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UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS
ESCOLA DE ENGENHARIA
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM CONSTRUÇÃO CIVIL
Monografia
GESTÃO DO PROCESSO DE PROJETO: ESTUDO DE CASO DE EMPREENDIMENTOS RESIDENCIAIS MINHA CASA MINHA VIDA
Iris Roberta Rafael
Orientadora: Prof. Patrícia Elizabeth Gomes Ferreira Barbosa
Belo Horizonte
2017
2
Iris Roberta Rafael
GESTÃO DO PROCESSO DE PROJETO: ESTUDO DE CASO DE EMPREENDIMENTOS RESIDENCIAIS MINHA CASA MINHA VIDA
Monografia apresentada ao Curso de Especialização em Construção Civil - Produção e Gestão do Ambiente Construído da Escola de Engenharia da UFMG
Orientador: Prof. Patrícia Elizabeth Gomes Ferreira Barbosa
Belo Horizonte
2017
3
DEDICATÓRIA
Às pessoas mais importantes da minha vida
meus pais Sandra e Percílio.
4
AGRADECIMENTOS
À Deus...
A professora, Patrícia Barbosa, pelos valiosos ensinamentos.
Aos excelentes professores da pós-graduação, pela dedicação e exemplo na prática da
docência.
Aos amigos da pós-graduação, por todo o companheirismo.
A empresa construtora que trabalho há 3 anos, onde tenho adquirido muitos ensinamentos
que possibilitaram a realização deste trabalho.
A minha irmã Camila, sou grata pelo imenso apoio.
Aos que contribuíram de maneira direta ou indireta para o desenvolvimento desta
monografia.
5
RESUMO
No atual cenário da construção civil, a reestruturação de processos nas empresas
construtoras tem se tornado uma ação fundamental, principalmente nas que estão
associando seus processos ao aumento da produtividade por meio da industrialização dos
sistemas construtivos. Cabe evidenciar, no entanto, que essa reestruturação também deve
ser direcionada para o processo de projeto, a fim de promover o aumento da
construtibilidade nos empreendimentos.
Neste contexto, este trabalho busca contribuir para o estudo de gestão do processo
de projetos de empreendimentos residenciais do Programa Minha Casa Minha Vida, que
utilizam o sistema industrializado de paredes de concreto moldadas no local.
O objetivo da pesquisa está na identificação de possíveis falhas no processo de
projeto que geram impacto no alcance da construtibilidade, através de um estudo de caso
exploratório, realizado em dois empreendimentos de uma empresa de médio porte. O
estudo de caso caracteriza o processo de projeto adotado na empresa e analisa problemas
específicos em cada uma das obras estudadas.
Através da análise, verificou-se que os principais problemas estão associados a
falhas de comunicação entre as equipes envolvidas, a necessidade de reestruturação do
processo de projeto e ausência de registros de retroalimentação do processo.
Como resultado da pesquisa, são sugeridas diretrizes para melhoria do processo
visando o aumento da construtibilidade dos empreendimentos.
Palavras-chave: Gestão do processo de projeto, Construtibilidade, Paredes de concreto
moldadas no local.
6
ABSTRACT
In the current scenario of civil construction, the restructuring of processes in
construction companies has become a fundamental action, especially in those that are
associating their processes with increasing productivity through the industrialization of
construction systems. It should be noted, however, that this restructuring must also be
directed to the design process, in order to promote the increase of constructability in the
projects.
In this context, this research aims to contribute to the design management study of
projects of residential projects of the “Minha Casa Minha Vida” Program, which use the
industrialized system of concrete walls castes in the place.
The purpose of the research is on the identification of possible flaws in the design
process that generate impact in the reach of the constructability, through an exploratory case
study, carried out in two buildings of a medium size company. The case study characterizes
the design process adopted in the company and analyzes specific problems in each of the
buildings studied.
Through the analysis, it was verified that the main problems are associated to
communication failures between the teams involved, the need to restructure the design
process and absence of process feedback records.
As a result of the research, guidelines are suggested for improving the process
aiming at increasing the constructability of the projects.
Keywords: Design management, Constructability, Concrete walls castes in place.
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Capacidade de influenciar os custos do empreendimento ao longo de suas fases
............................................................................................................................................ 18
Figura 2 - Processo tradicional de empreendimentos de construção ................................... 22
Figura 3 - Engenharia sequencial x Engenharia simultânea................................................. 22
Figura 4 - O processo de projeto e suas duas interfaces ..................................................... 29
Figura 5 - Entendimento sobre project management e design management ........................ 32
Figura 6 - Fluxograma das etapas metodológicas ................................................................ 42
Figura 7 - Estrutura organizacional da empresa ................................................................... 45
Figura 8 - Equipe multidisciplinar de projeto ........................................................................ 49
Figura 9 - Fluxo do processo de projeto adotado pela construtora ....................................... 52
Figura 10 - Síntese do fluxo do processo de projeto ............................................................ 58
Figura 11 - Modelo do fluxo de processo de projeto sugerido .............................................. 67
8
LISTA DE QUADROS E TABELAS
Quadro 1 - Princípios da construtibilidade ............................................................................ 19
Quadro 2– Etapas de projeto de acordo com autores nacionais .......................................... 28
Quadro 3 - Equipe envolvida no processo ........................................................................... 58
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas
MCMV Minha Casa Minha Vida
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
CEF Caixa Econômica Federal
BNH Banco Nacional da Habitação
PBQP-H Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat
SIAC Sistema de Avaliação da Conformidade de Empresas de Serviços e Obras
AVCB Auto de Vistoria do Corpo de Bombeiros
PNE Portadores de necessidades especiais
BIM Building Information Modeling
CII Construction Industry Institute
10
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO 12
1.1 CONTEXTO DA CONSTRUÇÃO CIVIL 12
1.2 JUSTIFICATIVA 13
1.3 OBJETIVOS 14
1.3.1 Objetivo Geral 14
1.3.2 Objetivos Específicos 14
1.4 ESTRUTURA DA PESQUISA 14
2.REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 15
2.1 CONSIDERAÇÕES SOBRE CONSTRUTIBILIDADE 15
2.3 GESTÃO DO PROCESSO DE PROJETO 25
2.3.1 Design Management: Coordenação de projetos 31
2.4 CONSTRUÇÃO INDUSTRIALIZADA 33
2.4.1 Paredes de concreto moldadas no local 37
3. METODOLOGIA DE PESQUISA 40
3.1 CONTEXTO E ESTRATÉGIA DE PESQUISA 40
3.2 ETAPAS DA PESQUISA 41
4. ESTUDOS DE CASO 43
4.1 INTRODUÇÃO 43
4.2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA 43
4.2.1 Aspectos gerais 43
4.2.2 Departamento de projetos 46
4.3 CARACTERIZAÇÃO DO PROCESSO DE PROJETO 48
4.3.1 Introdução 48
4.3.2 Processo de projeto 48
4.4 DIAGNÓSTICO DAS OBRAS 58
4.4.1 Análise Obra A 59
4.4.2 Análise da Obra B 61
4.5 PROPOSTA DE DIRETRIZES 65
11
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 70
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 72
12
1. INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTO DA CONSTRUÇÃO CIVIL
Um dos setores de maior relevância para a economia brasileira, a construção
civil, foi marcada por um grande crescimento no período de 2009 a 2013, em virtude
do desenvolvimento econômico do país e investimentos do Governo Federal em
infraestrutura e programas habitacionais. Contudo, a partir de 2014, observou-se
uma mudança no cenário da economia brasileira, que afetou diretamente o setor da
construção civil, que atualmente tem passado por adversidades que necessitam de
ajustes, adequações e, ou adaptações.
Segundo Dias e Castelo, (2015) apud SOUZA, (2016) a situação da construção
civil no Brasil, está caracterizada por um ambiente macroeconômico em decadência,
desde 2014. Os autores afirmam que os resultados obtidos pelas empresas em 2015
foram piores que os resultados de 2009, período em que o setor atravessava a crise
econômica do mesmo ano.
Neste contexto, as empresas do setor da construção civil são levadas a
reestruturar seus processos, principalmente os que são associados a produtividade,
que muitas vezes têm sido direcionadas para a industrialização dos sistemas
construtivos e qualificação de mão de obra. (SOUZA, 2016)
A reestruturação de processos dentro das empresas é fundamental no cenário
atual do setor. Uma gestão eficiente deve ser direcionada para o processo de
projeto, isto é, tanto para a gestão do empreendimento como um todo (Project
Management), quanto para a gestão dos projetos (Design management), uma vez
que a introdução de uma gestão eficaz pode aumentar o potencial da produção,
proporcionando construtibilidade para os empreendimentos e consequentemente
uma maior chance de rentabilidade para a empresa.
13
1.2 JUSTIFICATIVA
Visando assegurar moradias adequadas, a Caixa Econômica Federal, banco
público orientado para o desenvolvimento econômico e social do Brasil, (Caixa
Econômica Federal, 2016) e maior agente financiador do Programa Minha Casa
Minha Vida (PMCMV), estabelece uma série de parâmetros específicos para
projetos, documentações e planejamento, que devem ser cumpridos pela
construtora ou incorporadora a fim de alcançar a contratação do empreendimento.
Nas obras de empreendimentos habitacionais de interesse social Faixa 2, 1 isto
é, destinado a famílias com renda até R$ 3.600,00, os lucros estão diretamente
relacionados aos prazos de execução e controle de custos.
Uma alternativa para redução de custos é a industrialização dos processos
construtivos, e neste contexto, se enquadra o sistema de paredes de concreto
moldadas no local, como um dos processos com maior eficiência para atendimento
dos requisitos supracitados, sendo esse, o método construtivo utilizado nos estudos
de caso a serem apresentados neste trabalho.
O alcance de resultados satisfatórios, tanto nos processos para admissão do
empreendimento no Programa MCMV, uma iniciativa do governo que visa facilitar o
acesso a casa própria para famílias de baixa renda, (Minha Casa Minha Vida, 2016),
como na industrialização do processo construtivo utilizado, estão condicionados a
uma gestão do processo de projeto que incorpore os princípios de engenharia
simultânea, as interfaces de projeto x obra, com o propósito de se obter resultados
mais expressivos na produção com relação a construtibilidade e como consequência
disso tudo a redução de custo e prazo e a melhoria da qualidade final do produto.
Nesse contexto, este trabalho apresenta uma análise da gestão de projetos em
empreendimentos residenciais financiados pelo MCMV, por meio de um estudo de
caso exploratório, (GIL, 2002) realizado em dois empreendimentos de uma
1 Para participação no Programa MCMV, o interessado em adquirir o imóvel deve se enquadrar em uma das 4 modalidades do Programa, divididas de acordo com a faixa de renda bruta familiar: Faixa 1, Faixa 1.5, Faixa 2 e Faixa 3. No caso específico da categoria Faixa 2, citado no texto, a renda bruta familiar é de até R$ 3.600,00.
14
construtora de médio porte situada em Belo Horizonte, cujo foco é a identificação
dos mecanismos que afetam a construtibilidade desses empreendimentos,
contemplado das fases de concepção às etapas de retroalimentação no âmbito do
Design Management.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral
O objetivo principal do trabalho é a proposição de um conjunto de diretrizes e
ações para a gestão do processo de projeto, visando à identificação de possíveis
processos/produtos que possam ser reestruturados e a definição dos procedimentos
necessários para a condução dessas ações no departamento de projetos. Tais
diretrizes serão definidas como um plano de ação cujo propósito é o alcance da
construtibilidade dos empreendimentos.
1.3.2 Objetivos Específicos
● Analisar os conceitos de construtibilidade e aplicação dos mesmos no
processo de projeto dos empreendimentos, objeto da pesquisa.
● Analisar e propor adequações ao fluxo do processo de projeto existente na
construtora no âmbito do Design Management;
● Fazer um diagnóstico da realidade da empresa na interface projeto x obra.
● Proposição de possíveis diretrizes e ações para o processo de projeto com o
objetivo de otimizar os procedimentos em prol da construtibilidade.
1.4 ESTRUTURA DA PESQUISA
A pesquisa é desenvolvida em 6 capítulos. O capítulo 1 compreende as
considerações iniciais sobre a pesquisa, justificativa, objetivo geral e específicos, e a
estruturação do trabalho.
No capítulo 2, concentra-se a revisão bibliográfica, onde são abordados os
15
conceitos pertinentes a pesquisa no contexto do gerenciamento de projetos. Nesta
seção serão apresentadas considerações sobre construtibilidade, engenharia
simultânea, construção industrializada: parede de concreto moldada no local, além
de ponderações gerais sobre a gestão do processo de projetos e com foco no
Design Management.
A metodologia de pesquisa, citada no capítulo 3, faz uma breve introdução sobre
o método utilizado e esclarece as etapas abordadas no estudo de caso.
Em prosseguimento, no Capítulo 4 são desenvolvidos os estudos de caso, no
qual são apontados a caracterização da empresa e do processo de projeto
recorrente, posteriormente é desenvolvido um diagnóstico das obras objeto de
estudo e por fim são apontadas as diretrizes para melhoria da gestão do processo
de projeto (design), com foco no alcance da construtibilidade.
Em conclusão, no capítulo 5, são feitas as considerações finais da pesquisa, e no
capítulo 6, são citadas as referências bibliográficas que fundamentaram este
trabalho.
2.REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Este capítulo tem como objetivo realizar uma breve apresentação dos
referenciais teóricos que norteiam esta pesquisa abordando os conceitos, princípios
e formas de implementação da construtibilidade, as diretrizes e métodos sobre a
engenharia simultânea, considerações sobre o sistema construtivo industrializado e
paredes de concreto moldadas no local e uma abordagem conceitual sobre a gestão
do processo de projeto, assim como os conceitos de Design Management e suas
aplicações.
2.1 CONSIDERAÇÕES SOBRE CONSTRUTIBILIDADE
Nesta seção serão apresentados os conceitos de construtibilidade, assim
como os princípios e implementação da construtibilidade encontrados na literatura.
O conceito de construtibilidade surgiu nos Estados Unidos e Reino Unido na
16
década de 80. Nos EUA, é conhecido pelo termo “constructability” e no Reino Unido
como “buildability”. (STEHN e BJÖRNFOT, 2004 apud RODRIGUES, 2005).
Para o “Construction Industry Institute”, nos Estados Unidos, o termo
“constructability” é definido como "o uso ótimo do conhecimento, das técnicas
construtivas e da experiência nas áreas de planejamento, engenharia, contratação e
operação em campo, para se atingir os objetivos globais do empreendimento" (CII
1987). Na Inglaterra, o termo “buildability” foi definido de acordo com o Construction
Industry Research and Information Association (CIRIA, 1983 apud RODRIGUES,
2005), como “a extensão pela qual o projeto de uma edificação facilita as atividades
de construção levando em conta os requisitos globais da edificação construída”.
Dessa forma, entende-se que enquanto o termo “constructability” considera
que o alcance de melhorias da construtibilidade deve incluir as fases de
planejamento, contratação e operação no canteiro, o termo “buildability” tem um
maior foco no projeto da edificação para aumento da construtibilidade.
Este conceito é simplificado na definição de Oliveira (1995) apud Silva (2006),
como a habilidade de facilitar a construção através do projeto, integração do
conhecimento e experiência construtiva durante as fases de concepção,
planejamento e execução da obra, visando a simplificação das operações
construtivas através do domínio da tecnologia a ser adotada no empreendimento.
Melhado (1995) descreve a construtibilidade como o conjunto de elementos
de projeto elaborados de forma simultânea, para utilização no contexto das
atividades de produção em obra, contendo as definições de: disposição e sequência
de atividades de obra e frentes de serviço; uso de equipamentos; arranjo e evolução
do canteiro; dentre outros itens associados às características e recursos próprios da
empresa construtora.
De acordo com Silva (2006), no âmbito da construtibilidade como conceito e
ferramenta para a gestão de projetos, há uma vinculação a diversos procedimentos
de acompanhamento como revisões dos aspectos construtivos, concepção de
projeto, otimização dos processos e métodos construtivos e a utilização de
processos de construção eficientes.
17
Segundo Peralta (2002), os profissionais de projeto e produção, não dão a
devida importância aos aspectos da construtibilidade, e pouco aproveitam a
experiência de execução. Além disso, a falta de retroalimentação de informações
entre equipe de projetos e produção, leva a uma repetição contínua de falhas, que
são identificadas na execução.
Uma comunicação integrada entre equipe de obras e projetistas antes e
durante a execução das obras é essencial. Essa afirmação pode ser observada em
Oliveira (1995), no qual descreve que para a realização da construtibilidade, a
comunicação entre a engenharia e a construção deve ser ampliada, com intenção
de reduzir a possibilidade de atrasos.
Silva (2006), afirma que a construtibilidade procura fazer essa integração
entre conhecimento e experiência das construções. Rodrigues (2005) define
construtibilidade como a facilidade com que uma edificação pode ser construída a
partir da consideração dos requisitos do processo produtivo ao longo de todas as
etapas de desenvolvimento do produto.
Dessa forma, observa-se que as ações que tem como objetivo melhorar a
construtibilidade não se restringem apenas às especificações do produto no projeto,
mas devem ser incorporadas em todo o processo visando maior qualidade e
rentabilidade para as empresas.
Implantar tais ações requer a identificação dos mecanismos que afetam a
construtibilidade em todas as suas fases, ao longo do ciclo de vida do
empreendimento. A Figura 1 ilustra a influência das decisões em cada fase do
processo e seu impacto no custo do empreendimento.
18
Figura 1 - Capacidade de influenciar os custos do empreendimento ao longo de suas fases
Fonte: CII (1987)
Além da importância do reconhecimento das práticas que afetam a
construtibilidade, devem ser considerados os princípios da construtibilidade a fim de
que a partir da compreensão desses princípios, possam ser desenvolvidas diretrizes
que sejam capazes de serem aplicadas em todo o ciclo de vida do empreendimento.
De acordo com CIIA (1993) apud Silva (2006) os princípios de
construtibilidade podem ser resumidos de modo mais abrangente na tabela 1 abaixo:
19
Quadro 1 - Princípios da construtibilidade
PRINCÍPIOS DA CONSTRUTIBILIDADE
PRINCÍPIO SIGNIFICADO
Integração A construtibilidade deve ser parte integral do planejamento do
empreendimento.
Conhecimento de
construção
O planejamento do projeto deve envolver ativamente o
conhecimento e experiência de construção.
Habilidade de equipe A experiência, habilidade e composição da equipe do
empreendimento devem ser apropriadas para o mesmo.
Objetivos corporativos
Construtibilidade é aumentada quando a equipe do
empreendimento tem o entendimento dos objetivos do cliente e
do empreendimento.
Recursos disponíveis A tecnologia da solução de projeto deve ser compatÌvel com a
habilidade e recursos disponíveis.
Fatores externos Fatores externos podem afetar o custo e/ou o programa do
empreendimento.
Programa
A totalidade do programa do empreendimento deve ser realista e
adequado a construção, devendo ter a concordância da equipe
do empreendimento.
Metodologia construtiva O projeto deve considerar a metodologia construtiva.
Acessibilidade
Se a acessibilidade da construção é considerada no projeto nos
estágios de construção do empreendimento, a construtibilidade
pode ser aumentada.
Especificações
A construtibilidade do empreendimento pode ser· aumentada
quando a eficiência construtiva é considerada na elaboração de
especificações.
Inovação na construção O emprego de técnicas inovadoras durante a construção vai
aumentar a construtibilidade.
Retroalimentação
Construtibilidade pode ser aumentada em futuros
empreendimentos similares se uma análise pós-construção é
realizada pela equipe do empreendimento.
(FONTE: CIIA 1993 apud SILVA 2006)
20
Rodrigues (2005) traz uma síntese da bibliografia sobre os princípios de
construtibilidade apontado por vários autores:
● Simplificação do processo;
● Padronização de projeto e processos construtivos;
● Promover acessibilidade para pessoas, materiais e equipamentos;
● Facilitar construção sob condições climáticas adversas;
● Otimização dos processos de construção;
● Promover a manutenibilidade;·.
● Minimizar o tempo de percepção, decisão e manipulação das operações de
montagem manual.
A implementação da construtibilidade está relacionada com a aplicação dos
princípios apontados. Segundo Griffith (1987) apud Silva (2006), podem ser obtidos
os seguintes resultados através da aplicação da construtibilidade:
● Simplificação do projeto levando a uma execução mais fácil em canteiro;
● Comunicação mais precisa e eficaz das intenções contidas no projeto;
Gerenciamento da execução em canteiro mais eficaz;
● Uso melhor dos recursos disponíveis para projetar e construir.
Silva (2006) indica que a implementação da construtibilidade em relação ao
projeto considerando, no entanto projeto tanto como design como project, traz
vantagens que variam em função de alguns fatores:
● Capacitação da equipe de gestão de projeto;
● Melhoria das relações entre os participantes no projeto;
● Os procedimentos organizacionais de registro e avaliação dos projetos;
redução de retrabalhos, dúvidas e revisões no projeto (design);
● Redução do tempo de concepção;
● Redução do custo do projeto (project);
Rodrigues (2005) resume os métodos e práticas que possuem potencial para
aumento da construtibilidade:
● Racionalização construtiva;
● Projeto para produção
21
● Coordenação da dimensão dos componentes de uma construção
● Pré-Fabricação, Pré-Montagem, Modularização e Montagem Fora do Local
Definitivo.
2.2 CONSIDERAÇÕES SOBRE ENGENHARIA SIMULTÂNEA
A recorrente estrutura administrativa das empresas originou processos
sequenciais e hierarquizados, no qual as atribuições de cada área de competência
são associadas a um fluxo linear, que impede uma visão integral do processo
(ANDERY, et al 2008).
Esta divisão entre atividades de projeto e execução gerou um modelo de
engenharia baseado em atividades sequenciais, que difere do modelo de
Engenharia simultânea, onde há uma integração das partes envolvidas, e a
qualidade é pensada da concepção ao desenvolvimento do projeto. (HARTLEY,
1998 apud ANDERY, et. al 2008).
Esse processo sequencial, habitual em empreendimentos de construção, é
demonstrado na figura 2 e 3 abaixo, retirado de Gobin (1993) apud Fabrício (2002).
De acordo com Barbosa (2013), muitas vezes o processo é realizado de forma
simultânea dentro de contextos específicos de cada empreendimento, seja por falta
de planejamento, pela necessidade de remanejo de mão de obra própria, ou
também por dificuldades de encontrar terrenos com as características das
construtoras.
22
Figura 2 - Processo tradicional de empreendimentos de construção
Fonte: Fabrício (2002) adaptado de Gobin (1993)
Figura 3 - Engenharia sequencial x Engenharia simultânea
Fonte: Fabrício (2002), adaptado de Weck et al (1991) apud Takahashi (1996)
23
O modelo sequencial, no qual o projeto segue uma trajetória linear passando
pelas diferentes áreas funcionais da empresa em que cada setor, após executar sua
parte do projeto, transfere os documentos produzidos para o setor seguinte, é
ineficiente, uma vez que exige retrabalho quando falhas ou incompatibilidades das
etapas anteriores são detectadas (CASAROTTO FILHO et al. 1999; NAVEIRO et al.,
2001 apud RODRIGUES 2005).
No âmbito conceitual, os estudos sobre engenharia simultânea foram
iniciados na década de 80 pela Defense Advanced Research Project Agency
(DARPA), com a finalidade de aumentar o grau de paralelismo entre as atividades,
até então executadas de forma sequencial e dependente da conclusão de outras
etapas. A partir deste contexto, outros estudos foram desenvolvidos e o conceito de
engenharia simultânea tornou-se mais amplo.
O conceito de Engenharia Simultânea desenvolvido pelo Institute for Defense
Analysis (IDA) do governo americano é descrito da seguinte forma:
“Engenharia Simultânea: uma abordagem sistêmica para integrar, simultaneamente
projeto do produto e seus processos relacionados, incluindo manufatura e suporte.
Essa abordagem é buscada para mobilizar os desenvolvedores (projetistas), no
início, para considerar todos os elementos do ciclo de vida da concepção até a
disposição, incluindo controle da qualidade, custos, prazos e necessidades dos
clientes”. Institute for Defense Analyses – IDA, (1988) apud SCPD, (2002)”
Werner (1995) apud Peralta (2002) define a engenharia como “um modo
sistemático para o projeto simultâneo e integrado de produtos e de seus processos
relacionados, incluindo manufatura e suporte” (WERNER, 1995)
De acordo com o Fabrício (2002), a engenharia simultânea tem sido aplicada
há mais tempo nos setores industriais, em seus estudos foi analisada a possibilidade
de implantação da metodologia para o processo de construção de edifícios.
A Engenharia Simultânea é um conceito de gestão oriundo da indústria
transformadora, e um método comprovado para atingir melhorias significativas no
desempenho do produto e nos custos. Os processos de construção de construção
devem ser realizados simultaneamente, considerando a aplicação dos aspectos no
24
início do processo de concepção e construção, a eliminação do que não é valor,
adicionados as atividades e a necessidade das equipes multidisciplinares.
(BARBOSA, 2013).
Fabrício (2002) define projeto simultâneo como o desenvolvimento integrado
das diferentes dimensões do empreendimento, da fase inicial de concepção,
formulação do programa de necessidades e projeto de produção, até a fase final do
desenvolvimento de produto, através de um processo colaborativo onde haja
integração entre projetistas, construtora e demais agentes envolvidos, tendo em
vista soluções integrais. Dessa forma, o autor, identifica os elementos fundamentais
para implantação do conceito no processo da produção:
● Valorização do projeto, visando maior eficiência no processo de produção;
● Planejamento e desenvolvimento em paralelo das atividades de projeto;
● Equipes multidisciplinares integradas de projeto;
● Estrutura organizacional e interatividades nas equipes de projeto;
● Uso de tecnologia da informação na gestão do processo, como ferramenta
para promover maior eficiência no fluxo;
● Coordenação eficiente de projetos para promover a integração e solucionar
possíveis problemas;
● Satisfação dos clientes;
Fabricio e Melhado (2002) apontam que os principais objetivos e benefícios
da Engenharia Simultânea são:
● Redução do tempo de projeto;
● Introdução de inovações;
● Ampliação da qualidade ao longo da vida útil de produtos e serviços;
● Ampliação da manufaturabilidade dos projetos;
● Aumento de eficiência dos processos produtivos de bens e serviços.
Os principais objetivos da Engenharia Simultânea apresentados por Andery et
al (2008) são:
● O encurtamento do ciclo de desenvolvimento de produto;
● Diminuição de custos e aumento da qualidade;
25
● Direcionamento do foco para as necessidades do cliente;
● Consideração sistemática de todo o ciclo de vida do produto, passando pelas
fases de concepção, produção, operação e descarte e/ou readaptação.
Segundo Fabrício, et al (2002) apud Barbosa (2013), a engenharia simultânea
aplicada à Construção Civil deve procurar garantir uma responsabilidade coletiva,
dentro de um processo de coordenação forte para atuar com diferentes projetistas e
especialistas desde o início de processo de concepção até o desenvolvimento do
produto, visando soluções integradas e globais.
Barbosa (2013) aponta que os problemas originados da divisão em atividades
sequenciais atribuídas a diferentes especialistas, somados a desperdício de tempo e
aumento de retrabalho é uma questão que dificulta a implantação da engenharia
simultânea, e a solução está na organização de um gerenciamento de projetos
externos como modo de integrar os agentes e o cliente.
Andery et. al (2008), cita que a implantação da engenharia simultânea deve
alcançar toda a organização, exigindo o rompimento de paradigmas relacionados à
estrutura, cultura e gestão organizacional, o que não representa uma tarefa simples.
A aplicação da Engenharia Simultânea no processo do empreendimento
pretende ampliar a qualidade do projeto e, portanto, do produto; aumentar a sua
construtibilidade; reduzir os prazos de execução; envolvidos no processo e auxiliar
na introdução de novas tecnologias e métodos no processo de produção de
edifícios. (CRESPO, 2013).
A adoção da engenharia simultânea representa um avanço significativo no
caminho com foco o desenvolvimento de produtos na construção civil, envolvendo o
processo de projeto de todos os aspectos de um ciclo de vida do projeto e pode
permitir melhorar o desempenho do processo de design, melhorando assim o
edifício, qualidade de produto. (BARBOSA, 2013).
2.3 GESTÃO DO PROCESSO DE PROJETO
A complexidade dos processos que envolvem a construção de
empreendimentos, aliados às tecnologias construtivas industrializadas e a aplicação
26
de princípios que resultam no aumento da qualidade e produtividade, requerem cada
vez mais conhecimentos especializados e uma gestão eficiente do processo que
considere todo o ciclo de vida do empreendimento.
Nesta seção serão discutidos em termos gerais os conceitos de projeto, de
processo de projeto, e no tópico posterior será abordada a gestão do processo de
projetos com foco no Design Management.
Souza (1997) define o projeto como a concepção e desenvolvimento do
produto, a partir da identificação das necessidades dos clientes finais, sendo que a
qualidade da solução de projeto determina a qualidade do produto final, isto é, que o
projeto influencia no grau de satisfação dos clientes finais.
A elaboração de projetos é definida para a NBR 13.351(1995) como a
"determinação e representação prévias dos atributos funcionais, formais e técnicos
de elementos de edificação a construir, a pré-fabricar, a montar, a ampliar, a reduzir,
a modificar ou a recuperar, abrangendo os ambientes exteriores e interiores e os
projetos de elementos da edificação e das instalações prediais."
A palavra projeto significa, genericamente, intento, desígnio, empreendimento
e, em sua acepção técnica, um conjunto de ações caracterizadas e quantificadas,
necessárias à concretização de um objetivo. (ASBEA, 1992)
Com uma abordagem voltada para o design, Melhado (1994) entende projeto
como a atividade ou serviço integrante do processo de construção, responsável pelo
desenvolvimento, organização, registro e transmissão das características físicas e
tecnológicas especificadas para a obra, a serem consideradas na fase da execução.
Para Andery, et al, (2008), o projeto é uma antevisão abstrata de um produto
que se deseja realizar, um meio para implementação e aperfeiçoamento de soluções
competitivas para o produto ou para a tecnologia. Um processo de realização de
ideias que deverá passar pelas etapas de idealização, análise / simulação,
detalhamento e implantação.
Tzortzopoulos, (1999) delimita duas visões sobre o processo de projeto, o
projeto como processo criativo ou como processo gerencial.
Segundo Fabrício e Melhado (2001) o paradigma atual que norteia o processo
27
de projeto no setor é caracterizado pela integração contratual dos agentes
envolvidos (Cardoso et. al., 1998), pela especialização dos projetistas e pelo fluxo
sequencial de projetos (Fabricio et. al. 1999). Os autores ainda ressaltam que, o
desenvolvimento de novos produtos na construção, configura-se de forma
fragmentada entre programa, projeto e produção, com diferentes equipes
responsáveis por cada uma dessas áreas. A mobilização dos profissionais ocorre de
forma sequencial, de acordo com a fase de desenvolvimento do produto
configurando dessa forma equipes temporárias e variáveis ao longo do
empreendimento.
Neste cenário, é evidente a importância da aplicação da engenharia
simultânea no processo de projeto e em todo o ciclo de vida dos empreendimentos
de construção com foco na melhoria do desempenho e qualidade final dos edifícios.
Fabrício (2002) apud Barbosa (2013) afirma que o processo do projeto é a
etapa mais estratégica do empreendimento com relação aos gastos da produção e a
agregação da qualidade do produto. O mesmo autor ainda alega que a participação
da construtora na fase de projeto possibilita maior foco na construtibilidade, mas
para não comprometer a intenção inicial do projeto, o cliente pode designar
gerenciadores ou coordenadores para condução deste processo.
A fase de projeto (design) envolve a escolha tecnológica que definirá o
processo de produção da edificação. As diretrizes para a seleção da tecnologia
devem estar alinhadas à estratégia competitiva do empreendedor, ou seja, a
diferenciação do produto em relação aos concorrentes ou custo do produto final
(SILVA, 1996).
A divisão do processo de projeto em etapas permite que a equipe tenha uma
visão sistêmica, e é considerada como umas das primeiras ações a serem efetuadas
para organizar, controlar e desenvolver o processo. (RODRÍGUEZ, 2005)
Na Tabela 2 são apresentadas as etapas de projetos de acordo com alguns autores.
28
Quadro 2– Etapas de projeto de acordo com autores nacionais
Fonte: Rodríguez (2005)
Fontenelle (2002) aponta que o processo de projeto apresenta duas
interfaces; a “produto-projeto”, interface mais estratégica relacionada com o
atendimento de aspectos mercadológicos. E a “projeto-produção” relacionada com a
solução dos aspectos técnicos-construtivos como normas técnicas, seleção da
tecnologia construtiva, interface entre agentes envolvidos e disciplinas de projeto
(design) conforme pode ser exemplificado na Figura 4.
29
Figura 4 - O processo de projeto e suas duas interfaces
Fonte: Fontenelle 2002
Rodríguez, (2005) de uma forma mais generalizada, define que a gestão do
processo de projeto, assim como a gestão de um outro tipo de processo como a
execução, é sistemicamente um somatório de ações, em diferentes áreas do
conhecimento, que levam ao atendimento dos objetivos do processo.
Para Melhado et al.(2005) apud Souza (2016), a gestão do processo de
projeto compreende uma série de ações envolvidas no planejamento, organização,
direção e controle, tarefas de natureza estratégica, como estudos de mercado,
prospecção de terrenos, captação de investimentos ou de fontes de financiamento,
definição das características do produto, e formação das equipes de projeto em cada
empreendimento.
Os autores ainda afirmam que a gestão do processo de projeto deve
30
considerar aspectos técnicos e os fatores sociais. Os aspectos técnicos são
referentes aos objetivos, metas, prazos, tecnologia, procedimentos, controle e
atribuições e os fatores sociais se referem a relações interpessoais, liderança,
cultura, motivação e fatores ambientais.
.Fontenelle (2002) ressalta que a fase de projeto tem sido considerada como
uma etapa de extrema importância no setor da construção, em razão de estar
diretamente ligada a concepção inicial do produto, com reflexos em todas as etapas
do processo de produção. O autor cita que essa importância do projeto, pode ser
também constatada pelo fato das deficiências nessa fase serem apontadas como as
maiores responsáveis por patologias nas construções (PICCHI, 1993).
Andery et. al (2008) afirma que as deficiências nos projetos se manifestam no
produto final, como é o caso da baixa durabilidade, falhas estruturais e funcionais,
ou no processo executivo quando emergem interferências físicas, incompatibilidade
de processos e ausência de informações.
Para Fabrício (2002), a desarticulação entre os agentes envolvidos do
processo de projeto é a origem de muitos dos problemas que interferem diretamente
na fase de execução e operação dos edifícios.
No processo tradicional de design, o tempo improdutivo é criado para todos
os períodos de espera entre tarefas. A eliminação desses períodos é possível
alterando a forma como é organizado, levando a um processo de desenvolvimento
mais unificado, que incentive a tomada de decisão colaborativa, a coordenação de
equipes, compartilhamento de informações, incentivando os agentes a atingir metas
e objetivos (BARBOSA, 2013).
Segundo Fabrício e Melhado (2011) apud Souza (2015), a qualidade dos
projetos está vinculada a capacidade técnica dos agentes envolvidos, quanto a
organização e eficácia do processo de projeto. Os autores ressaltam a necessidade
de desenvolvimento de novos modelos organizacionais que priorize o caráter
multidisciplinar das soluções, e organizado de processo de projeto de forma
democrática.
Observa-se que em empresas de médio e grande porte, algumas atividades e
31
ferramentas de gestão são aplicadas de forma mais frequente, como a
compatibilização de projetos e gerenciamento eletrônico de documentos, no entanto,
ainda não desenvolvem todo o potencial das mesmas. Alguns elementos de gestão
como planejamento do processo, coordenação, análises de construtibilidade e
seleção tecnológica, ainda não são considerados com a devida importância.
(RODRIGUEZ, 2005)
2.3.1 Design Management: Coordenação de projetos
O termo coordenação de projetos relacionado a construção civil vem sendo
amplamente discutido na bibliografia.
Na literatura inglesa, são encontrados os termos project management e
design management, eventualmente confundidos, no entanto cada termo tem um
significado diferente no âmbito da construção civil no Brasil.
De uma forma abrangente, o Project Management Institute, PMI (2000)
destaca que a gestão de projetos ou project management, é a aplicação de
conhecimentos, habilidades e técnicas para a execução de projetos de forma efetiva
e eficaz. E ainda ressalta que as atividades de gerenciamento são divididas em
nove áreas do conhecimento: integração, escopo, prazos, custos, recursos
humanos, aquisições, qualidade, riscos e comunicação do empreendimento.
A gestão de projetos evidenciada pelo PMI é um conceito amplo, que pode
ser aplicado a vários setores e não apenas no setor da construção civil. O termo
project management, se refere a abrangência do negócio, isto é do empreendimento
como um todo.
Diferentemente, Prins et. al (2001) apud Nóbrega (2012), afirma que o fluxo
de trabalho do design management pode ser definido com a coordenação do “design
process”, isto é, corresponde a responsabilidade de coordenação dos desenhos.
Dessa forma a coordenação do projeto (design management) pode ser entendida
por englobar as atividades de coordenação na fase do projeto de um edifício.·.
32
Figura 5 - Entendimento sobre project management e design management
Fonte: Adaptado de Nóbrega (2012)
Deste modo entende-se que no contexto da construção civil no Brasil, project
management é a gestão de todo o ciclo de vida do empreendimento, enquanto
design management, ênfase desta pesquisa, é caracterizada por uma gestão voltada
para o processo de projeto. De um modo geral design management é entendido
como coordenação de projetos.
No entanto, Emmitt (2007 apud Nóbrega (2012) afirma que a ênfase do
design não está apenas na coordenação do desenho mas no ciclo de vida completo
dos projetos, englobando a interface entre projeto e envolvidos.
A coordenação de projetos é descrita por Melhado, (2005) apud Nóbrega
(2012) como “uma atividade de suporte ao desenvolvimento do processo de projeto
voltada à integração dos requisitos e das decisões de projeto. A coordenação deve
ser exercida durante todo o processo de projeto e tem como objetivo fomentar a
interatividade na equipe de projeto e melhorar a qualidade dos projetos assim
desenvolvidos”.
Segundo Rodriguez e Heineck (2002), a coordenação de projetos pode ser
definida como: um processo que compreende a organização das etapas do projeto,
a análise, controle e compatibilização das soluções técnicas, a elaboração de
projetos executivos e o acompanhamento do desempenho desses. Dessa forma
entende-se que o objetivo do coordenador de projetos é otimizar os recursos e
33
melhorar o desempenho do empreendimento.
Nóbrega, (2012) afirma que a coordenação de projeto de edificações é
caracterizada basicamente pela responsabilidade em duas grandes áreas: a gestão
do processo de projeto e a coordenação técnica do projeto, onde são realizadas
tarefas como reuniões de coordenação, análise da compatibilização, análise crítica
do projeto e proposição de soluções técnicas de projeto.
Sendo o projeto considerado um elemento significativo e estratégico no ciclo
de vida dos empreendimentos, a coordenação de projetos é uma ferramenta
fundamental para se atingir construtibilidade.
2.4 CONSTRUÇÃO INDUSTRIALIZADA
Nos últimos anos, é fato que no cenário da construção civil, o setor de
habitações residenciais populares atraiu o interesse das empresas construtoras,
pelos investimentos e facilidades proporcionadas pelo Governo Federal, como o
Programa Minha Casa Minha Vida.
No entanto, para atuar neste segmento com sucesso, onde é relevante a
construção de um grande número de unidades habitacionais em um curto período de
tempo, a um custo baixo e controlado, é evidente que os sistemas construtivos
tradicionais não atendem a estas premissas e, por isso, muitas empresas têm
buscado “sistemas construtivos industrializados”.
A busca por sistemas construtivos industrializados, também aconteceu em
outros momentos da história do país. Na década de 70, o Banco Nacional da
Habitação (BNH), disponibilizou recursos para produção de condomínios
habitacionais populares, e nesta ocasião, muitas construtoras, atuantes no
segmento, passaram a optar por utilizar tecnologias inovadoras com o objetivo de
reduzir os custos e aumentar a produtividade (BARROS,1996)
Neste contexto, o sistema de paredes de concreto moldadas in loco,
tecnologia construtiva utilizada nas obras estudadas neste trabalho, tem se revelado
um método construtivo eficiente, e muitas construtoras do segmento estão aderindo.
Além de proporcionar uma maior economia na obra, rentabilidade para a empresa e
34
uma redução dos prazos de construção, é considerado um sistema racionalizado e
se apresenta como uma estratégia promissora, no sentido de proporcionar melhoria
na produtividade e qualidade do produto.
“A industrialização da construção é o emprego de forma racional e
mecanizada de materiais, meios de transporte e técnicas construtivas para conseguir
uma maior produtividade” (ORDONEZ et al, 1974 apud MOURA 2013).
Moura (2013) aponta os principais benefícios da industrialização, como:
facilidades de controle e segurança; aumento no nível de qualidade na produção;
baixo índice de desperdício; redução do número de operários; modulação,
uniformidade e padronização; velocidade de execução; e redução na geração de
resíduos. Tais benefícios são descritos como os resultados de um sistema
caracterizado por uma eliminação das perdas e aumento da produtividade e
qualidade final do produto.
Na literatura, os conceitos abordados estão mais frequentemente associados
a racionalização em um contexto geral do que com foco nos sistemas
industrializados. Para Barros (1996) “racionalização na construção, consiste no
esforço para tornar mais eficiente a atividade de construir, na busca da melhor
solução para os diversos problemas da edificação”.
Com uma abordagem sobre eliminação de desperdícios, Sabattini (1989)
define a racionalização construtiva como: “um processo composto por um conjunto
de ações que tenham como objetivo otimizar o uso dos recursos materiais,
humanos, organizacionais, energéticos, temporais e financeiros disponíveis na
construção em todas suas fases”. O autor ainda ressalta que evoluir no sentido de
aperfeiçoar-se como indústria é o caminho natural da construção civil.
De acordo com Silva (2006), a implementação de princípios de racionalização
construtiva, aliada também a construtibilidade, proporcionam uma melhoria na
qualidade e produtividade do produto, neste caso o edifício, e consequentemente
auxilia na rentabilidade do investimento.
Melhado (1994) destaca a importância da racionalização como um princípio
que pode ser utilizado em qualquer processo construtivo, no qual se proporciona
35
considerável redução de custos, a partir da implantação de padronização, de
simplificação de operações, aumento da produtividade, porém enfatiza que essas
medidas devem ser admitidas ainda na etapa de projeto.
A racionalização construtiva implica no desenvolvimento de um projeto
analisado sob a ótica da economicidade, eficiência e otimização, aspectos estes
também defendidos na teoria da construtibilidade. No entanto, a importância tanto da
construtibilidade como da racionalização construtiva deve ser incorporada no
desenvolvimento do processo de projeto. (PERALTA, 2002)
Dessa forma, fica evidente que a implementação de uma tecnologia
construtiva industrializada que incorpore os princípios de construtibilidade e
racionalização nas fase de projetos, pode ser considerada umas das diretrizes para
obtenção de qualidade no produto e maior potencial de rentabilidade.
A racionalização construtiva implica no desenvolvimento de um projeto
analisado sob a ótica da economicidade, eficiência e otimização, aspectos estes
também defendidos na teoria da construtibilidade. (RODRIGUES 2005)
Para Griffith (1987) apud Rodrigues (2005), o principal objetivo da
racionalização é o de se obter maior produtividade, eficiência no trabalho e
qualidade do produto com o melhor aproveitamento de recursos considerando-se os
procedimentos de execução durante as fases de projeto. Os princípios dessa
racionalização são:
● Construção de acordo com uma determinada sequência;
● Redução do número de operações;
● Simplificação de projeto;
● Padronização de componentes;
● Coordenação dimensional de componentes da construção
Há um consenso entre os autores (MELHADO 1994; SABATTINI, 1989;
PERALTA, 2002) no sentido de que a racionalização construtiva deve ser
implantada na fase de projeto, por ser nesta etapa quando as são tomadas as
decisões norteadoras de todo o processo construtivo. ainda afirmam que é nesta
fase que há o planejamento antecipado de todos os momentos da execução, através
36
da identificação de técnicas, detalhamentos e objetivos desta estratégia. (SILVA et al
2006).
No âmbito de projetos na construção de edifícios, observa-se uma recorrente
falta de padronização e racionalização resultantes de ausência de projetos voltados
a produção, ausência de processo definido de coordenação, que dessa forma
constitui um impedimento a inovação de tecnologias e racionalização do processo
de produção.
Pigozzo (2005) afirma que na maioria das práticas de desenvolvimento de
projetos na construção de edifícios ocorre a falta de sistematização e racionalização
decorrentes de problemas amplamente conhecidos e comuns: falta de um projeto
voltado à produção, normas e critérios desajustados da realidade, ausência de
critérios de coordenação, entre outros. Como conseqüência, a desorganização da
atividade de projeto constitui uma forma de bloqueio à inovação tecnológica e à
racionalização progressiva do processo de produção como um todo.
Silva, et. al (2006) acredita que o desenvolvimento do projeto com base na
racionalização construtiva e construtibilidade precisa de uma estrutura
organizacional de projeto que proporcione:
● Integrar as fases de projeto e execução, através da comunicação eficiente
entre os profissionais das diversas especialidades com formação de uma
equipe multidisciplinar;
● Instituir reuniões regulares compostas por esta equipe; criar a função
específica do "coordenador de projeto" responsável por gerenciar· todo o
processo;
● Formalizar o processo de projeto, através do desenvolvimento de parâmetros
e indicadores de projeto, do registro das alterações de projeto em obra, da
criação de padrões, da atenção quanto a seleção dos projetistas;
● Descentralizar a tomada de decisão, de modo que as decisões de projeto
sejam tomadas pelos membros da equipe multidisciplinar, de forma conjunta,
consensual e respaldada em informações técnicas e especializadas.
37
2.4.1 Paredes de concreto moldadas no local
Com o crescimento do mercado imobiliário brasileiro e as contínuas medidas
públicas para ampliar a oferta de moradias, como o Programa Minha Casa Minha
Vida, o sistema parede de concreto moldadas no local tem representado uma
solução viável para produção em escala. Esse sistema construtivo se enquadra no
contexto dos estudos de caso apresentados nesta pesquisa.
O sistema construtivo de paredes de concreto moldadas no local é um
método de construção racionalizado que oferece produtividade, qualidade e
economia de escala quando o desafio é a redução do déficit habitacional
(MASSUDA, 2009).
Em 2012 a norma para paredes de concreto moldadas in loco, publicada pela
Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), entrou em vigor. A NBR
16.055:2012 ("Parede de Concreto Moldada no Local para a Construção de
Edificações - Requisitos e Procedimentos") regulamenta o dimensionamento e a
execução do sistema, que ainda não era normatizado, apesar de ser usado há cerca
de trinta anos no Brasil. (CORSINI, 2012).
A NBR 16.055:2012 define paredes de concreto moldadas no local como um
elemento autoportante, com comprimento maior que dez vezes sua espessura,
capaz de suportar carga no mesmo plano da parede.
O sistema é basicamente constituído de um jogo de fôrmas, telas de aço,
armações complementares e o concreto, normalmente do tipo autoadensável.
Apesar de ser um sistema econômico para produção em grande escala, o custo
inicial é bastante elevado devido a aquisição das fôrmas de alumínio. No entanto, as
fôrmas podem ser reutilizadas até duas mil vezes, o que possibilita um bom tempo
de duração.
A metodologia é baseada em processos industrializados, onde a rapidez e a
qualidade devem ser monitoradas constantemente para garantir os prazos e custos
projetados. A produtividade da mão-de-obra é potencializada pelo treinamento
direcionado ao sistema. Os operários, após treinamento específico, passam a atuar
como montadores, executando todas as tarefas necessárias como armação,
38
instalações, montagem, concretagem e desenforma. (MASSUDA, 2009)
As paredes são concretadas simultaneamente, em uma única etapa de
concretagem, de modo que após a desforma, as paredes já possuem todos os
elementos de instalações embutidos, além dos elementos de fixação, caixilhos de
portas e janelas.
Basicamente, a forma de execução é constituída das seguintes etapas
apresentadas a seguir de acordo com Massuda (2009):
Etapa 1 – Fundação
A escolha do tipo de fundação varia conforme as condições do solo, da
topografia. No entanto, independente do tipo de fundação escolhida, o alinhamento
deve estar bem preciso, a fim de garantir qualidade na produção das paredes.
Etapa 2 - Montagem das fôrmas
As fôrmas são estruturas provisórias cujo objetivo é moldar o concreto fresco.
A geometria deve ser rigorosamente precisa, e a estanqueidade deve ser garantida.
O projeto estrutural será a base para desenvolvimento do projeto de fôrmas e por
isso deverá ser bem especificado. O projeto de fôrmas deverá conter o detalhe do
posicionamento dos painéis, os equipamentos auxiliares, peças de travamento e
prumos, escoramento e a sequência de montagem e desmontagem.
A montagem do sistema de fôrmas segue as seguintes etapas: nivelamento
da laje de piso, marcação de linhas e paredes no piso, montagem das armaduras,
montagem dos elementos elétricos e hidráulicos, posicionamento e montagem das
fôrmas, colocação dos caixilhos, posicionamento das escoras dos prumos e
fechamento da fôrma com a colocação das ancoragens.
39
Etapa 3 – Armação
A armação adotada no sistema é a tela de aço posicionada verticalmente no
eixo central das paredes. Além disso, os vãos das janelas e portas recebem uma
armação complementar, e de um piso para o outro são previstos arranques. No
projeto estrutural, a armação é especificada e detalhada de acordo com as medidas
determinadas e a quantidade de aço utilizado é calculada e demonstrada no projeto.
Etapa 4- Concretagem
A concretagem, assim como as ações precedentes, devem seguir
rigorosamente as especificações do projeto para garantir a qualidade do sistema. O
concreto é fornecido em caminhões betoneira e passa por um controle de qualidade
no laboratório que pode estar localizado na própria obra ou externo. O teste de
slump flow é aplicado e são retirados os corpos de prova para controle da
resistência.
O sistema de paredes de concreto moldadas no local se revela um excelente
sistema para produção em grande escala, no entanto segundo Corsini (2012), para
que a produtividade do sistema seja obtida, toda a execução deve ser concebida
com base em conceitos de industrialização.
Dessa forma os conceitos de industrialização, a aplicação do sistema de
modo eficiente, associado aos princípios de engenharia simultânea, são grandes
fomentadores da melhoria na produtividade e consequentemente da
construtibilidade.
40
3. METODOLOGIA DE PESQUISA
3.1 CONTEXTO E ESTRATÉGIA DE PESQUISA
Esta pesquisa está situada no contexto da área de gestão de projetos e tem
como propósito introduzir diretrizes de gestão de processo de projetos para melhoria
da construtibilidade dos empreendimentos de construção em paredes de concreto
moldadas no local.
Yin (2001) descreve que as estratégias de pesquisas são: levantamento,
experimento, estudo de caso, análise de arquivos e pesquisa histórica.
O contexto que direcionou esta pesquisa foi baseado no seguinte
questionamento: “O que pode ser aplicado ou modificado na gestão do processo de
projetos para que haja um aumento da construtibilidade nos empreendimentos? ”
Dessa forma a estratégia de pesquisa adotada neste trabalho foi a de estudo
de caso, que por meio de descrições de ocorrências reais visa compreender o
processo de projeto (design) adotado, a fim de promover um diagnóstico, levando
em consideração o referencial teórico estudado e propor medidas com foco na
melhoria da construtibilidade.
Para Yin, (2001) apud Gil (2002) o estudo de caso é encarado como o
delineamento mais adequado para a investigação de um fenômeno contemporâneo
dentro de seu contexto real, onde os limites entre o fenômeno e o contexto não são
claramente percebidos.
Segundo Gil, (2002) o propósito do estudo de caso é proporcionar uma visão
global do problema ou de identificar possíveis fatores que o influenciam ou são por
ele influenciados.
De acordo com estudos de Benbasat (1987) apud BARBOSA (2013), o
referido estudo de caso possuirá as seguintes características:
● Dados recolhidos por observações diretas e indiretas no ambiente da
empresa, através de reuniões, procedimentos padrão, rotinas dos envolvidos
e acompanhamento do desenvolvimento das obras;
● Caracterização da empresa, análise das obras objeto de estudo quanto ao
41
processo de projeto adotado, e a interface entre projeto x obra.
Em relação aos objetivos definidos, a pesquisa tem um caráter exploratório,
que visa possibilitar um maior conhecimento sobre o processo, e que segundo Gil
(2002) tem a finalidade de proporcionar maior familiaridade com o problema
proposto, a fim de torná-lo mais explícito e a constituir hipóteses, tendo como
objetivo principal o aprimoramento de ideias.
O estudo de caso neste trabalho consiste na análise dos problemas que
afetam a construtibilidade de duas obras de uma empresa construtora, sob o ângulo
da gestão do processo de projetos. Apesar de não ser possível afirmar que os
resultados possam ser aplicados a realidade de outras empresas, é relevante
ressaltar que por meio da pesquisa do referencial teórico, existe a possibilidade de
que os resultados possam ser aplicados a empresas que possuem um perfil
semelhante e/ou utilizem o mesmo método construtivo.
3.2 ETAPAS DA PESQUISA
Em síntese, esta pesquisa visa compreender possíveis gargalos, falhas e, ou
retrabalhos na gestão do processo de projeto, que de alguma forma prejudiquem a
construtibilidade dos empreendimentos. Tal análise tem o intuito de contribuir para
proposição de melhorias nas ações do processo de projeto em benefício da
construtibilidade.
Os resultados deste trabalho são fundamentados na análise do referencial
teórico apresentado no capítulo anterior, na experiência da autora, e no estudo de
duas obras supracitado.
Os procedimentos metodológicos adotados percorreram o seguinte fluxo:
42
Figura 6 - Fluxograma das etapas metodológicas
Fonte: Autor
Etapa 1 - Estudo do referencial teórico
Esta etapa é baseada na análise dos conceitos estudados através dos
referenciais teóricos existentes na literatura sobre construtibilidade, engenharia
simultânea e sua aplicação no processo de projeto, conceitos sobre construção
racionalizada e gestão de projetos.
Etapa 2 - Análise do fluxo do processo de projeto x obra
Nesta etapa desenvolveu-se:
● A definição das obras objeto do estudo de caso;
● O planejamento do estudo de caso, definição da estrutura, observação, coleta
e análise dos dados;
● A pesquisa documental e de registros, a observação do processo de projeto e
seus fluxos, observação direta nos canteiros da construtora,
acompanhamento de reuniões e planejamento do processo projeto x obra.
Etapa 3- Análise dos problemas do processo projeto x obra
Diagnóstico de situações no processo dos empreendimentos, que de alguma forma
são obstáculo para alcance da construtibilidade. Nesta etapa, foi desenvolvida uma
entrevista com o engenheiro responsável técnico pelas das obras, objeto de estudo.
43
Etapa 4 - Proposta das diretrizes de melhoria
Proposição de diretrizes de melhorias para o processo de projeto, associando as
informações observadas no referencial teórico na Etapa 1, com o diagnóstico
apresentado na Etapa 3.
4. ESTUDOS DE CASO
4.1 INTRODUÇÃO
Este capítulo é composto por 3 partes. Na primeira parte, é apresentada uma
caracterização da empresa, com o intuito de situar melhor o contexto das obras
estudadas. Na segunda seção será descrito o processo de projeto adotado na
empresa, indicando as etapas do processo assim como os agentes envolvidos. Na
terceira seção serão apresentadas as obras estudadas, Obra A e Obra B, onde
serão apontados os problemas na gestão do processo de projeto (design) que
afetam a construtibilidade. Na última parte serão apontadas as diretrizes
fundamentadas nos problemas identificados na gestão do processo de projeto como
nas obras.
4.2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
4.2.1 Aspectos gerais
A construtora e incorporadora X está localizada em Belo Horizonte, é
considerada de médio porte, e seu produto é definido por empreendimentos
multifamiliares residenciais populares, cujas unidades são comercializadas através
do Programa MCMV. As obras da construtora estão localizadas em Minas Gerais e
Rio de Janeiro.
A empresa foi fundada há mais de 25 anos, possui mais de 5000 unidades
entregues e conta com cerca de 300 colaboradores entre funcionários e
44
empreiteiros. Nos primeiros 18 anos de sua fundação, sua atividade era construção
de edifícios padrão popular para empresas parceiras, passando a incorporar e
construir seus próprios edifícios a partir de 2009, com o surgimento do Programa
Minha Casa Minha Vida.
A construtora é certificada na ISO 9001 e Nível A do SiAC do PBQP-h desde
2008, um dos pré-requisitos para a participação da empresa no Programa Minha
Casa Minha Vida.
Inicialmente, os edifícios eram construídos em alvenaria estrutural, porém em
2012 a empresa inovou seu método construtivo e passou a utilizar o sistema de
paredes de concreto moldadas no local, um sistema industrializado que permite a
construção de unidades em um período de tempo relativamente curto em relação a
tecnologias tradicionais. No entanto, juntamente com a implantação da nova
tecnologia construtiva, houve uma necessidade de melhoria geral dos processos da
empresa.
Em novembro de 2014, a empresa contava com 4 obras em andamento,
totalizando 1600 unidades. Atualmente, na fase de anteprojeto, a empresa
desenvolve 3 empreendimentos simultâneos, e 2 em fase de projeto executivo,
somando um total de 2150 unidades a serem construídas. Em fase de prospecção
existem 2 estudos que somam uma área de aproximadamente 30.000 m² de área de
terrenos.
A atual estrutura organizacional da empresa, é definida por um sistema
vertical com decisões centralizadas na coordenação. O modelo pode ser
representado através da figura 5 abaixo:
45
Figura 7 - Estrutura organizacional da empresa
Fonte: Autor
46
4.2.2 Departamento de projetos
A construtora dispõe de um departamento de projetos, onde são realizados os
projetos arquitetônicos: estudos de viabilidade, anteprojetos, projetos legais, e
projetos executivos, além da análise dos projetos de engenharia. A estrutura do
departamento é formada por um profissional responsável pela coordenação do setor,
que exerce a função de design management e parcialmente de project management,
auxiliando a diretoria em algumas decisões. Um profissional responsável pela
elaboração dos projetos de arquitetura, análise dos projetos de engenharia, interface
com os projetistas terceirizados e auxílio a coordenação. A composição da equipe
ainda conta com dois estagiários, um deles auxilia nos processos do setor e outro
que auxilia no desenvolvimento dos projetos.
Os projetos arquitetônicos são centralizados na construtora, e os projetos de
engenharia são terceirizados para empresas parceiras, que em sua maioria, trabalha
há alguns anos e por isso existe uma relação de cooperação entre as partes. Um
ponto positivo no que se trata da construtibilidade.
No departamento, os documentos padronizados para controle do processo de
projeto e ações da equipe são elaborados no software Excel, da Microsoft. Para
arquivamento e acesso geral dos colaboradores e projetistas terceirizados aos
projetos é utilizado a plataforma Autodoc Projetos2. Há um ano aproximadamente,
vem sendo implantada outra plataforma digital de gestão, o Fluig3, que integra todos
os processos de todos os setores da empresa e garante uma maior otimização dos
resultados.
Atualmente, a empresa está implementando a tecnologia BIM (Building
Information Modeling), cujo conceito significa Modelagem da Informação da
Construção, isto é, uma modelagem que busca integrar todos os processos
relacionados à construção do produto edificação e mantém as informações geradas
durante todo o ciclo de vida do produto. (SOUZA, et al, 2009).
2 Autodoc projetos - plataforma online comercializada pela Autodesk, para coordenação integrada dos projetos de edificações. 3 Fluig - plataforma online que reúne ferramentas colaborativas para uma gestão integrada dos processos da empresa.
47
Para implementação da plataforma BIM na construtora, em julho de 2016, foi
contratada uma empresa de consultoria especializada, que ofereceu treinamentos
do software Revit e Navisworks para a equipe do setor de projetos, e posteriormente,
o treinamento de Revit será estendido também para o setor de planejamento e
orçamentos. A ideia é que o primeiro empreendimento, no qual todo o processo seja
realizado em BIM seja lançado no fim de 2017.
A Integração do BIM no planejamento, pode trazer muitos benefícios e
ganhos consideráveis, principalmente em empresas cujas obras utilizam sistema
construtivo industrializado, e trabalham com prazos de execução muito curtos.
4.2.2 Empreendimentos Residenciais
Os empreendimentos residenciais da empresa são caracterizados por
edifícios de 4 a 5 pavimentos com blocos geminados ou isolados, com apartamentos
de 2 quartos ou casas térreas geminadas de 2 quartos.
Para ambas as tipologias é utilizado o sistema de parede de concreto
moldadas no local, logo se exige uma maior padronização da tipologia, pelo fato
desse sistema requisitar a utilização de fôrmas, e permitir a reutilização das mesmas
em outros empreendimentos.
Os empreendimentos são constituídos normalmente por guarita, depósito
para lixo, e na área de lazer, salão de festas, quadra de esportes e quiosque
gourmet e variavelmente, piscina.
Para a contratação pela Caixa Econômica Federal, os empreendimentos
estão sujeitos ao atendimento de condicionantes técnicas e documentais exigidas. O
valor máximo de venda dos apartamentos é definido pela Caixa Econômica Federal,
e variam em torno de R$115.000 a R$200.000 de acordo com o Estado onde a obra
está localizada.
As duas obras da construtora, escolhidas para estudo de caso utilizam a
mesma tipologia de apartamento, no entanto, há diferença quanto ao número de
pavimentos e as áreas comuns, que serão detalhadas posteriormente nesta
pesquisa na seção 4.4.
48
Uma das obras localiza-se na cidade de Vespasiano, MG, e a outra obra no
Rio de Janeiro, RJ, sendo o fato das obras estarem localizadas em estados
diferentes, ser um dos motivos da escolha de tais empreendimentos para estudo.
Além disso, outro fator que influenciou a seleção das obras, foram os estágios de
desenvolvimento em que as obras se encontravam, uma delas no início da execução
e outra em fase de entrega para o cliente. Apesar das obras da construtora,
seguirem uma padronização, tanto dos processos de projeto, como processos de
execução, as duas obras tem aspectos distintos entre si, começando pela legislação
vigente, e procedimentos burocráticos, valorizando, dessa forma, a pesquisa.
4.3 CARACTERIZAÇÃO DO PROCESSO DE PROJETO
4.3.1 Introdução
Esta seção visa descrever o processo de projeto adotado na empresa
construtora, assim como a equipe envolvida no processo, com o objetivo de
identificar possíveis falhas na gestão do processo de projeto que comprometa o
alcance da construtibilidade nos empreendimentos que serão apontadas na seção
4.4.
4.3.2 Processo de projeto
Em 2009, no momento em que a empresa passou a incorporar e construir
seus próprios empreendimentos, surgiu a necessidade de contratação de um
coordenador de projetos, que ocorreu em 2010. Até o momento, a empresa não
possuía um modelo de processo de projeto definido, e coube ao coordenador a
implementação de ferramentas e procedimentos.
O modelo de processo da empresa se aproxima do entendimento que
Melhado (1994) descreve como equipe de projeto e pode ser visualizado na figura 8
abaixo. Cabe ressaltar que inicialmente todos os projetos eram terceirizados, e a
gestão da interface das disciplinas de projeto, interação com as equipes eram
centralizadas apenas no coordenador.
49
Figura 8 - Equipe multidisciplinar de projeto
Fonte: Melhado (1994)
A partir de 2013, ocorreu a contratação de um arquiteto analista de projetos, e
partir disso, todos os projetos de arquitetura passaram a ser desenvolvidos na
empresa. Além do desenvolvimento dos projetos de arquitetura, as atribuições do
arquiteto analista de projetos, é auxiliar a coordenação de projetos na análise de
projetos de engenharia e fazer a compatibilização entre as disciplinas, o que
proporcionou uma maior centralização de informações no setor de projetos e facilitou
a coordenação das interfaces entre projeto de arquitetura e os projetos de
engenharias.
Todos os projetos são desenvolvidos no software Autocad4 e postados na
plataforma Autodoc. Recentemente, iniciou-se a implantação do BIM na empresa,
para isso foi contratada uma consultoria especializada que oferece os treinamentos
4 Autocad é um software comercializado pela Autodesk, utilizado para desenvolvimento de desenhos em duas dimensões 2D e também em três dimensões 3D.
50
para a equipe. Para controle do processo no departamento de projetos, são
utilizadas algumas ferramentas listadas abaixo:
Lista mestra: Lista utilizada para controle de revisões de projetos enviados às
obras, atualizadas semanalmente, contendo o título do desenho, a nomenclatura
utilizada, a quantidade de cópias enviadas a obra, o número da revisão do projeto e
o nome a quem foi entregue. A lista segue acompanhada de um protocolo de
recebimento que fica arquivado no escritório.
Ficha de Análise crítica: A ficha de análise crítica é um documento onde são
registradas as informações de modificações de projeto. As reuniões para análises
críticas são feitas pelo departamento de projetos e coordenação de obras, e são
encaminhadas posteriormente aos projetistas responsáveis pelas alterações ou
esclarecimento de dúvidas solicitadas. No documento, constam os responsáveis
pela análise, a revisão de projeto, as disciplinas com o qual o projeto está sendo
compatibilizado, e um quadro com o número da prancha analisada, indicações de
desenho e observações.
Ficha de alteração de projeto: Documento similar a ficha de análise crítica, no
entanto aplicada no período de execução da obra, em que os projetos executivos já
estão disponibilizados. Este documento é utilizado quando verifica-se alguma
modificação na execução em relação ao projeto. Dessa forma, esta alteração é
comunicada ao setor de projetos, para que seja feita a modificação no projeto.
Ficha de informações básicas de projeto: Documento que contém as informações
pertinentes para iniciar o estudo preliminar de arquitetura de um empreendimento.
Nele são descritos todos os parâmetros específicos da legislação que serão
aplicados ao estudo.
Checklist: Planilha que contém todas as informações de todas as etapas do
processo de projeto do início da concepção ao fim da obra. Neste documento, estão
51
descritas todas as licenças e documentos que serão emitidos e todos os projetos
que serão desenvolvidos. O checklist é utilizado para controle dos prazos e para
informar o andamento do processo. É atualizado semanalmente, e disponibilizado a
todos os envolvidos.
Ficha de desenvolvimento de projetos: documento criado para cada disciplina de
projeto que contém o cronograma de planejamento e desenvolvimento, os requisitos
de entrada e saída e controle de alterações de projeto.
Rodriguez (2005) descreve que o modelo do processo em forma de
fluxograma com a indicação de etapas e atividades é necessário para que o
processo possa ser gerenciado. Estes fluxogramas também contribuem para:
● Definir os participantes do processo;
● Fazer planejamento do processo;
● Estabelecer o fluxo de informações;
● Definir o alcance do processo.
Dessa forma, é representado na figura 6 o modelo atual do processo de
projeto adotado pela empresa, onde serão indicadas as etapas gerais do processo,
e em seguida serão descritas as fases.
52
Figura 9 - Fluxo do processo de projeto adotado pela construtora
Fonte: Autor
Etapa de planejamento e concepção:
Nesta etapa os agentes participantes são a diretoria, o setor de projetos, o
setor de prospecção e novos negócios e projetistas terceirizados.
A diretoria junto ao responsável pela prospecção de novos negócios
53
desenvolve uma análise do potencial de possíveis terrenos que se encaixam no
perfil de mercado da empresa, e organizam um banco de dados para que sejam
desenvolvidos os estudos de viabilidade.
A definição do produto é desenvolvida pela diretoria juntamente com a
coordenação de projetos. Os empreendimentos possuem um modelo padronizado
de produto, quando surgem algumas inovações como, por exemplo, alterações de
padrão de acabamento, melhorias na área de lazer, ou outras estratégias de
concorrência.
No estágio de definição do terreno para iniciar um novo empreendimento, é
feita uma análise preliminar dos acessos, localização, planejamento dos trâmites de
parcelamento de solo, caso necessário, e as formas de aquisição do terreno, que
normalmente é feito pelo sistema de permuta.
Nesta fase, o gerente de novos negócios solicita ao departamento de projetos
a contratação do projeto topográfico e o laudo de sondagem preliminar do solo e
levantamento arbóreo, quando necessário. Em prosseguimento, é elaborado um
levantamento geral de dados, informações básicas, estudo das legislações
pertinente. Todas as informações levantadas são registradas no documento padrão
do setor denominado “Ficha de informações básicas”, e então é iniciado o
desenvolvimento do estudo preliminar de arquitetura que definirá a quantidade de
unidades a serem implantadas e uma prévia da viabilidade do empreendimento,
analisado pelo diretor.
Em paralelo as atividades descritas, o departamento de projetos solicita as
diretrizes básicas das concessionárias, que atestam a disponibilidade de
infraestrutura de água, esgoto, iluminação, energia, gás próximo ao empreendimento
a ser implantado.
Estudo preliminar:
Na etapa de estudo preliminar, é desenvolvido o projeto preliminar de
arquitetura, adequado às normas técnicas da Caixa Econômica Federal, e as
normas municipais vigentes. Nesta etapa, o projeto faz uma previsão da quantidade
54
de unidades de apartamentos que serão implantados no terreno, a quantidade de
unidades será reservada para PNE, número de vagas de estacionamento, previsão
para castelo d’água e ou estação de tratamento de esgoto, considerando a
topografia e as diretrizes básicas das concessionárias de água e esgoto.
O projeto arquitetônico é desenvolvido pelo arquiteto analista da equipe de
projetos da própria empresa, e passa pela análise da coordenação de projetos e da
diretoria para aprovação.
Projeto legal:
Nesta etapa, são desenvolvidos todos os projetos que requerem aprovação
da prefeitura e outros órgãos. A partir do estudo preliminar, é desenvolvido o projeto
legal de arquitetura, atendendo as exigências do município com o objetivo de retirar
o alvará de construção emitido após aprovação do projeto.
É nesta etapa que são contratados os projetos e relatórios condicionantes dos
processos de aprovação do projeto de arquitetura e da emissão da Licença
Ambiental Municipal. Os principais requisitos são; Relatório de Impacto de
Circulação (RIC), Relatório de Impacto de Vizinhança (RIC), Plano de
Gerenciamento de Resíduos (PGRCC), projeto geométrico, projeto de
pavimentação, projeto de supressão arbórea, dentre outros, com uma variação de
exigências de acordo com o município.
A escolha dos projetistas que desenvolverão os projetos de engenharia de
instalações acontece nesta fase. Como a tipologia dos edifícios é padronizada, o
projeto estrutural preliminar é desenvolvido nesta etapa.
Anteprojeto:
Nesta etapa, logo após a aprovação do projeto legal de arquitetura, são
contratados os projetos de engenharia de instalações prediais e de infraestrutura do
empreendimento.
É realizada uma reunião para dar início aos projetos de instalações
55
hidrossanitárias, elétricas e telecomunicações. A maioria dos projetistas são
parceiros há algum tempo e conhecem o sistema adotado pela construtora, e isso
facilita o andamento do processo. Essa primeira reunião envolve os projetistas, o
coordenador de projetos e o coordenador de obras. Com a liberação dos
anteprojetos de engenharia, as reuniões passam a envolver coordenação de
projetos e coordenação de obras com o objetivo de analisar criticamente os projetos,
corrigir falhas ou apontar melhores soluções. Os projetos elaborados são postados
na plataforma Autodoc, com nomenclatura padrão adotada no departamento, que
permite um maior controle das revisões de projeto.
Inicia-se também nesta etapa, a elaboração do projeto de combate a incêndio
e pânico que é submetido a aprovação no Corpo de Bombeiros. Da mesma forma
são submetidos a aprovação nas concessionárias os projetos de abastecimento de
água e sistema de esgotamento sanitário, estações de tratamento de esgoto/água,
entrada de energia e na ocasião de exigência, são desenvolvidos os projetos de gás
canalizado e telefonia e projetos de contrapartida de infraestrutura.
Os projetos de terraplenagem, fundações e a sondagem definitiva são
contratados e elaborados neste estágio do processo, assim como consultorias
especializadas quando é identificada a necessidade.
O projeto de canteiro de obras é elaborado atendendo a NR 18, sendo que as
informações de fluxo de obra, armazenamento de materiais e outros requisitos para
elaboração do projeto exigem a participação da coordenação de obras no processo
de desenvolvimento do projeto.
Neste período há envolvimento com a equipe comercial, na elaboração do
projeto do stand de vendas e apartamento decorado e na contratação das imagens
publicitárias e definição de folders. No processo da construtora, as imagens são
contratadas pela equipe de marketing, no entanto, passam por uma revisão técnica
da equipe de projetos para verificar se o produto apresentado está de acordo com o
produto que será executado.
Após a emissão do alvará, o departamento de projetos também é responsável
pela contratação da elaboração dos quadros da NBR 12.271, para emissão do
56
Registro de incorporação imobiliária.
Os memoriais de acabamento e descritivos do empreendimento padronizados
conforme normas da Caixa Econômica Federal são liberados nesta etapa para
desenvolvimento dos projetos, no entanto a elaboração dos mesmos não são
responsabilidade do setor de projetos e sim do setor de orçamentos, que lida com a
contratação do empreendimento na CEF.
Projeto executivo
Os projetos executivos são desenvolvidos após a validação das análises
críticas e aprovação dos anteprojetos. Nesta etapa são desenvolvidos os projetos
executivos de arquitetura, o caderno de detalhamento, e a compatibilização do
projeto de arquitetura com as demais disciplinas. Os projetos são liberados para
envio a obra nesta fase, e por isso inicia-se o controle das cópias disponibilizadas a
obra. O controle das revisões e da quantidade de cópias é feito pelos estagiários da
equipe de projetos, através da atualização da lista mestra, do carimbo de
autorização de projeto para execução e administração das cópias em obra. No
escritório, ficam arquivados uma cópia da última revisão de todos os projetos,
conforme sistema de qualidade da empresa. Não há desenvolvimento de projeto
para produção.
Acompanhamento da execução e uso
Nesta etapa, a coordenação de projetos fornece apoio à obra no
esclarecimento de possíveis dúvidas, participa de algumas soluções executivas e
valida as alterações executivas em relação ao projeto executivo.
O controle das alterações de execução em relação aos projetos, assim como
o controle de projetos em obra é acompanhado pelo estagiário da equipe de
projetos.
Após a finalização da execução, inicia-se a solicitação das vistorias para o
Habite-se da Prefeitura e AVCB do Corpo de Bombeiros. Já aconteceu de ser
57
necessário no decorrer da obra, reaprovar os projetos de arquitetura ou projeto de
incêndio e pânico para certificar-se da obtenção dos documentos.
Nesta fase, são desenvolvidos os projetos as built, no qual todas as
alterações são levantadas e corrigidas no projeto arquitetônico. De certa forma a
elaboração do “as built”, auxilia na verificação de pontos positivos e negativos para
retroalimentação do processo. Algumas informações são validadas nas reuniões
semanais de coordenação. No entanto, não existem reuniões direcionadas para a
análise de possíveis melhorias para os próximos empreendimentos.
Equipe envolvida no processo:
Rodríguez (2005) define que a elaboração de um quadro de funções e
responsabilidades consiste primeiramente na identificação dos participantes do
processo e das principais atividades do mesmo, para logo definir as funções e
responsabilidades de cada um deles, estabelecendo relações para o fluxo de
informações.
No processo de projeto além dos participantes diretos, que são aqueles que
tomam decisões necessárias para o desenvolvimento do projeto (gerentes,
projetistas, consultores e coordenador), também podem ser identificados outros
participantes indiretos que são aqueles que, em algum momento do processo, serão
consultados para fornecer opiniões e informações, mas que não tomam decisões
sobre o mesmo. Estes podem ser: corretores de imóveis; fabricantes de
equipamentos como elevadores, caldeiras, grupos geradores, aquecedores,
esquadrias e divisórias entre outros. (RODRÍGUEZ, 2005)
As etapas identificadas no fluxograma anterior, com seus participantes diretos
em cada etapa do processo podem ser resumidas no quadro 3.
58
Quadro 3 - Equipe envolvida no processo
Fonte: Autor
Figura 10 - Síntese do fluxo do processo de projeto
Fonte: Autor
4.4 DIAGNÓSTICO DAS OBRAS
Na seção anterior descreveu-se o processo de projeto adotado pela
construtora a fim de melhor situar as obras em estudo no contexto do processo de
projeto. Nesta seção será apresentado um diagnóstico das obras estudadas,
contendo inicialmente uma caracterização das mesmas e em seguida serão
apontados os problemas ocorridos no processo de projeto x obra com o objetivo de
analisar e propor medidas de melhoria na seção subsequente.
59
4.4.1 Análise Obra A
A obra A está localizada em Vespasiano, vetor norte da região metropolitana
de Belo Horizonte, a aproximadamente 4 km do Centro Administrativo. O
empreendimento residencial dispõe de 608 unidades habitacionais, dispostas em 38
blocos geminados de 4 pavimentos, sendo 4 apartamentos por andar, implantados
em um lote de 45.000 m².
O empreendimento possui uma única tipologia de apartamento, de 43 m²,
sendo dois quartos, uma instalação sanitária, sala e cozinha conjugada com área de
serviço. Tanto a área privativa quanto a área comum dispõem de um padrão de
acabamento tipo baixo de acordo com a NBR 12.271.
O condomínio residencial oferece dois núcleos de área de lazer, cada um
contém um salão de festas, uma quadra de esportes e um espaço kids. A área
comum ainda conta com guarita e depósito para lixo e uma área de estacionamento
descoberto contendo 608 vagas não vinculadas às unidades habitacionais.
O custo global de construção foi orçado em R$ 32.202.166,00 e o
empreendimento foi construído pelo sistema de financiamento Programa MCMV, no
qual a cada medição de obra, a CEF libera uma porcentagem do capital financiado.
A obra obteve o alvará de construção em abril de 2014 e seu habite-se em
julho de 2016. Os projetos de arquitetura foram iniciados em outubro de 2013, já os
projetos de engenharia foram iniciados após emissão do alvará em junho de 2014,
em finalizados em outubro de 2015.
Esta obra foi a terceira a ser executada pela empresa como sistema
construtivo de paredes de concreto moldadas no local, e por esse motivo a equipe
de produção já contava com a experiência e conhecimento da técnica construtiva,
que de certa forma eliminou possíveis falhas e diminuiu o prazo de finalização da
obra.
A partir dessas considerações, serão apresentados os principais problemas
ocorridos que impactaram na construtibilidade do empreendimento.
Problema 01: Através do laudo de sondagem foi definido o tipo de fundação em
60
tubulão pela empresa contratada para consultoria de solos, no entanto, no decorrer
da obra, surgiram pontos com rochas e foi necessário alterar o tipo de fundação
nestes pontos. Dessa forma, o projeto de fundação precisou ser modificado
acrescentando a opção de fundação em estaca trado, e gerou atrasos nesta etapa
de execução e custos não dimensionados.
Problema 02: Apesar da participação da engenharia no processo de análise crítica
dos projetos, muitas alterações nos projetos foram solicitadas durante a obra que
resultou em projetos de instalações hidrossanitárias, posteamento elétrico,
telecomunicações sendo modificados com a obra em andamento, tanto nos projetos
de infraestrutura, quanto nos projetos prediais. Algumas das modificações foram
uma tentativa de redução de custos, outras por não ter sido identificado
interferências no projeto de compatibilização, que nesta etapa ainda não estava
finalizado.
Problema 03: Os projetos de engenharia foram iniciados tardiamente, o que resultou
em pouco tempo para o desenvolvimento das análises críticas, e um
acompanhamento muito superficial da equipe de engenharia na fase de
desenvolvimento dos projetos. A consequência foi que a obra iniciou sem que todos
os projetos estivessem completamente finalizados no nível executivo. Os projetos
foram liberados por etapas, de acordo com a necessidade da obra. Devido a uma
alta demanda de tarefas do setor de projetos, a equipe não pôde desenvolver o
projeto de compatibilização das disciplinas e por isso, foi decidido que este projeto
seria terceirizado para outra empresa.
Problema 04: Conforme informado anteriormente, o projeto executivo de
compatibilização foi terceirizado para uma empresa de projetos, no entanto, a
contratação aconteceu tardiamente. Neste período ocorreram muitas mudanças na
obra em relação aos projetos executivos, os engenheiros lidavam com as
interferências e soluções na prática da execução e os prazos de entrega
determinado para o projeto não foram cumpridos pela empresa contratada. Sendo
61
todas essas situações altamente negativas para garantias da construtibilidade. No
momento que o projeto foi finalizado e finalmente liberado para a obra, já não era
mais necessário. O projeto de compatibilização foi basicamente um as built e não
houve projeto voltado para a produção. O projeto compatibilizado era muito
complexo e continha muitas informações, ou seja, o projeto compatibilizado não
conseguiu gerar os projetos de produção para auxílio da construção.
Problema 05: No decorrer deste trabalho destacou-se a importância de uma boa
comunicação entre as equipes, no entanto, não foi o que ocorreu na obra descrita.
As alterações de execução em relação aos projetos não eram comunicadas, assim
como os procedimentos padrão do processo de projeto não eram respeitados pela
equipe de produção.
Problema 06: Além da falha de comunicação, houve uma grande resistência da
equipe de produção seguir os projetos executivos, apesar da cultura da empresa
cobrar esta ação, muitas decisões eram tomadas precipitadamente, sem considerar
os projetos, que resultou em problemas posteriores para a equipe de atendimento ao
cliente e equipe de manutenção do condomínio.
Problema 07: Devido ao prazo reduzido para desenvolvimento de projetos e
análises críticas para correções de possíveis falhas, os projetos executivos não
atingiram a qualidade esperada. Gerou muita inconfiabilidade para a equipe de
obras. A equipe de produção solicitava mais informações nos projetos e mais
especificações no projeto, notando-se, portanto muita incompletude nas informações
que eram necessárias para a produção.
4.4.2 Análise da Obra B
A obra B está localizada na zona oeste da cidade do Rio de Janeiro, e conta
com 19 blocos de 5 pavimentos e 4 apartamentos por pavimento somando um total
de 380 unidades habitacionais implantados em um lote de 20.074m² e uma área
62
construída de 19.268 m².
Conforme a obra analisada anteriormente, foi utilizado o sistema estrutural de
paredes de concreto moldadas no local e fundação em radier.
Para definição do lote onde o condomínio seria implantado, houve a
necessidade de estabelecer um processo de parcelamento, no qual a gleba original
foi desmembrada em 4 lotes, sendo que um deles é uma área de doação para a
prefeitura para construção de uma escola.
A aprovação do projeto de parcelamento resultou no Termo de Urbanização,
um documento que obriga o empreendedor a executar todas as obras de
infraestrutura necessárias nos trechos identificados no entorno do empreendimento
tais como, drenagem urbana, água e esgoto, iluminação pública e arborização de
passeio.
As unidades habitacionais apresentam a mesma tipologia do empreendimento
descrito anteriormente, e mesmo padrão de acabamento.
A área de lazer conta com um salão de festas, uma quadra de esportes,
quiosque e piscina, além de uma área para pomar e horta, por exigência do
município. Ainda na área comum ainda dispõe de guarita e área para depósito de
lixo coberto e descoberto.
O custo global de construção foi orçado em R$ 20.865.598,00 e o
empreendimento foi construído pelo sistema de financiamento Programa MCMV.
O empreendimento foi o primeiro que a construtora executou que era previsto
o sistema de individualizada de água e a utilização de castelos d’ água para o
sistema de abastecimento.
Por não dispor apenas de sistema unitário de esgoto e drenagem, isto é, não
haver rede de esgoto separada da rede de drenagem na região, foi necessária a
instalação de um dispositivo de tratamento de esgoto ETE. Antes da execução, o
projeto foi devidamente aprovado no órgão ambiental da prefeitura e na
concessionária de esgoto, seguindo todas as normas específicas exigidas.
O projeto arquitetônico, inicialmente passou por uma comissão de análise, em
vários setores da Prefeitura para apontamento de diretrizes, por se tratar de um
63
empreendimento de impacto. A aprovação do projeto de arquitetura assim como a
emissão da licença ambiental durou 5 anos.
O alvará foi emitido em fevereiro de 2015, no entanto início das obras estava
condicionado à aprovação do processo de parcelamento que ocorreu em julho de
2015.
Decorrente do número de projetos e processos de aprovação muito superior
às outras obras, neste empreendimento foi estabelecido um modelo de checklist,
onde constam todas as informações de projetos do empreendimento e o andamento
dos processos. A planilha é atualizada semanalmente pelo departamento de
projetos, e compartilhada com a equipe de produção e outros setores da empresa,
via intranet.
Na fase atual de acompanhamento da execução, foi estabelecida uma
reunião semanal entre equipe de obra e equipe de projetos para alinhamento das
pendências e esclarecimentos do processo.
Feitas as considerações serão apontados os problemas ocorridos que afetam a
construtibilidade dos empreendimentos.
Problema 01: O desconhecimento do processo de aprovação do projeto
arquitetônico e dos padrões de desenho exigidos pela Secretaria Municipal de
Urbanismo do Rio de Janeiro levou a número elevado de revisões e atraso na
aprovação dos projetos. O projeto de arquitetura e acompanhamento do processo de
aprovação foi desenvolvido pela equipe interna da construtora. Neste caso
específico, analisando sobre a ótica da construtibilidade, o ideal seria terceirizar o
serviço para uma empresa parceira local, que já tivesse conhecimento do processo e
desenvolver internamente, somente os próximos projetos, quando a equipe já
tivesse adquirido conhecimento necessário. Além disso, o fato do município estar
distante da sede da empresa em Belo Horizonte, dificultava o acesso ao processo.
Dessa forma, a estratégia adotada foi a contratação de um estagiário, que ficou
responsável por auxiliar no andamento dos trâmites e protocolar as documentações
necessárias. Além disso, foi estabelecido visitas semanais do analista de projetos ao
Rio de Janeiro para solução das questões técnicas referentes aos processos.
64
Problema 02: A dificuldade de encontrar boas parcerias contribuiu para atrasos no
processo de Licenciamento Ambiental, aprovações em concessionárias e
desenvolvimento de projetos. A qualidade dos projetos e trâmites dos processos de
aprovação ficou bastante comprometida.
Problema 03: De acordo com o processo de projeto da empresa, a contratação dos
projetos de engenharia, só foi iniciada após emissão do alvará de construção e
aprovação do projeto de parcelamento. Por esse motivo, o prazo calculado para
desenvolvimento de todos os projetos antes do início das obras foi muito reduzido.
Além disso, foram necessárias muitas revisões e muitas análises críticas para que o
projeto estivesse concluído para liberação a obra.
Problema 04: Devido aos projetos de engenharia terem sido iniciados após a
aprovação do projeto de arquitetura, ocorreu um problema com relação ao projeto de
abastecimento de água. A concessionária de água solicitou uma reserva de água
para 3 dias, e por isso foi necessário aumentar a quantidade de castelos d água no
empreendimento, passando de um para quatro reservatórios. O projeto de
abastecimento foi elaborado e aprovado na concessionária de água/ esgoto do Rio
de Janeiro. Quando foi solicitada a reaprovação do projeto de arquitetura com essa
modificação dos reservatórios que não constavam no projeto, a Prefeitura Municipal
não aceitou a posição dos reservatórios e exigiu modificação. Esta exigência
resultou em atrasos no cronograma da obra, devido a alteração do projeto de
abastecimento de água e sua reaprovação na concessionária, alteração da base de
arquitetura em todos os projetos, além de atrasos com o fornecedores dos
reservatórios. Resultado da falha na interface das disciplinas.
Problema 05: Outro problema devido ao prazo reduzido para desenvolvimento de
projetos foi a ausência de um projeto executivo com as todas as disciplinas
compatibilizadas, que resultou em uma série de interferências na execução não
65
previstas e consequentemente atrasos e perda de produtividade e qualidade na
obra. Foram verificados problemas de interferência de redes de drenagem com rede
de água e incêndio, assim como da rede de esgoto com a rede de gás.
Problema 06: Falta de incentivo por parte da coordenação de obras no
acompanhamento dos projetos. Muitas decisões são alteradas e tomadas sem levar
os projetos desenvolvidos em consideração. Um exemplo foi que a equipe de
produção não verificou no projeto que as instalações hidrossanitárias dos
apartamentos PNE eram diferentes das instalações dos demais apartamentos, e o
radier foi concretado, sem levar em conta este aspecto. Foi necessário alterar os
edifícios que teriam os apartamentos PNE perante a CEF e Prefeitura com a
reaprovação do projeto arquitetônico.
Problema 07: Apesar de terem sido estabelecidas reuniões com uma periodicidade
semanal entre equipe de engenharia e projetos para alinhamento das pendências do
checklist, ocorreram várias semanas que as reuniões não aconteceram, gerando
dessa forma um problema de comunicação entre a equipe.
Problema 08: No Município do Rio de Janeiro, a maioria dos projetos de
infraestrutura interna e externa precisam ser aprovados nas concessionárias e
posteriormente uma licença precisa ser retirada para autorizar o início da execução
das redes. A obra estava em andamento e os projetos de rede de incêndio, gás,
posteamento elétrico não estavam aprovados. Além disso, projetos que já estavam
aprovados, como o de drenagem, precisou ser reaprovado devido a modificação do
projeto de terraplenagem. Todas estas questões resultaram em atrasos e problemas
posteriores com interferências na execução.
4.5 PROPOSTA DE DIRETRIZES
De acordo com o diagnóstico apresentado nas seções anteriores sobre o
processo de projeto adotado na empresa e os problemas identificados nas obras,
66
esta seção tem como objetivo apresentar possíveis diretrizes de melhoria de
construtibilidade. As diretrizes apontadas são resultantes da análise de possíveis
soluções para os problemas identificados levando em consideração o estudo das
referências da literatura.
A) Através da análise do fluxo do atual modelo de processo de projetos da
empresa verificou-se que muitos dos problemas identificados em obras são
consequências do fluxo do processo linear adotado, isto é, as etapas do
processo seguem uma linha sequencial. Os desenvolvimentos dos projetos de
engenharia são iniciados somente após a aprovação do projeto legal, que
resulta em retrabalhos e incompatibilidades no decorrer do processo,
conforme foi demonstrado na análise das obras. Dessa forma, é proposta
uma modificação no fluxo do processo de projeto da empresa, baseado em
Rodríguez (2005). O modelo a seguir, considera uma maior integração entre
as disciplinas e compatibilização em todas as etapas de desenvolvimento,
que permite que os projetos legais estejam mais adequados e próximos do
nível de projeto executivo. A aplicação deste modelo possivelmente
minimizaria os problemas apontados.
67
Figura 11 - Modelo do fluxo de processo de projeto sugerido
Fonte: Rodríguez (2005)
B) Considerar um melhor planejamento dos prazos para desenvolvimento dos
projetos antes do início das obras, através da criação de um cronograma de
desenvolvimento de projetos, estipulando os prazos para desenvolvimento de
cada etapa, e redefinindo os prazos para validação dos projetos executivos,
dessa forma dispondo de um maior prazo para elaboração dos projetos e para
análise crítica, consequentemente, evitando desenhos com incompletude de
68
informações que acarretam em falhas executivas e falta de confiança da
equipe.
C) Maior rigor da avaliação dos projetistas, em relação a qualidade dos
desenhos, cumprimento dos prazos, número de revisões, dentre outros e
disposição dos projetos na extranet para acompanhamento, através da
elaboração de um plano de qualidade que será utilizado no setor de projetos
e exigido dos projetistas contratados.
D) Promover uma participação mais efetiva da equipe de produção no
desenvolvimento dos projetos, a fim de garantir que o projeto estará completo
com todas as informações e especificações necessárias para o
desenvolvimento da obra. Como o novo fluxo do processo de projeto
proposto, sugere-se que a participação do coordenador de obras se inicie
logo na etapa de concepção do empreendimento, e que o engenheiro
participe das análises críticas dos projetos. Além disso, promover na cultura
da empresa uma sensibilização da importância da interface projeto x obra e
da comunicação para a melhoria do processo como um todo.
E) Promover um maior número de reuniões para a preparação da obra, próximo
ao início da mesma, a fim de garantir que as informações contidas e validadas
nos projetos sejam mantidas. Garantir que durante o desenvolvimento da
obra, as reuniões entre equipe de projetos e equipe de obra aconteçam com
uma frequência de uma vez por semana.
F) Incluir no modelo de gestão do processo de projeto um plano de comunicação
entre as equipes a fim de melhorar a comunicação entre a equipe responsável
pelas etapas executivas e equipe de projetos e garantir que os procedimentos
já implantados sejam cumpridos, como a comunicação;
G) Maior participação dos projetistas em reuniões de desenvolvimento de
69
projetos, uma vez que participam apenas da reunião inicial. Promover
reuniões do projetista com a equipe da obra a fim de validar e avaliar o
desempenho dos projetos em campo;
H) Promover uma maior participação da coordenação de projetos e do arquiteto
na etapa de acompanhamento da execução. Estipular visitas semanais as
obras, para maior envolvimento com a fase de execução e conhecimento do
processo de construtivo a fim de aplicar esta experiência nos
desenvolvimento dos projetos;
I) Promover a retroalimentação do processo, através do feedback; que será
realizado através de reuniões e arquivamento das informações para aplicação
nos próximos empreendimentos.
J) Incluir no escopo de projetos o projeto para produção, como medida de
aumento de construtibilidade, apresentada na literatura;
K) O planejamento do processo de projeto deverá prever datas de início de
projetos com prazo dilatados para que possa promover todas as questões de
análise crítica, treinamentos, para que não ocorra a entrega pós-fase da obra.
L) Implantar no processo de projeto os princípios de engenharia simultânea, de
acordo com a literatura estudada, de forma que haja uma maior eficiência do
processo e maior qualidade do projeto aprovado pós-interface da arquitetura x
projetos de engenharias.
M) Mapear o fluxo do processo para obras de maior impacto, principalmente fora
do estado;
N) Prever parceiros locais, que possuem Know-how nos projetos ou processos
para o qual foram contratados, e que estejam adequados ao plano de
qualidade a ser criado pelo setor de projetos.
70
O) Fazer um levantamento de empresas parceiras, que estejam trabalhando
com o desenvolvimento de projetos em softwares BIM; como o Revit e
Navisworks, uma vez que o conceito está sendo implantando na construtora,
através de treinamentos e consultorias, e em breve este fator será uma
exigência para terceirização de empresas de projetos.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Diante do contexto da construção civil, em que as empresas têm buscado
reestruturar seus processos a fim de obter produtividade e qualidade. Esta pesquisa
procurou contribuir com o estudo de gestão do processo de projetos aplicado a
empreendimentos de habitação popular que utilizam o sistema construtivo
industrializado de paredes de concreto moldadas no local.
O objetivo principal deste trabalho foi propor diretrizes para a gestão do
processo de projeto, visando identificar possíveis reestruturações que possam ser
aplicados ao processo de projeto com o propósito de melhoria da construtibilidade.
Os resultados permitem apontar que o objetivo foi atingido.
A partir da análise da revisão bibliográfica, foi possível estabelecer uma
relação entre os assuntos abordados. Dessa forma, em síntese, verificou-se que a
construtibilidade constitui parte dos resultados da aplicação dos princípios de
engenharia simultânea, da implementação de uma gestão eficiente do processo de
projeto e de sistemas construtivos racionalizados.
Os conteúdos sobre os assuntos levantados no referencial téorico se
revelaram bastante amplos, portanto, esta pesquisa limitou-se a considerar para os
resultados apresentados, os aspectos relacionados ao processo de projeto.
Como contribuição ao entendimento de falhas no processo de projeto que
afetam a construtibilidade dos empreendimentos, realizou-se dois estudos de caso
que foram divididos em duas fases. Na primeira, consta uma análise do processo de
projeto adotado na empresa e na segunda fase são identificados os problemas
71
específicos de duas obras. Nesta análise verificou-se que os principais problemas
identificados foram:
A) Necessidade de reestruturação no processo de projeto existente, em relação
às etapas, os agentes envolvidos e os prazos para desenvolvimento.
B) Falha na comunicação entre a equipe.
C) Necessidade de retroalimentação. Análise do processo como um todo e
identificação de pontos positivos e negativos para validação do processo.
D) Necessidade de haver um maior rigor na qualidade dos desenhos.
E) Prazo reduzido para desenvolvimento dos projetos.
A partir dos problemas detectados, foram sugeridas possíveis diretrizes de
melhoria, a fim de serem incorporadas no processo de projeto. No entanto, tais
medidas se caracterizam como ações de caráter introdutório, isto é, podem ser
aprimoradas, caso validadas e acompanhadas nas condutas práticas da empresa
nos empreendimentos posteriores.
Ainda que os resultados apontem para uma posterior verificação da
aplicabilidade destas diretrizes, levanta-se a hipótese de que, com base nos
conceitos abordados na literatura, tais medidas possam contribuir para a melhoria da
construtibilidade nos empreendimentos e sejam aplicáveis a outras empresas com
perfis similares quanto ao porte e sistema construtivo adotado.
72
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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