2

(1939) é um renomado acadêmico e autor na área de administração.

Ph.D. pela MIT Sloan School of Management. Professor na McGill University -Quebec, Canadá Mestre em Gerência no MIT. Obras sobre estratégia de Gerência e de Negócios, com

mais de 140 artigos publicados e treze livros no seu nome.

3

4

Estrutura em cinco configurações

Núcleo Operacional Envolve operadores que executam o trabalho básico diretamente relacionado à fabricação dos produtos e à prestação dos serviços.

Cúpula Estratégica Assegura que a organização cumpra sua missão de modo eficaz e também que atenda às necessidades dos que a controlam.

Linha Intermediária Conecta a cúpula estratégica ao núcleo operacional pela cadeia de gerentes intermediários que possui autoridade formal.

Tecnoestrutura

Assessoria de Apoio

Os analistas de controle da tecnoestrutura efetivam as formas de padronização da organização.

Dá apoio à organização sem se envolver no trabalho operacional.

5

FUNÇÃO DICA

Núcleo Operacional EXECUÇÃO atividade/serviço fim

Cúpula Estratégica ESTRATÉGIAS objetivos, missão e visão

Linha Intermediária COORDENAÇÃOAutoridade formal e

cadeia de gerenciamento

Tecnoestrutura PADRONIZAÇÃOAnalistas de métodos e

procedimentos“COMO?”

Assessoria de Apoio SUPORTEEspecialistas fora do fluxo

de trabalho operacional. Não necessariamente ligados a organização

6

MCO-06 - Org. em 5 configurações 7

8

9

Grande amplitude de controle na cúpula estratégica, nenhuma nas unidades de assessoria e insignificante na linha intermediária

Principal mecanismo de coordenação

Supervisão direta

Parte chave da organização Cúpula estratégica

Principais parâmetros para delinear

Centralização

Fatores situacionais

Pequena e jovemSistema técnico pouco elaboradoAmbiente simples e dinâmicoCúpula da organização briga pelo poderNão acompanha a moda

10

Estrutura administrativa e de apoio plenamente elaborada e as grandes unidades operacionais, na linha intermediária para refletir a hierarquia de autoridade vertical

Principal mecanismo de coordenação

Padronização dos processos de trabalho

Parte chave da organização Tecnoestrutura

Principais parâmetros do Design

Grandes unidades operacionais, Centralização Descentralização vertical e horizontalplanejamento das ações

Fatores Situacionais

Organização antigaSistema técnico regulado, normatizadoAmbiente estávelControle Não segue a moda

MCO-06 - Org. em 5 configurações 13

Estrutura achatada, linha intermediária estreita e uma assessoria de apoio plenamente elaborada

terceiro tipo – Burocracia ProfissionalPrincipal mecanismo de coordenação

Padronização das habilidades

Parte chave da organização Núcleo operacional

Principais parâmetros de Design

descentralização vertical e horizontal

Fatores Situacionais Ambiente estável e complexo; sistema técnico não regulado e não sofisticado; acompanha a moda

14

15

Uma pequena cúpula estratégica formada pelos altos dirigentes; uma pequena tecnoestrutura à esquerda, envolvida no design e na operação do sistema de controle de desempenho, um grupo maior de assessores de apoio à direita.

Quatro divisões aparecem abaixo do escritório central representadas como Burocracias Mecanizadas

Principal Mecanismo de Coordenação

Padronização dos resultados

Parte chave da Organização Linha intermediária

Principais parâmetros de Design

Agrupamento baseado no mercado, sistema de controle do desempenho,descentralização vertical

Fatores situacionais

Mercados diversificados; empresa antiga e de grande porte; Poder nos gerentes intermediários; acompanha a moda.

16

Quarto tipo – Forma Divisionalizada

17

Uma estrutura de forma flexível capaz de se ajustar a ambientes com mudanças aceleradas,

Apresenta uma estrutura orgânica, que tem participação nas tarefas multidisciplinares, um papel de ligação e integração com complexidade baixa e moderada, com pouca formalização na tomada de decisão.

Principal mecanismo de Coordenação

Ajustamento mútuo

Parte-chave da Organização Assessoria de apoio

Principais parâmetros de Design

Instrumentos de interligação, estrutura orgânica, descentralização seletiva horizontal, especialização do profissional, agrupamentos funcionais

Fatores situacionais

Ambiente complexo e dinâmico;Jovem e Flexivel;Sistema técnico sofisticado e muitas vezes automatizadoSegue a moda

18

Quinto tipo – Adhocracia