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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
RODRIGO LEAL SILVA
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA: ANALISE DAS ESCOLAS DE
POSICIONAMENTO E DE CONFIGURAÇÃO
FLORIANÓPOLIS
2007
RODRIGO LEAL SILVA
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA: ANALISE DAS ESCOLAS DE POSICIONAMENTO E DE CONFIGURAÇÃO
Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado à disciplina Estágio Supervisionado — CAD 5236, como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração da Universidade Federal de Santa Catarina, área de concentração em
Prof. Dr. Luis Moretto Neto - Orientador
FLORIANÓPOLIS 2007
RODRIGO LEAL SILVA
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA: ANALISE DAS ESCOLAS DE POSICIONAMENTO E DE CONFIGURAÇÃO
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado ern sua forma final pela Coordenadoria de Estágios do Departamento de Ciências da Administração da Universidade Federal de S ta Catarina.
Prof. Dr. Rudimar Ap" da Rocha Coordenad".. Est- .ios
Apresentada à Banca Examinadora integrada pelos professores:
L is MOretto Neto Doutor Orientad
14,61,(2._c
Kelly Cr . ina Benetti M bro
Nilo Otani, Mestre Membro
Dedico este trabalho a meus Pais.
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, Hélio da Silva e Vanderli Maria Silva, por serem as pessoas
que mais contribuíram para a minha formação. São as pessoas nas quais eu me
espelho para trilhar o meu caminho.
A Minha irmã e também grande amiga, Gabriela Leal Silva.
A Igor Inácio, Guilherme Igor, Mauricio Segura, Patrick Romano, Rodrigo
Alonso, Rodrigo Maldonado, Daniel Canuto, Tássio Leite e Guilherme Bona. Vocês
foram grandes amigos em todos os momentos.
A James Piazza e Thiago Zumach, meus grandes companheiros do Cassino
102.
Aos grandes mestres: Marcelo Menezes Reis, Ricardo Oliveira, Alexandre
Marino Costa, Valter Zanela e, em especial ao meu orientador, Luis Moretto Neto.
A todos os meus grandes amigos de infância e aos que hoje são, como eu,
membros do Alambique F.C.
As demais pessoas que também contribuíram nesta jornada com uma
palavra amiga, um conselho, um incentivo ou de qualquer outra forma para tornar
este percurso CA. () especial.
"O teste de uma intelig6ncia de primeira classe é a capacidade para ter em mente duas idéias opostas e ainda manter a capacidade para funcionar".
F. Scott Fitzgerald
RESUMO
SILVA, Rodrigo Leal. Administração Estratégica: análise das escolas de posicionamento e de configuração. 2007. 80f. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração). Curso de Administração, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2007.
A estratégia em uma organização se tornou um fator preponderante, uma condição para o crescimento ou sobrevivência da mesma em ambientes complexos e também, como norteadora da aplicação de recursos e coordenação do ambiente interno. Fla pluralidade na conceituagdo de estratégia entre diversos autores, no entanto, há uma grande tendência ern caracterizá-la como o conjunto de regras, ações, objetivos e metas, estabelecidos por uma organização para regular a rein -do entre seu ambiente interno e externo. Haja vista a diversidade de visões diferentes acerca do mesmo objeto de estudo, Mintzberg, Ahlstrand e Lampe' propõem sua divisão em dez escolas: do design, de planejamento, de posicionamento, empreendedora, cognitiva, de aprendizado, de poder, cultural, ambiental e de configuração. Duas destas se destacam: a de posicionamento e a de configuração, a primeira por ser uma das escolas mais influentes do pensamento estratégico e a segunda por tentar incluir, de algum modo, as demais em um s6 modelo. Buscou-se, neste sentido estabelecer uma análise destas duas escolas sob a perspectiva de três fatores - estrutura e organização, visão de mudança e a própria conceituação de estratégia — com o intuito de evidenciar as divergências e o modo como se complementam para auxiliar a compreensão do processo de formulação da estratégia. A pesquisa realizada é de natureza descritiva, tendo a pesquisa bibliográfica como meio de investigação.
Palavras-chave: Estratégia. Escola de Posicionamento. Escola de Configuração.
SUMARIO
1 INTRODUÇÃO 9
1.1 TEMA 10
1.2 PROBLEMA 11
1.3 OBJETIVOS 12
1.3.1 Objetivo geral 12
1.3.2 Objetivos específicos 12
1.4 JUSTIFICATIVA 12
2 METODOLOGIA 15
2.1 TIPO DA PESQUISA 16
2.1.1 Finalidade da Pesquisa 16
2.1.2 Meios de investigação 17
2.2 LIMITAÇÕES 18
3 CARACTERIZAÇÃO DE ESTRATÉGIA 19
3.1 RESGATE HISTÓRICO E CONTEXTUALIZAÇÃO 19
3.2 CONCEITO DE ESTRATÉGIA 22
3.2.1 Estratégia é um plano 28
3.2.2 Estratégia é um padrão 29
3.2.3 Estratégia é uma posição 30
3.2.4 Estratégia é perspectiva 31
3.3 ESTRATÉGIAS DELIBERADAS E EMERGENTES 32
3.4 AS DEZ ESCOLAS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 33
3.4.1 Escola do desing 34
3.4.2 Escola de planejamento 35
3.4.3 Escola de posicionamento 36
3.4.4 Escola empreendedora 37
3.4.5 Escola cognitiva 38
3.4.6 Escola de aprendizado 38
3.4.7 Escola de poder 39
3.4.8 Escola cultural 40
3.4.9 Escola ambiental 40
3.4.10 Escola de configuração 41
9
4 ESCOLA DE POSICIONAMENTO 43 4.1 ESTRUTURA E ORGANIZAÇÃO 45
4.2 MUDANÇA 48
4.3 CONCEITO DE ESTRATÉGIA 49
4.3.1 Estratégias Competitivas 51
4.3.2 Ferramentas estratégicas 53
4.3.3 Cadeia de valores 56
5 ESCOLA DE CONFIGURAÇÃO 58
5.1 ESTRUTURA E ORGANIZAÇÃO 59 5.1.1 Componentes da estrutura 59
5.1.2 As seis configurações 62
5.2 MU DANÇA 67
5.3 CONCEITO DE ESTRATÉGIA 71
6 CONCLUSÃO 73
REFERÊNCIAS 77
1 INTRODUÇÃO
A compreensão de que as organizações estão inseridas em um ambiente e
nele exercem sua influência e são influenciados e dependentes deste, exige destas
mesmas organizações uma postura frente as oportunidades e ameaças presentes
neste meio. Esta postura é conhecida como estratégia.
A definição deste termo é complexa e também muito variada no meio
acadêmico. Os mais diversos autores estabelecem cada um o seu conceito de modo
que ha divergências e convergências nas mais diversas correntes do pensamento
estratégico.
Isabel Nicolau (2001) em seu artigo "0 Conceito de Estratégia" identifica
estes aspectos e explica que desde o principio dos anos 60 até meados dos anos 90
houveram diversos autores importantes teorizando à respeito de estratégia e que
mesmo com a diversidade de conceitos existem alguns pontos "genéricos" sobre
quais todos se assentam.
De acordo com a autora, os autores, entre eles Chandler, Ansoff, Porter,
Quinn e Mintzberg, concordam quanto à inseparabilidade entre a organização e o
meio envolvente. Outro aspecto relevante expõe a importância das decisões
estratégicas para o futuro das organizações.
Concorda-se também, em geral, que
as estratégias se podem estabelecer ao nível da organização ou ao nível de atividades especificas desenvolvidas no seu seio, e que todas as organizações têm subjacente ao seu comportamento unia estratégia implícita ou explicita. Contudo, estratégias planejadas diferem de estratégias realizadas (NICOLAU, 2001, p. 3).
Justamente pela identificação e compreensão da diversidade das correntes
teóricas sobre o tema e por identificar que todas estas correntes, na verdade são,
cada uma a seu modo, parte de um todo conhecido como estratégia que Henry
Mintzberg, juntamente com Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel, escreveu "Safari de
Estratégia", publicado no Brasil no ano 2000. Neste livro os autores estruturam as
diversas correntes do pensamento estratégico ern dez escolas.
9
10
Estas dez escolas possuem características divergentes entre si, mas que
auxiliam a compreensão da estratégia. Ao longo deste estudo serão apresentadas
estas escolas, contudo, sera dedicado A compreensão e a análise de duas em
particular, como será explicado a seguir.
1.1 TEMA
Este trabalho tem como tema uma análise das escolas de posicionamento e
de configuração da administração estratégica, as quais estão descritas no livro
Safari de Estratégia de Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampe!.
Mintzberg categorizou o pensamento na área da administração estratégica
em 10 escolas as quais, segundo o autor, focam apenas uma parte — cada uma ao
seu modo - de um todo chamado estratégia.
Essas escolas foram segmentadas em dois grandes grupos. 0 grupo das
escolas prescritivas e o das escolas descritivas. As escolas prescritivas preocupam-
se com o modo como as estratégias devem ser formuladas, descrevendo fórmulas
gerais para a criação da estratégia. Já as escolas descritivas focam a analise do
modo como as estratégias são formuladas.
As escolas classificadas por Mintzberg et al. (2000) como prescritivas são:
escola do design, do planejamento e de posicionamento. As escolas consideradas
descritivas são: escola empreendedora, cognitiva, de aprendizado, do poder, cultural
e ambiental. A escola de configuração possui tanto correntes descritivas como
prescritivas.
Para este trabalho foram escolhidas as escolas de posicionamento e de
configuração como objeto central da análise, por dois motivos: a primeira, por ser
uma das escolas mais influentes do pensamento estratégico conforme apontam
Bignetti e Paiva (2002), e a segunda por tentar incluir de algum modo as demais
escolas em um só modelo por meio das configurações de estrutura e poder do
próprio Mintzberg.
Bignetti e Paiva (2002), em um estudo que analisa as linhas de pensamento
predominantes nos estudos de pesquisadores brasileiros de administração
estratégica, identificaram Porter (por associação a escola de posicionamento) como
o autor de estratégia mais citado nos artigos apresentados no ENANPAD entre 1997
e 2001. Foram 90 citações de Porter, seguido de 68 de Mintzberg e 40 de Hamel e
Prahalad. Mintzberg et al. (2000), confirmam a influência desta escola e, por esta
razão, dedicam-na considerável espaço em seu livro.
Pode-se argumentar, de acordo com Mintzberg et al., que a escola de
configuração "[...], na realidade, combina as outras." (2000, p. 15) Os autores ainda
afirmam que as pessoas desta escola, em busca de integração, agrupam os vários
elementos da estratégia. Esta característica de combinação da escola de
configuração confere a ela um caráter abrangente ao mesmo tempo em que
estabelece categorias que auxiliam a compreensão de urn tema complexo como a
estratégia.
Devido a estes aspectos, ou seja, a influência da escola de posicionamento
e o caráter agregador da escola de configuração, estas servirão de base conceitual
para o presente estudo.
1.2 PROBLEMA
Quais as características das Escolas de Posicionamento e de Configuração
em relação ás três categorias de análise: conceitos de estrutura e organização, de
estratégia e visão de mudança?
1 1
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo geral
Analisar quais as características das Escolas de Posicionamento e de
Configuração considerando como elementos estruturantes da análise os seguintes
fatores: conceitos de estrutura e organização, de estratégia e visão de mudança.
1.3.2 Objetivos específicos
a) Identificar e analisar o conceito de estratégia e de organização e a visão
de mudança da escola de posicionamento;
b) identificar e analisar o conceito de estratégia e de organização e a visa)
de mudança da escola de configuração; e
c) analisar as divergências derivadas do conceito de estratégia e de
organização e visão de mudança entre as escolas de posicionamento e de
configuração.
1.4 JUSTIFICATIVA
O consenso por si só é pobre. Pobre por não gerar discussões e, a partir
delas, novas idéias, visões, conceitos e consequentemente a quebra de paradigmas.
Os objetivos estabelecidos por este estudo propositadamente incitam o conflito entre
duas correntes de pensamento, justamente para elucidar questões importantes
acerca da administração estratégia.
13
Mintzberg et al. (2006) acreditam que explorar sistematicamente uma
variedade mais completa criará um entendimento mais profundo e mais id do
processo de estratégia. A identificação das partes e posterior comparação das duas
escolas visam exatamente à ampliação dos conhecimentos acerca do pensamento
estratégico.
Estratégia é atualmente uma palavra muito comum no contexto empresarial,
bem comp na literatura especializada. Este tato iniciou-se a partir dos anos 60,
quando o planejamento estratégico foi apresentado ao mundo corporativo e
acadêmico como um processo formal (OLIVEIRA, 2001).
Por sua popularidade, seria correto afirmar que o conceito de estratégia
estaria definido e enraizado na mente de executivos e acadêmicos de forma clara e
lacônica. "Contudo, um pouco de atenção ao sentido em que a palavra é usada
permite, desde logo, perceber que não existe qualquer uniformidade, podendo o
mesmo termo referir-se a situações muito diversas'' (NICOLAU, 2001, p. 2).
A banalização do termo e a própria complexidade em definir estratégia torna
nebulosa a sua compreensão. Diante das definições controversas e visões
incongruentes dos principais autores sobre o tema, há consenso quanto a
necessidade de uma organização possuir urna estratégia sob pena de, caso
contrario, estar fadada ao fracasso.
Sob esta análise torna-se evidente a necessidade da exploração do tema, de
modo a clarear as mentes de executivos e acadêmicos sobre o assunto. É evidente
que o presente estudo não sera exaustivo, mas se propõe a auxiliar o entendimento
desta matéria.
A própria compreensão da existência de diferentes correntes do pensamento
estratégia e a estruturação delas por Mintzberg et aL (2000) em dez escolas é um
passo largo rumo a concepção do que realmente é estratégia. Todavia, assim como
em um ser humano, o entendimento das partes não leva à compreensão do todo.
Não é possível entender a essência do ser humano conhecendo bem seus sistemas
nervoso, epitelial, digestorio e respiratório, da mesma maneira que não se
compreende o âmago da estratégia pelo aprendizado das suas diferentes escolas.
Tanto o ser humano como a estratégia são mais do que a simples soma de
suas partes. A verdadeira compreensão parte da visão que cada indivíduo forma em
sua mente, no qual o estudo dos componentes é um coadjuvante que auxilia este
entendimento.
14
O aprofundamento deste trabalho considera duas escolas do pensamento
estratégico: a escola de posicionamento e a de configuração. A primeira surgiu nos
anos 80, a segunda, um pouco mais tarde, na década de 90. São escolas
completamente divergentes que explicam a mesma questão.
Como sugere a epígrafe deste trabalho, "o testa de uma inteligência de
primeira classe é a capacidade para ter em mente duas idéias opostas e ainda
manter a capacidade para funcionar" (FITZGERALD apud MINTZBERG et al., 2000,
p.24). Da mesma forma Mintzberg et al. (2000) afirmam que as pessoas
interessadas em estratégia não são simples mortais e devem possuir urna
capacidade cognitiva ampla.
Neste contexto Mintzberg et aL (2000) encorajam acadêmicos e consultores
para que continuem sondando os elementos importantes de cada escola: precisamos saber mais a respeito de presas, trombas e caudas. Porém, mais importante, precisamos ir além da estreiteza de cada escola: precisamos saber como esse animal chamado formação de estratégia, que combina todas essas escolas e mais, vive sua vida. (MINTZBERG et al., 2000, p. 274)
Desta forma, busca-se, neste estudo, o entendimento dos componentes e
também, através do contraponto entre as correntes de pensamento, ir um pouco
além e contribuir para a compreensão do todo através da análise e síntese das
partes.
15
2 METODOLOGIA
A realização de um trabalho cientifico compreende o estudo sistemático, dos
fenômenos da natureza, dos fenômenos sociais, matemáticos, físicos, químicos,
para se chegar a um conjunto de conclusões verdadeiras, lógicas, exatas,
demonstráveis através da pesquisa e dos testes.
"É a atividade de investigação rigorosa que adota um método cientifico para
a solução de problemas, produzindo urn conhecimento novo ou complementar ao
estudo de um determinado assunto ou tema" (SILVEIRA et al., 2004, p. 42).
Oliveira (2004, P. 57) propõe que o método "trata do conjunto de processos
pelos quais se torna possível conhecer uma determinada realidade, produzir
determinado objeto ou desenvolver certos procedimentos ou comportamentos."
Lakatos e Marconi (1987) vão ao encontro deste pensamento explicando que a
pesquisa se constitui no caminho para descobrir verdades parciais, mas que a
procura por responder as questões propostas deve ser batizada por métodos
científicos. Para Roesch (1999) um processo de pesquisa envolve teoria e realidade
exigindo uma correlação entre estas e a utilização de elementos do processo
cientifico.
Uma vez definido o problema de pesquisa e, por conseguinte os objetivos a
serem atingidos pelo trabalho de pesquisa, torna-se necessária a utilização de
determinada metodologia, a partir da qual identifica-se o tipo de pesquisa a ser
realizada, o universo em estudo, além das técnicas empregadas para a coleta e
análise dos dados a serem obtidos. "0 método 6, portanto, uma forma de pensar
para se chegar ã natureza de um determinado problema, quer seja para estudá-lo,
quer seja para explicá-lo' (OLIVEIRA, 2004, p. 57).
"A metodologia tem interesse pelo estudo, descrição e analise dos métodos
e lança esclarecimentos sobre seus objetivos, utilidades, conseqüências, ajudando-
nos a compreender o próprio processo da pesquisa cientifica". (BARROS;
LEHFELD, 2000, p. 2)
Não obstante, é pertinente ressaltar que, segundo Roesch (1999), não existe
um método que possa ser considerado especifico para um determinado tipo de
projeto de pesquisa; o importante é que a metodologia escolhida apresente
16
conformidade com a estrutura formada pelo pesquisador e seu estudo, isto 6, ao tipo
de problema formulado, aos objetivos propostos e demais aspectos de ordem
prática, tais como: disponibilidade de tempo, custos envolvidos e acesso aos dados.
Para uma melhor compreensão do processo de pesquisa realizado, a seguir
será exposta a descrição e análise dos métodos utilizados na consecução deste
estudo.
2.1 TIPO DA PESQUISA
A definição da metodologia de um trabalho se inicia a partir da definição do
tipo de pesquisa realizada. Para efeito de classificação deste, sera adotada a
definição proposta por Vergara (2000) que sugere dois critérios básicos:
classificação quanto aos fins e quanto aos meios.
2.1.1 Finalidade da Pesquisa
De acordo com Oliveira (2004, p. 118) a pesquisa tem por finalidade 'tentar
conhecer e explicar os fenômenos que ocorrem nas suas mais diferentes
manifestações e amaneira como se processam os seus aspectos estruturais e
funcionais, a partir de uma série de interrogações Li". Este trabalho cientifico tem
na definição do seu problema a sua interrogação principal, a partir da qual surgem
outros questionamentos que se desdobram sobre os objetivos geral e específicos do
estudo.
Conforme apresenta Vergara (2000) uma pesquisa pode ser classificada,
quando à sua finalidade em: exploratória, descritiva, explicativa, metodológica,
aplicada e intervencionista.
Dentro desta classificação, esta monografia é de natureza descritiva, pois se
caracteriza por observar um fenômeno, no caso a estratégia. "A pesquisa descritiva
expões características de determinada população ou de determinado fenômeno.
17
Pode também estabelecer variáveis e definir sua natureza" (VERGARA, 2000, P. 47).
A autora complementa afirmando que, embora não possui o compromisso de
explicar os fenômenos que descreve, a pesquisa descritiva serve como base para tal
explicação.
2.1.2 Meios de investigação
Para Vergara (2000) os tipos de pesquisa, quanto aos meios de investigação
podem ser categorizados em: pesquisa de campo, pesquisa de laboratório,
documental, bibliográfica, experimental, ex post facto, participante, pesquisa-ação e
estudo de caso. É importante ressaltar que os meios de investigação não são
excludentes, o que permite que uma pesquisa seja estudada de diversas maneiras.
A revisão bibliográfica 6, sem dúvid a, uma das fontes mais importantes de
pesquisa e constitui etapa prévia a ser feita em um processo de investigação, seja
qual for o problema em questão. Isto se deve ao fato de que é absolutamente
necessário um conhecimento prévio do estágio em que se encontra um assunto,
antes de iniciar-se qualquer estudo, para não correr o risco de se pesquisar um tema
que já foi amplamente pesquisado.
Este tipo de pesquisa abrange a bibliografia já tornada pública em relação ao
tema de estudo, desde publicações avulsas, boletins, jornais, revistas, livros,
pesquisas, monografias, teses, dissertações, internet etc., até meios de
comunicações orais: rádio, gravações em fita magnética e audiovisuais: filme e
televisão. Oliveira (2004) afirma que a pesquisa bibliográfica tem por finalidade
conhecer as diferentes formas de contribuição cientifica que se realizaram sobre
determinado assunto ou fenômeno.
0 presente trabalho teve como meio de investigação exclusivo a pesquisa
bibliográfica.
I g
2.2 LIMITAÇÕES
De acordo com Vergara (2000) todo o método de pesquisa apresenta
possibilidades e limitações. Dessa forma, é necessário considerar quais os
aspectos limitantes da metodologia utilizada. Para este estudo, a principal
limitação encontrada se refere ao meio de investigação.
A pesquisa bibliográfica como principal fonte de pesquisa deste
trabalho, faz deste um estudo puramente teórico. Deste modo, as questões
empíricas referentes às características da administração estratégica
apresentadas neste estudo já apresentam o viés dos autores pesquisados.
19
3 CARACTERIZAÇÃO DE ESTRATÉGIA
A importância da estratégia está enraizada tanto no meio acadêmico como
no mundo corporativo, quase como uma panacéia para os problemas das
organizações. A relação entre o sucesso e uma boa estratégia é tida como
diretamente proporcional, da mesma maneira em que se associa o fracasso a uma
estratégia ruim ou a falta dela.
Mintzberg et al. (2000) afirmam que a estratégia é considerada o ponto alto
da atividade dos executivos. Ainda neste sentido, os autores apontam que
acadêmicos vêm estudando há algumas décadas a estratégia extensivamente, de
modo que as escolas de Administração geralmente têm, ao final do curso, uma
disciplina de administração estratégica.
Neste sentido, e visando o atingimento dos objetivos propostos para este
estudo, faz-se necessário o resgate histórico da estratégia como campo de estudo,
bem como sua contextualização atual. Outras duas questões concernentes A
estratégia se fazem necessárias neste capitulo: a identificação do conceito de
estratégia, tendo em vista as diversas visões acerca deste assunto no meio
acadêmico e uma apreciação sobre as dez escolas do pensamento estratégico
propostas por Henry Mintzberg.
3.1 RESGATE HISTÓRICO E CONTEXTUALIZAÇÃO
A palavra estratégia deriva de estratagos, de origem grega, que pode ser
traduzida como "a arte do general" (OLIVEIRA, 2001). De fato, a estratégia, como
área de estudo no campo da administração emergiu a partir dos anos 60 com a
escola do planejamento. Seu livro mais influente, Estratégia Empresarial (Corporate
Strategy), de Igor Ansoff, foi publicado em 1965 apresentando os conceitos da
elaboração da estratégia a partir de um planejamento formal. Porém, as estratégias
militares — que emprestaram o termo aos estudos em administração, destacam em
20
seus registros mais antigos a popular obra do general chinês Sun Tzu. Conforme
apresenta Griffith,
tem havido uma tendência geral de considerar que o inicio dessa literatura se deu em meados dos anos 60, talvez antes, pois ha um artigo de William Newman de 1951, mas os escritos sobre estratégia militar vão muito mais longe: de fato, Sun Tzu escreveu sua The Art of War (A Arte da Guerra) aproximadamente no século IV a.C. (apud MINTZBERG etal., 2000, p. 24)
Sun Tzu, em A Arte da Guerra, trata da preparação dos planos, da guerra
efetiva, das manobras, da variação das táticas, do exército em marcha, do terreno,
dos pontos fortes e fracos, do inimigo e da organização do exército. Seu texto
milenar, ainda hoje, exerce forte influência sobre executivos e acadêmicos quando
se trata de estratégia organizacional.
Mais recentemente, o general prussiano Clausewitz (1780-1831), com seu
livro "Da Guerra" editado por sua esposa, após sua morte em 1831, se tornou a obra
ocidental sobre estratégia militar de maior divulgação e estudo.
Para Ries e Trout (186, p. 1), "o melhor livro de marketing não foi escrito por
um professor da Harvard. Nem por um diplomado da General Motors, General
Electric, nem mesmo da Procter & Gamble". Para estes autores o melhor livro de
marketing foi escrito justamente por Clausewitz. Além disso, afirmam que sua
exposição clara dos princípios estratégicos da guerra possibilita uma boa orientação
aos comandantes militares através do século XXI.
O General Clausewitz, em sua publicação póstuma busca perscrutar a
essência dos fenômenos de guerra, dentre os quais se inclui a estratégia. 0 autor
pondera que seu texto compõe o cerne do que é a estratégia. Em um capitulo
dedicado ao tema Carl von Clausewitz estabelece os elementos que constituem a
estratégia, a saber: os elementos morais, físicos, matemáticos, geográficos e
estatísticos. No entanto, o general faz um alerta, aponta que querer estudar a
estratégia "por meio desses elementos seria a idéia mais desastrosa do mundo,
porque na maioria dos atos de guerra isolados esses elementos estão
profundamente inseridos uns nos outros e de múltiplas maneiras" (CLAUSEWITZ,
1996, p. 181-182).
21
A evolução da estratégia como Area de estudo no campo da administração
se deu mais tardiamente tendo sua forma definida "pela primeira vez após a Fundação Ford e a Carnigie Corporation patrocinarem, nos anos 50 (do século XX),
uma pesquisa sobre os currículos das escolas de administração norte-
americanas"(CERTO et al., 2005, p. 2).
De acordo corn Certo et al. (2005) um resumo desta pesquisa recomendou
que o ensino de administração passasse a incluir um curso de capacitagdo na Area
política de negócios, que, em abordagem mais recente, passou a se chamar
administração estratégica, todavia, essa disciplina começou a fazer parte do
currículo de escolas de administração por volta dos anos 70.
A partir deste momento, a administração estratégica "cresce continuamente
em importância A medida que pesquisadores em quase todos os países tentam
descobrir as estratégias e técnicas de administração estratégica que diferenciam as
organizações bem sucedidas daquelas que não o são" (HARROON, 2005, p. 27).
Para Montgomery e Porter (1998, p. XI), a introdução do termo estratégia
nas escolas de administração se deu um pouco mais tardiamente. Para eles, "foi na
década de 80 que a estratégia se tornou uma disciplina gerencial plena". Mintzberg
et a/. (2000, p. 24) apresenta pensamento semelhante quando afirma que "o campo
tem suas próprias publicações acadêmicas, seus "clubes'', suas conferências. Sua
literatura é vasta e, desde 1980, vem crescendo a uma taxa espantosa.''
Por clubes entendem-se as próprias escolas da administração estratégica
propostas por Mintzberg et al. (2000). Na escola do Design destaca-se a influente
publicação de Alfred Chandler; Strategy and Structure (1962) , que enfatiza a
importância dos objetivos e da alocação de recursos. A escola do planejamento tem
como obra central o livro Estratégia Empresarial (Corporate Strategy), de Ansoff,
publicado em 1965. Em 1980 Michael Porter publicou Estratégia Competitiva
(Competitive Strategy), livro que deu a largada e serve como base para a escola de
posicionamento. 0 economista Joseph Schumpeter com a obra Capitalismo,
Socialismo e Democracia (1950), é o autor proeminente da escola empreendedora.
A escola cognitiva tem em Herbert Simon seu autos principal destacando sua
obra, Comportamento Administrativo, publicada inicialmente em 1947. Charles
Lindblom, James Brian Quinn, Gary Hamel e C. K. Prahalad são os autores
proeminentes da escola de aprendizado. Na escola de poder com o livro, The
External Control of Organizations, Pfeffer e Salancik são os autores que se
1 ")
destacam. A escola cultural ganha forma com dois livros dos suecos Eric Rhenman,
com Organization Theory for Long Range Planning (1973) e Richard Normann, que
publicou Management for Growth (1977). Os autores proeminentes da escola
ambiental são Michael T. Hannan e John Freeman que publicaram o artigo A
Ecologia da População das Organizações, de 1977. A escola de configuração tem
como principal autor Henry Mintzberg.
Wright et aL (2000) vão ao encontro de Mintzberg quando afirmam que,
como campo de estudo, a administração estratégica é eclética, formando-se sobre
várias estruturas teóricas que compreendem: terias da evolução e da revolução, com
a teoria evolucionária de Darwin e a revolucionaria de Schumpeter; teoria da
organização industrial e a influência do ambiente setorial sobre a empresa; teorias
econômicas de Chamberlin com suas idéias em um contexto de mudança ambiental
evolucionária; teoria da contingência, observando o desempenho organizacional
como um resultado conjunto das forças ambientais e das ações estratégicas das
empresas e a teoria baseada em recursos que foca as escolhas proativas das
empresas.
3.2 CONCEITO DE ESTRATÉGIA
Conforme observado anteriormente, a estratégia vem crescendo
significativamente em importância no meio acadêmico, especialmente no campo da
administração. Além disso, identifica-se a pluralidade das diversas areas do
pensamento humano que exercem influência sobre a administração estratégica.
Para dar continuidade a este estudo é necessário situar os principais conceitos
sobre estratégia e por conseguinte sobre administração estratégica.
"Faz parte da natureza humana buscar uma definição para cada conceito".
(MINTZBERG, 2000, p, 16) Com a estratégia não poderia ser diferente.
Wright et al. definem estratégia como "os planos da alta administração para
alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização"
(2000, p. 24). Neste mesmo sentido, Oliveira afirma que a "estratégia é definida
como um caminho, ou uma maneira, ou ação estabelecida e adequada para
"1 1
alcançar os resultados da empresa, representados por seus objetivos, desafios e
metas". (1993, p. 27)
Observa-se a congruência entre ambas as definições. Os pianos, ou a
maneira pela qual a empresa visa atingir seus resultados, metas e objetivos dão a
tônica nos livros de administração estratégica. Em seu clássico livro, Estratégia
Empresarial (Corporate Strategy), Ansoff afirma que
a estratégia e os objetivos descrevem, conjuntamente, o conceito do campo de atuação da empresa. Eles especificam o volume, a Area e as direções do crescimento, aos principais pontos fortes, e a meta de rentabilidade. Além disso, agora acham-se enunciados em termos operacionais: de forma passível de aplicação para orientar as decisões e atitudes da administração. (1977, 94)
A partir da década de 60, quando surgiram as primeiras obras sobre
estratégia com foco em administração, até meados da década de 90, diversos
autores apresentaram suas definições de estratégia. Isabel Nicolau (2001) aponta os
principais autores a contribuir nestas três décadas e suas respectivas concepções
acerca do tema no Quadro 1 abaixo.
'- Autores Definkão de estratégia Componentes Processo racional/ analítico
Processo
negociado Processo
aprendi-
zagem
1 Responsabilidade da decisão
Chandler Estratégia d a dverrninaçao -objetivos Ao mais alto nível (1962) dos objetivos básicos de
longo prim-) de orna empresa
e a adoção das
ações adequadas e alocação
de recursos para atingir esses
objetivos
-meios -alocaçâo de
recursos
da gestão
Learned. Estratégia é o padrão de -objetivos A estratégia Christensen. objetivos, fins ou metas e -meios x emerge da
Andrews. Guth principais políticas c pianos liderança formal da ( 1965)
Andrews
para atingir esses objetivos,
estabelecidos de forma a
Nem sempre
existe
empresa.
(1971) definir qual o negócio em
que a empresa esta e o tipo de empresa que é ou vai ser.
formali-
zação do processo
24
Autores Definição de estratégia Componentes Processo racionaU analítico
Processo negociado
Processo aprendi- zagem
. . Responsabilidade da decisão
Ansoff (1965) Estratégia é um conjunto de regras de tornada de decisão em condições de desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito a relação entre a empresa e o seu ecossistema .
-meios: -produtos/ mercado -vetor crescimento -vantagem competitiva -sinergia
X
Consclho de Administração
Katz (1970) Estratégia refere-se h relação entre a empresa e o seu meio envolvente: relação atual (situação estratégica) e relação futura (piano estratégico, que é um conjunto de objetivos e ações a tomar para atingir esses objetivos).
-Definição do negócio
Características da 'performance" -Alocação de recursos -Sinergia
X Todas as empresas tem estratégias passadas ou presentes, mas s6 algumas tern pianos explícitos para o futuro
Admi nistração
Steiner e Miner (1977)
Estratégia é o forjar de missões da empresa, estabelecimento de objetivos A luz das forças internas e externas, formulação de políticas especificas e estratégias para atingir objetivos e assegurar a adequada implantação de forma a que os fins e objetivos sejam atingidos.
-Objetivos -Meios X
Ponto de vista do dirigente máximo
Hofer & Schandel (1978)
Estratégia i o estabelecimento dos meios fundamentais para atingir os objetivos, sujeito a um conjunto de restrições do meio envolvente Supõe:a descrição dos padrões mais importantes da alocação de recursos e a descrição das interações mais importantes com o meio envolvente.
-Meios X
Algumas Organiza-ções não tem estratégias explicitas
Administração
Porter (1980) Estratégia competitiva são ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar corn sucesso as forças ompetitivas e assim obter um retomo
maior sobre o vestimento.
X
Administração
25
(Continuação) Autores Definição de estratégia Componentes Processo
racional/ analítico
Processo negociado
Processo aprendi- zagem
Responsabilidade da decisão
3aucb e Gloeck (1980)
Estratégia i um piano unificado, englobante e integrado relacionando as vantagens estratégicas com os desafios do meio envolvente. g elaborado para assegurar que os objetivos básicos da empresa são atingidos.
X
Administração
Quinn (1980) Estratégia é um modelo ou plano que integra os objetivos, as políticas e a seqüência de ações num todo coerente.
-Objetivos -Meios
X
Thietart (1984)
Estratégia é o conjunto de decisões e ações relativas i escolha dos meios e A articulação de recursos com vista a atingir um objetivos ,
-Meios -Alocação de recursos
Processo racional técnico - econômico
Processo politico de identi - ficação dos atores internos e
externos em presença e
avaliação do seu poder de influência com vista a encon - trar uma base de negociagii
o.
Martinet (1984)
Estratégia designa o conjunto de critérios de decisão escolhido pelo núcleo estratégico para orientar de forma determinante e durável as atividades e a configuração da empresa.
X
Processo politico de negociaça o.
Núcleo estratégico ligado ao poder pela responsabilidade da gestão ou pela propriedade.
Ramanantsoa (1984)
Estratégia e o problema da alocação de recursos envolvendo de forma durável o futuro da empresa
-Alocação de recursos X
Mintzberg (1988a)
Estratégia é uma forgo. mediadora entre a organização e o seu meio envolvente: um padrão no processo de tomada de decisões organizacionais para fazer face ao meio envolvente.
X
26
•
Autores Definição de estratégia Componentes Processo racional/ analítico
Processo negociado
Processo aprendi-
zagem
Responsabilidade
da decisão
Hay e Majluf estratégia é o conjunto de -Objetivos 0988) decisões coerentes.
unificadoras e integradoras que determina e revela
a vontade da organização cm termos de objetivos de longo prazo, programa de ações e prioridade na alocação de
-Meios -Alocação de recursos
X
TeCUTSUS.
Quadro 1 — Algumas definições de estratégia na literatura de gestão empresarial Fonte: N ■ colau (2001a)
O primeiro deles, Chandler em 1962, desenvolvia o conceito de que
estratégia é a determinação dos objetivos básicos de longo prazo de uma empresa e
a adoção das ações adequadas e alocação de recursos para atingir esses objetivos.
O autor ainda destaca, pela primeira vez que "a estrutura deve seguir a estratégia e
ser por ela determinada" (MINTZBERG etal., 2000, p. 35).
Chandler, historiador por formação, buscou relatar, em Strategy and
Structure de 1965, "a história de como cada uma das empresas inovadoras procurou
enfrentar as novas demandas e dificuldades administrativas decorrentes da
expansão de seus negócios [...1" (CHANDLER, 1998, p. 129).
Igor Ansoff em 1965, ao dar inicio à escola do planejamento define a
estratégia como um conjunto de regras de tomada de decisão em condições de
desconhecimentos parcial. O autor desenvolve uma série de conceitos tais coma o
vetor de crescimento que surge a partir da análise da matriz produto/mercado,
conhecida como Matriz de Ansoff. Ansoff (1977) explica que os objetivos
representam os fins procurados pela empresa, enquanto as estratégias são os meios
para alcançar tais fins. Além disso, o autor apresenta a sinergia como "um dos
principais componentes da estratégia da empresa [...]" (ANSOFF, 1977, p. 65).
Anos mais tarde, Steiner e Miner definem o papel central da estratégia nas
organizações. "Nossa tese é a de que as responsabilidades da alta administração
pelas políticas e pelas estratégias numa organização têm a mesma importância, ou
27
mais importância, que todas as outras responsabilidades" (STEINER; MINER, 1981,
p. 31).
No livro, Política e Estratégia Administrativa, publicado inicialmente em 1977,
Steiner e Miner demonstram sua preocupação quanto a devida importância conferida
pelos executivos As atividades ligadas A formulação e implantação da estratégia.
Para os autores o conhecimento a respeito de outras funções administrativas como
marketing e finanças já foram muito exploradas, porém, o mesmo não ocorre com a
estratégia.
Em 1980, Michael Porter introduz o conceito de vantagem competitiva. 0
autor caracteriza o estabelecimento de estratégias através da análise da indústria e
dos concorrentes. Esta análise deve ser realizada levando-se em consideração as
variáveis do modelo de Porter (1986) acerca da estrutura da indústria que, de acordo
com o autor, é regulada por cinco forças competitivas, a saber: ameaça dos
fornecedores, ameaça dos compradores, grau de rivalidade dos concorrentes
existentes, ameaça dos concorrentes potenciais e dos produtos substitutos.
Os autores apresentados no Quadro 1 e suas definições expõem a
diversidade dos conceitos sobre estratégia. Este conjunto de definições revela
algumas divergências nos três aspectos relacionados: definição de estratégia, seus
componentes, o processo de formação (que pode ser racional/analítico, negociado
ou de aprendizagem) e a responsabilidade sobre a decisão estratégica...
Nicolau (2001) identifica que, para alguns autores, o conceito de estratégia é
utilizado no sentido militar e que, dessa forma, separam a definição dos objetivos e a
formulação da estratégia. Autores como Hofer, Schenciel, Thietart, iauch e Glueck
se enquadram neste grupo.
Outros autores apresentam um ponto de vista mais amplo do conceito e
consideram
os objetivos inseparáveis da definição de políticas e das ações organizadas com vista a atingi-los. Neste sentido, estratégia é a determinação dos objetivos de longo prazo, das políticas e ações adequadas para atingir e a correspondente alocação de recursos, isto 6, a estratégia compreende a definição dos objetivos e dos meios
(NICOLAU, 20001, p. 7)
Nesta linha de raciocínio situam-se Chandler, Learned, Christensen,
Andrews, Guth, Ansoff, Katz, Steiner, Miner, Hax, Majluf e Quinn.
28
Mintzberg et al. (2000) preocupam-se em apresentar um conceito mais
amplo acerca de estratégia. Afirmam que a estratégia requer não apenas uma, mas,
uma série de definições, cinco em particular — como plano, padrão, posição,
perspectiva e pretexto.
Estas cinco definições englobam os conceitos de outros autores, como por
exemplo: a estratégia como um piano vai claramente ao encontro do que apresenta
Ansoff (1977) como conceito de estratégia, já a estratégia como posição é
claramente defendida por Porter (1986).
3.2.1 Estratégia é um plano
A estratégia como um plano remete ao conceito de curso, uma ação
conscientemente pretendida. De maneira prática, estratégia como plano é "uma
direção, um guia ou um curso de ação para o futuro, urn caminho para ir daqui até
ali" (MINTZBERG etal., 2000, p. 17).
Mintzberg et aL (2006), apresentam nesta definição que as estratégias têm
duas características comuns: são criadas antes das ações As quais vão se aplicar e
são desenvolvidas consciente e propositalmente.
Ansoff (1977) propõe a estratégia como um processo formulado passo a
passo ern um método chamado por ele de "cascata" de decisões, que iniciam com
decisões mais agregadas e desce até as decisões mais especificas. O
estabelecimento da estratégia deve seguir a ordem estabelecida por diagramas.
Além disso, as estratégias e objetivos devem estar "enunciados em termos
operacionais: de uma forma passível de aplicação para orientar as decisões e
atitudes da administração" (ANSOFF, 1977, p. 94).
Nesse sentido, Stoner (1985) deixa transparecer a idéia de plano em sua
definição de estratégia. Para o autor, a estratégia é um programa geral para a
consecução dos objetivos de uma organização. "A palavra "programa" implica, em
nossa definição, um papel ativo, consciente e racional desempenhado por
administradores na formulação da estratégia da organização" (STONER, 1985, p.
70).
29
A concepção da estratégia como um plano aponta a visão tradicional do
planejamento estratégico, tendo como resultado um plano unificado que visa
consecução dos objetivos da organização, detalhando os meios pelos quais serão
atingidos através do estabelecimento de controles e metas. É o estabelecimento
deliberado da estratégia que se pretende executar.
Da estratégia como um plano surge também a estratégia como pretexto.Esta
funciona como uma ameaça ou manobra para enganar um oponente ou concorrente,
como um truque. Por exemplo, uma empresa pode comprar uma Area como uma
ameaça ã expansão da sua capacidade produtiva, o que poderia coagir um
concorrente e desencorajá-lo a expandir sua produção. "Aqui a estratégia real (como
plano, ou seja, a intenção real) é a ameaça, não a expansão em si, e, como tal, é um
pretexto" (MINTZBERG etal., 2006, p. 24).
Enquanto piano, as estratégias podem ser genéricas ou especificas. Quando
utilizada no sentido especifico a estratégia pode, de acordo corn Mintzberg (2000)
ser utilizada como um Pretexto, enquanto uma manobra que tem por finalidade
enganar um concorrente ou competidor.
3.2.2 Estratégia é um padrão
Analisando a estratégia como um plano dentro das organizações pode-se
observar que, muitas vezes, a estratégia que, de fato, está em voga, diverge da que
foi deliberadamente formulada. A estratégia que está sendo seguida, então, é fruto
da combinação de padrões de ação dentro da organização.
"0 efeito cumulativo da alocação de recursos por gerentes em todos os
escalões tem mais impacto sobre a estratégia na vida real do que qualquer plano
traçado pela matriz" (BOWER; GILBERT, 2007, p. 42) Este "efeito cumulativo" se
torna consistente e emerge como a verdadeira estratégia.
Como exemplo, Mintzberg et aL (2000) sugerem uma empresa que
comercializa perpetuamente os produtos mais dispendiosos da sua indústria segue a
chamada estratégia de extremidade superior. Não necessariamente a companhia
explicita e deliberadamente definiu a estratégia de extremidade superior. 0 que
30
ocorreu foi a emergência de padrões de comportamento, ações consistentes que
convergiam para esta estratégia.
No estudo de Bower e Gilbert (2007), os autores constataram que a maneira
como o negócio é conduzido na vida real diverge da estratégia tragada pela matriz.
A estratégia vai sendo definida paulatinamente à medida que os gerentes dos
diversos escalões da empresa comprometem recursos com políticas, programas,
indivíduos e instalações.
Diante destes fatos, os autores sugerem que os altos executivos deveriam
estar menos preocupados com a formulação e definição de uma estratégia formal do
que com a necessidade de aprender a identificar e influenciar os gerentes de todos
os níveis da corporação.
3.2.3 Estratégia é uma posição
Estabelecer uma posição significa se situar em um meio. A estratégia como
posição para Mintzberg et al. é "especificamente, um meio de localizar uma
organização naquilo que os teóricos organizacionais gostam de chamar de
'ambiente ." (2006, p. 26). Os mesmos autores afirmam que esta definição de
estratégia olha para fora, buscando localizar a organização no ambiente externo, e
para baixo, para posições concretas.
"A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma
companhia ao seu meio ambiente" (PORTER, 1986, p. 22). Esta relação proposta
por Porter é a posição estratégica.
Ao longo de sua obra, Porter (1986) desenvolve o conceito de posição
referente à escolha de uma,entre as três estratégias genéricas propostas pelo autor
e que serão abordadas no capitulo seguinte.
Porter (1986, p. 45), afirma que "a estratégia pode ser vista como a
construção de defesas contra as forças competitivas ou como a determinação de
posições na indústria onde estas forças sejam mais fracas". Mintzberg et al. (2000)
sustenta que a estratégia como posição significa a localização de determinados
produtos em determinados mercados.
31
0 posicionamento de uma organização, no entender de Porter (1986)
determina se a rentabilidade de uma empresa está abaixo ou acima da indústria
(entendida como um setor industrial).Uma empresa que consegue posicionar-se bem
é capaz de obter altas taxas de retorno, mesmo que sua estrutura industrial seja
desfavorável e a rentabilidade média da indústria seja, portanto, modesta. Esse
entendimento evidencia a definição de estratégia como posição, uma vez que esta é
capaz de definir o sucesso ou fracasso de uma organização.
Este conceito implica na definição de uma posição especifica de uma
organização no ambiente em que esta inserida. Esta posição advém da relação dos
produtos e serviços que ela fornece com os mercados, ou nichos, em que decide
atuar.
Por fim, Porter (1986) explica que a estratégia é a criação de uma posição
única e valiosa que engloba um conjunto diferente de atividades.
3.2.4 Estratégia é perspectiva
Perspectiva pode ser entendida como um modo de ver as coisas. Estratégia
como perspectiva é uma maneira fundamental de uma organização tomar suas
decisões. "Nesse aspecto, estratégia é para a organização aquilo que a
personalidade é para o indivíduo" (MINTZBERG et ai., 2006, p. 27).
Os autores ainda afirmam que nesta definição, estratégia é um conceito, ou
seja, uma abstração que existe na mente das partes interessadas e são concebidas
com a intenção de regular o comportamento antes que ocorra a ação ou para serem
inferidas como padrão para descrever um comportamento ex post facto.
Quando se fala sobre estratégia neste contexto entra-se na esfera da mente
coletiva — pessoas unidas por pensamento/comportamento comum. Para Mintzberg
et at (2006, p. 27), "uma questão importante no estudo da formação de estratégia é
como ler esta mente coletiva — para entender como as intenções se espalham pelo
sistema chamado organização para se tornarem compartilhadas".
Para Freitas (2002, p.33), como perspectiva "a estratégia é uma maneira
enraizada de ver o mundo; significa as intenções e os comportamentos coletivos na
32
busca de uma missão comum. Essas intenções e comportamentos se difundem e se
transformam em normas e valores".
3.3 ESTRATÉGIAS DELIBERADAS E EMERGENTES
A compreensão de estratégia como um plano e como um padrão remetem
automaticamente ao entendimento de estratégias deliberadas e emergentes. As
estratégias deliberadas traduzem a estratégia como um plano.
Neste caso, as estratégias são pretendidas, portanto, previamente
orientadas pelos lideres da organização através de documentos formais, ou não, e
são desenvolvidas conscientemente. Mintzberg et aL (2000) retrata a estratégia
pretendida e portanto deliberada como olhar pra frente. São os planos que a
organização deseja seguir, pelo menos formalmente, ou seja, as intenções
estratégicas que existiam previamente, antes de serem realizadas.
Já nas estratégias emergentes, "os modelos se desenvolvem sem intenções,
ou apesar delas" (MINTZBERG et aL, 20006, p. 25). Isso quer dizer que a estratégia
emergente é um padrão realizado que não era expressamente pretendido. "Foram
tomadas providências, uma a uma, que convergiram com o tempo para algum tipo
de consistência, ou padrão" (M1NTZBERG et al., 2000, p. 18).
Os autores ainda complementam afirmando que poucas ou nenhuma
estratégias são puramente deliberadas ou puramente emergentes. A primeira
significa aprendizado zero, a outra significa controle zero.
A Figura 1, abaixo, ilustra esta característica das estratégias. Pode-se
observar que a estratégia, de fato realizada, diverge em algum grau tanto das
estratégias pretendidas e deliberadas quanto das estratégias emergentes. Assim,
conclui-se que a estratégia realizada provém da convergência entre o que foi
deliberado e o que emergiu ao longo do tempo.
33
ESTRATÉGIA PRETENDIDA
E A DELI
ESTRATÉGIA
EST RAT ED IA
NÃO REALIZADA Ape —OW. REALIZADA
--sr- Ar __Apr ----5r
AP'
_AP- —46.- „Ay „Apr
-----..- ,* it0-1`° at
■
—qv- - Ar /4 1..-k . s00.
Figura 1 — Estratégias deliberadas e emergentes Fonte: Mintzberg, Lampe!, Quinn, Ghoshal (2006)
Mintzberg et al. (2000) concluem que as estratégias devem ser tanto
deliberadas como emergentes. 0 exemplo que os autores dão é a concepção da
estratégia como um guarda-chuva. Nele, as linhas gerais são planejadas (em alusão
aos arames do guarda-chuva), mas sobra espaço para que outras estratégias
apareçam durante o percurso.
3.4 AS DEZ ESCOLAS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Os diversos conceitos apresentados sobre estratégia denotam a diversidade
e os diferentes vieses dos autores que se propuseram a estudar este tema.
Mintzberg Ahlstrand e Lampel (2000), apresentam uma classificação e ordenação
entre as diversas correntes do pensamento estratégico em dez escolas, a partir da
revisão de grande volume de literatura.
De acordo com os autores, "a literatura de administração estratégica é vasta
— o número de itens que revisamos ao longo dos anos chega perto de 2000 — e
cresce a cada dia" (MINTZBERG etal., 2000, p. 15).
3.4
Os autores desta classificação afirmam que as escolas, cada uma a seu
modo, apresentam visões estreitas e exageradas da estratégia, todavia, são
interessantes e criteriosas. Mintzberg et al. (2000) procuram estabelecer uma visão
global sobre estratégia, iniciando pela identificação e conhecimento das partes,
neste caso as escolas. A visão e o entendimento dos componentes servem como
instrumento para a compreensão do todo.
As primeiras três escolas - design, planejamento e posicionamento — são de
natureza prescritiva, ou seja, focam a maneira como as estratégia devem ser
formuladas. As seis escolas seguintes - empreendedora, cognitiva, de
aprendizagem, do poder, cultural e ambiental - são de natureza descritiva, ou seja,
preocupam-se corn a maneira como, de fato, as estratégias são formuladas. A última
escola, de configuração, reúne as outras escolas, podendo ser de tanto de natureza
descritiva como prescritiva.
A seguir, uma abordagem sucinta das dez escolas propostas por Mintzberg
et aL (2000).
3.4.1 Escola do desing
A escola do design, de natureza prescritiva, trouxe à tona a popular Análise
SWOT — identificação das ameaças e oportunidades (fatores externos) e das forças
e fraquezas (fatores internos) de uma organização. Para esta escola a estratégia
ideal deveria combinar as forças com as oportunidades e buscar a eliminação ou
minimização dos efeitos das fraquezas e ameaças.
"As bases dessa escola estão nas obras de Selzinck (1957) e Chandler
(1962). 0 primeiro introduziu a nog -do de competência, e, o segundo, a relação
estratégia-estrutura" (FREITAS, 2002, p. 40).
Mintzberg et al. (2000) afirmam que esta escola se tornou a visão dominante
do processo estratégico, pelo menos nos anos 70, e, podem alegar alguns, ainda é
hoje devido à sua influência implícita em grande parte da teoria e da prática.
Para Freitas (2002, p. 40), o modelo proposto por essa escola "serviu de
orientação para as demais e originou uma infinidade de estudos de casos,
35
contribuindo para a difusão de estratégia como uma adequação fundamental entre
oportunidades externas e capacidades internas da organização".
Mintzberg et aL (2000, p. 28) corroboram este pensamento ao afirmar que
"em sua versão mais simples, a escola do design propõe um modelo de formulação
de estratégias que busca atingir uma adequação entre as capacidades internas e a
as possibilidades externas".
Não obstante sirva como base para grande parte dos conceitos das escolas
do planejamento e posicionamento, o design se diferencia em grande parte destas
por afirmar que o processo de formação da estratégia, embora mesmo sendo
deliberado, não é formalmente analítico.
3.4.2 Escola de planejamento
A escola do planejamento apresenta sua concepção de estratégia como um
processo formal, deliberado e metódico, do qual, a partir de severas análises
quantitativas em diversas etapas (suportadas por checklists), se criará a estratégia.
Esta escola dedica atenção especial à fixação de objetivos, e à elaboração de
orçamentos e planos operacionais, que acaba por caracterizá-la como
excessivamente controladora.
Mintzberg et al. (2000) corroboram esta idéia ao afirmar que grande parte
do planejamento tenha sido reduzida a pouco mais que a quantificação de metas e
um meio de controle.
0 grande expoente desta escola é H. Igor Ansoff, que publicou em 1965 a
obra Corporate Strategy (Estratégia Empresarial) . De acordo com Ansoff (1977), o
processo estratégico não é apenas cerebral (conforme aponta a escola do design),
mas também formal, podendo ser decomposto em passos distintos, definidos e
balizados por técnicas como orçamentos, programas e pianos operacionais.
As premissas desta escola sugerem que as estratégias nascem prontas
após a consecução de todas as etapas do planejamento estratégico. A partir desde
momento elas devem ser explicitadas para que possam ser implementadas, com o
devido controle dos orçamentos e planos operacionais. A escola aponta a
36
separação clara entre a formulação (e aqueles que formulam), da implementação (e
aqueles que implementam) da estratégia.
"Na perspectiva da escola do planejamento, a responsabilidade do processo
fica com o executivo central e sua execução com os planejadores" (FREITAS, 2002,
p.40). A autora também acrescenta que as contribuições teóricas desta escola se
assentam sobre as da escola do design. Outra característica definitiva da escola do
planejamento é a preocupação maior com o método de formulação da estratégia.
3.4.3 Escola de posicionamento
Para a escola de posicionamento, estratégia nada mais é do que a seleção
de uma posição genérica com base em cálculos e análises. Assim, a partir da
seleção de uma posição genérica, automaticamente, terá sido escolhida a estratégia
genérica, como uma "receita de bolo", grifo nosso. Esta escola segue as premissas
tanto da escola do design como do planejamento, todavia, enfatiza mais a estratégia
e não apenas a sua formulação.
Esta escola surgiu na década de oitenta e seu autor principal é Michael
Porter. Sua obra mais significativa, Competitive Strategy (Estratégia Competitiva),
publicada em 1980, tratou de reunir grande parte do desencanto com as escolas do
design e do planejamento e serviu como ponto de partida para sua edificação.
Em , Estratégia Competitiva, Michael Porter (1986, p. 15) apresenta uma
metodologia abrangente de "técnicas analíticas visando auxiliar uma empresa a
analisar sua indústria como um todo e a prever a futura evolução da indústria,
compreender a concorrência e a sua própria posição e traduzir esta análise em
estratégia".
Todavia, esta escola não chega a divergir totalmente das duas anteriores.
Na realidade ela utiliza muitos dos conceitos já estabelecidos como pilares. Assim
como nas escolas do design e de planejamento, "a formação de estratégia continua
a ser vista como um processo controlado e consciente, com estágios de avaliação
externa e com o executivo central sendo o principal estrategista" (FREITAS, 2002,
p.40).
37
A estratégia, de acordo com esta escola, se assenta numa seleção de
posições genéricas baseadas em cálculos analíticos. "A meta da estratégia
competitiva para uma unidade empresarial em uma indústria é encontrar uma
posição dentro dela em que a companhia possa melhor se defender contra estas
forças competitivas ou influenciá-las em seu favor" (PORTER, 1986, p. 22).
A análise do ambiente externo é ainda mais enfatizada principalmente pelo
estudo da indústria. Muitas estratégias genéricas provinham da análise da
organização em estudo, em relação à indústria em que esta inserida.
Como nas outras duas escolas prescritivas, a formação de estratégia
continuou a ser vista com um processo controlado e consciente, que produzia
estratégias deliberadas completamente desenvolvidas, a serem tornadas explicitas
antes da sua implementação formal. Mas aqui (escola de posicionamento), o
processo se concentrava mais nos cálculos - para ser especifico na seleção de
posições estratégicas genéricas, ao invés de no desenvolvimento de perspectivas
estratégicas integradas e incomuns ou na especificação de conjuntos coordenados
de planos.
3.4.4 Escola empreendedora
O processo visionário da estratégia caracteriza a escola empreendedora.
exemplo da escola de posicionamento, possui raizes na economia e se caracteriza
pela formação da estratégia como um processo visionário focalizado em um líder
(empreendedor). Assim, a estratégia esta associada a um processo de construção
mental do executivo.
Conforme Mintzberg et al. (98) a escola do design "1...1 não focalizou o lider
único, mas também enfatizou o mais inato dos estados e processos — intuição,
julgamento, sabedoria, experiência e critério.Isto promove uma visão de estratégia
como perspectiva, associada com imagem e senso de direção, isto 6, visão."
Esta escola focaliza a idéia do líder como ator principal e "senhor" da visão
estratégica da organização. Este pode alterar aspectos específicos da estratégia
conforme necessário, o que caracteriza a dualidade desta escola entre concepção
38
de estratégia como deliberada e emergente. "[...] Deliberada em suas linhas amplas
e seu senso de direção, emergente em seus detalhes para quês estes possam ser
adaptados durante o curso" (MINTZBERG et al., p.98).
Freitas (2002) destaca como premissas positivas desta escola a
maleabilidade da organização em função da estrutura simples e a forma de nicho
que a mesma tende a assumir. Já como destaque negativo está no fato da formação
da estratégia ser baseada em uma única pessoa.
3.4.5 Escola cognitiva
Esta escola entende a estratégia como um processo mental e é influenciada,
principalmente, pela psicologia cognitiva. Os autores mais influentes desta escola
são Simon (1947, 1957) e March e Simon (1958). A estratégia como perspectiva
mental é emergente e as mudanças não são freqüentes.
De acordo com Freitas (2002), esta escola não tem ainda uma contribuição
muito significativa, sendo considerada por Mintzberg et al. (2000) como uma escola
em evolução baseada em quatro premissas: a formação de estratégia é um
processo cognitivo que tem lugar na mente do estrategista; as estratégias emergem
como perspectivas na forma de conceitos, mapas, esquemas e molduras as quais
dão forma à maneira com que as pessoas lidam com as informações do ambiente;
essas informações, de acordo com a ala 'objetiva' desta escola, fluem através de
filtros deturpadores antes de serem decodificadas pelos mapas cognitivos; como
conceito, as estratégias são difíceis de se realizarem.
A escola cognitiva, na verdade, busca compreender o processo cognitivo da
formação da estratégia. Ela identifica como alguns padrões (ou molduras) ''filtram" o
ambiente na visão do estrategista.
3.4.6 Escola de aprendizado
39
O conceito de estratégia na escola do aprendizado parte do principio de que
o ambiente da organização é de natureza complexa e imprevisível. Assim, a
estratégia como um processo deliberado e controlado se torna inviável, o que exige
que a estratégia assuma a forma de um processo de aprendizado ao longo do
tempo. Este processo de aprendizado exige que, nesta escola, a estratégia como
um processo emergente seja preponderante.
De acordo com Mintzberg at al. (2000, p. 134), para esta escola, "as
estratégias emergem quando as pessoas, algumas vezes atuando individualmente
mas na maioria dos casos coletivamente, aprendem a respeito de uma situação
tanto quando a capacidade da sua organização de lidar com ela".
Entre os autores principais desta escola, destacam-se Prahalad e Hamel
(inicio dos anos 90) e Brian Quinn com a obra Strategies for Change: Logical
lncrementalism (1980), que em uma interpretação livre pode ser traduzido como
"Estratégias para Mudança: incrementatismo Lógico".
Algumas das premissas desta escola destacadas por Mintzberg at al. (2000)
apontam que: as organizações estão inseridas em ambientes demasiadamente
complexos, o que impede o controle deliberado de da estratégia, o que traz ã tona a
necessidade de construir a estratégia como um processo de aprendizagem; o papal
da liderança passa a ser o gerenciamento do processo de aprendizado estratégico,
uma vez que a organização possui muitos estrategistas em potencial, espalhados
por toda ela.
3.4.7 Escola de poder
A escola do poder tem a formação da estratégia como um processo de
negociação, padrões e posições políticas e cooperativas, assim como maquinações,
abertas e ocultas.
Para Freitas (2002, p. 41-42) "essa escola enfatiza o uso do poder e da
política para negociar estratégias favoráveis a determinados interesses, tendo como
influência a Ciência Política".
40
Esta escola apresenta duas concepções distintas: o micropoder e o
macropoder. O micropoder vê o desenvolvimento de estratégias no interior da
organização como essencialmente politico. 0 macropoder considera a organização
uma entidade que usa seu poder sobre os outros e entre os seus parceiros em
alianças e outras relações de rede para negociar estratégias "coletivas" de seu
próprio interesse.
De acordo com Mintzberg et al. (2000), as estratégias que surgem destes
processos são emergentes e assumem mais a forma de posições e meios de iludir
do que de perspectivas.
3.4.8 Escola cultural
Valores, crenças, mitos, cultura, ideologia e simbolismo são as palavras-
chave desta escola, que tem a estratégia como uma perspectiva coletiva (mica.
Influenciada pela Antropologia, as premissas desta escola, de acordo com Mintzberg
et al. (2000) são: concepção da estratégia como um processo de interação social,
baseadas em crenças e valores comuns aos membros da organização; e a
estratégia assume a forma de uma perspectiva enraizada em intenções coletivas
que se refletem nos padrões pelos quais os recursos ou capacidades da
organização são protegidos e utilizados para a obtenção de vantagem competitiva.
Os principais autores desta corrente do pensamento estratégico são
Rhenman e Normann (final dos anos 60, na Suécia). Para Mintzberg et al. (2000) a
cultura influencia o pensamento em uma organização e conseqüentemente o
processo de concepção estratégica. Porém, a cultura pode funcionar também como
um fator de resistência à mudança, pois é muito difícil superar sua inércia.
3.4.9 Escola ambiental
41
A formação da estratégia como um processo reativo é a mensagem da
escola ambiental. A importância desta escola é pelo fato de chamar a atenção para
as demandas do ambiente. "Nessa categoria, incluímos a chamada "teoria de
contingência" que considera as respostas esperadas das organizações que
enfrentam determinadas condições ambientais" (MINTZBERG. 2006, p. 41).
0 conceito de estratégia da escola ambiental diverge em um ponto critico
das outras escolas por considerar o ambiente não como um fator, mas sim corno um
ator na formação da estratégia. Juntamente com liderança e organização. esta
escola aponta o ambiente como a parte das três forças centrais que influenciam a
estratégia.
Nicolau (2001) afirma que tomar a predominância do meio envolvente como
fator determinante das estratégias organizacionais é um ponto de vista determinista
e que nesta perspectiva, a análise do ambiente é central para a escolha das
estratégias empresariais.
A liderança , que em outras escolas possuía caráter ativo na formulação das
estratégias, ganha caráter passivo, pois deve ler o ambiente e garantir adaptação
adequada pela organização.
3.4.10 Escola de configuração
Poi- Ultimo. a escota de configuração que propões teoria e práticas
estratégicas mais extensas integradoras. Isto significa que abrange as concepções
formuladas pelas escolas anteriores , apresentando perspectivas particulares a cada
uma delas e conciliando suas mensagens.
Nesta escola, existem dois lados da mesma moeda: configuração e
transformação. Configurações são estados, agrupamentos coerentes de
características e comportamentos. Cada organização pode assumir diferentes
configurações ao longo dos anos, cada qual deve corresponder as necessidades
internas e externas da organização. "Mas. se as organizações podem ser descritas
em tais condições, as mudanças devem então ser descritas corno transformações
drásticas — o salto de uma condição para outra" (MINTZBERG et al.. 2006 p. 41).
42
De acordo corn Mintzberg et aL (2000). a justificativa empírica para esta
escola esta na tese de doutoramento de Khandwalla que conclui que a eficácia nas
organizações que ele estudou estava relacionada não ao uso de qualquer atributo
em particular, mas sim. a correlação de vários atributos, corno a de características
de uma determinada empresa.
Urna mensagem particular desta escola é que as próprias escolas do
pensamento estratégico representam configurações particulares. Cada escola a seu
tempo se presta as necessidades de determinada organização sob determinadas
condições de estado, poder e coordenação
Os próximos capitulos dedicam atenção especial a duas destas escolas -
posicionamento e configuração - e estão estruturados em três tópicos principais:
organização e estrutura, mudança e conceito de estratégia. É importante ressaltar,
porém. que estratégia. estrutura e mudança estão intrinsecamente relacionadas. A
estrutura divisional dos capítulos tem como finalidade a análise. Contudo, a inter-
relação entre os assuntos ficara evidente quando da leitura dos mesmos.
43
4 ESCOLA DE POSICIONAMENTO
No inicio dos anos 80 o campo da administração estratégia floresceu.
semeado pela introdução de fatores econômicos. Emergiu a partir desta década uma
série de ferramentas analíticas que visavam a obtenção da melhor estratégia a partir
da compreensão de dois aspectos fundamentais: a indústria e a concorrência.
Conforme Mintzberg et al. (2000) os conceitos da escola de posicionamento
impulsionaram a area do pensamento estratégico aplicado as organizações. que,
nesta época. adotou o nome de "Administração Estratégica". A partir dai surgiram
diversos cursos. publicações e as empresas de consultoria entraram de vez no
campo estratégico.
Para a escola de posicionamento. a estratégia se reduz a posições
genéricas selecionadas por meio de análises formalizadas das situações da
indústria , tais como as avaliações feitas através do modelo das cinco forças
competitivas identificadas por Michael Porter.
Porter. em 1980, publicou "Estratégia Competitiva" que se tornaria um divisor
de Aguas para o pensamento estratégico. "Embora um livro dificilmente possa criar
uma escola. este agiu como um estimulante para reunir grande parte do desencanto
com as escolas do design e de planejamento. bem como a necessidade por
substância" (MINTZBERG et al.. 2000. p. 68).
0 livro de Porter exerceu influência sobre muitos autores desde a década de
1980 até os dias atuais. De acordo com Greenwald e Kahn,
como a maioria dos autores cue recentemente escreveram sobre estratégia. somos devedores a Michael Porter. Como já mencionamos , foi ele quem destacou a importAncia de interação entre atores econômicos e identificou as cinco forças que, segundo sua percepção, explicam o universo competitivo em que a empresa atua. Assim, Porter nos forneceu uma abordagem de valor inestimavel [. .] (2006. p. 18).
A substancia acrescentada por esta escola para a Administração estratégica
se deve principalmente por enfatizar o conteúdo das próprias estratégias, ao invés
de se preocupar apenas com sua formulação, corno fazem as duas escolas
anteriores: do design e de planejamento.
44
Porter (1986) afirma que a importância conferida ao planejamento
estratégico revela que existem benefícios significativos para as empresas que
adotam um processo explicito de formulação de estratégia. Porém. como uma critica
ao pensamento estratégico vigente até então, o autor afirma que os processos
formais de planejamento estratégico não definem, de fato, a estratégia a ser seguida
por uma organização.
Com seu livro, Estratégia Competitiva, Michael Porter (1986, p. 15)
apresenta uma metodologia abrangente de "técnicas analíticas visando auxiliar uma
empresa a analisar sua indústria como um todo e a prever a futura evolução da
indústria, compreender a concorrência e a sua própria posição e traduzir esta análise
em estratégia"
Além das técnicas analíticas propostas por Porter, a escola de
posicionamento carrega uma diversidade de outras técnicas propostas por autores e
também pelas "butiques de estratégia", como a matriz de produto-mercado ou,
matriz BCG. Esta, desenvolvida pela Boston Consulting Group, se tornou bastante
conhecida ao propor quatro estratégias genéricas para a análise de portfolio de
grandes empresas ao combinar em uma matriz os fatores a serem considerados no
estabelecimento de uma estratégia, que são produto (seu potencial de crescimento)
e mercado (a participação de mercado atual do produto).
Neste sentido, Oliveira (2001, p. 25) conclui que "a estratégia esta
relacionada à definição e ao balanceamento otimizado do conjunto produto-mercado
proposto pela empresa em dado momento".
Conforme apresentado no capitulo anterior, os primeiros textos conhecidos
acerca de estratégia datam do século IV antes de Cristo. 0 cerne dos textos de Sun
Tzu vai ao encontro do que preconizam os autores da escola de posicionamento,
assim como os escritos do general prussiano Von Clausewitz. ''Esses escritos
codificavam e expressavam a sabedoria do senso comum, a respeito das condições
ideais para se atacar um inimigo e defender a própria posição" (MINTZBERG et al..
2000, p. 70).
Mintzberg et aL (2000) apresenta ainda alguns aspectos importantes sobre a
escola de posicionamento: identifica como disciplinas-base para esta corrente cio
pensamento estratégico a Economia (estudo da organização industrial) e a historia
militar; afirma que o processo básico para a escolha da estratégia é analitico,
sistemático e deliberado; além disso, define que, para esta escola, estratégias são
posições genéricas planejadas (econômicas e competitivas' e o processo de
mudança é freqüente, ocorrendo paulatinamente.
Este capitulo aborda a escola de posicionamento sob a ótica dos quatro
fatores estabelecidos pelo objetivo deste estudo - conceito de estratégia e
organização, visão de mudança e autores - que serão detalhados a seguir. Antes de
compreender o que significa estrategia para a escola de posicionamento é
necessário , primeiramente, entender seu conceito de estrutura e organização
4.1 ESTRUTURA E ORGANIZAÇÃO
Em economia. o campo da organização industrial tem estudado os
determinantes estruturais da lucratividade durante décadas. sem. entretanto, chegar
a desenvolver nesses estudos as implicações de interesses para os gerentes.
Contudo, Porter (1986) afirma que seu trabalho vem procurando preencher esta
lacuna.
O primeiro capitulo de Estratégia Competitiva, de Michael Porter trata da
análise estrutural de indústrias. Para Porter (1986) a essência da formulação de uma
estratégia é relacionar uma companhia ao seu meio. 0 autor afirma que
0 aspecto principal do meio ambiente da empresa é a indústria ou as indústrias em que ela compete. A estrutura industrial tem uma forte influencia na determinação das regras competitivas do jogo, assim como das estratégias potencialmente disponíveis para a empresa.(PORTER, 1986, p. 22)
Da mesma forma que nas duas primeiras escolas descritas por Mintzberg -
escolas do design e do planejamento - a escola de posicionamento mantém a noção
de que a estratégia precede a estrutura. "Mas outra forma de "estrutura" , a da
indústria , foi acrescentada, de forma que a estrutura da indústria dirigia a posição
estratégica. que, por sua vez , dirigia a estrutura organizacional" (MINTZBERG, 2000,
p. 69).
Desse modo. para o pensamento estratégico de posicionamento, a estrutura
da indústria é quern dita as regras estratégicas e estruturais de uma organização.
46
0 modelo desenvolvido por Porter identifica cinco forças competitivas
básicas, das quais depende o grau de concorrência em uma indústria. Sao
justamente essas cinco forças competitivas que formam a estrutura da indústria na
qual uma organização esta inserida e que dirige a sua posição estratégica. que
posteriormente ajustara sua estrutura organizacional. Abaixo, a Figura 2 apresenta
as 5 torças competitivas do modelo de Porter e suas interações.
Enttantes potenciais
Ameaça de novos entrant es
Poder de negocitwio dos fomecedores
Concorrentes na indústria
Fornecedores
Compradores
Rivalidade entre empresas eiastentes
Poder de negociacao dos
compradores
Attviaca sern.sos ou produtos substitutos
Sub s lit u os I Figura 2 — Forges que dirigem a concorrência na indústria Fonte: Porter (1992\
Porter (1986, 22) explica que "0 conjunto destas forças determina o
potencial de lucro final na indústria, que é medido em termos de retorno de longo
prazo sobre o capital investido." Oliveira (2001. p. 360) complementa o raciocínio ao
apontar que este modelo "basicamente descreve por que e como a estratégia
competitiva representa unia situação de posicionar unia empresa, visando maximizar
o valor de suas capacitações que a distingue de seus concorrentes".
Para compreender esta estrutura é necessário entender o que são cada unia
das cinco forças competitivas.
47
A ameaça de novos entrantes trata de novas empresas concorrentes que
podem entrar no setor, trazendo nova capacidade. desejo de conquistar fatias de
mercado e, frequentemente, recursos substanciais. "Corno resultado, os pregos
podem cair ou os custos dos participantes podem ser inflacionados, reduzindo,
assim, a rentabilidade" (PORTER, 1986, p. 25).
Oliveira (2001) afirma que a ameaça de entrada de novas empresas no setor
(indústria) depende das barreiras existentes, formadas conforme a reação dos
concorrentes já instalados. Porter (1986) identificou seis fontes principais de
barreiras de entrada: economias de escala, diferenciação do produto, necessidade
de capital, custo de mudança. acesso aos canais de distribuição, desvantagens de
custo como tecnologia patenteada e políticas governamentais. "Barreiras elevadas
encorajam urn clube aconchegante no qual a concorrência é amigável; barreiras
baixas levam a um grupo altamente competitivo , no qual poucas coisas podem ser
dadas como certas" (MINTZBERG etal., 2000. p. 81).
O poder de negociação, ou barganha, dos fornecedores trata do fato de que
os fornecedores querem sempre cobrar os pregos mais altos possiveis. Quanto
maiores as opções de fornecedores, menor o poder de barganha destes.
"Fornecedores poderosos podem consequentemente sugar a rentabilidade de uma
indústria incapaz de repassar os aumentos de custos em seus próprios pregos"
(PORTER, 1986. p. 43).
Ao contrario dos fornecedores, os compradores querem que os preços
baixem e a qualidade suba. O poder de negociação dos clientes "depende do quanto
compram. de até que ponto estão bem informados. da sua disposição para
experimentar alternatives e assim por diante" (MINTZBERG etal., 2000, P. 83).
A ameaça de produtos substitutos ocorre quando as empresas de uma
indústria sofrem a concorrência das indústrias que fabricam produtos substitutos, o
que faz com que aquelas tenham seus preços limitados de acordo corn o nível de
substituição, em termos do atendimento de uma função. Porter (1986) afirma que os
produtos substitutos que exigem maior atenção são aqueles que estão sujeitos a
evoluções tecnológicas que levem à queda nos pregos desses produtos, ou os
setores que os produzem operam com elevada margem de lucro, o que possibilita
reduções de prego.
O quinto elemento, ou força da indústria, aborda a intensidade da rivalidade
entre os concorrentes existentes. A rivalidade entre empresas de um determinado
48
setor "tem a forma tradicional de manobras para obter posição, por meio de
estratégias como concorrência de pregos, guerras de propaganda, lançamentos de
novos produtos, bem como crescentes serviços e garantias ao cliente" (OLIVEIRA,
2001, p. 365).
Os clientes, os fornecedores, os novos entrantes em potencial, e os produtos
substitutos são todos competidores que podem ser mais ou menos proeminentes ou
ativos, dependendo do setor industrial, e conseqüentemente são os componentes
que fazem parte do conjunto de forges que dirigem a concorrência na indústria.
Estas cinco forges competitivas determinam a rentabilidade da indústria,
porque, de acordo com Porter (1992, p.4), "influenciam os pregos, os custos e o
investimento necessário das empresas em uma indústria — os elementos do retorno
sobre o investimento".
A influência que cada urna das cinco forges que dirigem a concorrência varia
ern maior ou menor grau, conforme a indústria em que se situa uma organização.
Porter faz uma analise da estrutura industrial, proveniente das escolas de economia,
e identifica as forges que se destacam. A partir dai, seu modelo serve como ponto de
partida para que as empresas se posicionem para enfrentar as ameaças e desafios
oriundos do meio em que estão inseridas.
4.2 MUDANÇA
Para Mintzberg et al. (2000), a geração de estratégia é um processo de
transformação. Ou seja, urna organização muda (se transforma) quando da
necessidade de uma nova estratégia. Nestes termos conclui-se que a mudança é um
processo de geração de estratégia .
Todavia, a escola de posicionamento não trata especificamente do processo
de mudança. Porter, por exemplo, nas suas duas principais obras — Competitive
Strategy (1980) e Competitive Advantage (1985) — não trata do gerenciamento das
mudanças como urn fator estratégico. Nestas obras, o autor afirma que as
organizações devem fazer escolhas estratégicas.
De acordo com Mintzberg et aL (2000), a escola de posicionamento manteve
a noção de que a estratégia precede a estrutura. Desta maneira , mudanças na
estrutura devem ocorrer mediante uma mudança estratégica.
Então, corno ocorre a mudança estratégica para a escola de
posicionamento? Porter (1986. p. 22) afirma que "a essência da formulação de uma
estratégia competitiva é relacionar uma companhia ao seu meio ambiente". Eu seja,
a estrutura ambiental torna-se um fator preponderante para a escolha de uma
estratégia e por conseguinte a mudança da estrutura da organização. Como foi
observado no item anterior deste capitulo que tratava de estrutura, para a escola de
posicionamento. o conjunto das forças que dirigem a concorrência na indústria
apontam qual deve ser a escolha estratégica de uma organização.
Mintzberg et aL (2000) conclui que para esta escola. "a estrutura da indústria
dirigia a posição estratégica, que por sua vez , dirigia a estrutura organizacional".
Porter (1992). por sua vez , foge a este determinismo e afirma que uma
organização pode posicionar-se de uma maneira tal que estabeleça vantagem
competitiva e tenha, assim. poder para influenciar seu meio envolvente.
"Embora a atratividade da industria seja em parte um reflexo de fatores
sobre os quais uma empresa tem pouca influência , a estratégia competitiva tern
poder considerável para tornar uma indústria mais ou menos atrativa". (PORTER.
1992. p. 1-2)
Desta maneira. Porter (1992) alirma que a estratégia competitiva , então, não
só responde ao meio ambiente , mas também tenta modelar este meio ambiente em
favor de uma empresa.
4.3 CONCEITO DE ESTRATÉGIA
0 modelo de estrutura e organização proposto pela escola de
posicionamento conclui que a análise do meio em que a organização esta inserida,
ou a indústria onde ela se encontra. proporcionará ao estrategista as informações e
o entendimento necessário do que deve ser feito para que a empresa prospere
neste ambiente. Voltando as atenções novamente ao modelo de Porter é apropriado
50
apontar que "dada a gama das forças externas possíveis, pode-se imaginar que a
gama de estratégias possíveis é um tanto grande. Mas Porter assume a posição
oposta: somente umas poucas estratégias "genéricas" sobrevivem A concorrência a
longo prazo" (MINTZBERG etal., 2000, p. 83).
0 mesmo raciocínio de Porter, sobre a quantidade limitada de estratégias
genéricas, é seguido por diversas empresas de consultoria — como BCG e McKinsey
-que desenvolveram suas matrizes e modelos estratégicos. Para estas, a análise de
uma organização ou unidade estratégica de negócios sob o prisma de determinados
fatores leva A escolha da melhor posição estratégica a ser seguida. 0 número de
posições a serem seguidas também é reduzido: a matriz do Boston Consulting
Group determina quatro estratégias possíveis; a matriz da McKinsey & Company,
nove.
As obras dos grandes pensadores da estratégia militar — Sun Tzu e Carl von
Clausewitz — para Mintzberg et al. (2000), tratavam da seleção de estratégias ótimas
para posições especificas no contexto de batalhas militares. Enfim, a escola de
posicionamento tratou de reduzir o espectro de possibilidades estratégicas e, dessa
forma, auxiliou acadêmicos, consultores e executivos a escolherem a que melhor se
encaixava para determinada organização.
0 cerne da estratégia deve estar voltado para a indústria, ou concorrência.
Para Oliveira (2001), a estratégia está relacionada ã definição e ao balanceamento
otimizado do conjunto "produto-mercado" proposto pela empresa em determinado
momento.
Porter (1992, p. 1) complementa este pensamento afirmando que, "a
concorrência está no âmago do sucesso ou do fracasso das empresas,
determinando a adequação das atividades que podem contribuir para seu
desempenho". A concepção da indústria, produto e mercado como preponderantes
ao estabelecimento de uma estratégia caracteriza a escola de posicionamento.
A conclusão que se pode tomar acerca do conceito de estratégia da escola
de posicionamento, conforme mencionado anteriormente neste capítulo, é que
estratégias são posições genéricas. Porter (1986, p. 49), por exemplo, afirma que
"ao enfrentar as cinco forças competitivas, existem três abordagens estratégicas
genéricas potencialmente bem-sucedidas para superar as outras empresas em uma
indústria".
4.3.1 Estratégias Competitivas
As três abordagens estratégicas genéricas de Porter - liderança no custo
total. diferenciação e enfoque - estão apresentadas na Figura 3 abaixo.
Vantagem estratégica
51
Unicidade observada polo client*
Uiferenciaceio
Figura 3 - Três estratégias genéricas Fonte: Porter (1992)
A liderança no custo total "consiste em atingir a liderança no custo total em
uma indústria através de um conjunto de políticas funcionais orientadas para este
objetivo básico" (PORTER. 1986. p. 50).
O conjunto de políticas funcionais é realizado através do "[...] ganho de
experiência , do investimento em instalações para produção em grande escala. do
uso de economias de escala e da monitoração cuidadosa dos custos operacionais
totais" (MINTZBERG etal.. 2000. P. 83).
Assim. a liderança no custo total é forma por qual uma organização compete
na indústria em que está inserida com produtos/serviços de prego baixo. As
atividades que uma empresa que atua com essa perspectiva devem contribuir para
que o custo de produzir seja o menor possível.
A grande vantagem da estratégia de liderança no custo total, de acordo com
Porter (1986). é que ela protege a empresa contra todas as cinco forças
competitivas, uma vez que, a negociação sõ poderá diminuir os lucros até o ponto
ern que os lucros do proximo concorrente mais eficiente tenham sido eliminados e,
porque os concorrentes menos eficientes sofrerão antes as pressões competitivas.
A segunda estratégia genérica trata da diferenciação. Diferenciar significa
criar algo que sela único ao âmbito de toda a indústria. Para Mintzberg et al. (2000,
p. 83-84), esta estratégia envolve "o desenvolvimento de produtos ou serviços
únicos, com base na lealdade a marca e do cliente". A diferenciação pode significar
a oferta de produtos de mais alta qualidade, maior desempenho ou outras
características únicas.
"A diferenciação. se alcançada, é urna estratégia viável para obter retornos
acima da média em urna indústria porque ela cria uma posição defensável para
enfrentar as cinco forças competitivas" (PORTER. 1986, p. 52).
A diferenciação oferece à empresa uma defesa contra as forças do
ambiente, embora de forma diferente daquela permitida pela liderança em custo. A
lealdade e a diminuição da sensibilidade ao preço isolam, em maior ou menor grau ,
a empresa da rivalidade de seus concorrentes. Da mesma forma, o poder dos
compradores também diminui, urna vez que eles não encontrarão no mercado outro
produto corn as mesmas características.
A última estratégia genérica é o enfoque. Como mostra a Figura 2. o
enfoque tem corno alvo estratégico apenas um segmento dentro de toda a indústria
e pode ter como vantagem estratégica tanto a diferenciação como a liderança em
custo. "Esta estratégia procura atender segmentos de mercado estreitos. Uma
empresa pode "focalizar" determinados grupos de clientes , linhas de produtos ou
mercados geográficos" (MINTZBERG et al.. 2000. p. 84).
Para Porter (1986. p. 52). "a estratégia repousa na premissa de que a
empresa é capaz de atender seu alvo estratégico estreito mais efetiva ou
eiicientemente do que os concorrentes que estão competindo de forma mais ampla".
0 alvo estreito pode ser atendido através de uma posição de custo mais
baixo ou de urna posição de diferenciação. mesmo que a empresa não seja capaz
de manter uma destas posições em relação à indústria como urn todo.
Segundo Porter (1986). as empresas que apresentariam melhor
desempenho seriam aquelas que conseguissem aplicar urna, e apenas uma, das
três estratégias genéricas. As empresas que procurassem uma estratégia híbrida ou
que fracassassem na busca por uma das três estratégias foram por ele designadas
53
como meio-termo. 0 fato de uma empresa ser classificada no meio-termo não
significa que eta não emprega métodos e armas competitivas tipicas de orna ou mais
das estratégias genéricas, mas apenas que a sua estratégia como um todo carece
de consisténcia interna. 0 autor ainda destaca que
a empresa que se fixou no meio-termo é quase garantida uma baixa rentabilidade. Ou ela perde os clientes de grandes volumes, que exigem pregos baixos, ou deve renunciar seus lucros para colocar seu negócio fora do alcance das empresas de baixo custo. [...) Dadas as inconsistências potenciais envolvidas na busca destas ties estratégias, esta abordagem é quase sempre fadada ao fracasso (PORTER, 1986. p. 55-56).
É importante ressaltar que as tres estratégias genéricas de Porter são
conceitos amplos que devem ser mais especificados de acordo com os tipos
particulares de situações em uma indústria. Todavia, as especificidades não
escapam às generalizações de liderança em custo, diferenciação e foco.
4.3.2 Ferramentas estratégicas
Uma das vertentes da escola de posicionamento aborda as empresas de
consultoria. as quais, como afirmado anteriormente neste capitulo . Mintzberg et al.
(2000) denominam de butiques da estratégia, e suas ferramentas estratégicas.
Para Oliveira (2001. p. 243), estas ferramentas. ou técnicas "estratégicas
são formas estruturadas e interativas para o tratamento das informações básicas
inerentes ao processo decisório no estabeiecimento das estratégias da empresa".
Estas técnicas servem como um roteiro a ser seguido pelo executivo, onde,
a partir da configuração das variáveis. ele deverá selecionar uma das estratégias
pré -determinadas. A matriz de crescimento-participação (Figura 4) é uma dessas
ferramentas de auxilio à seleção da melhor estratégia.
Participação relativa de mercado Alta Baixa
EtrIa E;;
54
Figura 4 — Matriz de crescimento-participação Fonte: Mintzberg. Ahlstrand. Lampei (2000
"A matriz de crescimento-participação fazia parte do "planejamento de
portfolio" o qual tratava da questão de como alocar fundos para os dilerentes
negócios de uma empresa diversificada" (MINTZBERG etal.. 2000, P. 76).
Este entendimento é necessário para compreender a utilidade e o escopo
desta ferramenta. também conhecida como matriz BCG, em alusão a empresa de
consultoria que a desenvolveu. De acordo com Oliveira (2001),a proposta de Bruce
Hederson. presidente do Boston Consulting Group. com esta matriz é fazer com que
urna corporação faça escolhas diante de seu portfolio de unidades estratégicas de
negócios.
A matriz BCG está baseada em duas variáveis: participação relativa de
mercado e crescimento do mercado. Estes dois componentes podem ser
classificados de maneira positiva (alta participação ou alto crescimento). ou negativa
(baixa participação ou baixo crescimento). A combinação desta matriz 2 x 2 (dois por
dois) aponta 4 modelos de negócios: estrela (alta participação e alto crescimento).
em questionamento (baixa participação e alto crescimento) , vaca leiteira (alta
participação e baixo crescimento) e abacaxi (baixa participação e baixo crescimento)
De acordo corn Kotler (2002) um negócio estrela tende a ser líder de
mercado. mas não produz. necessariamente , fluxo de caixa positivo. "Entretanto. se
permanecer corno lider, ele irá se tornar urn grande gerador de caixa, quando o
crescimento desacelerar e suas necessidades de reinvestimento diminuírem"
(MtNTZBERG et al., 2000, p. 78).
55
Oliveira (2001. p. 261) explica que um negócio em questionamento "requer
pesados investimentos para manter a participação e, mais ainda para aumentá-la".
Segundo Kotler (2002), muitos negócios se iniciam como ponto de interrogação,
especialmente quando a empresa tem que entrar em um mercado de alto
crescimento em que já existe um lider. 0 objetivo de urna organização deve ser de
fazer corn que um negócio em questionarnento se torne urna estrela ao adquirir
maior participação de mercado.
Os negócios vacas leiteiras possuem alta participação e baixo crescimento
de mercado e são geradores de caixa, por não necessitarem de altos investimentos
e proporcionarem grandes receitas. Oliveira (2001. p. 260) define este tipo de
negócio como "produtos geradores de caixa acima das suas necessidades de
investimento''.
Os abacaxis, ou cães, apresentam baixa participação em mercados corn
baixos níveis de crescimento. Para Oliveira (2001) esses negócios apresentam
lucratividade abaixo dos níveis desejáveis e tem poucas oportunidades para uma
evolução a curto prazo num nível razoável.
Kotler (2002) conclui que urna estratégia adequada de gerenciarnento de
negócios deve prever quatro etapas: construir, manter, colher e abandonar. Construir
tem por objetivo aumentar a participação no mercado, lazer com que negócios em
questionamento se tornem estrelas. Manter tem corno objetivo preservar a
participação de mercados existentes, corno a manutenção das unidades de negócio
estrelas, até que se tornem vacas leiteiras. Colher tem por objetivo aumentar o fluxo
de caixa de curto prazo. das vacas leiteiras como geradoras de caixa. Enquanto
abandonar objetiva vender ou liquidar o negócio — um "abacaxi" alocando esses
recursos em outros negócios mais saudáveis.
"Somente uma empresa diversificada com um portfolio equilibrado pode usar
suas forges para realmente aproveitar as oportunidades de crescimento"
(MINTZBERG etal.. 2000, p. 78).
Kotler (2002) vai ao encontro deste pensamento ao afirmar que uma carteira
de negócios deve estar sempre saudável, o que significa o equilibrio entre os
negócios existentes.
A matriz de crescimento-participação, assim como outras ferramentas
estratégicas desenvolvidas por empresas de consultoria, tem por objetivo apresentar
ao tomador de decisões estratégicas. caminhos , a serem seguidos, ou posições a
56
estabelecer. É pertinente ressaltar conforme afirma Mintzberg et al. (2000) e a
exemplo da matriz BCG, a grande importância, atribuida por algumas dessas
ferramentas, à participação de mercado como fator preponderante no momento da
escolha da melhor estratégia a ser seguida.
4.3.3 Cadeia de valores
A concepção de estratégia como a escolha de uma posição ideal, dentre
algumas opções, frente à indústria é um tanto quanto limitada. Até mesmo Porter
(1999, p. 63) afirma que "se houvesse apenas uma única posição ideal, não haveria
a necessidade de estratégia. As empresas enfrentariam um imperativo simples —
ganhar a corrida para descobrir e se apropriar da posição única".
Desta forma, o autor define que estratégia é "criar uma posição exclusiva e
valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades" (PORTER, 1999, p. 63) A
este conjunto de atividades, porter atribuiu o nome de "Cadeia de Valores", que esta
graficamente demonstrada abaixo na Figura 5.
De acordo com Porter (1999), toda empresa é um conjunto de atividades
destinadas ao desenvolvimento, produção, venda, entrega e suporte aos produtos e
serviços. A eficácia operacional significa o desempenho dessas atividades de
maneira melhor do que os rivais. Abrange quaisquer praticas com as quais a
empresa utiliza os seus recursos com mais eficácia. Por outro lado, a estratégia
competitive significa desempenhar atividades diferentes das exercidas pelos rivais
ou desempenhar as mesmas atividades de maneira diferente. Enquanto a eficácia
operacional diz respeito a atingir a excelência em atividades individuais, a estratégia
envolve a escolha de um conjunto de atividades para proporcionar um mix único de
valores.
Este modelo proposto por Porter (1992) assume que existem cinco
categorias genéricas de atividades primárias: logística interna; operação; logística
externa; marketing e vendas; e serviços. Da mesma maneira, o modelo propõe
quatro atividades de apoio: aquisição; desenvolvimento de tecnologia; gerência de
recursos humanos; e infra-estrutura da empresa.
1 .111MAKIAS
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LI KI Nu I III kj(klIVIOS IIONIANOS
nt:sf . Nvetylnit, io rolitc,Notnct,s,
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IC r1
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Figura 5 — Cadeia de Valores Genérica Fonte: Porter (1992)
As atividades primarias estão envolvidas no fluxo de produtos até o cliente,
já as atividades de suporte existem para apoiar as atividades primarias. As margens
indicam que as empresas alcançam margens de lucro baseadas em como é
gerenciada a cadeia de valor. As linhas pontilhadas da figura pretendem demonstrar
que todas as atividades de suporte podem ser associadas a cada uma das
atividades primárias e as demais atividades de suporte. A exceção é a infra-
estrutura, que se aplica a toda a organização, em vez de qualquer de suas partes.
58
5 ESCOLA DE CONFIGURAÇÃO
A escola de configuração "difere de todas as outras em um aspecto
fundamental: ela oferece a possibilidade de reconciliação. uma maneira para integrar
as mensagens das outras escolas" (MINTZBERG at al., 2000, p, 222).
De fato, a escola de configuração assume os aspectos positivos e negativos
de cada escola e afirma que. cada ma. ao seu tempo (de acordo com o estagio em
que se encontra uma organização e o rneio em que esta inserida) fornece as
melhores concepções estratégicas.
Para compreender o que isto quer dizer é necessário entender os dois lados
principais desta escola: configuração e transformação. "Trata-se de dois lados da
mesma moeda: se urna organização adota estados de ser, então a geração de
estratégia torna-se um processo de saltar de um estado para outro" (MINTZBERG at
al., 2000, p. 222).
Corn isto, o autor quer dizer que. cada organização assume determinada
configuração (estado de ser) em urn dado momento. Esta configuração deverá
responder as exigências internas e, também, do ambiente em que a organização
está inserida. Ao longo cio tempo, para responder as demandas internas, externas e
para a manutenção da pi-46a sobrevivência da organização, urge a necessidade de
transformar a configuração da mesma. Para Mintzberg et al. (2000) a transformação
é o processo de geração de estratégia. em outras palavras, a transformação é uma
conseqüência inevitável da configuração.
Mintzberg at al. (2006) afirmam que tecnicamente, estratégia é sobre
mudança (transformação) e não sobre continuidade. Os autores ainda
complementam apontando que administrar estratégia hoje em dia, frequentemente,
é administrar mudanças.
Antes do aprofundamento nos aspectos propostos por este estudo é
necessário apontar algumas considerações de Mintzberg et aL (2000) acerca da
escola de configuração: a disciplina-base desta escola é a Historia (enquanto campo
de estudo): o processo básico para o processo de geração de estratégias é intuitivo.
episódico e seqüenciado e o processo de mudança é ocasionai e revolucionário,
podendo ocorre , algumas vezes, de forma incremental.
59
5.1 ESTRUTURA E ORGANIZAÇÃO
A estrutura organizacional é definida por Mintzberg (1995, p.10) como "a
soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e
como é feita a coordenação entre essas tarefas". Desta forma, o autor propõe que
as estruturas das organizações são compostas por seis partes que se inter-
relacionam de maneiras distintas para formarem seis tipos de estrutura idealizados,
que, se não existem na realidade se aproximam bastante do que se encontra nas
organizações.
5.1.1 Componentes da estrutura
Como uni dos autores proeminentes da escola de configuração. Mintzberg et
al. (2006). propõe que os seis elementos da estrutura das organizações são:
essência operacional (núcleo operacional), ápice estratégico (cúpula estratégica),
linha intermediária, tecnoestrutura e staff de suporte (assessoria de apoio), conforme
apresentado abaixo na Figura 6.
"0 núcleo operacional da organização engloba aqueles participantes — os
operadores — que perfazem o trabalho básico relacionado diretamente com a
produção de bens ou prestação de serviços' (MINTZBERG, 1995. p. 20).
De acordo com Freitas (2002). este componente da estrutura é o
responsável por assegurar e transformar as entradas em saídas, portanto pelos
resultados da organização.
Mintzberg (1995) ainda aponta que, o núcleo operacional, ou essência
operacional, é o componente que mais leva a efeito a padronização. mas salienta
que esta padronização varia em virtude do trabalho que é feito. "Assim, montadores
nas fabricas de automóveis e professores em universidades são ambos operadores,
porém o trabalho dos primeiros é de longe mais padronizado que o dos últimos"
(MINTZBERG, 1995. p. 21).
Tecnoestrutura
N.....
Staff de Suporte
Lirma Intermediária
Apice Estratégico
Essencia Operortal
ldeologia
Figura 6: As seis partes básicas da organização Fonte: Mintzberg (1995 )
Na extremidade superior da organização. encontra-se a cúpula estratégica.
"A Cúpula Estratégia tem a responsabilidade de assegurar que a organização
cumpra sua missão eficazmente, de maneira a satisfazer as exigências daqueles
que de uma forma ou de outra exercem poder ou controle sobre a organização, o
Governo , por exemplo" (FREITAS. 2002, p. 57-58).
É nesta parte da estrutura que se encontra o principal executivo da
organização e administradores de alto nível, que. segundo Mintzberg (1995),
possuem responsabilidades globais sobre a organização. 0 autor ainda aponta que
as pessoas que se encontram ali, estão em cargos com total responsabilidade pela
organização. "A cúpula estratégica é encarregada de assegurar que a organização
cumpra sua missão de maneira eficaz e, também, de satisfazer as exigências
daqueles que controlam ou de outra forma exercem poder sobre a organização"
(MINTZBERG. 1995. p. 21).
Entre as duas extremidades, localiza-se a linha intermediária. Ligando a
cúpula estratégica ao núcleo operacional. Os gerentes da linha intermediária
realizam tarefas como cuidar dos distúrbios que surgem na essência operacional,
apoiar os fluxos verticais de comunicação na organização, e também, intervem no fluxo decisório. "Esse interlocutor também intervém no processo decisório, por isso ele deve manter contatos para interligação com os outros administradores , analistas,
assessores de apoio cujo trabalho é interdependente com o de sua própria unidade"
(FREITAS. 2002. p. 58).
"As organizações necessitam dessa cadeia completa de gerentes de linha
intermediária na proporção direta de seu porte e no quanto se apóiam na
coordenação pela supervisão direta" (MINTZBERG. 1995. p.22).
Ou seja. a medida que cresce a complexidade das atividades e o tamanho
da organização. maior a necessidade de uma linha intermediária entre os
operadores o os administradores do alto escalão.
'Quando a organização se torna ainda mais complexa, geralmente eta
precisa de outro grupo de pessoas, que podemos chamar de analistas"
(MINTZBERG. et al.. 2006, p. 185).
Esses analistas formam a tecnoestrutura e "são aqueles que delineiam e
planejam para que o trabalho dos outros se torne mais eficaz" (FREITAS, 2002, p.
58).
Para Mintzberg (1995). esses analistas não estão dentro do fluxo de trabalho
operacional, porém. eles podem planejar e alterar, ou ainda treinar os indivíduos que
o fazem, porém não executam por si próprios. É importante salientar que a
tecnoestrutura é responsável por certas formas de padronização na organização.
Como, para utilizar um exemplo do próprio Mintzberg (1995), a programação da
produção.
O quinto componente da estrutura é a assessoria de apoio. ou staff de
suporte. Mintzberg (1995) aponta que ao se observar qualquer organização
contemporânea de grande porte. pode-se identificar numerosas unidades
especializadas com o intuito de dar apoio para a organização fora de seu fluxo de
trabalho operacional, como uma livraria. editora, departamento de segurança ou
seção de folha de pagamento em uma universidade.
"Algumas dessas unidades operam independente do núcleo operacional e
pode (sic) se encontrar em vários níveis da hierarquia dependendo do serviço e a
quem se destina" (FREITAS, 2002, p. 58-59).
Por fin como Ultimo elemento da estrutura existe a ideologia. "A ideologia
engloba as tradições e as crenças de uma organização que a diferenciam de outras
organizações e infundem uma certa vida ao esqueleto da estrutura" (MINTZBERG et
aL, 2006. p. 185).
Mintzberg et al. (2006) ainda complementa que a ideologia tem o sentido de
forte cultura e está presente em qualquer organização ativa.
Dessa forma, temos as sei partes básicas da estrutura de uma organização.
Estes componentes da estrutura se inter-relacionam de diversas formas como, por
exemplo: em algumas organizações. a linha intermediária é proeminente, enquanto
em outras, ela quase não existe; analogamente pode-se apontar a tecnoestrutura,
que pode se destacar em algumas estruturas e inexistir em outras. Estas
combinações moldam. segundo Mintzberg et al. (2006), as estruturas em seis
modelos , que serão abordados a seguir.
5.1.2 As seis configurações
As maneiras como os atributos da estrutura se encaixam formam as seis
configurações de estruturas de organizações propostas por Mintzberg et al. (2006),
que podem ser observadas abaixo. na Figura 5. Nota-se que na figura aparecem
sete e não seis estruturas. Esta inconsistência é causada pela configuração da
organização política, que. segundo Mintzberg et at (2006), pode assumir diversas
formas e. assim como a configuração missionaria, é menos comum.
Sobre a estrutura simples. ou organização empreendedora, Mintzberg (1995,
p. 158) afirma que
é caracterizada pelo que ela não é — ou seja. elaboração. Basicamente, ela possui pequena ou nenhuma tecnoestrutura, poucos assessores de apoio, reduzida divisão do trabalho, diferenciação minima entre suas unidades e pequena hierarquia administrativa. Pouco de seu comportamento formalizado e faz o minimo uso de planejamento, treinamento e instrumentos de interligação.
As Seis Configurações
Oe ganizas .ao Enint ectitletlel O. ganIzasio MiquIna
Of g.tniralSoPi ofi&sional (It ganizasSo Dive, oilkacla • Aii;A&Ais
Ot ganizaiao Adliociacia
Or ganIzaVio MIssloiskla
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Ot ganiza;:io PoIrtica
Figura 7 — Configuração de estrutura e poder Fonte: Minlzberg, Lampe), Quinn, Ghoshal (2006)
Como o próprio nome indica e se observa na Figura 7, possui uma estrutura
simples, informal, flexivel e, de acordo com Freitas (2002), as organizações que
adotam este tipo de estrutura são geralmente pequenas e jovens. Mintzberg et al.
(2000) alertam, porém, que organizações maiores, em tempos de crise podem
assumir a forma de liderança desta estrutura.
64
A estrutura básica da organização como máquina, ou burocracia
mecanizada revela o alto nível de especialização e padronização. Para Mintzberg et
al. (2000, p. 225) ela "opera como uma máquina altamente programada e bem
lubrificada". Os autores ainda afirmam que este tipo de estrutura tende a ser
encontrada em organizações que operam em indústrias estáveis e maduras corn produção em massa, como nas areas automotivas.
Para Freitas (2002, p. 59). nestas estruturas. "os analistas delineiam a
padronização enfatizando a divisão do trabalho e a diferenciação entre as unidades
numa clara hierarquização de cima para baixo tendo o controle como obsessão" .
Mintzberg (1995) complementa este raciocínio afirmando que este tipo de burocracia
é avessa ao conflito e seus sistemas de controle são encarregados de contê-los,
dessa forma. são feitas tentativas para eliminar todas as incertezas: para que a
"máquina" opere suavemente e sem interrupções. Freitas (2002) ainda acrescenta
que as estratégias formuladas por este tipo de organização são formuladas pela
cúpula com ênfase para o planejamento e para a ação.
O terceiro modelo de estrutura organizacional é profissional, onde domina o
profissionalismo, ou seja os especialistas. Neste modelo, a organização "entrega
grande parte de seu poder a profissionais altamente treinados que assumem o
trabalho de operações — por exemplo, médicos em hospital. ou pesquisadores em
um laboratório" (MINTZBERG eral., 2000. p. 226).
0 ambiente destas organizações é estável e complexo ao mesmo tempo e
"a coordenação apoia-se na padronização de habilidades e conhecimentos em que o
trabalho é altamente especializado" (FREITAS. 2002. p.60).
A organização profissional, como pode ser observado na Figura 5, possui
uma estrutura achatada com uma linha hierárquica estreita, uma pequena
tecnoestrutura e uma equipe de apoio bastante desenvolvida.
A, estrutura due emerge desta configuração é altamente descentralizada,
todavia, pelo fato de o trabalho ser bastante padronizado. os profissionais (médicos.
cientistas) podem trabalhar de maneira autônoma e a coordenação é alcançada pelo
que eles esperam uns dos outros enquanto especialistas.
A organização diversificada corresponde a um conjunto de entidades
relativamente independentes unidas por uma estrutura administrativa frouxa. Esta
configuração difere das outras no que se refere as dimensões do ambiente. "Nesta
configuração a organização opera melhor em ambientes que não sejam nem muito
65
complexos nem dinâmicos levando em consideração a diversidade de mercados e de produtos - (FREITAS, 2002. p. 60).
Este tipo de estrutura "6 formado por um conjunto de entidades quase
autônomas, acoplados por meio de urna estrutura central administrativa"
(MINTZBERG. 1995, p. 213). 0 autor acrescenta que esta é a forma mais
amplamente utilizada no setor privado da economia industrial. Como exemplo de estrutura divisionalizada pode-se apontar a General Electric, urna das maiores
corporações mundiais, amplamente diversificada corn divisões que fabricam desde
eletrodomésticos a turbinas de aviões passando pela prestação de serviços
financeiros.
É interessante observar que cada divisão da organização diversificada
possui sua estrutura prôpria, para lidar com sua situação particular. Mintzberg et al.
(2000) cita como exemplo uma universidade com múltiplos campi, cada um deles é
autônomo e auto-sustentável em relação aos demais.
Organizações que precisam de constantes, profundas e complexes
inovações exigem uma estrutura similar à adhocracia. Conforme Mintzberg (2000),
indústrias como a aeroespacial e cinematográfica, requerem projetos que juntam
peritos de diferentes especialidades em equipes efetivas , que possam coordenar
pelo ajuste mútuo, auxiliadas por comitês permanentes ou forças tarefa.
De maneira geral, esses peritos são agrupados em unidades funcionais, mas
designados em equipes de projetos baseados em mercados para realizarem seu
trabalho. De acordo com Mintzberg et al. (2006). a essas equipes e delegado poder
sobre vários tipos de decisões. Desta forma, a estrutura torna-se descentralizada
nas dimensões vertical e horizontal e a distinção entre o ápice estratégico e o resto
da estrutura fica nebulosa.
Para Mintzberg (1995). uma das condições sine qua non para a existência
de uma adhocracia é a juventude. Segundo o autor, este tipo de organização é dificil
de ser mantida por longos períodos. Ao longo do tempo, "todos os tipos de força
conduzem a adhocracia para se burocratizar na proporção que envelhece"
(MINTZBERG, 1995, 268).
A ideologia domina a organização missionária. Quando isto acontece, "seus
membros são encorajados a se reunir , e por isso tende a haver uma disposição
frouxa de tarefas, pouca especialização e tambérn redução de várias formas de
diferenciação encontradas nas outras configurações" (MINTZBERG et al., 2006. p.
198). As linhas que dividem o ápice estrategico do resto da equipe praticamente
inexistem, o mesmo ocorre em relação aos outros componentes da estrutura.
E a chave para assegurar isso é a sua socialização, efetuada através do
parâmetro da doutrinação. Assim que um novo membro tenha sido doutrinado e se
identificado com as crenças em comum, poderá receber considerável liberdade para
tomar decisões.
"Essa configuração é construída ern torno de uma missão: mudar a
sociedade ou os membros da organização. Ela é assim. uma forma de burocracia
alicerçada em uma liderança carismática" (FREITAS. 2002, p. 61). Desta forma
pode-se concluir que os principais exemplos desta configuração sejam algumas
ordens religiosas e alguns clubes , todavia, fvlintzberg at al. (2000) indica que
algumas organizações japonesas. e até mesmo outras ocidentais, organizadas em
tomo de culturas fortes, possuem traços da estrutura missionaria.
Por fim. a configuração da organização política, que ocorre quando uma
organização não tem uma parte dominante, nenhum mecanismo de coordenação e
nenhuma forma estável de centralização ou descentralização. De acordo com
Mintzberg (2006) esta estrutura se caracteriza pelo que ela não tem e seu
comportamento típico é a separação de suas partes diferentes, como pode ser
observado na Figura 5.
Mintzberg (2001. apud FREITAS, 2002, p. 45) "alerta que não é possivel
definir os objetivos organizacionais em termos puramente estruturais. Ele alerta que
a estrutura formal descreve apenas a anatomia básica da organização. As empresas
precisam também se preocupar com a fisiologia organizacional que, segundo ele,
significa reconhecer os sistemas e relacionamentos que permitem que a informação
flua através da organização".
As organizações, todavia, não são estáticas. Tanto os componentes
internos, conforme descritos anteriormente, como o ambiente em que a organização
se encontra, alem das relações interpessoais, ensejam mutações evolutivas ou
adaptativas. O modo como se dão essas mudanças é componente fundamental,
para a escola de configuração, em seu modelo estratégico.
5.2 MUDANÇA
Existem dois lados principais na escola de configuração: o estado
(configuração) e a mudança (transformação). "Trata-se de dois lados da mesma
moeda: se urna organização adota estados de ser , então a geração de estratégia
torna-se o processo de saltar de um estado para outro" (MINTZBERG et aL, 2000, p.
222).
0 enfoque especial dado por esta escola para as mudanças organizacionais
indica a importância da compreensão da estratégia como um processo de
transformação. "Tecnicamente. estratégia é sobre mudança e rid() sobre
continuidade" (MINTZBERG etal., 2006. p. 151).
0 item anterior deste capitulo tratava de estrutura. que nesta escola passou
a ser chamada de configuração. Mintzberg et al. (2006) afirmaram que se as
organizações podem ser descritas como configurações, as mudanças devem então
ser descritas como transformações drásticas — o salto de uma condição para outra.
Em Strategy and Structure de 1962, Alfred Chandler afirma que sua
pesquisa mostrou que nos últimos anos (considerando como últimos anos um
período anterior à 1962) o que podemos chamar de organização multidivisional —
que se assemelha a configuração da organização diversificada proposta por
Mintzberg (1995) — foi geralmente adotado por empresas industriais americanas que
exercem as mais diferentes atividades econômicas.
Para a escola de configuração, a adoção deste novo estado, agora como
organização diversificada , ocorre por meio de uma transformação (mudança). Para
utilizar as palavras dos autores do Safari de Estratégia. o que ocorreu com as
empresas industriais americanas foi o salto de um estado a outro.
"Administrar mudança estratégica geralmente é muito mais difícil do que
possa parecer inicialmente. A necessidade de reorientação ocorre muito raramente
e. quanto ocorre, significa sair de um domínio familiar para um domínio não tão bem
definido". (MINTZBERG et aL, 2006. p. 151) E neste novo ambiente, muitas das
regras antigas 1á não se aplicam mais, tornando esse um dos momentos mais
difíceis da vida de um gerente.
0 processo de mudança da escola de configuração tem suas bases em um
estudo realizado por Pettigrew na la empresa química do Reino Unido. entre 1969
68
e 1986. no qual. chegou as seguintes conclusões apontadas por Mintzberg et al.
(2000. p. 235-236):
a) A mudança não ocorreu como um processo incremental continuo:
b) O padrão de mudança foi para a ocorrência de eras radicais d
mudança a intervalos periódicos. Dos três periodos de altos níveis de
atividade de mudança. dois, aqueles entre 1960 e 1964 e entre 1980 e
1986. poderiam ser chamados de revolucionários pois apresentaram
grandes mudanças ideológicas, estruturais e de estratégias de negocios. Os
períodos entre esses pacotes de mudanças foram ocasiões para
implementação e estabilização de mudanças. e eras de aprendizado
organizacionat, quando eram preparadas justificativas ideológicas para a
fase revolucionária seguinte:
C) Cada um desses três períodos de altos níveis de atividades de
mudança estava associado a recessões econômicas mundiais, com seus
efeitos associados sobre o desempenho relativo da ICI nos negócios. Ern
outras palavras. a ICI efetuou mudanças substanciais somente quando
estava em sérias dificuldades econômicas. Entretanto, unia faceta critica
desses períodos de mudanças também eram as estratégias ativas dos
executivos para construir um clima para mudanças em torno das
dificuldades de desempenho:
d) Os períodos revolucionários de mudança também estavam ligados a
mudanças em liderança e poder na ICI:
e) Finalmente , dentro das eras de mudanças revolucionárias havia
poucas evidências para corroborar a maxima de Chandler de que a
estrutura acompanha a estratégia. Em vez disso. o padrão de mudanças na
ICI era uma complexa mistura de ajustes em crenças básicas dos
responsáveis por decisões na cúpula. seguidos por mudanças na estrutura,
em sistemas e recompensas. com as mudanças na estratégia de negócios
emergindo e sendo implementadas mais lentamente. depois que aquelas
mudanças haviam sido legitimadas e implementadas.
Estas idéias vão ao encontro da visão quântica das mudanças. Segundo
Mintzberg et aL (2000), Miller e Friesen (1980b, 1982a. 1984) descreveram as
69
mudanças em organizações como quantum. Este tipo de mudança. a mudança
quântica, vai direto ao âmago da escola de configuração e significa a mudança de
muitos elementos ao mesmo tempo. 0 que contrasta com a mudança gradativa.
Para Mintzberg et a/.(2006), a organização procura saltar para urna nova
estabilidade para restabelecer. o mais rápido possível, uma postura integrada entre
um novo conjunto de estratégias e estruturas e a cultura — em outras palavras, uma
nova configuração.
A escola de configuração. todavia, não ignora as mudanças estratégicas
emergentes, apresentadas anteriormente na escola do aprendizado. Conforme
observam Mintzberg et al. (2000), a teoria quAntica das mudanças sugere que as
novas estratégias são reprimidas durante algum tempo na organização , ate o
momento em que uma revolução estratégica torne-se necessária. "Então , em vez de
ter de desenvolver novas estratégias a partir da estaca zero ou copiá-las dos
concorrentes, a organização pode encontrar sua nova direção deliberada dentro de
seus próprios padrões emergentes" (MINTZBERG eta!,. 2000. p.231).
Mintzberg et al. (2000) propõem um modelo que coloca a mudança em
perspectiva chamado Cubo da Mudança, ilustrado na Figura 8. As faces do cubo
mostram as duas principais dimensões da mudança: estratégia e organização.
Olhando para cima e para baixo no cubo, vemos que estratégia e organização
podem variar entre o altamente conceitual ou abstrato e o concreto ou tangível. Na
dimensão da estratégia, a visão é a mais conceitual. como é a cultura na dimensão
da organização.
Ao descer por esta face do cubo, na direção do mais concreto, pode-se
mudar. nos dois lados , as posições estratégicas e a estrutura da organização, em
seguida os programas e sistemas e por fim, produtos e pessoas. Para Mintzberg et
al. (2000), as coisas mais amplas e mais abstratas que se pode mudar em uma
organização são visão e cultura, enquanto que as mais concretas e especificas são
produtos e pessoas.
Esta configuração do cubo aponta que uma organização pode mudar
facilmente um único produto. ou indivíduo, mas. á medida que se sobe por esta face
do cubo, as mudanças vão se tornando mais complexas. Mintzberg et al. (2000),
ainda afirmam que não há sentido em mudar estruturas se não alterarem os
sistemas, da mesma maneira que não é prudente mudar de visão e permanecer sob
a mesma posição. Ou seja. para realizar uma mudança mais conceitual, é
7(1
necessário mudar também os fatores mais concretos abaixo. Por exemplo , se uma
organização muda a cultura, a estrutura, os sistemas e as pessoas também devem
mudar .
A outra perspectiva do cubo trata da variação entre o formal e o informal. A
Figura 8 deixa claro que as mudanças podem varias do mais explicito e formal (face
da frente), ao mais implícito e informal (parte de trás do cubo). "Por exemplo. uma
mudança estratégica ode ser mais deliberada (formal) ou mais emergente (informal),
ao passo que as pessoas podem ser mudadas formalmente através da educação ou
informalmente através de treinamento e percepção" (MINTZBERG et al. 2000. p.
240).
Conceitual
infprmal
Forma Estuatégia
Posi;(5es Programas Produ:os
01 ganza0o
CUI1111 Es.trutu -a Sistemas Pessoa.s1
Concreto Figura 8 — 0 cubo da mudança Foetal Mtptzberg, Ahtstsand, Lampet 2i:100t
0 entendimento do comportamento das mudanças organizacionais
juntamente com a compreensão das estruturas sobre as quais etas operam formam
a base do conceito de estratégia para a escola de configuração, como pode ser
observado a seguir.
5.3 CONCEITO DE ESTRATEGIA
A escola de configuração possui uma maneira muito particular de
estabelecer seu conceito de estratégia. Como ponto de partida. é preciso entender
que, para esta corrente de pensamento, a estratégia provém da configuração
(estado em que uma organização se encontra), do ambiente em que está inserida e
da transformação (mudança) exigida pela relação organização-ambiente. Para
Mintzberg et at (2000. p. 224)
a chave para a administração estratégica é sustentar a estabilidade
ou. no minimo mudanças estratégicas adaptáveis a maior parte do
tempo. mas reconhecer periodicamente a necessidade de
transformação e ser capaz de gerenciar este processo de ruptura
sem destruir a organização.
Mintzberg et al. (2006) afirmam que tecnicamente, estratégia é sobre
mudança e não sobre continuidade. Os autores ainda complementam apontando
que administrar estratégia hoje em dia, frequentemente , é administrar mudanças.
Mintzberg e Quinn (2001. p.20) definem estratégia como sendo "o padrão ou
piano que integra as principais metas, políticas e seqüências de age- es de uma
organização em um todo coerente. Uma estratégia bem-formulada ajuda a ordenar e
alocar os recursos de urna organização para uma postura singular e viável, com
base em suas competências e deficiências internas relativas , mudanças no ambiente
antecipadas e providências contingentes realizadas por oponentes inteligentes".
Para urna estratégia ser considerada bem-sucedida . Mintzberg et at (2000)
apresentam três elementos essenciais que devem estar contidos na estratégia em
questão:
a) metas ou objetivos mais importantes a serem atingidos:
b) diretrizes mais significativas , orientando ou limitando ações; e
72
C) principais planos de ação, através dos quais devem ser atingidas as
metas definidas dentro dos limites estabelecidos.
Portanto, o conceito de configuração estratégica reflete a congruéncia das
relações entre ambiente, estrutura, e as mudanças organizacionais, em torno da
estratégia. já que para Mintzberg. Ahlstrand e Lampel (2000) efetivamente, a
estratégia focaliza as mudanças no ambiente organizacional e não a continuidade.
ou ainda, a geração de estratégia e urn processo com base no qual a organização
salta de um estado para outro, sendo a transformação, uma conseqüência inevitável
da configuração.
73
6 CONCLUSÃO
As guerras, desde a antiguidade. representavam grandes empreitadas
militares onde cada parte envolvida estava em defesa de seus interesses. Os
objetivos poderiam variar desde a conquista de novos territórios A luta pela
sobrevivência , passando pela ocupação de áreas importantes e ações meramente
políticas. Um fato. porém. é certo , todos galgavam A vitória. Assim, a estratégia
adotada pelos generais pare a consecução desses objetivos poderia significar a
diferença entre a glória e o fracasso.
No mundo corporativo, a situação não é diferente. A complexidade do
ambiente em que as organizações estão inseridas exige destas a capacidade de
lidar com os diversos fatores que influenciam o crescimento , a sobrevivência ou a
queda. A estratégia, afinal tornou-se um fator capital e a compreensão dos seus
principais componentes e de seu significado é de fundamental importância para
executivos e empreendedores.
Dada esta conjuntura, este estudo se propôs a contextualizar historicamente
e conceituar a estratégia corno pano de fundo para a posterior análise das escolas
de Posicionamento e de Configuração sob a ótica de três fatores: estrutura e
organização , mudança e conceito de estratégia.
Conforme apresentado no terceiro capitulo deste trabalho, embora não haja
consenso entre os autores. a estratégia pode ser definida como a determinação dos
objetivos , das metas e da forma como uma organização se relaciona com o meio
envolvente. A estratégia está inserida no planejamento proposto por uma
organização. bem corno no padrão das suas atividades e no estabelecimento de
uma posição diante da indústria.
Haja vista a diversidade de visões acerca deste campo do conhecimento, a
classificação destas correntes em dez escolas propostas por Mintzberg. Ahlstrand e
Lampel se faz pertinente, uma vez que proporciona a compreensão das diversas
faces de um mesmo objeto de estudo. A escolha destas duas escolas , a de
Posicionamento e a de Configuração. para este estudo se mostrou muito salutar,
uma vez que. por se contraporem em alguns aspectos. elas acabam por se
complementar.
74
A apreciação de estrutura e organização para as escolas de posicionamento
e configuração torna nítida urna divergência principal acerca deste foco de análise.
Enquanto a escola de Posicionamento despende grandes esforços na definição da
estrutura industrial, a escola de Configuração se prende mais ao entendimento da
estrutura da organização.
Para a escola de posicionamento, a análise estrutural da indústria é o inicio
do processo de estabelecimento de urna estratégia. Para esta escola a estrutura da
indústria em que uma organização está inserida precede a estratégia, que precede a
estrutura organizacional. Dessa forma, as cinco forças competitivas atuam de
diferentes maneiras em cada indústria, incidindo em maior ou menor grau de
intensidade formando as peculiaridades inerentes a cada setor industrial.
Por outro lado, a escola de configuração faz o caminho inverso: busca a
compreensão das partes internas da organização, as maneiras como elas se
relacionam para formar as diferentes estruturas dos diversos tipos de organização. 0
ponto de partida é a identificação das seis partes que compõem uma organização. A
partir dai são definidos seis modelos de estrutura organizacional. Esses modelos se
aproximam da realidade e servem como base para o entendimento da anatomia
básica das organizações.
Ao segundo fator analisado, a mudança. é dada especial atenção pela
escola de configuração. 0 processo de mudança, para esta escola, pode ser melhor
compreendido como o salto, de urna organização, de urn estado para outro. Os
estados são compostos pela estrutura da organização e os demais fatores
decorrentes dela. Esta é a visão quântica das mudanças.
Outra grande contribuição desta escola, para o entendimento das mudanças
como fator estratégico. é a ideia de que, para uma organização realizar uma
mudança mais conceitual. ela precisa modificar. também, sua base. Isto quer dizer
que. para que uma empresa mude em termos culturais. é preciso modificar tudo o
mais que estiver abaixo, como a estrutura , os processos. os sistemas e as pessoas.
Para a escola de posicionamento. as mudanças decorrem de
posicionamento estratégico. 0 modo de uma organização se posicionar em uma
indústria é capaz de torna-la mais ou menos atrativa. Assim, as mudanças
estruturais são conseqüências da escolha da melhor estratégia.
Os conceitos de estratégia que se podem extrair de cada uma dessas duas
escolas não são exatamente divergentes. A escola de configuração afirma que a
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estratégia trata de transformação, não de continuidade. A reiação estrutura-mudança
é o cerne deste pensamento. Dai decorre também a afirmação de que a escola de
configuração agrupa as demais escolas do pensamento estratégico. Esse
agrupamento se da, pois. para os seguidores da escola de configuração, as
organizações passam por estágios de transformação de um estado estrutural para
outro. Para cada um desses estágios o vies de uma ou outra escola se torna mais,
ou menos, relevante. Ou seja. cada visa) de estratégia. ao seu tempo. contribui para a formação estratégica das organizações.
Por outro lado. a escola de posicionamento apresenta como ponto central da
estratégia a posição que determinada organização estabelece face à estrutura da
indústria. Para esta escola. existem opções limitadas para uma organização se
posicionar diante do meio. A organização que souber se posicionar da forma mais
adequada obterá vantagem competitiva diante das concorrentes. Neste sentido,
surgiu uma série de ferramentas, principalmente as provenientes das chamadas
butiques da estratégia. que visam auxiliar as organizações na escolha da melhor
posição estratégica.
A contraposição destes três focos de análise das escolas de configuração e
posicionamento deixa claro que a aplicabilidade da concepção de estratégia da
primeira escola é mais ampla que a da segunda. Enquanto a escola de
posicionamento focaliza as grandes empresas. os principais players em uma
indústria, a escola de configuração abrange desde a organização empreendedora,
de estrutura simples a mais complexa organização diversificada.
A escola de posicionamento afirma que uma organização deve posicionar-
se em determinada indústria e que este posicionamento poderá tornar essa indústria
mais ou menos atrativa. As grandes empresas. desta forma. têm mais chances de,
ao estabelecerem suas posições, modificar a indústria, pois suas ações têm mais
impacto no mercado como um todo. 0 resultado disto pode-se observar na busca de
grandes empresas de consultoria em propor modelos que auxiliem este tipo de
organização a se posicionarem de forma a obter os melhores resultados.
Já a escola de configuração considera as pequenas organizações, as menos
complexas e até mesmo as grandes corporações com suas posições diante das
indústrias em que competem. Para esta escola as organizações, em diferentes
configurações. devem implementar ações estratégicas de maneiras distintas.
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Sob este aspecto. o presente estudo recomenda que sejam elaborados
trabalhos mais aprofundados acerca do inter-relacionamento entre as escolas de
Posicionamento e de Configuração e que sejam analisados outros pontos além
daqueles aqui abordados. As estruturas de poder em uma organização, por
exemplo , podem servir corno prisma para a observação das características das
abordagens de cada escola.
Outro fator que merece maior atenção é o entendimento de como as
mudanças que \rem ocorrendo na chamada Era da Informação afetam as estratégias
das organizações e, desta forma, identificar como estas estão se preparando para o
proximo salto quantico.
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