toyota de
Produção para dissociar a idéia de servir apenas para a Toyota ou para indústrias
automobilísticas:
“Há de conferir o máximo número de funções e responsabilidades a todos os trabalhadores que adicionam valor ao produto na linha, e a adotar um sistema de tratamento de defeitos imediatamente acionado a cada problema identificado, capaz de alcançar a sua causa raiz (WOMACK et al, 1992)”.
O objetivo do sistema de manufatura enxuta é a absoluta eliminação do
desperdício. Ohno (1997) destaca dois pilares como fundamentais para o
desenvolvimento desse sistema: o just in time (JIT) e a autonomação (jidoka).
Just in time significa “no momento oportuno”, assim, cada processo deve ser
abastecido com as peças necessárias, no momento necessário e na quantidade
certa – seguindo esse conceito, a empresa pode realmente realizar a produção com
estoque zero (OHNO, 1997). Entretanto, ao abastecer um processo deve-se
preocupar também com os processos seguintes, evitando a geração de desperdícios
que implica diretamente na produtividade e na lucratividade.
Já a autonomação significa a transferência da inteligência humana para uma
máquina, sendo também aplicado à linha de produção e aos próprios operários.
Dessa forma, o próprio sistema pode distinguir condições normais de anormais e
20
parar o seu funcionamento. (OHNO, 1997). A vantagem da autonomação é manter
um sistema à prova de erros, evitando desperdícios com produtos defeituosos e com
superprodução, além de liberar o trabalhador, por exemplo, da função de monitorar
uma máquina, para outras atividades.
Tubino (2000) sintetiza as características da manufatura enxuta: satisfazer às
necessidades do cliente; eliminar desperdícios; melhorar continuamente; envolver
totalmente as pessoas; organização e visibilidade. Não são características fáceis de
serem implementadas, mas garantem uma vantagem competitiva para as empresas
que as alcançam.
Características da Manufatura Enxuta
Satisfazer as necessidades dos clientes: entender e responder aos anseios dos clientes, fornecendo produtos de qualidade no momento que for solicitado. Consideram-se como clientes tanto os participantes da cadeia produtiva interna quanto os da cadeia externa à empresa. Para melhorar o relacionamento com os clientes deve-se reduzir os custos internos, ser flexível, projetar em conjunto com o cliente, entre outras coisas.
Eliminar desperdícios: significa analisar todas as atividades realizadas no sistema de produção e eliminar aquelas que não eliminam valor ao produto.
Melhorar continuamente: kaizen, ou princípio da melhoria contínua incremental significa que a empresa deve melhorar sua posição competitiva diariamente.
Envolver totalmente as pessoas: todos os aspectos da manufatura enxuta requerem o envolvimento total das pessoas, isso porque necessita da mudança de atitude em todos os níveis da empresa – estratégico, tático e operacional. A gerência deve se comprometer pela participação das pessoas e desenvolver treinamentos contínuos, com o devido aporte financeiro. Na filosofia da manufatura enxuta, é mais importante investir em pessoas do que em tecnologia.
Organização e visibilidade: é a base para eliminar os desperdícios e motivar as pessoas. A organização do ambiente de trabalho passa pela reformulação do layout, pela definição de locais específicos para armazenagem de materiais em processos e ferramentas e pela postura dos funcionários. A organização leva ao benefício da visibilidade dos problemas e permite atuar em suas causas.
Quadro 01: Características da manufatura enxuta
Fonte: Adaptado de TUBINO (2000).
Para eliminação destes desperdícios e alcance das metas estabelecidas a
produção enxuta lança mão de um conjunto de técnicas e ferramentas, entre elas o
Mapeamento do Fluxo de Valor que será aprofundado mais adiante.
A Figura 02 abaixo, conhecida também como “Casa da Toyota”, foi criada por
Taiichi Ohno e Eiji Toyoda com o intuito de explicar a seus colaboradores e
21
fornecedores o funcionamento do sistema. O formato de casa foi escolhido por ser
algo familiar e transmitir estabilidade. O teto contem as metas primárias, as paredes
representam os pilares e a base da casa é a estabilidade operacional.
Figura 02: Ferramentas da manufatura enxuta
Fonte: TBM (2007).
A essência da produção enxuta é a eliminação de toda e qualquer perda. Em
muitas empresas, o lucro é obtido pelo princípio de custo (preço de venda = custo +
lucro), tornando o consumidor responsável por todo o custo. Segundo Shingo
(1996), a Toyota adotou o princípio do não-custo (preço de venda – custo = lucro),
deixando para o consumidor decidir o preço de venda. Isso condiz muito mais com o
atual ambiente de concorrência mais acirrada e consumidores mais exigentes.
Analisando a fórmula do princípio do não-custo, fica claro que a atividade de
redução de custo e eliminação da perda são prioridades para uma empresa enxuta
manter ou aumentar o lucro.
22
2.2. Sete Tipos de Perdas
A manufatura enxuta é um método para eliminar integralmente o desperdício
e aumentar a produtividade. Ohno (1997) define desperdício na produção como
todos os elementos da produção que só aumentam os custos sem agregar valor; em
seu estudo na Toyota identificou sete tipos de desperdícios - ou muda em japonês. A
Figura 03 abaixo ilustra os sete tipos de desperdícios, relacionando-os com a mão-
de-obra, qualidade e quantidade.
Figura 03: Sete tipos de perda ou desperdícios em uma empresa
Fonte: RIANI (2007).
Os sete tipos de desperdícios – superprodução, espera, transporte,
processamento, estoque, desperdício nos movimentos e o desperdício na
elaboração de produtos defeituosos. – não são iguais em status ou efeito (SHINGO,
1996). Esses desperdícios se referem não somente à linha de produção, mas
23
também ao desenvolvimento de produtos, ao sequenciamento de pedidos e às
atividades administrativas (LIKER, 2004).
No entanto, independentemente do número de variedades de desperdício que
possam existir, existe muda em toda parte de uma organização. Segundo Lee
(2007), a maioria das organizações tem de 70% a 90% de desperdício de seus
recursos, enquanto que uma organização lean tem em torno de 30%de desperdício.
Para combater o desperdício, o antídoto é o pensamento enxuto – uma forma
de especificar valor, alinhar na melhor seqüência as ações que criam valor, realizar
essas atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita e realizá-las de
forma cada vez mais eficaz (WOMACK & JONES, 1998).
2.2.1. Perda por Superprodução
Segundo Shingo (1996), existem dois tipos de superprodução: a quantitativa,
ou seja, fazer mais produtos do que o necessário; e a antecipativa, que é fazer o
produto antes que ele seja necessário.
A superprodução gera perdas por alocar recursos desnecessários e gera
custos de armazenagem e transporte devido ao excesso de estoque. Desse modo, a
filosofia enxuta sugere que se produza somente o que é necessário no momento
através do just in time e, para isso, que se reduzam os tempos de setup, que se
sincronize a produção com a demanda, que se compacte o layout da fábrica, e
assim por diante.
Figura 04: Exemplo de perda por superprodução
Fonte: ROTHER & SHOOK (1999).
24
2.2.2. Perda por Espera
Esse tipo de perda consiste no tempo em que nenhum processo é feito. Pode
ser do operador, quando fica ocioso assistindo uma operação; do processo, quando
ocorre falta ou atraso da matéria-prima (stockout), atraso no processamento de
lotes, atraso devido a gargalos; e, por fim, do lote, quando peças que já passaram
por um determinado processo têm que esperar o restante do lote para seguir para a
próxima etapa (LIKER, 2004).
O balanceamento do fluxo de produção, as operações de fluxo de peças
unitárias, a troca rápida de ferramentas (TRF) reduzindo os tempos de setups e a
melhoria do layout são as ferramentas usadas para eliminar a perda por espera
(SHINGO, 1997).
2.2.3. Perda por Transporte
Liker (2004) cita como exemplos de perdas por transporte: o carregamento de
longas distâncias de estoque em processo (WIP – work in process); transporte
ineficiente; mover materiais, peças e bens acabados para dentro e fora do estoque
ou entre os processos.
Segundo Shingo (1997), os procedimentos de transporte não aumentam o
valor agregado, desperdiçam tempo e recursos. A melhoria do layout e a
racionalização dos meios de transporte reduzem esse tipo de perda.
2.2.4. Perda por Processamento
Neste caso, realizar etapas desnecessárias e processamento ineficiente
devido a ferramentas desajustadas e ao próprio desenho do produto são
desperdícios no processamento, causando movimentos desnecessários e produtos
defeituosos (LIKER, 2004). Shingo (1996), sugere o uso de metodologias de
engenharia e análise de valor para minimizar essas perdas.
25
2.2.5. Perda por Estoque
Os estoques são fenômenos não lucrativos, sob a forma de estoque de
matéria-prima, estoque em processo (WIP) ou bens acabados, causando longos
tempos de processamento, obsolescência, mercadorias danificadas, atrasos, custos
de manutenção de estoque e de transportes. Além disso, excesso de inventário
esconde problemas como desbalanceamento da produção, atraso dos fornecedores,
defeitos, falta de disponibilidade do equipamento e longos tempos de setup (LIKER,
2004).
Shingo (1996) destaca três estratégias para acabar o desperdício com
estoque: reduzir drasticamente os ciclos de produção; eliminar as quebras e defeitos
atacando as raízes dos problemas; e reduzir o tamanho dos lotes através do sistema
TRF e da redução dos tempos de setups.
2.2.6. Perda por Movimentos Desnecessários
Qualquer forma de movimento desnecessário que os trabalhadores tiverem
que realizar durante o seu trabalho como procurar, esperar, empilhar, andar, entre
outros são desperdícios (LIKER, 2004).
Segundo Ohno (1997), estar se movendo não significa estar trabalhando, no
sentido de agregar valor. Trabalhar significa fazer o processo avançar efetivamente
no sentido de completar a tarefa.
Shingo (1996) destaca a importância de aplicar as técnicas de estudo de
tempos e movimentos antes de promover melhorias nos equipamentos, como a
automatização, para eliminar esse desperdício.
2.2.7. Perda por Produtos Defeituosos ou Retrabalho
Produção de peças e produtos defeituosos, reparos, retrabalhos,
substituições na produção e inspeções significam perdas com material, manuseio,
tempo e esforço. (LIKER, 2004).
26
Técnicas para solucionar estão muito relacionadas com métodos de controle
de qualidade na fonte, auto-inspeção, verificações sucessivas e dispositivos poka-
yoke, método de detectar defeitos ou erros (SHINGO, 1996).
2.3. Conceito de Valor
O valor agregado, ou simplesmente valor, é o ponto de partida para uma
empresa se tornar enxuta e só pode ser definido pelo cliente final – assim o valor só
é realmente significativo quando expresso em termos de um produto específico que
atenda às necessidades do cliente a um preço específico em um momento
específico (WOMACK & JONES, 1998).
Em 1926, Ford apud Miller e Blockhus (2007) já defendia que a manutenção
dos custos baixos de seus produtos era possível graças à gradual redução do ciclo
de produção (lead time). Ele já havia percebido que quanto mais um artigo ficasse
no processo produtivo e fosse movimentado, mais os custos finais aumentavam.
Ohno (1997) aponta como método para definir o valor olhar a linha do tempo,
do momento que o cliente faz o pedido até o ponto em que o dinheiro é recebido;
assim deve-se reduzir essa linha do tempo removendo os desperdícios que não
agregam valor, como mostra a Figura 05 abaixo:
Figura 05: Linha do tempo do valor agregado
Fonte: MILLER & BLOCKHUS (2007).
27
Toda atividade numa empresa pode ser estudada e dividida em desperdício,
trabalho sem valor adicionado e trabalho com valor adicionado. Segundo Ohno
(1997), o trabalho sem valor adicionado não agrega valor, mas deve ser feito sob as
condições atuais de trabalho, por exemplo, remover a embalagem de uma peça. Já
o trabalho com valor adicionado significa algum tipo de processamento, isto é,
mudar a forma ou o caráter de um produto ou montagem.
A empresa deve visar fornecer produtos ou serviços valorizados a partir da
ótica do cliente ao invés de definir valor através da sua visão interna da organização,
como associar erroneamente valor à tecnologia ou a resultados financeiros de curto
prazo, pois o mercado está cada vez menos disposto a aceitar produtos que não
atendam às suas necessidades.
Os produtores devem aceitar o desafio de redefinir o valor agregado,
rediscutindo continuamente a questão do valor com as equipes de produto, para se
obtiveram a resposta certa dos clientes – esse conceito é conhecido como kaikaku,
melhoria radical, para o valor (WOMACK & JONES, 1998).
Ainda Womack (1998) afirma que repensar o valor é fundamental para as
empresas conseguirem encontrar mais clientes e vendas com rapidez; assim ao
liberar quantidades substanciais de recursos através da eliminação do desperdício,
elas conseguem utilizar melhor seus ativos e funcionários se as vendas aumentarem
rapidamente.
2.4. Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV)
2.4.1. Origem
A origem do Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV) está nas fábricas da
Toyota, sendo utilizada como um meio de comunicação para descrever a todos o
fluxo de material e informação. O Mapa de Fluxo de Material e Informação, como é
conhecido na Toyota, já existia há muito tempo, mas apenas quando Rother e Shook
(1999) em seus estudos se questionaram a razão de tantas empresas terem
dificuldades em se tornarem enxutas, é que eles perceberam a potencialidade dessa
ferramenta, sendo renomeada de Mapeamento de Fluxo de Valor (Value Stream
Mapping).
28
Essa ferramenta tem grande utilidade para as empresas enxergarem o fluxo
ao invés de um processo discreto, implementarem o sistema de produção enxuta ao
invés de melhorias isoladas do processo e não somente eliminar os desperdícios,
mas também as suas causas para que nunca retornem (ROTHER & SHOOK, 1999).
2.4.2. Conceito
Womack e Jones (1998) definem o Fluxo de Valor como o conjunto de todas
as ações específicas necessárias para se levar um produto específico a passar
pelas três tarefas críticas em qualquer negócio:
Tarefas de solução de problemas: vai da concepção ao lançamento do
produto, passando pelo projeto detalhado e pela engenharia;
Tarefas de gerenciamento da informação: vai do recebimento do pedido até a
entrega, seguindo um cronograma detalhado;
Tarefas de transformação física: vai da matéria-prima ao produto acabado
nas mãos do cliente.
A identificação da cadeia de valor inteira para cada produto, ou para cada
família de produtos em alguns casos, é um importante passo para uma empresa se
tornar enxuta e que geralmente expõe grandes quantidades de desperdícios.
Para Rother e Shook (1999), fluxo de valor são todas as ações, que agregam
valor ou não, requeridas para trazer um produto tanto do fluxo de projeto, do
conceito ao lançamento, quanto do fluxo de produção, da matéria-prima até a
entrega do produto ao consumidor.
É um processo de observação e compreensão do estado atual e o desenho
de um mapa dos processos que se tornará na sua base para a o lean manufacturing,
ou seja, é uma representação visual de cada processo no fluxo do material e
informação real que reformulam-se um conjunto de questões chaves e desenha um
mapa do estado futuro de como a produção deveria fluir.
O mapeamento ajuda a identificar as fontes do desperdício, fornece uma
linguagem comum para tratar dos processos de manufatura, torna as decisões sobre
o fluxo visíveis, de modo que você possa discuti-las, engloba conceitos e técnicas
29
enxutas, que ajuda a evitar a implementação de algumas técnicas isoladamente,
forma a base para um plano de implementação e mostra a relação entre o fluxo de
informação e o fluxo de material.
“É seguir a trilha da produção de um produto, desde o consumidor até o fornecedor, e cuidadosamente desenhar uma representação visual de cada processo no fluxo de material e informação. Então, formula-se um conjunto de questões-chave e desenha-se um mapa do estado futuro de como o processo deveria fluir. Fazer isso repetidas vezes é o caminho mais simples para que se possa enxergar o valor e, especialmente, as fontes do desperdício. (ROTHER & SHOOK, 1999)”.
A visualização da ferramenta é feita sempre de frente para trás, da demanda
do cliente até a matéria-prima, que é o fluxo relacionado à manufatura enxuta
(ROTHER & SHOOK, 1999). O Mapeamento do Fluxo de Valor pode ser tanto usado
para desenhar o fluxo dentro de uma empresa, ou porta a porta, incluindo desde a
entrega das matérias-prima até a expedição para a planta do cliente; quanto usado
para desenhar toda a cadeia de suprimentos, dos fornecedores ao cliente final.
Entretanto, para mapear todo o fluxo de valor deve-se trabalhar em conjunto com os
fornecedores e os clientes, para juntos conseguirem eliminar os desperdícios na
cadeia. Pela sua complexidade de mapear todo o fluxo, é melhor iniciar mapeando a
planta, porta a porta.
Figura 06: Nível de detalhamento do Mapeamento do Fluxo de Valor
Fonte: Adaptado de ROTHER & SHOOK (1999).
Nível do processo
Múltiplas plantas
Várias Empresas
Comece aqui
30
Segundo Rother e Shook (1999), para utilizar essa ferramenta, é necessário
apenas papel e caneta para ajudar a entender e enxergar como o produto é feito,
seguindo seu caminho pelo fluxo de valor.
Para se obter benefícios do Mapeamento de Fluxo de Valor, deve-se fazer o
fluxo de valor do chão de fábrica e, antes de implementar e fazer mudanças no fluxo,
deve-se primeiro desenhar o mapa do estado futuro.
A prática de desenhar mapas de fluxo de valor serve para enxergar e focar o
fluxo com uma visão do estado ideal, ou pelo menos melhor, chamado de estado
futuro.
2.4.3. Benefícios
Rentes et al (2003) citam como benefícios do Mapeamento do Fluxo de Valor:
Ajuda a visualizar além do nível de processo (Figura 05), é possível ver o
fluxo;
Mapear auxilia a identificar as causas do desperdício no fluxo de valor;
É uma linguagem comum para tratar de processos produtivos;
Torna as decisões sobre o fluxo aparente, propiciando a discussão. Caso
contrário, muitos detalhes e decisões no chão de fábrica passam
despercebidos;
Concilia conceitos lean e técnicas, que o ajuda a evitar a implementação de
técnicas isoladas ou incompletas;
Forma uma base para o plano de implementação, por desenhar como o fluxo
porta a porta deve ser - funciona como uma planta para a construção de uma
casa;
Única ferramenta a mostrar a ligação entre o fluxo de informação e o fluxo de
material;
É uma ferramenta qualitativa que descreve como seus processos devem
funcionar para criar o fluxo. É bom para descrever o que se está fazendo para
afetar os números.
31
Além destes benefícios, Xavier e Sarmento (2007) ainda citam outros
benefícios mais diretos e mais fáceis de serem sentidos pela alta administração:
Definição real da capacidade produtiva da fábrica;
Previsão real do prazo de entrega dos seus produtos ou serviços;
Definição do efetivo real da empresa;
Viabilização de recursos (matéria-prima e mão-de-obra);
Definição real da situação atual da empresa;
Elaboração de metas de melhorias do processo;
Viabilidade de espaço físico devido a redução de estoques;
Aumentar a capacidade de resposta referente às variações do mercado;
Redução dos custos com retrabalho;
Otimização do uso de equipamentos;
Base para definições de investimentos na fábrica.
2.4.4. Etapas de Implantação
De acordo com Rother e Shook (1999), o processo de mapeamento da
situação atual e geração do estado futuro de produção consiste em algumas etapas:
1. Seleção da família de produtos – no inicio do processo de mapeamento é
necessário selecionar o conjunto ou família de produtos que serão analisados
no mapa de fluxo de valor. É necessário que os produtos sejam agrupados
em família, levando em consideração a seqüência de operações de cada
produto, as máquinas por onde cada uma passa, etc.;
2. Mapeamento da situação atual – depois de identificada as famílias de
produtos do chão de fábrica, inicia-se o mapeamento utilizando um conjunto
de ícones, que represente o fluxo de material e de informação existente na
empresa;
3. Mapeamento da situação futura – a partir do mapa da situação atual, gera-se
um mapa da situação futura da empresa, com a eliminação de todos os
desperdícios que foram identificados antes;
32
4. Plano de melhorias – com base no mapa da situação futura propõe-se à
empresa um plano de melhoria para o alcance da situação futura.
Uma vez que busca a melhoria contínua, esta ferramenta não deve ser
utilizada uma única vez. O mapeamento da situação atual deve ser um processo
contínuo dentro da empresa (GONÇALVES & SANT´ANNA, 2006). A Figura 07 a
seguir representa as etapas:
Figura 07: Etapas do Mapeamento do Fluxo de Valor
Fonte: GONÇALVES & SANT´ANNA (2006).
33
Capítulo III – A INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA NO BRASIL E A SITUAÇÃO DA DAIMLERCHRYSLER
3.1. A Indústria Automobilística
A indústria automotiva é um setor muito dinâmico da economia que
atualmente está muito exposta à competição. Além disso, é um setor muito
importante para o país, tanto quando se analisa a geração de riquezas e inovações
tecnológicas, quanto do ponto de vista da geração de empregos (Figura 08).
Figura 08: Faturamento e participação no PIB industrial
Fonte: ANFAVEA (2006).
No Brasil, sua história iniciou em 1956 no estado de São Paulo com o objetivo
de estimular a fabricação local e não apenas a montagem de veículos. O
desenvolvimento do setor automotivo impulsionou a industrialização no país.
Atualmente, o país conta com 24 montadoras diferentes distribuídas por sete
estados e abastecidas por mais de 500 fábricas de autopeças, demonstrando o
fortalecimento de toda a cadeia de suprimentos no país.
Segundo dados da Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos
Automotores (ANFAVEA), o país conta com uma capacidade instalada de produção
34
de 3,5 milhões de veículos por ano, empregando direta ou indiretamente 1,3 milhão
de pessoas. Em 2005, o setor, incluindo as autopeças, faturou cerca de US$ 42,3
bilhões; desse montante 18,1 bilhões vieram de exportação. O país já é o 9º maior
produtor mundial de veículos e a atividade é responsável por 15% do PIB industrial.
Atualmente, a indústria automobilística passa por um momento de grande
prosperidade, batendo recordes de produção no país, exportando veículos e
componentes, desenvolvendo produtos inovadores e prestando serviços de
engenharia para outros países – serviço esse normalmente realizado apenas pelas
matrizes das montadoras em seus países de origem.
Figura 09: Produção anual de automóveis no Brasil em milhares de unidades
Fonte: ANFAVEA (2006).
O setor automotivo brasileiro apresenta boas condições de custos, preços e
qualidade para levar seus produtos e serviços de maneira competitiva em qualquer
lugar do mundo, incluindo os países da Europa Ocidental e EUA. A questão que hoje
se coloca é que vários outros emergentes, como China, Índia e países do Leste
Europeu também registraram saltos evolutivos de porte. Agora eles se colocam
como concorrentes das empresas instaladas no País, seja como fornecedores de
produtos prontos ou na atração de novos investimentos. Por isso, a necessidade de
35
se investir ainda mais em tecnologia, técnicas e sistemas eficientes de gestão
objetivando a minimização de perdas e a melhoria contínua.
Invariavelmente, uma indústria automobilística tem três processos principais:
Montagem Bruta, Pintura e Montagem Final. Na Montagem Bruta é realizada a
junção das chapas metálicas através de processos de soldagem e colagem. É
realizado também um ajuste inicial das partes móveis metálicas como portas, capô e
pára-lamas. Da Montagem Bruta, segue para a Pintura, onde as chapas recebem
tratamentos anti-corrosivos, esmalte (que é a tinta, propriamente dita) e verniz. O
último passo é a Montagem Final onde a carroçaria, já com sua estrutura montada e
já pintada, recebe todo o acabamento, ou seja, são encaixadas todas as partes
restantes do carro, por exemplo: motor, rodas e pneus, partes plásticas, bancos,
painel, etc. Também há o ajuste fino das partes móveis, alinhando-as com as
demais.
3.2. DaimlerChrysler
A história da empresa teve início a mais de um século, na Alemanha, e traduz
o primeiro capítulo da motorização veicular no mundo. Os protagonistas, Gottlieb
Daimler e Karl Benz construíram paralelamente os primeiros automóveis
motorizados do mundo. Do trabalho iniciado por Daimler e Benz resultou a
formação, em 1926, da Daimler-Benz AG.
A fusão da Daimler-Benz AG e da Chrysler Corporation, ocorrida em
novembro de 1998, para formar a DaimlerChrysler, uniu duas grandes empresas
reconhecidas por sua excelência, mudou a face do setor automotivo e estabeleceu
novos padrões de eficiência e tecnologia.
A empresa atua nos setores automotivo, de transportes e serviços e, com
presença global, estruturas eficientes e força de trabalho criativa, está pronta para
continuar sua trajetória de sucesso no futuro. Com mais de 416.000 funcionários a
empresa produz em torno de 4 milhões de veículos por ano que são comercializados
em mais de 200 países. Sua presença nos mais diversos mercados se dá por meio
de marcas como Mercedes-Benz, Chrysler, Dodge, Jeep®, Smart, Freightliner,
Sterling, Thomas Built Buses, Setra, entre outras.
36
3.3. DaimlerChrysler do Brasil Ltda.
A DaimlerChrysler do Brasil Ltda. é fabricante de caminhões e ônibus no
Brasil desde 1956 com uma unidade industrial em São Bernardo do Campo. Mais
tarde, em 1978, foi inaugurado o complexo industrial de Campinas, onde atualmente
é o centro de distribuição de peças e serviços de pós-venda.
Em 1996, começaram as obras de instalação da nova fábrica da
DaimlerChrysler situada em Juiz de Fora – MG, local onde foi realizado o estudo do
presente trabalho. Inaugurada para a produção de veículos Mercedes-Benz, marca
integrante do grupo DaimlerChrysler, é considerada uma das fábricas mais
modernas da indústria automobilística da América do Sul e trouxe novos conceitos
de qualidade construtiva, atingindo um dos mais altos padrões de qualidade dentre
todas as outras unidades de automóveis da marca no mundo.
De 1999 a 2005, a planta mineira fabricou o modelo Classe A, primeiro
veículo compacto da marca Mercedes-Benz e destinado para o mercado nacional.
De 2001 a fevereiro de 2007, passou a montar o modelo sedã Classe C para o
mercado norte-americano em regime de produção CKD (completely knocked down),
isto é, – todas as peças vêm embaladas em lotes da Alemanha e são apenas
montadas no Brasil.
Atualmente a fábrica inicia a produção do modelo esportivo Classe C Sports
Coupé em regime de produção CBU (completely built unit), isto é, o carro é
totalmente montado na planta e exportado principalmente para o mercado europeu e
asiático. O carro, líder no seu segmento de venda, é produzido unicamente na
unidade Juiz de Fora, que nacionalizou algumas peças, sendo que 3 fornecedores já
estão instalados no condomínio industrial junto à fábrica para atender à necessidade
de abastecimento just in time. A unidade tem metas de aumentar o volume de peças
locais.
O Condomínio Industrial está situado em um terreno de 2.800.000 m2, onde
160.000 m2 foram destinados à construção da fábrica com 3 prédios industriais e um
de suporte à produção, além dos prédios industriais dos fornecedores instalados no
condomínio. Os 3 prédios industriais são compostos pela Montagem Bruta, Pintura e
Montagem Final, como se pode visualizar na foto a seguir:
37
Foto 01: Vista aérea da fábrica da DaimlerChrysler em Juiz de Fora
Fonte: Arquivo de fotos DaimlerChrysler (2006).
A fábrica emprega atualmente cerca de 1.050 funcionários diretos e possui
uma capacidade de produção de aproximadamente 70.000 veículos por ano,
trabalhando em dois turnos.
A divisão interna da DaimlerChrysler Juiz de Fora se dá conforme o Quadro
02 abaixo:
38
Organização Interna DaimlerChrysler Juiz de Fora
Montagem de Carroçaria Bruta e Pintura: Montagem de carroçaria; Planejamento da produção e Manutenção da montagem de carroçaria; Pintura de carroçaria; Planejamento da produção e Manutenção da pintura.
Montagem final: Acabamento interno; Montagem mecânica; Planejamento da produção e Manutenção da montagem final.
Gestão de Qualidade e Engenharia do Produto: Planejamento de engenharia e qualidade; Engenharia de produto e qualidade; Engenharia experimental e análises; Gestão da qualidade na produção.
Logística e Compras: Programação e abastecimento de materiais; Documentação técnica e Exportação; Compras de materiais e serviços; Logística de fábrica; Programação do programa e controle de produção.
Recursos Humanos JdF: Administração e remuneração de pessoal; Desenvolvimento de competências.
Controle e Organização JdF: Contabilidade financeira; Controlling de despesas; Pré e pós-Cálculos.
Planejamento de Fábrica: Planejamento de Fábrica e Infra-estrutura; Administração de Frota e Meio Ambiente; Planejamento Estratégico da Produção; Segurança do Trabalho e Riscos Industriais.
Quadro 02: Organização interna Fonte: Elaborado pela autora
Não diferente das demais montadoras, a empresa conta com três áreas
produtivas: Montagem Bruta (1), Pintura (2) e Montagem Final (3). O setor de
logística fornece as peças para a Montagem Bruta, onde são montadas inicialmente,
dando origem à carroçaria bruta. Com a carroçaria bruta já montada, segue para o
processo de pintura à base d’água que é favorável ao meio ambiente. Por fim, segue
para a Montagem Final, onde à carroçaria bruta, já pintada, são agregados o trem de
força e os acabamentos, e se tem o carro propriamente dito de acordo com o pedido
do cliente. Durante todo o processo de montagem do carro são feitas várias
inspeções e medições para assegurar o padrão de qualidade Mercedes-Benz.
Para se obter uma descrição simples e facilmente compreensível dos
processos e, como são formados, implementados e mantidos na empresa; todas as
unidades da marca Mercedes-Benz utilizam um sistema de produção, sendo
denominado na unidade de Juiz de Fora de SPJ – Sistema de Produção de Juiz de
Fora. Para que haja a padronização do funcionamento da fábrica, este sistema tem
que contar com o envolvimento de todos os colaboradores e executivos da empresa.
39
A empresa conta com um sistema de gestão integrado (IMS) para melhoria
contínua, que envolve as normas: ISO/TS 16949:2002 sobre qualidade, ISO
14001:2004 sobre meio ambiente, OHSAS 18001:1999 sobre segurança do trabalho
e os princípios e métodos do SPJ. A Figura 10 mostra os principais processos do
IMS:
Figura 10: Sistema de Gestão DaimlerChrysler
Fonte: Intranet DaimlerChrysler do Brasil Ltda (2007)
40
Capítulo IV – IMPLANTAÇÃO DA FERRAMENTA MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR NA DAIMLERCHRYSLER JUIZ DE FORA
4.1. Histórico do Mapeamento do Fluxo de Valor na Unidade
A planta de Juiz de Fora da DaimlerChrysler conta desde sua inauguração,
em 1996, com um sistema de produção próprio, conhecido como Sistema de
Produção Juiz de Fora (SPJ), baseado nos conceitos de produção enxuta e aplica
regularmente as 92 ferramentas contidas nesse manual.
O Mapeamento do Fluxo de Valor está presente nesse manual, como uma
sugestão de uma ferramenta para apenas representar graficamente a situação
momentânea do processo, mostrando o fluxo dos processos principais. Apesar dos
especialistas no assunto defenderem que o Mapeamento do Fluxo de Valor deve ser
usado no início da implantação de um sistema de produção enxuto, o fato é que esta
ferramenta não havia sido implantada efetivamente.
Foram feitas algumas tentativas para implementá-la e houveram ações de
treinamento, mas que não contavam com consultores especializados no assunto. No
final da produção do Classe A, em 2004, alguns mapas foram esboçados dentro de
um kaizen, ou programa para melhoria contínua, com o objetivo de reduzir custos.
Entretanto, esses mapas eram apenas de algumas áreas isoladas, assim não era
possível enxergar todo o processo e pouca ênfase foi dada no fluxo de informações.
Além disso, cometeu-se o grave erro de em nenhum mapa aparecer a figura do
cliente; sendo a satisfação do cliente um dos objetivos fundamentais da produção
enxuta.
Com o término da produção do Classe A, muitas ferramentas do manual SPJ
caíram em desuso, incluindo o mapa do fluxo de valor que nem sequer foi
implantado. Apenas com a volta de um carro produzido no regime CBU (completely
built unit), Classe C Sports Coupé, é que o manual voltou a ser usado e a fazer uma
nova tentativa de implantação do Mapeamento de Fluxo de Valor.
41
4.2. Estrutura de Implantação e Atribuição de Responsabilidades
A implantação da ferramenta na fábrica seguiu as etapas descritas por Rother
e Shook, 1999, (pág. 31): seleção de produtos, mapeamento da situação atual,
mapeamento da situação futura e plano de melhorias.
Com o auxílio de dois consultores de outras unidades da empresa, com
experiência na implantação da ferramenta, especialistas escolhidos de cada área
produtiva (montagem bruta, pintura e montagem final) e de logística (abastecimento,
planejamento e controle da produção e expedição) se reuniram em um workshop
para implantar a ferramenta e desenhar o Mapa do Fluxo de Valor das operações da
empresa.
Inicialmente, o objetivo maior era garantir que não haveria problemas de
capacidade e restrições que prejudicassem o fluxo do novo produto e,
conseqüentemente, que a unidade não fosse capaz de atender aos pedidos dos
clientes.
Ao final desse workshop, foi um consenso que a ferramenta deveria ter
continuidade para otimizar o fluxo e eliminar desperdícios. Acordou-se que um
especialista da área de planejamento e controle da produção seria a mais adequada,
por estar em contato com todas as áreas produtivas e a área de vendas, para
gerenciar a ferramenta e ter sua implantação plenamente estabelecida.
De acordo com Rother e Shook (1999), apenas uma pessoa, o administrador
do fluxo de valor (ou value stream manager), deve ficar responsável por entender o
fluxo de valor de uma família de produtos e reportar para a alta administração. Isso
para evitar que sejam mapeadas áreas isoladas e fazer melhorias no nível de
processo ao invés da perspepectiva do fluxo de valor, conforme mostra Figura 11
abaixo:
42
Figura 11: Atribuição de responsabilidade no fluxo de valor
Fonte: ROTHER & SHOOK (1999).
Assim, definiu-se que estaria entre as atribuições do value stream manager
na fábrica da DaimlerChrysler Juiz de Fora:
Reportar o progresso das atividades de implantação da ferramenta para a alta
administração;
Liderar a criação do mapa da situação atual e futura assim como o plano de
melhorias;
Monitorar a implantação da ferramenta;
Atualizar o mapa e o plano de melhorias;
Promover periodicamente um workshop entre a equipe de criação do mapa
para dar continuidade no processo de implantação da ferramenta.
4.3. Seleção dos Produtos
Uma etapa importante na implantação do Mapeamento do Fluxo de Valor é
escolher qual produto ou família de produtos mapear. Uma família é um grupo de
produtos que tem processos semelhantes e compartilham equipamentos. Ao invés
43
de mapear todos os produtos da planta, deve-se mapear apenas aqueles que os
clientes se importarem (ROTHER & SHOOK, 1999).
No caso da fábrica de Juiz de Fora, a etapa de seleção de produtos pôde ser
pulada uma vez que ela só tem uma linha de montagem e produz apenas um carro,
o Classe C Sports Coupé, em um único turno de trabalho.
Foto 02: Produto alvo do fluxo de valor, o Classe C Sports Coupé.
Fonte: Arquivo de fotos DaimlerChrysler (2007)
4.4. Mapeamento da Situação Atual
Antes de mapear o estado futuro é necessário analisar a situação atual.
Segundo Rother e Shook (1999), algumas dicas devem ser seguidas:
Coletar as informações junto aos fluxos de material e de informação
(caminhar, literalmente, pelo fluxo);
Começar pelo cliente (pois, é ele quem define o que agrega valor) e em
seguida os processos imediatamente anteriores a ele, como expedição e
montagens finais;
Não se basear em tempos padrão ou informações que não for obtido
pessoalmente;
44
Uma única pessoa, o value stream manager, deve mapear o fluxo completo
de valor;
Sempre desenhar a mão e a lápis (começar com um rascunho).
Inicialmente, visitou-se o chão de fábrica para mostrar aos consultores
externos o processo de fabricação de um carro na planta de Juiz de Fora. Na área
de montagem bruta (body shop), área 1 conforme Foto 01 (pág. 37), peças puxadas
por Kanban eletrônico são montadas dando origem à carroçaria bruta, essa área
possui três tipos de montagens diferentes e seqüenciais: estrutura inferior ou
assoalho; estrutura lateral ou fechamento, partes móveis e funilaria. A Figura 12
abaixo ilustra o caminho físico que o produto passa no primeiro processo produtivo,
a montagem bruta.
Figura 12: Layout macro esquemático da montagem bruta.
Fonte: NEVES (2007).
Após a montagem bruta, a carroçaria segue através de uma ponte para a
pintura (paint shop), área 2 conforme Foto 01 (pág. 37), onde são feitos tratamentos
químicos e aplicação do esmalte. Devido a restrições do processo, essa área conta
com três pulmões internos para manter o fluxo constante. A Foto 03 abaixo mostra
uma carroçaria na aplicação do verniz, uma parte da linha de produção da pintura.
PPaarrtteess MMóóvveeiiss ee FFiinniisshh
EEssttrruuttuurraa IInnffeerriioorr
FFeecchhaammeennttoo
PPiinnttuurraa
45
Foto 03: Carroçaria na aplicação de verniz na pintura.
Fonte: Arquivo de fotos DaimlerChrysler (2007).
Em seguida, a carroçaria pintada segue para um grande pulmão de
seletividade (sorter buffer), esperando para ser seqüenciada para a montagem final,
última etapa de produção, como mostra a Foto 04 abaixo.
Foto 04: Pulmão de seletividade
Fonte: Arquivo de fotos DaimlerChrysler (2005).
46
Apenas quando o carro é seqüenciado, um pedido de cliente é vinculado a
uma carroçaria pintada e segue, então, para a montagem final através de uma
ponte, como mostra a foto abaixo:
Foto 05: Ponte com os carros seqüenciados, do pulmão para a montagem final
Fonte: Arquivo de fotos DaimlerChrysler (2005).
Na montagem final (assembly shop), área 3 conforme Foto 01 (pág. 37), são
agregados o trem de força e os acabamentos de acordo com o pedido do cliente,
também são feitos vários testes, revisões e inspeções de qualidade antes do carro
ser liberado para a expedição. A Figura 13 abaixo mostra o caminho que a
carroçaria segue dentro da montagem final, bem como alguns testes e pré-
montagens, como a das portas, bancos e pneus.
47
Figura 13: Layout macro esquemático da montagem final
Fonte: Arquivos DaimlerChrysler (2007)
Através de reuniões entre a equipe de criação do mapa, chegou-se a um
consenso com relação ao fluxo de informação. A planta de Juiz de Fora conta com
uma intrincada e complexa rede de sistemas de informações; não possui nenhum
sistema integrado e por isso conta com um grande número de sistemas que se
comunicam entre si. O bom funcionamento dos sistemas é fundamental para o fluxo
de valor.
Resumidamente, o fluxo de informações funciona da seguinte maneira: nos
sistemas de vendas da matriz alemã são colocados os pedidos dos clientes; a
unidade de Juiz de Fora consegue obter os pedidos e planejar a sua produção; a
partir do programa de produção uma série de sistemas gerenciam os pedidos,
desdobram os pedidos em peças e geram pedidos de peças para os fornecedores;
48
por fim, os sistemas de controle de produção encerram o processo, conforme mostra
a Figura 14 abaixo:
Figura 14: Representação esquemática dos sistemas que compõem o fluxo de informação
Fonte: Elaborado pela autora.
4.5. Mapeamento da Situação Futura
A razão do Mapeamento do Fluxo de Valor é destacar as causas de
desperdício e eliminá-las através da implementação de um mapa de estado futuro
que pode se tornar realidade em um curto período de tempo. A meta é construir uma
cadeia onde cada processo individual esteja ligado a seu cliente por um fluxo
contínuo ou puxado, e que cada processo chegue o mais perto possível de produzir
apenas o que o cliente precise e no momento necessário (ROTHER & SHOOK,
1999).
Para isso, alguns itens devem ser observados ao se construir o mapa da
situação futura:
(Program Planning)
(Production Control)
(Ordering e Inbound Logistics)
Pedidos dos clientes (Sistemas de Vendas)
Sistemas de planejamento da produção
Sistemas de gerenciamento e
desdobramento do pedido
Sistemas de controle da produção
49
O takt time;
Se a expedição terá um supermercado ou será puxado diretamente pelo
cliente;
Possibilidade do uso de fluxo contínuo ou de supermercados do tipo puxado;
O ponto do fluxo de valor que terá o ritmo ditado através do controle de
produção;
As melhorias necessárias.
4.5.1. Informações Importantes
Além de saber a descrição do fluxo de materiais e de informações para se
mapear a situação futura, outras informações são de igual importância porque
fornecem os dados de quanto tempo se gasta no fluxo de valor, isto é, desde o
pedido do cliente até a entrega, e isso auxilia no desenho do mapa da situação
futura.
Entre as informações relevantes estão o tempo de ciclo (CT), o tempo de
valor agregado (VA) e o lead time (LT). O cálculo do takt time é detalhado no item
seguinte, juntamente com cálculo do lead time. O tempo de valor agregado não foi
coletado, isto porque o dado não podia ser medido uma vez que no momento da
implantação da ferramenta não havia se iniciado a produção do novo produto ainda,
tampouco havia uma estimação disponível desse tempo, essa coleta será feita na
segunda etapa de implantação.
Figura 15: Diferença entre tempo de ciclo, tempo de valor agregado e lead time
Fonte: Adaptado de ROTHER & SHOOK (1999).
50
Ainda, informações como a disponibilidade da linha (downtime), número de
variações no produto e tempo disponível para trabalho também entram no mapa do
fluxo de valor. A disponibilidade da linha, isto é, a porcentagem do tempo que a linha
opera, é importante para se calcular o tempo de ciclo de cada área produtiva. Já o
número de variações no produto interessa ao controle de produção, no momento em
que é feito o nivelamento, ou seja, quantas de cada variante são feitas e em que
momento do dia. Por sua vez, o tempo disponível de trabalho influencia qualquer
cálculo de tempo, como o tempo de ciclo e o takt time.
Na fábrica de Juiz de Fora, o tempo de ciclo, isto é, o tempo necessário para
se completar o ciclo de uma operação, varia de acordo com o processo, como
mostra a tabela abaixo. O tempo de ciclo é calculado pelos engenheiros de
planejamento e manutenção de cada área produtiva de acordo com os parâmetros
dos equipamentos, número de estações e número de operadores.
Tabela 01: Tempo de ciclo de cada área
Área Tempo de Ciclo Montagem bruta (Assoalho – linha 1) 3,88 min
Montagem bruta (Lateral – linha 2) 2,86 min
Montagem bruta (Partes móveis – linha 3) 2,86 min
Pintura 2,48 min
Montagem final 3,3 min Fonte: Elaborado pela autora.
O cálculo do tempo disponível para trabalho, isto é, o tempo de operação da
linha, em minutos, é feito descontando das horas de trabalho de por dia (8,8h) os
minutos para reuniões de equipe (12 min) e ginástica laboral (5 min).
Abaixo segue algumas informações sobre a capacidade da fábrica, relevantes
para o cálculo do takt time e lead time:
51
Tabela 02: Capacidade da fábrica de Juiz de Fora
Quantidade de horas por dia 8,8 h
Tempo de operação da linha 511 min
Capacidade 152 carros /dia Fonte: Elaborado pela autora.
O número de variantes do produto varia no decorrer do processo, na
montagem bruta são apenas quatro (direção esquerda ou direita e teto chapa ou de
vidro); na pintura são onze variantes que correspondem a cada cor do esmalte; já na
montagem final, o número de opcionais é tanto que faz com que praticamente cada
carro seja diferente do outro.
A disponibilidade da linha (downtime) ou a porcentagem de tempo que a linha
opera, mostrada na tabela 03 abaixo, é calculada pelos engenheiros de
planejamento e manutenção de cada área produtiva de acordo com a utilização e o
set-up do maquinário.
Tabela 03: Disponibilidade linha da fábrica de Juiz de Fora
Área Disponibilidade de linha Montagem bruta 85 %
Pintura 87 %
Montagem final 90 %
Fonte: Elaborado pela autora.
4.5.2. Cálculo do Takt Time e Lead Time
O takt time é o tempo de produção disponível dividido pelo índice de demanda
do cliente. Esse parâmetro define o ritmo de produção de acordo com o índice de
demanda do cliente, tornando-se a pulsação de qualquer sistema enxuto (WOMACK
& JONES, 1998).
Assim, o takt time é considerado a taxa que o cliente consome os produtos e
a taxa que devem ser produzidos novos produtos e componentes. A demanda dos
52
clientes na situação futura é de 152 carros por dia, que é a capacidade da fábrica, foi
baseada em previsões de vendas. Abaixo é apresentado o cálculo do takt time:
Quadro 03: Cálculo do takt time Fonte: Elaborado pela autora.
Na fábrica de Juiz de Fora, o tempo de ciclo de uma operação em um
processo completo é igual ao takt time, com exceção da montagem bruta e de
alguns testes na montagem final. Assim, dentro desses processos os produtos são
produzidos em fluxo contínuo – importante característica para um fluxo de valor ser
considerado enxuto.
O lead time é o tempo necessário para que um produto percorra todo o
processo. O lead time na fábrica de Juiz de Fora é padronizado como a divisão entre
o enchimento de linha (WIP – work in process), isto é, quantas carroçarias cabem na
linha; pela demanda do cliente (152 carros por dia). O lead time é importante para o
cálculo do tempo throughput, ou seja, o tempo entre o pedido do cliente à entrega,
exatamente onde cobre o fluxo de valor.
3,36 minutos /carro
Tempo de produção disponível Takt Time = Índice de demanda do cliente
Takt Time = 511 minutos por dia
152 carros por dia
Takt Time =
53
Tabela 04: Lead time da fábrica de Juiz de Fora
Área Enchimento de Linha
Lead Time (dias) Lead Time (horas)
Montagem bruta 76 carros 0,5 4,4
Ponte Montagem bruta –
Pintura
38 carros 0,25 2,2
Pintura 220 carros 1,45 12,7
Pulmão de seletividade 100 carros 0,66 5,8
Montagem final 211 carros 1,39 12,23
Planta (total) 4,25 37,4
Fonte: Elaborado pela autora.
4.5.3. Mapa da Situação Futura
De posse da descrição do fluxo de materiais, do fluxo de informações e das
informações acima, a equipe de implantação do Mapeamento do Fluxo de Valor
desenhou o mapa da situação futura para o fluxo de valor da DaimlerChrysler Juiz
de Fora. Além disso, desenhou detalhadamente o mapa do fluxo de valor em cada
processo produtivo.
Para auxiliar a interpretação dos mapas, uma lista com os símbolos usados,
uma linguagem comum para todo usuário desta ferramenta, encontra-se no Anexo I.
O mapa da situação futura encontra-se no Anexo II.
É descrito o fluxo de materiais e informações desde o pedido do cliente até o
envio de peças pelos fornecedores. O tempo compreendido neste período,
conhecido como tempo de throughput, é de quatro meses, como pode ser observado
na lateral direita do mapa. Esse tempo, consideravelmente alto é devido a questões
logísticas como o frete marítimo.
O mapa contem informações importantes como o lead time em sua parte
inferior e em cada processo são encontrados dados relevantes, por exemplo, a
capacidade e o takt time. Na parte superior do mapa, está desenhado o fluxo de
informações, conforme a figura 14 descreve.
54
Figura 16: Visão geral do mapa (ampliado no Anexo II)
Fonte: Arquivo DaimlerChrysler (2007).
Descrição do Mapa do Fluxo de Valor para Situação Futura
Customer
1 – Na ponta do fluxo de valor, encontra-se o cliente, no caso é o próprio consumidor final que faz o pedido de um carro através do sistema de vendas da matriz alemã.
2 – Os pedidos dos clientes, representados pelo símbolo ao lado, dão início ao fluxo de informação, seguindo para os sistemas de planejamento da produção (3).
3 – Sistemas de planejamento da produção, conta com sistemas para auxiliar a programação da produção em vários horizontes de tempo e a previsão de vendas.
4 – O programa de produção, resultante do item 3, segue para os sistemas de gerenciamento dos pedidos, que verificam o andamento do pedido, e para os sistemas de desdobramento dos pedidos, explodindo os pedidos de carros em peças.
VDT - MBCC -E
5 – O desdobramento dos pedidos gera uma lista de aquisição de peças para os fornecedores. Para os fornecedores europeus, essa lista de peças é transferida eletronicamente, uma vez por semana, para os sistemas do centro de consolidação de cargas (MBCC-E). Esse fluxo de informação leva 7 dias.
EUROPA Suppliers
6 - O relacionamento com o fornecedor é de responsabilidade do MBCC-E, mas, em geral, o fornecedor tem 4 dias para disponibilizar as peças.
Quadro 04: Descrição do mapa do fluxo de valor
Fonte: Elaborado pela autora.
12 3
4
5
6
7
8
9
10 11
12
13
14
18
191715 16
20
21
22
23
24
55
Descrição do Mapa do Fluxo de Valor para Situação Futura (continuação)
7 – Começa o fluxo de materiais. Uma transportadora rodoviária traz as peças de todos os fornecedores europeus para o centro de consolidação, tendo um lead time de 7 dias; também sob responsabilidade do MBCC-E.
Habour Bremerhafen
8 – O MBCC-E consolida as peças em containeres e manda por transporte rodoviário para o porto de Bremen, Alemanha. A estocagem no porto tem lead time de 7 dias.
9 – As peças seguem, por via marítima, para o porto do Rio, RJ, numa viagem de 13 dias. A responsabilidade do MBCC-E termina ao descarregar a carga no porto do Rio.
HarbourBrazil (Rio)
10 – O fluxo de materiais passa a ser de responsabilidade da logística da fábrica de Juiz de Fora. A operadora portuária tem lead time de 1 dia para descarregar os containeres (movimentação de materiais empurrada).
EADITrockenhafen
11 – Os containeres seguem para o terminal aduaneiro do interior de Juiz de Fora (EADI-JF) de trem ou caminhão, numa viagem que dura de 4 a 8h. No EADI-JF é feito todo o processo de desembaraço aduaneiro, com lead time de 5 dias úteis. Depois de despachada, a carga é transportada por caminhão para a planta em 1hora (movimentação de materiais empurrada).
Lokal Suppliers
12 - O desdobramento dos pedidos gera uma lista de aquisição de peças para os fornecedores. Para os fornecedores locais, essa lista de peças é transferida eletronicamente, uma vez por semana, para os sistemas do fornecedor. O processo é de responsabilidade da logística de Juiz de Fora. O fornecedor tem 3 dias para entrega.
13 – As peças importadas e locais são estocadas no armazém da fábrica. Peças importadas tem estoque de 10 dias úteis, enquanto tem estoque máximo de 3 dias úteis. As peças são agrupadas em 45 famílias. O abastecimento das peças na linha é feito em 5 rotas, que podem levar de 20 a 40minutos.
14 – Os pedidos são transferidos eletronicamente do item 4 para os sistemas de controle de produção, seqüenciado os pedidos e controlando a produção de cada área produtiva.
Rohbau CL 203Z 1
Bodyshop
15 – Os pedidos de produção de carroçaria são transferidos eletronicamente e se inicia a montagem bruta do carro em três linhas: z1, z2 e z3. A linha z1 tem tempo de ciclo de 3,88 min, enquanto as linhas z2 e z3 tem tempo de ciclo de 2,86. A montagem bruta conta com 48 estações, capacidade para 76 carros na linha, disponibilidade de linha de 85% e lead time de 4,4h e 4 variantes. As peças são abastecidas por kanbans eletrônicos de retirada.
16 – As carroçarias produzidas na montagem bruta seguem por uma ponte com capacidade de 38 carros para a pintura, lead time de 2,2h.
Oberfläche CL 203
17 – Os pedidos de pintura são balanceados no controle de produção e transferidos eletronicamente para a pintura. Contando com os 3 pulmões, tem capacidade para 220 carroçarias, disponibilidade de linha de 87%, takt time de 2,48 e lead time de 12,7h.
Quadro 04: Descrição do mapa do fluxo de valor
Fonte: Elaborado pela autora.
56
Descrição do Mapa do Fluxo de Valor para Situação Futura (continuação)
18 – As carroçarias pintadas seguem para o pulmão de seletividade, ou buffer, com capacidade máxima de 144 lugares, utilização média de 100 e lead time de 5,8h.
19 – Após sequenciamento no controle de produção, cada carro sai do buffer e entra na linha da montagem final, que conta com 134 estações de trabalho, capacidade para 211 carros, disponibilidade de linha de 90%, takt time de 3,3 min e lead time de 12,23. A última estação da montagem final puxa o restante do fluxo. O abastecimento é feito por kanbans eletrônicos de retirada.
Harbour Rio
20 – Os carros produzidos são transportados para o porto do Rio em cegonhas com capacidade de 10 a 11 veículos, numa viagem de 5h. Os embarques acontecem três vezes por mês e o lead time de estocagem no porto é de 11 dias.
21 – O carregamento do navio termina a responsabilidade da fábrica de Juiz de Fora. Os carros seguem, via marítima, numa viagem de 17 dias até o porto de Hamburgo, Alemanha. Lá, são transportados até o centro de distribuição de vendas. Do carregamento do navio até a entrega do produto ao cliente final, o lead time é de 50 dias.
22 – Tempo de throughput destacado no mapa: 4 meses desde o pedido até a entrega. No rodapé do mapa, encontra-se o lead time de cada atividade.
23 – Barra que demonstra o tempo completo: 64 dias até a saída da linha e 57 dias da saída de linha até a entrega ao cliente final.
Plant 154 JdFBrazil
24 – Informações complementares no topo do mapa: tempo de trabalho por dia, tempo disponível de trabalho por dia, sistema de turnos e quantidade de dias de trabalho por ano.
Quadro 04: Descrição do mapa do fluxo de valor
Fonte: Elaborado pela autora.
4.6. Plano de Melhorias
O estudo para Implantação do Mapeamento do Fluxo de Valor comprovou
que a unidade de Juiz de Fora tem capacidade de atender a demanda dos pedidos
dos clientes. Por outro lado, revelou que consegue fazê-lo em um período de tempo
consideravelmente alto.
Esse elevado tempo de throughput é o primeiro item do plano de melhorias,
que prevê ações até o início de 2008. Esse tempo deve ser reduzido através de
ações na logística para otimizar o fluxo de materiais e informações entre a unidade
57
de Juiz de Fora, o centro de consolidação de cargas na Alemanha e os
fornecedores.
Em relação ao processo produtivo, apenas uma parte da linha da montagem
bruta (Assoalho – linha 1) trabalha com um tempo acima do takt time da planta, isso
se deve por ela ter capacidade reduzida (apenas 100 carroçarias por dia) e ter que
operar em dois turnos. A ação imediata seria criar um supermercado do tipo puxado,
onde o primeiro que entra sai (FIFO – first in, first out). A longo prazo, a ação seria
investir na ampliação dessa parte da linha.
Por fim, uma ação de conscientização e treinamento dos funcionários deve
ser feita para garantir que essa ferramenta esteja sempre atualizada e seja uma
linguagem comum entre todos na planta e na matriz alemã. Além disso, a
conscientização dos funcionários facilitará as demais ações.
58
Capítulo V - CONCLUSÃO
A Implantação do Mapeamento do Fluxo de Valor, embora não tenha sido
finalizada ainda, trouxe alguns benefícios para a empresa.
O primeiro destes foi em relação à comunicação entre a matriz e a fábrica. A
unidade de Juiz de Fora da DaimlerChrysler foi a primeira planta do grupo a mapear
todo o seu fluxo de valor, desde o pedido até a entrega para o cliente, tornando-se
um benchmarking. A ferramenta é uma linguagem comum entre a planta e os
departamentos de planejamento na matriz alemã, sendo aceita por eles como uma
ferramenta do sistema de produção do grupo para otimizar o fluxo de informação e
material.
Outro beneficio foi a descrição do fluxo de materiais e de informações, desde
o pedido do cliente até a entrega, projetado para o novo produto sob coordenação
de uma única pessoa. Isso evita a concentração de esforços apenas em áreas
isoladas ou apenas no processo produtivo em si, prática comum anteriormente.
Além disso, essa etapa de estudo para a implantação já contribuiu com um
plano de ações para serem feitas até a segunda etapa da implantação. O mapa da
situação futura indicou pontos de melhoria, como a redução do tempo de throughput,
a redução do tempo de ciclo de algumas partes na linha e ações de treinamento e
conscientização, desde os colaboradores até a alta administração.
Cabe ressaltar que o sucesso da implantação da ferramenta depende dos
esforços empregados nessa primeira etapa. Além disso, a continuidade das
próximas etapas fica como sugestão de pesquisa para próximos trabalhos.
59
Anexo I – LISTA DE SÍMBOLOS
Símbolo Significado Processo
Caixa de dados, usado para anotar informações
a respeito do processo, do fornecedor, do
cliente, etc.
Recurso externo, por exemplo fornecedor e
cliente
Estoque, quantidades e tempo devem ser
anotados.
Transporte rodoviário, deve-se escrever a
freqüência dos carregamentos.
Produção empurrada.
Movimentação de materiais.
Supermercado, estoque que pode ser usado
também para controlar a produção.
Produção puxada.
Abastecimento conforme sequencia FIFO (first
in, first out). A quantidade máxima deve ser
anotada.
Quadro 05: Simbologia própria do Mapeamento do Fluxo de Valor
Fonte: Adaptado de ROTHER & SHOOK (1999).
60
Fluxo de informação manual ou papel.
Fluxo de informação eletrônico.
Kanban de produção, a linha tracejada indica o
caminho.
Kanban de retirada.
Kanban de sinalização.
Bola para puxada sequenciada.
Local de recolhimento de cartões kanban.
Nivelamento da produção
Programação “Vá Ver”, sequenciamento
baseado na contagem física do estoque.
Potencial de melhoria.
Estoque de segurança.
Operador.
Quadro 05: Simbologia própria do Mapeamento do Fluxo de Valor (continuação)
Fonte: Adaptado de ROTHER & SHOOK (1999).
61
Anexo II – MAPA DA SITUAÇÃO FUTURA
62
63
64
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